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公司是否应该向员工分享业务数据？如果数据不好看怎么办？
公司透明度有好有坏，哪些信息应该透露，而哪些不应该，这个没有一个特定的标准，而如果界定这个标准，你需要知道以下4件事。
编者按：Allan Wille日前在Klipfolio上发表了一篇文章名为：“Transparency and business: Four critical things business owners need to know”的文章，Allan Wille是公司的总裁兼首席执行官，他对公司透明度有独特的见解，如果去让公司透明度成为一种优势而不是劣势，需要管理层来界定。
当今社会的开放性越来越强，商界也在追赶着这种潮流。人们普遍认为，保持业务透明度会对企业有好处。
然而在这篇文章中，我想阐明透明度的局限性。因为通常来说，我也对保持透明度持支持态度，但是我也相信，企业必须意识到释放出太多（或者太少）信息的后果。
在当今开放的文化下，数以百万的人很乐意将自己的私人生活细节分享到Facebook、Snapchat或者Instagram上。从政府到维基解密，每个人似乎都热衷于释放大量的数据，这是从什么地方开始的呢？
这可不仅仅是一个哲学性的问题。
每一个企业，特别是那些刚刚起步的企业，选择公开信息，或者不公开信息的决定都会帮助这个企业，又或者阻碍企业的进步。
因此，我相信每一个企业所有者都应该认真考虑透明度的问题。你需要理解完全透明化的含义——为什么适当的保留自身的一些信息是更有好处的。
当企业主着手准备他们的信息公开政策时，下面的四件事情是他们需要考虑的。
1、 公众期待透明化
当今的文化发展一定是趋向于透明化的。
其中的一部分是由于一代人观念的转变，这是一个好现象。
与其他世代的人相比，千禧一代（指在某一段时期内出生的一批人群，他们具有代表性的特色与探讨的根基和影响力）确实更加乐于分享信息，他们不仅仅局限分享私生活，也乐于分享他们的商业活动。
然而，走向透明化不仅仅是一代人的转变，这是一种文化——也可以说是对现实的一种反应。我们的手中拥有太多的信息，并且我们有许多方法来将信息传递出去。
可以看到，人们对开放的愿景表现在了在对办公室和家庭的设计方式上。墙壁的消失表示着对“开放的理念”的认同。
政府宣扬着“开放型政府”的精神，对公众共享大量的信息。加拿大政府建立了政府开放的门户，并且将“创造更好透明度，建立更完善的问责制度，提高公民参与度，通过公开数据提升创新能力和增加经济机会，公开信息，开放对话”作为工作目标。他们甚至提出了值得深入了解的名为“OpenGov”的全球倡议。
在商界，随处能听到透明度对商业有益这样的话。（这里举一个来自快公司的例子和一个关于企业家的例子。）
我们使用所有可用信息的方式同样也正在改变。
从前信息是十分稀缺的，很难被获取。能够得到信息的人便拥有了能力，并且这些人不一定想要与他人共享这些信息或者权利。
回想上世纪90年代，老板们（一定是穿着宽肩的套装西装！）的办公室往往在角落里，并且都有门。
数据被传送到他们的办公室中，被编辑、操作并且被小心的防护以防止泄露。它们只能够被分享给“需要知道”的人。
在那些日子里，数据与民主无关，而与层级制度有关。
然而在今天，整个风气都变了。我们把数据看做是可以共享的东西。从这个角度来看，作为一个企业，透明化是有道理的。人们期待透明化，这似乎对企业有好处。
举个例子，在Klipfolio，我们通过产品管理、用户体验和开发团队的方式分享同一数据。对数据的访问权是至关重要的，它并没有被局限在一个或两个团队中。思想也不仅仅在单一的部门或者特定的一群人中存在着。
2. 透明化既能帮人，也会害人
有充分的理由认为进一步透明化是有利的。
其一，我认为这种做法会有利于激励员工。
如果仅仅让管理层掌握着信息，这仿佛创造了一种坏境来含蓄的鼓励员工生活在管理层的雷达之下，让他们做着自己工作的同时保持安静。如果你单独掌控着数据，这就好像在告诉你的员工，你并不重视他们。但是如果你将信息与他们共享，并且鼓励员工对企业面临的挑战提出创造性和创新性的解决方案，结果会很不一样。
这个原则已经被证实，其中一个最好的例子来自丰田。
1951年，丰田实行了一个名为创造性思想和建议的体系，这一体系鼓励所有级别的员工向公司提供他们对于改进流程或产品的意见和建议。丰田的员工不断利用这一系统来改善自身产品，因此这一系统被看做是丰田成功的关键因素。
（这里有一个博客链接，是关于为了不断改进产品而创建建议系统的过程，另一个链接则给出了关于丰田这套系统的更多信息。）
但是我们共享的信息会过多吗？我认为会。
一家名为Baremetrics.com的公司创建了Open Startups的网站，这是一个可以实时发布公司所有关键指标的网站。
该网站宣称，“这些公司正在通过与大家分享他们的指标来增加公司的透明度和开放性！这些数据是真实的，随着这些公司的成长可以进行实时跟踪！”
但事实上，一些企业在刚刚成立初期都会遇到一些波折，这些波折很少被人们发现，但是如何企业的困难被所有人看到或者察觉到了的话，这是非常危险的。因为这会让消费者丶客户或者潜在投资者对这间公司失去信心，这就会影响到公司重新组合和恢复的机会。所以如果信息程度十分开放的话，一个小小的错误可以就会酿成大错。
所以问题来了，信息分享的程度应该控制在一个多大的适当范围。
与员工分享大量信息可能很好，如果你的竞争对手获得相同的信息会发生什么？可能会伤害你吗？
即使你能够将该信息限制给员工，你如何保护它？如果你的一名员工离开为竞争对手工作或启动自己的公司，会发生什么？
所以你应该分享什么内容的信息？
如果你公开分享薪资数据，竞争对手将知道要提供多少钱来挖走你的一个员工。
另一方面，如果你不分享薪资数据，你的员工如何知道你正在对所有员工进行公平对待？例如，他们如何确定公司的男性在同一级别的工作中没有获得比女性更高的工资？
但是，如果你在公开的网站上分享薪资信息，你的员工将如何反应？个人资料如婚姻状况或健康资料如精神疾病或残疾，这些信息可能就会被公开，显而易见这是不好的状况。
所以透明度不是一个开放的问题。它显然有边界。有很多因素要考虑。其中一些因素可能会伤害你。
3.没有内容解释的数据是有风险的
要考虑的许多因素之一是数据如何解释。即使你有意识地发布信息，你也必须记住，原始数据只是数据。要理解，你需要用文字内容来解释这些数据的来源。
假设一家公司说去年的销售额为1000万美元。那么好还是坏？这取决于。如果去年销售额达2000万美元，那可能是坏的； 如果去年销售额达到200万美元，那可能是好的。
但是，如果你非常透明，那么数据如何进行语境化？
所以公司必须拥有一群人（通常是管理层）来解释数据，并记住即使是原始数据也会产生很大的影响。
如果你发布的数据显示超出预期，员工对公司就会信心十足。但是当数据显示你没有这么好的时候会发生什么呢？你如何激励员工？如何展示你的领导力？经理人员如何确保员工的心理工作，而不是接受数据？
4. 每个公司都需要透明度标准
由于我刚刚列出的所有因素，我认为最重要的是每个公司都有自己非常明确的透明度政策。
例如，我完全主张与员工分享大量内部数据。
我们这样做的一个方法是在办公室附近设置大型液晶显示器，我们分享实时数据 - 例如我们的收入目标信息，或客户支持趋势。我们分享的信息并不总是正确的; 但是没有被操纵。
透过员工透明度，我们取得了很大的成功。通过告诉大家发生了什么，并邀请他们贡献自己的想法，我们创造了一种“我们一起为公司奋斗”的文化。
但是，作为一家私人公司，公司管理层和员工之间是有隔阂的。例如，他们有意识地决定不公开说明他们的收入数字。
但是即使如此，我们有时也会问自己一个问题：如果我们想保持私人的信息会发生什么情况？
我认为一家私营公司，特别是一家创业公司，如果发布的数据太多，特别是如果在公司成熟到能承受负面数据的负面反应之前就会受到伤害。所以透明度政策需要找到平衡点。
不过如果你的透明度刚好恰当，你可以会因此得到好处，同时保护自己免受潜在的伤害。
编译组出品。编辑：郝鹏程
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给创业者的 14 条招聘意见：雇人悠着点，炒人利索点
编者按：对于初创企业而言，招聘是最重要、最关键、最不可或缺的一部分。如何在茫茫人海中高效寻找到符合自己需要的人才，打造一个优秀的团队，是每一个创业者都必须直面的问题。近日，美国风投机构fundersclu的联合创始人Alex Mittal撰文分享了自己在招聘中所获取的经验教训，原文标题为“Real hiring advice for early stage startup founders”。他山之石，可以攻玉，希望他的思考能激发你不一样的灵感。
我近期给我们的一个创业者写了一封关于创业中经验教训的邮件。下面的每一条原则我都不同程度上违反过，并为之深感懊悔。
通过分享这些建议，我希望能帮到你。
雇人悠着点，炒人利索点，别轻易给出承诺。
时刻注意那些进步飞速、多做一步、超常发挥的人。
强执行力+强适应力=长期雇用人选
及时报酬。不要冷落了员工的热情。不过，要懂得他们更在乎股权还是现金。
你可能需要从各个角度来解释股权的价值。
不要把offer作为协商的开始——这是成交的意思。
百分百确定你和候选人在职位角色和责任上是一致的。
做背景调查。每一次。
如果你觉得哪里不对，千万别给offer。至少也得先把问题解决了再说。
招聘过程中遵循统一的原则、流程。
测试工作（例如结对编程），相比起任何简历、面试来说都更影响工作的成败。
管理是门技术活。想让一个没有任何经验的人来管理一个团队？天方夜谭。
如果你在招聘一个你不熟悉的职位（对于创业者来说很常见），请寻找外援。
如果你的团队小于20人，那么每一个新入伙者都会对你的公司文化、多样性、和工作感受产生深刻影响。
免责声明：所有上面这些都仅仅适用于招聘。这些原则不能够代替创业中的关键步骤，也不能保证你不犯错。
注意事项：
不同的人处理现金和股权的方式是不同的，有些时候和你迥然相异。家庭、健康和生活场景都能证明。
股权价值对于非创业者来说并不明晰，此时选项变得非常抽象。
当你给出纸质offer时，你要知道对方是会接受的！和员工进行一场艰难的谈话，确定你们在报酬、地点、责任等方面达成一致。然后再给纸质offer。
避免那些虽然才华横溢但是不能满足公司需求的人。在创业早期，那些愿意做一切有利于成功的工作的候选人会和公司目标最一致，最能满足需求。
招聘过程中你脑海里浮现的担忧通常不会自动消失，还可能在日后成为大问题。所以，如果出现可以参考第一条建议。
让人陷入困境有些时候特管用。但是不要幻想那些个人工作做得好的人会擅长管理。
对于一个超过20人的团队来说，以上原则仍然管用，不过你那时候得首先克服自己的惰性。
编译组出品。编辑：郝鹏程
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SaaS创业公司如何搞定前10个客户？
编者按：本文来自微信公众号“WPS企业服务研究院”（ID: WPS-SaaS），作者 欧开磊（fieldspring）。
没有客户何谈生意！我见到过很多创业公司一直为自己公司的销售前景忧心忡忡，因为他们连一个订单还未搞定。
他们一直把时间花在建网站或者设计公司商标上，所以便无暇顾及寻找潜在的客户。
但请不要误解我：设计商标，创建网站固然是很重要的，因为这些象征着公司的专业性。但是，创业伊始，获取客户源则是更为重要的任务。
不要再犹豫，不要纠结于如何做计划，尽管开启销售行动模式。这里，我们总结了4个有助于你获取前十个客户的有效策略，希望能给SaaS行业的创业者带来一些启发。
➤ step1：创建登陆页面
首先购买域名，然后建一个基本的网页。刚开始，一个基本的网页就足够了。
在这一阶段，你创建的网站无需过于复杂：只要有一个登陆页面，用户可以注册并能填写自己的联系方式，最终公司能获取到客户需求的信息即可。网页上也可以放几个社会化媒体链接，上传公司的商标等。你可以在后期给网站添加很多其它功能；而创业伊始，只要客户能在网上找到你们的公司，大概对公司有一定的了解即可。
➤ step2：充分发掘与利用身边现有的人脉资源
你周围认识的人（朋友、亲戚或者前同事）是否需要公司的产品？如果你经营其它业务，你之前的客户是否对你现在做的产品有需求？
虽然你个人并不了解有谁会需要你的产品，但我敢保证你的人际圈里总会有人需要的。你可以四处问问，是看看身边认识的人脉资源中是否有需要的。
➤ step3：搭建博客
如果你想向自己人际圈之外的潜在客户群销售你公司的产品，首先你得让他们知道你们确实是有这款产品的。具体如何操作呢？最简单的方法便是搭建博客并撰写博文。在运营博客时，你应该主要侧重以下几点：
发掘并拓展你与所在市场目标人群的关系；
兜售自己的解决方案并获取及时直接的反馈；
将自己打造成一名意见领袖；
增强你在网上的搜索曝光度。
为读者提供有深度、有价值的博文内容，可能会有一定的难度；刚开始，你可以多做尝试，并看看读者的反馈。
➤ step4：快速行动，并搞定一个订单
销售是检验你的产品是否真正有市场的唯一途径，所以赶紧拿起电话、启动电脑去寻找潜在客户吧。
尽自己最大的努力争取更多优质的潜在客户，并向其demo兜售你的公司的产品。如果他们很感兴趣，最好能当场达成订单交易；如果他们不感兴趣，则要找出其中的原因。
如果没有做销售的经验，这时也不要盲目采取措施。可以提前参考学习一些电话销售以及邮件销售的相关技巧。
早期销售的一些常见问题：
我曾在很多创业公司工作过，下面是我总结的早期创业公司在获取客户上的遇到的一些常见问题：
（1）如果我们的产品还没开发出来怎么办？
你不一定非要等到产品非常完善之后再去寻找客户；在产品开发过程中，你就应该着手去挖掘客户资源了。难道你不想在产品还未开发出来之前就弄清楚你的产品是否会有市场吗？
这时你依然可以按照上面的几个步骤去销售你尚未开发完成的产品，不过这时只能以“预售”的名义去销售，并为那些想预购的客户提供大幅折扣优惠，同时为其提供免费安装以及售后支持等服务。同时让他们知道，作为你们公司的第一批客户，他们会得到特别的“一对一”VIP服务。
同时，要记住，如果需要，你可以为其提供退款服务。
（2）应该如何为产品定价？
大多数首次创业的创业者通常都会低估自己产品的价值。为了避免犯低估自己产品价值的错误，可以采用下面这种方法：
问你自己：“我们的服务/产品值多少钱？”
写下你脑海中出现的第一个数字。
并将这个数字乘以3，这便是你们产品/服务的合理价格。
如果你觉得你们的产品值15美元/月，那么就将价格定为每月45美元。当然，在必要的情况下，你也可以随时改变产品定价。另外，如果你们从未因价格方面的原因而丢过一单生意，那说明你们的产品定价太低。
我在实际中该如何销售自己的产品？
提高销售效率的关键是发挥自己的优势长处。找出自己真正的竞争优势并加以充分利用。
要了解自己的优势，你首先要问自己：我真正擅长的是什么？是撰写文案，演讲还是设计？
写下你自己所有的优势，即便有些优势看起来与销售没有任何关系，但只要是你自己的强项，在某些时候就会发挥出它应有的作用。那接下来，怎么将你的优势运用到产品销售中去呢？
不要仅仅停留在规划准备阶段了，要立刻开启“销售”模式。
因为，你已经花了足够多的时间在销售前的规划和准备工作上。即刻起，你需要投入到真正的销售行动中去。在接下来的24小时里，你要完成这样一个销售目标：至少向10位潜在客户兜售你的产品。无论潜在客户是谁，无论他们说了什么，重要的是你在向他们销售产品的过程中锻炼自己的销售能力，这才是王道。如果你在这个过程中搞定哪怕一个订单，那么也是值得恭喜的！
这篇文章是SaaS Sales系列文章的第一篇：从0到10，后续还会有从10到100、从100到1000等系列文章。
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从投简历到谈薪酬，手把手教你应聘远程办公的工作
编者按：要是都能在家工作，谁还想去上班呀？远程办公虽好，竞争却也激烈。这篇原题为Tips for landing the <remote> job you want的文章发表于科技网站Code like a Girl，作者以个人经历告诉你远程求职从筛选简历到面试各阶段的注意事项，求职季马上到，小伙伴们可以收好啦。
远程工作很难找。我们团队的许多员工都可以远程办公。目前，我们的团队已扩充到85余人，并且长期欢迎来自以下国家和美国州的人们加入：
国家包括：阿根廷，巴西，保加利亚，加拿大，克罗地亚，埃及，英国，德国，危地马拉，印度，马其顿，墨西哥，摩尔多瓦，尼泊尔，罗马尼亚，西班牙，斯里兰卡，瑞典，泰国，乌克兰，乌拉圭
地区包括：弗吉尼亚州，纽约州，加利福尼亚州，科罗拉多州，康涅狄格州，得克萨斯州，密苏里州，罗德岛州，马里兰州和怀俄明州
虽然我们团队的大部分职位允许远程办公，但招聘的职位数量有限，且十分分散。 话虽如此，每个远程工作岗位仍有来自全球各个地区的数以百计的申请人。
远程办公很受求职者欢迎
程序员最喜欢在家办公。
根据最近Quartz的报道：
在2015年，美国估计有30万名从事计算机科学相关工作的全职员工在家中办公。（这个数字还包括精算师和统计学家等相关专业，但绝大多数是程序员。）尽管从绝对数量上看，这不是最大的远程工作群体，但远程工作人数约占程序员的8%，比起其他工作岗位平均低于3%的占比要高得多。
那么在面对一份心仪的远程工作时，你要怎么争取呢？ 远程工作人力市场是非常不同的，申请方法也与传统工作迥异。这里有一些我想分享的技巧，希望能够帮助你找到满意的远程职位。
精简你的简历
现在的大多数简历都太长了。当招聘人员有200多份简历等待审查时，他们想要的是一份精确的简历，不仅信息真实，并且能够向读者阐明你适用的技能和愿意承担的责任，最好还能附上一份以时间线整理的过往职务表。
不要对申请的所有工作使用相同的通用简历。你需要针对对每个具体的工作对简历进行微调。请花时间修订你的简历，确保它使用的是符合目标公司工作描述的语言。通常，筛选简历的人有一个他们需要从候选人那里看到的要点清单。如果审核人员工作负担过重，即使你的经历不能准确满足他们的需要，只要要点突出，他们也很可能会通过您的简历。此外，请确保你的简历反映了你所有与工作相关的技能。
例如，如果你是常用Ruby或Python的QA自动化工程师，但你也在积极为基于JavaScript的开源项目做出贡献，请提及！职务描述中可能不会要求额外的技能，但如果你有，这会是一个很大的加分项，招聘人员可能会因此把你放到候选人名单的顶部。如果过去的技能或参加过的培训与职务内容不相关，请对其进行删减或者把它们从你的简历上完全删除。虽然招聘人员认为了解一些你的过往经历是有必要的，但如果你申请的是一个前沿开发的职位，五页关于你过往QA经历的简历可能是致命的。
简历模板是把双刃剑
虽然使用LinkedIn个人资料直接申请职务很方便，但许多时候这样的简历并不能让你脱颖而出。这样的简历乏味、模糊、千篇一律。推荐使用手工简历的另一个原因，是人们倾向于在手工简历中提供更多相关的信息。请确保您的简历不包含拼写和语法错误，虽然小小的拼写错误不会让招聘人员直接把你从招聘过程中淘汰，但多次类似错误的出现会给招聘人员留下你不专业的印象。
如果您打算上传自己的简历，请确保简历以广泛认可的格式保存，如PDF或Word文档。 这两种格式更有可能被雇主的申请人信息系统接收。很多时候简历中花哨的图形会在这个过程中遗失。发生这种情况时，招聘人员可能会错过对你来说有价值的信息。
纯文本的文件格式不大，上传可能会更顺畅，但是可能会影响阅读。一个要浏览上百份简历的招聘人员可能很难从这样的简历中一眼找出关键点。
求职信很重要
一封求职信是一个额外的机会，让你可以用对话的方式向公司解释你有何特别之处。虽然简历陈述了你的经历，求职信则为这些叙述提供语境。请务必在求职信中突出你的个性，并解释你想在该公司、该职位工作的理由。
别小看做问卷
许多远程职位的申请要求你回答特定问卷。不要嫌麻烦，花点时间回答吧。如果您连几个问题都不屑于回答，我看不到有什么继续面试的必要。对于其他被问到的基本问题，比如你是否愿意接受职位调剂和你的工资要求等，也是如此。
对期望工资有个底
在心里对自己的价值有个预估很重要。但是，手腕的灵活性也很重要。一家公司选择招聘远程职位可能就是出于降低办公成本的目的，他们想要招来高质量的人才，但心理价位可能更低。所以当被问及你的薪金要求时，说“可协商”是最好的，但要知道你与公司之间关于薪资的分歧在未来的工作中还会出现。诚然，你不想面试到一半就因薪资问题被公司筛掉，但如果公司对此有很硬性的要求，你最好提前知道。
在薪金问题上你需要忠于自己的想法。从您目前的基本薪资说起，如果你得到一个远程办公的工作，这意味着你无须应付上下班的通勤和其他相关费用，你愿意将你的标准下降多少？维持现有薪资但可以远程办公和加薪对你而言是等价的吗？
在你所在地的基本生活水平之上，你应该期盼你的专业技能能为你带来应有的回报。如果你生活在一个生活水平中等的地区，而该公司位于美国最昂贵的地区之一，不要奢望能得到后者所在地水平的薪资。
不要妄自尊大
自信很好，但是自大是另一回事。如果你告诉我们
以我的能力，来你们公司绰绰有余。我只想要多挣点钱。
这番话会使你立刻淘汰出局。
你要意识到，作为一个远程工作者，我们没有实体工作空间所能带来的沟通条件，因此团队意识比以往任何时候都更重要。你需要确保在与招聘人员的沟通中反映出让人想与你共事的个人品质。
当被问到你的个人特质时，告诉他们！
当被询问到你有什么独一无二的特质，你知道什么答案最不“独一无二”吗？
我是一个负责的项目经理，对于项目的时间和预算都有严谨的规划。
你相信吗，我们收到的90%的答案都是这个（或类似）。这种答案不能让你脱颖而出，也不能让我们记住你。
事先了解你申请的公司
在申请之前，请花点时间了解公司的价值观和产品。阅读他们的博客，了解什么是他们喜欢的，团队成分又是什么。没有什么比申请者不了解公司业务更能搞砸一场面试的了。如果申请者能在面试过程中引用几句公司最爱的博客文章，或是谈谈他使用公司产品的体验，或其他表明他对公司感兴趣的具体细节，这场面试已经十拿九稳了。
确保你的社交媒体形象与你本人相符
虽然大多数公司都不会登录申请者的个人社交媒体帐户，但是很多公司还是会象征性的浏览一下你提供给他们的链接，例如你在Twitter和GitHub上公开的信息，个人博客或是向App Store和Google Play提交的应用程序。我想说，虽然从没有一个申请者因为他在社交媒体上的表现而被刷下，但如果这件事情那么不重要的话，它也不会出现在这里了。虽然每个人的意见都应该被重视和尊重，但在发布这些动态时还是请你适时运用下自己的判断力，良好的社交媒体形象只会有利无害。
打开你的摄像头！
在远程招聘过程中，显示你可以远程与团队成员交流也非常重要。不要害怕面对你的网络摄像头！我们大部分的会议都是视频会议，包括我们的采访。视频会议使参与者可以充分发挥个人和交流技能。这是远程团队可以得到的最近的面对面交流机会，它对你所在的项目、团队和文化都有很重要的意义。
最后，你要记住的很重要的一件事是，远程工作大多可遇而不可求。与你竞争的是全球高科技人才，国际经济形势和时间有限的招聘团队。通过提供相关信息并进行适当的研究，让自己在选拔中脱颖而出，是帮助你成功通过筛选和面试过程，成为潜在雇员的关键。
这些只是在筛选，面试和等候通知过程中的一些小提示，我很想知道其他人是如何看待远程招聘的，会不会有些我们还不知道的小诀窍呢？
编译组出品。编辑：郝鹏程
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员工持股还跳槽？Peer Fund 是让创业公司能留住人的好方法
编者按：Ben Finkel日前在STARTUPS+VENTURE CAPITAL中发表了一篇名为“The Peer Fund: A new way to fix employee retention"的文章。这篇文章从员工的视角分析了为什么员工在私人科技公司中经常存在跳槽的行为，而公司有怎样的手段能留住人才、增加他们对公司的忠诚度。
在大型私人科技公司通常都存在一个问题——跳槽。许多员工在2-3年后都会选择跳槽去到另一个公司，而工作4年以上的则更是少之又少，对于这些员工来说，跳槽只是迟早的问题。当一个公司花了数年的时间来完成上市，而这些员工人才的流失，不仅会带走该有的生产力，还有企业的文化特色。所以对于公司来说，这是企业的损失。
而对于员工来说，跳槽实际上是一种理智的行为。想象一下，当你在一家私人公司有了股权，你当然希望用对冲来规避风险。例如一些风险投资，员工会寻求创造多样性的投资组合。通常，当公司想留住员工时，都会给予员工更多的股份，但这并没有彻底解决问题的关键之处——员工想增加自己投资组合的多样性。
许多公司都会使用要约收购（TENDER OFFER）帮助员工来出售他们的股权，这也是他们用来规避风险的主要手段，但这个方法其实并不是那么奏效，也很少发生。因为员工手上的股权只占了很少一部分，所以这也不是一个解决长远问题的方法，这之间还是存在着机会成本的问题，员工到底是选择拥有这间公司更大的股权还是去到一家他认为更有潜力的公司？
PEER FUND
Pinterest、Airbnb、Lyft、Slack这些公司则提出了一个新的想法，他们创造了一个股权公共池来留住他们的员工，这个就是：PEER FUND。
当员工工作了4年以上，他们则可以获得这个基金池里面的股权，这基金池不仅仅包含了自家公司的股权，还有其他公司的。所以，这对员工有相当大的吸引力，也让他们丰富了自己的投资组合。这些股权有相当大的价值，这也是令他们不会离开的原因。
举个例子，当你在Lyft工作，并且一直持有这些股票，4年的时间过去了，你有机会在这个基金池中获得其他优质公司（如Airbnb、Pinterest和Slack）的股权组合，你会还想着跳槽吗？
我认为，这种方法可以令员工对这家公司更加忠诚，用这种方法留住了公司的文化和人才，最大的好处是激励员工更加理性地留在原来的公司。同时，员工也规避风险，还免去了跳槽的麻烦，这岂不是一石二鸟的做法吗？
编译组出品。编辑：郝鹏程
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领英中国沈博阳：创业公司招人、留人、开人的方法
编者按：本文来自微信公众号”捕手志“（ID：ibushouzhi）。
这段时间，捕Sir和几位早期创业者交流时，发现他们都会提一个词——团队。有的创业者困惑如何找到合适的人？有的创业者困惑如何留住人？还有创业者困惑当创始团队中有人不合适了，是不是该果断分手？......
后来有同事建议何不专门做一期内容来启发创业者？于是便有了这一期的内容。在捕Sir看来沈博阳先生有着成功的创业经历、现在又在做职场社交，偶尔还会做一些天使投资，这些丰富的视角与经历让他在团队管理方面有着深刻的认识，他的这些方法可能会对你有所帮助。
如何招人才
团队管理无非三点：第一是招人；第二是留人；第三是开人。
在讲招人之前我们先了解一下，什么样的因素决定了一个人才的加入？
很不幸，根据过去我们的研究得出了一个让很多创业者都不愿看到的因素——薪酬待遇。很多人在提到创业的时候往往喜欢讲情怀，不愿意给对方足够的钱。但人才也需要一些真正能体现他价值的薪酬待遇，我们不要因为钱而错过了一些人才。
当初就有记者问我，从糯米网创建到成长的过程中，自己得到的经验教训是什么？我总结下来的教训之一，就是缺乏对人的关注，我应该花更多的精力，招更好的人。
当时自己投入的精力和资源不够，小气，但是小气这个事不是我的本意。一个企业不能因为核心人物要求工资高而放弃，当然如果全公司的人工资都很高那是有问题的。因此CEO要将团队这笔账算清楚，千万不要在关键人物上计较工资。
其次影响一个人加入公司的是职业发展。因此要想打动一个员工，你可能还要从未来职业发展的角度多和他讲一讲，这样更容易产生共鸣。
对一个创业公司的CEO来说，制定大方向、融资都很重要，但找人是最重要的一点。很多人说他招不到合适的人，但这里我先要反问你，自己有没有投入足够的时间和资源用在找人这件事上。
作为一个创业公司的CEO，你应该花多少时间来找人？我认为至少要花50％的时间来找人、面试以及说服人。在LinkedIn我们的HR经理给我统计了一下，自己去年做了将近1000场面试，平均一天将近有3场。招人没有窍门，投入足够多的时间和资源，这是招到优秀人才的重要前提。
*图片来源：壹伴
对于一个创业公司来讲，什么样的人是合适的？我在判断一个人是否合适的时候会看这四点：
第一点：看能量。互联网创业是一个较为艰苦的事情，这对于一个人的能量要求非常高。当然这个「能量」前要加一个「正」字。我见到很多人上班时没能量，下班时能量十足。其实，能量与年龄没关系，有些20多岁的人完全是负能量，而有的人已经50岁，却仍然充满正能量。
当年我在招糯米网大区经理的时候，只要这个员工是男生，我经常会在11点半找一个有的没的话题给他发短信，看他什么时候回我。如果他第二天早上9点回我，那这个人不一定没能量，只是他的节奏，不适合我这家公司；如果我11点半给他发了短信，他回复了甚至还与你聊上几句，说明这个人一旦加入我们，那他至少在能量方面能够很容易地对接上。
第二点：看价值观。其实每家公司都有自己的价值观，我们用这些价值观来挑选跟自己理念相近的候选人。价值观还有一个非常大的好处，它就像一个团队共通的语言，当你提出某一个东西的时候，大家一下就能明白，这样能省去不少沟通成本。
第三点：看聪明不聪明。什么叫聪明？这和上没上过北大清华没有关系，和你能不能迅速学会一些东西是有直接关系的。
第四点：看相关经验。如果一个人有了足够的能量，非常端正的价值观，同时又非常聪明，那这个人就算相关的经验少一点，他学习起来也会非常快。
另外早期核心员工是非常重要的，因为他们奠定了企业的文化，所以早期的每一个员工都应该经过CEO的面试。无论在糯米网还是领英，早期的前100名员工，不管是什么职位，最后一轮面试都是由我来面试。原因很简单经过你亲自面试的员工，他对你的亲切感是比你没有亲自面过要强很多的。
如何说服人才加入
每一个创业公司都希望引进人才，那如何说服人才加入呢？我总结了几个方法可供借鉴：
第一个方法，描绘愿景。这一点可以向马云学，如果连你自己都不好意讲出来要做的是多大一件事，那你就不可能希望对方能加入你的团队。
第二个方法，保持耐心。当你在说服一个人才加入的时候应该反过来想，如果这个人真是人才，你给他描绘一次愿景他就马上决定加入你了，不是说你太优秀了而是这个人可能不够牛，太容易被你说服了。
我们在招人的时候，都要花很多时间和他沟通、交流、描绘愿景。比如沟通完之后要相互添加微信，那他在微信上随便发点什么东西我都第一时间去点赞，就这样一点一点让他感受到你的态度。任何与说服相关的技巧，最重要的就是换位思考，也就是要站在对方的鞋子里去想问题。另外，回报这个东西是绕过不去的，你也要给能够体现对方价值的现金或期权。
第三个方法，寻求帮助。在领英我们陆陆续续招的几位同事中，有两位的加入难度相当大，一位是负责技术的王迪，一位是负责销售的于志伟。
在说服这两个人加入的过程中，我都让他们两人见了同一个人——沈南鹏。大佬花十分钟二十分钟和他们聊一聊，表达了对公司的看好，我相信这对说服他们加入起了非常大的作用。
如何留住人才
当我们招来人才后，又该怎样把他们留住？
根据我们的职场报告，我们看到员工跳槽的两大主要原因是：发展空间和工作内容。一个人离开公司往往是他觉得在这个公司没有太多的发展空间了。
图片来源：《领英中国职场人士跳槽报告》
反过来看，工作强度排在离职原因的最后一位，这对创业公司来说是个好消息。你给员工提供足够有意思的工作和成长空间，哪怕这个工作强度大一点他也不会轻易离开。
其实，留人最重要的还是在企业内部塑造一个好的文化和价值观。企业文化和价值观其实不太一样，价值观是衡量一个公司里员工行为规范的准则，也就是说公司提倡什么或反对什么，所有人都要遵守的东西。
什么是文化？文化就是根据价值观，通过大家在日常工作中的努力所达到的一种氛围。任何一个国家、地区甚至一个小的团队，都会有自己独特的文化。
以领英举例，我们强调这几个文化：
第一个是同舟共济的文化。在一个公司里，业务部门像是划船的，但我不想行政、法务、财务这些支持部门只是站在岸上看。每个季度业务不达标，不是业务部门没有达标，而是大家一起没有达标。营造同舟共济的氛围非常重要。
第二个是结果导向的文化。
第三个是诚信的文化。诚信是最基本的，一个公司只要高层以身作则，下面也就不会有太多的问题。
第四个倡导幽默的文化。互联网创业是较为艰苦的，提倡保持幽默感，更能让大家苦中作乐，也有助于大家在工作上发挥得更好。
如何开人
开人是很多中国管理者所不愿面对的，这也是人之常情。实际上，当我们讲开人的时候，也没有一个固定的标准，什么时候该走，什么时候不该走，采取什么方式请别人走，其实是没有定论的，这个还是要结合公司的实际发展而定。
但这里我想和你分享一个非常重要的公式，它或许有助于你把握开人的尺度。管一个公司，无非是管人、管事两件事。根据这两个维度可以在平面上分成四个象限，最棒的公司在右上角，也就是人也管得好、事也管得好。这样的公司有吗？有，但非常少。
最差的公司是人也没管好，事也没管好，这类公司相信很快就会倒闭。对于一个早期创业团队而言，往往会出现这样一种现象：把人管得很好，或者自己感觉把人管得很好，但是事做得不好。这样的公司用英语说是Country Club，也就是乡村俱乐部。所有的人都其乐融融的，团建、吃饭像一个家庭一样。但这样的公司往往业绩做不到特别好。
我刚加入领英的时候，和负责福利的大姐聊天，大姐问我说，你知道领英在中国年假是几天吗？我回答按全球的标准，一年5天。大姐说，领英的年假一般都是15天，甚至20天起步。
我说中国有些互联网公司，他们一天工作12小时，一周上班6天。我们年假15、20天加上每天8小时工作制，再算上双休节假，那我们不战就输了。
对于中国互联网这么激烈的创业过程，在创业早期，同时想把人、事都管好真的是很难。如果想生存下去，我建议你在没有办法把人和事都管好的情况下，尽量多专注一下事，把人的感受稍微看得次要一点，尽量强调结果。
有些创业公司如果过于注重人的感受，你问每一个人的员工，我相信每个员工都会讲，周末不希望加班。但你的竞争对手是每周工作6天，这个压力就比较大了。所以在创业早期要尽量注重结果，当然我不是说不注重人，更不是说对员工不好，而是在人的管理方面可以稍微严格一点。
观点
职业的长尾，分享经济下未来工作模式的转变
5月13日上午，“2017全球化背景下分享经济的发展与实践高端对话沙龙”在北京举行，纽约大学斯特恩商学院教授、全球分享经济泰斗级人物、《分享经济的爆发》一书作者阿鲁·萨丹拉彻，国家信息中心分享经济研究中心主任张新红，中国人民大学劳动人事学院院长杨伟国以及北京大学国家发展研究院教授周其仁就分享经济及相关问题展开探讨。就分享经济的发展，他们分享了哪些有趣的观点呢？我们一起来看一下。
阿鲁·萨丹拉彻教授认为分享经济平台本身不应该成为政府监管的对象，两者是天然的盟友，政府要找到好的管理，平台是政府寻求解决方案的伙伴。杨伟国教授分析了新业态下的新型劳动关系，以滴滴出行为例，他认为平台与司机应该是合作而非传统的劳动合同关系。周其仁教授则举了汽车出现时因为马车的反对被著名的“红旗法案”限速的例子，呼吁对网约车等新业态加大开放力度、审慎监管。
轻资产一代崛起 中国分享经济跨越式发展
2016年分享经济市场交易额已达34520亿元，比上年增长103%。分享经济企业的融资规模继续保持大幅扩张，2016年分享经济融资规模约1710亿元，同比增长130%，其中交通出行融资额仍然保持第一，达到700亿元。
张新红认为，2016是分享经济元年，分享经济向各个领域快速渗透。越来越多的创新型企业出现：共享单车、网络直播、知识付费。
阿鲁·萨丹拉彻教授则认为，分享经济是一场非常深远的变革影响，对世界上绝大多数的国家都产生了重大影响，但是在中国分享经济的潜力尤其大。因为在中国消费主力还是一项比较新生的事物，可以说中国的消费阶层还比较年轻，就完全可以实现跨越式的发展，中国可以是越过重资产消费（asset-heavy）的模型，直接跨越到个人不需要拥有太多的所有权，就可以轻易的实现按需服务的轻资产消费（asset-light）的模式——这是一个更加高效的分享经济的时代。
数据显示，截止2017年2月17日，全球独角兽企业共有186家，其中中国公司达到42家（占总数的22.6%）具有典型分享经济属性的公司有15家，占中国独角兽企业总数的35.7%。“大众创业，万众创新”表现最活跃的领域大都带有分享经济的基因。
数据显示，滴滴出行在中国每天载客量是2000万人次。世界最大的酒店连锁集团万豪喜达屋集团旗下酒店有110万个房间。而Airbnb现在可以提供的房间数是万豪喜达屋的3倍。
据张新红预测，未来分享经济年均增长率将达到40%，2020年分享经济交易规模将占GDP比重达10%以上，未来5-10年有望出现5-10家巨无霸分享经济平台型企业。
分享经济最有效监管：政府和平台相互合作模式
分享经济让社会的信用体系进入到了一个新的阶段。
阿鲁·萨丹拉彻教授认为，社会信用体系进入到以品牌为中心的阶段。有了数字技术的支撑，通过一个平台，通过一个APP，现在甚至可以去信任一个自己完全不认识的人，就像我们信任自己的亲朋好友那样。这个信用是由数字技术的基础设施所提供，使得这一种陌生人之间的交易变得越来越可靠。未来什么样的平台最容易获得成功？就是那些能够提供信用体系的平台，能够以可靠的又透明的方法促成人与人之间的信任。
随着新的信用体系的诞生，接下来也要思考政府的监管制度相应的变革。世界上很多国家，规则的执行已经从政府转移到了平台身上。但是这并不是意味着政府所制定的规则不重要，相反，这使得政府制定的规则更加重要。因为跟20世纪企业形式相比，在新的世纪，企业多元化、多样化程度大大增加。
阿鲁·萨丹拉彻教授认为，最有效的对平台进行监管的方式是一种政府和平台相互合作的模式，这种合作监管的方式效率会更高。其实现在已经有不少政府制定规则执行下放到拥有大量数据的平台身上。而且很多案例表明，这是可行的，甚至取得了巨大的成功。当然要把政府制定的执行规定权放到平台上，必须小心的、谨慎的去做，去开展。
周其仁认为，研究市场机会要针对用户痛点，光研究出租车政策这是不够的。其实这个问题在过去一个时代一再发生，比如“红旗法案”限速的例子。汽车刚发明的时候，美国还有几十万马车，汽车行驶这么快，马受惊，就会闯祸，就不能让汽车开这么快，要在汽车前面有一个人，人走多快汽车多快。既有传统保守力量，也有新技术跟传统技术并行的挑战。政府部门要把整个业务了然于胸，不是只了解和只做出租车，这样才能适应新的分享经济良好的管制。
未来工作模式：职业的长尾
分享经济同时带来了未来工作模式的转变。数据显示，2015年美国自由职业者已经达到5300万。在中国，2016年参与分享经济活动的人数超过6亿人，比上年增加1亿人左右。预计到2020年，分享经济领域的提供服务者人数有望超过1亿人，全职人员约2000万人，将有效对冲经济增速放缓、技术进步带来的就业挤压效应。
阿鲁·萨丹拉彻教授认为，分享经济下，一种全新的工作模式会与传统雇佣模式并行发展。全新的工作模式是平台与供应商之间的模式。平台与供应商之间的关系，更加灵活，同时双方保持一定的独立性，也有更大的流动性，跟雇主跟雇员之间的关系不一样。
中国人民大学劳动人事学院院长杨伟国认为，各类经济模式会共生发展，并呈现出长尾的态势。人和组织的关系也将是一种长尾关系。人们倾向于以最主导的、最核心的职业作为自己生存发展的基础。同时从事这样一些兼职，比如，我可以是一位教授，或许还能做一点木工、厨师。以净收益最高的职业为主导职业，也是符合经济学的基本要求。
如今越来越多的年轻人不再满足“专一职业”这种无聊的生活方式，而是开始选择一种能够拥有多重职业和身份的多元生活。他们被称为“Slash青年”（概念出自《纽约时报》专栏作家Marci Alboher的书《One Person/multiple careers》:A New Model for Work Life Success.）
杨伟国认为，人们工作时间上的配置也会发生重大变化。8个小时仍然可能现在这个社会30%、50%的人工作时间模式。8小时有可能在未来五年、十年间不再是主流的工作时间配置模式，或许一小时会成为一个基本单位。
但是传统的社会契约怎么办？我们仍然要为劳动者提供一定程度的社会保障。在以往社会保障主要是雇主来提供的，到了平台经济，社会保障应该由谁来提供？
杨伟国认为，传统的雇佣劳工关系仍然是存在，仅仅是以工作的形式来人和组织的关系很正常，比如今天花20分钟给这个论坛作一个演讲，跟论坛组织者是什么关系，未来成为一个社会中间有一个非常常见的模式，跟互联网协会签订一个合同一有雇佣关系，有集体劳动关系和合作关系，我一直理解滴滴平台上的司机和公司之间是合作关系，并不代表司机的权利不需要保护，这是不同的概念。政府可以促进人力资本市场基础设施的建设与优化，现在是基于劳动关系的社会保障体系，我觉得应该建立基于工作交易平台的社会保障体系。
作者：GentlemanZ，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5075014.html
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如何面试刚毕业的开发者？这位面试官总结了一些心得
编者按：程序员是一个高门槛的技术工种，各种开挂技术与高能脑洞齐飞。因此，对于面试官而言是否会编码也成为一个to be or not to be的问题。来自博思艾伦咨询公司的Alea Qawiyy在” How to interview a web developer who just graduated from a coding bootcamp”一文中向面试者传授了她对于如何对刚毕业的程序员进行面试的意见和看法。
在参加完集训并对所有开发技能都有所了解之后，我开始找工作。然而在第一次面试时，现实就狠狠地打了我一巴掌。招聘人员对于如何面试一个新人相当手足无措。有些人甚至在面试之前就给我打了预防针，但这只会使面试过程变得尴尬而难以进行。
我会敲代码，也相信我能拿到offer，但是我很困惑为什么一到面试就会进展不顺。所以我挑选了一些于我而言很难的问题提前做准备，并对面试中回答不完美的地方进一步完善。在认识到自己的问题后，我将尽最大努力把控整个面试过程并充分展示自己的技能、素养以及已经取得的一些成果。
最后，我找到了一份满意的工作，现在我想把自己的面试经验分享给招聘人员以便帮助更多刚从训练营中归来的开发者找到一份心仪的工作。
不要只关注定义
开发者学习的是如何编程，因此我们不需要花费四年的时间只为记住一些定义。每当要求我说说对一些功能的看法时，我会就按自己的理解谈一谈。这些答案不会出错，因为招聘人员也不可能按照教科书上的答案来判题。如果面试官很熟悉编程，那么接下来他会针对我所说的提出问题。然而有时候，面试官对编程不熟悉从而无法理解我的想法，那么他们只能从教科书里寻找答案。所以重要的是，面试官应该对于这些概念有一定的了解。毫无疑问，在工作时会我们会迅速学会术语和行话。而对于满足商业需要的一些知识也需要额外耗费时间去学习，因此，在面试过程中更多关注于技能。
亲自体验开源代码，或者就一些代码进行讨论
所以，如果没有被问到大量相关的定义，那么彼此之间有什么可谈的呢？当然是要谈代码啦。我们可以顺便看一看他们的开源代码并请他们简单介绍一下情况。如果招聘方真的对JavaScript语言很了解，则可以指出一些可能存在问题的代码并告诉他们要对此留意。当在General Assembly集训时，我早上9点到，晚上10点离开。我不断训练自己迅速接触一个主题并写出代码。仅仅利用12周的时间就想让自己成为一个全能的开发者，那么就需要每天学习全新的东西。但缺点就是，很难再凭借记忆敲出代码。
有一次我参加一个电话面试，要求我按步骤描述出如何编一个程序。我之前做了很多相关的编程，因此内心非常窃喜。但当我开始回答时，面试官打断我说“我们需要你用专业术语告诉我们你将建立哪几个部分，并且在每个部分里面有什么”。说实话，这是一个离谱的要求。因此我提议以一个应用为基础，我再以此为基础阐述我会怎么做，并提出自己的改进意见。
如果使用白板则允许使用伪代码
我不知道为什么在白板上写代码会风行起来。我和许多资深的开发者讨论过这件事情，他们都认为其实这会使过程变复杂，以至于总体上并不会对项目评估有多大帮助。通常情况下，我用电脑和鼠标写代码，这会使我对于之前写的记忆深刻。而一旦我把它们列在白板上就很难记住。
试想一下，有人请求外科医生进行一次他们已经做过很多次的肾脏切除手术，但是病人是一个番茄。这没有丝毫意义，对吧？确实，而这就像让一个开发者在白板上用为数不多的标记来建构一组复杂代码一样。
但是，如果招聘方受限于招聘人数而一定要让应聘者在白板上编码，以此增加面试的难度。那么也必须同意伪代码的存在。如果开发者能够解释这个过程并能够描述出伪代码的作用那么也算面试成功。
同样重要的事：学习能力
记住，应聘者只是刚刚离开课堂训练的人。尽管他们在尽可能短的时间内学了很多东西，但也不是无所不知。像我参加的General Assembly集训一样，也需要极其用心才能毕业。我亲眼见证过其中的崩溃和放弃。但凡参加集训的人，他们都拥有想要学习的意愿以及快速学习的能力。与我而言，我在集训中就get到了自学新语言的能力。此外，我还认识到如果目前对某些事情不懂，这并不意味着我不能在工作的几周时间内学会。
编译组出品。编辑：郝鹏程
本文来自翻译：code.likeagirl.io，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5074936.html
观点
实现一个小目标，A轮企业投后管理的战略选择
本文来自：腾股创投（BP投递：bp@tengguvc.com）
前几天空空狐事件在投资圈和创业者圈中闹的沸沸扬扬，霸占了很多的朋友圈。投资方指责被投企业CEO乱花钱，而被投资企业负责人则反过来说投资方别有用心。但是无论孰是孰非，一个曾经估值3亿元的公司就这样出现了问题，超过5千万元的实际投资也有打水漂的风险。
很多进入B轮或者C轮的创业家或者投资家都会问这样的问题，明明公司的业绩指标已经很好看了，公司的管理制度也都很完善了，投资者甚至拥有了一票否决和完整的财务监管的权力，为什么企业还是出现各种情况，甚至出现倒闭危机？
一、失败的投后管理是导致创业企业失败的重要原因
绝大多数上市之前的创业公司在市场上都是随风摇摆的弱苗，投资公司若想让被投企业走向B轮、C轮甚至IPO阶段，除了定时的浇水(融资)以外，对公司还需要通过投后管理进行有必要的帮扶，如上下游资源对接、企业战略调整等。大多数的企业在A轮之前，公司战略、组织管理、财务体系甚至商业模型都是不完善的，因此专业的投后管理对于企业既是治病的医生，又是严格的教练，可以帮助开拓被投企业的CEO和高级管理层在奔跑中调整，避免各种企业管理、财务、人力资源、产品和法律风险，让公司少走弯路，缩短完成A轮初期设定的目标，或者让企业朝着更好的目标前进。
比如IDG有一套内部月度推荐的核心人才库提供猎头服务，每个月有超过500次的技术/产品高质量人选匹配到被投企业，同时IDG还有专门负责资源开拓、PR公关、创业指导等部门；真格基金的投后管理则涵盖猎头服务、PR品牌、资本对接、财务法务顾问等。
同时投后管理反过来也是对投资者的投资逻辑的重要检验。投后人员通过长期与被投公司跟进和互动，甚至纠错打磨之后，以实际输出的结果实现对投资逻辑的验证，从而让投资者逐渐形成自己的投资理念，也对企业不同阶段和不同类型创业者的特性有了更加深刻的了解。在这方面，君联资本就曾发起过内部学习企业行动，通过资料搜集、汇报整理、企业家访谈，对所投企业进行分析和评估，然后内部分享，形成知识沉淀。
二、战术的勤奋掩盖不了战略的懒惰
投后管理中，被投企业正确的战略选择甚至比设定关键财务指标还要重要。勤奋的销售或者大量的金钱可以堆砌起一定的销售数据，但一定有一个受制于企业战略定位的天花板。同一家企业在不同的阶段，战略定位和选择是不同的；而相同阶段、相同行业的企业，其战略定位和选择也是不同的。企业如果希望有所突破，必须重新制定或者调整战略定位。
因此需要企业全体管理层调整心态，在新的高度重装出发。比如TMT企业在A轮阶段，合理的盈利模式和现金流很重要，但发展到了B轮，着力点就要转变成扩展性和效能效率，而当企业发展到D轮，进入IPO模式或者并购模式则成为企业战略的重点，这时投后部门就应该协助企业对接产业内可以形成战略补充的公司或者辅导上市。
一些偏后期的投资家或创业家事实上也充分意识到了适时调整战略的重要性，并积极与公司高层一同制定企业发展战略。但是遗憾的是，现在比以往更难找到正确的企业战略。自20时机60年代初，商业战略的概念诞生以来，可供公司领导者以及MBA学院教授的战略工具数量大幅增加，如PEST分析模型，SWOT分析，战略与绩效分析，优势矩阵，战略5P模型，S型曲线，波特五力模型，六西格玛，战略钟模型，蓝海战略等。
没有哪个理论是万能的，但我们可以从熟悉的企业中了解一些规律。IBM在2003年研发出了著名的战略规划方法论BLM（Business Leadership Model），即业务领先模型。该模型用语企业高层战略制定与执行连接的方法与平台。它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务涉及、关键人物、正式组织、人才、文化、领导力及价值观等多方面帮助管理层在企业战略制定与执行过程中系统思考，务实分析，有效的资源调配及执行。
华为在2009年花费3000万元引入该模型，一直坚持使用至今并且全员推广，每年开展年度规划之前都会组织相关参与人员进行培训。最终华为的销售收入从2009年的1491亿元，飙升到2016年的5216亿元。虽然我们不能把华为今天的成功全部归功于该模型，但所有华为人都承认该模型对公司的发展起到了至关重要的作用，帮助他们跨过一个又一个巨大的10亿元台阶。
三、投后管理中战略调整在分析时的考虑重点
战略意图，按照SMART原则，将企业家的1亿元小目标进行分析和分解，找出业绩与规划的差距并做深入的分析，清晰战略意图的陈述和目标的表达；
市场洞察，围绕企业所在市场以及自身优势的洞察，熟悉了未来的机遇和企业可能遇到的挑战与风险，理解和解释了当前市场的最新战况及对公司的影响，从技术与服务、客户、竞争对手、人口统计、法律和政治多维度分析；
产品分析及创新思考，通过对行业的深入分析、探索和实践，定位核心优势，寻找更大的市场空间，避免闭门造车；
业务设计，利用现有的研发资源和供应链资源，创造可持续的战略控制点和新的能力、新的业务；
关键节点的任务设定，关键节点是检验战略与执行的轴线，制定了未来5年内的关键事项、研发节点等，并对流程做了相应的改进；
组织设定，包括现有组织的扁平化设计，未来专家、销售团队的设置和扩建，研究院的搭建与成果转化等相关岗位设定，用于满足对应的市场规模；
企业文化，公司高层统一思想，制定了高速发展的企业理念、价值观、愿景，从思想上让所有人保持一致，学习华为的拼搏精神，将公司和个人定位为二次创业。
资本助力，规范财务制度，积极准备下一轮资本的进入，CEO与投资家一起为公司带来更多的上下游资源，以及更强大的研发资源，制定安全可靠的股权和激励措施。
因此创业企业要想突破C轮死魔咒，完成IPO，实现企业价值和投资价值，投后管理至关重要；而在投后管理中，正确的战略选择更是决定了企业能走多远。同一家企业，在不同的发展阶段需要不同的战略规划。而在所有的理论中，每种战略都有自己代表性的思维流，其自身特有的一系列问题都能够引导战略的形成及执行。对于经典型战略规划，问题呈前后相继的流线型，分析、规划和执行保持一致；市场变化过快的适应性战略，则要求领导者反复核查公司是否沿着变化、选择、拓展的方向前进；新型行业的愿景型战略规划，更适合定位细分市场或颠覆现有模式；混乱市场但有没有巨头的行业更适合塑造性战略，通过多方利益联合进行拓展。
腾股创投，华为系投资及咨询公司，聚焦于华为系创业项目及民营信息通讯企业。投资方向包括云计算SaaS与大数据、物联网、人工智能、机器人。投资阶段天使类、Pre-A、A轮。
本文由 腾股创投 授权 36 发布，本文观点不代表HRTechChina立场，转载请联系原作者。
观点
当其他行业还在四处融资时，SaaS企业已经选择自增长了？！
编者按：本文来自微信公众号“星河互联”（ID：xinghehulian），作者星河研究院。
如果说SaaS领域过去10年间哪个方面发生了巨大的变化，毫无疑问是「Bootstrapped」（自增长：早期不融资、靠自己能力成长）SaaS公司的崛起。虽然无论是移动支付鼻祖Square，还是备受欢迎的聊天群组+大规模工具集成的Slack，都在成立当年，就拿到了风投的资金。但现在，是通过VC融资还是要Bootstrapped增长成为越来越多SaaS初创团队的讨论话题。
那到底什么是「Bootstrapped」？为什么越来越多的SaaS公司选择了这条路？如何判断自己的公司是否适合「Bootstrapped」？结合德国风险投资机构Point Nine Capital高级分析师Clement Vouillon的文章，星河研究院今天将用以下内容解答这个SaaS领域的热门问题。
什么是Bootstrapped？
字面上，Bootstrap是“鞋带”的意思，将这个词延伸到创业，主要是作家RudolfErich Raspe在1781年的小说《TheSurprising Adventures of Baron Munchausen》中，主角用一条“鞋带”把自己从沼泽中拉出来，没有依赖他人的帮助。
这个经典传承至今，Bootstrap就有了「自助、不求人」的意思。在创业里，Bootstrap主要指财务上的不求人，不向投资人募资，完全靠着自己的能力成长。当然Bootstrap不一定代表永远都不向外募资，更常见的做法是在早期的时候Bootstrap，到中后期再向外融资。
SaaS公司的四种类型
根据Bootstrap的这层意义，SaaS公司可以分成四种类型：
已获投资的SaaS公司
即已获得风险投资的公司。这个范围非常广泛，从早期阶段的初创企业到已经有数亿美元ARR的上市公司；
Bootstrapped扩张阶段的SaaS公司
指没有获得风险投资但已经过了1000万美元的ARR门槛。例如：Mailchimp和Atlassian（在非常后期获得了VC的投资），他们依靠自增长已经获得了数亿美元的ARR。这类公司非常的稀少；
Bootstrapped SaaS公司
指没有获得风险投资，ARR在30万－1000万美元；
Bootstrapped小微SaaS公司
指只有1-3名员工的公司，没有获得风险投资，ARR在1000元-30万美元。
这里的重点不是各个类别的SaaS公司的ARR，重点是这四个类别的走势。第1类和第2类的数量都在增长，但不会有什么爆发。第1类会受到投资机构可用资本和投资风口的影响，第2类虽然在增长但数量仍然非常稀少。
第3类和第4类则是爆发点，已经影响了整个SaaS领域的图谱。10年前，SaaS公司的成长基本还是依靠风险投资，但现在大量非常优秀的SaaS公司涌现，而且基本没有过融资历史。
为什么Bootstrapped越来越可行？
市场越来越大
越来越多的企业开始购买SaaS产品，市场基本已经被教育完成；
开发并分销一个SaaS产品越来越容易
能够快速、低成本地分销一个SaaS产品，得益于开发者工具、API和平台的快速发展（例如：Salesforce、Zapier、Segment等等）；
「谁做了这类产品」的回答更易获得
现在网上有足够多的关于初创公司的建议，很多初创企业能比较容易地获得种子用户。
这几个因素基本可以使一家SaaS公司获得百万美元的ARR，当然前提是你的产品足够好。
SaaS公司选择Bootstrapped的原因
在行业环境一片大好的情况下，很多SaaS公司选择自增长的主要原因是并不愿意融资，这里面有各种各样的原因：
创始人愿意选择自增长——很多情况下是创始人之前的公司有过融资，而他获得了足够的经验之后并不想再采用这种模式；
公司业务所在的市场已经有了非常多的竞争对手，几乎不可能扩大规模，那么要想获得更高的利润就可以采用SaaS模式；
公司的业务更像是一种“功能”而不是一个“产品”，而且更容易在SaaS平台上变现；
公司提供的产品在市场上有绝对优势或满足了特定的需求，并且不可复制但可扩展；
TAM（Total Addressable Market，总体市场规模）对于风险投资回报来说不够大，但是足够支撑一个盈利不错的公司；
公司具有很强的“本地”属性，很难扩张。
这些公司中绝大部分会获得1万－10万左右的MRR，但之后将会放缓增速，而且很难达到百万美元的MRR。只有少数会进入第2类，成为下一个Mailchimp或Atlassian。
如何判断公司适不适合bootstrapped？
创始人必须要意识到很可能VC并不适合公司的业务，100%的bootstrapped增长或找到融资的替代方式可能会更健康。但融不融资不是绝对的，会随着时间而变化。但是在早期阶段，融不融资的界限还是非常分明的，这也是为什么现在债务／现金流／众包融资工具等方式越来越多出现的原因。
说了这么多，那么如何判断自己的公司到底倾向于融资还是自增长？那么还请你回答下面的一些问题。
关于创始人个人意愿：
你的目标是建立一个快速增长的公司，但代价是放弃一些控制权么？
或者你是想建立一个增长可能不是很快速，但你的团队可以拥有100%的控制权的公司？
你是否充分的知道与VC合作意味的是什么？
如果是，你是否对将要受到的约束和获得的利益有足够的准备？
如果否，请务必与那些获得投资的创始人好好聊一下。
关于公司的业务：
你的SaaS更多的是一个“功能”还是一个“产品”？
你可以使用早期版本的产品获取第一批用户并快速变现吗？
你需要大量的资金来开发早期版本的产品吗？
你需要大量的资金来获取第一批用户吗？例如，你一开始就面向企业级市场，还是你还需要教育市场。
你的产品是在一个红海市场中吗？如果是，那你是否有绝对优势的产品突出重围？（绝对优势可以是在技术层面或是分销层面）
如果你的产品有绝对又是，那么是否很容易解决别的问题或进入更大的市场？
当然，还是那句话，融不融资不是绝对的，而且会随着时间和产品的变化而变化。也有很多公司从一个“功能”性产品做到很大体量的企业级SaaS产品。
最后需要强调的是，通过融资增长的SaaS公司与Bootstrapped公司只是两种不同路径的公司，并没有好坏之分。但对于投资者来说，一定要尊重创始人的选择。
如果创始人希望通过VC的帮助将公司快速发展，那么当然融资是最好的选择，投资者和创始团队也可以很好的合作。如果创始人并不想融资，投资者就不必要因为公司已经获得很好的收入，以帮助提高估值的目的去影响创始人的发展目标了。
参考文章：Clement Vouillon，The Rise of Non “VC Compatible”SaaSCompanies
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