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揭秘美国独角兽俱乐部——企业服务篇
企业服务是美国独角兽数量最多的领域。2016年IPO的独角兽大半也都是企业服务的公司，包括Twillio、Nutanix等。
编者按：本文来自星河融快，作者李瑶，星河研究院经理，哥伦比亚大学工学博士。
如果问国内风险投资机构未来五年的创投市场最有机会的是哪个领域，估计大半会选择企业服务，企业服务已经成为国内VC投资最为关注的领域之一。那么美国的企业服务市场情况又是怎样呢？
美国的企业级服务兴起于上世纪90年代，以Oracle、SAP和微软等企业软件公司为代表。进入千禧年，随着云计算的兴起，一批以云服务为主要形态的企业级服务开始出现，以Salesforce、Workday、NetSuite等垂直领域SaaS服务商为代表，这些企业或是上市或是被收购，也已都是百亿美元以上市值的公司。经过近30年的发展，美国的企业服务市场已经非常成熟，无论是大型企业还是中小企业对企业服务都不陌生，付费习惯也已养成，已经形成了相对稳定的竞争格局和良性发展的生态。近两年人工智能这波浪潮起来之后，相信还会有一批AI-driven的新企业服务公司涌现出来。
在我们上一篇《揭秘美国独角兽俱乐部（第一集）|【星河研究院】》关于美国103家独角兽的总体分析中，企业服务是美国独角兽数量最多的领域。2016年IPO的独角兽大半也都是企业服务的公司，包括Twillio、Nutanix等。 我们今天将会对美国21家企业服务领域的独角兽进行盘点和分析，希望可以给国内的企业服务公司一些启示。
以下，供你参考。
21家企业服务领域的独角兽详细盘点
1）Anaplan：服务于企业的智能规划与绩效管理平台
Anaplan的产品是一款财务规划云计算应用，可以很方便的当作电子表格来用，但功能比excel要强大的多，它不仅支持团队协作，还提供了一些列模块式的预设工具，帮助企业追踪销售、资本支出和利润规模等，成为很多企业查询和预测销售、MRR等指标的强大工具。主要服务的领域包括金融、销售、供应链、营销和IT行业。
Anaplan目前在16个国家设有办公室，拥有600多个企业客户，服务超过10万用户。客户包括UnitedAirlines、Kimberly-Clark、HP等。收费模式主要靠订阅服务。
2）AppDirect：企业版的App Store
AppDirect是一家提供云服务应用商店平台的公司，其平台上整合了上千种SaaS应用，可以帮助企业在一个集中的地方寻找、购买和使用软件。它的商业模式有以下三种：
AppDirect有自己的应用商店AppDistribution，SaaS/App提供商可以在这个平台上售卖产品，由AppDirect负责计费，按照一定比例收取佣金
客户企业贴牌AppDirect应用商店（产品是AppMarket），使用自己的品牌，AppDirect提供包括计费、管理等技术服务，企业售卖自己的SaaS/App产品，通常客户是诸如三星、微软等这样的大企业，AppDirect收取一次性定制开发费用和后续售卖产品的佣金
客户企业贴牌AppDirect应用商店，使用自己的品牌，但售卖的是第三方SaaS/App产品，包括直接转售和二次开发后售卖（产品是AppReseller），通常的客户是系统集成商和第三方服务商。AppDirect收取一次性定制开发费用和后续售卖产品的佣金
AppDirect目前可以提供约1700种云服务产品，超过100万用户通过其商店购买订阅。
3）AppNexus：连接广告买家和卖家的即时竞价平台
AppNexus是一个直接连接广告买家与卖家的即时竞价平台，平台使用电脑程序代替人工完成媒体购买、广告采购等流程，通过技术和数据实现广告投放。它通过一系列算法帮助广告主根据实时的用户行为管理广告的竞标计划。除了帮助广告主投放广告，它也能帮助网站或 App 经营者管理自己出售的广告栏位。AppNexus抽取每笔广告费支出的10%作为佣金。
目前平台每天平均处理超过120亿次的广告竞价请求。全球拥有23个办事处，约1100名员工。
4）Apttus：提供从报价到收银的B2B贸易管理解决方案
Apttus是基于Salesforce平台的销售服务SaaS系统，为客户提供从报价到收款（Quote-to-Cash, QTC）的解决方案，帮助企业自动化报价、定价、管理合同和订货流程。由于是基于Salesforce平台，因此交易过程中涉及的价格、产品、报价和销售合同都可以实现同步。同时，Apttus的服务也可以在Microsoft Azure上运行。
Apttus在全球拥有600多个企业客户，包括100多家财富500强企业，覆盖电子、科技、健康、通讯、快消、金融等领域。目前员工人数约1200名。
5）Datto：企业数据备份服务
Datto为企业提供数据恢复服务，自主开发设计的硬件和软件设备能够以最高每5分钟一次的频率，对一家公司的全部信息技术系统进行快速备份。这套系统安置于客户的经营场所和Datto的云端，在企业遭受黑客攻击后，客户可以十分方便的获取备份，并且可以从任何地点进行数据恢复。Datto目前每TB的数据备份服务月费大约是350美元，另外新用户还需要付2800美元的初装费。
Datto管理美国、加拿大、澳大利亚、新加坡和英国等企业客户超过200PB的数据，全球有700多名员工。截至2016年初，Datto有近5万名用户，其中85%的用户来自美国。
6）Deem：企业旅行管理服务的B2B平台
Deem 1999年成立时是一个电子商务平台，2013年正式更名为Deem，并在2014年进行了资本重组，业务也开始向云服务转型。目前公司的服务主要是三个方向，分别为商旅出行、旅费保单管理和汽车服务。
商旅出行DeemTravel是一个简单方便的差旅管理公司，能够让员工在预定一个满意的酒店和出行方式的同时确保这些预定符合公司的差旅规定
DeemExpense提供旅费报销单管理功能，可以轻松实现创建、编辑、提交以及审批的功能
Deem Car Service为交通运输行业提供了一个技术网络平台，在这个平台中，运输公司将充分竞争，从而提供给客户满意的服务
目前Deem拥有1900家企业用户、365家旅行管理公司、5家线上预订平台，和众多的后台服务提供商和遍布全球85个国家的全球分销系统。
7）DocuSign：电子签名服务
DocuSign提供电子签名认证服务，用户只需通过智能手机或平板电脑即可完成手写签名，免除了用户要通过传真或邮件签名的麻烦，同时DocuSign还通过数字签名等方式验证用户的真伪，从而帮助企业用户安全的在网上获取具有法律效力的电子签名。针对不同用户的需求，DocuSign的价格也不同，个人用户免费，但每月只能签名5次，企业团体及其他专业用户，价格从每人每月15美元到20美元不等。
2016年DocuSign在全球有10个分支机构，共有1300名员工。目前全球用户超过4800万，其中13万付费用户。
8）Eventbrite：小型线下活动票务管理服务商
Eventbrite是一家为举办中小型线下活动的组织者或个人提供线上展示、门票出售功能的平台。活动的组织者或个人能够使用Eventbrite发起活动，并在平台上出售或赠送门票，同时Eventbrite在其平台中也提供门票促销和管理、渠道销售数据分析等功能。Eventbrite的用户可通过公司的开放API平台Eventbrite Spectrum无缝对接超过170种企业服务软件。依靠收费门票的票务分成获得收入。
2016年Eventbrite已经处理了180个国家的60多万个活动组织者发出的1.5亿张门票。进入2017年来，Eventbrite已经进行两笔收购，意图在全球范围内扩大平台规模。
9）Github：代码在线托管平台＋开发者社区
Github是一个面向开源及私有软件项目的代码托管平台和开发者社区。除了Git代码仓库托管及基本的Web管理界面以外，Github还提供了订阅、讨论组、文本渲染、在线文件编辑器、协作图谱（报表）、代码片段分享（Gist）等功能。Github的盈利模式为免费增值，免费提供无限制的公共库供大家使用，对私有库收取个人7美元／月的费用，公司及商业组织则是25美元／月。此外面向大型企业的服务则收取高达数百万美元的年费。
Github在全球拥有超过900万开发者用户。基于GitHub良好的协作模式，目前有些记者、学者甚至连白宫都开始尝试在GitHub上进行写文章、做研究以及制定政策文档方面的协作试验，而GitHub也愿意顺应这一需求，从而寻求更广阔的发展空间。
10）Glassdoor：工作点评网站
Glassdoor是一个匿名的工作点评和职场信息分享平台，企业员工可以在上面曝光自己的工资、公司的情况、点评雇主、发布办公环境实景照片等信息，还可以发布各种薪酬分析。为鼓励UGC内容的生成，用户贡献的内容越多则能看到的评价也越多，形成社区氛围。为了保证信息真实有效，Glassdoor上注册邮箱尾缀必须与公司相符。目前Glassdoor的收入主要来源于替雇主与合作伙伴提供品牌和职位分析的定制服务，以及追踪用户及潜在求职者，通过招聘业务获得收入。
拥有190个国家数十万家公司的情况。签约的企业级付费用户达到800余家。
11）Gusto：中小企业薪资管理服务商
Gusto原名为ZenPayroll，是一家为中小企业提供薪资软件和健康福利管理等人力资源软件和服务的公司，是人力资源行业仅次于Zenefits的独角兽。通过自动化完成复杂繁琐的薪资业务，使员工能够简单和愉快的完成包含工资设定、福利、人力资源管理等业务。其云端薪资管理系统主要面向中小企业，每家企业每月只需支付 39 美元并为每位员工每月支付6美元的费用即可使用 Gusto的服务，包括为员工办理税务申报、保险缴费等。除了以上业务外，Gusto第二个收入来源是从帮助缴纳健康保险、工人保险、生活保险和伤残保险时获得合法的佣金。
截至2017年初，共有4万家公司在使用Gusto的薪资管理服务，行业包括科技、媒体、咨询、健康和法律。目前Gusto员工仅有300多人，是Zenefits员工总数的1/3。
12）Infor：全球第三大管理软件公司
Infor是全球第三大商用管理软件公司，为企业提供全方位的业务软件，包括CRM、企业资源规划、财务管理、人力资源管理、绩效管理、产品生命周期管理、供应商关系管理和供应链管理、业务专用库存管理、运输物流和仓库管理等。Infor的竞争力在于专注通过AWS和各种开源软件平台部署并交付业务应用，将过去极重的维护费用降低到了SaaS软件的水平。目前用户可以选择云端、本地和两者混合的部署模式。
截至2016年7月，Infor拥有大约5800万云用户以及约9万家企业客户。Infor在200多个国家和地区都有布局，拥有大约15000名员工。
13）Medallia：客户体验管理（CEM）平台
Medallia为企业提供消费者体验管理服务，基于SaaS客户体验管理软件帮助企业跟踪消费者体验反馈情况。它可以对企业的各项数据进行挖掘，然后分析数据，并通过数据可视化等技术，让企业可以通过网站、社交媒体、移动端等实时并快速收集消费者的反馈，并根据消费者的反馈做出相应的体验调整。Medallia也会通过网络问卷收集消费者反馈，问卷回收率很高。Medallia的服务主要为以下6个垂直行业提供：零售、金融服务、酒店、电信、汽车以及B2B提供商。
14）Procore Technologies：基于云的建筑项目管理软件
Procore Technologies是一家基于云的建筑项目管理软件供应商，可以使承包商、设计师、工程师以及开发人员在项目全程保持实时联系，建筑企业可以利用其软件创建报价、处理预算、修改蓝图以及监督项目实施。移动端和PC端都可以下载。Procore的开源API能让使用者和其他的系统进行集成，包括会计软件、调度软件、仓储软件和报告软件等。
Procore在全球有2500多个企业客户。
15）Slack：企业聊天工具
Slack是一个面向企业的内部协同办公平台，功能涵盖聊天群组＋大规模工具集成＋文件整合＋统一搜索，为企业员工提供即时通讯、文件共享、工作分工等服务。Slack前身是一家游戏公司Tiny Speak，失败后转型推出了Slack，产品2014年2月正式对外发布，同年10月估值就达到11.2亿美元，跻身独角兽俱乐部。Slack免费版本可存储的历史消息为1万条，团队存储空间为5GB，只可接入10个APP。付费版本有三档，标准版6.67美元／月，plus版本12.5美元／月，企业版本需要根据需求定价。
Slack用户每月发送的信息数多达3亿条，每天花在Slack上的时间超过2小时。Slack 2016年3月的数据是用户数270万人，付费用户数80万人。
16）Sprinklr：社会化营销管理平台
Sprinklr是一家为企业用户提供社交媒体跨平台整合管理工具和服务的公司，用户无需登录到不同的帐户就可以在平台上同时管理多个社交媒体上的内容、广告及回复，以及各平台中社群的参与和管理，并获取可视化数据报告开展营销活动，从而持续创建、管理和优化有价值的用户体验。Sprinklr支持的社交网站渠道包括 Facebook、Twitter、LinkedIn、YouTube，甚至是国内的人人网和微博等。Sprinklr此前专注于社交媒体，但如今正向客户体验管理方向转型。Experience Cloud服务便是基于这一背景，它提供了19个社交媒体管理模块，可以让品牌商在23个社交渠道和品牌网站上持续地创建、管理和优化有价值的用户体验。2017年3月9号， Sprinklr发布了Sprinklr Display，这一产品能够管理无限量的实时社交媒体数据、竞争情报、并进行社区管理、危机沟通、广告活动管理、消费者情绪管理等。Sprinklr依据企业规模的大小提供相应的解决方案，并收取软件授权使用费。
Sprinklr在全球共有1300多名员工，年收入超过1亿美元。业务覆盖150多个国家，企业客户超过1200家。
17）SurveyMonkey：在线调查问卷平台
SurveyMonkey是一个网上调查平台，可以帮助客户进行满意度调查、市场调研、活动安排、教育类问卷、以及员工考核等人力资源类调查工作。目前的调查服务可分为SurveyMonkey Audience和SurveyMonkey Enterprise，前者为基本型服务，可针对特定受众展开调查；后者为企业级服务，可在前者基础上提供多账号管理、数据分析等功能，这也是SurveyMonkey实现增值服务的功能之一。目前SurveyMonkey的免费版本提供每份最多10题的调研问卷，并且其受访者人数则最多为100个。付费版则无以上限制，并可享受受访人数不限、客户支持及品牌定制等高级服务。目前付费版有不同的定价，最高达780美元。
目前SurveyMonkey已有超过2000万的客户，其中包括几乎全部的财富500强公司，每日返回的调查问卷超过300万份。
18）Tanium：端点安全和企业网络系统管理
Tanium是一家提供端点安全与企业网络系统管理的公司，其解决方案可以一下子扫描和控制数千台设备的安全性，为企业找出潜在的恶意软件，并提供近似实时快照的安全监控，技术人员能远程清理维护软件漏洞。通过Tanium，系统管理员可以在数秒时间内访问台式电脑、笔记本电脑、服务器、收银机、乃至心率监视器。Tanium每隔15秒会对公司所有的PC数据进行检查。
美国规模最大的前100家公司（按营收计算）中有一半是Tanium的客户，其中包括十大银行中的物价以及十大零售商当中的四家。
19）Zenefits：人力资源自动化管理软件
Zenefits是一家面向中小企业的人力资源外包服务商，为中小企业提供免费的一站式云HR管理工具。其功能范围包括员工的入职和离职手续办理、工资和福利发放、保险和退休基金办理、缴税缴费、专利追踪等等，全部功能都运行在云端。Zenefits的盈利模式为向中小企业提供完全免费的软件及服务，从而快速拓展其用户规模，然后通过向企业选择缴费的保险公司收取佣金的方式获得盈利。
在上述模式下，快速扩张的Zenefits销售团队中大部分人却并未取得保险销售资质，2016年2月其平台上近83%的保险都是由无执照业务员卖出一事被曝光，随后Zenefits联合创始人兼CEO Parker Conrad宣布辞职。2017年2月公司裁员430人，占员工总数的40%。估值也由之前的45亿美元下调至20亿美元。
20）Zeta Interactive：帮助企业获客及维护客户的营销大数据公司
Zeta Interactive是一家营销技术型公司，利用大数据、云计算、分析和机器学习等技术，给企业的营销部门提供CRM系统和广告数据的挖掘服务，帮助营销团队获客并维持客户。
Zeta的客户是各类需要市场营销的企业，服务过多家美国财富100强的企业。公司在全球拥有1300多名员工。
21）Zoom：在线视频会议平台
Zoom是在线视频会议与协作服务的提供商，主要提供桌面端及移动端的视频会议服务，无需额外硬件，支持高清视频会议及录制、屏幕共享、协同沟通等功能。区别于Cisco等公司高成本的解决方案，Zoom能够为用户提供便捷、易部署且实用性强的在线会议系统，大幅度的降低了企业成本，主打中小企业和教育市场。其服务包含了云视频会议、在线会议、群组消息及会议室预订功能。用户可以在Windows，Mac，Linux，iOS，Android，Blackberry，Zoom Rooms和H.323 / SIP系统上使用。Zoom的盈利模式为按需收费，对于有需要的企业收取一定的基础服务费，并在这基础之上依据使用人数收取订阅费，教学机构则可以享受每个会议主叫账号 0.99 美元／月的优惠。
2017年初，Zoom已有45万个客户，包括Uber和SolarCity。
数据来源：CB Insights、Wall Street Journal、Crunchbase、Owler，以及网上公开资料，星河研究院整理
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别傻了，80%的好工作不在招聘网站上
编者按：本文来自微信公众号“古典古少侠”（ID：gudian515），作者古典。
一个问题
如果找工作，第一步你要干什么？
有人肯定第一反应是——写简历，然后上传到招聘网站上去。搜索需要的职位，然后到处投递，等人面试机会啊。
别傻了，80%的好工作都不在招聘网站上。尤其是在职人士的招聘。
一个观察
老板想的和你不一样。我们换个思路想想看——如果你是一个老板，你的职位是如何发布出去的？
第一步，内部提升
有好的职位，老板会优先提升全职的，转正兼职的，或者翻翻以前合作过的。总之，越是重要的职位，越要控制风险——看这个人工作过，知道是靠谱的；和这个人接触过，觉得他是忠诚的。
所以其实你的组织里每天都飞着很多好职业机会。你的优质社交圈子里蕴藏着机会。
据说李开复刚进入微软，就挨个请高管吃午饭，和他们谈人生谈工作，也是为自己刷存在感。
一次开会，他突然收到一份邮件，一看是来自在同一会场的一位高管，问他“你对XXX职位感兴趣吗？” 李开复马上回复对方，接着对方就向大家提议：“这个位置，我觉得Kai-fu Lee比较合适。”
——不是让你开会玩手机，是要让你多和高层接触，他们时常在寻找优秀又忠诚的人。
第二步，找到那些能让我体验的人
老板希望能让他体验你的能力，让他知道你是怎样一个人。
如果你是设计师，邮寄出你的作品；如果你是程序员，带上你的软件；如果你是顾问，列举你的成功案例。
《超级个体》专栏上线以后，我就收到了非常多的讲课、咨询、写书的邀请，也是因为我的作品让更多人直观地了解到我的能力。
进一步来说，在互联网时代创业失败、项目失败可不可怕？其实不怕，关键是要在做的过程中，让外界充分理解和认识到你的能力，这样大家就愿意给你下一次机会。你多做几次，很难不成功。
很大部分的优质机会，从这里也就找到人了。
第三步，我希望我信任的人推荐
老板开始找那些自己信任的、有专业鉴别能力的人帮忙推荐。
对于求职者来说，可以找到在你目标公司工作的人，找到专业圈子里面说得上话的人。让他们帮你推荐，递一下简历，机会会大很多。
最近在行很火，和创始人姬十三聊天的时候，他很早就意识到了社交在招聘中的作用——在行不仅提供知识服务，关键是找到一种链接你想见的人的机会。很多时候与行家聊着聊着，如果你真的优秀，对方会问你，“你有没有想过……”也许就是一个机会——优秀的人人爱，推荐给朋友也是社交货币。
但是记得千万不要直接一上来就提出求职需求——因为直接求职，正是在释放“我是屌丝，我没人要”的社交信号。
很多人希望成为咨询师、培训师、或者想做自己知识产品，都会约我见面，一聊下来，如果真的合适，即使自己公司不要，我也很愿意推荐给身边的朋友。
很多好的职位，在这里也被敲定了。
第四步，实在找不到，试试看猎头和人力资源吧
实在找不到合适的人选，老板才需要借助猎头和人力资源在各大招聘网站发布招聘启示。这个时候你才能通过搜索，看到职位招聘。
你想想看，一个好职位经过了：内部提拔、亲身体验、熟人举荐，最后才对外公开招聘——这时候，真正的好职位本来就已经不多了，还要在各种千人一面的简历中再筛选一遍，能找到你真是阿弥托福。
雇主思维和求职者思维用图形表现出来是这样的：
一个策略
这个图给了我们什么启发呢？
1. 选对路径
你发现普通人的求职路径，和好职位的招人路径，几乎完全相反。选对路径，你几乎能跑赢了80%的人。大部分的胜利，都是心智模式的胜利。
2. 写简历，不投简历
一个职业发展不错的人，应该随时能拿出简历，定期在社交媒体、猎头那里更新简历，但是却很少“投”简历求职。
因为他已经在前面三轮：人脉背书、作品背书、组织背书中被挑选走了——所以我们才常常听牛人说，“我从大学毕业后就没有投过简历”，因为完全没必要。
3. 认真做事，好好做人。功不唐捐。
功不唐捐是《法华经》的一句话，意思是： “功业是不会白白的被捐掉，它会用一种你不一定能理解的方式，回到你身上” 。
在一个到处互联，输入与回馈都更快的时代，优秀的超级个体能难被埋没。
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数字化深刻影响投资：风投变谨慎，企业需要创新融资方式
编者按：Riverside公司投资人Jonathan Drillings目前发表文章，分析了数字化转型对当前世界风险投资和创业公司的影响。他首先总结了当前的数字化趋势，然后分析了近年来风险投资的变动情况，最后则将二者联系在一起。在他看来，数字化转型对风险投资有着深刻影响。例如，数字化使得公司可以快速规模化，因此竞争对手也可能很快追赶上来，这种可能性就使得投资人不得不谨慎。
数字化转型
Mark Andreesen在五年前发表了一篇名为“为什么数字化在影响着全世界？”的著名文章，在这几年以来，我们已经看到科技、风险投资和资本增长在数字化之下迅速发展，大部分公司的发展足迹也印证了这一说法。
在互联网蓬勃发展的推动下，更高端的数字化电子化服务以更低的价格出现在电子市场上。电子商务模式不再是IT人士或者高端白领专享的服务了，而是进入每个人的日常生活之中，人们用数字化服务去工作和去社交。数字化提高了员工的工作效率，减低了成功并且提高的产量。企业家正在将数字化技术渗透扩大到公司的每一个角落。一些知名企业GM, Kellogg’s和Sesame street的投资收购活动都是利用数据化的手段来完成，所以可想而知数字化已经影响着每一个阶层。
数据：风险投资的瓶颈期
当看到一些公司发布其年度风险投资活动摘要时，我们深入了解创业市场对这些动态的反应，我们知道风险投资在这几年是处于一个瓶颈期。事实上，过去10年来，投资人数和投资总额都有稳步增长，虽然后者在经济衰退后强劲反弹。其中一些增长肯定是由更广泛的市场动力形成的（例如在全线飘红的股市回报率却不尽人意和利率近乎于零），随着数字化的持续扩张和蓬勃发展，投资机会不会一直是一成不变的，资者发现数字化可能会改变多个行业的成长轨迹和盈利能力的基本面，资金开始大量的涌入。风险投资在这个背景下持续强劲，而且过去几年看到越来越多的“散户”进入投资项目（特别是在最早和最新的阶段）。随着更多的资金流入最初阶段，电子数字化板块有显着的增长。然而，没有什么可以永远持续下去，投资市场在随后处于顶峰，最终在2015年下半年过热受到影响。
美国风险投资活动
在2016年下半年，收缩开始了。从那时起，我们看到共同基金，对冲基金和非传统天使所做的交易较少，看来传统的风险投资和增长资本投资者正在进行资本回流。在市场的各个阶段，投资者回到首选投资阶段，估值开始回到更为典型的水平。太多的公司募集了太多的资金太高的估值和对于他们的市场潜力来说，预期太过分了。最后一轮最终消失，而极端多重收购并没有按需要快速实现。某些公司和部门的投资状况正在下降，而另一些公司依然强劲，在合理调整之后，应该可以继续保持增长趋势。
下面的第一组图表突出了美元的形状和交易图表的细微差别。虽然交易数量迅速下降，但投资总额减少得更慢，资金集中到少数公司。当你特别关注早期风险投资时，随着交易数量下降到近2010年的水平交易量时，美元的投资仅略有下降。当我们看下面的图表时，可以看出2010年的低点大约是中位数的双倍，回到衰退前的高点。平均风险投资回报大幅突破这一集中点，更大的交易平均走势比以往任何时候都高。早期阶段已经达到了高点，而后期阶段的平均水平已经超过了他们的衰退前的高点。部分增长阶段的资本扩张可能与公司持续时间较长，并在较后阶段引入更多资本，但早期阶段的高点则表明，以往美元的走势是较高的。
风险投资活动按大小
当我们看下一张图表时，显示出风险投资的趋势，很明显这种趋势不大可能会放缓。美国风险投资和增长型资本基金在2016年达到历史最高的筹资水平，这意味着未来几年将有大量的投资资金。鉴于我们已经看到过去几年的交易数量下降了，特别是在种子阶段，我们可能会在接下来几年继续将资本集中在少数的公司。
季度美国风险投资筹资
数字化转型和风投趋势的联系
那么，这些数据是如何联系到这篇文章的开头所提及到的内容，即把整个市场的产品推广变得越来越便宜和快捷的呢？在某些方面，它实际上相当好。随着建立、测试、迭代和扩展软件的费用减少，我们看到它渗透了一系列新的市场和机会。正因为数字化有能力改变效率和性能，连接和廉价的计算能力可以把这个值提高到一个新的高度，并且能够在互联网上高效地推广，使公司快速地规模化。当然，这也意味着竞争对手也可以迅速效仿，追求员工人才、用户和良好的市场机遇。如果一家公司有充分的机会，并且很好的把握时机，那这间公司将成长地越快、规模越大，别的公司也就更难的跟上的步伐，最后被淘汰。对于有机会投资于一家公司的风险投资者来说，谨慎投资是合理的。对于公司来说，如果他们真的有十足的信心，这也会成为一个明确的决定。
然而，快速的增长需要更大的成本，这也会阻碍公司的成长。首先，除了非常小的公司之外，所有的融资都需要时间。他们会分散CEO对业务的关注，所以可能需要几个月的时间才能完成融资过程。第二，也是最重要的，它们符合预期——对高增长的直接期望，期望在适当的时间范围内（通常为3-7年）完成预期结果，并期望产生3-10倍投资者回报（取决于阶段）。最后，通常意味着对企业规模的资本相对较大，出现相当大的稀释。资本需要足以支付预期的现金燃烧，这将导致规模增长，并且必须足以使投资者得到预期的回报率。通常这意味着现有股东的20-30％的稀释度，他们看到有机会拥有一块馅饼，就会想拥有一块更大的馅饼。对于准备以高速增长的企业，随着市场增长资本的增长和通货膨胀的估值障碍，增长资本可能是一个很好的工具。
对于其他公司，对许多人来说，在他们生命周期的某个时候，一个大的风险投资或增长的资本轮回可能不是非常适合。相对在一个产品比以往任何时候都可以更便宜地制造、规模化的生产的情况下，一个相对较小的资金规模，或许有更多的灵活性的选择。在B2B技术领域，我们经常看到这种情况，一个公司可以在其生命周期相对早地产生收入。通常情况下，公司已经筹集了数百万美元，以建立一个集中的产品。在第一次投资的背后，他们发现产品/市场适应性已经开始产生单位数百万的收入和良好的增长，有限的现金燃烧，允许去尝试新的机会。他们希望扩大和发展更快，或扩大市场机会，但尚未测试市场，以证明这些扩张战略将会实现。由于基础业务运作良好，所以需要较小的投资，具有更大的灵活性来证明这一点。鉴于他们在扩张战略方面尚未得到证实，大多数风险投资公司都不愿意投资（特别是在今天更大的整体规模），如果增长资本可用，该公司不愿意承诺增长的期望，具有更大的灵活性，以证明它。
对于这些公司来说，与这一轮相关的预期可能会产生更多的挑战，而银行的额外资金可以通过优势抵消。在许多情况下，他们为客户提供价值，并且向盈利能力迈进，正在快速成长——就像风险投资所要求的那样快。但是，如果公司不是一个成长型资本项目的重要候选人，那么几乎没有什么替代品可以将资本投入到企业中，而且公司可能会陷入“无人地带”的融资之中。没有任何形式的增长资本，公司被迫进一步走向盈利，只能从有机现金流中增长，而不是投资于业务背后，并在一段时间内从盈利能力进一步转移。这可能意味着增长速度和产品开发权衡减慢，这将使得在最终准备就绪时难以推动增长。这可能是一个困难的周期，限制公司实现真正潜力的能力。
对于技术生态系统的创新，科技公司的融资方式几乎没有创新。为了填补这些空白、帮助企业发挥其全部潜力，需要通过融资规模较小/更灵活的资本注入来促进经济增长。好消息是，我们开始看到新的市场，企业家开始接受这些新的融资格局。我非常希望，我们将在技术世界的融资方面看到进一步的创新，正如我们在产品方面所看到的一样，风险投资和增长资本将继续为一些公司提供多样的融资选择。
本文来自翻译：drillin.gs，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5070311.html
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作为面试官，面试时我会问这三个问题
编者按：本文来自微信公众号“运营狗工作日记”（ID：yunyingriji），作者韩叙。
面试，主要考察候选人两个方面的能力。首先是业务能力，比如有多少用户运营的经验，做过什么样的事，能做到什么程度；其次是个人素质，比如思维方式、学习能力、执行力、韧性等。
考察业务能力，很难归纳总结出通用规律，只能是在交流的过程中，凭借面试官的经验判断，而且每个人的判断方式是不一样的。我的方式是，把问题不断由大变小，从笼统变具体，看看对方的解决方案。
比如，不用说公司有多牛逼，只用说你自己做了什么；不用说你这个产品日活有多少，只用说你怎么做到了这么多；不用说你们有多少kol，只用说你是怎么一步步搞定的他们。
所以，聊的越细越好，不管候选人的目标岗位level有多高，细节问题才能看出功力。这不是这次想说的问题，简单提一下就略过。
重点说如何考察个人素质，我会问这几个问题：
1.对自己是否有清晰的认知
我一般不会让面试者为我的产品出方案，这样不太公平。因为即使事先调研过产品，也很难了解公司的内部情况。比如，公司资源、产品方向、团队架构等。所以，我的面试不是以我为主，而是以面试者为中心的。不聊我的产品，重点聊对方的情况。
在聊一个产品的时候，会谈到产品定位、发展方向和优劣势；如果把自己也看做一个产品，道理是一样的，就聊你认为自己是什么样的人才、未来的职业规划是什么、自己的特长和不足是什么。
无论是三五年经验，还是大学没毕业，对于这个问题都应该有自己的答案，哪怕这个答案以后会变，或是不成熟的，都没关系。我的期望是，首先一定要有对自己的认知，然后这个认知能清晰、独立、有逻辑就更好了。
这样的人会更清晰的知道自己想去什么样的公司、去做什么职位、对待遇的要求是什么，所以选择他们，后续的风险会相对低很多。对于运营工作来说，这样的人有独立思考能力，有分析和解决问题的能力，有自己的观点，能提出自己的完整方案，不会盲目依赖上级。
团队里如果有人能经常提出自己的观点和解决方案，不管是否能成行，就是团队的幸事。相反，如果团队是一帮只知道执行却毫无想法的庸才，你的产品做的也会很平庸。平庸的运营不等于及格，而等于零。
2.有系统化的思路，还是有天马行空的想象力
这一步是判断人才类型，这里我分为两类，一类是逻辑性强、有系统化思路的人才；另一类是天马行空、灵光涌现的发散性思维人才。暂时无视其他纬度的人才类型。
第一种人才的特点是逻辑性强，有自己分析问题的思路，善于拆解和解决问题，适合做项目管理，具备带团队的基本素质。
第二种人才的特点是具备发散性思维，适合做偏重创意、天天脑爆、需要各种idea如泉涌的工作。比如活动策划、文案、市场推广。只有这样的人，才会搞出好玩有趣能引爆的事，这是能凭借一己之力就能决定项目成败的角色，会是团队里的给力干将。
运营人才大概可以按这两类去分，当然不会所有人都有逻辑型或发散型这样鲜明的特点，会有一部分处于两类之间的灰色地带。但我认为，运营的人才类型，越鲜明越好，这样可以避免平庸，也便于把不同类型的人才放在不同的位置上，发挥他们的特长。
判断这两类人才的方式并不难，我会丢给对方一个话题，让对方说说自己的看法。比如怎么看短视频的风口，未来的机会在哪；或者如何看all in这个观点，自己是怎么做的。你会发现：
第一种人才在表达时逻辑很清晰，你可以从他的分析中找到一个明确的主线。比如，他是分为1、2、3点去逐一讲述，或是有因有果、由浅入深的分析。他从不会跑题，即使需要举例说明，他也会在讲完例子之后，再把话题拉回主线。
第二种人的特点是想到哪说到哪，没有主线，只有一个个的点，而且各个点之间甚至没有关联。但这些点却又是独立的idea，甚至每一个都可以展开做一个方案出来，虽然有的靠谱，有的离谱。
判断人才类型的目的，是为了匹配现有的职位，也算是检验能力的一个方式。
3.是否会走正道
这个问题，直接关系到这个人对一些敏感又核心问题的看法，观念不同的人，看问题得出的结论可能是完全不同的，这点很容易被忽视却又对日常工作影响很大，举个例子就明白了。
比如，你如何看待蹭热点这件事。
前几天国足历史性的战胜了韩国，本来就是热点的国足在这场胜利之后更火爆了，于是有很多互联网产品在蹭这个热点。方式都是一样的，做一张图，把自己产品和国足扯到一起，老板在群里一喊「转起来」，大家纷纷转到朋友圈。
如果是足球或体育类的产品，这个热点必须蹭，而且是运营必须做的工作，但有很多产品和体育没半毛钱关系，却也在蹭。
我所在的产品就是体育相关的，但由于和国足不是同一个细分领域，所以没蹭这个事。但那些搞直播、搞教育、搞电影、搞企业级ERP产品的人们，实在不明白为什么要掺和进来，意义在哪里，收益是什么。
如果你明确知道，这样做对自己的产品是没意义的，仅是为了取悦领导、刷存在感、转化并不精准的流量，在我看来就是没走正道。
为了达到自己的目标，有很多可选的办法，但一定要走正道，选择正确有效的、单纯直接的方式。胡乱蹭热点的坏处有很多，给团队带来坏风气，大家会都认为应该做这样的事，浮夸之风变成标配；还会扰乱产品在用户心中的认知，卖什么就应该吆喝什么，什么火你喊什么，大家反而会忘了你是卖什么的；跟进这样的热点也会浪费大家的时间，这也是成本。
这样的热点有很多，基本上每周都会有，如果遇到明星丑闻或者去世什么的，你会发现很多平时根本不搭理这些明星的app都会发push。
和「蹭热点」这个例子类似的，还有唯kpi论，简单的说就是为了达到kpi，去做没节操、伤害用户、伤害品牌的事，例子就不举了。
既然有上面这些事出现，就说明是有一部分运营从业者会这么做，是认同这些做法的。在我看来，这就是没走正道，即使这只代表我个人看法。
在面试时，我会和面试者聊这类的问题，看看对方的观点和做法，来判断是否与自己团队的文化相符。如果你说，这些问题我都列出来了，那么面试者会提前有一些准备的，很可能就会混过面试考察。
我不认为这是可行的，上文只是举了一个典型和浅显的例子，实际上这类话题有很多，会让面试者防不胜防。而且，很多人在这方面的认识是有问题的，但他们自己是不会意识到的。
韩叙，十年运营。创业时感受0到1的艰辛，在百度学习了海量用户的玩法，在美团经历了飞速发展的阶段。目前在「秒嗨」做运营。
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观点
谁把华为管理搞成这样子了？
编者按：本文来自微信公众号“蓝血研究”（ID：lanxieyanjiu），作者 老班长；转载请联系原出处。
转眼笔者在公司工作十几年了，时光是最好的雕刻家，不知不觉中，我从一个满满都是胶原蛋白的青葱少年，变成了两鬓染上白丝的中年大叔。
回首过去的十几年时光，无疑是忙碌而充实的，辗转在多个岗位工作，有幸见证并参与了公司从中国走向全球化的过程，虽然奋斗多年仍只是一名“老班长”，但看到公司的年度销售额从不足50亿美金增长到今天的700亿美金，心中是满满的自豪和骄傲。但最让笔者骄傲和自豪的不是这些数字，而是公司做百年老店的决心，以及坚定不移地向着这个方向迈进所付出的努力。个人理解，做百年老店的追求远远超出了单纯追求个人名利的精神境界，做百年老店那意味着企业要顺应社会发展的主潮流趋势，所作所为要能对社会进步产生贡献和价值，结果是社会大众直接或间接从中受益。以公司举例，“因为华为的出现，某种程度上将人类信息化的进程，从宽度和纵深度两方面至少提前了20-30年”（摘自新版《下一个倒下的会不会是华为》）。
做为一个从小爱看武侠小说的普通人，公司的这种目标某种程度上成全了我的英雄梦，所以在公司十几年，虽然遭受过委屈也遇到过挫折，也从未想过要离开这家公司，一直坚信公司有成为百年老店的能力和潜力。但几年，听到的、看到的很多现象让我的信心出现了一丝动摇和忧虑。公司越来越大了，与此同时，大企业病也越来越严重了，比如对奋斗文化的理解片面僵化，比如流程运作复杂、内耗加剧等等。对这些现象笔者很忧虑，很担心如此下去，也许3、5年之后，我们都要另谋出路。
一、对奋斗文化的理解太片面，奋斗不只是身体上的奋斗，加班加点的也不全是奋斗者
一个企业的成功其实文化的成功，笔者非常赞同这种观念。文化保证了一个组织形形色色的个体能按照同一种语言、同一种动作完成组织赋予的工作职责，同时也确保大家在遇到矛盾和冲突的时候，能在同一个方向上思考问题。而这些都是保证组织目标达成和运作效率的重要条件。
毫不夸张的说公司的文化是公司成功的DNA，同时，公司的文化是很强势的，在多种管理制度中均得以体现和强化，有一种说法，即便不带工卡，也很容易识别出谁是华为的，大概就是华为文化在个人形象方面打下的烙印。
通过种种管理措施保证文化能够不断传承，笔者非常赞同。但反观我们现实中的管理行为，对文化的理解过于片面，执行过于僵化教条，反而束缚了组织的活力，实在是过犹不及。
举个简单的例子，所有华为人都有共同的苦恼——“休假”。
休假其实是人的一个很正常的需要，生病了要休息吧，家中有事要处理吧。但在我们公司“休假”似乎就是“不奋斗“的代名词，并且请假过多，还会受到各种惩罚，比如不能参加饱和配股、不能配TUP等，所以工作中每每看到XX带病工作，XX父母生病、因为工作不能在床前尽孝的现象，这些行为甚至被当成奋斗的典型行为被大肆宣传。但这样真的好吗？要成为百年老店，意味着我们要做长跑选手而不是短跑选手，长期透支体力、忽略亲情维护，想长跑只能是“有心无力”，这种行为无异于“杀鸡取卵”。
二、过分强调服从和执行，员工的自主性被遏制
强调服从和执行没有什么不对的，个人理解，这是组织得以有效运作的基础。但过分强调服从和执行，会让个体成为不会思考的机器，在这个充满变化的信息社会，这无疑是很危险的。
说起服从和执行，可能每位童鞋心中都有一把辛酸泪，眼前浮现数不清的工作场景：
场景1：主管布置任务，下属对工作目标或方式有异议，于是和领导PK。但结果是什么呢？你可以保留意见，但还是要服务。
场景2：部门开会，老大侃侃而谈，其他人一直缄默。最后，老大问：“大家有什么不同意见，畅所欲言啊”，于是大家附和几句，无非表明立场，自己已经已经完全领会老大的意图，坚决贯彻执行；
场景3：领导找小A沟通，“小A啊，你对未来发展有什么打算啊”，小A一脸茫然，“没想过啊，可以想吗？想了也没用吧，听公司的呗”。
场景4：和某同事聊天，说起对某些业务场景的担忧，同事信心满满地说，“有领导呢，这些事情领导都知道，真正遇到困难，领导一定会给出正确解决办法的，领导们都厉害着呢”。
诚然，因为能力、资历、岗位信息等原因，大多数情况下，领导比下属对问题看的更深远、更透彻。但过去的成功可能是未来失败的母亲，十几万人的公司，业务遍布全球，业务领域横跨运营商客户、企业客户和消费者客户，如果事事依赖领导，整个公司的运作仅仅依靠几个、十几个、几十个脑袋在思考和决策，遇到变化和挑战，末端肢体不能灵活地做出准确的自反映，那么华为危矣。
之所以出现这种情况，与公司文化的强势不无关系，我们不太容易向某个人、某些人或者社会流行的某种行为趋势做妥协，有强势的文化其实是件好事，帮助我们抵制诱惑，真正做到“力出一孔，利出一孔”。但问题是，文化对个体的影响，不是帖在墙上，喊喊口号就可以实现的，而是通过主管的行为来施加影响。如果主管没有准确理解公司文化，而且做不到“开放、妥协、灰度”，难免在制定的一些管理政策时或行为方式上，会比较僵化教条，进而造成强调执行和服务的工作氛围。
三、公司氛围变得“不简单”，互相推诿的现象每每发生
经常在坛子里看到有童鞋感慨“华为已经不是从前的那个华为“，认为“10年前才是华为最美好的时光”，笔者也有同感。刚到公司的时候，强调一站式解决问题，不管收到来自哪里的求助，不管是不是你职责范围内的，如果你有能力应该第一时间帮助解决问题。那确实是一段单纯且快乐的时光，大多时候都沉浸在解决问题的成就感中。然而，今天一切都悄悄发生了变化。接到一个求助，得先看看这个问题是不是职责范围内的，接了这个问题对部门的业绩会不会有影响，还得看看解决这个问题要花多少精力，解决这个问题会给部门抹黑还是会出成绩。如果不管不顾地接了这个问题，轻则会被认为“思想上不成熟“，重则考核成绩受影响。所以，很多时候虽然不是出自本心，但我们不得不学会”讲话留有余地“，”PK和扯皮“。
前段时间，我的一个老同学从公司离职，他告诉我“不想就这么下去了，成天就是沟通和扯皮，要不就是小心翼翼地看别人脸色生活。人生只有几十年，总得找点让自己开心的事情“。
这可能是公司成长过程中不可避免的一种阵痛，我们希望组织摆脱人治，通过流程的建立和优化，推动组织长治久安。但首先因为我们的能力还不够好，加上历史上还遗留了这样和那样的问题，所以流程难免有不明确的地方；再者再好的流程也是人来执行的，因为我们不善于妥协和灰度，对流程的理解难免偏颇，执行上难免僵化……所有的这一切都是客观存在的，真心希望我们尽快成熟起来，建立起真正面向业务的、符合业务实际的、授权有序、监督合力的组织运作模式，让“沟通和扯皮“这个华为人最痛恨的字眼早日封入历史。
四、批评多，表扬少，上下级之间缺乏有效的互动
这个似乎也有N多故事……
故事1：典型的考评沟通场景，一句话概括你的成绩，然后花半个小时说你哪里做的不够好。
故事2：某部门会议，因为某项目被客户投诉，主管大发雷霆，把每个团队成员都骂了一遍。虽然私下里知道主管这是对事不对人，但心情还是会忍不住变的很糟糕。
故事3：员工A常驻在M国工作，直接主管常驻L国。一年到头，除了工作上的汇报，几乎没有其他的交流。转眼到了沟通考评的时候，主管打来电话只说了一句话“今年做的不错，你的考评成绩是X“，听着电话的盲音，A只能苦笑不已。
当然，就整体而言中国人都比较内秀，不太习惯公开赞扬别人；也必须承认简单粗暴可能是最有效的。笔者的小女儿今年不到4岁，有一次在家里各种淘气，和她各种讲道理，完全不理会，终于耐心用尽，大吼一声“闹什么闹！不听话，到阳台罚站。“女儿立即会安静下来，但眼里极力忍住的泪水，也宣示了她内心的恐惧和悲伤。做家长的都知道，如果孩子训斥的次数多了，你可能得到一个听话但没有主见的孩子，或是一个叛逆且粗鲁的孩子。同样，如果希望雇佣员工的大脑，就需要多一些正向激励和鼓舞。如果张口表扬人很难，那就请先从和员工建立良好的沟通关系开始，这也有助于上下对齐目标，提高工作效率。否则，如果什么都只能靠猜，早生华发是小事，心情抑郁才最可怕。
五、主管权力过大，唯上现象严重
昨晚笔者在埋头写作给领导的汇报材料，在写到某问题的解决方案时，思考的第一纬度是领导会比较倾向哪个解决方案。写完汇报材料，在吸烟室吸烟的时候，小小鄙视了一下自己。做为一名专业人员，从专业角度给出最佳解决方案是自己的职责所在，而自己却不知不觉地背弃了自己的职责，以领导的喜好做为工作的准绳。枉自诩为靠专业吃饭的人，却不能免俗地成了“唯上”一族的成员。
和“烟友”们自嘲自己是“唯上”一员的时候，居然引起了不少共鸣，吞云吐雾中，大家大吐苦水。
“最怕领导骂，所以现在向领导汇报也有了自己的心得，问题能不说就不说，领导喜好听啥就多说点啥”；
“其实组织中挺多‘变色龙’，在领导面前谦虚好学，在下属面前简单粗暴。偏偏这样的人混得很好，因为领导赏识嘛”；
“领导来的时候就是部门最忙的时候，十几个人通宵写胶片就不说了，一些面子上的事情也要突击安排好，让领导满意是第一要务”；
……
有人的地方就有江湖，十几万人的公司难免存在这些现象。究其根源，领导权力过大可能是原因之一。公司似乎也意识到了这一点，推行三权分立、绩效公示，开放心声社区，评选明日之星，也做了很多工作试图扭转这一现象。但结果呢？每个人心中都有自己的判断。
六、互联网时代、多业务背景下，公司文化需要更加开放、包容和多样性
前几天在网上看到一组数据分析，说的是70、80、90之间的差异，记的不完全，简单列举几个：
这些对比，其实说明了一个简单的道理，70、80、90存在差异的地方不仅是多了或少了几道皱纹，他们在生活环境、思维方式方面已经发生了很大变化。
现在我们公司70后已经成了老家伙，80后正挑大梁，90后蜂拥而至。在这种情况下，文化必须是求同存异，更加开放和包容。
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观点
LinkedIn增长揭秘：262亿美元的增长引擎是如何练成的？
编者按：本位来自微信公众号“WPS企业服务研究院”（ID: WPS-SaaS），作者 欧开磊（fieldspring）。WPS企业服务研究院是金山WPS旗下的一个专注于研究企业服务行业的平台，旨在提供更有价值的企业服务行业分析、大咖观点与前沿资讯。
2002年，号称硅谷人脉之王的Reid Hoffman聚集了他之前的一些来自SocialNet和PayPal的老部下，打算再度出山创业，这次他想打造一个让职场人士认识和连接彼此的社交平台。
Hoffman的这个创业想法主要受到了六度分割理论的启发，根据这个理论，你和任何一个陌生人之间所间隔的人不会超过六个，也就是说，最多通过六个人你就能够认识任何一个陌生人。在20世纪90年底晚期，有一个名为“六度商务社交网络”（SixDegrees.com）大放异彩，但这个社交网络在2000年的网络泡沫中就关门歇业了。Hoffman和他的团队想打造一个基于身份和关系的全新且持久的职业社交网络。
Hoffman披露，在LinkedIn的早期阶段，全靠他自己往里搭钱来维持公司的运营和产品开发。“之前参与创办PayPal让我赚了不少钱，所以项目早期所需的资金全是我个人提供的。如果银行账户里没有资金的话，员工就会有忧虑，他们会担心：这个项目能成吗？公司资金能够维持公司正常运转到获得风险投资的那天吗？我个人为公司早期发展提供充足的资金后，大家就不会有这些顾虑了。”Hoffman说道。
经过六个月紧锣密鼓地产品开发，LinkedIn于2003年5月5日正式上线。5个创始人是LinkedIn最早的几个用户，当时最大的难题就是如何在短时间内扩大用户量。 当时5个人都被分派了任务，每人必须找到100个用户，因为李锡恩和Jean-LucVaillant是工程师，人际关系不如其他三人广，他们得到特许，只需要每人找50个用户。 Guericke在多年的学习和工作中积累了深厚人脉，3天之内他就找到了100人。
上线一周时间，LinkedIn获得约6000个注册用户。LinkedIn最开始的用户增长其实是非常缓慢的，有时一天只新增20个左右的用户。尽管如此，在上线后的4个月后，LinkedIn的用户数达到5万，公司也获得了来自红杉资本的470万美元的首轮风险投资。在上线一年后，LinkedIn用户数突破50万。2006年，也就是产品正式上线后的3年后，LinkedIn实现了盈利。到了2011年，LinkedIn成功上市，市值达180亿美元。2016年，LinkedIn被微软以262亿美元的天价收购。
从最早的5个用户到4.3亿用户，再到被微软以262亿美元的天价收购，LinkedIn究竟是如何做到的呢？下文将为你深度揭秘。
一、LinkedIn出现的必然性
2003年LinkedIn刚推出的时候，当时市面上的一些社交网络虽然非常适合朋友间约会与联系，但却并不适合用于职场人士间的沟通与联络。
福布斯2004年发表了一篇文章，文章里有一段话非常准确得描述了LinkedIn这个网站的核心理念：“在商务世界里，无论是找工作、招人还是寻找商业合作伙伴，其中最关键的一步就是获得高质量的推荐。推荐其实并非易事，因为人们通常不知道自己认识的人又都认识其他哪些人。”
LinkedIn充分利用了六度分割理论。LinkedIn自己也曾公开承认过，构成LinkedIn核心理念的六度分割理论并非Hoffman和他的团队的原创。这个理论最初被Andrew Weinrich运用在SixDegrees.com上，这是一款1997年推出的商务社交网络。Weinrich在2001年还获得了六度分割理论的专利。后来，在Six Degrees的用户数达到350万的时候，公司便被以1.25亿没有的价格卖给了Youthstream Media Networks。
然而在被收购的三个月后，Six Degrees这个网站便被关闭了。不久后，收购方Youthstream也彻底关门歇菜了。尽管如此，Six Degrees网站背后的六度分割理论被证明是非常有价值的，这也是LinkedIn在2003年以70万美元的价格购买了六度分割理论的专利的原因所在。
尽管构成LinkedIn的核心理念来自于已经关闭了的Six Degrees网站，但LinkedIn和Six Degrees及市面上其它流行的社交网络还是有很大区别的。根据LinkedIn的规则，用户在LinkedIn上是无法像在Friendster等当时流行的社交网络上一样能随心所欲地与其他任何人建立联系的。LinkedIn用户被限制在仅仅与他们真正认识的可信赖的人或是在职业网络中被他人推荐的人建立联系。
这种方式能最大限度降低垃圾邀请以及未经请求的邀请的数量，让LinkedIn能成为Marc Andreessen、Jerry Yang和Pierre Omidyar这些备受追捧的行业大牛的一个安宁的港湾，免受铺天盖地的未经请求的邀请的困扰。
二、早期遭受的种种置疑与挑战
LinkedIn早期的发展之路并非一帆风顺，也遇到过很多问题和挑战。LinkedIn是在2002年经济不景气的时间段创立的，那时也被称为硅谷“互联网的冬天”。不过Hoffman将这个挑战视为是一种机遇。“我坚信，在经济不景气的时间点创办公司其实是非常明智的选择，因为这会让你有足够长的跑道。经济不景气的时候，融资虽然也会相应困难很多，但是你如果在经济不景气的时候还能成功融资，这会让你拥有很大的优势。”Hoffman曾这样说道。
除了面对经济不景气方面的挑战外，最初人们对LinkedIn的核心理念其实是有抵触的。在LinkedIn 2003年推出的时候，当时线上社交网络是由Friendster定义的，LinkedIn的联合创始人Guericke曾这样描述过外界对LinkedIn的普遍反应：“年轻人会在社交网络上交朋友、交换照片，这是肯定的。但你却想让职场成年人通过网络交朋友？这根本就行不通。”
除此之外，大家还认为LinkedIn没有先发优势。“即使LinkedIn的模式是可行的，如果Friendster在自己网站上添加一个职场社交版块，那么LinkedIn将必死无疑。”
不仅如此，正如我们在上文提到过的，LinkedIn一开始的用户新增速度是比较慢的。虽然面临这这些挑战，LinkedIn依然专注于增长。LinkedIn的联合创始人Allen Blue建议早期创业公司：“在早期增速低于预期的情况下，不要惊慌、也不要分散注意力。除非你有真正充足的理由，否则就要坚持你的战略。”
三、早期通过聚焦硅谷科技圈获取首批高质量种子用户，蓄积增长势能
LinkedIn之所以能够克服这些挑战并实现不错的增长势头，原因之一就在于它在一开始只聚焦于硅谷科技圈。在产品刚发布之后，公司的几个合伙人就邀请他们在之前的工作中结识的一些硅谷科技圈的知名人士来使用自己的产品。“在产品最初上线的一段时间，我们推的很慢，因为我们想确保LinkedIn的模式是可行的。”
在邀请职场人士使用LinkedIn的过程中，Hoffman只选择邀请那些有号召力的成功人士，这些成功人士的使用能为LinkedIn添加很多耀眼的光环，其他人也会在这些光环的吸引下去使用LinkedIn。很快，LinkedIn就成为硅谷的职场人士认识潜在投资者和顾问的必须使用的平台。有这样一句格言说得好：“你懂什么不重要，重要的是你认识谁。”LinkedIn就是最好的例证。
随着越来越多的科技圈人士使用LinkedIn，网络效应开始显现，LinkedIn开始成为接近和结实所需人脉资源的一个枢纽。此外，LinkedIn也让用户能更方便地与之前在职场上认识的人保持联系，毕竟硅谷创业公司里人才跳槽是非常频繁的，跳槽之后很多就联系不上了，因为换一份工作通常也就会换一个邮箱地址和电话号码。在很多方面，LinkedIn解决了网络效应业务中非常经典“鸡和蛋”的悖论问题。LinkedIn先通过聚焦于硅谷这个本地化网络，获取首批高质量的关键用户，这些关键用户能为你吸引更多用户进来。LinkedIn的做法和后来的Facebook和Uber的做法可谓有异曲同工之妙。Facebook最开始只聚焦于一个单一的学校来实现早期网络效应增长，Uber也是一次只进驻一个城市的方式来实现突破。
对于任何社交网络而言，在早期必须达到临界规模（Critical Mass）才能让社交网络的网络效应发挥作用，形成一流的用户体验，提高活跃度并形成病毒式传播。通过挖掘硅谷当地的商业精英们使用LinkedIn，这带动了一大批硅谷职场人士跟着注册LinkedIn，早期这批高质量关键用户既提高了用户忠诚度，也帮助实现了用户间的口碑传播，这批人也成为LinkedIn下一阶段病毒式增长的关键环节。LinkedIn自己也因此硅谷职场人士必备的一个职场社交网络。在硅谷那批人通过各自人脉圈向外扩散的过程中，LinkedIn也开始慢慢走出硅谷，走向更大的世界。
四、免费增值模式
根据资料显示，LinkedIn在2004年年中就开始商业化方面的尝试了，最开始尝试的是Adbrite广告，那次广告的收益可以说是微不足道。到了2005年，LinkedIn又推出了三种收费模式：挂招聘职位、付费订阅和广告。一年后的2006年，LinkedIn便实现了盈利。
针对LinkedIn推出付费订阅模式这件事，LinkedIn联合创始人Guericke曾这样说道：“这是我认为非常重要的一件事，它可能不算是一个好的客观商业决策，但我认为，作为一个企业家，如果有人会愿意为使用我的产品而付费的话，我会感到非常满足，因为这会让我觉得我打造了一款真正有价值的产品。如果我打造的是一款很多人会用的免费社交产品，也有人想在上面打广告，例如Gap想在上面卖T恤，这只意味着Gap知道如何从我的那些用户身上赚钱，但我作为公司合伙人却不知道，这是让人非常失落的一件事。”
Hoffman证实说LinkedIn并不是一开始就考虑通过广告盈利，但他继续解释道：“有两件事说服了我可以通过广告来盈利，一是LinkedIn的用户分布情况非常健康，二是我们开始意识到我们是可以打造一个独特的业务产品的。”
除了依靠广告业务外，LinkedIn还将广告模式和其它几个盈利模式结合起来，比如免费增值的订阅模式。“我们发现，订阅模式能够让我们更快地实现盈利。用户付费订阅后，便可以使用增强版的沟通和搜索功能。为了达成相应的目的，人们往往需要和他们之前不认识的人沟通，这也是我们今天业务的重要组成部分。” Hoffman说道。
就这样，LinkedIn开始尝试从自己的核心资产上进行盈利，提供付费订阅功能，让用户可以更方便地与其他人建立联系。推出订阅功能后，用户依然可以免费注册LinkedIn，并可以使用大部分的基本功能，比如创建个人资料，以及通过推荐与职场人进行联系。然而，付费订阅之后，便可以使用一些更高级的增值功能。
LinkedIn针对企业老板、雇主、求职者和销售等不同人群提供不同的增值功能包，每个增值功能包里提供的高级功能是不一样的。对于订阅了标准LinkedIn增值包的用户，可以通过发ImMail消息的方式与自己认识的人之外的人进行联系。对于订阅了销售增值包的用户，可以查看自己的1度、2度、3度关系网络里所有联系人的全部资料。对于订阅了求职者增值包的用户，简历能获得最大程度的曝光。而对于购买了雇主增值包的用户，可以享受特别设置的工作流和搜索功能。
虽然听起来比较复杂，但这种分层的订阅系统确保了不同类型的用户都能够在自己可接受的价格范围内享受到自己所需要的功能服务。
五、活跃用户的价值：专注于提升强项要比提升弱项容易和有效得多
在2012年的一场增长黑客大会上，LinkedIn的增长负责人Elliot Shmukler以“从13个用户到1.75亿用户，LinkedIn在这个过程中学到的经验”为主题做了一次分享。Shmukler分享了LinkedIn学到的这样一条经验：“专注于提升强项要比提升弱项容易得多。” 为了更好地说明这个问题，Shmukler还分享了一组数据，说明LinkedIn在2008年想重点改善的两个增长渠道的数据：邮件邀请注册和主页访客注册。
• 邮件邀请注册：
增长率： 4% → 7%
用户数：25000 → 44000
用 时： 2 年
• 主页访客注册：
增长率： 40% → 50%
用户数：50000 → 63000
用 时： 4 个 月
LinkedIn一开始的主页访客注册率高达40%，这个数据是非常漂亮的，也是LinkedIn的一大强项和优势。但邮件邀请注册率仅有4%，这显然是LinkedIn的一个弱项。LinkedIn还发现，通过邮件邀请过来的用户的粘性并没有通过自然增长获得用户的粘性高。总之，在驱动用户增长方面，邮件邀请注册并不是LinkedIn的强项。
在主页自然访客的注册率方面，LinkedIn已经做得非常好了，不过他们想在这方面投入更多的精力，消除尽可能多影响用户使用体验的各种小问题，从而进一步提升这方面的表现。
这显然是一个非常明智的做法。通过四个月的努力，主页访客注册率从40%提升至50%，这个渠道4个月新增的注册用户相当于邮件邀请注册过去两年努力的成果。不过，经过两年的努力，邮件邀请注册率也提高了将近一倍，这本身也是一个非常的成绩。但是要想在一个相对短的时间里取得大的突破的话，还是需要专注于提升自己的优势和强项，这能让你获得更快地增长。
专注于提升强项的另一个例子是LinkedIn的“你的个人主页被谁浏览了”的邮件。那些原本的活跃用户打开链接的率高达20%，而非活跃者的打开率仅有5%。面对这种情况，LinkedIn并没有试图去吸引那些不活跃的用户，而是选择再一次专注于提升自己的强项优势，通过做A/B测试，看哪种邮件主题、邮件内容和排版能让邮件对那些活跃用户更具吸引力。Shmukler对这背后的核心理念进行了总结：“相比让不活跃的用户活跃一点，让活跃的用户更活跃要容易得多。”
六、令人称奇的病毒式传播
对于职业社交网络，这个社交网络上的人越多，用户在网站上搜索时才会觉得这个平台越有价值。正因如此，Hoffman深知，要想让LinkedIn成为一个对用户有价值的社交网络，他们需要获取尽可能多的用户。因此LinkedIn遇到的第一个重大挑战就是如何获得第一个100万用户，从而让用户在网站上搜索时觉得这个平台是真正有价值的。
LinkedIn的早期员工Josh Elman将公司早期的增长描述为“双重病毒传播循环”。这种病毒式传播并非偶尔间实现的，而是经过不断地测试、调整再测试才摸索出来的。在LinkedIn的病毒式传播增长路径走通之前，他们还有意延缓了与营收和用户活跃相关的功能跟的开发，而这个过程用了将近1年半的时间。
LinkedIn究竟做了哪些工作才实现令人称奇的病毒式传播的呢？
1. 找到魔法数字
为实现病毒式传播，他们从一开始就做了各种测试。他们首先调研了新注册用户愿意邀请的朋友的数量，经过反复测试，最终确定了“4”是一个魔法数字。当新注册用户到达“邀请好友”页面时，如果系统默认建议用户邀请的朋友数量少于4人，则他们很可能会轻易地忽略这一步骤；如果多于4人，则可能会让用户感到焦虑和麻烦；而不偏不倚刚好4人，能实现最大程度的邀请转化率。
2.优化邀请邮件的文案
LinkedIn早期的邀请方式是向用户的好友发送邮件。最早的邮件文案客套生硬，对用户毫无吸引力。直到后来他们将邀请邮件的文案优化为：
“我在浏览人脉网络时看到了你。让我们互加为好友吧，我将很乐意满足你的请求，并提供后续可能的帮助。这将有助于我们组建更强大的人脉网络。”
这种简洁有力的叙述既阐明了邀请信发出的原因、希望对方做的事情，同时强调了给对方带来的潜在价值。让被邀请者在注册之前就能大概知道这款产品对他有什么用。这些努力带来了数量可观但低水平的病毒式传播。
3.导入邮箱联系人
LinkedIn发现，通过邮件邀请带来的用户里，只有不到25%的人会继续主动添加更多联系人，大部分人注册进来之后只原封不动地保持着与他们各自邀请者的好友关系，而不再邀请新的联系人。
面对这个问题，LinkedIn开始尝试导入邮箱联系人的方式，这个策略在今天看来是再平常不过的了，但在2004年却是一项创新的举动。在那时，联系人导入需要输入用户的邮箱地址和密码，让网站筛选你的邮箱通讯录。这在当时是十分新颖，当时大多数人的网页邮件客户端上并没有联系人。
为了解决这一问题，LinkedIn专门开发了适用于本地邮件收发软件Outlook的插件，用户安装后，可帮助他们自动导入存储在本地的通讯录。以今天的标准来看，这个过程虽然也很繁琐，但相比人工输入却有了很大提高。这一举动促使7%的新用户上传了他们的通讯录，也让邀请朋友加入的比率提升了30%以上。
4. 双重病毒传播循环
虽然LinkedIn的病毒式传播的效果在慢慢改善，但大部分用户在LinkedIn上依然只有一个联系人好友。LinkedIn发现，用户平均收到3.2封邀请邮件才会真正注册。这时，LinkedIn开始在用户个人档案上做文章，即用户目前所在的公司和职位。
当新用户注册LinkedIn时，他们都会被邀请填写目前所在的公司与职位，数据显示超过90%的人都愿意填写这项资料。于是LinkedIn很聪明地在这一环节增加了联系人推荐功能，网页上会马上呈现LinkedIn上与该新用户在同一家公司的同事的名单清单，新用户只需要简单勾选这些名单，linkedIn就会代新用户向这些目前的同事发出站内邀请信。这个流程在LinkedIn内部被称为“Reconnect Flow”。
这一举措打破了此前基于现成邮箱联系人的单一连接维度，将存在于线下的同事关系搬到了线上。这一尝试取得了非常好的效果，于是LinkedIn很快又在新用户注册环节增加了另一项需要填写的内容：“请输入你之前所在的公司与职位”。这时LinkedIn同样会呈现出LinkedIn上与该新用户过去曾在同一家公司工作的老同事的名单清单，这样用户就能很容易与之前的老同事再次建立联系。
Reconnect Flow的精妙之处在于，它不仅能让新用户在LinkedIn上快速建立起人脉网络，同时还能驱动新用户填写更详细的个人档案资料，所填的每一项信息都是工作经历的一部分。此外，随着越来越多的新用户发送邀请与其他人建立联系，平时不活跃的老用户也会经常收到新用户的添加好友邀请，这有助于提高他们的活跃度。
经过一系列的努力，LinkedIn的病毒式传播效果获得了极大提升。LinkedIn的PV提升了41%，站内搜索量提升了33%，用户个人资料页面填写的职位信息数量提升了38%。
上述整个病毒传播流程在LinkedIn内部被称为“双重病毒传播循环（Double Viral Loop）” 新注册用户源源不断地邀请更多新用户，同时也会带动老用户时不时回来看看并处理邀请，或者主动发起好友邀请。两个循环同时发生，病毒传播效果大大提升。
5. 用“背书（endorsement）”系统将活跃者与非活跃者联系起来
2012年，LinkedIn产品增长负责人Elliot Schmukler为LinkedIn带来了新的奇迹。他在调研中发现，随着用户量的增加，成员之间的活跃程度的两极分化趋势日益明显：那些在职场中游刃有余的人使用LinkedIn更加频繁；而原本埋头肯干的默默无闻者，在网上也同样低调内敛，使用LinkedIn也没那么活跃。这一差异直接带来的影响是：每当LinkedIn发送一封通知邮件，告知用户的个人主页被浏览时，那些活跃用户点开链接的概率高达20%，而非活跃者点击链接的概率只有5%。
换做别人，可能会去想如何向不活跃用户发送更多邮件，或者干脆放弃他们。但Schmukler的策略更为巧妙，他试图将活跃用户与不活跃用户联系起来，其中联系的纽带就是“背书（endorsement）”系统。这个新上线的功能模块能够让用户为任何好友做出评价，给他们贴上擅长领域的标签，如“web前端开发”、“运营达人”、“增长黑客”。这些标签将显示在被评价者的个人主页上，并默认根据评判次数降序排列。有了这个功能，即使再内敛低调的人，也能在他人的好意背书下突显出自己不为人知的技能，让自己的简历看起来更光鲜亮丽。而人们往往又是互利互惠的，一时间彼此互贴标签蔚然成风，那些原本沉寂无名的低调看客们终于也有理由加入了狂欢。背书系统上线的这一年，LinkedIn迎来了突飞猛进的一年。
6. 将用户的个人档案向搜索引擎开放
2006年，LinkedIn推出了一项备受外界称道的黑客增长策略：公开个人档案，即用户可以将自己的职业信息在互联网世界公开，让所有人都能通过搜索引擎搜索到。和通讯录上传类似，这在今天看来非常常见，但在LinkedIn公开用户个人档案之前，人们基本是不愿意在搜索结果中公开自己的档案的。
让用户档案出现在搜索结果中这一举动为LinkedIn带来了巨大的流量和用户。用户一旦在搜索结果中点击进入LinkedIn网站查看想认识的人的信息，他们必须先注册LinkedIn，然后才能与想认识的人进行联系。
此外，那些未注册LinkedIn的人在发现他们想认识的人竟然有这样一个专属页面，并且还可以私信，他们自然也会愿意加入LinkedIn。LinkedIn在Google的搜索权重排名也迅速提升，当搜索你自己、你的潜在客户、你的同事的名字时，他们的LinkedIn公开档案总有机会出现在谷歌的首页。
LinkedIn上面的这个黑客增长举措要想取得成效的话，首先需要有足够量的早期用户做支撑才行，这也是为什么LinkedIn等自己的用户达到200万之后才开始做用户档案的搜索索引。
由于这一做法这涉及到用户隐私，所有LinkedIn的这一举动也遭受了一些指责，后来LinkedIn允许用户可以选择在搜索结果中关闭自己的个人档案，或是可以对展示的个人信息进行设置。
七、LinkedIn今天的增长引擎
1. 通过收购丰富自身业务形态
2012年2月，LinkedIn以1500万美元的价格收购了Gmail插件Rapportive，让用户通过Gmail就能直接与他们LinkedIn通讯录上的人进行联系。
三个月后的2012年5月，LinkedIn以1.19亿美元的价格收购了幻灯片分享网站SlideShare。当时SlideShare网站上共有900万份幻灯片，月独立访客2900万。对于这次收购，LinkedIn的CEO Jeff Weiner表示：“幻灯片是职场人士获取或分享他们的经验知识的主要渠道之一，这反过来也能更好地塑造他们自己的职业身份。SlideShare平台上共享的幻灯片对职场人士事业上的成功和工作中的高效有很大帮助，这与LinkedIn的使命不谋而合，能够让我们为用户提供更多价值。”
2013年3月，LinkedIn又以9000万美元的价格收购了新闻阅读器Pulse，旨在让LinkedIn成为一个职场人生产和获取内容知识的平台。
LinkedIn之所以展开这些收购，是因为它不想仅仅作为一个用户用来找工作和招人的网站，背后隐藏的是更大的野心。
2. 通过内容让LinkedIn成为用户每天都会用的产品
通过在内容方面进行布局，LinkedIn想成为一个用户每天都会用的产品，这可能会成为LinkedIn未来增长引擎中最重要的组成部分之一。当然了，之前说的付费订阅模式以及病毒式传播在LinkedIn未来的增长中依然扮演着重要角色。
（1）LinkedIn Today新闻产品
为了让LinkedIn成为用户每天都会用的产品，增加用户在网站上的停留时间，LinkedIn在2011年推出了新闻服务LinkedIn Today。这是一款专门为职业人士打造的新闻产品，你可以看到根据你所在行业及人际关系圈量身打造的一份新闻大餐，新闻的行业相关性非常高。如果你对自己所处行业之外的其它行业也感兴趣的话，你也可以添加其它行业的内容。
（2）LinkedIn意见领袖内容项目
LinkedIn Today最大的局限性在于它仅仅是一个新闻聚合器，没有原创内容。基于这个原因，LinkedIn在2012年10月份推出了意见领袖项目。这个项目的思路很简单：选择一些意见领袖原创一些优质内容，并将内容独家分享给LinkedIn平台上的用户。
LinkedIn选择的意见领袖包括维珍创始人Richard Branson、通用电气董事长兼CEO Jack Welch、赫芬顿邮报创始人Arianna Huffington等很多业界大佬。LinkedIn的所有用户都可以关注这些意见领袖，并可以阅读、分享和评论他们在LinkedIn上分享的原创内容。
这个项目非常成功，意见领袖发布的文章的平均阅读量在3万，有些文章的阅读量甚至高达200万。意见领袖项目不仅对LinkedIn有益，对那些意见领袖自己也大有益处。这些意见领袖在自己的个人博客里发布的文章平均阅读量只有5000-10000，但通过LinkedIn意见领袖项目发布的文章的阅读量有10万以上。
通过推出LinkedIn Today和LinkedIn意见领袖这样的内容产品，LinkedIn很快就变成一个用户每天都会用的产品。
LinkedIn增长之路小结
很多人可能都将LinkedIn视为一个单纯的职业社交网站，但知道它是世界第二大企业SaaS提供商的人却是寥寥。为和说LinkedIn是世界第二大SaaS服务商？LinkedIn的主要业务是把自己的猎头服务、人才简历等卖给全球近10万个企业客户。因此，对于今天的任何一家SaaS公司而言，LinkedIn的增长史都是极具指导性和启发性。
本文它向我们全方位展示了LinkedIn从5个用户到4.3亿用户的传奇增长轨迹。很显然，LinkedIn从整个战略层面都是非常重视增长的，所以会积极主动尝试各种不同的增长战略。通过聚焦本地化获取一批高质量种子用户以达到临界规模，然后通过新用户添加老用户，让新用户促进老用户活跃，在这个社交网络具备网络效应并积累了一定规模用户后（200万），再把这个社交网络向搜索引擎开放，让主流大众追随早期用户纷纷加入LinkedIn。
为了丰富自己的业务形态，LinkedIn还积极展开收购。为让自己成为用户每天都会用的产品，LinkedIn还积极布局新闻和内容方面的产品和服务。这也可能会成为LinkedIn未来增长引擎中最重要的组成部分之一。
去年，LinkedIn被微软以262亿美元的天价收购了，它未来的增长之路将走向何方？我们将继续关注。
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观点
扎克伯格，80%的企业文化由创始人决定
编者按：本文由经纬创投（ID：matrixpartnerschina）编译自firstround.com。
一个公司的基因不会像人的基因那样，看得见摸得着。
企业要成长，要保持竞争，要基业长青，就一定要有自己的文化基因。
在创业过程中，随着公司规模的不断壮大，创始人需要对文化有所布局。它能够帮你培育有着共同价值观的同行者，使团队目标一致、更有凝聚力。
越早开始思考企业文化，就会为未来发展打下更加坚实的支柱。作为创始人，你自身独特的特质就会成为增强企业竞争力的优势，所以在定义企业文化前，首先搞清楚自己的定位。
今天这篇文章来自 Facebook 前高管 Molly Graham，她介绍了三个经验帮助创始人更快地找到企业文化定位。以下，Enjoy：
2008 年，Molly Graham 正式加入 Facebook 时，公司处于创业早期，只有 400 名员工，却服务着 8000 万个用户。这样的忙碌，让这家大公司连自己的企业文化都没空去想。随着公司规模的不断扩大，Graham 的使命已经不仅仅是对外讲述好 Facebook 的企业故事，还要做好企业内部的文化认同。为了做好这一点，她从两个问题入手：
当公司发展壮大之后，我们想成为什么样的公司？
我们怎样对外描述，在 Facebook 工作是怎样一种体验？
自此，这两个问题成为了打造 Facebook 企业文化的起点，同时使“黑客文化”成为 Facebook 区别于其他公司的独特之处。
对于 Facebook 和 Graham，企业文化就是始终忠实于企业早期定位，并在快速成长的同时，让员工获得保证创造力的动力。
Graham 把早期员工召集在一起，将他们分成小组，问了他们一个问题：当你谈论 Facebook 时，你通常会用到哪些词？Graham 观察到，“有一个词在他们的讨论中始终没有出现——黑客。明明我们把黑客两个字写到了公司的每一面墙上，但是却没有一个人用这一点来形容 Facebook。”
察觉到“黑客”有一定的负面含义，公司在很长一段时间内甚至避免使用这个词。取而代之的是一些像“创新”那样缺乏力量的词。但是又过了两年多，人们关于黑客这个词的态度渐渐开始有所转变。人们不仅开始把通往 Facebook 总部的那条路戏称为“黑客大道”，而且公司园区的中心广场被称为“黑客广场”。
接下来，将会介绍 Graham 的三个经验，帮助创始人更快地找到企业文化定位。
企业文化是由创始人的形象建立起来的
80% 的公司文化是根据创始人定义的。
企业越来越反映出创始人的一切，包括他们的个性，长处，弱点等等。所以，当创始人想要开始定义企业文化时，首先要认清你自己。如果你不是创始人，那么就去研究你的 CEO，或者公司的元老级人物。
如果创始人很有竞争精神，那么公司将会更加上进求胜。如果创始人善于分析、驾驭数据，那么公司也会倾向于在理性之上作出决定。另外一方面，如果创始人是个深思熟虑的人，公司可能会发展相对滞缓。如果创始人是个很好的设计者，这会很好地引导公司的产品开发。
Graham 说：“这听起来可能很简单，但是对于很多人来说，事实上并非如此。无论如何，自我认知（或者对于你的创始人的认知）是一个很棒的开始。通过提出一些有用的问题，可以帮助思考属于你的企业的 DNA。从根本上讲，这就是一次关于自我认知的练习。”
下面提供一些问题，可以帮助创始人认识自己：
我的优势是什么？
我做什么比较出色？
是什么让我区别于身边的其他人？
我一般用什么来衡量评估身边的人？
观察我的朋友，他们的共同特点是什么？
拥有什么样品质性格的人会把我逼疯？
我如何做出最好的决策？（想一想最近一次做得最好，收益最多的决策，我是怎样一步一步完成这个决策的？）
我不擅长什么？
以上这些问题能够引导你定义你的文化。
作为创始人，你自身独特的特质会成为增强企业竞争力的优势。
越早思考、发现自己与众不同之处，无论是态度还是技巧，你就能越早地利用这些品质，形成你的商业观念。
同样地，当你考虑雇佣新人的时候，思考一下你对好友的形容，这会对你找到一个合适的员工有很大的帮助。
是什么让你周围的人都如此优秀？如何在陌生人身上发现这些品质？相反的，哪类人会把你逼疯？认清楚这类人的特点，在雇佣的时候把这类人拒之门外。
列举你不擅长的事情是思考公司文化和决定雇佣的核心出发点。“如果你觉得自己不擅长管理，那么你应该雇佣一个擅长管理的人。当你发现了自己的短板，怎样才能找到了一个弥补你短板的人呢？”
如果你每天“朝五晚十”，没有时间考虑文化的事，那么就找个空隙时间完成这份清单，把这些问题的答案列出来。你列出的那些品质将会为你公司的未来建设添砖加瓦。即使你把这些问题扔到了抽屉里，那么，当你已经把身边好友人才笼络过来之后，你可以重新拿出它，再做一次。这一次，通过这些问题弄清楚怎样高效地与陌生人共事。
将描述公司特质的词转换成故事
现在，你有一堆形容词在手，可以用来形容你的公司个性，它擅长什么，不擅长什么，它哪里需要改变，你想要与什么样的人共事。
下一步，你该拿这些形容词怎么办呢？你怎么能确定这些形容词能够帮助公司收益？
就文化而言，要思考的应该就是，你想要媒体平台在两年之内怎样写你的公司，写出什么样的公司文化？“当公司还小的时候，焦点往往一直是产品，但是创立一个强壮的队伍和有力的文化，也是长期创造好产品的环节之一。
花几分钟，写出一个小故事，你代表什么？你想要人们怎样谈论你？”
“你想听到人们讨论你的创业公司，认为它与众不同，但是是怎样的不同呢？把答案写出来。”
Facebook 确定其公司文化的决定性时刻之一，是 Paul Buchheit 在博客上发表了一篇文章，文章重新定义“黑客”为“应用哲学”，能够快速打破规则，实现新的命令。
Paul Buchheit 还明确指出，这个词不是只能用于软件工程师，任何人都可以用它来加速专业技术或项目进程。
Graham 说：“当 Paul 写下那篇博客的时候，他也写出了 Facebook 的文化 DNA。他将‘黑客’写得如此有感染力，这成为了扎克伯格和整个公司的转折点。从那以后，我们就真正拥有了‘黑客’文化。”
这里有一个忠告：当你写下形容公司的形容词时，很容易写出一堆陈词滥调。
“不要重复所有公司都在讲的事情，尽量避免诸如‘创新’、‘影响力’这样的字眼。只有当你乐意冒险时，你才能写出独特的故事。”
“公司故事是其他事情的支柱。”
你的故事在公司里将会用在各种各样的场景，尤其是招人的时候，因为你的故事会在所有职位描述里出现。
Graham 说，“早些时候，我收到一个令人惊讶的建议，说大多数的职位描述都很不符合实际，这些职位描述想达到的作用是，让每个人看了都产生‘太棒了我绝对够格做这个事情！我要申请这个工作’的想法。”发生这种情况，是因为这些职位描述，实际上是在向职位候选人抛售出“想要工作”的想法。
“我又收到了一条相反的建议：只为一个人写职位描述，也就是说，只让那个 100% 的人看了职位描述后想要来应聘就够了。让剩下的不适合这份工作的人都明白，‘我绝对不适合这份工作’。”这同样也适用于制定公司文化：当你有一个详细的、有争议的公司故事，真能引导所有事情朝向正确的轨道发展，从你不应该雇佣哪类人，到怎样处理争论。
Graham 强调说，这个故事不必太长，可以是四句话，或者一段话，或者三个价值。但是，必须要讲清楚你的公司做什么，和绝对不做什么。这个故事也可以应用在公司的雇佣、产品发布会、各式各样的会议等各种场景，在这些场合不断加强对外输出“我的公司是关于什么的”，“你想要的哪类人才”，“还有你为什么要做现在做着的事情”。
在 Facebook 发展初期，扎克伯格专门跟其他 CEO 讨论问题，询问他们在微软、苹果等公司时，早期是如何建立公司文化的，以及如何跟别人解释。其中有一项最棒的建议，是写下一列清单，来解释“成我们的一员”意味着什么。
扎克伯格用 10 分钟列出了清单，然后他列出了以下条目：
超高的智商
强烈的目的性
不断追逐成功
争强好胜
要求高，接近完美
喜欢改变和颠覆事情
总有新点子，知道如何把事情做得更好
十分正直可靠
被优秀的人包围
注重在原有价值之上创造新的实际价值
扎克伯格在 2006 年写下了这份清单，然后这份清单被他扔进了抽屉里，但是 2009 年，他又把这份清单拿了出来，那时他正打算重新定义 Facebook 的公司价值。
扎克伯格发现，这不只是对 Facebook 早期文化的简单描述，而且是对扎克伯格自己很好的形容。那份清单，再加上 Paul 黑客文化的很好的诠释，创造出了现在的 Facebook 背后的文化与哲学。
把你的故事转化成一场对话
“你必须一直把你想要建立的公司文化挂在嘴边。”
“作为一个创始人，这件事是必须做的。我曾经看到很多人尝试让公司其他人完成这项工作，但是通常都会失败，只有造这个人是公司创始人或 CEO 时才会有用。”
创始人的讲话就像是向池塘里扔出一颗石子，会给这池水引来一层一层的涟漪——人们会马上开始重复这些话。在 Facebook，扎克伯格如果说点什么，第二天这句话甚至会出现在公司的墙上。
文化不是讲过一次就可以扔掉的东西。“你必须在每次会议上，都反复讲你想要传达的文化，把他们写在每一封邮件里，尤其是 CEO 或创始人。即使是管理层，也要把这个工作当成所有工作中很重要的一部分。”
公司文化不是一成不变的，承认这一点也很重要。“作为核心领导，你塑造了公司文化，但是你也必须不断发展它。在公司发展的过程汇总，必然会有很多机遇，会促进文化的发展。也会有很多时刻，你会想‘我们应该重新讨论一下两年前定下的企业文化了，因为现在的文化已经失去了意义’。”
“快速发展，打破束缚”是一个典型的例子。随着时间的发展，“虽然这还是 Facebook 的重要原则，但是意义已经改变了。最初，它意味着：捆绑服务器我们才能快速发展，或者，偶尔挂掉了也没有关系，因为我们在尝试一些伟大的想法。”
“两年后，我们的公司不断发展，用户增加到 5 亿，捆绑服务器不再适合这样的发展规模，“快速发展，打破束缚”，如今意味着 Facebook 长期发展的竞争优势。”
显而易见，如果公司想要支撑数亿用户，可靠必须成为长期竞争优势的一部分，但是这不能用降低发展速度来妥协。新的文化定义重新解释了 Facebook 的“游戏规则”，清楚地告诉每个人，这个公司需要长年地加速运营，不是几天，也不是几周而已。
越早开始思考公司的定位，你就会为未来发展打下更加坚实的支柱，当然，包括文化的改革。公司将会稳健运行，而不是一味盲目追赶。
Graham 说：“公司文化值得在最开始就去考虑，你想要建立一个怎样的公司？你想要团队里的人如何相处？无论你现在想做什么，花个几分钟，首先开始自我认知的练习，然后写出你的故事，在下一轮融资之前、一年之内、或者你思考企业文化的时候，重新审视这个故事，然后准备好升级文化，就像升级产品那样。”
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观点
学习：在通往40亿美元估值的路上，Dropbox 做了这7件事情
原文作者：Zach Bulygo，硅谷著名博主。
原文题目：The 7 Ways Dropbox Hacked Growth to Become a $4 Billion Company
本文由 GrowingIO 翻译、整理。
Dropbox 算得上是硅谷增长黑客的典型案例了，在不到4年的时间里拥有2亿用户、每天上传文件超过10亿个。没有几家 SaaS 产品可以有这样的增长速度，虽然估值超过40亿美元，但是他们在广告上面的花费却几乎为零。
那么，他们是怎样低成本实现快速增长的呢？本文结合 Dropbox 的产品细节，讲述了这家明星创业公司的7个增长技巧。
一、突出注册按钮
Dropbox 网站的落地页布局非常简单，这为整个产品奠定了简单易用的印象基础。 Dropbox从一开始就在他们的网站上放了这个2分钟的视频，以此来向用户说明如何使用Dropbox产品。
这是最先的版本，下载 Dropbox 和观看视频两个按钮并列。
很显然，用户在主页上的注意力是有限的，Dropbox 更希望人们在第一次访问网站时就注册。 所以，他们将主页改成了上面这个版本。
总结：将你的新闻稿、产品功能放到首页上，可能会提升用户对你的信心；但是也可能导致你的主页凌乱不堪，而且重点不突出。
二、简化上手流程
Dropbox 的注册过程非常简单，用户甚至不需要打开 Web 浏览器，可以直接在桌面弹窗上完成 。
用户一旦通过网络或桌面程序注册并安装好 Dropbox ，Dropbox 就会放置一个照片文件夹和一个入门介绍，让用户更顺畅地开始使用产品。
总结：不仅是 Dropbox，Facebook 鼓励你注册后添加好友，亚马逊每隔一段时间给你发送优惠券。你需要思考的是：如何帮助用户迈出使用产品的第一步，又如何召回流失的用户？
三、病毒传播机制
据 CEO 休斯顿透露，Dropbox 的邀请机制将它的注册量提升了60％。 Dropbox 让用户很容易邀请朋友加入，而且会给他们奖励反馈。例如，一个注册过 Dropbox 的用户邀请了另一个用户，双方都会获得500MB 的免费空间使用。
通过电子邮件或者分享链接的方式，Dropbox让用户的邀请成本变得非常低。
朋友邀请的效果远比广告更好，因为它能带给用户更多的信任感。此外，邀请者和被邀请者在这个过程中都会获得额外的奖励。而对 Dropbox 来说，这个1GB的存储空间，远远低于去Google上面打广告的成本。
总结：与其花 5000 美元在 Google 或者 Facebook 上投广告，不如动脑子建立一套邀请机制。因为一旦有邀请奖励机制，用户就会迅速行动起来。
四、扩大社交影响
“在Facebook上给我们点赞”、“在Twitter上关注我们”，这样的社交按钮已经越来越多了。人们开始使用社交媒体来增加自己的影响力，甚至还会给粉丝特别的福利。
基于产品性质，Dropbox 做了一些稍微不同的事情。将 Facebook 或 Twitter 绑定 Dropbox 账号，用户就可以获额外的 125MB 存储空间。
作者写这篇文章时，Dropbox 已经有超过72万的 Twitter 粉丝了。这种独特的社交传播机制，创造了 Dropbox 产品信息分发的另一个渠道。
总结：仅仅让用户在 Facebook 或者 Twitter 上关注你是不够的，如果你来运营产品，可以考虑给你的粉丝一些专属折扣。
五、文件共享
1、简化文件共享流程
Dropbox 可以非常轻松地共享文件，发送者和接收者操作起来都非常简单。如果你要和别人分享一个文件夹，只需要复制一下链接就可以，这和 Facebook 的相册分享机制很像。
2、增加病毒传播系数
当用户发送存储在 Dropbox 上面的照片时，Dropbox 也会增加很多的免费曝光机会。因为未注册的用户查看图片时，他们会看到底部的链接信息。
用户也可以从桌面上直接复制文件链接。当用户想要在 Dropbox 上与朋友共享文件夹时，任何未注册的用户都必须注册 Dropbox，这让 Dropbox 有了非常强大的病毒传播系数。
3、解决用户痛点
许多文件存储网站，例如 Megaupload，Rapidshare，Hotfile 等等，这些网站的页面通常充斥着各样广告，只有“高级帐户”才可以拥有更快的下载速度。这类网站还有许多其他盈利策略，都是为了让用户在下载文件之前看一大堆广告。
但是 ，Dropbox 解决了这个问题！
如果用户分享一个文件链接，收到链接的用户打开之后就会看到下面的界面。
没有广告，也不需要注册，不需要等待下载链接。 这只是一个非常干净的页面，重点非常突出而且只有一个，那就是文件下载。
总结：在制作自己的产品时，关键是要解决竞争对手产品中的痛点。利用对方的弱点和痛点，就可以迅速在用户心中脱颖而出。
六、Dropquest 活动
Dropquest 是 Dropbox 运营的一个比赛，用户可以去猜不同的谜题，完成清道夫狩猎等游戏。完成任务并且排名在前 176 的人获得更多的免费空间。他们的博客上关于这个活动的介绍有相当多的点赞和转发。Dropquest 这个活动为 Dropbox 获得了的大量曝光和宣传。
总结：类似比赛的活动可以让公司产生关于品牌的传播效应，让用户产生巨大的兴趣。如果你还没有尝试过，你试着做一些有趣的比赛活动，以获得更多的用户粘性。而且最终可能会为产品生成一些正向的PR。
七、多平台兼容
Dropbox 的产品特性，决定了在多个平台上同时运行非常重要，人们需要随时随地访问 Dropbox 来查看自己的文件。CEO 德鲁•休斯顿透露，随处可用这个特点是 Dropbox 成功的关键。
全球约有2000万个 Ubuntu（Linux）用户， Dropbox 在向公众发布产品后立即发布了他们的 Linux 程序。Dropbox 大概有2.0％的用户专门使用 Linux，根据5000万用户群数量计算，大概有一百万个 Linux Dropbox 用户。
除了Linux，Dropbox 仍然保持了对黑莓设备的支持，尽管黑莓的市场份额不断下降。甚至像 Synbian 这样目前最不流行的设备，Dropbox 仍然支持。
多个平台支持对于Dropbox来说，不仅在用户使用体验上非常重要；它当然也是增长的机会。比如：一个 Symbian 用户可以将 Dropbox 产品传播给一个 Mac 用户，而这个 Mac 用户可能会把 Dropbox 产品传播给100个 Mac 用户。
总结：面对如此多的竞争对手，Dropbox 通过解决多个平台使用的痛点，仍然实现了指数级别的增长。
尽管 Dropbox 已经不需要广告投放了，仅通过已有的用户的传播就已足够，但是 CEO 休斯顿仍然有很大的计划。Dropbox 仍然保持简单的用户体验，并实施一些增长黑客的手段保持稳步的增长。
创业维艰，但是将以上这些增长黑客手段试运行到你自己的公司，可能会使增长变得更容易一些。
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观点
一图带你了解1000家SaaS创企产品定价状况
OpenView是一家扩张阶段的风投公司，致力于帮助诸如Instructure、Kareo、Datadog、Expensify等软件公司成为市场领导者，并通过其扩展平台协助各个公司聘请人才，获取并留住客户，促成这些公司与行业领导者的合作。
在过去几个月中，为更好地了解产品定价方式，OpenView访问了1000家的SaaS（软件即服务）领导者。调查中发现，产品定价系统普遍不够完善。换句话说，公司并没有任命特定的团队进行定价，相反，许多CEO担负起了定价的任务。此外，数据显示，定价决策在产品发布周期中相对滞后。这些因素纠结在一起往往会导致公司因不合理的定价而错失一定的收益。
以下是SaaS定价状态调查的具体情况。
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观点
人才争夺的秘密武器：雇主品牌建设的六步法则
编者按：本文来自微信公众号“领英HR精英汇”（ID：LinkedInChinaHR），作者 lily，原标题“雇主品牌太高深？“六步法”一目了然”。
随着雇主品牌的概念在中国越来越火热，很多企业管理者也常常被问到：“你们开始做雇主品牌了吗?” 他们会说:“在做呀，我们每年都做校园招聘，会在网上宣传，还会去高校办线下活动，向毕业生宣传我们的企业。”
到高校去抢夺“好苗子”确实是人才储备的关键，很多HR也会把校招作为雇主品牌的主要宣传阵地。雇主品牌建设等于校招的宣传吗？当然并不是。那究竟什么是雇主品牌呢？
雇主品牌代表着现有员工、离职员工、潜在员工心目中对雇主的形象反映和价值承诺，它既面向内部员工，又包括外部人才。
在中国,已经有越来越多的企业开始意识到雇主品牌建设的重要性。领英发布的《2017 年中国人才招聘趋势报告》中显示：91％的中国 HR负责人认可雇主品牌对招聘优秀人才有显著的影响，却只有25%的雇主拥有全面的雇主品牌战略。
究竟如何才能打造一个完善的雇主品牌呢？看似复杂，其实六个步骤便可以一目了然。
1、衡量你的雇主品牌
对于任何一个具体的项目，只有拥有被衡量的指标，才能确保执行的人尽力达成目标。雇主品牌建设也是如此，衡量是雇主品牌的起点和终点。我们在起点时了解现状和存在的问题,在终点时衡量品牌建设效果，并且定期回顾追踪。
过去，很多企业在衡量雇主品牌时，往往习惯于用一些与招聘相关的指标来衡量。例如招聘 / 到岗时间、招聘成本、试用期离职率、用人经理满意度等。这些指标在衡量招聘时固然有效，但在衡量雇主品牌传播的方面却很局限。
其实，我们可以将雇主品牌的衡量分为内外两个方面。在公司内部，HR们可以通过内部员工调研来评估公司的雇主品牌，例如调研员工的满意度、忠诚度和敬业度等。在公司外部，大数据正在成为热门的衡量方法，越来越多的企业将大数据作为参考，将人才与雇主互动的旅程拆解成多个阶段，并追踪每一个阶段的成效，从而更合理地分配资源，优化“雇主品牌漏斗”。
领英大数据分阶段衡量雇主品牌表现
2、让商品品牌与雇主品牌发挥合力
说到雇主品牌，有一个常见的误区：“商业品牌即雇主品牌”。虽然，雇主品牌不能脱离商业品牌孤立存在，但同时，它也绝不等同于商业品牌。商业品牌针对的是消费者，而雇主品牌更具针对性,指向公司的现有雇员或市场上的潜在雇员。
领英与利平科特(Lippincott)公司的研究显示，同时具备强大商业品牌和雇主品牌的企业，股价在 5 年时间里涨幅最大。因此，我们一定要意识到雇主品牌需要支持商业品牌，将企业的内部体验与外部需要联系在一起，这样才能发挥雇主品牌的最大力量。
在创造合力的过程中，我们可以让公司高层及相关部门都参与进来，深入的理解和支持品牌。例如，市场营销团队可以发挥特长，提炼雇主品牌的价值点，选择最有效的传播渠道等，人力资源部门若是能与营销团队有效合作，必然能增强企业雇主品牌的竞争力。
3、创造真实的品牌形象
当一家公司在宣传中秉承着“创新、激情、改变世界”的理念，但他们的员工却说最重要的是遵守规则时，你是否会觉得疑惑？一个雇主品牌离“现实”太远，员工的反应通常要么漠不关心，要么心生反感。这样的雇主品牌形象，即使在短期内吸引了一部分外面的人才，也终究会给企业带来不利影响。可见“真实”是一个有生命力的雇主品牌极其关键的要素。
要打造一个有生命力的雇主品牌，必须以员工为核心，以体验为基础，与期望相结合，以恰当的方式表达，这就是建设真实雇主品牌的 4E 模型。企业需要做的，是在真实的基础上树立品牌愿景，找到现实与愿景之间的平衡点，提炼出雇主品牌的口号，并将它落实下来。
雇主品牌建设的4E模型
4、善用社交媒体
越来越多的HR意识到，要宣传雇主品牌，他们还需要表现得像个营销人员，将企业的雇主品牌广而告之。当社交媒体已经成为大多数中国人生活的重要部分时，它推广雇主品牌的力量变得不可忽视。
需要注意的是，不同社交媒体适合传播的内容也不相同。微信上大家注重生活类信息的获取和互动；微博用户热衷于讨论娱乐和社会舆论类资讯；而在 LinkedIn 上用户则倾向于讨论与职场和事业发展相关的话题。当企业做雇主品牌传播时，需根据内容的类型匹配合适的平台。
除此之外，积极使用社交媒体时，不能忽视最宝贵的传播资源——员工。有时候，公司写的几份稿件不如员工说的一句话，要打动目标人才的心，就需要借助公司现有人才的社交网络，更广泛地宣传雇主品牌。
5、让人才对公司一见倾心
雇主品牌要有吸引力，需要回答求职者们的一个问题：我为什么应该到你的企业工作？回答这个问题之前，企业的人力资源工作者也需要先明确两件事。第一，谁是我应该吸引的人才；第二，这些人才最主要的需求是什么。
许多HR对想要吸引的人才比较清楚，对人才的需求却不够了解。根据马斯洛需求层次理论，人的需求有层次之分，虽然很多企业给予了人才的基本利益，满足了他们的生理需求、安全需求，却不一定能为他们带来归属感、尊重感、自我价值等。
对应人才的马斯洛五层需求，我们可以从功能性元素、社会认同、自我实现三个层次思考企业的员工价值主张。
EVP层次与马斯洛需求层次的对应关系
例如，在谷歌的员工价值主张中，从职位本身层面，可以给员工创造创新有趣的工作内容，欢乐随性的工作环境，弹性自由的工作时间；在社会认同层面，能够让员工感受到自己被认为是最聪明、最优秀、最有创新精神的互联网人才；在自我实现层面，“做很酷的事，改变世界”这一句口号深入人心，员工能感觉到自己在改变世界的过程中，实现自我价值。
6、不走寻常路
寻求产品或服务的差异化优势，从而给消费者留下深刻印象，这是许多营销者从一开始就追寻的目标。雇主品牌工作也是一样，如果HR与企业高管能够转变思路，从员工的角度出发考虑问题，寻求雇主品牌给员工和企业带来更大的价值，那么即使是最普遍的工作也能够成为突破点，而差异化将成为水到渠成的事情。
雇主品牌想要以差异化取胜，根本点在于要找准自己的定位，在做好市场细分的基础上，把自己的独特点彰显到极致。2016 年 7 月，联合利华发布了一条视频，讲述旗下品牌和路雪为年轻人创造就业机会的活动：“I AM WALLS(我是和路雪)”项目在 18 个国家开展，为那些面临障碍的人创造工作机会，帮助他们开设移动冰淇淋销售点，成功实现小微创业。这个活动既与公司业务结合紧密，又恰当地传递出帮助年轻人投资未来的理念，这条动态没有采用任何推广，自然展示量就达到 50 多万。
很多企业想要建立一个良好的雇主品牌，却感觉困难重重，不知道从哪里着手。其实，只要从现在开始审视企业的雇主品牌，努力让它遵循以上六个原则时， 就能很容易地知道接下来该做什么了。
内容来自领英雇主品牌最新专业书籍《人才吸铁石》。书中既有领英独创的 “MAGNET”雇主品牌打造原则，也有宝马、拜耳、滴滴等名企高层亲述雇主品牌的制胜实例。帮助广大人力资源从业者和企业管理者体现个人工作价值、塑造个人品牌，帮助企业成为对人才有吸引力的吸铁石。
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