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观点
SaaS创业，如何离成为独角兽更近一点？（下）
编者按：本文来自微信公众号“金沙江创投”（ID：GSR-Ventures），作者杨志伟、陈逊超；36氪经授权发布。
从企业市场的“4S”（Solution、Size、Scalability 和 Sales）来分析，我们的创业者们如何才能离成为独角兽更近一点？前半篇我们着重谈了前两点（上篇查看点击链接：http://www.hrtechchina.com/16376.html），今天围绕Scalability 和 Sales来展开。本文作者杨志伟为金沙江创投合伙人。
Scalability
我们之前在讨论可扩张性(Scalability)时介绍了一些关键指标，例如MRR， Churn，LTV/CAC的比例等。这些指标在拥有一定客户基础之后会清晰地展示出公司客户群的健康状况和发展趋势。在公司刚刚开始把产品推向市场的时候，更应该思考自己的产品和能力适合发展什么类型的客户。我们按照规模大小、经营途径这两个维度把客户分类，具体研究每一类客户的特点。
Online的大客户 – 这类客户早已完成自己业务的互联网化并建立起较高的壁垒， 在所处的领域拥有一定垄断地位，公司内部有完整的组织架构。对于SaaS供应商提供的产品他们很有可能会内部开发。这类客户需要有经验的KA(Key Account)人员制定完整的销售策略来获取。
Offline大客户 – 这里涵盖更多的是传统大型企业，互联网在公司内部的运营管理的渗透率较低，各岗位上的操作人员也需要一定时间来教育。面对这类客户，SaaS公司会被要求长期提供online工具和售后的客户成功(Customer Success)服务。同时也要对可能出现的高度定制化需求做好准备。
Online小客户 – 和2C市场的用户行为最相似的一类企业客户，他们对SaaS产品的接受度比较高，获客周期较短、成本低。容易出现粘性差、留存低的问题，而且对价格的敏感度较高。需要用更优化的产品在短时间内打动用户。
Offline小客户 – 这类体量非常庞大，而且非常分散。SaaS公司需要投入成本建立有规模的线下拓展团队才能触及这些客户并且实现转化。
创业公司从一开始就要想好自己的产品更适合在哪类客户中扩张，并逐步构建与之适应的销售模式（直销、分销、网络营销或地推等）与销售团队，有针对性的部署产品。
若在几类客户之间徘徊，或者胡子眉毛一把抓就很有可能拖垮自己的现金流。2B的企业最重要的就是生存，而生存就是要leverage自己的优势从目标客户那里获得稳定现金流。
有了明确的目标客户群后，也应该通过量化的手段验证定位的客户群是否在有效增长。其中一个指标是客户的获取速度。一般来说，优秀的SaaS创业公司在验证产品后理想的MRR收入年增长应该可达200%，新老客户对MRR收入贡献比例可以为1:2。如果SaaS MRR收入年增长低于100%，那么新增客户带来的MRR收入可能出现了减缓趋势，或者老客户开始流失。这个情况对于刚刚创业的公司来说应该引起警觉。
Sales
销售(Sales)作为我们定义的最后一个维度，其核心问题是如何给产品定价(Pricing)。向客户收取的费用客户是否意愿付出，同时够补偿包括销售成本，研发，运营在内的综合成本并获得利润。要从自己的成本逆向推到匹配的价格，从而优化LTV/CAC的比例：
我们看到有很多创业公司在初期除了自有的销售团队，很大程度上依赖各地渠道商的获客能力。这种模式之所以存在，一是因为创业公司确实没有大规模获取客户的能力，二是产品本身没有足够的差异化。正是这些原因让创业公司在与渠道商合作是往往处于弱势，让渠道商获得了远高于合理的利润分成。结果是短期获得了很多客户，而中期或长期牺牲了可持续发展性。
我们更希望看到初创SaaS公司以自己高质量的产品和服务打动客户，让客户认同价值，也得到公平的利润回报，创造稳定的正向现金流。兼顾Growth和Scalability在中国的市场环境是一个很大的挑战，我们将持续关注和发掘这类公司。
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任正非：修行、焦虑、转身……华为悲欣三十年
编者注：华为已是年收5200亿元的巨鳄，超过BAT总和，然而，任正非仍在求变。华为目前已经30岁了，这30年，恰恰也是一家中国公司迈向伟大企业所经历的规模的提升、市场的扩张、视角的转换，以及价值观的颠覆、认识论的变革，还有中国从官宦社会到真正商业社会转变的过程。74岁的任正非站在不惑之年看古稀，亦是平地仰视高山。
文章转自微信公众号：商界杂志，作者： 唐亮 。
任正非今年74岁了，这距离他创办华为刚好30年。
30年前，任正非在经营中被骗200万元，被国企南油集团除名，又与妻子离婚；他的事业从代理香港公司的HAX模拟交换机重新开始，即深圳的“二道贩子”。
今天，华为已是年收5 200亿元的巨鳄，超过BAT总和。而且，与几年前运营商业务、企业业务为主打不同，华为消费者终端业务做到了1 780亿元。
然而，任正非仍在求变。
在2017年2月17日的内部会议上，任正非说，华为要抓住全球十亿未连接家庭宽带的机会，把公司销售目标推向2 000亿美元。
说任正非与华为是中国企业界的奇迹、传奇、骄傲或是脊梁，似乎都不为过。
一个佐证是，近十年来，“揭秘”华为的出版书籍没有一千本，至少也有七八百本。华为可能是中国企业家研究、学习、琢磨最多的企业。
但是，从来都没有出现过“华为模式”一词，也没有人能用简练的语言概括任正非的管理思想，中国的学徒里至今都没有出现第二家华为。
联想的后生杨元庆、郭为都去华为研发部门取过经，立志做高科技的联想。任正非语重心长地劝他们：你不要做研发，研发没什么用，你们的长项不是做销售吗？
联想不能学华为，99.9%的中国企业可能也概莫能外。
确切地说，华为30年，并非一家公司，在头在尾实则是两家完全不同的企业；44岁的任正非，与74岁的任正非，也并非同一个人，站在不惑之年看古稀，亦是平地仰视高山。
如果不能体会30年来任正非所体会的苦，“华为模式”就是伪命题。这30年，恰恰也是一家中国公司迈向伟大企业所经历的规模的提升、市场的扩张、视角的转换，以及价值观的颠覆、认识论的变革，还有中国从官宦社会到真正商业社会转变的过程。
「华为是学不会的，只有磨砺。」
1%的修行
任正非给人的印象，可能是中国企业界里最“割裂”的。
一方面，他脾气火爆，是一位不配合治疗的糖尿病患者。华为前副总裁李玉琢曾劝任正非少发火，为身体考虑。任答：我发火时血压从不升高。李只敢心里嘀咕：你发火时，谁敢给你量血压？
另一方面，任正非又给人亲和、朴素的印象。即便在国内，任正非也会给酒店服务人员小费；他在机场打出租车，在食堂吃工作餐的照片在社交媒体上广为流传。
优、缺点同样明显，「任正非说：不要努力修炼做一个完人，抹去棱角被压抑很痛苦，不如把改造自己的精力贡献给集体。」
如此自知之明，是任正非在30年前悟到的。
任正非人生前几十年很苦。苦到什么程度？他在回忆文章中写母亲每到月底就去借三五元，以便一家人度过饥荒；以及年轻时自负、不知事、不懂团结而被碰得头破血流，大学入不了团，当兵入不了党，处处被人孤立。
筹借21 000元创立华为时，任正非已是生活贫困，人生路窄。不惑之年的他对自己说：世界开始疯起来了，等不得我的不惑了。
前十年的华为，是没有办公会议的。
任正非飞到各地去，听研发、销售汇报，他们说怎么办就怎么办，哪怕只是一堆乱麻也听着，给予理解、支持。
因为任正非自知，自己对技术、财务和管理都是半懂不懂，不如就做敢于放权的组织者；舍弃自己过去的无知、自大，团结大家一起奋斗，才能摸到时代的脚。
华为的第一个十年确实充满野性。中华英才网总裁、原华为销售张建国开着一辆破吉普跑市场，三年跑下来可以随手画一张福建省县级地图。在俄罗斯，华为四年没有一单生意，华为人硬是死守在西伯利亚，熬到西门子、阿尔卡特都撤资，慢慢做到十亿美元的业务量级。
多年后，任正非总结华为的组织是狼狈为奸，狼擅长集体进攻，狈擅长聪明算计。
最重要的是，任正非只给自己1/6股份。后来股份不断被稀释，到今天只剩下1.01%。拥有17万名员工的华为建设了规模近10万人的员工持股计划。
任正非历来愿意给员工最大胆的回报，员工自然愿意拼命，任正非笑答华为「“分赃”分得好」。
从某种程度而言，创办华为是任正非的修行；他首先放下了自己，44岁前那个孤立自己的任正非。
事实证明，任正非拥有作为组织者的天赋，他对机遇和危险有着敏锐的嗅觉。
1992年的一天，任正非站在办公室的窗边，一字一顿地对干部们说：这次研发如果失败了，我只有从楼上跳下去，你们还可以另谋出路。
当时，华为的交换机代理生意做得还不错。但是任正非发觉越来越多的公司进入交换机代理市场，利润正被迅速摊薄。一旦某个国内厂商获得技术突破，以低成本杀入，华为就危险了。所以，华为一定要从代理转向研发，搞出自己的数字交换机。
当时，华为是没有钱搞研发的。任正非向某企业拆借，利息高达20%~30%，可谓孤注一掷。
就在华为研发出自己的交换机C&C08的1993年，国内95%的交换机企业都死掉了。华为靠赊销、农村包围城市的推广才勉强活了下来。随着技术积累越来越多，华为销售收入迅速破亿元、破十亿元。
此后的岁月里，任正非多次在历史的节点上“拯救”华为。而获得成功的关键，任正非认为首要在于用利益分享的方式，集中了集体的才智。
但是，组织者任正非最终还是累倒了。
焦虑十年
2003年，任正非的健康状况很糟糕了，动了两次癌症手术。
前十年放权式的管理，导致华为山头林立，派系诸多。为安抚人心，平衡各方，“甩手掌柜”渐渐磨成“文化教员”。加之华为规模不断扩大，到本世纪初已具十万人规模，行政工作日渐繁杂，“文化教员”又渐渐磨成“CEO掌柜”。磨着磨着，创业前没做过“官”的任正非越来越觉得自己被架在太阳底下烤。
华为的第二个十年，令人焦虑。任正非在回忆文章里写道：IT泡沫的破灭，公司内外矛盾的交集，我却无能为力控制这个公司，有半年时间都是噩梦，梦醒时常常哭。
事实上，此前中国从未出现过类似于华为的上规模的民营通信公司，有关它的一切都需要先驱摸着石头过河探索。
1997年圣诞期间，任正非去了一趟美国，参观了休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普。IBM副总裁送了一本哈佛出版的大项目管理书籍，任正非后来又买了几百本发给高管。
相较知名的《华为基本法》，这次参访被一些研究者忽视，但它却可能是华为历史上最重要的转折点：一家自由散漫的浪漫公司，慢慢地开始向功利实用企业迈进。
任正非最推崇的是IBM时任CEO郭士纳。当时，郭士纳使巨亏160亿美元的IBM起死回生，而且他也是一位不太懂技术的管理者。
回国后，任正非进行了两天的高层传达与研讨，立即开始照搬郭士纳的做法。如提倡集体主义，对事不对人，业绩考核以绩效为导向，确立公司唯一目的是为客户服务。
从那以后，任正非常讲「“脑袋对着客户，屁股对着领导”，员工要舍得为客户花钱，但不得招待领导。最拼命的服务，是华为第二大法宝，第一是给员工最大胆的回报。」
任正非在内部讲话专门强调：我们不能什么都学，那样的结果只能是一个白痴；因为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零；所以我们只向一个顾问学习，只学习IBM。
1998年，华为斥资千万美元邀IBM进行流程再造，希望嫁接IBM的管理。
华为开始巨变。
比如，任正非不再允许研发人员闭门造车般地做研究，尤其反感技术人员对技术宗教般的崇拜，而是要求他们做“工程商人”，只能研究卖得出去的技术。
在行动上，华为掀起了一场“反幼稚运动”。任正非把那些因不符合市场需求而废弃的板材发给了犯错的技术人员，要求他们摆在家里客厅时时提醒自己。
同时，任正非在《华为基本法》中加入了「“压强原则”」，即以超过主要竞争对手的强度配置资源，要么不做，要么重点突破。
高投入的研发，必须换取高产出，此为华为基本的技术研发模式。而判断一项技术是否有“钱景”，任正非判断的标准就像中国人“打麻将”：盯死上家（跨国公司），卡住下家（国内竞争对手），看好对家（客户）。
这些做法，使得华为的响应速度总是比客户需求发生更快。1999年，中国移动准备做预付费业务，华为不但早就做好相关研发，销售部门还第一时间接洽中国移动，以两年零利润抢单成功，到二期招标时便赚得盆满钵满。
但是，“压强原则”也让华为人喘不过气来。比如，客户要求30天定制产品，市场经理对产品经理要求25天，产品经理对项目经理要求20天，项目经理对干活的人要求15天……
层层重压之下，加班成为华为一景，狼性华为的说法在外界不胫而走。需要注意的是，任正非从未把狼性文化等同于加班，他只赞扬过狼团结、坚毅、奋斗的精神。华为很早就出台过加班需要申请的制度，周六周日还会停空调停水。
但是，这些制度到了下面变了形。2007年，华为发生一起试用期员工自杀事件，掀起舆论轩然大波。
在之后一次内部讲话中，任正非要求每级行政管理团队都要和员工有固定时间的沟通，十分钟、十五分钟都是可以的。
在那次会议上，任正非表情痛苦的一段话令人动容：
从1999年到2007年，我自己就有多次感觉活不下去的经历。有相同的经历，所以我才有这么多感触。但是，我有一个最大的优点，我懂得释放，懂得倾诉。实在受不了的时候，我会往外打电话，诉说自己的心里感受，没有一个人会劝你自杀的。
宛若高僧索达吉堪布所说，苦才是人生；多年后，任正非有感而发：「人生是美好的，但过程是痛苦的。」
领导17万最聪明的人
终究有人忍受不了这份痛苦，比如天才李一男。
当华为仿照IBM进行流程化、职业化后，已经自成山头的“李一男们”不乐意了。他们拒绝穿西装、打领带，拒绝规范流程，还是想像原来那样打天下。
对这些人，任正非使用类似于“杯酒释兵权”的智慧启动了“内部大创业”：首先劝退他们，大约300人；接着发展成经销商，有多少员工股就给多少钱设备，自己卖完了就有了创业资金。
2000年，李一男拿着1 000多万元华为设备创办了港湾网络公司。之后的事情众所周知，港湾调转枪头研发了自己的产品，并挖走华为不少顶尖的研发和销售人员，使得华为损失惨重。
对任正非与李一男的关系，一种说法是两人情同父子；另一种说法则是，李一男早就不爽“压强原则”，对华为当年豪赌3G、小灵通等做法嗤之以鼻。
最终，任正非选择痛下杀手：不惜亏本抵死港湾，借知识产权破坏上市，最后又收购港湾，在研发上弃用李一男。
李一男选择出走百度，后来选择创业，2016年3月15日因涉嫌内幕交易罪被诉，刑期两年半。
这么多年来，李一男一直都是任正非落给“黑粉”的话柄。李一男或许无情，但任正非和华为的报复做法也不免残酷。
但是，任正非当年可能只有一个选择，一定要搞死港湾，其急迫的心态就好像那个临时部门的名字：打港办。
任正非领导的华为，事实上是由十几万中国最聪明的人所组成的公司，领导者必须关注繁华背后的腐败以及占山头；当一个山头顶起来，马上削下去，否则只会有越来越多的山头、主义，最终瓦解全部。
所以任正非才有三刀：第一刀砍掉高层的手和脚，只留下脑袋洞察市场、规划战略，不要用手脚的勤快掩饰思想的懒惰；第二刀砍掉中层的屁股，不要只考虑本部门利益，赶他们出办公室盯住客户和市场；第三刀砍掉基层的脑袋，清高的“秀才”要做能征善战的“兵”，就是一个字：干！
2004年，华为在美国咨询公司的帮助下建立了轮值主席制度，八位领导者轮流执政，任期半年。后来这套制度变成轮值CEO制度。
任正非说：每个轮值者不得不削小他的屁股，否则就达不到别人对他决议的拥护。这样，他就将他管辖的部门，带入了全局利益的平衡，公司的山头无意中被削平了。
1995-2001年，因错误估计国内政策，放弃研究PHS与CDMA技术，华为痛失小灵通及CDMA市场，任正非为此向所有管理层道歉。当时，按照“高投入、高产出”的做法，华为在3G研发上投入了1/3的研发力量，但国内牌照却迟迟不发。
可以试想，在“聪明人”的眼中，任正非的威严受到挑战。如果就因为“李一男们”的反对放弃3G研发，华为也会面临土崩瓦解的风险。
在等待3G牌照漫长的岁月里，任正非老了许多，华为也磨走了不少“聪明人”。
2008年7月，中国电信抛出一份270亿元的CDMA网络招标订单。零份额的华为借国泰君安发布公告，称将在全国范围赠送设备。接着市场上开始传言华为对订单势在必得，100多亿元的设备成本下竟然开出6.9亿元的“地狱价”。
传言之下，CDMA霸主中兴只得选择降价更改标书。哪知一早派出去送标书的人，竟因“无法言状之原因”错过投标时间！
经此一役，华为硬抢CDMA市场份额25%，奠定3G前夜市场基础。
2009年初，等来WCDMA牌照的联通发布标书。虽然中兴打出零报价，但研发已达十几年的华为还是强势拿到31%订单，中兴只有20%。
打了大胜仗的华为，2009年跃居全球第二大电信设备商，仅次于爱立信。
一个对技术半懂不懂的人，终于领导一群“聪明人”走出焦虑，任正非的个人威望也达到最巅峰。
大象转身
2010年，华为又走到历史的转折点。
当年4月，印度禁止进口华为产品；6月，欧盟对华为无线路由器发起反倾销调查；7月，华为不合时宜地首次进入世界500强榜单，引起外国机构警觉，造成华为海外收购接连失败。
须知，华为2009年营收1 491亿元，大部分为2B业务，来自海外市场的占60.4%。2010年一整年不顺，暗示着海外市场风险变大，2B业务风险变大。
从2B走向2C，从海外走回国内，华为能行吗？
2010年12月3日，任正非召集核心会议，正式宣布终端业务与运营商业务、企业业务并列。不到一个月时间，在3G业务中立下汗马功劳的忠臣余承东被任命为华为终端董事长。
对华为向2C业务的急进，运营商并不理解，他们希望华为继续提供定制机，不要“越线”。来自华为运营商版块的压力也与日俱增，向“新官”余承东表达不满。就连华为终端内部也有不同声音，因为余承东提议发展高端机的电商渠道，将砍掉3 000万台低端智能手机和功能机业务，有损终端运营商业务的利益。
这么多人反对，结果却是余承东在任正非支持下一路走到黑，2011年底将旗下所有面向消费者的业务如手机、其他终端设备组成消费者BG（业务集团）。为此，华为甚至不惜与沃达丰、法国电信等运营商中止合作，堪称“造反”。
从自由野性，走向规范流程，再到建立在创始人威望下的“人治”，华为成为执行力、意志力最强大的功利集团。
任正非认为：民主是产生在独裁基础之上的，没有独裁，民主不可能成长。华为要实现民主管理，必须先经历长官管理阶段。
显然，任正非有了大权在握的感觉，他不再是那个需要跳楼来感慰大家实现自己想法的创业者了。同时也可以想象，情怀主义如小米公司，其实在与一块“硬铁”比试坚实的程度。
2012年，华为终端坚定不移地执行高投入战略，耗资9亿元搞研发，超过营收10%；仅2012年华为就增招研发5 000人，总人数近万人，比其他所有国内主要竞争对手的总和还要多！
此外，华为终端悄然完成全球上游布局，在伦敦设有设计研究所，在俄罗斯设有算法研究中心，在日本设有小型化设计和质量控制研究中心……在欧洲的研究所里，华为5G研究已走到世界前列。
任正非说：华为应大幅提升在手机终端上的研发和品牌投入，至少在预算和投入上胜过竞争对手。
有一次，任正非去日本研究所考察。有工程师表达了华为研发收益比低于苹果公司的忧虑，担心公司会降低研发费用。任正非告诉他一个“秘密”：余承东敢跟我讲真话，不敢给别人讲真话，给别人讲真话，别人要卡他的预算；我说我啥也不要，我们正在前进的路上，为什么要这么简单地去看收益比？
事实上，任正非对余承东给予了直接的指导。在看了华为路由器的开发体系后，任正非立即就给余承东打了电话，要求他学习路由器业务模块化开发模式。余承东用半年时间把组织改成平台式、模块化，迅速撑起了手机业务的规模、效率及整体优势。
有任正非背书，余承东打出了他的牌：“最”战略。
华为荣耀、P系列、Mate系列都立足在硬件配置、性能指标上超越对手，而且是在全球范围内。这实质上掀起了“硬件大战”，拉高了竞争门槛，把整个市场产品水准抬到一个华为够得着，其他品牌够着费力的标准。
须知，战线一旦拉长拉高，“基础功”不好的厂商一定会在研发效率、质量和产能上出大问题，而这恰恰是华为的长处。
余承东给外界的感觉一直是高调、嚣张，事实上他需要通过吸引眼球把华为内敛的优势彰显出来。
2014-2015年，高通芯片出现供应问题，严重依赖高通的手机厂商纷纷“遇难”，华为却依靠旗下海思芯片供应安然无恙。
华为手机在外观ID设计、公开渠道等短板上也投入巨大，挖来了三星手机工业设计金峻绪、苹果创意总监Abigail，而营销费用第一年就砸了2亿美元。
在经历了头几年的僵持后，2014年华为手机渐渐脱颖而出。仅Mate7一个单品的营收，就超过小米手机2014年全年销量一半所创造的营收和利润。
依靠硬件与研发，华为手机抢占了目前的制高点，但是它在互联网服务一块依然短板明显，接入的互联网服务数量只是小米、魅族的零头。
任正非说，过去的成功不是未来可靠的向导。可以预见，华为一定会在互联网领域掀起惊涛骇浪。
残酷的真实
大年三十，任正非凭借内部讲话再次成为“网红”。他对几位主管精致的演技和过度包装的业绩泡沫发飙了：还过个屁年！
就连余承东也被批判了：利润增长太慢，太多利润都被渠道商赚走了。
被IBM“熏染”十多年后，华为其实出现了新的问题：死板、僵硬。任正非给高管们下了新的要求：简化流程，提升效率。
遗憾的是，任正非可能无法亲自投身到华为新一轮的管理变革之中了，有消息称他准备75岁退休。
2016年岁末，管理学者陈春花曾与任正非交流华为现在和未来的立业之本。任正非的答案是财务体系和人力资源体系，具体指激活组织，重新向一线授权，让听得见炮火的组织更有责、更有权，内部管理运作从以功能部门为中心向以项目为中心转移。而这些工作背后的领导者正是CFO孟晚舟，任正非的大女儿。
外界盛传，孟晚舟将接班任正非，但任正非也曾说过家人永远不会接班。在华为，任正非“骂”女儿是所有高管里最狠的。2015年就财务部门的流程效率问题，任正非在内部公文中直接开骂：颐指气使，皮之不存、毛将焉附……
在女儿心中，委屈可能是有的。在一次采访中，孟晚舟说，父亲曾是一个慈父，创办华为后，可能是管理一家企业对他个性要求很高，他现在成了一个严父。
华为，让任正非成为一个矛盾体，他轻易不接触外界的作风，让他更加难以被揣测。
任正非曾说华为不需要上市，不需要接受公众公司要求限制，但华为至少三次谋求过上市。
华为如今如日中天的终端手机业务，以前也至少三次差点被任正非卖掉。
早在2009年，华为就尝试建立矩阵结构，实施有序分权，然而这些年任正非其实把权抓得更紧了。他曾说过：稳定是发展的基础，华为公司永远都实行中央集权。
有人以军人出身、研发热情以及过去的内部讲话，称任正非富有家国情怀、理想主义。可任正非这些年在公司内部最讨厌主义泛滥，他对高管们说：我认为我们的目的要简单一点，我们也担负不起重任来，我们能往前走一点就是胜利，不要以为一定要走多远。
究竟什么才是华为的真相，什么才是晚年任正非真实的想法？
也许，极致的理想主义，就是现实主义、实用主义。无论任正非说过什么，做过什么，评价的唯一标准就是企业的生存与发展。这是唯一的理想。
十六年前的互联网泡沫破灭期间，任正非曾大胆地设问，如果华为公司真的危机到来了，是不是员工工资减一半，大家靠一点白菜、南瓜过日子，就能行？或者我们裁掉一半人是否就能救公司。如果是这样就行的话，危险就不危险了。
紧接着，他自己回答起来：危险一过去，我们可以逐步将工资补回来，或者销售增长，将被迫裁掉的人请回来。
华为最难被人理解的，恐怕就是这份残酷的真实与无奈，或可概括为理想向现实妥协的“实事求是”。
华为与任正非的经历刚好证明了，残酷的真实也具有震撼人心的力量。
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SaaS创业，如何离成为独角兽更近一点？（上）
企业服务领域有没有出现独角兽公司的机会？答案是肯定的。那么，我们的创业者们如何才能离成为独角兽更近一点？这是我们今天要解决的问题
编者按：本文来自微信公众号“金沙江创投”（ID：GSR-Ventures），作者杨志伟、陈逊超
周期更迭、巨头林立，To C的模式创新越来越难。不少投资人和创业者转而关注To B的巨大市场。这一篇，我们逐一细化，希望于你有益。本文作者杨志伟为金沙江创投合伙人。
目前，SaaS创业也的确很热。那么，我们的创业者们如何才能离成为独角兽更近一点？这是我们今天要解决的问题。我们继续围绕4S原则来深入分析。
Solution
针对解决方案(Solution)，创业公司成立初期尤其是产品推出市场之前最重要一件事情，就是寻找和调整产品市场定位(Product Market Fit，PMF)以满足客户刚需，向目标客户群提供具有创新和差异化竞争的产品与服务。
这对企业SaaS领域创业团队非常重要，大多数A轮投资人都希望看到公司产品真正找到了PMF，无论是在横向市场，例如CRM、HCM、市场营销、企业办公协同软件类解决的是跨行业企业普遍存在的增加收入或提高效率、节省运营开支的需求，还是在纵向市场，如电商、门店、快销、物流、地产、医疗、教育、金融等深耕某一个细分行业，提供细分领域专业化的服务的公司。
无论创始团队在探索自己PMF的时候倾向专注于横向通用型或是纵向垂直细分市场，都需要证明在相似场景下，可以找到一群客户使用同一个产品或功能解决痛点并提升业务效率。这样的痛点可以非常细小或者只存在某个环节内，但是一定要非常痛，痛到一群极为理智的企业管理者愿意为你提供的解决方案买单。这样才能体现产品与服务的差异化竞争优势和客户价值，“一根针刺破天”。
在没有确定PMF之前不应该急于获取大量客户，也不应该耗费太多销售资源大力推广，更不能过早扩张。在PMF没有磨合与调整好就过早获取各种客户，未必是件好事，因为有可能形成错觉，误认为自己已经找到真正PMF而放弃PMF的调整磨合，结果错失良机，可能会因此扰乱公司本身的产品开发路线图，甚至将公司引入歧途。不少创业团队因为资金压力或者为了融资而“用力过猛”就容易出现问题。
Size
上篇文章中我们讨论了市场的潜在规模问题(Size)，并建议创业公司除了关心整体市场规模，还应花更多精力探索可触及的市场(Addressable Market Size)。这里的可触及市场并不是一成不变的，它会随着提供的产品和商业模式上的创新和差异化而出现新的市场机会。能够给客户带来的客户价值越高，可触及市场就越大，你的机会也越大。
这一点在传统企业服务软件市场不明显，那时候的商业模式都是靠卖软件Copy或License。SaaS模式到来之后，可以给客户创造价值的不仅仅在软件产品本身上，而企业在使用产品过程中所积累沉淀的各种客户与业务数据均可能形成更有价值的增值服务，“产品+服务”的商业模式更加能够打动客户，增大市场机会。
SaaS – Software as a Service, 关注更多的应该是Service而不仅是Software。CRM提供商不仅仅帮助服务企业管理客户资源，还向他们提供自动化市场营销方案甚至简化销售流程或和提供销售线索。HCM厂商在帮助企业简化人力资源管理的同时也提供寻找合适的Candidates以及新入职员工的流程化培训。
创始团队在定义PMF的时候就应该思考，我的产品可能会生成什么样的服务才能让更多的客户买单，让自己平台的价值最大化。为了从众多的创业公司中脱颖而出，我们可能会看到越来越多的创业公司应用AI，Big Data, Cloud Service（所谓的“ABC”）等最新技术实现自己产品和模式的差异化。
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被100家初创公司虐过后，他给CEO开出了10条PR忠告
编者按：本文来自微信公众号“洪泰帮”（ID：AngelPlus001），作者贾大宇、师北宸。
《如果只剩一美元做营销 我会花在PR上》，两年前，这篇文章曾经在网上广为流传。
PR对于创业公司的重要性不言而喻，然而很多既往经验都是来自于大公司，少有人能对初创期的企业提出切实建议。
洪泰帮特邀的这篇文章，试图提炼出10个创业者最为困惑的基本问题。本文作者贾大宇，是正阳公关创始人，过去5年里服务超过100家科技及互联网公司。
入行做公关十多年，这眼见着公关的影响力和地位就这么起来了，都说PR现在已经是创业公司三条腿之一了，这我真不知道是不是。
但是从2000年初公关公司打电话给记者被歧视为投机倒把的骗子，到现在已成为企业刚需，公关的价值和地位确确实实的在上升。
归结缘由，在诸多因素中，我觉得最重要的是基于两点：
一是传播的环境发生了巨大的变化，渠道为王的时代宣告结束，内容为王的时代正式到来。公关在内容传播上的多样性和灵活多变的特点更加适合这个时代。
二是移动互联网这波大潮兴起，把公关从原来大公司市场营销用补充广告辐射的陪衬地位（甚至用公关公司有些用奢侈品的感觉），直接拉到了接地气的大多数公司都用的着且用的起的一线营销战场的主角。
那么，不说大公司，就说说当时当下，我所碰到的创业公司CEO做PR过程中的一些实际困惑，基于我们的经验给出一些个人的卓见。
PR之前，想好定位
这个观点可能很多人会觉得奇怪，而且放到第一条。但我洽洽觉得这是绝大多数创业公司CEO忽略的。
如果你不知道目前的营销环境已经由“形象时代”变迁到“定位（心智）时代”，那么你挺危险的，很可能你的大部分广告和公关的预算都会打水漂。
如今我们正处在一个信息和内容爆炸的环境中，所有人每天接受到的信息都是海量的，这时候大脑会生理性的选择性忽略，这就不难解释为什么每天你眼睛看到的内容千千万万，记住的没几个。
如何让你的企业与竞争对手与众不同就成了亟待解决的问题。所以先别着急花钱，把定位理论好好学一下，找好定位，定好方向，再发力。
关于定位在这里我就不延展了，建议不了解的CEO先买两本书看看：《定位》和《与众不同》。
插一句，《定位》这本由里斯和特劳特先生合著的著作，目前市面上有两个译者版本，建议大家买由顾均辉先生翻译，机械工业出版社出版的最新版本。
这本书的译者自己操盘过企业，这个版本更加站在CEO的视角来阐述了定位理论。
不管你请的起请不起定位大师帮你做定位，花几十元买两本书，认真了解一下定位理论，会让你避浪费不少营销费用。
做PR对创业公司意味着什么？
两年前，曾有一篇名为《如果只剩一美元做营销 我会花在PR上》的文章广为流传。
文章里边提到PR在这几个方面上对创业公司提供核心价值：招聘、商务拓展、筹集资金、团队士气、企业销售、企业并购。
作为一个PR公司，在对自己公司所做的为数不多的PR活动中，我们在招聘、BD/销售上有极为明显的传播效果。
以招聘为例，2016年4月份我们曾在自己微信公号发布过一篇《如果你现在的工作很没劲，劝你认真考虑一下我们》的招聘文章。
虽然目的性非常强，但在当时仅有200粉丝的情况下，三天内阅读数达到8000+，并给我们带来了超过200份的简历。
一两个月内，我们就招进来五六位非常精干的全职员工和三四名实习生，其中有一位在我们年度考核里被评为“特优”。
候选人主动投递过来的简历质量比主动在外面搜寻要高，且对公司的热情及积极性要更强。
过去半年多时间内，我们还在很多场合做过不少公开分享。
这些分享除了让公司品牌知名度在行业里得到提升，几乎每一次对外分享都能为公司直接带来客户或带来重要的合作伙伴。
只要方向准，力道足，PR甚至能对创业公司都带来直接的效果。
是自己做还是外包做？
这个问题貌似所有创业公司，要开始做PR之前都会想一想。
其实质是什么呢？并不是钱多钱少，掌控权在不在自己手上，外部公司对自己够不够了解这些因素，而是在公司的性质上：“创业公司”。
我的观点很简单，创业公司的CEO精力一定要聚焦。
如果你自认为不是一个天生有着灵敏的市场营销感觉，且对公关、营销这些事不是那么感兴趣的CEO，自己的公司也没有市场营销基因，那么就聚焦到自己的项目的本身上来，把专业的事交给合适的外包团队去做。
定位理论里有一句话用在这里很适合，“少即是多”。
当然不排除很多创业公司的CEO本身创业之前就是公关、营销老司机了，或者自带公关体质，又兴趣盎然。
自己的团队又很能折腾，商业模式又属于营销体质的，又遇不到能看的上的PR公司，那就自己做。
如何甄选对的PR公司？
春节前，我遇到一个在营销届资深的老前辈，他要为自己创业的公司寻找靠谱的公关公司。
这位前辈从上海亲自来到北京，挨个拜访了六家公关公司，这里面既有业界巨擘，也有新兴后起之秀。
最终他决定选了我们，且一分钱没有砍。我问这位前辈，为什么会选择我们。
他说：“每一家公司都有自己的优势，但是基于我目前的情况，我不想要一家“大而全”的公关公司，我需要选择最合适我的，所以我选了擅长事件营销和内容营销的你们。”
或许这个例子委婉的给我自己做了一个PR，但这个真实的案例，确实反映出一个趋势，就是现在的营销也正变得越来越垂直，企业的需求也变得越来越多样化，有特点的公司就会有机会。
搁在五年前，你如果告诉我我有朝一日可以成为多家世界500强、BAT、美国著名互联网公司以及多家世界顶级VC的公关供应商，我自己都不会相信。
因为在我的认知里，这些客户只属于或者只会挑选那么为数不多的TOP供应商为他们服务，但是五年后的今年，我们确实做到了。
每年我们经常会碰到客户想把一个预算不菲的H5交给我们做，我总会这么回答他，这个你就找XXX公司吧，他们家肯定做好。
有所为有所不为，有些钱不赚的有特点的公司正在越来越受关注。
最后总结一下，甄选公关好公司的三要素：
1、这家公关公司的特点和擅长的领域是不是符合你目前的需要。
2、配给你以后日常陪伴你的团队是不是令你满意，这个很重要，向挂个大牌子得到你后配个初出茅庐的公司说不。
3、圈子很小，找一两个使用过你即将签约的公关公司的创业公司CEO寻寻口碑，你会得到更多。
PR是一种省钱的营销模式？
没有衡量标准之前，谈PR是否省钱都是耍流氓。
如果寄希望于通过PR带来新用户下载，我更建议进行渠道投放，这样花钱更有效率。
如果与广告投放相比，PR的确更省钱，而且如果预算不多的情况下，PR的确比广告更能做出“效果”。
在营销上，PR有点像“慢火炖汤”，越炖越浓，越炖越香，但很难一下子就产生直接可感知的效果。
史玉柱说：“广告是一种对品牌的投资。”在我看来，公关也是对品牌的投资。
其实广告投放，因为体量大，相对更容易在目标用户端产生可被感知的“被冲击”的效果。
即便如此，史玉柱依然认为广告是一种投资行为。既然是投资行为，当然是对未来高收益的预期，而不是投放当下即可得的收获。
该找一个什么样的PR负责人？
高不成低不就，该找一个什么样的PR负责人？
去年底，领英中国曾与中国各大知名VC联合发布过一个招聘启示，创业公司人才需求量最多的已经不是CTO或者产品总监。
三五年前，移动互联网创业最热潮的时候，技术负责人与产品负责人是创业公司最短缺的人才；如今，创业公司最缺的已经是CMO。
互联网与移动互联网到目前这个阶段，绝大部分还幸存的创业公司已经完成了从0到1的过程，接下来的任务是如何从1到100。
PR负责人很不好找：媒体出身的，稿件能力和媒体关系都不错，可媒体人在对内对外沟通上、以及对公司内部运营理解上相对有短板。
从其它创业公司跳槽过来，对公司内部业务的理解能力能迅速理解，但对自身专业能力迅速成长则提出了很高的要求。
公关公司出身的人相对比较全面：方案能力、稿件能力、沟通能力都相对均衡。
当然，也有分工极细的公关公司：文案、创意、媒介、执行……
我曾经碰到一位在某大型公关公司从业五年却连新闻稿也仍旧不会写的公关人。
每一个公司都需要根据自己的需求，筛选适合自己目标的人才。
PR最大的特点是？
关于PR万能论（PR的能拉动百度指数吗？能促进下载吗？能带动销售吗？能提高估值吗？能改善政府关系吗？能提高雇主口碑帮助招聘减少离职吗？。。。。。
PR最大的特点是，能帮助企业放大自身优势，而PR最大的局限在于，必须基于产品与业务本身。
如果产品和业务非常平庸，PR很难将一块石头包装成金子；而如果产品和业务有一定亮点，那PR在很大程度上能起到助推作用。
PR很难与百度指数、下载量直接画等号，但有效的PR，一定能在下载转化、政府关系、雇主口碑等各个层面提高转化率与成功率。
如果不信，请再读一遍《如果只剩一美元做营销 我会花在PR上》。
该自己做企业微信和微博大号吗？
每个企业都要根据自己的核心业务目标去思考企业微信与企业微博的价值
如果你想通过运营一个成功的微信和微博大号，然后在自己的大号上售卖自己的产品，那我劝你最好别干。
宝洁从来不会为了卖洗发水，自己运营一个微信大号，养了1000万的粉丝，然后在自己微信大号上卖产品。
如果是传播自己的品牌，可以考虑去开设一个。用户都趴在这些平台上，任何一个品牌都希望离自己的用户近一点。
但切记，不要每篇文章都谈论自己。用户可以接受在一个小时的电视节目里插播三五分钟的广告，但无法接受一个小时的节目里50分钟都是广告。
事件营销很热，我该怎么玩好？
事件营销这几年很火，大家也都在讨论，大家也都在做。但实际上什么是事件营销就好比什么是公关一样，貌似目前也没有一个标准的概念和说法。
对事件营销，我们通过这些年大大小小操盘事件营销的经验，总结了成功的事件营销的三要素，与大家分享：匹配的资源＋典型的应用场景＋消费者情绪营造。
许多人觉得“斯巴达300勇士”是个不错的事件营销，但我却不这么认为。
这个事件营销做完之后你连这家品牌是谁都不知道，你还觉得成功吗？
新世相“逃离北上广”是一个不错的案例，我们来分析一下。匹配的资源，航班管家找到的匹配资源是“新世相”。
关注新世相的人以年轻的90后居多，他们基本生活在社会奋斗的底层，所以当有一个逃离北上广的梗出来让Ta说走就走，Ta真可以说走就走。
如果你是一个老板，你早上看到这个活动让你说走就走，想到下午还有几百万生意要谈时，你是不会说走就走的。
综上，“新世相”这一资源与这场营销很匹配。
另外，活动也体现了航班管家有关“航旅生活”的产品应用场景。
第三是消费者情绪营造，“逃离北上广”能把奋斗的年轻人的压力以及想要逃离的情绪完全引爆出来。
我再给大家分享一个我们做的案例。去年周伯通招聘找我聊问能不能做事件营销，我正好听说有个跨国科技巨头把它的部分业务卖给了一家本土公司，大概有几千员工要因此“易主”。
Uber把中国员工安排给滴滴时，每个人多给了六个月的工资加上可转化期权。但巨头并没有对员工进行补偿，而是让员工签一份新合同，然后直接去新公司上班，于是员工们就“炸”了。
他们建了规模巨大的QQ群、微信群，要维权，要跟公司谈判。
我跟周伯通说，你应该作为一个行业的领袖，拉着一些互联网新贵，包下一家附近的咖啡馆，让每家带上你们做的易拉宝，招人去。
我们在巨头跟员工正式签约的前一天晚上，做了个H5页面，上面有“签约之前来楼下喝杯咖啡”这句话、20个大牌互联网公司的LOGO以及企业招聘职位简介。
第二天，巨头的员工都来面试了。这个时候我们不需要做传播，只需要打一个电话给媒体，告诉他这是一个社会新闻就可以了。之后这个新闻会自主传播。
整个传播策划只用了一天，第二天我们就做了H5发到巨头员工的千人群里，第三天包了咖啡馆把企业叫去招聘，之后开始发酵，一共用了三、五天的时间。
最后的结果是各大媒体全在报道这个事，八个新闻客户端、各门户都在转载，甚至刷屏了媒体的朋友圈。
周伯通的百度指数一周上涨了大约32%，这算是个很漂亮的成绩了，要知道周伯通这个关键词的百度指数已经被金庸老先生抬的很高了。
这是一个典型的事件营销——找准一个点，把三个要素匹配起来。
我们分析一下：这里的匹配资源是参与招聘的20家互联网新贵；典型应用场景是招聘，显示周伯通有迅速“消化”人才的能力和丰富且有实力的雇主资源。
第三，消费者情绪营造，这里有两点：
一是世界500强被中国互联网新贵“截流”了人才；
二是对巨头员工而言，Ta被公司“欺负”时，有人带着20家当红企业的高薪职位过来，这是给Ta壮胆，让Ta跟公司谈判的时候有更多余地。
几方都嗨起来之后，这件事就成了，传播也就不费心了。
CEO应该参与PR多深？
我记得在十年前，我和某世界500强中国区的一位负责PR的女士聊起这个话题的时候，她告诉我，她们的中国区CEO是一位非常低调的CEO。
这位CEO对他自己的PR报道是抗拒的，且认为PR与他的主要涉及工作无关。
但是她对CEO说：董事会和公司聘请你来做这个位置，那么参与PR以及接受媒体专访是你在这个位置上的责任而不是个人喜好。
世界500强况且如此，我们今天分享的话题的主语是创业公司CEO，所以首先建议各位创业者能够重视PR。
接下来再说说应该有多深，我的看法是如果你自认为自己是一个非常具有营销意识的CEO，且自己曾经多次验证了这方面能力，那么你就继续任性的和匹配你的PR团队一起深度折腾吧，市面上不乏这样的CEO。
最近饭局上听到的一个段子是某著名4A公司高管提起他见过的操刀“一人一本”和“8848手机”的两个创始人。
据说本来是去聊聊广告拍摄生意的，见完后真心觉得这哥俩根本不需要找4A，天生大神级创意和画面感人物。
如果你自认为是一个在PR上没有太高天赋的CEO，那么接着上面一点，找到一个对的PR负责人，和他一起好好配合，多参与讨论，因为最了解这个公司一切的人还是你，有你的参与PR不会跑偏。
不要指望找到一个大咖后就大撒把，多参与，多讨论，尊重专业意见，大项目你有一票否决权。
当然，CEO参与的深度还和创业公司的性质有关。如果创业项目是一个强市场导向的2C的业务模式，那么PR的重要性和张理肯定高于一个2B业务的创业项目。
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观点
揭秘：全球SaaS行业市值第三的巨头ServiceNow是如何计算流失率的？
这家SaaS巨头虽然低调，但它的流失率计算宝典不能低调。
编者按：本文来自微信公众号“WPS企业服务研究院”（ID: WPS-SaaS）。WPS企业服务研究院是金山WPS旗下的一个专注于研究企业服务行业的平台，旨在提供更有价值的企业服务行业分析、大咖观点与前沿资讯。
走进低调的SaaS巨头ServiceNow
进入正题之前，首先介绍一下ServiceNow这家公司的大概情况以及它在整个SaaS行业的地位。
在美国，一家成功的创业公司从成立之始到成长为独角兽，一般需要7年时间。但是IT运营SaaS服务商ServiceNow的发展速度远快于此，在公司成立第8年的2012年在纽交所上市，当年市值就高达29.5亿美元，而在4年后的2016年，ServiceNow便成为全球第三大SaaS公司，市值高达132亿美元，仅次于Salesforce和Workday。ServiceNow在ITSM领域也拥有了绝对的话语权。
ServiceNow是ITSM领域的SaaS服务商，所谓ITSM（IT Service Management）就是一套帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行管理工具。ServiceNow帮助客户建立完整的IT服务管理流程，降低成本，提升IT运营效率。
ServiceNow是一家值得尊敬的公司，成立之初就向BMC、CA、HPE这样的巨头发起挑战，在2007年-2012年保持100%以上的增速，逐渐成长ITSM行业当之无愧的龙头。在ServiceNow进入市场之前，ITSM市场一直是BMC一家独大。但是BMC一直是以本地软件的方式提供ITSM服务。在ServiceNow以SaaS方式进入ITSM市场后，展现出巨大的优势，非常快就站稳脚跟，并蚕食原有传统软件公司的市场。而BMC、IBM、HPE等传统大型综合性软件公司在SaaS领域进展缓慢，无力与ServiceNow抗衡。
ServiceNow评估流失率的两种方法
在ServiceNow发布的一篇名为《影响公司业绩的关键因素》的公司年度报告里，ServiceNow说到了公司评估流失率的两种方法，其中一种是比较常见的评估方法，另一种方法则不太寻常。
以下是ServiceNow对两种流失率评估方法的定义：
（1）向上销售率（upsell rate）
为了让公司获得更好发展更快，学会从公司现有客户那里获得更多的销售额是非常重要的，这项工作就是向上销售，而判断这方面工作做得好坏的一个指标便是“向上销售率”。我们用来计算向上销售率的公式如下：
向上销售率=（通过向上销售获得的年度合同额（ACV）-该时间段内流失客户造成的损失）/该时间段内的总ACV
ServiceNow在2012、2013、2014年的向上销售率分别是30%、31%、36%。公司的向上销售主要有两种方式，一是现有客户新增购买的license数量，二是新增购买公司的其它付费服务。
（2）续约率（renewal rate）
ServiceNow计算续约率的方法是100%减去流失率。一段时间内的流失率计算方法是流失客户ACV初除以该时间段内所有续约客户ACV与流失客户ACV的和。ServiceNow在2012、2013、2014年的续约率分别是97%、96%、97%。
上面说的向上销售率的算法其实就是净负流失率的算法，这也是SaaS行业的创业公司普遍采用的一种计算方法。
解析负流失
什么情况下才能实现负流失呢？当从现有客户那里获得的新增营收大于流失客户那里流失的营收。
对于一家SaaS公司而言，能实现负流失是让人非常渴望的，因为一旦实现了负流失，就意味着客户就好比是高产的储蓄账户，在不费什么精力的情况下，每个月都能有更多的资金进入账户。这无疑能驱动SaaS公司走向更大的成功。
为了更好地理解负流失这个概念，我们举例看下负流失对一家SaaS公司的影响。上面这张图表显示的是一家我们假象中的SaaS公司在2016年的营收增长情况。这家公司每个月获取100个客户，每个客户每月需支付1美元使用这家公司的服务，公司每个月会流失5%的客户。据此计算，公司在1月份获得的100个客户中，到12月份的时候只能剩下大概一半了。
作为对比，我们再看一下实现5%负流失的另外一家公司的营收数据。这家公司每个月依然流失5%的客户，但留存的95%的客户通过新增购买等方式却多购买了10%的服务，所以虽然公司每月流失了5%的客户，但营收和上个月相比反而增加了5%。
对于5%流失率的这家公司，公司MRR（月经常性营收）为919美元，平均每个客户价值77美元。而实现5%负流失率的这家公司，公司MRR则高达1592美元，比前者高73%，每个客户价值133美元。这两种不同情况的公司的客户数量一样，但就是因为流失率与负流失率的差别，从而造成两家公司MRR的巨大悬殊。
向上销售率固然是衡量流失率的很好指标，但光靠它还不够
向上销售率（负流失率）当然是一个很好的衡量指标，但如果仅仅根据向上销售率去判断一家SaaS公司的整体健康状况的话可能会让你做出错误的判断。
为什么这么说呢？举个例子：如果公司的一个大客户新增购买了一家公司的大量license，那么这家公司的向上销售率看起来就会非常好，甚至能高达100%。但是，如果公司每个月都会流失掉10%的客户，即使公司的向上销售率很高，这家公司依然存在很严重的问题。
因此除了计算向上销售率（净负流失率）之外，为了弄清是不是因为公司的一个大客户购买公司更多服务而导致公司的向上销售率非常高，所以除了计算向上销售率外，SaaS公司通常也会计算客户流失率。计算客户流失率也会有一些问题，尤其当一家SaaS公司的客户群体非常多元化、有很多非常小的客户时更是如此，因为小客户的流失率通常会比较高，大量小客户的流失无疑会让公司整体的客户流失率看起来过高。
ServiceNow采用的续约率指标是对客户流失率的很好的替代。ServiceNow的续约率所计算的是一种营收留存率，采用这种计算方式不会出现因个别大客户大量新增购买服务导致的虚高向上销售率掩盖在客户流失率方面存在的问题，它能够比较真实地反映出公司的整体健康状况。
正如上文中说过的那样，计算续约率时，可以采用ServiceNow使用的这个计算公式：
续约率=100%-流失客户ACV/（所有续约客户ACV+流失客户ACV）
建议SaaS公司都能将ServiceNow采用的续约率作为公司的核心指标之一，它也是能帮你了解公司客户情况是否健康的一个非常好的判断工具。
本文主要参考了以下两篇文章：
How An $11B SaaS Company Measures Churn
Why Negative Churn Is Such A Powerful Growth Mechanism
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观点
AI遇阻？Chatbot 错误率高达70% Facebook削减AI投资
据外媒报道，由于Messenger聊天机器人的错误率高达70%，Facebook已决定削减对机器学习和人工智能技术的投资。
聊天机器人错误率高达70% Facebook削减AI投资
外媒称，Facebook将暂时放弃打造大型聊天机器人生态系统，而转向于训练Messenger机器人专注处理一些特定任务。以后，我们不会再只能听到聊天机器人无聊的唠嗑了。
Facebook在去年强化了其Messenger bot（聊天机器人）平台，允许企业与Messenger应用的庞大用户群进行互动，比如电商等各种基于在线服务业态都可以是bot的应用场景。
那时，Facebook对bot开放平台的商业前景给予了厚望，认为其可以替代一部分人工客服，降低公司运营成本。
据了解，自Facebook开放Messenger bot以来，得到银行和航空公司等企业大力拥护。截至去年9月，开发者已开发出了3万个聊天机器人。
不过，日前有外媒报道指出，其目前的结果并不如人意。因为Messenger的错误率高达70%，即用户70%的请求都无法完成。
国外分析师 Richard Windsor指出，Facebook在尝试将其系统自动化的过程中做了太多错误的决策。“问题不是 Facebook 缺乏这方面的人才，而是该公司在人工智能方面的研究没有足够久。”（周小白）
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观点
商业世界的11条真相：大部分公司的老板在给员工打工
本文来自微信公众号“小马宋”（zhongguowenlian），作者：小马宋。出处虎嗅网，原文链接https://www.huxiu.com/article/184077.html
做营销顾问的时间越长，接触的行业和公司越多，就越发现一些问题并非我们想象得那么简单。
不太有时间，所以今天继续锤子便签体。
1、我们被新闻报道蒙蔽了双眼，以为世界上都是谷歌、亚马逊、facebook、特斯拉那样的公司，至少也是阿里巴巴、腾讯、百度或者罗辑思维之类的公司。其实我们遇到的绝大部分公司都是平庸的公司，你学到的优秀公司的经验和技巧，在这些公司可能永远都行不通。
2、平庸公司的存在，造就了大批适应平庸公司规则的平凡的职业人物。
3、几乎每个行业都有为人不齿的秘密，那些致力改变这些黑暗规则的、理想远大的公司往往还没做成就死掉了，或者永远都是小公司。但是也有挑战黑暗规则成功的公司，比如做真房源和不再打电话骚扰的某房产中介公司。（我要是写名字，留言区就会有一堆说发广告的，其实大家都能猜得到）
4、大部分公司的效率之低实在惊人，但是它们依然还没有死亡。
5、总有一部分公司经营惨淡，总有一部分公司躺着赚钱，但这些公司都不太引人注意。
6、即使那些叱咤风云的公司，在内部人看来，依然有很大问题，世界上不存在完美的公司，如果有，那一定是有人在说谎。
7、在内部人看来，自己公司、自己行业的成功和经验如此简单，但另外一些公司就是学不会、想不通。所以跨公司、跨行业的学习非常必要，我就在我的客户之间扮演了这种知识搬运工的角色。
8、某些取得巨大成功的公司老板，并不了解自己成功的真正原因，这种归因能力的缺失，导致他的下一次创业或者转型几乎都会以失败告终。
9、永远都有商业理论模型解释不了的新公司形式，但是只要逻辑上自洽，它依然可行。
10、利益相关方公开宣扬的成功案例，往往都是包装过的，你最好去私下去询问当事人这个事情的真相。
11、商业是个充满谎言的世界，但这才是真实的世界，如果没有了谎言，就像没有了美图功能，朋友圈会变得好没意思。
12、与我们以为的相反，其实从大部分公司的情况看，都是老板在给员工打工。
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观点
华为系10年资深HR吕菡：手把手教你轻松搞定团队建设
企业文化建设原来是这么一回事
编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），内容为2017年2月15日，由微链主办的“企业文化、团队建设课：打造高效又有爱的队伍”，笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布笔记。
笔记之前，请先思考：
什么是企业文化？
创业公司的企业文化如何落地？
团队建设的目的是什么?
运营活动你有什么新奇的玩法吗？
团队氛围营造的关键在哪里？
今天分享主题是团队建设，我会分享10年华为生涯过程中做过的案例，大家可以此做参考去打造自己的团队建设。
什么是企业文化？
关于企业文化和组织文化的概念，我自己做了一个分类：
面向用户，企业文化可定义为公司的品牌，面向企业内部，它可以分为三大块：
一是企业文化，这是个理念上的理解；
二是组织氛围，例如我们组织的团队建设；
三是员工关怀，给员工送温暖，让他们觉得在这个公司很开心。
简单介绍下公司品牌的概念。我把公司品牌分为三个层面：
第一个层面，公司载体，也就是公司网站、微信公众号、多媒体资料、微博等等，他们向用户传递我们公司的品牌文化；
第二层面，品牌活动，比如第三方组织的活动、现场发布会、行业大会、培训授课等等，通过活动内容，促进人与人之间的交互；
第三个层面，面向客户，比如区域营销或是日常商务拜访。
这三个层级比较全面地构成了公司的品牌文化，因此，大家可以就这三方面进行些自己公司品牌文化的思考，检查是否有遗漏。
那么，企业文化如何落地呢？
第一，要对企业文化做一个界定，对于刚起步的小公司，适合让公司管理层和员工共同交流，形成一个大家达成共识的文化，这就是界定的过程。
第二，带动，也就是公司各个层级的管理者通过日常以身作则的工作来展现公司文化。
第三，传播，就是把我们公司好的故事和倡导的文化形成文字、视频内容去做传播。
第四，强化，通过制度流程、招聘、绩效考核和培训等等，让文化融入到人力资源的各个模块中。
这就是构筑公司企业文化的四大步骤。
我今天就团队建设、团队氛围、效果好的运营活动、团队建设工具四部分进行我的分享。
一、团队建设
以华为为例，大多数同事都是写代码的码农，但是每个人能对自己手头上的工作意识是不一样的，有些工程师觉得自己在创作，而有些人觉得这只是工作。
团队建设的本质是帮助大家形成工作上统一的认知，并尽量帮助大家树立高认知状态。
团队中可能存在不同状态，最好的状态叫“事成人爽”，工作做成了，团队氛围也很好；
第二种叫做“事不成人爽”，大家一团和气，但是业绩很不尽人意的，这个是需要改善的；
第三种叫“事成人不爽”，虽然我们的目标达成了，但大家都很不开心，这个也存在隐患；
最差的是“事不成人不爽”。
大家可以去回顾一下自己所处在团队的状态，究竟处于哪一个层级上。
团队建设的目的是什么呢?
第一，提高团队成员的业务能力；
第二，通过团队建设，让大家有更充分的交互；
第三，提升团队成员你的凝聚力和信任感；
第四，提高团队的绩效。其中，提高团队绩效，这才是团队建设的终极目标，而不是为了让团队氛围融洽，这一点大家尤其注意。
团队建设其实简而言之就是一句话：“团队建设就是带好队伍，打造一支来之能战，战之能胜的队伍”。
那么它会有哪些优秀的特质呢？
第一，业务绩效非常突出，并且在任何领域都能持续做出高绩效；
第二，优秀团队具有非常强大的灵魂，不会因为新增几个人就稀释，也不会因为离开几个人而减弱；
第三，优秀团队具有追求卓越的进化能力。
那有效团队和无效团队分别有什么不同呢？
有效团队的特点是：大家工作很开心、能够完成目标、每个成员各有所长、对项目有高忠诚度。
无效的团队则充斥着挫折、冲突、不良竞争及工作任务的相互推诿、对组织也缺乏信心和信任。
那么怎样才能把我们的无效团队变成有效团队呢？大家可以通过培训、团队建设活动等方式去创建规则以及绩效考核以此来提高员工的创造力及团队协作能力。
二、团队氛围
1、管理者要时刻反省自己的状态
有一个观点是“一个团队的氛围是由团队主管所决定”，因此，我们作为管理者或者管理者的助手，我们要时常检视自己的状态。通常来说，管理者可以对照以下几点去进行自我反省：
第一，你有没有以身作则？
第二，你有没有愿景，愿景是怎样的呢？
第三，你有激情吗？
第四，你的团队有气场吗？
第五，你爱你的团队吗？
最后这一点尤为重要，即使我们学了很多管理知识，但我如果不是从内心去爱我的团队成员，那其实做的都是假的，大家都能感受到你是不是真心。因此，唯有热爱，才能支持你去坚持不懈的去做这件事。
我当时总结了一句话：“要用关爱去温暖员工，用智慧领导员工，用激情感染员工，用榜样的力量成为员工的模范。”
2、员工关怀
如何去进行员工关怀呢？
我们可以发现，很多公司其实做了很多员工关怀的事情，比如员工生日福利，团队的下午茶等等。但除了给员工个性化的满足，我们更提倡的做法是：让员工具备回馈社会的能力。
员工作为企业的一分子，他会有一定的社会责任感和使命感，所以公司经常会做一些公益活动，因为分享可能比得到要更具幸福感，这是我们在做员工关怀的时候可以考虑的另外一个维度。
三、团队活动
接下来和大家分享一些好的活动形式，大家平时觉得可以用的可以借鉴。
我们发现主管和员工关注的是有差异的，主管更关注的是活动对业务有没有帮助，能不能提升团队的凝聚力和战斗力以及成本。员工可能不会想那么多，他们会想活动好不好玩、我有没有兴趣参与，以及这个活动能不能帮我认识更多朋友，除了有趣之外还能不能有一些收获。
1、第一个活动是在2009年我们做的团队愿景发布会；
我们在4月22日国际秘书节的时候召开了这样的发布会，组织整个研发的一级部门主管参与讨论部门的工作愿景，最终要达成的目标，这个活动效果非常好，激发了大家的工作热情。
2、第二个活动是头脑风暴会；
当时这个活动和业务是紧密相连的，每个月月初大家一起讨论本部门存在的问题，找出top3，并定下我们这个月、这个季度要实现的目标，进行分组讨论。
3、第三个活动是管理者的培养；
当时在华三的时候我们有一个很重要的职责就是干部培养，帮助管理者成长。我印象最深的一个管理者培训叫“向下管理高尔夫”，它是通过分小组、54个场景让大家充分发表自己的意见，通过老师的引导最后得出统一意见，按照我们公司的企业文化，应该怎么实施，这是我经历的让我觉得最有效果的培训。
另一个培训叫“干部研讨班”，针对管理者在工作中的问题，有主题地进行研讨，比如这个月我们讨论的是冲突管理，那么我们会收集两三个关于冲突管理的案例进行研讨。
第四个活动是运动会；运动会最好的一点就是能够增强团队的凝聚力。
第五个活动是家属参观日。
最大的好处是增强员工的归属感，让身边最亲近的人去了解你的工作，家属对员工的支持能够给他很大的鼓励。至于团队下午茶，其实也可以做一些主题的，比如儿童节中秋游园会等等。组织的有效的团队建设活动包括一些扩大员工交际圈的活动；根据员工不同个性送给他们最喜欢的礼物；爱心义卖、健康管理、心理咨询室配备等等。
四、团队建设工具分享
1、团队建设工具
第一，团队建设菜单，在大家理不清楚事项时，可以用来做一些分类，团队建设菜单可以帮助你比较系统而不是零散的地看待这件事情。
第二，组织氛围调查，这份调查是从不同角度展示员工在公司的需求。通过调查，我们可以发现员工在公司这四个层面的需求有没有得到满足。
2、书籍推荐
这里推荐两本书，第一本叫《领导力》，刚才也提到很多观念也是从领导力这本书中获取的。这本书在华为非常受推崇，它提到了领导力应该具备的五种行为以及十个使命。
五种行为是：
以身作则；
共启愿景；
挑战现状；
使众人行；
激励人心。
看完这本书后，我们明白作为管理者我们应该具备这五种行为并了解我们自己做哪些事情是可以符合那五个原则的。
第二本叫《激励人心》，这里分享两个来自于这本书中的观点：
第一点是激励要设定明确的标准，激励要和业务、团队目标相统一；
第二点是要认可个人化，每个员工需要的方式是不一样的，所以要按照每个员工喜欢的方式去激励。真诚的心，明确的标准，独一无二的方式是鼓舞人心的激励。
我自己总结的创业需要具备：
领导力；
创造力；
同理心；
责任心；
爱心；
童心。
这六大要素。
大家创业过程中可能会遇到很多问题，比如员工离职、业务方向调整、业务高速扩张，HR价值感很低等，解决这些问题其实还有一个方法，就是找企业文化咨询顾问平台。
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观点
王兴：下一波互联网的方向是2B行业的创新，中国2B行业一定会赶上
我在2013年的时候做了一个事，美国科技界或者互联网圈的资本市场、科技业和互联网信息产业，美国的上市公司，我把它拉了一个名单，中国也拉一个名单，事实上中国从总体上来说发展是跟着美国走的，因为美国可能是先遇到了，很多创新技术先到了，所以我当时看说有哪些产业在美国已经产生了很牛逼的公司在中国还没被真正做起来，而且这个产业将来如果时机具备的话也会在中国是很牛逼的公司。
这个方法论非常简单，我就把美国拉一个名单，把中国拉一个名单，来对比，我这个对比完了之后发现一个让我非常震惊的事，美国的互联网公司，很牛逼的比如facebook、Google、亚马逊，都是非常牛逼的，但是美国上市的科技公司里还有另外一派，也非常牛逼，只不过是这一派没有像互联网公司这种曝光多，名气大。
但是这一派其实都很挣钱，比如说salesforce，比如说workday,他们基本占据科技业的另外一半，在科技业的一半是to C的公司，他们占了一半的市值，在2012、2013年的时候，to B的这些公司占了另外一半市值，比如说Oracle，他们占了另外一半市值。所以其实还有很多很牛逼的公司，但是我们把这个来看中国的话发现中国to C的公司都很牛逼，最大的是阿里，然后是腾讯、百度，to B的公司居然找不到，基本上找不到，就是说有活着的，但是活得很惨。
所以我就很纳闷，为什么中国这些to B的企业活这么惨呢？为什么美国能产生这么大的to B的企业中国产生不了呢？我就很纳闷，所以我就找了一些我认为比较有真知灼见的人交流，其中有一个人还是比较牛逼的，给了我一个答案，我认为这个答案是比较真实的，他说你看这是美国的to B科技企业做出来的，都是给企业或者给商家提供解决方案的。
我刚才说的salesforce是销售团队管理解决方案，workday是HR解决方案，都是给企业和商家提供解决方案的。为什么这些提供解决方案的公司在美国活得很好，在中国活得不好呢？原因非常简单就是美国这个国家商业周期非常长，因为商业周期长，所以任何一个企业所有能用来竞争和发展的东西基本上都用光了，他们的发展出现瓶颈了，当他们出现瓶颈的时候就开始搞内部提高效率，降低成本，创新服务。
而他们要搞内部提高效率、降低成本、创新服务的时候，他们没有这些技术支持做不了，所以说白了就是美国的企业在过去这些年率先遇到了市场红利枯竭的状态，因为遇到市场红利枯竭，它就要寻求自己的效率成本和创新，它要寻求自身的效率成本和创新的时候就对各种新式的能提高效率降低成本的各种工具开始产生兴趣。
而过去中国这些年是什么情况呢？傻逼经营一个企业都能赚钱，这么说好像我们比傻逼还不如，我们还亏钱呢，我们是战略性亏损。我这么说，你们可能说我言过其实，但中国过去这些年实在是赚钱太容易了，当然了，大部分人存在的问题是不具备可能知道这个事情很容易赚钱的认知或者不具备进入这个行业的资本，其实中国过去很多行业是极其赚钱的，非常多。
我给你讲几个赚钱多的例子，因为这样的原因导致什么呢？大家说我这个企业搞得很好，发展很好，赚钱很好，我为什么要冒风险去用你新给我提供的产品呢？我为什么要冒险使用一个salesforce呢？salesforce是一个很难用的产品，虽然这个公司非常非常值钱，但是是一个非常非常难用的产品，而且非常非常贵。
所以我们为什么要冒这个险呢？没必要，因为企业发展很好。所以这是根本原因，也就是说因为过去这些年整个中国市场、中国企业的发展特别容易，靠市场红利驱动就能发展，就能赚钱，所以他们对于新工具、新方法的采用意愿特别特别低，所以这时候有人说我给你们公司做一个工具你要不要买，他根本没有兴趣的。
走到今天，我认为这个事情发生变化了，所有的企业，所有的商家的经营因为遇到障碍了，所以当它的销售额不涨、利润不涨的时候它就要想办法提高效率，创新服务，想法降低成本，它自己没有办法。
最近一段时间里面，我的判断是下一波中国互联网如果想回暖的话，一个非常重要的方向是供应链和to B行业的创新，是他们驱动的。所以这是供给侧，这是回到我说他们过去存在的问题以及可能有的解决方案，所以我们来看供给侧，如果要做改革的话，可能有哪些变化，有哪些变化能实现他们的创新，实现效率成本改变。
一、管理。其实我们中国企业的管理水平是非常非常差的，你们难以想象。我原来也挺自卑的，觉得我们互联网企业，因为发展速度太快了，管理很差，而且很多传统企业的HR，那些大牌公司的HR，一问我们互联网企业的情况都面露鄙夷之态，你们互联网企业太糟糕了。所以我内心一直对于我们互联网企业的管理包括美团点评的管理非常自卑，但是过去的几年，我对这个问题的看法有一个极大的变化。
二、战略差。跟很多传统企业的老板交流，问他们说你们公司战略是什么，大概有一半回答这个问题很明显是现场随口讲的，有90%的回答出的那个战略，那句话的陈述方式就明显是战略的陈述方式，有90%的。在剩下的10%里面，那个战略不是一个可行战略，中国企业的战略能力太差了。
三、营销太差，都是无差别营销，都是效率极低的营销。
四、经营水平太差。帐算不清，我们这个行业应该见很多餐饮商家，你们认为你们服务的这些餐饮商家里有几个能够把他的帐算清的？我认为在餐饮行业里能够把帐算清楚的商家不超过1%，很多商家莫名其妙的倒闭了，而且看起来很牛逼的品牌，你跟他聊聊，他连帐都算不清，经营水平太差了。
五、技术理解能力、技术应用太差了。过去这些商家根本就没有科技意识，为什么到互联网来的时候，中国的电商把中国的零售全部打惨了，美国虽然零售业压力很大，但是美国的沃尔玛和亚马逊打了很多年，原因非常简单，沃尔玛这家企业，美国的传统企业技术实力是非常强的。
我讲一个例子你们就知道了，亚马逊大家现在公认是一个科技企业，亚马逊的第一个CTO是沃尔玛的CIO，也就是贝索斯作为一个横跨科技业与互联网的人，他在成立亚马逊的时候第一想到的人不是去微软招人，也不是去雅虎招人，第一想到的是去沃尔玛招人，可见沃尔玛的技术有多强。
沃尔玛的技术有多强我讲一个例子你们就知道了，沃尔玛这家公司是有自己的卫星的，觉得技术够强了吧。
所以在美国，任何行业都是科技业，开超市的这么一个公司人家都做科技，也是一个科技公司，这就是美国和中国的差别，中国有渠道公司，有营销公司，有零售公司，有培训公司，这些公司渠道公司就是渠道公司，零售公司就是零售公司，销售公司就是销售公司，营销公司就是营销公司，在美国所有公司都是科技公司。所以中国对于科技的应用太差了。
六、供应链产业的结构太差了。供应链产业结构是什么呢？比如说中国，任何一个餐厅，他从哪儿进货，没有专业的供应商，在欧美都是有专业公司的，所以他们的效率极高。
这些都是我们整个供给侧现在存在的巨大问题。面对这些供给侧存在的巨大问题，跟我们有什么关系呢？关系巨大。因为其实从我刚才讲的这些要素里看到，从我们刚才讲的要素里看到，我们习大大提出要搞供给侧改革，我们的商家，我们所面临的商家本质上就是供给侧，但是问题在于他们是否有可能自我革命，自我提升呢？不可能，这是不可能的。
所以对于我们来说，我们是有希望通过我们的努力来帮助我们整个产业实现这次供给侧改革的。而这次供给侧改革一个非常重要的驱动力就是让整个中国的产业供给侧实现互联网化、数据化，因为实现互联网化、数据化，在这基础上提供更多的解决方案，通过这些解决方案实现让整个我们产业的供给侧商家经营再上一个台阶，通过他们的效率提升、成本改善、服务创新，让我们的消费者享受更好的服务，推动整个产业发展。
大家不要格局太低，把我们做的事情理解为我们这个公司要怎样，我们要从产业角度出发来看我们这个产业要向哪里去。我有一个判断，我认为整个中国的餐饮行业的成本和效率有25%左右的改善空间，这是一个非常恐怖的空间，因为大家知道它的净利润也没多少，我的判断根据我过去一段时间对整个产业的了解和经营情况，各种经营如果改进，我的判断是有25%的改善空间。而这25%左右的改善空间，我们等它来是不可能的，必须我们来驱动它，所以这是我们整个美团点评这家公司在整个中国服务业里面，在当前的国际国内经济形势下我们所承担的使命，我们要通过互联网和科技改造，为整个中国服务业的供给侧改革这次升级提供驱动力，推动整个中国的服务业率先完成供给侧改革，完成习大大交给我们的工作。这是我的整个的分享的上半场。
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观点
跳槽还是跳坑？你真的能分清？
编者按：本文来自微信公众号“圈外”（ID：iquanwai），作者孙圈圈 。
引文：
年前给视频节目《大头圆桌会》做了一期嘉宾，讲跳槽，最近播出了。
我在视频里提到“现在的工作如果是坑，就应该迅速跳出，但很多人的问题不是是否有勇气跳出这个坑，而是他们不知道如何判断什么是坑。”
所以今天就写写：怎么判断“坑”。
所谓 “金三银四”，是找工作的最佳季节。为什么呢？
因为这个时候刚开年，各大公司手头预算都宽裕，不像年底那么抠；而员工呢，该拿的年终奖到手了，该升的职也升了，薪资也调整过了，这时候跳槽，机会成本最低了。
但，你是跳槽还是跳坑，这就很难说了。
从10年前那个一有不爽就想离开的愤青，到后来8年多深入几十家公司内部、帮他们设计管理体系、协调各方利益，之后自己又做了多年团队管理，我对坑的认识，可以说是大逆转。
一、这些是坑吗？
快速问答：以下哪些是坑，应该迅速离开？
1. 不喜欢现在的工作
2. 公司关系复杂
3. 老板不够民主
我的看法——以上皆不是。下面来说说。
不喜欢现在的工作“找到自己的爱好，把它当成事业”，曾经是我的至理名言，我甚至花了整整1年来迷茫：我的爱好到底是什么。
后来我觉得，这句话简直是史上最毒鸡汤。
实际上，如果你去问大多数人的爱好是什么，他们都会回答你：看电影，画画，唱歌，做手工……但是，就像喜欢喝咖啡跟开一家咖啡馆，是天差地别的两件事一样，这些爱好，跟你的工作，完全是两码事。
说说经常被树为追寻爱好和兴趣的典型人物，乔布斯。
他为什么创办苹果呢？因为他爱好电脑？好像不是，乔布斯在上学期间，对商业和电子一点热情也没有，他喜欢研究历史和舞蹈，喜欢禅修。
他辍学之后找到了一份工作，但好几个月都没去上班，而是去印度禅修了。
后来，他意识到自己需要赚钱，又看到了一些机会，就说服好友沃兹尼亚克（一个真正的技术迷），设计套装电脑的电路板，那个时候，两人都是在业余时间做的。
之后他在推销电路板的时候，客户说自己不需要电路板，而需要组装好的电脑。于是，苹果公司诞生了。
如果乔布斯追随自己的喜好，那他现在应该是一位德高望重的禅修师。
另外，乔布斯在离开苹果期间，还创办了皮克斯动画，难道是因为他爱好动画？
所以，驱动他的，从来就不是爱好，而是改变世界的理想。
理想跟爱好是不一样的，理想是一个结果，是对未来的一种希望和追求，比如改变世界、人人都有受教育的机会、每个人都用上电脑等等。而爱好则是一种过程、一类活动，比如刚才说的画画、唱歌等等。
所以，工作从来都不是把爱好放在第一位的，因为你不得不追求结果。
我曾经做过咨询，但谁会说自己的爱好是做咨询呢？要说纯按爱好，我倒是挺喜欢弹吉他的，然而，也只能作为业余消遣。
既然工作不讲爱好，那讲什么呢？匹配。
在选择工作的时候，爱好不重要，但你需要知道，自己的天赋是否匹配这样的工作，这里的天赋包括你的性格特质、天生优势等等。
比如，一个善于逻辑思维的人，更适合做分析类的工作，而不是纯艺术类的工作。
找到匹配、而不是爱好的工作，才会让你事半功倍。
当然，很多人所谓的爱好，甚至连真正的爱好都不是，只是因为做不好当下的事情，骗自己不喜欢、给自己一个逃避和软弱的借口罢了，这样的爱好更加不值一提。
公司关系复杂刚做咨询的时候，天天跟同事们一起吐槽：这公司怎么那么复杂？关系怎么那么混乱？我们的方案明明是对的，怎么能因为内部反对声音就不实施？政治斗争成这样，以后怎么发展下去？
结果吧，人家活得好好的。
我做的是组织设计方面的咨询，几乎是最靠近高层利益的咨询领域了。在8年多服务过几十家大公司之后，回首发现：根本没有哪家大公司，内部没有任何所谓的政治斗争。
这根本不是当年刚从象牙塔出来的我，想象中的“人品问题”、“道德问题”、“价值观问题”，而是很多问题根本就没有对错。
公司管理方面的问题，几乎没有非黑即白的。
比如说，我们经常诟病的关于空降老板喜欢拉来一堆老部下的问题，也未必不能理解，就好像你独自一人在国外念书，谁也不认识，大家也不爱搭理你，这时候有国内朋友过去读书，你是不是倍感亲切？道理差不多。
空降老板有自己的压力，他们需要在短时间内做出成绩，才能获得上级/股东的信任，从而获得更多资源、进一步开展工作。
有时候，他们不得不追求短期的成功，以博得长期的信任。但是，如果团队不理解他、不支持他，或者能力跟他想要走的方向不匹配，那他当然愿意用自己曾经合作过的人，才能做成事情。
这是政治吗？在我们的定义里，是的。但这有错吗？没有。
所以，去任何一家大公司工作，这些事情你几乎都会遇到，而且几乎不可能避免：政治斗争、拉帮结派、低效内耗、不公平……如果你觉得之前没有，而现在有了，那只是因为，从前公司不够大，或者说，你之前没看到，而现在看到了。
除非你决定去一家小公司（小公司不是一定没有，只是有可能没有），否则就不要因为这些原因而离开一家大公司。
有人的地方，就有江湖，你怎么跳出？
老板不够民主年轻的时候，恃才傲物，一直都觉得：我做的判断是对的，我的逻辑很完美，老板不乐意听我的，那是不识货。一个好的老板，应该是非常民主的，以员工为中心的。
后来自己带团队，才发现，当时的我，都没搞清楚什么是员工，以及这个角色如何不同于以下这些角色——
公民：作为公民，你推举了自己信任的人来管理国家（姑且认为是这样），他需要对你负责任，你不满意可以不投票给他，他可能会下台（不要细究……）。
而你的老板，给你权力选了么？你的老板是他的老板任命的。所以他的首要工作不是为了让你满意，而是得让他的老板满意。
学生：作为学生，你给老师付学费，老师需要教你知识、让你成长，但学不学是你自己的事，老师根本管不着。
而你的老板呢，反过来的，老板为你付工资，你干不干可不是你自己的事，他完全管得着。
子女：作为子女，你遇到挫折、困难的时候，父母都会出来帮你、心疼你。无论如何，他们也不会抛弃你，无条件地支持你。
而老板呢，即便他也对你很看重、很关心，但那是有条件的，就是你得做好事情。否则，他完全可以换一个人来关心。
所以，不要把老板当成自己的民选代表、老师甚至父母，从而要求他以你为中心来做事。
在公司里面，不会有绝对的民主。那些民主的公司，也只是说任何人都可以提建议、上下级平等沟通而已，决定权还是在更高层。
这不是因为官大一级压死人，而是因为，官大一级，需要承担的责任就大一级，责、权、利对等，这是一切管理的基础。
所以，一个好的老板，可能会在自己可承担的风险范围内，不强制你听他的，而是让你做了最终决定，给你试错的空间以获得成长，时刻做好准备来帮你兜底。但，这是加分项，并不是他必须要做的事情。
一年之前，我曾在公众号做过一个调研，数据显示：80%以上的人认为，自己具备非常棒的领导力。但实际上70%以上的员工，都不满意他们的老板。所以你看，我们对自己和他人的评价，根本就没用同一套标准。
所以，不要因为上级不够完美，而离开一家公司，就像你不能因为自己的另一半不够完美，就离婚再找一个一样。
二、这些真的是坑
说了那么多，好像不需要跳槽了，忍忍就过去了。不是的，在我看来，以下这些，才是真的坑：
小公司有大公司病
我们选择去小公司，多半是看重创新、灵活、上升空间大、天花板高。但现在很多小公司，人不多，大公司病却很严重：
1） 后台部门庞大：对小公司来说，人最多的应该是直接创造价值的部门，而不是支持部门。如果比例失当，不仅导致低效，而且是极大的浪费。
2） 混日子搞政治的人一大堆：小公司的优势就是沟通顺畅、高效，如果像大公司那样人际复杂，就失去优势了。
3） 管理规范和流程制度厚得能出书：组织架构（包括部门、岗位等等）是最僵硬的，而人是最灵活的。小公司没有复杂的架构，正应该发挥人的灵活性，从而比组织架构复杂的大公司更能适应变化。
但是，如果小公司用一堆流程和规范把自己限死了，遇到变化还没有大公司应对得快，必死无疑。
4） 业务摊子铺得很大什么都要做：大公司讲究“鸡蛋不能放在一个篮子里”，但小公司资源少，就应该把全部资源都聚焦在一个方向上，才有可能成功。
所以，说白了，如果小公司都有这么些大公司病，你干嘛不直接去大公司呢？
大公司有小公司病
大公司的优势是平台好，比小公司更加规范和体系化。但现在很多大公司，却有小公司病：
1） 追求短期利益：小公司最重要的是活下来，所以考虑问题比较短期。但大公司盘子大，如果也只考虑短期，不提前布局，那长期来看，很容易被竞争对手反超。
2） 没有体系，靠人管理：小公司靠人管理，但大公司只能靠体系。为什么呢？
想象一下，大公司抛开规范的体系，一切靠人做决定，那么诺大的公司，只要出现几个自私、无能的人，整个公司都会被影响，这就是“烂苹果定律”（一只烂苹果如何不处理，会把整箱苹果弄烂）。
所以，大公司必须不能只靠人，也必须有识别出烂苹果的体系。
3） 人才培养机制缺失：小公司靠自己在实践中学习，大公司靠培养和发展体系去循序渐进地学习。
如果大公司缺失人才培养体系，结果要么是人才水平整体低下，要么是花高价去四处挖人（可能导致文化受到冲击），而且，如果都是外招，而不是培养内部人才，那么年轻人在里面会有很大的发展瓶颈。
所以，说白了，如果大公司跟小公司一样，我为什么不去具备更多可能性的小公司呢？
老板不愿担责我曾经跟一些朋友们聊：如何辨别是不是跟对了老板？
最后我们一致认为，老板最重要的品质，如果只能保留一个的话，不是勤奋、善交际，甚至不是同理心，而是能不能扛责任。
对高层来说，最重要的是危机感；但对员工来说，重要的却是安全感。上面的老板愿不愿意扛责任，有没有能力扛责任，对一个员工的安全感来说，至关重要。
但，什么是责任？如何区分责任？说说我个人的理解。
之前工作的时候，团队一个姑娘赶着去跟男朋友约会（好像是个很重要的纪念日），走之前把做好的报告发我，然后跟我打了个招呼，我当时在开会，加上报告并不复杂、要求也很明确，就让她先走了。
结果我开完会打开报告一看，错误百出，根本没法交付出去。然后，我一个电话把她叫回来，让她在办公室改完为止。
期间，我也在公司没走，但我也没帮她，只是边做别的事情，边等她做完，审阅一遍之后，我们才先后离开，那时候早已经过了凌晨。
结果第二天去给客户讲，还是被客户看出了一个数据错误，她紧张得不行，一直看着我。
然后，我跟客户说：这是我的失误，非常抱歉，回去马上改。不耽误您时间，咱们先看完另一部分吧。
姑娘事后跟我说：之前觉得你有点凶，但是刚才你帮了我，谢谢你。
我说：我没帮你。之前交给我这份报告，是你的责任，就算你要谈恋爱，我也没理由来帮你承担责任。但是，一旦我确认完交出去，到了客户面前，就是我的责任，所以，没什么帮不帮。
责任这个事情，每个人的理解可能会不一样。但是，如果这件事情你老板最终点头了，那么在客户、大老板面前，他还把责任推给你，那他就是不负责的。
一个喜欢推卸责任的人，永远不要跟他合作，更不用说为他工作了。
跟长远发展不一致关于要不要有个人规划，很多人是存疑的。但在我看来，这是需要的。
我之前做管理咨询，所以很喜欢把个人成长类比到企业发展。对企业来说，它的战略是去思考：我是应该花资源在新功能的研发方面，还是花在给现有产品提供更有吸引力的包装方面？
对个人来说也是一样，我们的时间精力有限，花在什么地方，最后的结果是不一样的。
上周在古典老师的得到专栏里，客串了一周成长导师，里面就提到我做咨询顾问的时候，如何分析不同类型的客户需求、然后从自己的天赋出发、选择适合自己的客户，最后实现了快速上升（之后有机会可以跟大家分享）。
所以，任何一次跳槽，绝不是没有章法的，而是跟你的长期发展战略相匹配的。
当然，首先，你得有一份个人发展战略。
这样一来，你的每一次职业选择，就像开着导航走路，到哪儿都能找得着北。
但相反，如果你的选择只是考虑短期利益、跟长期战略不匹配，就会像在森林里漫无目的地行走，很可能跑了一圈又回到原地。
都说什么家世、运气、选择，但在我看来，正确的方法，永远是普通人门槛最低的逆袭之路。
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