观点
打造创业公司文化，请小心这七个坑
编者按：每个创始人都知道，文化对于创业公司的成功至关重要。正如Fred Wilson所说：“如果你想把业务永远持续下去，你需要建立一种能够维持业务的文化。” 但是创业公司在打造自己的文化时经常会犯一些常见的错误。
1.你认为文化会自己“形成”。
运营创业公司意味着你的烧钱率总是放在第一位的，因此，一切都是为了得到MVP。文化可以以后修改，对吧？事实是，“文化”只是说明“我们如何工作”的另一种方式。当你得到MVP的时候，它将会根深蒂固。
FiveStars的创始人Victor Ho 从来没有花时间正式定义文化——他觉得这太初级。但是，当他们从40名员工增加到80名时，及人们为了完成工作而有不同意见时，他们就没有核心的文化来指导。正如Fast Company所引用的，Ho将它描述为“公司最艰难的时期之一”。比起漫长的等待定义你的文化，不如在建立你的MVP时，有意识地塑造文化。你不需要进行昂贵的公司培训，或写一个精心设计的文化展示板，你可以简单地写下描述公司文化的五个词，并且团队每月讨论一次这五个词是否仍然适用。
2.你只雇佣你的朋友。
创业公司的招聘需要高度的信任：你需要你的团队努力工作，做出正确的决定，团队必须信仰你和你的愿景。 因此，寻找现有的人脉是很自然的事。 首先，这可能是有用的，因为纯系团队可以沟通的更好并且展示更大的凝聚力，但是也可以快速导致麻烦。
Hyperloop One是以极大的狂热推出的，但由于联合创始人雇用他的兄弟作为总顾问并约会他们的公关顾问而被起诉，以此遭到打击。因为约会公关顾问，公关顾问的工资几乎升了三倍。 通过建立早期的参与规则而避免这种情况，并且可以处理最坏的情况（例如解雇你的朋友）。 你还应该考虑如何将人们融入到现有文化中。你的目标是防止小团体的形成以及防止人们感觉被排斥在“圈子”之外。
3. 你认为雇用更多的人意味着成功。
庆祝是很重要的，因为在头几个月，初创公司的成功是很罕见的。 这是一个明确的标志，表明所有事情能够正常运转，这是很令人欣慰的。 正如Buffer的创始人所说：“团队规模很容易被理解。 有时候，当我告诉他们公司有多大时，他们很感动。我也很自豪地来分享这件事。” 但公司雇佣了太多的人，发展的太快，最后被迫裁掉11％的公司员工。 通过跟踪更准确的成功度量来保护团队的士气，并定期庆祝小的胜利，是一种不错的鼓舞团队的方法。
4. 为了与其他创业公司竞争，你在额外津贴上花了太多的钱。
贿赂员工是硅谷的常见做法。除了美食厨师、冥想班和洗衣服务之外，还有哪些是试图让员工更努力工作的做法？ 这些贿赂不便宜：萎缩的风投资金迫使Dropbox取消其免费班车并限制免费餐。
如果你真的希望你的团队能够做到最好，那么请忽略掉你的薪酬预算，给他们有意义的工作。 向他们展示他们的工作是如何直接影响公司的，以及公司如何改变世界的。 换句话说，给他们目的。“目的”不一定是一个拯救世界的产品或服务（虽然这是一个附加产品），它只是意味着你有一个引人注目的愿景和使命。
5. 为了追求结果，你让员工过度工作。
注册一个创业公司是一个承诺，长时间工作和荒谬的目标是交易的一部分。 但是如果要求太高，你会大动肝火。 例如在Zynga，长时间工作、“激进”的期限以及对性能指标的痴迷导致了人才的流失，甚至阻碍了其收购公司的能力。 为了防止精疲力竭，请让您的团队定期签到，以帮助他们减轻工作负载和压力级别。 并且不要忘记给创始人做体检：30％的创始人被报告说有抑郁症，而一般人口只有7％的抑郁症比例。
员工可以在办公室度过漫长的夜晚和周末，但不要成为一个文化规范。
6. 你不想解雇混蛋，因为他们是聪明的。
聘用最好的人才会具有更高的竞争力，但如果忽略了“无混蛋”规则，那你就只能自负后果了。尽管他们具有卓越的技能，但是他们的个性会破坏你的团队文化，更不用说他们的生产力了。在我们的一个活动中，我们与总经理合作，但是他的态度使团队的其他成员反对他。这使得他为了保住自己的工作，越来越严密的保护他的数据，并在做决定的时候让创始公司完全处于摸黑的状态。做出重要决定，还是没有说服力？跳到视频的4:30听YCombinator创始人Paul Graham谈论他的“没有混蛋”规则。
避免这个问题的最好方法是在面试过程中，通过听取以自我为中心的答案，并消极的谈论过去的雇主，仔细筛选出混蛋。 （正如Justified的Raymond Givens所说：“如果你在早晨碰到一个混蛋，你就是碰到了一个混蛋。但是如果你每天都碰到混蛋，你就是混蛋。”）但是如果有人溜出了你的视线，请与他们谈话，并认真告诉他们，你期望他们的行为如何改变。如果他们不按照你说的做，那么是时候分道扬镳了。团队的其余人将感谢你。
7. 你相信这些规则不适用于你。
挑战极限是获得新的客户和吸引注意的极佳方式，直到它变的不再吸引人。 Zenefits被誉为保险业的主要破坏者，并且它的投资者推动它提高其销售目标。 不幸的是，为了实现这些目标，公司忽视了国家的法规，以至于最终威胁并破坏到了组织，迫使CEO离开。
在你想到律师之前，与你的创始人坐下来，确定一下你公司的价值。 你团队里最重要的是什么？ 在迈进之前，你什么时候需要讨论下一步的行动？ 每个季度都要检查，以便当钱没有的时候，最后期限临近了，你知道你是为什么而奋斗的。
从精益生产到团队设计
您可能已经在您的创业公司中实施了精益实践：构建原型，用消费者测试，再修改下一个版本。 如果你真的想培养最好的创业文化，就要简单或者困难地像把同样的原则应用到你自己团队一样。 这种反复的过程被称为团队设计，它能够帮助团队获得更高水平的性能和参与度：
发现可以变的更好的业务或信条。无效的会议，模糊的价值——并从你员工的角度来处理。 什么将帮助他们更好地履行他们的工作？ 什么阻碍他们实现自己的目标？
开发几个原型来测试-——我们称之为“飞行员”。 这可以很简单，例如每周宣布一天为“没有会议日”，所以团队有时间做更深入的思考，或开始您的状态会议，并对您的策略的每一句话进行审查，看看每个人的任务是否正常。
进行回顾，以确定什么是有效的，什么无效。 然后，就像你会对一个产品所做的事情那样，调整飞行员，看看它是否值得保留，或者你需要采取不同的方法。
不，这个过程并不像举办豪华的场外休息那么迷人，但是以一种可靠的方式来建立一个你和你的同事感到自豪的文化来享受工作。我们自己的经验，我们见过团队的计划能力，以及团队的人际信任的能力增加了三分之一。 当你犯错误时（即便是我们中最优秀的的人也会犯错误），它们只是很小的错误并且很快被纠正，不太可能像Zyngas和Zenefits一样在头版上成为标题。
想要更深入的学习团队设计，让你可以建立一个更好的创业文化？ 参加NOBL的Team Design Bootcamp，在那里你将学习Etsy、Warby Parker等团队的领先实践工作。
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：王炜
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观点
Facebook、Snap、LinkedIn等高成长公司的增长宝典
编者按：微软高管Tren Griffin总结出了Facebook、Twitter、LinkedIn等公司增长团队的经验之谈，具体谈到了为什么要关注增长？增长团队的责任是什么？初创企业的头号问题是什么？基本的增长公式是什么？客户获取模型是什么等问题。这些基本上都是在别人经验基础上的演绎，如果感觉还不够深入，完全可以再通过文末的文章清单进行进一步的了解，的确可以说是汇聚了众家经验的增长宝典。
1、“一支增长团队有“责任去衡量、理解以及改善公司与产品用户流的进与出。这就是增长的角色。”“从定义上来说财务团队的作用是衡量、理解以及改善进出企业的资金流。这很重要，因为它对各种极其重要的商业决策都有贡献。财务利用其知识帮助企业运营。有趣的是每一家公司（当然财务团队也包括在内）最终都会意识到，发挥其最大的收入潜能的唯一最重要的一个杠杆就是用户数。”Andy Johns，Wealthfront产品副总裁（前Facebook、Twitter员工）
每一家公司都必须实现下列目标才能获得成功：
衡量财务指标
营销产品
优化产品以促进公司发展
这篇文章谈的是第三个目标，做到这一点显然可以给企业带来巨大的积极改变。为了说明增长团队的价值，我们可以看看截止上季度末，Facebook的日活跃用户数（DAU）为12.3亿，而月活跃用户数为18.6亿（MAU）。这些数字代表的是令人震撼的增长。大家很容易会忘记，就在不久之前Facebook的总用户数似乎已经放缓。Facebook负责增长的副总裁Alex Schultz回忆道：
Facebook用户数发展到了5000万，再往前走的时候我们开始碰壁。当我们发展遇到障碍时，在Facebook内部提出了很多生存相关的问题，有人质疑社交网络能不能发展到超过1亿用户的规模。这个问题现在听起来似乎很蠢，但在那时候还没人能做到这个。每个人在做到5000万到1亿用户之间的规模时就停滞住了，我们担心这是不可能做到的。而增长团队也就是在这时候设立的。Chamath Palihapitiya（风投机构Social Capital的创始人）把我们一堆人凑到了一起。
小小的理财经理需要发展。Twitter需要发展。上个周末我写了不管每个人再怎么疲惫也都需要成长。增长会带来问题，但那些是高品质的问题。
产品的每一个方面都有潜力帮助企业发展。或者破坏企业发展。通过做出产品选择来创造增长的机会几乎是无穷尽的，因为产品想要技术中立根本是不可能的。必须在创造和提供产品时做出选择，而这些选择会影响到增长，这种影响既可以是正面的也可以是负面的。
2、“我所看到的初创企业的头号问题，是它们实际上并没有实现产品与市场的匹配，但却自以为实现了。”——Alex Schultz
在谈到任何企业推动增长的关键是是什么时，Y Combinator的Jessica Livingston说得非常深刻：“我们的口号是做出别人想用的东西。如果你把东西做了出来但却没人使用的话，你就完了。如果大家不喜欢你的产品，你做任何事情都无济于事。”心理抗拒的威力可以是非常强大的。迫切需要某样东西的人往往会假装自己已经创造了一个别人想要购买的东西，但实际上并没有任何证据支撑，因为面对现实实在是太残酷了。比方说，处在投资者压力之下的团队如果花光了种子轮融资的话，就会说服自己说自己已经创建了一个客户想要的产品，即便10岁小孩都知道那产品是个垃圾。
“产品/市场匹配意味着有一个能令该市场满意的产品进入一个好市场。”这句话是Marc Andreessen第一个提出的。除非企业找到了产品市场匹配，否则的话，在此之前寻找产品市场匹配应该成为公司几乎所有人的全部关注点。Andy Rachleff提出：
价值假设是的尝试积累关键假设的尝试，而后者构成的是客户可能使用你产品的基础。我把识别出有吸引力的价值假设称为是产品/市场匹配。价值假设同时涉及到吸引客户购买你的产品所需的功能以及商业模式。
增长假设代表了你对如何扩充被你的产品或服务吸引的客户数方面的最好思考。获取客户成本效率最高的方式是什么？不幸的是很多人错误地在确定价值假设之前就追求自己的增长假设。
Chamath Palihapitiya认为价值假设是由核心产品价值来推动的，而核心产品价值是指：“市场对产品的渴望”。Chamath认为“核心产品价值是难以捉摸的，而且大多数产品都没有核心价值。”
3、“一旦你理解了核心产品价值，你就可以创建周而复始的反馈循环。你必须回过头来提出‘大家用它是做什么事情的？’‘他们想要的啊哈时刻是什么？’，然后尽快提供给他们。” Chamath Palihapitiya
Chamath的这段话是这三点基础上的补充：（1）找到产品市场匹配（2）识别核心产品价值（3）企业必须识别出啊哈时刻（有时候也叫做魔法时刻），这是基于产品的证明体验得出的。啊哈时刻代表着提出增长假设的一个机会。关于思考Chamath对啊哈时刻这番话的含义，现在有一个例子很应景。Snap IPO的文档提出了他们所认为的核心产品价值：“Snapchat是一款相机应用，它的创建是为了帮助大家通过短视频和相片进行沟通。”在Facebook上看到朋友在使用Snap服务然后跟他们聊天并告诉对方故事的体验就是啊哈时刻。潜在客户出现啊哈时刻越快，对于企业来说就越好，因为此前错过的每一个时刻都会增加此人不成为客户的可能性。作为反馈回环的一部分提供一系列啊哈时刻的企业可“尽早且经常地”将其核心产品价值展示给客户，而这个就会推动增长。
4、“扎克会说‘你真的以为如果没人有朋友的话，他们也会积极地上Facebook吗？你是不是疯了？’” Alex Schultz
Facebook有个做法很出名，就是直接引导员工把所有的焦点都集中到在特定时限内让用户发展一定数量的朋友上面，这就是啊哈时刻的重要性所在。别的啊哈时刻包括在Twitter上得到一个点赞或者转发，或者找到你想购买的产品。经历过啊哈时刻的人更有可能参与并保持互动。Richard Price总结了一些业界的互动指标：
Greylock的VC，曾在Twitter负责过增长方面事务的Josh Elman曾经说，Twitter互动的领先指标是一个跟Facebook类似的指标：用户关注特定数量的人，以及这些人反过来关注回对方的比例。
Ellior Schmuker曾经说过LinkedIn互动的领先指标要跟Facebook的类似：在Y天之内建立X个连接关系。不过他没说X和Y到底是多少。
领先指标的特征
各种领先指标可以归为三类：
网络密度：在一定时间窗口内交到的朋友或者关注连接的数量。
增加的内容：往Dropbox文件夹添加的文件
访问频率：第一天的留存情况
Chamath讲过他的增长团队是如何发现“10天7位朋友”的领先指标的。他说1他们会查看互动性强的用户聚类，以及互动性不强的用户聚类，结果发现，互动性强的那一组用户在注册10天内至少会连接7位朋友。
5、“知道真正的核心产品价值可以让你设计出必要的试验，从而真正把因果关系梳理出来。比方说，我们在Facebook有一件事情是可以早早确定的，那就是在特定时间内你的朋友数与流失的可能性之间存在着关键的关联。了解到这一点让我们在让新用户进入啊哈时刻方面可以做很多事情。不过显然，这需要我们首先要比较肯定地知道啊哈时刻是什么。” Chamath Palihapitiya。
创新和最佳实践是那些尝试为自己的公司逐渐建立适应性的创业者发现的。作为他们试验一部分所创造出来的产品和服务会有更好的适应性，而适应性不那么好的产品和服务则会死掉。当创业者创办或者改变一家企业时，基本上就是在这套进化系统里面进行试验。所不同的是今天的工具和系统使得进行试验的成本比以前低了很多，速度快了许多。在过去是不可能知道那么多这方面的东西的。其诀窍是能够利用这些工具来从噪声中分离出信号。
6、“如果你能比旁边的那个家伙进行更多的试验，如果你对增长充满饥渴，如果你能为每一位新增用户殚精竭虑、废寝忘食，然后不断地进行那些试验，获得数据，你就会增长得更快。”“初创企业在产品内进行一个试验的机会就只有那么多，他们还要受到银行账户剩下的钱能耗多久的时间限制。也就是说你得进行重要的试验。”“当你采用更小规模样本时的试验必须经过充分的深思熟虑。” Alex Schultz。
创业者在寻找更好的产品和服务时热衷于“演绎思维”。Eric Ries是这样描述这个过程的：“学习如何建设一家可持续的企业是遵循三步法的试验之结果。这三部曲是开发、衡量然后学习。”我们可以用一个例子来说明这一点，Snap S1（招股说明书）里面提到了它是如何通过“开发、衡量和学习”流程进行试验以增强核心产品价值的：
“我们看到那么多的人通过我们开发的Creative Tools（比如画画和标题）获得了乐趣，所以我们认为大家也许希望购买额外的手段来表达自己。为了测试这一假设，我们建立了一个Lens Store（滤镜商店），让用户在我们提供的免费滤镜基础上可以购买新的滤镜。结果令人失望。只有少量用户想要购买滤镜，并且使用滤镜的人数也开始下降。几周之后，我们干掉了滤镜商店，并且把所有的滤镜都免费开放。我们的社区几乎马上更频繁地使用起了滤镜，并且创作出更多的Snap发给自己的朋友以及添加到Story上。”
7、“基本的增长公式：漏斗顶部（A） x 魔法时刻（B） = 可持续增长（C）” Andy Johns
Greylock Partners的Chris McCann提到寻求增长的人常犯的一个常见错误是：“大多数增长专业人士进入一家新公司然后马上就开始在A）漏斗顶部上面下功夫。这种做法的问题是如果你没有真正理解B）和C），那你基本上就是往漏桶里面加人。他认为漏斗顶部与驱动流量和提高产品转化率的不同机制（SEO、付费获取、SEM、社会化等）有关。”啊哈时刻或者魔法时刻是一次“吸引人的体验，可创造出客户首次体验到的原始情绪反应。”
Chamath以及替他工作的人曾经说过客户获取流程一般有这些元素：
获取
大家希望实现什么（核心产品价值是什么）？
让大家迅速体验该服务的最好办法是什么？
激活
啊哈时刻是什么？
如何才能尽快让大家达到这一时刻？
互动
企业如何才能尽可能多地把核心产品价值带给客户？
只有这三个目标都实现之后才可以试验方法来让服务更加流行起来，实现病毒式的流行，但少些套路，更加诚恳。
Andy Johns认为：“增长可分解为几个基本问题：（1）如何才能提高获取率，比如说获得更多的注册？（2）如何才能在前‘N’天之内尽快尽可能多地激活用户？（3）互动和留存的杠杆是什么，如何才能撬动这些杠杆？（4）如何才能让流失的用户回到系统，让他们从死亡中‘复活’？”
Dave McClure自己也有一个流程，他称之为AARRR：
A：获取（Acquisition）——用户的渠道是什么，来自哪里？
A：激活（Activation）——“快乐”的最初体验的百分比是多少？
R：留存（Retention）——他们会不会时不时回来再看看？
R：推荐（Referral）——他们是不是喜欢到会推荐给朋友？
R：收入（Revenue）——你能对任何行为进行货币化吗？
8、“只要能减少这过程当中的摩擦就要去做。”“减少使用摩擦和愚弄用户之间的界限很微妙。欺骗用户会伤害用户。增加使用摩擦也会伤害用户。” Alex Schultz
如果不必要的摩擦妨碍了大家进入啊哈时刻，那增长团队的工作就不到位。增长团队的一个重要目标是要消除在客户获取过程中任何不必要的摩擦。在不敢肯定的时候撤销客户必须采取的步骤以帮助他进入啊哈时刻。潜在客户如何才能在数秒钟之内以几乎无障碍的方式得到一次啊哈体验呢？LuLu Cheng写了以下这些：
你如何评估不同的注册流然后确定把时间和资源分配到哪里呢？
第一步是理解可为产品带来新用户的所有不同渠道。确定每一个渠道的转化率，然后基于以下4点确定优先次序：
基于优势要比改进劣势更容易。
类似地，让活跃用户做更多要比让不活跃用户做任何事情更容易。比方说LinkedIn发送“谁在浏览你的简历”电子邮件给网站的活跃用户（点进率CTR 20%以上）而不是不活跃的那些（CTR不到5%）。
渴望-摩擦=转化。减少摩擦比制造渴望要容易得多。
应用这个10%定律：假设你能把每个渠道的转化率都提高10%，你从每个渠道可以获得的增量用户有多少？
在你找到一个有效的flow之后，进行A/B测试来优化它。有一个A/B测试框架能帮助做出知情决策，而且还可以培育数据优于观点、鼓励快速迭代的文化。不过要记住，A/B测试只能让你实现局部最优，而不能取得突破性的改变。
9、“思考你的产品的啊哈时刻是什么，然后让大家尽快来到这一时刻，因为之后你就可以抬高那条渐近的蓝线，如果你能把大家连接到让他们流连忘返的东西的话，你就可以轻而易举地把留存率从60%提到70%。” Alex Schultz
不让客户流失也是给企业带来的增长的办法，这一手段往往为人所忽视。VC Tom Tunguz用一个例子说明了维系挽留客户的重要性：
“流失率是企业的一个限制因素。就像使用摩擦一样，在达到一定规模之后，客户流失会阻止企业发展。要想维持现有客户群的订购收入需要更多的资金投入。ARR（年经常性收入）为2000万美元的企业如果每年失去50%客户的话每年就必须替换价值1000万美元的客户，而增长率才是0%。假设回收期为18个月的话，那销售和营销方面的开支就是1500万美元。这意味着该企业将需要不断融资。”
10、“关注于短期优化永远都不会见效。” Chamath Palihapitiya
如果你未能发现核心产品价值，那再多的增长也救不了你。在找到产品市场匹配之前通过“黑客手段”吸引来的客户一定是会走掉的。在没有找到产品市场匹配前尝试让产品“病毒性流行”是不明智的们这一点不言而喻，因为大家口口相传的会是你的产品有多糟，这就像是自己给自己下毒。由于它对留存产生的负面影响，所以从长期看这绝对是不会有效的。对于这类问题Twitter最终采取了放眼长远的态度。
11、“大多数人在谈到增长时往往认为这是件很复杂的事情，因为你想在让大家产生这些超常规行为。其实不是这样的。其实这与对产品价值以及客户行为有着非常朴素而优雅的理解有关。” Chamath Palihapitiya
基于对客户行为的深刻理解而创建流程要比靠一些技巧或者黑客手法好得多，因为前者是可持续的，而后者不仅难以为继而且会毁了在客户那里的信誉。更好理解消费者行为的好资源可以在有关行为经济学的书本里面找，比如《影响力》、《思考，快与慢》以及《Misbehaving（错误的行为）》等。如果你对互惠原则、社会认同等概念不熟悉的话，你就无法理解增长其中一些最重要的驱动力。
12、“留存是增长唯一最重要的一个东西。”“留存是我们在Facebook的头号关注。你不能对用户投机取巧。”“留存来自于有很棒的想法，有很棒的产品支撑这一想法，以及有很好的产品/市场匹配。”“我们审视产品是否有很好的留存率的办法是，看看用户是否安装了它，是否长期泡在它上面，当你在聚类的基础上进行规格化时，看看你的产品然后说‘好吧这一块的前100、1000以及10000用户会不会长期留下来不走呢？’我想这是一个很好的分析方法论。”“如果你观察那条曲线，也即是纵轴为‘月活百分比’，横轴为‘获取客户后的天数’，如果这条留存曲线逐渐逼近于与X轴平行的话，那就可以说你的业务是可行的，你在某个市场子集中已经实现了产品市场匹配。但大多数公司你看到的是爬坡的曲线，这些可能是通过病毒性营销之类的手段实现的，然后留存率就朝着轴线下滑，到最后泯没于X轴那里（用户都跑光了）。” Alex Schultz
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观点
如何做好面试细节管理， 一个多年招聘管理工作的心得体会
日常招聘面试工作中，有无数的被放鸽子的经历，刚开始做HR的时候，我以为是我们公司太小，或者地方太偏造成的放鸽子率居高不下，后来我参与的讨论活动圈子更大了，我发现这个是所有招聘人员的一个痛，不管是大公司还是小公司，不管是地点交通便利还是偏远，也就是说凡是招聘面试都有一个居高不下的放鸽子比例！
经过几年工作，我已经开始大幅度降低放鸽子的比例了，主要是我做了几个方面的改善。
首先，是改变心态。具体来讲，招聘面试工作跟几年前有了很大的变化，随着劳动力的减少，工作机会变多，加上新入职场的学生心态已经与80后，85后有显著的不同了，工作兴趣、乐趣以及受尊重等因素成为很重要的影响因子了。招聘人员必须调整自己的心态，改变自己的认知。与此同时，雇主品牌、面试体验、工作挑战、用工形式等都会是一个改变。
其次，筛选出候选人放鸽子的关键因素，找到哪些是我们可控的，哪些是不可控的。排除掉不可控的因素外，把可控的因素做到极致。最近再把不可控的因素消灭到萌芽中！比如说，公司规模，行业，工作岗位，天气，工作地点，直线经理。老板，工资待遇，福利情况等等都是无法改变的。但是这些信息并不是公司的核心机密，候选人面试前其实是非常想了解的，我们可以做的是更多的更好的呈现这些客观的信息给到候选人，而不是任由候选人通过点评雇主的网站如Glassdoor这样的来搜索公司信息得到并不好的评价（一般愿意去点评的大都是不满意的员工）。
上面的谈到的客观信息的呈现和及时的传达非常重要和关键。需要能够及时的告知候选人，获得正面引导的指引的背景资料，甚至面试的几个关键问题，我们都会提供给到他。候选人到达现场后，面试官也会及时知道到达信息以及面试房间等。
面试前的电话邀约必不可少（日常面试，校招等大规模招聘不是非常适用），一般电话面试可以简单的判断这个候选人的信息（还可以非常深度的了解判断，比如迪斯尼全球招聘都会使用电话面试来做关键的步骤）。
电话面试后的邮件、短信沟通非常重要。一般的电话面试无法做到信息的全面传递，只能作为对候选人的简单评估。那么关键信息如何传递给到候选人，一般是邮件和短信等，重要岗位更会使用微信直接添加等。 （邮件内容要给到面试可选时间，地点，交通路线，公司介绍，网站、公司联系人、岗位信息，甚至天气情况，是否需要面试前参与测评，考试等等）
有一个关键点，电话面试中我们给到候选人 面试时间的选择时候，会有一个误解，比如我们问到明显下午可以吗？候选人可能说不行，明天有事情。那么招聘人员又问周四呢？候选人往往无法充分思考就会同意下来，因为这是一个机会，至于去不去，那就是后面的事情了，这样会造成非常大的放鸽子率。
所以我的建议是，务必要给到候选热至少3个不同的时间段，比如上午、下午、休息日等，当然一般不推荐早上太早。研究表明，让候选人自己选择适合自己的时间，到场率会提升40%以上，这个基于候选人自己的承诺。
收到候选人选择时间后，一定要注意这段时间的保温期，我一般不建议电话后，面试时间相差超过2周，这样的变化太大。越是基础岗位时间越要近。中高端岗位还好。面试前1天一定要邮件和短信告知候选人明天面试的时间地点，天气，交通，联系人等关键信息再重复一下。
同时要交代前台，面试官要做好准备。
面试前2小时很重要，我一般会再次提醒候选人。因为面试前2小时即使候选热想不来了，这个时候我们的工作做到位了，2个小时的时间还是足够从城市的一端跑到另一端的。所以这个时间的提醒就非常重要，即使即使他不来了，我们也有充分的时间告知 面试官 调整自己的时间，以避免引发面试官对我们的不满！！
这个时候面试官也会在候选人到达前2个小时再次收到消息，对候选人进行了解和相关的背景资料，甚至面试的几个关键问题，我们都会提供给到他。候选人到达现场后，面试官也会及时知道到达信息以及面试房间等。
面试结束后，我们会发给候选人一封面试感谢信，感谢候选人参加我们的面试，我们会很快给到面试结果以及是否进行下一轮的面试等。绝对不会发生 回去等通知的现象。同时我们还给到候选人一个问卷让其对这次面试进行评价！
那么在面试阶段有什么是可以我们自己去改变的?
是可控的呢？
这个基本就是我们的小诀窍。当然对于面试这里还有很多事情可以做，有机会再跟大家分享。
这些步骤一般都是非常繁琐的，尤其是多条线并行的时候，往往会忙得不可开交，每天都有提醒候选人的任务和工作要做，这个时候我使用纸质日历，再上面标明每一个候选人的面试，提醒时间。每天的工作计划也会非常清晰。但是这样还是太累了，太多行政的工作需要重复。尤其是到了面试量大的时候，虽然方法很有效，但是还是的加班，大量的时间来重复这些工作。还好结果让人满意！累一点也还好！
我算过我平均邀请一个候选人到第一轮面试结束，我需要投入60-80分钟的时间来处理。
我2017年的愿望就是要找一个这样的面试管理工具，我只需要发起面试邀约，后面的事情全部自动化帮我完成！！ 把80分钟的面试管理过程降低到10分钟！！！
哈哈哈~~ 这样我就可以更多的抽出手来找更多的人加盟了！
就在前两天，我发现了优面宝，很多方面都非常符合我的需求，一开始我以为只能一个一个的邀请候选人，用起来发现还可以批量邀请，功能很赞！！这2天体验下来发现非常符合我的预期，也有一些跟我们行业不契合的点，他们客户反馈非常迅速，调整的非常快！ 非常值得推荐给大家，
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观点
如何打造优秀的公司文化?
编者按：公司文化在过去几年已成为一个主要的商业话题，但是其中有些文化你可能并不认同。本文作者 Ted Bauer 讨论了公司文化和如何才能拥有好的公司文化，从而了解 “公司文化”的真正含义。
从本质上来说，公司文化是一个流行词
我认同公司文化的理念。而“公司文化”本身是一个流行词。
首先，公司文化就像最高法院的著名老色情文学定义的那样“当你看到它你就知道它”。
你不能向其他人解释，或在工作面试中把它作为核心。你得到一份工作，你在那工作，你与其他人交流，你看到这个文化。公司文化相对来说涉及公司制定的雇佣决策、市场状况、办公室空间等等。它是流动的。它不是“我们有一个好的文化！”或者“我们有一个努力工作的文化！”其实没有固定的属性。公司文化不断改变并成长。
对许多人来说，特别是公司管理层来说，“公司文化“就是无内容的胡说。他们关注利润、增长、收入和“这些财务指标”。他们中的许多人把公司文化看成废物，千禧一代很可能是苛刻的。
对高官们来说，像“公司文化”或“员工约定”这类话题是领导力技巧。给他们免费的华夫，我们就支付的少些。让他们周五下午2点就能离开—但他们直到午夜都会回复邮件，该死的！—还是一样，我们将支付的少些。
像公司文化这类话题可能听起来好，但是对高层或是决策人来说，这更像一个咨询推动的骗局，用来保存他们口袋里的钱。
公司文化：隐形面
这有一个快速简短的介绍。人们总是声称“员工离开的是经理，而不是工作”。这是非常正确的！然而，好员工也会离开好经理！所以“好经理”是一个重要的概念，不是么？但他有隐形的一面。
所以公司文化也有。
这篇新文章，“高层员工参与的阴暗面”，下面这段就提到了这个：
尽管许多研究都显示有积极心态的人倾向有更多的想法，大多领导却发现真正的创新和改革需要一个烦躁的和不满意状态，这能够驱使人们朝向一个有计划的方向。但谈到参与，很可能一些骄傲和有上进心的工人反对做事用新的方法，因为改变看起来是反直觉的，甚至是异端的。一致的调查显示，当在正确的方法上被激励和支持时，那些对自己表现乐观的人停止尝新；然而，那些受挫折或是不满意的人们却倾向寻找创新的突破。因此，领导们的危险就是：如果没有足够的自我批评，一个忙碌的工作场所会变得自满和傲慢。不出所料，在过去的30年中就散乱着一些公司，他们非常自豪他们正做的事情，但没有不满意或偏执足以保持领先地位—诺基亚、柯达和雅虎仅是其中几个例子。更不用说，进步一般是由拒绝现状并且不满足于寻求改变它的人驱动的。
“自满或傲慢”是一个好的拉动。如果你想到曾经共事过的最糟糕的人，其中这些人更容易有这两个毛病，对吧？
公司文化：道路上的分叉
现在我们就处在一个关键的十字路口。看：
人们想要在一个好的、有生产力榜样的公司文化中工作
老板并不真的关心，他们只想自己赚钱
但老板想招聘和雇佣人，因为上帝知道他们不想推动实际的工作。
所以他们需要公司文化来获得合适的人（“A级玩家“-LOL）
但是现在如果他们有了公司文化，就不创新了？
上帝啊，我们将被中断么？
你究竟对现在的公司文化做了什么？
拥有一个大体上好的公司文化需要以下的步骤：
第一步：关心。这是生活中许多事情的第一步。对公司文化和员工参与来说也是一样。如果你不关心，就不要想着向前。这仅是一个玩笑。
第二步：定义。大多数机构编辑了一列的名词和形容词，称之为“核心价值“，并在多重围墙上拍击它。它绝不会再被讨论直到管理者希望某人被解雇，在那个时刻他们尖叫“这不在我们的核心价值里”！同时管理者发送了他的一张图片给人力资源新来的一位女孩，但是，那在范围里面。如果核心价值不发展和成长，你就没有公司文化。你仅有一列单词。
第三步：计划。你知道一些有趣的事情么？我们仍在按行业来评价和比较公司，尽管行业比较不再有任何意义。苹果实际上是一个音乐公司、一个健康管理公司等等。Google 是一个汽车公司、一家出租车公司等等。所以你需要从不同方面考量你的公司—你真正是做什么的？然后制定一个关于它的计划，不是围绕你所认为的。
第四步：制定衡量决策。高管们喜欢尖叫“什么有关系就衡量什么”。实际上，大多数高管不能分析数据，尽管它是他们唯一的通往救生员的道路但是让我们从现在开始掩盖。因为“电子表格的心态”，你最好有一种方法来衡量公司文化，否则就没有高层会在意。
第五步：将“文化”作为底线。再次，唯一让大多决策者在乎的方法。通常这是关于雇佣过程的人员变动和花费等等。这里的问题是现在的许多雇佣过程都是自动的，因此公司就能节约成本。高层喜欢这个。（实际上，他们从不会考虑这个）。
这就是一个来获得好的公司文化的五个步骤。当然，这些列表中的任何部分都只仅仅抓了表面。你的公司文化是许多其他因素的有机出现的方面。
但我还是回到上述说的第一步。如果你想要一个好的公司文化，你就必须关心。如果你不关心，那么即使拥有了又能代表什么呢？
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID:王荀
本文来自翻译：42hire.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5063649.html
观点
亚马逊保持一流人才竞争力的秘诀
编者按：本文来自微信公众号“红杉汇”（ID：Sequoiacap），编辑洪杉。
如何在每一次招聘中选取比现有员工更优秀的人才，以及如何科学地节省招聘环节的时间？亚马逊给出的解决方案是：机制化。
为此，他们可以从公司各个角落挖掘并任命“招聘门槛提升者”，这些人的使命就是要确保公司可以招聘到“业绩表现足以超过一半以上的公司既有的同职位员工”，并可以与HR“讨价还价”；为了避免不必要的时间消耗，他们建立了“漏斗式招聘体系”，每一次电话面试必须拒绝三分之一的求职者......
这些都是曾任亚马逊首席架构师的阿努拉格·古普塔学到的宝贵经验，他认为，就是这些看起来几近死板的条条框框，保证着这家伟大的公司十几年如一日地保有着最初的强大生命力。
传统观点认为，员工巨大的热情与精力让企业取得了伟大的成就，事实或许并非如此。这正是阿努拉格·古普塔（Anurag Gupta）从亚马逊的工作经历中学到的——机制往往比热情重要。
因为几乎没有员工不希望去做“正确的事”，大部分人对工作都抱着良好的意愿与态度，但“员工想要达到的成就”与“无法避免的错误”之间存在巨大的鸿沟，怎么解决这一矛盾？
在亚马逊，古普塔领悟到的答案是机制，即可重复的、可度量的、可审计和可提高的过程，是这些保障了企业一步步走向伟大。
在首轮资本公司的上一次CTO论坛上，古普塔展示了一些可用于招聘环节中的机制。这些机制可有效减少招聘过程中的失误，并节省大量的时间。
授权“门槛提升者”
“很多公司都说‘我们只雇佣比我们自己更好的人’，”古普塔对此表示疑惑，“如果你试着让招聘机制化，就能解决一大堆问题：究竟比谁好？哪一个最好？‘更好’的标准要如何制定？”
古普塔建议公司内部的人来负责提高招聘门槛，让他们参与所有的招聘会议和面试环节，授予他们做判断的权力，让他们来确定某个求职者相比于现有人才品质是否有所提高。
“寻找高水平，而且有良好的判断力的人作为‘门槛提升者’，”古普塔说，“告诉他们，他们的工作是确保有新员工的业绩表现足以超过一半以上的公司既有的同职位员工。”
很重要的一点是“门槛提升者”不能像HR那样迫切地需要填补某个职位。他们应该来自HR团队之外，但充分掌握评判人才所需的职位相关信息，他们只专注于求职者的表现。
而且，正如每一个良好机制一样，这一招聘机制也应该有内置的Plan B方案。“如果HR与‘门槛提升者’的意见不一致，在初创企业，你可能会把决定权交给创始人之一。 ”古普塔给出以上建议。
建立漏斗式招聘体系
“对每一个走完整个面试环节的人，你需要投入大概20个工时，”普塔说，“你还必须考虑求职者的感受——他们投入的时间和你对他们投入的一样多。”那么，问题来了：如何建立一套机制，从而节省招聘者与求职者双方的时间？
“这个流程或许是这样的，第一次电话筛选后，你排除掉三分之一的通话对象；第二次电话筛选后再排除掉剩下的三分之一，”古普塔说。严格执行这一流程会防止参加面试的人数过多，还大大地节省了时间精力。
“我们做了测试。有些电话筛选结果模棱两可，所以就让求职者来现场面试了。结果他们都没有得到职位。”因此，在招聘过程中学会早早地拒绝，可以节省包括求职者在内的每个人的时间。
为了公平地筛选求职者，节省员工的时间，古普塔还建议在两次电话筛选之间加上一道限时测试题。
这个任务或许是一道简单的编程问题，这个任务并不难，对于一个水平中等的程序员来说，或许10分钟就能解决。“不可思议的是，即使你布置的是这样简单的问题，都会有约30%的人出现大大小小的错误——一开始我都不敢相信。但现在，我们有上百个数据证明这个数字是站得住脚的。”
同样的，PR团队可以要求求职者限时编辑一份新闻稿，使其语法正确，条理清晰。基本上，你要看一个人能否在面试人压力之下满足一些核心的工作要求。
不要敷衍对待公司文化
在招聘过程的各个方面中，确定文化适配这一项似乎是最难以标准化的。而且，如果你正严格提高招聘门槛，进行求职者的面试，那么缺乏文化适配可能意味着一年后有一半的人会流失。
“有一半的现场面试时间应集中在考察文化的契合程度，”古普塔说。这意味着你需要清楚地了解求职者身上哪些内容属于你公司的文化，而哪些不属于。
亚马逊经过漫长的时间确定了其核心领导原则，并把它们展示在网站上，他们必须思考这些原则对每一个层次的每个岗位分别意味着什么。文化是由文化所处环境中的人创造的，你有机会为每个新员工强化你所设想的环境——这也许是从一开始就列举并机制化文化价值观的最佳理由。
按照这个思路，亚马逊就良好的领导力构建出了13条核心原则，并公之于众：
客户至上：以客户为中心。从客户入手进行逆向思考。他们努力工作来获取并留住客户的信任。虽然领导也关注竞争对手，但他们更沉迷于客户。
领导者即所有者：领导者的行动代表了整个公司，而不仅仅是他们自己的团队。他们从不说：“那不是我的工作。”
创新和简化：领导者期望并要求他们的团队进行创新和发明，而且总是在寻找简化的方法。他们了解外部情况，从各个方面寻求新的想法，不会受到“非我所创”的局限。创造新事物时，我们要承认自己可能不被人理解。
招聘和发展最佳人选：领导者认可杰出人才，愿意把他们带到组织中各个位置。领导者发展新的领导者，并发挥自己的作用，认真指导他人。
坚持最高标准：领导者对高标准毫不动摇，尽管很多人可能会认为这些标准过高。领导者不断提高标准，从而推动他们的团队提供高品质的产品，服务和流程。领导者要确保瑕疵不会一路遗留下来，还要确保问题得到纠正，因此他们必须严守高标准。
从大处着眼：领导者创造和传达一个大胆的方向，由这个方向前进可以激励出成果。他们从与众不同的角度思考，且环顾四周来寻找服务客户的方法。
行动的偏见：在商业中速度起到关键作用。我们重视有计划的冒险。
节俭：我们尽量不把钱花在对客户不重要的事情上。节俭能培养出智慧、独立性、发明创造。职工总人数、预算规模或固定费用大并不能产生额外加分。
直言不讳地自我批评：领导者不会把自己或团队的缺点当成长处。领导者会提出问题或进行解释，即使这样做会引起尴尬和为难。领导者会按照最高的标准对自己和团队进行评价。
赢得他人的信任： 领导者怀抱真正豁达的心态，真诚倾听，乐意以谦卑的态度审视自己最坚定的信念。
刨根问底：领导者参与各个层次的运营，持续关注细节，进行经常性的审计。他们事必躬亲。
有骨气，敢于提出异议：领导者有异议时，必须以恭敬的态度质疑决策，即使这样做会令人感觉不舒服或筋疲力尽。领导者有信念和毅力。
交付成果：领导人专注于关键业务的输入并及时交付品质优良的成果。尽管遇到挫折，他们还是能做到随机应变，坚持到底。
制定这些领导力核心原则是亚马逊在全企业范围内列举和机制化文化价值观的另一种方式。凭借这种方式，他们所描绘并灌输给新员工的文化现在仍然像亚马逊初创之时一样，具有强大的生命力。
观点
如何在日常交流中选择合适的投资人？
编者按：作者介绍了自己多年来创业的融资经验，投资者与被投资者的选择是双向的，企业寻求投资时，应选择最合适自己的投资合伙人。
在Midatlantic Venture会议上发言不久之后，我就开始接到一通又一通的电话。作为一个成功的三次创业CEO和一个受人尊敬的正在崛起的创始人，我已经鹤立鸡群激起了投资者的兴趣。我同意在会议上发言有很多原因，但不是因为我在寻找即刻的投资。事实上，正是因为我已经是三次创业了，我更专注于长远利益——有用又缓慢的增长。我深知太快太早获得融资所需要背负的期望，在公司准备好之前，我没有接受外部投资的打算。
也就是说，当来自会议参与者的电话打进来时，我只接了一些。我没有接VC的电话，我清楚自己对风险资本根本不感兴趣，但我接了股权公司的电话。电话是四年前接的，直到今年秋天我才进行了第一笔融资。当我终于与潜在股权合伙人开始进行认真地谈判时，所有人都认为我的战略几乎是闻所未闻的——大多数创始人都等到认为自己准备好接受融资时才开始接触开始投资者。但我还没有准备好时就花了4年时间跟他们接触。
我不能说自己是先知，或者这是我有意识的策略。但回头看，这的确是非常有意义的一步。在与电话另外一端的人讨论的过程中我学到了非常多，四年后，我的公司也因此受益匪浅。以下是我学到了为什么需要和应该如何建立与投资者的关系，也许你认为现在还早，你也不需要这些，但是事实上，你需要！
1. 利用投资者的来电，包括他们的问题和你的答案，作为审视你的公司的长期定位的方法之一。在最开始，投资者的电话是由年轻的同事打来的，他们总是询问同样的东西：我们目标、现在做的怎么样、我以及对于明年的期望、我们正在关注的新兴市场以及关于经常性收入和流失的一些问题。后两个是评估SaaS公司最关键的两项项目。这些都是一些基本问题，但是他们训练了我，让我在跟客户和潜在客户讨论财务和市场更如鱼得水。虽然会担心自己有点儿过度分享了，但是最后这些信息始终都会被那些搜索能力强的人得知。即使有人想复制我们的模式，但是我们的发展速度也非常快，我一点儿也不担心这一点。
2. 当你还处于这个市场时就好好搜集相关讯息。由于我的很大一部分业务是帮助各种协会建立业务和影响力，所以打来的电话中有一部分就是关于这些协会的。我利用这些电话，不仅分享了我自己的信息，同时还收集了在相关领域即将发生的动向信息。是否有大型私募股权投资公司想要进入该市场或者在哪个领域寻找潜在的投资？虽然它对我的业务没有直接影响，但它是另一种有用的收集市场讯息的方法。
3. 兴趣点出现时记下来，因为你可能会了解到一些你甚至都不知道要问的东西。我一直坚信自己是一个透明度很高的CEO。我每个季度与我的高层人员举行会议，了解企业的状况。作为创始人，我相信这有助于团队文化的创建和对共同目标的追求。因此，每个季度，我都会站出来谈论我们的收入、我们的目标、以及我们在战略领域再投资的计划。当然，这样的想法是需要我们共同努力才能实现的。在召开董事会时，跟我交流的人都表示沟通只是一方面，也是他们来董事会最主要的目的。所以我很高兴地了解到我与工作人员之间保持的透明度可以被视为积极的资产。
4. 不需要与每一个人交谈，但是要向可能长期一起工作的人定期提供信息。很快，我把我必须保持长期沟通的的名单下调到约10个团体，然后一两年后，继续缩小该名单。这些公司都对这些电话保存得又简洁又详细的记录，这对我有非常大的帮助。因为一旦我准备好与投资者谈话，他们将获得4年的记录，而这些是真正的合法投资机会的可靠证据。
5. 利用这些电话来评估投资者及其对贵公司的潜在适合性。最初，打电话的都是初级员工，但是当我们建立起了联系，并且我证明了自己是一个有价值的的信息来源，打电话来的员工的级别越来越高。大多数时候，我最终会和该公司的合伙人对话。如果他们打电话三次以上，我仍然接到的是同一个人的来电，那么我就会停止与他们的谈话。如果他们不想让中高层参与其中，那就说明我们不合适。
几年前，很多媒体都报道介绍了一本名为《规则》的约会建议书，该书的基本准则就是劝读者即使对方非常有吸引力也要舍得放手。你的创业融资规则并没有什么不同，让投资者来打动你，并要舍得抽身。要从这个过程中有所成长，为下次出发做好准备。
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：YLS
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观点
Word 天哪，人工智能机器人已经开始帮助IBM 做好新员工入职啦！
据硅新社报道：IBM 的人力资源部门开始使用人工智能语音机器人，提升新员工的入职体验，包括寻找附近的同事作为导师，Chatbot 还可以回答任何岗位最常见的200个问题。
很多大公司都有HR Operations team，他们的工作就是回复员工各种各样的问题。据报道，美军也在采用类似的 chat bot，回复士兵的各种问题。虽然这些问题在员工手册和公司的规章制度里都可以找到答案，但是大多数人不愿意看，喜欢问HR。
2017年将是一次巨大变革的一年！机会所有的人力资源科技市场都会迎来巨大的变革。移动计算、视频、AI人工智能、各种传感器正在加速融合，同时我们需要密切关注员工敬业度、企业文化、员工健康等话题！
记住科技将会彻底重塑！Will totally reinvent what HR technology—and HR itself—can do.
在中国大陆，有一些HR科技公司开始尝试引入各种新的技术帮助企业改进流程，提升员工体验。比如优面宝，一款针对面试管理的轻型高效工具，从面试邀约到面试现场管理，再到面试体验的整个过程，通过机器学习的方式，帮助企业更好的选择人才！在发起一次面试邀约的过程中，umianbot会帮助HR自动完成面试邀约，候选人信息分析等诸多帮助！可以有效帮助企业提升效率，提高面试体验，找到好人才！有兴趣的可以直接点击注册：http://umian.me/k3YE22
人力资源科技产品正在大跨步的迈入人工智能时代，通过自然语言处理例如Echo\Siri\Viv等将各个系统信息流整合到业务流程中，That process may include prehire assessment; interviewing; onboarding; new-hire orientation; and the first six months of training, meeting people and learning.
观点
正值抢占入口期，HR SaaS的机会与挑战
BI、AI、互联网技术被快速运用，同时HR SaaS相关服务大量涌现。事实上，整个行业，若要全面爆发，则至少面临本文的以下三个问题。
文章转自新芽NewSeed，作者曾响铃。
摘要目前国内企业用户数超过20万家的HR SaaS厂商还未出现，相对国外，或对比已经出现过百万企业用户公司的IM、协同等领域，HR SaaS还处于早春，这正是抢占入口的时候。
尽管从2015年下半年开始，资本寒冬论就甚嚣尘上，但企业级服务的势头却是不可阻挡，尤其是SaaS领域距离真正爆发已经不远。无论是云服务、销售管理、甚至是公司前台的打卡，各垂直领域SaaS产品百花齐放，这正在改变你我的工作方式。人力资源因其行业特性——“管理人与薪酬”＋企业管理的基础入口，HR SaaS更是人头攒动，不管是在线招聘、高端用工还是人资服务，均有B轮后公司出现，如拉勾网2016年3月完成了2.2亿人民币的C轮融资并推出HR SaaS产品“拉勾云人事”。理才网2016年10月宣布获得6亿元B轮融资，斗米兼职宣布B轮融资4000万美元、阳光保险20亿元注资易才、京东金融、蚂蚁金服进入人力资源行业、以及猎上网、51社保等。
为何HR SaaS如此火热？除了市场需求，更为关键的一点即为对人力资源入口的抢夺。只是，尽管资本争相下注，A轮融资的额度平均下来也达到了4300万人民币左右，但目前国内企业用户数超过20万家的HR SaaS厂商还未出现，相对国外，或对比已经出现过百万企业用户公司的IM、协同等领域，HR SaaS还处于早春，这正是抢占入口的时候。
这是为何？
这一方面和我国人力资源服务行业的现状有关，经历了这些年的发展，人力资源行业形成了第三方传统人力资源服务机构、传统人力资源外包软件商、传统招聘网站等占绝对主流的现有格局，这些“老前辈”“各立山头”，或提供人事代理、猎头、招聘服务，或提供软件定制等服务，不同于其他行业不断融合创新、提供颠覆性的模式解决行业问题，人力资源领域在过去很长一段时间内处于各家独自消耗人口红利的时代。
而随着消费升级及近年来创业环境竞争激烈导致的效率驱动、云计算的普及，以及企业主的接受程度提高，传统人力资源服务机构，他们正遭遇着前所未有的危机。尽管我国互联网公司的产品水平几欲超过美国，但“后厨”却还停留在原始阶段，许多企业仍以招聘网站+传统eHR软件+表格来进行人力资源管理,员工要在入职时手动填写很多表格，HR还要人工记录考勤，计算剩余假期……流程复杂、易出错、耗费时间,更重要的是无法为企业沉淀数据并提供可视化的实时呈现。另外互联网企业的增量持续扩大及其对企业服务的需求升级，给像拉勾这样的互联网招聘公司带来了很大的市场机会。
另一方面人力资源领域正在发生快速变革，BI、AI、互联网技术被快速运用，同时HR SaaS相关服务大量涌现。事实上，整个行业，若要全面爆发，则至少面临以下三个问题。
一、是高频带动低频？ 还是强需求带动弱需求？
目前，我国中小企业HR SaaS大致划分成两种，一站式及单点切入式。一站式如拉勾云人事，帮助企业一站式提供招聘管理、人事管理、员工自助等功能模块，单点切入的如做考勤的喔趣、做工资管理的工资钱包、做社保的金柚网、51社保等。可见他们基本都是从招聘、社保等方向切入，在初步积累势能和收入后，再杀入HR SaaS领域。理由则是在人力资源六大模块中，招聘、薪酬、绩效相对高频、强需求，这真的百试不爽吗？
1、互联网常见的维度攻击有两类：高频带低频、高势能影响低势能
第一类，比如微信满足高频次的社交+通讯需求，然后再推出微信支付，和京东购物以及大众点评等支付场景，形成闭环，对单纯的低频应用形成打击。滴滴在“出行”这一类用户需求中，做完打车后再做拼车和专车。拉勾、51社保们在人事这一板块中，从招聘、社保切入，再进入到人事的其他模块。如果说微信是对生活场景入口的占领，那拉勾云人事则是对人力资源管理入口实现占领。
第二类则是在先占据一个高势能（或者说衍生价值）的据点，再去影响那些势能相对较低的领域，比如购物中，京东先做价格和行业衍生价值更高的3C，再做图书，当当就陷入被动。钉钉用“钉一下”等“俘获”了管理层的心，就实现了日常工作场景的占领。
这两种打法高频/高势能都能带来流量，从而带动低频/低势能，低频/低势能产品也可以成为高频产品提升用户体验的附属品。
但，部分案例并不能代表着全部，失败者也举不胜举，比如腾讯放弃了拍拍网，百度的电商，中国移动的飞信，支付宝强力扶持口碑，但口碑网依旧没有太大起色。即便是滴滴出行，代驾中的e代驾，巴士中的嘟嘟巴士，以及拼车中的嘀嗒拼车等都依旧是其强劲的对手。
问题出在哪？
2、HR SaaS行业中，这类发展模式用“现代营销学”之父菲利普·科特勒的解释，就是水平营销，其实现形式包括：替代、反转、组合、夸张、去除、换序等6种方法。本质上还是多元化战略，其呈现形式包括纵向一体化、横向一体化、同心多元化和非相关多元化，比如拉勾就是在本来的招聘业务上，向后纵向延伸了一步。
推出“拉勾云人事”，通过技术手段为企业提供一站式服务,包括招聘管理、员工管理、考勤管理、移动审批、自动计算薪资、工资条发放、智能数据分析等，据说能自动化处理公司内部管理70%的工作,并自动化将管理数据进行可视化呈现。北森则为大中型企业提供覆盖核心人力、招聘、人才测评、绩效、继任、员工调查等人才管理业务全流程的一体化SaaS软件及服务。
他们都是在现有业务中的优势，比如核心技术（同心多元化）、渠道和客户（横、纵向一体化）和资金（非相关多元化）等向外扩展。
但是，这些还不足以保证产品成功。
3、至少HR SaaS产品在多元化扩展的时候，成功需要几个前提：
a、目标客户一致，这个好理解，淘宝上卖奢侈品就不是明智的选择。还好，人力资源企业级市场目标用户基本一致，需求类似。
b、新业务与原业务相关，至少得避免业务冲突。比如无论是乘客还是司机，专车和拼车（顺风车）都不是一类人。而无论是从薪资切入的“薪朋”，还是从社保切入的“金柚网”、“51社保”，或是从招聘开始向后延伸的拉勾云人事，他们提供的SaaS服务都应和原有的业务呈正相关。
c、原行业痛点足够痛、原服务方式可替代性强，比如按照拉勾调研的数据，中国近7000万家中小企业，数十万计的各类传统人力资源服务商，大部分提供的都是基础跑腿或中介平台的服务，对于企业来说替换的可能性非常高。这说明人力资源行业的行业需要和痛点是极高的，服务方式改革的市场空间极大。
d、开展新业务的能力，百度、腾讯电商的失利至少运营能力上要弱于阿里。HR SaaS企业在业务扩展时，倘若不先掂量下自己到底强在哪弱在哪，真容易陷入过于理想化“赔了夫人又折兵”的境地。
所以只有满足以上条件，才有可能占领人力资源入口，成为人们争先选择的SaaS产品，并且，单独把高频或者强需求看作是成功的充分条件，也有点把决策过度简单化，除了频度，HR SaaS产品还综合考虑客群、场景、频次、专业度、标准化程度等指标。
二、工具导向还是服务导向？
很多人把 SaaS 产品仍看作是普通的软件，也就是工具，事实上招聘领域中确实有不少做 ATS（Applicant Tracking System）的 SaaS 产品，他们通常先推出效率工具获客，再搭建交易平台促成信息流动。可惜我们中小企业主对纯软件并没有很强的付费意愿。所以HR SaaS产品要解决的第二道难题就是摆脱单纯工具的印象！
1、单纯的工具性应用会越来越廉价
之前响铃在钛媒体发表的《外冷内热的HR SaaS市场，能否上演一场商业好戏？》就说过，现在效能成了HR最大的痛，软件在人力资源的角色不再是解决信息不对称问题，而转向提高效能，即提升办公效率或精准度、帮助老板提升人力决策，减少投入，实现人力最优化配置。具体的例子比如招聘中，匹配效率是最大的痛。于是，就出现了拉勾这类把求职和招聘范围缩小至更精确范围内的垂直招聘平台;Linkedin、脉脉等这类通过增加社交和互动的方式来推进信息双向流动提升匹配效率的平台。
但这还不够，企业级服务最核心的一点就是用SaaS方式获取客户订单入口，然后以交易平台完成交易闭环。HR SaaS产品如果能连接起从工具到管理到交易整个全过程，其想象空间就会变得不一样，若只是工具，赚取一点使用服务费，商业价值有限，而交易环节一直是商业闭环的关键。至少HR SaaS可以尝试去对接一些供应链金融、物流方面的服务，这些离钱近，容易建立商业模式，也有利于提高企业对整个行业的认识，这就能解释为什么拉勾云人事会上线帮助企业在平台上找供应商的企业服务模块。
事实上，没有和业务相结合的HR SaaS产品价值越来越低！一款HR SaaS产品有多大的价值实际上取决于三个：
a、有没有利益分配权，能不能靠高质量的服务赢得利益分配权；
b、成本是否可控，是否便于管理；
c、是否具有规模效应。
倘若客户是一个一个服务，项目是单个单个接，当需求方的需求出现并发甚至大规模并发时，单纯的工具类HR SaaS产品就会陷入被动，只有与行业紧密结合，提供更多产品化的服务，才能让产品更具有价值和竞争性。
2、HR SaaS都往最后的S（服务）走，留客是最终评判标准
和其他SaaS产品一样，HR SaaS也需要完成“两次”销售：
第一次销售：开发获得客户
第二次销售：留住客户（去最大化生命周期价值）
这“两次”销售，构成一道天然屏障，能够获取客户并留存客户的HR SaaS 产品就已经把一部分对手挡在门外。因为客户留存意味着对产品对服务认可，就可能继续使用很长时间从而获得收益，反之，就将面临长期亏损。因为前期HR SaaS产品在获取客户上需要重度投资，且收回投资成本并盈利需要很长一段时间。
明道创始人任向晖曾提到，一个SaaS产品是否成熟的标志之一，就是客户能否经历过一次到两次的续约，HR SaaS产品同样，其商业模式至少需要100-200家企业客户的商业化实证才能确定是否有效。“成熟产品的客户构成也会从早期的杂乱无章走向某种规律，要么是聚集在某些行业，要么是聚集在某些规模上”。这显然不是一个工具能完成的使命！
所以，弱化HR SaaS产品的软件工具属性，重视其服务属性才是所有HR SaaS厂商需要做的。
三、盈利的可能性，大客户or小客户，免费Or收费 。。。。。。
关于这个，响铃在之前的《外冷内热的HR SaaS市场，能否上演一场商业好戏？》也谈过，盈利的重点是找到高价值的用户，进而提供高价值的服务，这对于HR SaaS厂商而言，或许可以把时间花在那些忠诚的客户身上。
1、如今越来越多的HR SaaS厂商采取打组合拳的方式，比如北森集中服务大客户，全面收费，只有www.tita.com提供15天免费试用期；拉勾云人事采取基础功能免费，高级版收费（30元/人/月）的模式，按账户数收取年费，另外第三方供应商的服务，单独计算费用。而且服务的客户包括移动互联网、电商、游戏、O2O等多个细分领域的公司，更多的是中小型互联网公司。大象人事也是基本免费+服务收费，分基础版免费，企业版收年费，集团版另外收费，理才网则是拳头产品dayHR基础功能全免费，增值服务如人力外包及顾问培训收费。
其实，类似的策略选择（大小客户、免费收费）需根据自身情况而定。因为一个标准化的软件能够为客户提供的商业价值有限，而低价甚至免费的产品往往意味着客户转换成本低，粘度也低。同时简单、高价值、高利润的标准化HR SaaS产品基本不存在的，因为一旦出现这样的产品，竞品就会蜂拥而来！所以没有最好，只有最合适。
2、有人还算过一笔账，SaaS计算客户价值是计算LTV（Long Term Value）全生命周期价值，如果每年10万一共5年总计50万的客户，把这50万按5年折算回来再计入运营成本、客户流失率等，如果算回来小于CAC的话，其实是赔钱的。
假设做小客户的话，1个SaaS的单子也就2万多，通过不带售前的现场销售（field Sales），再计入市场营销成本，基本上CAC成本要4万元，如果客户流失率为25%-30%，那么基本上都是赔钱的。因此，如果HR SaaS软件本身还在开发状态的话，那么花了大量成本获得的客户，到了第二年流失率会大幅增高从而导致运营亏损，因此，主打免费，还强调标准化的HR SaaS产品，基本难言盈利，而采用SaaS+pass的模式盈利或有可能。
3、盈利的根本在于是否具有快速迭代、获客的能力，因为这直接决定成本高低。
所以HR SaaS产品强调客群优势，像拉勾云人事这样有用户积累的产品获得客户的成本相对白手起家的创业公司要少很多，而且若靠补贴来获取用户，就形成不了核心竞争力。企业核心竞争力的特点是：价值性、稀缺性、不可替代性和难以模仿性，补贴都不符合，但快速迭代、获客的能力则算。
其中，快速迭代则是对产品体验提出的要求，HR SaaS仍然强调产品细节的打磨，比如同是做ATS，拉勾云人事的ATS就做了一个小功能，可以给候选人一键发offer，并且可以在产品里反映候选人确认offer的时间和浏览次数，从而侧面判断这个应聘者对工作的感兴趣程度。
另外作为缺乏标准规则遵循的人力资源管理，国家和区域政策差异明显，企业管理流程和体系差异巨大，企业规模不同管理方式差异明显，HRSaaS能否通过相对规范或成熟的体系，适应众多的企业人力资源管理需求，也能成为HR SaaS产品的核心竞争力，为盈利提供砝码。
最后，说说投资人的预测，拓扑社撰文称，HR SaaS将会先在脑力密集型行业中达到增长契机，进而跨越增长鸿沟。在此之前，拉勾云人事们，如要占领人力资源入口，保持为中国用户数最多的SaaS产品之一，现金流模式清晰、产品打磨细腻、服务模块完善正是当下市场对他们的要求，我们期待HR SaaS市场盛夏的到来，那时候企业用户破百万的HR SaaS产品说不定也已出现。
观点
企业协作战争给SaaS初创企业的启示
编者按：企业协作正在成为初创企业与技术巨头的主战场。原先面向消费者的一些生产力产品如Dropbox开始逐步通过增加协作功能向企业端进军，Slack等面向团队的协作工具也开始利用自底向上的策略向大企业渗透，而微软等既有者手握庞大的企业客户群，自然也不会放过这个市场。那么这场愈演愈烈的企业协作战能给SaaS型初创企业带来哪些启示呢？Boldstart ventures的Ed Sim提供了他的思考。
观察这场围绕着企业协作展开的战争以及每一家公司如何占领市场将会非常有趣！在我看来这是许多初创企业与既有者之间进行的众多战争的缩影。大型企业是想寻求成为“品种最优良”的提供商呢？还是追求“成为单一供应商（one throat to choke）”的模式？在协作方面，以下是对部分玩家的看法：
Slack——自底向上，逐步增加企业功能，但尚未实现本地化部署，有很多企业的早期采用者，但能否填补与更传统客户的鸿沟呢？
微软——团队、产品没那么充实，但是由于其企业授权的关系，可以从成千上万企业客户起步，但这是否就意味着采用呢？
Box/Dropbox——从技术上商品化的文件共享和存储底层进军企业协作，试图在此基础上增加粘性，Dropbox是通过Paper，Box则有Notes。
Google——有Gsuite for Google Cloud，他们是会增加协作层还是干脆收购别人呢？
Salesforce——有Quip，他们会不断在此之上叠加层吗？
还有很多……
这方面CMSWire的Dom NiCastro写了一篇很好的文章：《不要指望Slack统治企业协作，现在还没有》
这篇文章里面谈到了我的看法：
boldstart ventures的创始人合伙人Ed Sim质疑微软的采用数字。如果一家跟微软签订了2000万美元合约的“大型”公司包括了不使用Teams的部门，这个也算采用吗？
Sim说：“这里Slack的确有机会，但它必须迅速行动并推出哪些企业需要的功能。到了一定时候他们可能必须考虑本地托管的事情。有一大堆公司都需要在存放的地方自己控制自己的数据。”
说到SaaS和本地化，我建议去看看Enterprise Ready，看看这些不同的模式对于SaaS供应商意味着什么。
对于初创企业来说这里有很多启示可借鉴：
企业的消费化是真真切切的事情，而Slack终于到达这一点了
Dropbox和Box也采用同样的自底向上的进军企业端的模式，现在已经完全聚焦在企业上面，都有很多的销售代表。
密切留意像微软这样的既有者能否利用其庞大的现有客户群来取得优势。只有时间才知道答案……
融资——都从小规模的种子轮起步（Slack的是150万美元，Dropbox是120万美元，Box是150万美元A轮——这几家最后都从私募资本那里融到了5亿美元以上的资金）——所以有的放矢（nail it then scale it）的企业SaaS模式也是可以应用到这里的
如果要以史为鉴的话，Salesforce在自底向上进攻企业市场方面做出了现象级的成绩，现在它要追逐的是多年以后100万美元以上的单子了。Slack当然也有机会，观察他们的用户能否从企业早期采用者转移到主流企业上。不管怎样，这都是许多SaaS初创企业采用的典型模式——好看，易用、优雅，而且时间效率出奇的高，自底向上的采用然后慢慢扩张。
随着争夺企业客户采用战火的不断燃烧，另一场战争将是增加智能层，帮助公司完成事情——如阅读消息、把人员引导到企业内部合适的专家那里，创建业务流程和工作流等等，Slack正在跟IBM Watson协作来推进这一点，微软也在利用自己的技术栈来实现这个，需要密切关注他们的动向。
来源：36kr
出处：http://36kr.com/p/5063441.html
观点
TED迄今最好的9个关于领导力的演讲
编者按：本文来自微信公众号“红杉汇”（ID：Sequoiacap），红杉资本中国基金媒体平台。
本文为“红杉汇内参”栏目，每期监测和精编中文视野之外的全球高价值情报，为你提供先人一步洞察机会的新鲜资讯，为你提供升级思维方式的深度内容。
今天推荐9个或许是迄今为止最好的关于领导力的TED演讲，这些演讲将围绕定义、证明、分析与提高领导力等话题展开。事实上，领袖气质并非与生俱来，领导力也不单单得益于后天的培养和实践，真正领导力的学习，不过是使某些与生俱来的特质得以彰显，而令某些人性的弱点得到抑制。
TED迄今最好的9个关于领导力的演讲
作者/Marcel Schwantes
综合编译/洪杉
1、如何成为一名伟大的领导者
演讲人：罗莎琳德·托雷斯（Roselinde Torres）
托雷斯花了25年的时间，在世界500强企业中观察究竟是什么造就了伟大领导者。几年前，她注意到在领导力的培养过程中存在一种令人不安的趋势。在这次演讲中，她提出（并回答）了两个问题：
为什么尽管有那么多的资金投入到领导力发展当中，领导力的差距却还在扩大？
伟大的领导者做了什么与众不同的事情而使他们自己成长为更杰出的人才？
Quote：“伟大领导者明白，认识那些思维方式与你有所不同的人、拥有一个更加多样化的人际网络，是更多层次的模式识别和解决方案的源泉。”
以下为演讲全文（稍有删节）和完整视频——
今天的杰出领导者是什么样的？很多人会想到一个无所不能的超人，站在那里，指挥着并保护着他的追随者们。但那是旧时的印象。同样过时的还有领导力发展培养计划，这种发展计划通常是基于过去而不是眼前或者未来的环境。
我们做了一个研究，覆盖了4000个公司。我们问：贵公司领导力发展培养计划的效果怎样？58%的公司认为他们在重要的领导角色选取上有很大的人才欠缺。这意味着，尽管有各种培训项目，仍然有超过半数的公司未能培养出足够杰出的领导者。你可能会自问：我的公司有在帮助我成长为一名21世纪的杰出领导者吗？答案很可能是：没有。
我花了25年的职业生涯时间来观察杰出领导者的特征。几年前，我注意到在领导力培养方面一个令人不安的趋势。为什么尽管那么多的资金投入到领导力发展培养项目，领导力的差别还是这么大？杰出领导者做了什么明显不同于他人的事情，使他们成长为更杰出的人？
我做了一件事——因为思考这些问题越发感到无力同时因为不同个体领导力失败的故事而感到沮丧，我离职了，这样我就可以专职研究。我花了一年时间游历世界的各个地方，试图了解高效和无效的领导力实践。我前往南非，在那里我有机会了解到纳尔逊·曼德拉是如何超越他的时代预测和引领政治、社会和经济走向。
我还约见了一些非营利组织的领导者，尽管他们的财政资源非常有限，却仍在努力改变世界，并经常促成和看似是敌人的合作。我在总统图书馆内度过了无数个小时，试图了解环境是如何塑造领导者的，他们的行动如何超越他们任期的影响。
从所有这一切研究中，我总结出快速成长的领导者有哪些特征以及他们做了哪些不同常规的事，并总结出可以增长人类潜能的一些练习方法。我想分享其中一些给你们听。
在更加全球化、数字化和透明的21世纪，信息流动和创新都十分快速，没有采用某种复杂的模型就好似什么大事也做不了，依托传统发展的方法会阻碍领导者的成长。事实上，传统的评估方式比如狭隘的360度调查或是过时的评价标准会给你错误的信息，引诱你认为自己比现实准备的更充分。
21世纪的领导力可以用这三个问题来定义和证明——
你打算在哪里实施下一步，以对商业模式或你的生活作出改变？问题的答案就在你的日历上。你的时间和谁一起度过？你们聊什么主题？你去哪里出差旅行？你在读什么书？怎样从中提炼要点，作出现在要做什么的决定并随时准备着。杰出领导者不会低着头，他们会看周围环境，他们会塑造自己的未来，而不仅仅只是对它作出反应。
第二个问题是：如何权衡你的个人和职业利益相关的社会网络？我们都有一个社交网络，它由我们熟悉且喜欢的人组成。所以这个问题是关于你和与你大为不同的人发展关系的能力。杰出领导者明白拥有多样化的网络是一种更多层次的识别思考以及解决方案，因为你能够认识那些和你有着不同思考方式的人。
第三个问题是：你是否有勇气放弃一种过去使你成功的做法？有一种说法是：随遇而安、取法中庸。但伟大的领导者勇于改变。他们不只是嘴上谈论冒险，他们会真的去冒险。有位领导者跟我分享了这一事实——最有影响力的发展会出现在这样的时候：你能够情绪稳定地接受别人告诉你，你的新想法很天真、很鲁莽或者就是非常愚蠢。不同于传统的领导力培养项目，回答这三个问题将确定你作为一个21世纪领导者的能力。
是什么造就了21世纪的杰出领导者？我见过许多，他们与众不同，他们正在准备着，不是为舒适的可预测的昨天，而是为了今天的现实和明天所有未知的可能性。
2、改善工作的快乐之道
演讲人：肖恩•阿克尔(Shawn Achor)
阿克尔——也许是你在TED舞台上所看到的最有趣的科学家——花了几年时间去研究快乐，并且证明了大脑在积极状态下的表现明显更好——提升的程度高达31％。为了让你的大脑处于“快乐模式”，不妨尝试这些简单的日常练习，在仅仅21天内对大脑进行重装。
Quote：“我们发现并不一定是现实世界造就了我们，而是我们的大脑用来观看世界的那副镜片造就了我们的现实世界。如果我们换一副镜片，我们就不仅可以改变自己的快乐程度，同时还能使教育和商业结出各个不同的硕果。”
以下为完整视频——
3、日常领导力
演讲人：德鲁•达德利（Drew Dudley）
Nuance领导力发展服务的创始人达德利认为，领导力是关于“棒棒糖时刻”的——那些当你改善了别人的生活的时刻。
Quote：“我们需要用棒棒糖时刻来重新定义领导力——我们创造了多少棒棒糖时刻，认可了多少这样的瞬间，传递了多少这样的时刻，以及有没有向那些时光表示感谢。”
▲视频链接：http://www.ted.com/talks/drew_dudley_everyday_leadership?language=en
4、你是一个给予者还是一个索取者？
演讲人：亚当•格兰特（Adam Grant）
作为沃顿商学院教授以及畅销书《给予和索取》的作者，格兰特认为，在每个工作场所都存在三种基本类型的人：给予者、索取者和匹配者。格兰特打破了这些框框，并且提供了简单的策略以促进慷慨的文化，使每个人所索取的部分不超过他们应得的份额。
Quote：“如果我们可以从组织中除去索取者，如果我们可以容许请求帮助，如果我们可以保护给予者使其免于倦怠，并允许他们怀有追求我目标、尝试帮助他人的雄心壮志，我们就可以改变人们定义成功的方式。人们会意识到成功更多的是关于作出贡献的大小，而不是就等于要从竞争中取胜。”
▲视频链接：https://www.ted.com/talks/adam_grant_are_you_a_giver_or_a_taker
5、敢于表达异议
演讲人：玛格丽特•赫弗南（Margaret Heffernan）
你是回避冲突型人格吗？这里的意思是，你处理冲突的方法是通过避免直接面对手头的问题吗？虽然你可能不会承认，连续创业家、《大难时代》的作者玛格丽特•赫弗南认为，源于建设性冲突的“良好分歧”是有效合作和进步的核心。
Quote：“组织是如何思考的？其实在大多数情况下，他们是不会思考的，不是因为他们不想，而是真的因为他们不能思考，组织当中的人对于矛盾冲突有一种过于恐惧的心理。”
▲视频链接：https://www.ted.com/talks/margaret_heffernan_dare_to_disagree
6、伟大的领袖如何激励行动
演讲人：西蒙•斯涅克（Simon Sinek）
截至撰写本文为止，这部经典被浏览了3022万多次。斯涅克迫使我们重新审视，为什么我们会去做目前正在做的事情，而不是单单解释我们正在做什么。什么东西将吸引人们的情绪和价值观？这总是一个值得提出的问题——对于员工和客户都一样。
Quote：“人们买的不是你的产品，而是产品背后的理念。讲述你的理念，将会吸引那些跟你拥有相同理念的人。”
以下为演讲完整视频——
7、脆弱的力量
演讲人：布琳•布朗（Brené Brown）
畅销书作家和研究员布琳•布朗认为，脆弱是“创新、创造力和变革的发源地”。这个历史性的TED演讲确立了在工作场所当中脆弱的重要性，并阐明了与他人产生联系和对其进行启迪激励，对于领导者而言是多么关键的举动。
Quote：“关系就是我们在这里存在的原因，它赋予了我们生命的目的和意义，这就是关系的全部涵义。”
▲视频链接：https://www.ted.com/talks/brene_brown_on_vulnerability?language=zh-cn
8、动机的谜题
演讲人：丹尼尔•品克（Dan Pink）
丹尼尔是《纽约时报》畅销书作者《驱动力》、《未来在等待的销售人才》）的作者，他告诉我们，科学已经知晓但是大多数管理者和HR经理却还没有想明白的事情是，传统的奖励员工的方式是错误的。外在动机如奖金、休假时间等应该被内在动机如目的、激情、掌控、自主权和控制权所取代。如此，生产力、员工参与度、员工满意度均会提高。
Quote：“如果你需要的是服从，传统的管理学概念是好的。如果你想要员工全心投入，自发动机所带来效果会更好。”
▲视频链接：http://www.ted.com/talks/dan_pink_on_motivation?language=en
9、倾听，学习……然后才能领导
演讲人：斯坦利•麦克里斯特尔（Stanley McChrystal）
这位曾任驻阿富汗美军指挥官的四星上将分享了他对于伟大领导力的见解。一切都从倾听、向别人学习、有共同目标开始。在战斗中，技术进步和不同年龄成员的存在，如何迫使麦克里斯特尔变得更坦诚、更愿意倾听、更愿意从下级处接受反向指导。
Quote：“我开始相信，一名领导者并不是因为他正确了就代表他是好的；他们之所以是好的领导者，是因为他们愿意学习和去信任他人。”
▲视频链接：https://www.ted.com/talks/stanley_mcchrystal
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