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观点
这五件事，二次SaaS创业的老炮儿都在做
在我看来，我们现在正处在SaaS公司发展过程中的第三代。第一代SaaS公司有Salesforce、Netsuite和Webex等。紧接着兴起的第二代SaaS公司大多都是利用Salesforce或其他网络平台或或范式进行规模化扩张。
如今，每一项商业流程都被网络化了。几年前规模还非常小的市场如今已经开始爆发，几年前没有SaaS产品购买预算的公司如今也开始在SaaS产品上进行大笔投入。
伴随第三代SaaS公司而来的是二次SaaS创业者的兴起。我这里所说的二次SaaS创业者并不是那些第一次SaaS创业尝试或是被人才收购的创业者。我这里所说的二次SaaS创业者是指那些在第一次创办的SaaS公司已经取得了一定的成绩（成绩的标准：公司的ARR达到8位数）之后，他们便开始做自己的第二个SaaS项目。
在国外，有很多二次SaaS创业老手的例子，下面就简单举几个这样的例子：
1. Ominiture → Domo在创业的第一家SaaS公司Ominiture（网站分析工具）被Adobe以18亿美元的价格收购后，Josh James便着手创办了商业分析公司Domo。
2. Eloqua → Influitive在自己创办的SaaS公司Eloqua（云营销软件管理商）被Oracle以10亿美元的价格收购后，Mark Organ创办了B2B营销公司Influitive。
3. LiveOffice → Gainsight Nick Mehta之前是云数据存档与存储商LiveOffice的CEO，在LiveOffice被赛门铁克以1.15亿美元的价格被收购后，他便开启了自己的第二个SaaS项目：客户服务软件公司Gainsight。
4. Badgeville → BetterWorks Kris Duggan之前是用户忠诚度培养平台Badgeville的创始人，后来又创办了员工奖励管理平台BetterWorks。
5. Boomi → Guru Rick Nucci曾是SaaS整合方案提供商Boomi的创始人，在Boomi被戴尔收购后，他创办了团队知识管理软件Guru。
国外类似上面的二次SaaS创业者的例子还有很多。因为国内SaaS还处在相对早期的阶段，因此二次SaaS创业者案例并不多。
有了第一次SaaS创业的经验，这些二次SaaS创业的老炮儿都明白一个道理：一旦产品达到了PMF（产品市场相契合），取得了良好的早期发展势头并成功获得首批客户后（即Initial Traction阶段），接下来你只需按照剧本套路做事即可完成初步规模化扩张（即Initial Scale阶段)。这些二次SaaS创业老炮儿不仅知道今年该怎么玩，还知道未来2年、3年甚至5年内的大概玩法。
在第一次SaaS创业成功之后，这些创业者在二次SaaS创业中都会做哪些事情呢？
下面我特意总结了这些二次SaaS创业的老炮儿都会做的五件事。作为第一次SaaS创业的你可能无法和他们一样，毕竟第一次SaaS创业成功让他们在第二次SaaS创业的第一天起就坐拥大量资金可以利用，而你可能并没有这个资源。不过也没有关系，你依然可以从这些经验丰富的老手身上学到一些东西。
一、从SaaS创业的第一天起，就要做好至少投入2年时间、人力和资金开销的准备
二次SaaS创业者之所以在项目早期就去融高额的融资，这里有很多原因。首先是因为他们能融到，此外还有一个更微妙的原因：时间。
大家都知道，在SaaS领域，如果有一支靠谱的团队，尤其是一支有过成功的SaaS创业经验的团队，在创业方向大致正确的情况下，只要有足够的时间，他们就能获得客户。
不过SaaS产品的几个初始版本可能无法达到预期效果，SaaS产品也无法像微信/WhatsApp这种ToC产品一样在短时间内实现爆发式增长。SaaS创业要想成功需要一定的时间，它是一个慢工出细活的过程。
所以，如果你只打算在SaaS创业项目上投入一年的时间，一年之内若项目不成功就放弃的话，那么你成功的概率将会极其低。从做SaaS项目的第一天到实现良好发展势头并取得一定成绩，这个过程至少需要两年时间。所以任何SaaS创业，从第一天起，就要做好至少两年的战斗准备，这包括团队和资金等方面的准备。
二、在客户成功方面大力投入
公司ARR每新增100-200万，你就需要多招一位客户成功经理。从纯业务模式角度来看，这个客户成功经理的招聘参照标准是没有问题的。二次SaaS创业老手深知二次订单营收（Second Order Revenue）的重要性，而很多SaaS创业新手往往低估了二次订单营收。二次订单营收正是来源于早期客户成功，早期客户成功不仅能为你提供研究案例，还能为你带来更多的二次订单。
为何这么说？因为如果你真能让客户非常满意你的产品与服务的话，你的产品就会在他们周围产生口碑传播。此外，当购买你产品的客户的对接人换了公司后，他们在新公司也会极力推荐购买你公司的产品，二次订单就是这么来的。
正因为客户成功的重要性，很多二次SaaS创业者一旦有客户之后，他们就会立刻招聘3名甚至更多的客户成功经理，想方设法给客户更多的关心帮助，解决他们的每一个问题，让这些早期客户真正爱上自己的产品服务。
三、更多关注高端市场，至少是能为你带来更高ACV（年度合同金额）的市场
二次SaaS创业者会做的另一件事情是想办法让产品为客户提供更高的价值，以获得更高的ACV。
免费增值的商业模式或是其它小商业模式虽然在外人看来很有吸引力，但如果真正算起来的话，这种商业模式很难为你带来更高ACV。如果你每单的ACV为10万，那么想达到1000万的ARR应该还是很快的，因为你只需搞定100个客户就行了。如果你的产品每个月只收5美元，那么想做到1000万的ARR就要艰难得多。
二次SaaS创业者想更快地从Initial Traction阶段（ARR在100-150万左右）到达Initial Scale这个阶段（ARR在1000万以上）。所以他们会通过让自己的产品为客户提供更多价值的方式为自己带来更高ACV。
四、忘了那些让你裹足不前的多余选择
对于第一次SaaS创业的新手而言，选择的空间可能看起来非常重要。我不想融太多钱，或者我不能以XX的价格卖掉公司；在我很清楚地确定发展方向没错之前，我不想招聘级别太高的高管；将实现正现金流作为公司最终目标，即使这样做会以牺牲增长速度为代价。第一次创业的人会面临各种各样这样的选择，我第一次创业时也面临过各种各样的选择和纠结。
如今的我已经不再为这些选择担心和纠结了，其他任何一个二次SaaS创业老手应该也和我一样。这不仅因为第一次成功创业已经为我积累了一定资本，更主要是因为我发现这些选择真的会拖你后腿，让你裹足不前。最终不仅会导致你在资金方面投入不足，而且会导致你在人力资本、公司制度建设和提前招聘方面也投入不足，最终导致公司发展受阻。
五、招聘更有经验的VP与经理人
第一次创业的SaaS公司CEO通常喜欢招聘积极进取的年轻人，那些年轻人没有什么管理经验，但是有进取心和冲劲，在上一份工作中也积累了一定的专业知识，对VP这个头衔也是渴望至极。但是，二次SaaS创业者明白，所有这些都是剧本。只有有丰富经验的人才能帮你的公司跑得更快、更好。
二次SaaS创业的老手在公司发展早期并不会招只懂得看仪表盘指挥的高管，他们会招有过实际作战经验、能够挽起袖子就冲锋陷阵的高管。要招更有经验的高管通常就要支付更高的薪资，二次SaaS创业老手并不会为此担心，因为他们明白，如果真能招到一位经验丰富的优秀高管，那么他将来为公司做出的贡献将远超公司支付的薪资。
这种方法可能并不一定适合你，但却适合二次SaaS创业的老手们。因此，如果一位VP候选人之前都没有成功亲手打造过一支优秀团队的经验，那么在决定是否录用他之前就要谨慎了。
SaaS创业中，尽量采用已经被验证了的玩法，将创新留给产品本身
如果让作为SaaS创业新手的你做到上面所有这些点，这也不现实。但不管怎样，还是希望分享的这些能带给大家一些参考、借鉴和思考，从而思考如何做一些更难、更大的事。
你最大的客户支付你的ACV（年度合同金额）有5万吗？如果有，下次想办法让他支付10万。相信我，如果你真的努力这样做了，说不定你真能做到。
在公司关键岗位的人才招聘上，你会担心竞争不过知名的SaaS公司吗？如果你公司的发展势头和各项指标都非常好的话，很多时候在人才招聘上你是能竞争过那些SaaS巨头的。
二次SaaS创业的老炮儿都知道，除了产品本身之外，还有三件事至关重要：
• 时间：从项目创办第一天到实现Initial Tracition，这个阶段要留给自己足够多的时间；
• 实现Initial Traction后，让公司尽快到达Initial Scale阶段；
• 进入Initial Scale阶段后，将合适的团队放到合适的位置上，让他们充分利用现有的强劲发展势头，推动公司进一步向前发展。
上面说的是SaaS的高阶玩法手册，有经验的SaaS创业老手们知道其中的大部分玩法与套路。对于SaaS创业新手来说，在运营中尽可能采用那些已经被验证过的玩法就行，想创新的话就在产品上进行创新吧。
作者：WPS企业服务研究院”（ID：WPS-SaaS）。WPS企业服务研究院是金山WPS旗下的的一个专注研究企业服务行业的平台，旨在提供更有价值的企业服务行业分析、大咖观点与前沿资讯。
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观点
Yonatan Zunger ：远程办公的意义不限于职场，未来它将深刻改变世界
编者按：在软件工程师们的努力下，远程办公终于不再是空中楼阁，而是有了大规模投入应用的可能。未来，也许绝大多数人都会在家中办公。Yonatan Zunger 最近发表了一篇文章，在文中，作者认为远程办公意义深远，将会塑造未来的整个经济。
关于经济的新闻分析中有一个共同的主题：告诉你一些新的发展对富人而言十分美妙，而对于其他人来说则非常可怕，并且有可能导致文明的衰落。但是对我来说，虽然有些难以启齿，但我觉得未来可能会有一些真正的好消息——这与远程办公的变化有关。
故事开始于上图，它来自Christopher Groskopf最近的一篇关于远程办公的软件工程师的崛起的文章。他的文章收集了各种数据和图表，数据显示，在家中工作正变得越来越受欢迎，这是软件工程师在工作中最希望的优先事项之一，特别是自2012年以来这一趋势日益明显。
但这并不是硅谷最新的技能，而是因为某个因素才导致了以上趋势：工具有了长足的进步。多年来，远程办公对雇员而言意味着被排除在走廊对话之外、只能通过电话会议参加会议，并且与其余工作组只有有限的连接。视频会议（如果有的话）经常断线，非常不可靠，让使用者无法可靠地成为会议的完全参与者。远程办公是可能的 ，但它并不能保证给使用者的职业生涯带来成功。我记得自己曾经在2007年领导一只分散在山景城、克拉科夫（波兰南部的一座城市）和特拉维夫（以色列的一座港城）的团队，远程办公几乎是不可能的，不在“总部”的队伍受尽了折磨。
从2012年开始，许多技术发生了变革。谷歌环聊开始提供高质量、高可靠性的视频会议，所有视频通话软件都跟进开始提供这种服务。（今天，几乎每次我参加的会议都至少有一人通过视频通话参与，通常都是几个人这么做）云办公产品成了大家偏好的在文档上分享意见、进行群组编辑的方式，即使每个人都在同一栋楼也是如此。Slack这样的工具成为工作组彼此交谈的主要方式。发生的变革就是这么简单：远程办公工具终于变得足够好，使用它们终于不再是职业“自杀”行为了。
我在自己的工作中已经广泛地见证了这一点。一年以前，我在高山上尝试过远程办公一个月。我可以亲自参加会议；只要加入视频通话组就可以了。我可以像在办公室一样流畅地与人沟通。尽管我的工作多年来一直没有把重点放在程序员的个人贡献方面——我基本上是全职工程主管，我花时间参加技术会议、撰写文件、仔细安排内部政治以确保项目成功——我可以通过远程办公有效地完成上述所有任务。
在接下来的一年，我在加利福尼亚州、马萨诸塞州、纽约、伦敦和苏黎世分别开办了项目；我们不得不改变我们的时间表，以确保每个时区的人都能参加会议，我在飞机上花了一点时间，但我们遇到的问题很少与距离有关。我的团队中的一个人甚至能管理一个居住在悉尼的个人贡献者，这个人的身边没有其他团队成员，而且还表现得很好。所有这些在几年前都是难以想象的。
因此，我现在相信我们正处于远程办公不仅仅是一个可行的第二选择，而且是潜在的例行事务的时间节点。它首先影响软件工程师，原因很简单，因为这是我们自己构建了这种工具，然后又自己测试它的成果；现在已经达到了对广大公众有用的地步。
对未来的预测
考虑到这一点，我一直在思考它对经济的具体影响。本文的其余部分是我的预测；你应该把它当作对未来的“时事短评”来认真对待，带着怀疑的态度来看待。
这似乎分成三个阶段： 采纳阶段，在未来10 - 15年，远程办公开始渗透到更多的行业中；经济变化阶段 ，也许2025和2035之间。在这个阶段地方经济接收到不同的压力；和长期阶段 ，这些变化开始影响到文化和社会。请注意，这些变化并不是即时的，它们将与世代交替相辅相成；也会有重要的影响。（如果现代社会真能生存这么久的话。听天由命吧。）
采纳阶段：现在——2030年
远程办公的工具链尚未完成（特别是缺少可靠的分布式白板），但到2017年，远程办公已经能适用于一系列工作。但是，企业不会一夜之间改变行为。即使它们可以接受远程办公，一旦公司决定这样做，转变也往往需要五年左右。它也需要改变所有工作细节。
此外，不是所有公司或行业都将同时开始。毫不奇怪，远程办公已经从两个方面开始：在最高端（例如软件工程），远程办公是吸引顶尖人才的因素，而在极低端（例如电话营销），远程办公让雇主免去支付有形工作场所的费用。
（这是不可避免的：任何新技术在一开始都将被用于压榨工人和穷人，但是这个故事更有可能有一个好结局，见下文）
特别注重“人与人直接接触”的产业可能会更慢地采用远程办公。说实话，这些都并不是真正特别需要接触到真人的行业，比如幼儿保育；在这些领域，老年人对文化的控制更强，他们希望维持事情一成不变。这将很可能在后期阶段持续下去，直到不再关心既定规范的新一代开始掌控企业。现在的企业老板看到这一切一定会大发雷霆。但最终，所有可以采用远程办公的企业都更可能采取远程办公，因为它给工人更多的灵活性并削减了雇主的成本。
经济变化：2025——2040年
有趣的是，这创造了一个新的分离行业的经济轴线，就像20世纪初的“蓝领”和“白领”：位置依赖（LD）型和位置无关（LI）型工作。位置依赖型工作通常涉及经营特定的实体工厂（工厂制造、农业、运行数据中心、零售店工作）或与人（儿童保健、医药）进行物理接触。这些位置相关的工作将由于行业采用，以及由于行业变化可能导致零件的位置依赖性降低而随着时间的推移而改变，正如零售业发生过的变化一样。
有趣的是，这意味着地方经济的一些重大和潜在积极的变化。
到了2035年，X世代正在退休，千禧一代和Z世代成为办公室的高管，而Z后代——今天的小孩，我们姑且在文中把他们命名为A世代——正在大量进入劳动力队伍。位置依赖型工作正随着X世代和婴儿潮一代缓慢接受远程办公逐渐转变为与位置无关的工作；余下的位置依赖型工作要么与实体工作场所有关，要么与人有关。
然而，基于工作场所的位置依赖型工作的数量可能要小得多。这些正是过去几十年来最有效自动化的工作；一个现代化的工厂或造船厂需要少数高技能工人，而不是大量的低技术工人。到2035年，大多数其他工厂管理工作，从仓库管理到农业都将是如此。所以即使这些“因为工作场所产生的位置依赖”的工作将被局部化，也不会成为大多数地方经济的重要组成部分，因为它们不会雇佣很多人。
（顺便说一下，多年来从美国搬到中国的工作也已经开始离开中国，其中许多没有搬到马来西亚或东南亚其他地方，而是直接消失了，变成由机器代劳、离岸外包仅仅是自动化的前身。）
这意味着可能引发当地基础设施（社会的和物质的）崩溃，并最终使得地方更不适合公司着陆。位置无关主导的经济可能会有较少的地理学意义上的局部灾难。
与位置无关型工作对比。随着越来越多的工作变成位置无关型工作，这些类型的工作将在所有的技能等级成为工作主体。这些工作与位置依赖型工作相比，存在一个有趣的经济差异：在绝大多数地方，任何单一的雇主将不可能成为占优势的本地雇主。位置无关型公司不会在一个地方大量招工，而是会在很多地方进行少量招工。
现在考虑第三类，涉及到人的位置依赖型工作。这些工作永远都是位置依赖工作；你不能用视频会议换尿布或管理静脉滴注。他们的经济因素取决于当地的需求和支付能力，反过来又决定了当地的人口密度和地方整体的经济健康。但是，如果位置无关型工作崛起意味着地方经济健康变数降低，那就同时意味着这些“位置无关”型工作大多在经济上与人口密度有关，因为人口密度控制着供求关系，所以他们在经济上更为稳定。
对于一些工作，很难说出它们会登上哪个类别，但三分法似乎还是有效的。例如，零售业在1990年是彻底的位置依赖型工作，但是大多着重于库存的行业（如书籍），已经转向了位置无关型。甚至服装行业 ，曾经完全基于客户上门试衣，随着航运物流的改善，也逐渐适用于网上购买。杂货很可能是最后一个改变的，因为它们体积庞大，而且经常需要制冷。但由于这类零售的需求完全是本土化的（原因相同！），杂货店的工作与当地人口有关，与其说是依赖工作场所，倒不如说它是依赖于人员所在的位置。一般来说，由于消费者必须是本地消费者，所以仍然存在的任何位置依赖型工作和依赖人员的位置的工作没有区别——甚至自给农业也是如此。
有些工作甚至可能分裂。考虑一下小学和中学教育：今天的教学实际上是两个工作，教育和儿童保育的融合。前者是潜在的位置无关型工作；后者是坚定的位置依赖型工作。但是，家庭教育合作社已经开辟了把将这些工作分为两类的先河。我们很可能会看到这种分类将使得教育成为更大的、受到公众欢迎行业，而且教师根据技能分为两组。这当然是一个非常缓慢的变化，因为它对这个职业的影响是如此深刻；教师基本上仍然从事位置依赖型工作，直到如下情况发生。（在这个时间点，我们可能会看到两个不同“等级”的教师，他们在社会地位和薪酬等等方面有着很大不同。）
总结经济转型：大约在1930年至1990年间，工业化世界里以基于工作场所的位置依赖型工作为主。离岸外包使这些工作中的许多工作与雇主所在位置无关（雇主可以在任何地方生产任何物品并将其运送贩卖），但对员工而言仍然需要到固定的工作场所进行工作。这只是向自动化转变的过渡期，然而，低端位置依赖工厂的工作已经由机器取代，位置依赖工作场所的工作正在越来越多地变成由少数人负责的专业工作。这导致依赖人员位置的工作，比如服务业，成为主要的雇主。但是随着仓库、在线交易和远程办公的兴起，我们正在进入一个大部分就业机会是位置无关型工作的世界，而第二大就业机会由依赖人员位置的工作——他们必须在他们的客户身边，所以对位置有依赖性——提供。而要求雇员必须在专业设备旁边操作的基于工作场所的位置依赖型工作正在变得越来越专业化，只占据总就业情况的一小部分。
这一时期，不同的参与者会看到不同的效果。城市和小镇不再具有“公司镇”的效果，无论效果是好还是坏；吸引单一雇主的想法将变得不那么诱人。这也将降低公司相对于地区的议价能力，这也可能会对“税收鼓励”行业产生影响，但也降低了地方企业制造突击式巨大改变的能力。从根本上说，这种转变使经济出现大幅上升和下滑的可能性降低了，使得经济发展处于更为缓和、稳定的中间阶段。
工人的定位也不同。当工人遍布世界各地时，传统的组织工人技巧将不会奏效，必须依赖新的技巧（松弛的工会渠道？）。成功的位置无关型工作可能需要一些不同的技能组合——例如，围绕组织和沟通。这些不需要高度专业化，但是没有他们肯定会在文化上吃亏。世代转变一定会发挥作用。
更广泛地说，这将与现有的社会分层以复杂的方式相互作用。例如，想要在家工作，你需要一个安静的家。无家可归或家里有大量儿童的的人可能被排除在位置无关型经济之外。同样，远程办公将需要一些基本的设备，公司（特别是处于经济下端的）很可能要么要求员工自费购买，要么就高价出租给他们，制造出一种“公司商店”的印象。这可能成为企业压迫员工的显著方式。
我们现在做的一些事情可以显著影响到这一点。举例来说，如果我们对进行远程办公的硬件提供相对开放标准，使其能够在任何符合标准的电脑或智能手机上工作，人们就很可能在无需租赁昂贵、专业的设备的同时，有更多的机会在“工作中心”通过按时计费使用这些设备。这些中心实际上给了所有人而不仅仅是低收入的人群一个优势：他们是现代联合工作空间的扩展，并且对于那些愿意使用远程办公、但不一定在家里工作的人来说相当有用。
可以确定的是，无论发生什么事情，他们都会沿着现有的文化和经济路线分离；强者将试图用它来剥削弱者。但是，创造地方经济稳定的可能性，以及使得世界各地众多社区（从美国中西部地区崩溃的公司城镇到叙利亚东部的干旱地区）遭到破坏的可能性创造出了彼此相反的两个方面的选项。
长期：2035年及以后
经济，随着时间的推移，成为了文化。1930年至1955年之间的一些转变深刻塑造了美国现代文化：核心家庭在大萧条期间的大规模移民以寻求（位置依赖型）工作，战后时期工厂劳动力大幅上涨，以及“公司义务福利制”，那时的公共福利，比如医疗保健和退休是通过雇主达成的。这也促进了二十世纪特殊的种族和性别平等：那些能够获得社会福利的工厂工作仅限于白人，期望白人妇女作为救济的对象。（把非白社区的利益从交易中排除掉是很多当时通过的基本法律的关键，特别是在罗斯福新政时期。）
妇女加入劳动力大军后，工厂劳动可以让人成为中产阶级的奇怪时期就结束了（想一想：在历史上，除了大约一九四五年至一九七五年以外，这种事情可能发生吗？“工人阶级”这个词出现是有原因的 ），大规模工业劳动的崩溃、全球贸易的崛起使得在雇主的层面上看，劳动与位置无关了。但对员工而言不是如此，而这撼动了所有的基本原则。
后远程办公的世界会发生什么？
文化变革的动力是我们的经济（不仅在美国，而是全世界各地）大致分为了三个子集：位置无关型工作，在所有社会经济层面占了一大部分；基于工作场所的位置依赖型工作，越来越多地占据中高端的小范围专业化工作；涉及人的位置依赖型工作，即员工必须在客户身边完成小范围重要工作，可能会被定位于经济范围的低端。
与今天的基于工作场所的位置依赖型工作为主的世界不同，在这个世界上，没有什么理由会使人到一个特别的地方去工作。这不仅仅扭转了20世纪30年代移民潮的主要动力，还可能对跨国移民（至少是那些出于经济原因的人）产生显著影响。如果人们在摆脱贫困的同时能够在家乡获得充足的粮食、住房和安全，那么投放相对较少的基础设施就可以有效地将他们与全球经济联系起来。
一个可能的影响是A世代（现在刚出生的一代人，在经济转型阶段后期集体进入劳动力市场）将很少关心为工作搬家的事情，更多关心其他搬家的原因。在发达国家，这可能逆转核心家庭的发展趋势，人们或许会认为留在大家庭中突然变得更有意义。同时它也可能导致城市的集中化。
这可能会产生难以预测的深远影响。城市在基础设施方面有一些优势，能够让人们与各阶层人群互动；但这一优势可能会被工作在线交流所取代。或者，也许并不会导致部落主义增加，因为人们只在他们熟悉的人身边生活。另一方面，郊区、远郊和乡村在生活质量方面具有优势；在没有缺乏（位置依赖）工作影响的情况下会变得更有吸引力。
对我来说最有趣的是对等级、种族、性别等方面的影响，但我不知道该如何预测这一点。位置无关型工作会具有强烈的种族或阶级障碍吗？就像上世纪五十年代的基于工作场所的位置依赖型工作一样？不断变化的需求和世代会给我们带来完全不同的社会分裂吗？这些都很难说。
但是这一次，我很高兴能够讲述一个关于未来的经济的故事，而这个故事中包含了一个真正的好消息。
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：锎-252
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如何用机器学习手段提高HR甄别简历的效率
如何用机器学习手段提高HR甄别简历的效率引言“假设简历库中有10000份名为“软件工程师”的简历。 一位HR在搜索“Android工程师”时仅关注名称为“Android工程师”的简历，她将遗漏912份有可能匹配的简历；如果这位HR愿意花时间从头到尾通读每一份“软件工程师”的简历，将其中真正从事Android研发的简历筛选出来，那么她需要多阅读9088份无效的软件工程师简历。假设阅览一份简历需要15秒，这项工作将占据她38小时。“
一、低区分度的简历——隐藏的招聘雷区
搜索和阅读简历占据了招聘的大部分时间。在HR搜索或阅读简历时，需要根据简历名称或工作内容对简历类别进行判断，简历类别的“区分度”越高，HR越容易通过搜索定位到对应的简历，也越容易甄别出简历与空缺岗位的匹配度。
例如，HR在招聘一名“Android工程师”时，非常喜欢那些在职位名称为“Android工程师”的简历，因为可以很方便地搜索和识别。这部分简历可以定义为高区分度简历。
可令人头疼的是，许多候选人的简历并未照顾到招聘者的使用体验。例如一名软件工程师在他的简历中提到了多项编程技能，并将简历名称定为“软件工程师”，给系统搜索定位到这份简历造成了极大的难度。这就意味着：由于JD的编写方式与候选人编写简历方式的天然差异，大量履历匹配的简历在搜索时被遗漏，许多工作内容里包含这些关键字的简历（比如招聘专员）实际却又毫不相关。
二、大量的低区分度简历增加了甄别难度
我们从简历库中抽样了1479818份互联网行业中包含“工程师”的简历数据，按简历名称进行统计，从高到低排序后截取Top15展示如下：
<图1-高频职位名称统计数据>
由统计数据可以看出，类别区分度低的简历在整体简历数据中占比较大。例如互联网行业中包含大量“软件工程师”、“高级软件工程师”、“软件研发工程师”、“研发工程师”简历，占抽样总数的25.7%，但这部分简历却无法轻易判断候选人对应的技术方向。
实际上，Java工程师、PHP工程师、后端开发工程师等均可称为软件工程师。有众多Title为“软件工程师”的简历，需要根据职位或工作描述进一步判断具体类别。
例如对简历进行搜索时，输入“Python工程师”，简历名称中含Python的简历可能较少，导致搜索结果数量丰富度不高。但如果通过模型可以判断简历名称为软件工程的具体角色，增强简历的区分度，则可在软件工程师的简历中筛选属于Python工程师的简历，进一步提高搜索的丰富度。
三、通过机器学习方法提高角色识别的准确度
1、建立合理的职位理解
增强简历的区分度，可以理解为“如何更准确地理解职位，包括职位的不同表达方式，以及与该职位相关的技能模型”——这件事可以基于一张专业词表完成。
例如我们定义一个简单的词表——“软件工程师”为一级类别，其下属二级技能类别分为Java、C++、PHP、.NET、Python、Delphi、Perl等。这张词表定义了明确的职位/技能关系，当词表在“阅读”一份名为“软件工程师”的简历时，它实际阅读的是上述技能。
聘宝的知识图谱更为复杂，除技能分支外，还包含行业、公司等众多维度。
<图2-聘宝的职位技能知识图谱节选>
2、如何进行高效的角色分类识别计算
深度学习方法近期在文本处理领域大受欢迎，但需要注意的是它们的训练以及测试过程十分缓慢，以至于工程应用时门槛颇高。
在进行了一系列的技术方案调研与比较后，我们尝试对比分析了三种机器学习的文本分类算法： TextGrocery，fastText，Naive Bayes。
· TextGrocery—是一个基于LibShortText和结巴分词的短文本分类工具，基于线性核SVM分类器，使用二元分词（Bigram），不去停顿词，不做词性过滤同时支持中文和英文语料，让文本分类变得简单。
· fastText—由FAIR（Facebook AI）开发的一款快速文本分类器，提供简单而高效的文本分类和表征学习的方法，出自Word2Vec作者Mikolov的论文《Bag of Tricks for Efficient Text Classification》
fastText适合大型数据+高效的训练速度，能够训练模型“在使用标准多核CPU的情况下10分钟内处理超过10亿个词汇”，与深度模型对比，fastText能将训练时间由数天缩短到几秒钟。FastText的性能要比时下流行的word2vec工具明显好上不少，也比其他目前最先进的词态词汇表征要好。
<图3-fastText分类器模型示意图>
<图4-fastText模型架构>
· Naive Bayes——由贝叶斯定理延伸而来的概率模型，它根据每个特征的概率确定一个对象属于某一类别的概率。该方法假设所有特征需要相互独立，即任一特征的值和其他特征的值没有关联关系。
在自然语言处理领域，处理的的数据可以看做是在文本文档中标注数据，这些数据可以作为训练数据集来使用机器学习算法进行训练。
在训练样本时，构建可以表征文本的特征向量(词汇表)，并根据这个特征向量将训练集表征出来，计算各个类别的频率作为该类的先验概率，和在每个类别条件下各个特征属性的条件概率，分类时，根据贝叶斯公式计算待分类句子在每一类别的后验概率，取最大值作为其分类。
<图5-Naïve Bayes模型架构>
四、一个简单的分类识别实验
为更好地分析不同技术手段在增强简历区分度上的效果，我们进行了一项简单的比较实验，来展现算法是如何把低区分度的简历如“软件工程师”进行具体的技能方向分类的。
1、实验数据集的准备：
选取680731份根据职位名称判断属于二级类别的工程师简历数据，随机抽样取80%的数据做训练数据，剩余20%份作测试数据。
<图6-实验数据集的分布>
2、实验效果表现：
通过实验我们发现，通过机器学习方法，我们能够快速识别低区分度简历并进行准确的分类，从而能够极大的降低人工搜索与阅读的时间。
<图7-各个类别预测准确率的分布>
对比上面模型结果， fastText模型基于词袋的针对英文的文本分类方法，组成英文句子的单词是有间隔的；而中文文本是连续的，因此对中文文本，则需分词去标点转化为模型所需要的数据格式，但分类效果一般，尤其是类别间区分度不是很大的情况下。另外参数调优对模型结果影响较大，但模型优势在于训练时间很短。所以fastText模型更适合做类别区分度更大且讲究分类效率的应用场景，比如将一则新闻自动划归到财经、军事、社会、娱乐等板块。
TextGrocery模型是专门针对短文本的分类模型，直接输入文本，无需做特征向量化的预处理，不去停顿词，不做词性过滤，优雅的API接口，但模型准确率和模型训练时间在此角色预测模型中不是太突出。
Naive Bayes为传统的文本分类模型，特征向量化的预处理相对繁琐、训练时间较长，但在分类类别多文本区分度不大的情况下，分类效果相比其他两种算法更为优秀。这个实验结果侧面说明，在产品实现时勿过度追求“时髦”的技术。对某一项特定业务来说，有助于业务实现更优效果的技术就是最好的技术。
聘宝在面对低区分度简历时的角色识别算法，吸收结合了上述各类算法的特点，面对不同场景条件时搭配应用，实现了更优的分类效果，在TMT行业主要职位类型上的识别准确率高于75%。
以“软件工程师”为例子，在聘宝中输入属于软件工程师的职位描述，预测出可能的角色，效果如下图：
<图8-聘宝角色识别效果示例>
对于其他行业低区分度的简历，同样可以训练出对应的模型。如果单个行业预测类别不用过细的话，可以将众多行业数据混合一起训练模型进行预测。
基于该实验的样本数据，假设简历库中有1万份名为“软件工程师”的简历。 一位HR在搜索“Android工程师”时仅关注简历名称为“Android工程师”的简历，她将遗漏912份有可能匹配的简历——这些简历均被冠以“软件工程师”的职位名称；如果这位HR愿意花时间从头到尾通读每一份“软件工程师”的简历，将其中真正从事Android研发工作的简历筛选出来，那么她需要多阅读9088份无效的软件工程师简历，假设阅览一份简历需要15秒，这项工作将占据她38小时。
角色识别除了在简历检索方面的应用，在其他方面也有广泛的应用空间。 如薪资预测， 根据工作描述预测角色作为特征变量，将有助于提高预测薪资的准确性。
又例如简历解析， 将简历详情页的各个区块作为文本，预测各区块所属的信息类型（如工作经验、教育经历等）后再使用对应的解析程序对区块进行解析，将大大提高简历详情页面的解析效率。
我们始终相信技术可以提高工作效率，也正因此我们在简历的分析与匹配工作上持续深耕三年，相信在机器学习技术的帮助下，HR的招聘工作将变得更加省时高效。
来源：聘宝
参考文献:
[1] 超快的 fastText[EB/OL].https://sanwen8.cn/p/4744TBs.html, 2017-04-10/2017-04-24.
[2] Library for fast text representation and classification.[EB/OL].https://github.com/facebookresearch/fastText, 2017-04-10/2017-04-24.
[3] TEXTGROCERY，更好用的文本分类PYTHON库[EB/OL].http://blog.chedushi.com/archives/11383?utm_source=tuicool&utm_medium=referral, 2017-04-10/2017-04-24.
[4] LibShortText简要入门[EB/OL].http://guoze.me/2014/09/25/libshorttext-introduction/, 2017-04-10/2017-04-24.
[5] NLP系列(2)_用Naive Bayes进行文本分类(上)[EB/OL].http://blog.csdn.net/longxinchen_ml/article/details/50597149, 2017-04-10/2017-04-24.
[6] 从Naive Bayes到N-gram语言模型[EB/OL]. http://blog.csdn.net/longxinchen_ml/article/details/50646528, 2017-04-10/2017-04-24.
[7] Bag of Tricks for Efficient Text Classification[EB/OL]. https://wenku.baidu.com/view/32db1350777f5acfa1c7aa00b52acfc789eb9fba.html, 2017-04-10/2017-04-24.
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观点
Facebook：员工高敬业度的唯一驱动力
编者按：本文来自微信公众号“红杉汇”（ID：Sequoiacap），编辑洪杉。
研究表明，敬业的员工在工作时会有更好的表现，而他们所在团队的效率会因此提高，获得更多盈利，降低失误率。如今，“员工满意度”已经不够用了，“员工敬业度”已然成为管理层及HR部门关心的问题。Facebook人力资源部与沃顿商学院亚当·格兰特（Adam Grant）教授合作进行了一项调查，研究Facebook公司员工高敬业度和高积极性工作的原因。本文论述了这项内部研究成果，部分要点摘录如下：
在Facebook，敬业度背后最重要的驱动因素就是对公司的自豪感；
当员工以公司为荣时，他们就会把组织目标内化为自己的目标。例如，在Facebook，员工把招聘看成每个人的职责，而不只是招聘团队的工作。
公司各职能部门的自豪感源于：乐观、使命感和社会公益。即：员工对公司的未来有多大信心？员工有多关心公司的愿景和目标？员工是否相信公司可以让世界更美好，他们对此有多大的信心？
为了解Facebook员工高敬业度的内在驱动因素，在过去的几年里，我们曾提出上百个问题，并把它们编成了问卷，进行了全公司范围的倾向调查。
反复调查的结果推翻了我们对其中最重要因素的猜测。排在第一的因素并不是我们曾设想的那样，如职场里是否有好友，是否受到尊重，或是否有一名体贴的上司，甚至不是自主权、工作和生活平衡等内容。
在Facebook，员工高敬业度背后最重要的驱动因素只有一个：对公司的自豪感。
当它们因为在Facebook工作而感到自豪时，他们会更满足，对公司更忠诚，工作更成功，更有可能把Facebook视为好雇主，从而乐意向别人推荐这家公司。
不只是Facebook，其他企业也不例外。管理研究人员发现，当员工以自己的公司为荣时，他们会将组织目标内化为自己的目标，他们不会只专注于个人目标，而是把精力转向对组织最有利的方向。
在职场中处处都可以看到这样的现象。
例如，在Facebook，员工把招聘看成每个人的职责，而不只是招聘团队的工作。他们经常通过自己的人脉搜寻合适的招聘人选，试图找到可以让Facebook变得更好的人才。
那么，自豪感源自哪里呢？在仔细分析调查结果后，我们将其归结于三点：
乐观：员工对公司的未来有多大信心？
使命感：员工有多关心公司的愿景和目标？
社会公益：员工是否相信公司可以让世界更美好？对此有多大的信心？
乐观
世界各地的员工都会因为对公司有强大的认同感而感到自豪。人们评价自己的公司时，不仅要看公司的过去，还要看公司的未来。
无论是在Facebook的哪一个部门，乐观态度对自豪感的影响都是最大的。
如果员工可以感受到公司的未来是振奋人心的，那么乐观情绪就会油然而生。而比起面向未来生活的产品，人们更容易对那些能够塑造未来的理念、特质或目标感到乐观。领导者往往会用抽象的方式进行表达，但若能用具像化、生动化的语言进行描述，员工会更容易理解其中的含义。
例如，过去非技术相关部门的许多员工都不清楚为什么Facebook在虚拟现实领域投入巨大。这一情况自2016年4月产生了变化。当时首席执行官马克·扎克伯格发表了讲话，对虚拟现实的未来进行了生动的描述：“我还是个婴儿的时候，我的父母在一本育婴指南上记下了我迈出第一步的日期，我的侄子们迈出第一步的时候，我姐姐拍下了照片和视频发送给我们。”他继而说到，当他的女儿马克斯（Max）迈出第一步时，他想用360度全景摄像机捕捉整个画面，让观看视频的大众“感觉自己仿佛就在客厅里，和我们在一起”。
现在人们可以看到，Facebook平台是如何通过虚拟现实技术把人们和有纪念意义的时刻联系到一起的，是如何让我们身临其境并乐在其中的。
使命感
Facebook的使命是让世界变得更开放，同时加强人与人之间的联系。在Facebook公司，人们感受到的所有自豪感中，有16%来源于他们对公司使命的认同感。当人们为达成使命而全心付出时，他们与公司之间的关系就发生了变化。
工作不仅仅代表一个职位或是一项事业——它还会成就一种使命感。有了使命感，员工会在做好本职工作和帮助同事之余，开始关注如何为公司的利益服务。
例如，Facebook的一位软件工程师在参加训练营的时候曾被叫去解决一些漏洞，这些漏洞和帮助视障人士“阅读”的程序有关。她很快就利用业余时间修复了许多漏洞，数量甚至比她被要求完成的还要多。她还研究了如何让视障用户更便捷地使用Facebook。
“这是我第一次看见盲人像大家一样使用技术与世界互动，”她说到，“我决定了，我们要做点事来帮助他们。”
这种类型的贡献并不只是领导者的举措，还是达成公司使命的重要承诺。当看到同事们努力达成使命时，公司带给员工的自豪感会更加强烈。
社会公益
社会公益并不等同于企业社会责任，企业社会责任只是从核心产品和服务衍生出的副项目，社会公益本身就是产品和服务。改造空间技术，节约能源，连接世界，引领数字化革命，普及信息并让信息产生利用价值，这些都是社会公益。
每个星期五，Facebook都会举行一场公司范围的问答会，其中有个环节就是分享那些生活因Facebook而受到积极影响的用户故事。
最近，有个住在奥克兰的叙利亚难民家庭在视频中提到了Facebook和WhatsApp的价值，称这两个应用能让他们与家乡的亲人保持联系。还有一家专门销售阁楼床的德国家族企业Holzconnection，曾濒临破产。后来企业所有者被他“笨手笨脚”的儿子说服，在Facebook平台上尝试了数字营销，经营状况得以改善。
社会公益向人们证明了一点：公司的工作成果改善了人们的生活。即使是和终端用户间的细微联系也可能会产生巨大影响。
公司的自豪感是驱动敬业度的引擎。正如伏尔泰所说，“当我们独处时，我们很少感到自豪。”如果我们感觉自己和更伟大的东西产生了联系，那我们会加倍投入工作。公司不只是我们工作的地方——它还是我们的一部分。
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观点
渠道商归来：SaaS的退烧与野望
2016年，美国SaaS行业的收入高达1060亿美元，同比2015年提升了21%。与此同时，随着国内企业级市场对SaaS模式认可程度的不断提高，SaaS产品“易买难卖”的情况已经有了很大改观。
纵观整个企业级SaaS行业，直销模式作为绝大多数SaaS厂商的首选策略，始终占据市场主流，几乎所有的SaaS公司都有在线下设立直销团队。数据显示，中国SaaS市场有超过85%的销售来自于直销，而在以“独立部署+买断授权”为主要特征的传统软件行业，七成以上的销售来自于分销渠道。这一现象耐人寻味，同属于企业级软件销售，传统软件和SaaS产品的区别竟如此巨大。
SaaS为什么撬不动渠道商？
非常明显，直销模式目前占据着中国SaaS销售策略的绝对主流，而更具中国本土化营销特色，更擅于借力打力的渠道分销模式并未展现出应有的能量。造成这种情况的原因主要有两方面。
一方面，SaaS产品普遍定价不高，很难让渠道商产生粘性，即分销SaaS产品的利润空间撬不动渠道商。
SaaS模式的本质是为企业用户提供软件服务，而企业获取服务的方式多采用更为廉价和自由的按月度、年度付费的租金方式，相比于传统套装软件的实施维护，渠道商的获利空间有限，且SaaS模式导致了回款周期延长。因此，渠道商对分销SaaS产品的意愿不高。
另一方面，自从SaaS作为一种区别于传统软件的产品模式出现在企业级市场，有很多SaaS厂商便怀揣着一颗“闹革命”的心杀入市场。在“颠覆一切传统”的思维方式指导下，一些SaaS厂商对由渠道商占据主导的传统软件分销模式便弃之如敝履。
事实上，在与许多SaaS厂商深入沟通之后发现，他们的心态其实也是矛盾的。他们虽然并不能完全认同传统渠道商的销售模式，但他们同时也希望通过更多的渠道商把SaaS推向更广阔的市场。
渠道商归来：直销“一统天下”的SaaS市场正在出现裂缝
有目共睹，企业级SaaS在最近几年获得了令人瞠目结舌的快速发展，整个行业已由一个新兴领域成长为公认的风口。伴随着越来越多SaaS创业公司其产品的逐渐定型，越来越多传统软件厂商面向“云端”的转型初见成效，以及越来越多商业资本的持续涌入，中国SaaS市场正在步入成熟期。
1、SaaS的利润空间满足渠道商介入
成熟的SaaS市场所带来最大的利好是，企业用户对SaaS产品的接受程度显著提升，且新兴企业更倾向于选择SaaS产品。随之而来，SaaS产品的利润空间呈现出逐年扩大的趋势。
天下熙熙皆为利来，天下攘攘皆为利往。随着SaaS产品在企业级软件市场大举攻城略地和定价策略的多元化，尤其是利润空间的日渐扩大，这让曾对SaaS产品并不热衷的渠道商纷纷归来，开始重新审视自己在SaaS行业的定位。
我们需要看到，中国企业用户为软件和服务付费的意识已经越来越强，那些能够真正为企业用户创造价值的SaaS产品也正在卖得越来越贵。面对着企业级SaaS越做越大的“蛋糕”，以及SaaS厂商对渠道的开放态度，分销商已经具备了介入SaaS市场分一杯羹的条件。
2、中国SaaS市场需要更接地气的Sales
与此同时，行业的发展让SaaS厂商对市场的认识更加清晰，尤其是对中美市场的不同有了更加切身的体会。
SaaS作为一项舶来品，从产品研发到销售策略一直以来都在沿袭美国SaaS市场的轨迹。但是，中美两国的市场情况差异明显。相比之下，中国的企业级市场显得既原始又复杂。
中国企业级SaaS市场的原始表现在企业用户的信息化程度普遍偏低，且缺少行业规范和有能力树立规范的巨头公司。复杂则体现在中国企业受政策性影响大，整体发展水平不平衡，区域化差异明显，生命周期短。
这样的差异导致在美国极为盛行的SaaS直销模式并不能完全覆盖到所有中国企业用户的需求，反而是更接地气的当地代理渠道商不仅握有非常多的本地客户资源，且更加清楚用户的需求，能够帮助SaaS厂商更快的开拓市场。
3、SaaS行业“退烧”，回归理性
更为重要的是，日渐成熟的SaaS行业开始逐渐回归理性，不再提颠覆，也不再迷信所谓的“互联网思维”。SaaS行业的“退烧”主要源自两方面的因素。
首先，移动互联网的发展将PC时代“流量为王”的思维方式赶下了神坛。早些年通过购买线上流量，获取潜在客户，再交由销售团队转化的套路不再完全适用。随着流量红利期结束，线上的获客成本水涨船高。大量的数据表明，在线上获取一个客户（特别是企业客户）的成本已经基本和线下的获客成本持平，甚至更贵。
其次，在踩了几年坑之后，SaaS从业者们集体意识到，To B的生意，只坐在办公室里打电话是不行的，还是需要面对面去谈。由于企业级SaaS产品在线下的转化率远高于线上，这让SaaS从业者充分意识到拉拢渠道商的分销逻辑在SaaS销售中依然适用。
4、“从上到下”的SaaS成为趋势
从2016年开始，业内诸多商业嗅觉敏锐的SaaS公司，纷纷开辟了线下战场，这其中主要有两种不同的套路：一类是线下直销，另一类是渠道分销。
SaaS厂商切入线下直销模式最重要的特征是在各地设立直属机构和办事处，代表厂商有纷享销客、销售易等。
线下直销模式的优劣都非常突出。其优势是运行效率高，执行力强；国内第一批CRM公司诸如销售易、纷享销客、红圈、外勤365都是以线下直销开拓为主。劣势则在于管理成本高，资金投入大、可复制性低，扩张速度慢。
举个例子，纷享销客在拿到D轮的1亿美元后曾大举进军线下直销，一面烧钱做地推，一面在各地设立办事处。一番猛冲猛打，纷享销客迅速打响了品牌，免费用户数量也由30万增长到了50万。但免费用户的增长并未给纷享销客带来足够的营收提升（付费转化率不足20%），同时占据了大量资源，导致了成本的激增（运营成本增加了25%），因此埋下了隐患。
随后，纷享销客与阿里钉钉正面相遇。钉钉采取的打法便是通过产品客单价围剿纷享销客，这让纷享销客的外销策略在盈利和成本的煎熬中非常痛苦，最后不得不进行战略收缩，回归CRM，并在人员结构上进行大规模“适配性调整”。
而直销一旦精准了产品定位和目标客户群时，就可以获得稳定的增长，比如销售易。在纷享销客和红圈横冲直撞的早期，销售易比较低调内敛，但沿着产品+直销的模式稳步前进，甚至抑制分销的发展以迁就直销的扩张，2年后，却成为CRM市场的重要势力。有效的把直销的优势发挥到极致。
由此，我们可以看出，线下直销的命门在于：投入巨大，但是无法聚合死党，就像“降龙十八掌”，激烈刚猛，威力巨大，但极损内力，非一般人能够施展。
我们接着分析渠道分销模式。关于渠道分销的优势前文已有提及，即渠道代理商能够释放本地客户资源帮助SaaS厂商在全国范围内开拓市场，且成本不高，现金流和盈利结构优于直销。SaaS业内将分销和直销摆在同等重要地位的厂商并不多，以易订货最具代表性。
在被直销模式所统治的SaaS行业，也有个别几家公司坚持走渠道模式，比如易订货，EC，爱客等。其中易订货的渠道打法当属异类。易订货是先从电销切入，取得稳定收入后再发展线下分销，以确保渠道化的产品得到市场刚需的验证。2016年启动分销战略后，经过一年的布局便在全国发展了近200个渠道代理商。有别于其他分销型公司，易订货采取的是全国布局，同步共振的强势渠道策略。建立了华中、华东、华南、华北、东北、西部共6大战区中心，近百名省区渠道经理扁平化布局的销模式，基本覆盖了除台湾和西藏之外的全国省市。一年多时间，易订货已经是国内分销渠道布局最全的SaaS公司。但这个模式与其创始CEO在软件分销领域多年的业务累积不无关系。创业型公司很难采取一开始就全国布局的策略，往往是从一点展开逐步深入的策略。但更重要的原因是产品。易订货作为一款SaaS化的移动客户订货系统，主要客群是消费升级带动的高成长性中小企业用户，这便意味着，渠道代理商能够帮助易订货非常轻松的将触手伸到三四级市场，新零售业态带动的新商机可以帮助加盟伙伴实现快速扩张，易订货已经有一批渠道代理商实现了快速盈利。
当然，SaaS的渠道分销模式也有难点，主要在于对渠道商后续服务能力的考验，这是用户体验和续费率的保证。同时，如何驾驭好一个高效的渠道队伍也是一个重大管理考验。所以，SaaS厂商在选择渠道商的时候便要尤为谨慎，宁缺毋滥，不要以做直销的方式去做分销，后期还要提供服务支持，否则便是自己给自己的未来挖坑。
由此来看，渠道分销就像是“九阴真经”，既能够成就郭靖这样的侠之大者，但要给心术不正者学了去，结局只会害人害己。
变革背后：SaaS厂商“取势、明道、优术”的角力
对任何业态来说，销售始终是行业的风向标，就在SaaS销售策略变革的背后，是业内厂商“取势、明道、优术”的角力。
从行业大趋势来看，企业级SaaS仍将在3-5年内保持快速增长，与此同时，SaaS的下半场已经来临。SaaS厂商站在“取势”的角度，需要具备清醒的自我认识、开放的全球视野、强烈的危机意识和高瞻远瞩的眼光。
新的发展阶段，SaaS的每条细分赛道上都会出现领跑者，卡位者与颠覆者博弈的好戏即将上演。在SaaS厂商所面临的残酷竞争中，一旦被拉下，或许就只能眼瞅着“生死线”越来越逼近。
因此，摆在所有SaaS厂商面前的选择也许只有一个——唯快不破。回到SaaS销售策略的命题，无论是直销、分销，线上、线下，权衡优劣得失的唯一标准便是速度。
SaaS厂商无论采用何种销售策略，何种组合方式，只要能够快速扩张，攻城略地，抢占市场，就应当全力投入。想明白了这层道理，即是“明道”。
取势、明道之后，“优术”便水到渠成。在SaaS的销售策略中，有四种方式值得SaaS厂商关注。其一，推荐和加盟形式，即以奖励刺激用户推荐其他人注册使用产品，以及吸纳加盟商以获取销售线索；其二，渠道分销形式，上文中已有充分的讨论，不再赘述；其三，合作直销形式，即选择异业合作伙伴，共享销售线索；其四，应用市场推广形式，这种销售策略是C端产品的主流，其实to B的企业级应用也完全可以借鉴。
写在最后
“取势、明道、优术”因长江商学院将此六字作为校训而广为传播，但其最早的出处应当是《道德经》。在“取势、明道、优术”之前，还有两个字——正心。
对SaaS行业来说，“正心”是告诫从业者摒弃做“风口猪”的侥幸，时刻将企业用户追求效率的核心需求置于心中，不断迭代产品、提高服务能力，让真正优秀的SaaS产品去为企业用户创造价值，实现Software-as-a-Value。
[本文系作者温二爷，文中所述为作者独立观点，不代表i黑马HRTechChina立场。]
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观点
致CEO：花70%的时间磨合团队，不如先花50%的时间找对人
我曾帮一家电商公司招过一个非常优秀的人才，这个人曾是某明星创业公司的二号员工，有把公司营收从0做到6亿的经验，拥有丰富的供应链和运营经验，是全能型人才。
有两家公司都想挖他，最后他选择了离家近的公司。
他清楚公司价值所在，一上来就选择了期权，连高薪都不要。加入半年后，把主营业务扭亏为盈，然后公司顺利融资到C轮。
而另一家公司引进其他人才，在供应链方面给公司带来巨大的资金压力，最后公司倒闭。
这是我猎头生涯中印象最深刻的一件事。它让我真正明白了，人，特别是精英人才的招与留，对于创业公司而言，事关生死。
作为一个阅人无数、阅公司无数的猎头，我就想与各位CEO分享一下，如何锁定并拿下高级人才，稳定团队，培育团队中流砥柱。
为什么有些人，就算“倾家荡产”你也得拿下？
“不让我投，我就给你打工吧。”2014年6月，当时代表高盛投资、却再三遭拒的柳青对程维说。
两天后，程维约她正式谈加盟，落脚谈到薪水。当时与快的补贴大战中，滴滴最高记录是每天烧钱3000万美元。柳青在高盛年薪千万，资金紧张的程维又该如何付至少200万美元的薪水呢？
程维一脸镇定，维持着笑眯眯的表情，心里却唱起忐忑。那时滴滴薪水最高的人年薪也不过25万。
回到公司，程维做了两个决定：
一是继续跟柳青谈判，用股权的方式来调整她的薪水；
二是找来公司财务总监，只说了一句话，不管你用裁员还是其他方式缩减流水，不惜一切代价也要挖来柳青。
结果我们都知道，2014年底，入职不到半年的柳青主导了滴滴F轮7亿美元融资。
我再举个例子：
当年谷歌打算进中国时，中国区总裁人选很难确定。海德思哲和谷歌分析的结论是，如果要进入中国，最大的障碍是缺少本土技术人才。因此，这个候选人必须具有一个很核心的能力——感召力，才能把技术人才提前锁定。他们与200多个华人职业经理人沟通过后，发现当时的微博大V李开复最为合适。
李开复入职第一年，在全国各地各大高校进行巡回演讲，那一年谷歌中国在中国招了2000多名知名高校毕业生。
这故事在我们猎头界广为传颂，我想用它说明的是：战略级人才挖角，是CEO不惜一切代价也要落地、必须亲力亲为的事情。
而如果没有站在公司战略的高度去思考，CEO们有的时候真的会把自己坑死。
我再给各位举个反例：
有个做直播的创业者打算转行做电商，找到我。他说自己公司做电商的优势在于流量大，用户黏性好。
我当时额头就冒出黑线——这些数据对于做电商其实帮助很小，目测创始人对于业务想得不是很清晰。我只好问：“你打算用什么样的代价，去完成这个目标呢？”
“我就想用一万五左右的月薪，招个运营。如果可以的话就继续开展这个业务，如果不行就再换个方向。”
我顿时眼前一黑：一万五招个运营专员工资确实很高，可关键一个运营专员根本搞不定这摊事啊？凭着不坚定的决心和这么低的投入，如果继续这样，做这个项目基本没戏。
这个例子我想说明的是，市场上的人才都是“优质优价”，想花小钱办大事，基本没可能，或者不长久。
所以啊，老板们，敲黑板，该出手时就出手，该高薪就不要吝啬，犹豫就等于永远错失良机。
什么时候高薪挖人是大杀器？
如果你正遇上这两种情况，我建议你果断用高薪砸晕对方：
一是，当新引进人才可以加速融资速度时，必须要舍得花钱。
资本寒冬时，互联网金融企业常常用几百万年薪挖金融局、银监会公务员出身的人。
金融行业受政策影响巨大，经济下行时候，国家势必会加强对金融的监管，这个时候下重注要挖人，可以规避政策风险、加速融资。
二是，两家业务相近的公司竞争白热化时，也不妨试试破坏性挖角。
比如，有两家公司的主营业务都是游戏，产品类似，还在相互抄袭。那么对于其中一家公司来说，用三倍的薪水挖另一家公司的游戏主程就不失为明智之选。
同一赛道创业，两个公司不相上下，先融到下一轮的公司极有可能赢家通吃，率先在这个细分领域冲出来。这种时候，高薪挖人只是打击竞争对手的一种手段。
不过，敢于高薪挖人的CEO通常是这两类：一类是能迅速把事物本质点出，他会很清楚地知道公司的问题是什么，也知道自己要什么样的人才去解决这个问题；另一类则是不多见的明星创始人。
招人留人的三种正确姿势
当然，为避免空降高管把组织搞得鸡飞狗跳，高薪挖人成为公司走向不归路的开始，强烈推荐各位老板这样三步走：
Step1：实行BOSS团制度
公司引进核心高管时，最好让其他所有高管都参与面试。一面时可以由创始人单独进行，二面、三面时要与未来共事的同事进行接触。
这样一个人是否入职就是大家一起拍板、共同决策的结果。这样做的好处是公司不容易出现山头政治，由于是集体的决定，所以大家更愿意配合新同事开展工作，不会当他是外来人而另外抱团；当这个人最后表现不如人意时，大家也可以理智评估去留，减少团队因此冲突的可能性。
在面试时，还可以动用一切人脉，邀请相关领域的专家加入面试，对面试者的专业素养和过往经历进行核实。
Step2：给招人留出充足空间
对创始人来说，招聘是为了战略目标服务，但由于战略可能经常变，所以招人的弹性要大，此时要把候选人的潜力列为考察重点。
打个比方来说，某CEO要招一个做社交的产品经理，社交形态丰富，包括社区、APP、直播等等，如果只招一个有做直播经验的人，就并不是最优解。
在创始人发现方向需要调整时，比如不得不去做社交短视频，那此时就需要一个有学习能力并且能适应业务微调的产品经理。
当CEO允许招聘空间有弹性时，有潜力的员工能够适应创业公司天生的这种变化，这样可以节约成本、提高效率。
Step3：支付薪水的正确姿势
话分两头，尽管做好了高薪准备，但在谈薪水的时候，你也要说清高薪、低薪+期权方式的优劣：
拿较低的薪水通常对应聘者更有利，因为团队容错率更高；而高薪相当于提前变现，这意味着容错率特别低。
如果对方选择高薪，作为创业公司CEO的你可以大胆给钱，但给钱的方式一定要严格，甚至要比上市公司还要严。你可以开出两个人的薪水，要求该人去做三个人的工作。
阿里巴巴的做法是，公司表现最一般的员工每年发15个月的薪水，最好的员工可以给到27个月。其实这种保持饥饿感的方式最适合创业公司，薪水数目由应聘者定，支付方式由公司定：如果可以完成KPI，除高薪还有额外奖励；如果做不到，可能几个月就被开掉。
你也可以选择延缓发放高薪，比如承诺下一轮融资到账以后工资翻1.5倍或者2倍。很多创业公司已经开始这么做了，这是用来吸引核心人才的一种手段。当然如果入职后做得不好，也要尽快清理出团队。
尖兵留不住，公司不进步
我们把企业里的员工分为三类：
第一类，普通的员工，主要负责日常执行，换谁一样干。
第二类，有潜力的人才，在执行中实现创新，并且能够适应公司的微调。
第三类，是我们说不可或缺的负责人，公司没有办法不用。这样的人可能是从明星公司挖来，也可能有特别多的资源，这样的人离开后公司就无法正常运转。
不同的人对待的方式就不一样，激励机制也不同。
普通员工，只要保证能拿到工资，保证正常上下班，不要让这些员工心生怨恨就足够。
明星员工加入之后，能迅速做起公司的某块业务，不过这样的人通常会觉得创业成功希望渺茫，变现更为实际。如果你不开高薪，这种人就会迅速被其他公司抢走。
而第二种人能担事、有创业精神，是创业尖兵，这样的人一定要牢牢盯住。这种人有很强的学习能力和可塑性，要为他们的渴望创造成长的环境。
公司里面最拔尖的那10%人才，是未来整个公司持续发展的核心动力源泉。这种人才数量不够公司就会死气沉沉，只能按照上级的要求执行。这些尖兵一定要全部留住，少一个人，公司发展就可能慢好几年。
老板要把自己从具体事务中解放
CEO要多花时间在人和战略上面，要占50%的精力，而不是主要陷入事情本身。这是杨浩涌在第二次创业的经验，我也把这句话送给各位创业者。
打造团队这件事不能假手于人。如果用一两周时间把人找来，后面要花几个月去改造，不断地跟在他后面，看他做的怎么样，不断提改进意见，那招聘其实就是失败的。
应该在前期找人上多下功夫，好的人才值得花非常多的时间去发现和沟通。如果CEO 70%的时间都在做具体事情上，那只能说明你的团队还不够强。
CEO应该打造一支优良团队，把自己从具体事务中解放，将注意力放到更重要的地方。
本文来自小饭桌（微信ID：xfz008），作者徐洋。
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观点
“中等技能”培训帮没文凭的人在硅谷找到好工作，中国可否借鉴？
编者按：没有大学文凭意味着找不到好工作？在硅谷，情况已经不是这样了。在这篇文章里，《大西洋月刊》的作者Alana Semuels向我们介绍了培训机构Year Up，它可以通过一年培训让没有大学文凭的人也能找到好工作，或许对中国的教育培训行业有所借鉴。
“培训项目对找到好工作没什么帮助。”这句话在经济社会中很流行。但在圣何塞的一个办公楼里，总有一群看上去不太像18至24岁模样的人聚在教室里，他们可以证明这句老生常谈是错的。
从上午9点到下午5点，这些大多来自贫困家庭的学生会学学电脑，提高写邮件的技巧，学做PPT展示，甚至还会练习专业的握手方法。几个月内，这80名学生将得到令人羡慕的硅谷实习机会，要知道他们都没有大学学历。
这个培训项目叫Year Up，每年在全国招收超过3000名学生，让没有大学学历的人也能找到好工作。Year Up的商业模式解决了经济紧缩情况下一个愈发严峻的问题：全国有无数人做着上升空间小的低收入工作，雇主则抱怨不需要大学学历的岗位招不到足够有资质的人。Year Up教给学生与人谈判的方法和热门工作所需的技能，这是他们在别处学不到的。经过大约6个月的授课和导师指导后，Year Up会给学生提供一个为期6个月的实习，基本会在商业、技术和金融领域。这些在圣何塞学习过的学生会开始他们的实习生涯，做一些IT辅助工作或是在例如Google、Salesforce、Facebook和Tesla这样的公司做管理辅助工作。很多人后来都由实习生转为了正式员工。Year Up还给参与项目的学生提供补助。
Economic Mobility Corporation负责评估这些项目能不能帮助低收入人群找到长久、稳定的工作。机构主席Mark Elliott表示，很少有培训项目能成功帮助没有技能的人找到更好的工作，Year Up是其中之一。专家表示，Year Up等项目和那些想要招人的新兴领域的雇主建立了良好关系，这是它们成功的关键。“工作不一定锻炼人，但是显而易见，经过新兴领域方面的培训可以找到更好的工作。”
“中等技能”工作，即需要高中教育但并不需要大学文凭的工作占了美国劳工市场的一半，如何让人们胜任这样的职位是非常重要的问题。目前只有43%的美国工人受过训练达到中等技能水平。从健康技师到律师助理到IT专家，无数这样的工作预计在下一个十年中将会开放。
来参加Year Up的学生很适合这类中等技能工作。据乔治城大学的公共政策教授Harry Holzer表示，一般来说，低收入人群比长期失业人群在培训项目中获益更多。他说：“如果你还年轻而且能适应坐在教室里学习，培训是一件很好的事。”
19岁的Ulises Ortiz是通过Year Up获益的一个例子。这位圣何塞居民2015年从高中毕业后找了各种工作：打包杂货、整理货架、在亚马逊扫描包裹。他在高中学过电脑，但这和硅谷差太远了，即使那些世界最大的科技公司就在附近。“我在拉丁美洲长大，出身在一个低收入家庭，我没什么门路和其他人一样去接触那些。”他说，“即使身在硅谷，想进去也很难。”
Year Up为这些人提供了一些门路。Ortiz把Year Up比作一扇通往“Willy Wonka的巧克力工厂”（儿童文学作家Roald Dahl同名小说中的场景）的大门，那里是一个新世界。像在Roald Dahl的书里一样，参与者知道如果他们表现不佳，他们就得离开项目。Ortiz参加Year Up很早，但是他说高中以来的坏习惯一直跟随着他，所以他不得不退出了。他现在已经决定继续完成这个项目，然后以一段实习开始他的职业生涯。
给学生提供实习和工作的公司需要出些钱。Year Up会从这些公司那募集大部分资金，他们觉得会由此获益，因为将获得经过Year Up考核的各类学生。“他们会是这些公司里的完美模范员工。”Salesforce慈善与雇用部门的高级副总裁Ebony Frelix说。
Salesforce和Year Up从2008年开始合作。那时，这个公司有264名实习生，大约一半现在是全职工。参与这些项目可以让这些公司与当地社区建立联系。Salesforce参与Year Up项目的初衷也许是一种慈善的尝试，但是这个项目现在确实为他们的人力发展做出了贡献。Frelix表示：“这不是做慈善，他们确实给我们公司增加了价值。”
Sergio Coria在圣何塞Year Up的电脑室里学习
一手创办Year Up的Gerald Chertavian本来是一个投资银行家，他曾志愿参加过Big Brother项目，他看到他的帮扶对象没有像其他社区的人那么好的机会，感到很沮丧。Chertavian2000年在波士顿创办了Year Up，后来这个项目扩展到了超过20个地区，包括芝加哥、巴尔的摩、纽约和西雅图。为了帮助更多的人，Year Up最近在社区大学校区发起了一个项目，给全日制学生做职业培训。
Timothy Smeeding是威斯康星大学的一位公共事务教授，他曾研究过扶贫项目。他表示，Chertavian是一个“不寻常的充满激情的人”，他能说服雇主给那些没什么经验的孩子机会。Chertavian认识到培训不仅仅是叫人们如何去做某项工作，而是帮助人们规划职业生涯。除了必备的技能，学生在Year Up学的是如何征询意见及反馈，如何在工作中与人互动，如何聊天。这些技能一般在实践中学习：主讲人每个周五到教室，学生必须学会跟上他们的节奏然后建立联系。Chertavian“收了很多没有行为准则的学生”。Smeeding补充道：“他教他们的是社交能力。”
20岁的Sergio Coria表示，他在3月份加入Year Up之前不知道如何正当地和人展开聊天。他妈妈是一个农场工，从高中时就开始赚钱，他本来也将会在地里干活，剪剪葡萄藤，挑拣无花果和西红柿——这类工作收获的技能和在坐办公室是不同的。他在3月加入Year Up，在最后几个月里，他告诉我，他学到了如何聊天、如何与人在工作中互动，并且准备在网络系统管理领域实习。他告诉我，在最近的一个工作面试中，当一度陷入尴尬的冷场时，他运用了他在Year Up学到的聊天技能，讲了讲北极熊的话题。
Economic Mobility Partners的Elliott在2011年和2014年对Year Up进行了评估，他将参与过项目的人和没参与过的对照组进行了对比。他告诉我他开始这项研究的时候并没有过多期待，对Year Up的评估只是一个小的研究，这类培训项目也很少见成效。但当分析之后，他发现参加项目一年后，Year Up参与者中进行全职工作的比对照组成员多了30%。他表示：“Year Up在这项小研究里表现出了如此大的影响力，在这样的规模里能得到这样的数据，实在是令人吃惊。”
Elliot表示，通常来说，人力开发部门会让参与者尽快参加工作，但研究越来越表明，针对好工作而不是所有工作的培训项目更能保障长久、专业和稳定。Elliott的研究表明，Year Up的参与者总的来说平均每小时挣14.21美元，不过那些去IT和金融行业的一般挣更多，在每小时17美元到19美元之间。
说实话，这些工作并不足够长期维持一个家庭，但学生从Year Up获得的工作是他们职业生涯的开始。许多学生会在工作的同时进入大学学习，或是在工作几年后回到学校。
许多参加Year Up的学生尝试去过社区大学，但都觉得不合适。这其中就有Coria。他说Year Up提供了社区大学不能给他的帮助。“我不喜欢（社区大学的）那种模式，他们就会说‘我们希望你做这做那’，但不提供任何帮助。”他告诉我，“Year Up提供了帮助，它支持我所追寻的。”
Year Up的创新和规模主管Jay Banfield曾在2008年创办了旧金山办公室，他表示，Year Up的成功还因为它可以给参与者一个关系紧密的集体。Year Up为参与者配有个人教练，教练会跟进参与者是否在课堂上有所表现，如果参与者落后了，教练还会为其制定计划赶上进度。一些学生可能缺少固定住所或交通费，或是需要再打份工来帮助家长付学费，Year Up都会帮助学生解决这些问题。导师经常和学生交流，帮他们分析如何解决这些出现的问题。Banfield表示：“在这里，当遇到困难时，一个互帮互助的集体会帮你渡过难关。”
Jay Banfield（右）在圣何塞和Year Up学生交流
Year Up还提供了长久以来在个人提升中被忽视的一点——社会资本。有的人能给学生带来机会或是帮他们介绍工作，要和这些人建立联系。Shinay Trotter是Year Up的一位参与者，她告诉我她之前听说过Facebook和Google这样的科技公司，但是从来没听过Salesforce这类公司（她妈妈以为那是一家零售店）。当她结束实习时，Salesforce没在招人，但是她在Salesforce的老板听说其他公司在招人，就联系了她。她在Groupware Technology获得了全职工作。她说：“我在Salesforce学到的是，如果你谁也不认识，你很难找到工作。这完全取决于你认识谁。”
Year Up另一位参与者Melissa Duarte曾在PayPal的数据安全组实习，现在在那儿担任全职数据库管理员。她计划去读一个四年本科，但她说工作经验让她更明白什么领域是她想进入的——之前她曾在星巴克工作。她告诉我，在参加Year Up之前“我从来不知道有数据库管理员这样的工作”。
Year Up成功的另一个原因是和公司的合作。公司需要招优秀人才来满足空缺职位，Year Up负责培训他们。Banfield表示：“我们参与劳动市场的方式需要和国家在更大规模上进行合作。”
当然，硅谷的公司都利益至上，缺乏多样性，这里的雇主比起别的地方更可能对投资Year Up这样的项目感兴趣。Year Up提供的服务对他们确实有价值，可以帮助他们多样化内部格局。但是在全国很多地方，还有很多虚位以待的中等技能岗位，这表示Year Up模式并不是只适用于湾区。
投资学生是很贵的——Elliott估计Year Up在每个参与者身上花了有25000美元。但是如果有无数工人工资得不到保障，从而需要依赖公共救济，国家就会花更多钱。公司开设招不到合适人选的岗位也会花更多钱。这些帮助工人适应工作的项目很少有成功的，但是Year Up通过公司的支持和对工人自身的巨大投资，表明这些培训确实是有益的。
本文来自翻译：www.theatlantic.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5072236.html
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观点
世行专家：大数据征信不靠谱！那我们的大数据个人背调怎么办？
当然这个主要是针对金融来谈的，我们抛砖下，另外个人征信的8家试运行机构都没过关。。也就是个人征信牌照还是hold着在。。。
近年在中国，个人征信业务备受新兴互联网公司追捧，并创造出 “大数据征信” 的概念，比如供应链征信、小贷征信、互联网征信等名称五花八门。4月21日，在“个人信息保护与征信管理”国际研讨会上，多位外国征信行业的资深专家对此表示，“在国际上，并没有大数据征信这个概念，比如知名美国信用评分公司Fico在美国不会称自己是一家征信公司，更不会说是大数据征信公司，而是一家数据分析和风险管理服务公司；目前也没有任何人使用大数据用于征信。” 世界银行集团旗下国际金融公司（IFC）东亚及太平洋区金融基础设施技术援助负责人赖金昌对此强调。
欧洲个人信用信息服务商协会（ACCIS））主席Neil Munroe亦对此表示，目前协会的会员虽然对大数据也很关注，但尚无一家提供大数据的征信产品，“因为要确保这些大数据的准确性，以及是否符合征信行业的基本原则。”
“坦白说，世界上只有在中国才看到利用大数据来开发信用评分的这种现象，”世界银行集团全球金融基础设施建设技术援助负责人Tony Lythgoe表示，利用大数据来开发信用评分产品前提是，首先要确保这个数据的准确性，包括数据模型的准确性以及这个模型运作的准确性，“但是从社交网络采集的这些信息是由个人提供的，很难保证数据是客观准确的。” Tony Lythgo 强调。
目前世界银行已帮助包括中国在内的全球几十个国家了建立征信体系，积累了丰富经验，同时也持续追踪或者参股一些具有创新技术的前沿公司。
Tony Lythgo同时指出，传统的征信机构有明确规范哪些数据可以使用，并适用于什么样用途。比如在美国，性别、宗教、血型等信息是不可以征集的，你也可以检查到它的确没有征集到这些信息。“但是大数据是一个黑箱操作，你不知道它到底征集的那些信息，你很难检查到它征集的哪些数据不能用。”
“请谨慎使用 ‘征信’ 这个字眼，” 赖金昌在前述场合对此呼吁，“并不是大数据里面的数据都不能用于征信，只有少部分符合国务院的《征信业管理条例》的数据可以用，其基本要求是数据来源明确、客观、准确。”
征信信息使用范围有限
赖金昌介绍说，对征信市场的认识涉及两个基本框架，第一个框架是商业数据信息的使用范围。
这可以分成三个层次：第一个层次是最广的范围，是普通商用数据；其中包涵用于金融服务的数据，特别是用于信贷方面，这是第二个层次；第三个层次是征信数据，也是其中最窄的范围。
赖金昌用打车APP举例称，比如王小二从国贸到明珠饭店，该打车APP收集乘车人乘车习惯的数据，用来研究市民的日常行为，这属于普通的商用数据；事后王小二针对司机的行为表现，在打车App上给司机打了一个好评，该打车APP所在公司号称打造了一个出行司机的内部共享信用系统，用于该打车软件公司的内部监测与奖惩司机的依据，“但这个信用系统不是征信系统，是用于企业内部管理；这类信息也属于普通商用信息，即前述第一个范围的信息。”
此打车软件是从A移动通讯公司入网的，是先使用后付费，这是类信贷行为，因为这个移动公司是给了消费者一个先使用后付费的商业信用；A收集这些信息后，会把这些信息卖给一些小贷公司，后者可以根据该乘客的打车频率、用的是哪一种车等，以此推测借款人收入水平，这属于前述第二个层次的数据，是用于信贷的数据。“该数据收集行为是否合法，是另一问题，目前中国还没有数据保护法。”
移动公司也是征信体系的会员，有权利查询其客户的信息，它也须按照征信规则进行查询，查询目的是用来审核那些先使用后付费客户的入网申请，类似于查询一个信贷申请。那么A通信公司作为信贷机构，按照征信系统的要求，将通讯支付信息上传给征信机构，“不是上传所有的信息，只是按照统一的数据模板上传；这类数据就是属于征信数据，属于前述第三个层次。” 赖金昌强调。
谈到征信信息的适用范围，赖金昌表示，征信领域的信息即前述第三类信息的管理是最严格的，由于涉及金融领域的违约率，涉及钱的损失，所以对数据保护的要求更高。“所以征信收集的数据范围是非常有限的，其目的也是很有限的，它提供的服务仅限于征信系统的会员。”
“征信机构的信息也是债务催收公司的第一大数据来源；第二个来源是从社会合法渠道购买。 ” 赖金昌介绍说，在国际上，这些催收公司属于高技术公司，债务催收可联系到的客户比例是20%到30%，所以必须有其他的数据来源，这还需要有一个正常的数据保护框架，以便于其合法取得其他的信息来源。”
征信机构有限
第二个框架是数据信息的适用规制。
赖金昌介绍说，征信机构提供大数据服务时也要遵循一系列法律，比如《合同法》、涉及金融业领域或医疗领域等要遵循数据保护方面的法律；还涉及个人数据保护、公平性等，“比如是否存在歧视你的数据主体？不该收集的东西你是不是收集了？。”
第一类信息即普通商用信息适用一般合同法，这也涉及隐私问题和数据安全问题，其专门法律是《个人数据保护法》。
第二类信息用于信贷类的金融服务，要遵守的规则除了前述条法，还涉及专门的金融消费者保护方面的规则，其监管机构可能是普通的隐私保护机构，也可能是金融监管机关。“从性质上来说，金融业的数据比大部分的普通商用数据要重要、严谨得多，因为金融机构要依赖这些数据提供金融服务，还有保护存款人利益的外部性因素、金融稳定因素等。”
赖金昌表示，根据国际经验，中国将来的征信市场可能分为A、B、C三类结构。A类是综合性全面征信机构，这类机构不可能存在太多，估计也就3家左右，包括人民银行征信中心。比如菲律宾的发征信市场，从最初的6家征信机构到目前剩下4家，预计将来还会整合成三家或两家。“征信行业主要是数据的汇合和整理，强调数据的全面性和准确性，市场规模有限。”
富国银行负责数据风险管理和中小企业信贷的高级副总裁王强曾称，目前美国的三大征信局Experian（益百利）、 Equifax（艾可菲）、 TransUnion（全联）加上FICO评分公司的总市值是约365亿美元。如果今天中国征信信息覆盖的人口像美国一样接近80%，通过征信使金融业务审查批准过程减少三个小时人工，据此推算，中国征信机构的市场价格应该是美国的一半左右。“即使和美国的市场价值一样，中国征信机构的市场价值也只有约350亿美元，不足一家手机服务商小米手机的市场估值。”
B类机构是专业征信机构，专业征信机构从第一类全面的征信机构那里取得数据，再加上专业征信机构自身的专长数据，再加工之后卖给客户。专业征信机构指在某些领域有专长，比如保险领域、信用卡领域、零售信贷信贷等，实际上是帮助分销全面征信机构的数据产品。
C类机构是数据服务公司或风险管理服务商，C类机构客观上是帮助分销A和B类机构的产品，这种类型的数据公司可以有n多种，没有数量限制，他们应该符合相关法律要求。目前来中国还没有《个人数据保护法》或者《个人信息保护法》，对这一类机构也没有任何监管。
“用大数据来帮助放贷是没有问题的，但并非是大数据征信的概念；在美国的征信机构，有正常的征信业务，但除此之外也提供很多市场营销服务，为客户画像提供数据，帮助零售商能够更低成本的找到客户，但这并不是征信业务。” 赖金昌强调。
作者：张宇哲
来源：财新网
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观点
YC首席财务官讲课（下）：教你融资、招聘、员工股权那些事
本篇为YC首席财务官教你公司注册、股权分配那些事（上）的下篇，主要介绍融资，招聘和经营部分内容。
好了，我们继续讨论融资部分。
假设你现在有一家公司，处于需要融资的阶段。我不会谈论关于定价或估值的策略，我要提的是融资的基础流程。
简单来说，融资分为price round和non-price round（convertible round）。在price round，股权以特定的价格出售。在non-price round，投资人当下打款，但是他们的股权要在未来一段时间才会被授予。通常在美国硅谷，创业公司希望首先以non-price round 融资，几年以后，再进行price round融资，其他国家还不太采用non-price round融资，一般来说他们都是进行price round融资。
price round
我们来看一个price round的例子，它是如何运作的？
正如我提到的，price round的估值决定了投资者购买股权的价格。假设某个创业公司有三个创始人，创始人有900万股，他们想以800万美元的估值筹集200万美元资金，这里800万美元是指投前估值（pre money），意味着投资人投资之前，公司的估值是800万美元。这里股权的价格计算方式很简单，800万的估值价格除以900万股，所以单股价格是89美分，那么投资人投资200万美元将购得225万股。在这里投后估值（post money）是1000万美元，因为投前估值是800万，加上融到的200万，总值1000万美元。股权结构表如下图。
price round之后，还是有三位创始人，他们还是每人拥有300万股，这里创造了一批新股，出售给投资人。现在投资者拥有该公司的20％股权。每个创始人的份额则从33％(100%/3=33%)降至26 %。
这听起来很简单,但其中有各种复杂性我就不详谈了。这里涉及到很多文件，很多需要协商的事情。如果公司正在进行price round，那么就需要聘请律师来协助你，律师会帮你梳理所有的事情。
未来股权简单协议（Simple Agreement For Future Equity）
对于大部分正在融资的创业公司，我们使用SAFE作为指导，SAFE指的是未来股权简单协议。简单解释，投资人现在给公司钱，以换取在未来一轮授予股权的权利。当他们现在投资时，处于一个风险更高的阶段，所以他们当然不希望以未来的估值价格来购买股权，他们希望得到一些bonus，这个时候就要提到估值上限（valuation cap）了。
所谓的估值上限，是为股票的价格计算设定了一个上限。还是以刚刚的创业公司为例，创始人有900万股，
2017年4月，投资人以SAFE方式，400万美元的估值上限投资了公司40万美元。
假设到了2017年12月，其他投资人在price round，800万的投前估值投资了公司200万美元。
这里其实涉及到两次计算，因为有SAFE的转换价格（400万美元），还有price round的价格（800万美元）。
这里SAFE转换价格以400万美元作为估值上限，而真实的估值价格为800万美元，尽管如此，所有这些股权实际上都是在同一时间给予的（即2017年12月）。 因此，SAFE持有者以A轮投资人一半的价格获得股权，因为他们更早进入投资，所以投资相同的价格，SAFE持有者获得两倍的股权，这就是我们说的bonus。
SAFE的优惠很简单，你可以立即签署一个未来股权简单协议，并获得资金，这里都不需要律师介入。
股权稀释
我们来谈谈股权稀释。在公司的早期阶段，如果你把公司看成一块饼干，那么饼干的面积就代表了公司的value。在早期，饼干很小，但你持有饼干的份额大。随着公司的发展，饼干越来越大，但是你持有的饼干份额却越来越小，因为你一直在卖掉公司的一部分。这里重要的一点是，你所有的财富都是你的饼干面积。要牢记，股权稀释是不可避免的，一定会发生。但重要的是，你仍然在为自己和投资人创造财富，因为这也是他们赚钱的方式。
实际上考虑稀释是非常重要的。YC发现，创始人容易犯错的一点就是在公司早期，太快地卖掉股权，这时候的估值很低。在公司的早期，团队还在试图思考创造什么样的产品，规划未来的发展路线，这个时候钱要花在哪呢？实际上需要花钱的时候，是招聘的时候。而在很早期的时候，可能你并不需要招人，那么为什么要在这个时候去融你暂时不需要的钱？如果你再等待六个月或者一年，公司可能会有更高的估值。
所以，再次提醒，不要在公司早期卖掉太多的股权。
找到投资人以后，你需要思考的第一个问题就是，钱有没有到账？你要持续和投资人沟通，直到钱到账。另外有一个小提示，因为你是在出售公司股权，所以和SAFE一样，你需要获得董事会的同意，这需要签署一个法律文件，你不能只是发个邮件通知大家就算了。
好了，现在你已经筹集到一些资金了。你要怎么用这笔钱呢？
招聘
大概大部分的钱都要用在招聘上，招聘是一件复杂的事情，受到许多法律法规的管制。作为创始人，你需要了解这些基础知识。
首先，如果你决定雇佣一些人，那么他们的角色是什么？在美国，你要考虑雇佣contractor还是正式员工（employee），这两种有些微不同，支付工资的方式也不同。
contractor签署 consulting agreement，而正式员工签署 IP assignment agreement。
contractor有一些特定的要求，一般来说，他们自由安排工作时间，只在一个特定的项目中工作，且项目的最终目标是非常明确的。他们使用自己的工作设备，不参与公司的任何日常运作。举个例子，如果你聘请一位设计师设计你的网站，这是一个长达一个月的项目，他们把网站交付给你，你说：“太好了，这就是我们需要的。”然后你们的协议结束，他们去做下一个项目。
而正式员工则不一样，员工使用公司的工作设备，所以公司一般会为他们提供一台笔记本电脑。他们有正常的工作时间，有公司提供的工位。当然，初创公司资源有限，这里需要更多的监督介入，员工对于工作方式和工作目标的决定权更小。另外要注意的是，根据加利福尼亚州法律，员工必须获得最低工资。你不能期望有人为你免费工作。请记住，当您雇用人员时，您需要支付工资。
员工股权
通常创业公司会给初创员工分配股权，这是员工为自己创造更多财富的方式。这是非常重要的，因为它激励每个人为公司而努力。通常早期创业公司给予员工的薪资会低于市场价格，所以股权是一种补偿方式，特别是在早期的时候，分配股权给工号1号，2号，3号的员工，这些员工会长期与你在一起，和创始人一样努力工作，而股权是激励他们的方式。
有一个经验法则，你可以考虑将10％的股权授予前10名员工，按照资历分配，1号员工的股权多于2号，2号多于3号，以此类推。分配员工的股权都需要Vesting，这是确保公司的利益。创业公司早期会犯很多错误，解雇很多人， Vesting保证公司可以回购股权，通常你需要创造一个股票计划，这又是另一批需要签署和保存的法律文件，可以找律师来完成这些手续。
你可以选择分配股权或者发行期权，期权指的是在未来一段时间，可以以指定价格购买股权。对于员工来说，他们不需要立即支付。在未来，当公司看起来比较成功，甚至是要被收购时，他们再购买股权。
这里涉及到一些税的问题，很多细节我们就不提了。
最后，我也提醒大家一件很重要的事，就是和员工沟通他们期望的股权方式。首先，你需要清楚员工得到的是什么？意味着你需要了解他们获得的股权数量以及所占份额。
如果你不向员工说清楚，事情会变得非常混乱。
如果你对员工说“你有公司的10%”。这时员工会想这意味着什么。如果你说 “你有10万股”。员工会想，这又是什么意思？是很大的份额还是很小的份额？
所以一定要向员工解释清楚。
几点提醒
最后给大家几点提醒。
首先，把我们提到的所有重要文件认真保管，因为它们在关键时候及其重要，尤其是在融资和收购时。所以你要指定一位co-founder负责保管重要文件。
此外，你需要确保，对于投资人给你的钱，你花的是明智的。把钱花在公司发展的核心部位，让投资人相信你的花费是正确的，那么他们会愿意继续投资。投资人投资是希望创始人以此壮大公司，不是让创始人挥霍在拉斯维加斯的，这是几年前发生在YC的一个案例，其中一个创始人在拉斯维加斯花了相当多的钱，其他创始人和投资人通过Facebook发现了，然后解雇了这位创始人，同时他也可能会面临刑事指控。
总而言之，今天谈到的都是一些基础知识，你不能指望自己可以成为全方位专家。但作为创始人，你需要知道，这些事你必须做而且很重要。
精华提问
股权结构表在公司的透明度如何？它是怎样变化的？
在公司早期，当股权结构表只有创始人时，应该要100% 的透明公开，每个人都知道股权的分配。随着公司的发展，透明度也慢慢降低，通常你只要告知员工他们拥有的股权数量，以及股权的总量。、
对于盈利快，退出时间长的公司来说，最好的做法是分配股权还是利润分享？
如果你指的是创业公司，公司增长的的价值大部分是由股权创造的。一般来说，以股权作为员工补偿是很好的方法。但是如果你指的是生活方式型企业（lifestyle business），他们的创始人不从外界赚钱，而是计划从一开始就创造一个非常有利可图的企业，那么这可能是一个伟大的事业。也许这样的公司会分享某种利润或者奖金给员工。但通常情况下，初创企业不是这样，初创公司很久都没有盈利。
假设你给了你的前10名员工10％的股权，然后你进行另一轮融资。这时被稀释的股权是否包括了第一批员工的股权呢？
这个问题有点复杂。但简单而言，之后的融资将会按比例稀释所有现有股东的持股比例。所以你需要让员工知道，假设你现在可以给他们占1%的股权，而当公司退出时，这些股权可能只占公司的0.01％，但是他们得到的价值可能更大，因为这个“饼干”变大了。一家零估值公司的1%股权远远低于一家估值1亿美元公司的0.1％股权。
有没有一些您认为比较成功的公司，他们有怎样的信念？
这是一个很好的问题。我认为做的很好的公司是透明的。这些公司会与员工仔细谈论股权细节，例如，告诉员工期权是什么？Vesting是什么？公司退出时，员工获得多大的价值？这些公司充分与员工沟通后，确保员工完全了解自己的利益所在。你可能会非常吃惊，大多数创始人都不了解这些，他们甚至不能向自己的员工解释清楚。
所以，作为创始人，你需要自己充分了解这些知识，并且与员工解释清楚。
点击http://www.hrtechchina.com/16695.html 查看YC首席财务官教你公司注册、股权分配那些事（上）
本文来自翻译：jotengine.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5071595.html
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观点
YC首席财务官教你公司注册、股权分配那些事（上）
本课的主讲人是Kirsty Nathoo，她是Y Combinator的合伙人和CFO，几乎帮助过 YC的所有公司，从融资到招聘到退出，她都有丰富的经验，今天她在斯坦福讲的这一课是创业启动机制（ Startup Mechanics）。
Kirsty提出，在创业早期，有一些基本启动流程需要注意，如果你选择完全自己创造这些流程，一定会遇到许多坑，然后你要花大量时间精力才能解决这些坑。但是如果你按照标准的启动流程进行，你就不需要在这些琐事上浪费时间，能够把精力集中在公司的成长上。
Kirsty将创业的启动机制分为公司注册，股权，融资，招聘和经营五个方面，本篇介绍公司注册和股权分配部分内容。
公司注册
一家公司的成立创立了一个独立的法人实体，意味着这个法人实体需要自己纳税，管理自己的资产和负债，签合同，处理诉讼和被诉讼事件。
公司和创始人是相互独立的，在美国叫做C-corp（股份有限公司）。
当然也有其他的企业类型，但是对于一个想要成功发展，想要融资的创业公司来说，C-corp 是最合适的类型，投资者只会投资C-corp。因此，作为一个创业公司，注册时选择成立C-corp是正确的选择。
最困难的问题，在于团队何时注册成为一个公司？
显然，一个独立的法人实体有很多行政流程，作为一个创业者，你不希望太早或者太晚注册。我建议大家，当你还处于以下阶段时，不要过早注册：
· 仍在讨论创业想法
· 没有当做全身心投入的项目
· 不确定是否能坚持很久
· 不确定是否能和Co-founder一起工作
那么什么你该注册了呢？
如果你正在创造知识产权，并且很确定这是属于你的知识产权（尤其是创造人不止一个时），那么你需要注册公司了。
另一方面，如果你已经研发出了一种需要收费的产品，这时你需要一个可以收费的独立法人实体，需要一个单独的银行账户，这时你需要注册公司了。举个例子，Stripe有一款名为Stripe Atlas的产品，这款产品帮助Stripe开始盈利了，那么公司需要一个Stripe名下的账户来入账。一个独立的法人实体意味着其承担所有负债，这都是这个法人实体的责任而与个人无关，所以在这种情况下，他们必须注册。
在哪里注册？
无论创始人来自哪里，美国都是注册公司的最佳选择，因为大量的创投资本都在这里，美国的投资人也愿意竞投Non-US的公司。非美国公民可在美国注册公司，你可以在美国的任何一个州注册，甚至本人不需亲自去注册，大部分的公司会选择在特拉华州注册，因为这里的法律健全，特拉华州给予注册公司更大的灵活性，更好的法人隐私保护，特拉华州的公司也受投资者青睐，所以在特拉华州注册是不错的选择。
怎样注册？
假设你在特拉华州注册，那么第一步，填好成立实体的一些相关表格，然后等待相关部门处理，约24小时后就可以注册成功。
第二步是制定公司管理的章程，成立董事会，任命董事长，任命执行官，分配知识产权，这里创造的所有都是属于公司的。然后开始分配股权。
提供另一种方法，你可以找一个律师完成这些流程，很多公司这样做，通常需要花费3000到5000美金雇佣律师，在硅谷有很多这样的律师，有些律师允许你在融资之后再支付费用，所以你可以推迟，不需要立即付清。如果你没有雇佣专门处理创业公司注册的律师，可能会出现一些错误。YC有一个例子，他们在康乃迪克州注册为有限责任公司，这是他们在康乃迪克州的律师朋友告诉他们这样做的，在YC决定投资他们以后，他们决定转成C-corp，依然请那位律师朋友帮助他们完成转换的流程。当他们进行了三轮融资后，也就是公司融到了很多钱后，他们在硅谷雇佣的一位律师告诉他们，由康乃迪克州律师完成的转换是无效的，其实是一个很小的错误，造成了这样的结果，所以他们必须暂停融资，请了4个不同的法律公司，花了将近50万美金，6个月解决这个问题。
所以最好雇佣硅谷律师来完成注册程序，并且注册为C-corp。
如果这些简单的流程你按照标准的来，所有的事都可以轻易完成。
股权
注册公司的关键一步，分配股权。
这件事很重要，创始人之间必须要讨论确定，这其中有很多问题，把所有潜在的问题找出来讨论确认。在创业公司，股权分配是很重要的，因为当你的公司成功以后，股权是非常重要的财富来源，所以你要让所有人都觉得分配是公平的。
创业公司的Co-founder之间要合作很久，如果股权的分配不合理（比如同样的付出，有人占了90%，有人占了10%），之后团队将长期处于非常糟糕的合作环境中，因为分配的不合理会产生怨恨，愤怒不断增加，Co-founder之间的关系会变得越来越差。YC发现股权分配不合理是Co-founder关系破裂的首要原因。
当创始人之间开始争吵的时候，你们要花很多的时间和精力去解决，那么这个公司就危险了。所以这些问题要提前解决好，确认股权分配的合理性。
我们刚刚谈到，创始人之间股权分配要公平，大约平均分配。我指的是大约而不是完全平均。通常，创始人之间会在这个问题上争论不休，例如“我应该分配70%，我的合伙人分配30%，因为idea是我想的，原型是我做出来的”或者“是我首先达到了2万的销售业绩”，“我比合伙人早三个月开始做”。对此我的看法是，大家要向前看，当你处于公司成立早期时，即使你早三个月开始做，未来你可能需要花上5年，10年，15年才能让公司取得成功，所以不要只看前面的那三个月。
然而，有时可能其中一个创始人的股权会稍微多一点（只是一点不是很多），这是因为你不希望你的公司因为股权分配的争议而停滞不前。
诚实地说，如果你们需要投票来决定股权分配的话，你们的关系可能要破裂了。所以，当分配股权时，重要的是考虑未来大家要做的事，而不是纠结于前期谁做了什么。在你们确认了股权分配之后，你们需要做一些文书工作来落实它，在这一点上也可能会出问题。YC投资了一个已注册的公司，这个公司早已经分配好了股权，但是出于别的原因，他们需要注册一个新的公司再把旧公司合并进去，股权分配基本保持原样，然后融资。融资以后，他们雇佣 了一个新的律师，律师在做文书工作时发现公司没有正式的股权购买文件，这意味着他们没有真正的合法拥有股权，这使得他们聘请了很多律师，花了很多钱和时间来解决。
作为创始人，你需要签一个股权购买协议来购买你的股权，通常你可以用一些现金购买，这些钱从你的个人账户转入公司账户。
一旦你购买了股权，你拥有了公司的部分所有权，这个时候就需要股权结构表（Cap table）。
股权结构表
这是非常早期的股权结构表，但随着公司的发展，股权结构也会越来越复杂，因为股权会继续分给员工或者投资人。其中最重要的是要记录每个人在股权结构中拥有的份额。
在上图这个例子中，公司有三个创始人，每个人有相同数量的股权，所以每个人有相同的所有权。他们将以创始人的身份签署股权购买协议，这个协议对其有一定约束，如果其中一个创始人未来要离开公司的话，公司有权慢慢收回他的部分股权，随时间推移，公司有权回购的股权会慢慢减少，我们称之为“Vesting”。
Vesting是创始人慢慢获得公司永久所属权的方式，对于创业公司来说，使用标准流程（Vesting）是很重要的。一般而言，Vesting期限是四年，加上一年的cliff。
如上表，横轴是时间，纵轴是股份的比例，所以在第一年cliff，从第1天到第365天，你不是真正拥有股权，你所有的股权都是可以被回购的，到了第365天，25％的股权被释放出来，所以我们称之为cliff。之后，每个月会授予（vest）你1/48的股权，直到四年后，100%的股权都被授予（vest）。根据你在公司呆的时间，你能够计算出你将作为创始人保留多少股权，公司将回购你多少股权。公司会以你当时购买股权的价格进行回购。
为什么会采用Vesting？
首先是因为它保护了创始人的权益，假设你的创业公司只有三个人，你和另外两个人拥有相同的股权，现在其中一个创始人要离开公司，在没有Vesting的情况下，离开的这位创始人仍拥有原始的股权。想象接下来的5到10年，你和剩余这位创始人付出无数心血发展公司，而另一位ex-founder只是在海边喝着鸡尾酒度假，结果你们三个人还是拥有同样的股权，你心里是什么感受！你一定不会觉得开心的，因为离开的这个人和你有相同的公司value，但这些value都是你创造的。 再想想，假如你的公司要被收购了，收购价格是5亿美金，在没有Vesting的情况下，这位ex-founder会和你们拿到相同的钱，你是不是会觉得不爽！
另一方面，从投资人的角度出发，有时投资人看中创始人的能力而投资其公司，如果创始人很快就离开了该公司，那投资人岂不是竹篮打水一场空，所以Vesting也保护了投资人的权益。
最后一个原因，这样的方式给将来的员工树立了榜样。作为创始人，你当然希望员工的股权也采取Vesting方式来确保公司利益，但如果员工Vesting了，你没有Vesting，这就非常不公平了。
Vesting有一个很重要的文件叫做 83b election，这是什么文件呢？简单的说，如果你没有签83b election，你要缴纳的税款随着公司估值的增加而增加，所以在cliff后的三年，你每个月都要承受巨额税款，想想多么可怕！所以一定要签83b election，这样你的税款才不会再Vesting期间增加，这点很重要，因为错过83b election的签署是没有办法弥补的事情，所以你一定要在收到股权赠予的30天内签署此文件。保留签署证明，这样在公司融资或者被收购时，证明你签署了83b election。在YC，我们看到过一些例子，因为没有签署83b election，投资人或者收购者都会被巨额的税款吓到，终止收购或者融资。
所以这些基本流程一定要按标准程序来，不用在琐事上浪费了公司的时间和精力。
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