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观点
你们吹捧的扁平化组织，可能也是个坑
编者按：本文来自“中欧商业评论”（ID：ceibs-cbr），作者 杨晓冬，美国杜克大学杜克企业教育高级顾问。
传统的科级型组织是“章鱼”型的。其各个和外界直接接触的部门就像章鱼的触角，将收集的信息、资源请求和决策请求向大脑（也就是组织的决策部门）传递。大脑接收到这些请求之后，对信息进行处理，完成必要的决策，并将指令下传给各个触角，触角再根据指令来完成动作。
这样的一个处理方式有两个明显的缺陷。
1）上传下达往往会占用资源和时间，因此效率低下。
2）大脑并不完全了解触角面临的实际问题和环境，因此不一定可以有效决策。
扁平化的组织可以弥补这两个缺陷。相对于等级森严的科级型组织来说，扁平化组织有一些明显的优势，比如说人才更容易冒尖。扁平化组织最大的优势是沟通效率高，并可以对外部的变化做出快速反应。扁平了以后，信息在上下级之间流动的路径变短了，效率就因而提高了。同时，扁平了以后，管理层就不再高高在上，更接近真实的外部环境也因而可以更科学地决策。
由于组织所面临的外部环境变化的节奏在加快，组织必须要有更快的响应能力，因此组织都视“扁平化”为解决问题的选项。扁平化是去中心化的一种组织结构，决策中心的地位在扁平化组织中已经消退，决策权力会更多地下放。扁平化组织的前线单元因而会有更多的主观能动性，也可以更快地响应外部的变化。
这样的讨论让人联想了一种看上去不怎么性感的物质——石墨烯。
石墨烯（Graphene）一种由碳原子构成的单层蜂窝状原子层，是一种只有一个原子层厚度的准二维材料，所以又叫做单原子层石墨。很早之前就有物理学家在理论上预言，石墨烯在室温环境下会迅速分解或者蜷曲，所以其不能单独存在。 直到2004年，英国曼彻斯特大学物理学家安德烈·盖姆和康斯坦丁·诺沃肖洛夫，用微机械剥离法成功从石墨中分离出石墨烯，证实它可以单独存在，对于石墨烯的研究才开始活跃起来，两人也因此共同获得2010年诺贝尔物理学奖。
最扁的物质能给组织什么启示？
石墨烯可以说是最扁（扁得只有一个原子层）的物质，它的一些特点可以给力图实现扁平化的组织一些启示。
首先，石墨烯的导电性非常强，与之对应的就是扁平化组织的效率会提升。
其次，石墨烯的原子之间很强的化学键，使得横向有高抗拉强度，石墨烯中的每个原子都自成一体，又贡献到整体的强度中。
去中心化的扁平化组织也要求每个单元都能够实现自身的功能，又牢牢地和组织总体的目标绑定，形成组织的张力。
“章鱼型”组织的大脑已经习惯了发号施令，而其触角也已经习惯了被大脑指挥。如果这些触角没有办法改变角色，形成自主的渴望和能力，那么强行的扁平化会给组织带来灾难性的后果。去中心化并非没有中心，而是中心已经分布到各个单元当中，这些单元已经有能力来主宰自己的命运。
日本经营之神稻盛和夫所推崇的阿米巴是扁平化组织的一个实例，他认为阿米巴要有能力完成自身的业务，同时实现组织的总体战略并恪守总体的价值观。
组织也不是“越扁越好”
扁平化组织要回答的两个核心问题：
1）多扁才算扁？
2）如何实现扁平？
就这两个有相关性的问题，石墨烯的制备过程可以给我们一些启示。由于石墨烯是单层或若干层碳原子，有很强的横向张力，要保证石墨烯在制备过程中不卷曲和不团簇是非常困难的。要将组织扁平化，也会面临类似的挑战：组织中的任何一个节点都有可能会去吸收和获得更多的资源，让自己长大，从而实现组织的“团簇”，破坏了扁平。
再者，石墨烯的制造方法多种多样，有一种是通过有机大分子脱去-OH、-CH3和-NH2这样的基团来实现。如果这些基团脱去得不够彻底，附在碳原子的表面，会对石墨烯的性能产生比较大的影响。
当管理层对组织实施变革，削掉过多的层级使之扁平化之时，如果削得不够彻底，会有一些老人、老办法、老习惯、老思想等等附着在扁平化单元上面，使得扁平化组织尾大不掉，组织将最终无法捕获扁平化带来的价值。就如同很难制备高品质的石墨烯，完全彻底的扁平化组织同样难以企及。在现实中，人们用高品质的石墨往往就可以取代传说中的石墨烯。扁平化组织也不是越扁越好，差不多就行了。
1972年，天主教废除了7品神职制度，实行副祭（Deacon）、神父（Priest）和主教（Bishop）组成的3级神职制度；其他低级职位随时选择信徒担任。一般主教、大主教（Archbishop）和枢机主教（Cardinal）都属于3级神职制度的最高一级，他们之间只有行政治理权限的大小高低之分，作为司祭的神权地位是一样的。
除了有精神力量和核心价值观（教义）之外，天主教扁平化的组织形式对其在全球传播的深度和广度也起到了极其重要的作用，使得天主教可以很快适应外部环境的变化，并在不同的环境里找到适合自身发展的最佳模式。全球有超过12亿教徒的天主教（或其衍生教派）是扁平化组织的最佳例子，一般的组织很难做到。
Richard Presion 在其经典著作《American Steel》中讲述一个在衰败的产业中取得成功的钢铁公司Nucor的故事。70年代，Iverson对Nucor进行了扁平化改造，当时的Nucor扁得只有五个层级，从看大门的到CEO只需要晋升四次。到了2015年，Nucor已经有两万多员工，管理层也只有5个层级，总部员工不到80人，绝大多数的决策都发生在部门或以下的层级。对大多数组织来说，Nucor可以是扁平化的一个可以企及的标杆。
无论多扁，都需要一个决策层
扁平化组织也面临一个结构变化之后的难题：微创新的横向扩散。
扁平化意味着前端单元的增多，但无论多么扁的组织，总还是有一个决策层。如果某个前端单元实现了一个巨大的创新，组织完全可以将这个创新先传到决策层，然后再通过决策层向相关的前端单元传递。虽然这“一上多下”的传递会产生很大的成本，但是巨大的创新价值会盖过这些成本。比如说某个分厂对于生产工艺的巨大改进会传到总部，形成新的工艺标准，再向其他的分厂传递。但是对于微创新，走这样一个“一上多下”的路径就会得不偿失，因为传播一个微创新所消耗的组织资源和成本会远远大于其带来的价值。
有效的扁平化组织要为微创新的横向传播找到低成本和及时的做法。互联网和信息技术的普及有助于此，同样重要的是组织要有互助和信任的文化。一方愿意分享，一方愿意学习，下一次角色可能互换，但是双方都乐见其成，这时通过互联网和信息技术将双方联系以来，微创新的横向扩散自然而然就会发生。
有的组织建立了这样的物理联系，但是没有效果，如同修好了高速公路但是上面没车跑，就是因为缺少了共享和信任的文化基础。稻盛和夫强调阿米巴要实现组织的总体目标并恪守组织的价值观，就是为了避免山头主义的形成。因此，要实现扁平化，除了各个单元自身能力够用，组织还要做好充分的文化准备，如果文化还有所欠缺，可以通过机制和激励手段推动共享的行为，只是机制和激励手段要付出管理成本。
不要钱的文化是最经济的，其在组织早期逐渐形成，是组织的遗产，很大程度上是创始人心智的反映。如果创始人做好了组织的文化，就给后人留下了一笔取之不尽用之不竭的财富；而如果创始人没有做好组织的文化建设工作，后人要来填补就会非常困难，这样的一个组织也就很难进化成一个有效的扁平化组织。
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观点
Growth Hacker 养成记：套路、内力和兵法
本文节选自 GrowingIO 2017年第1期电子书《增长黑客手册：如何用数据驱动爆发式增长》。
本文作者：曲卉，Acorns 市场总监，原 GrowthHackers.com 增长产品经理。
本文根据『2016 GrowingIO 数据驱动增长大会』演讲内容整理编辑。
大家好，我是曲卉，非常感谢大家来听我的演讲。
我之前在 GrowthHackers.com 做 Growth 产品经理，非常幸运地和 Sean Ellis（编者注：Growth Hacker 概念的提出者） 一起工作，我从他身上学到了很多增长和创业的知识。我现在在 Acorns ，一家小额投资的 App 公司，负责用户留存的工作。
今天我和大家分享的主题是 『从增长黑客到增长团队』，包括 Growth Hacker 所必需的套路、内力和兵法。
一、什么是增长？
我自己在做 Growth 的过程中发现，增长黑客早已经不是一个单打独斗的独行侠形象，而是转变为有体系、有模型、强调试验、追求结果、以团队的形式来推动增长。
（一）我对增长的理解
这是我对产品和增长的理解：产品是价值创造，而增长是在向更多的人传播价值。
增长团队应该围绕产品的核心价值，让更多用户更便捷、更频繁地体验到产品的核心价值。通过让用户快速上手、了解产品的使用方法，当用户不再使用这个产品的时候，可以通过推送、邮件等方式再次激活。
我觉得增长是下一代的营销，原因如下：
关注整个用户生命周期，而不仅仅是获客；
通过数据驱动的方法，不断试验迭代；
将增长机制产品化，把增长做到产品里面去。
LinkedIn 的用户增长机制
以 LinkedIn 的双重病毒营销为例，老用户可以给新用户发邀请邮件，起到拉新的作用；新用户加入的时候会给老用户发一份提醒邮件，问他要不要来看看，这样可以起到促活的效果。这样的双重循环，LinkedIn 早期的增长团队花了一年半的时间进行打造、细化、优化，甚至为此主动延期其他功能的上线。
增长团队日常的运营模式我觉得主要是两大部分：战略部分和执行部分。
战略部分中，增长团队需要去理解整个公司的商业模式，找重点，定战略，这是比较欠缺的。战略部分需要稍微长一点的周期，比如聚焦做用户激活中某个点，定一个30-90天的小目标。
然后再进行执行部分，快速迭代试验；我在 GrowthHackers.com 就是用这样的流程做增长的，是很有效率的。
（二）案例分析：如何提高用户留存
下面我讲一个实际案例，如何通过增长的方式改善用户留存率。
第一步，设定增长目标。
对我们来说就是提升用户留存。我们要定义用户的关键行为，提高用户持续投资的比率。
第二步，确定聚焦领域。
因为越聚焦，想到的试验想法就越具体，越容易执行。通过数据分析发现，用户只要开通了『定期投资』的功能，长期留存就有明显的提高。
然后进一步聚焦，在 App 里有6种方式可以开通定投，我们选择了『新用户开通定投』。因为在用户生命周期越早期的时候，产品能够产生.的影响越大。
最后，我们定了一个很激进的目标：把『新用户开通定投』的使用比例提升超过50% 。
第三步，排序各种各样的试验想法。
这是我们上线的第一个试验。一个定期投资的确认框，并且加入了一句简单的文案『你愿意开通每周5美元的定期投资吗？』，这是一个性价比非常高的试验点。一个文案的变化，需要的工程师、设计师的资源非常少，但因为是一个关键节点，所以产生的效果会很大。
第四步，设计上线试验和 A/B 测试
第五步，分析应用结果
这是最佳试验组，其实很简单，就是把小额积累的结果量化了。就是这样一个很小的变化，转化率提高了80%，起初我们也没有预料到会有这么高的提升。
从最初文案到最佳试验组
我们后续的一个试验就是把『定期投资』这一步提前，这个试验又把转化率提高了近一倍。
一个月时间，两个试验，耗费工程师约10小时，我们『新用户的定投投资率』达到了原来的数倍之多。但我们没有停下，从这个试验中我们获得了一个洞察：把以少成多的结果呈现给用户的时候，能够说服他们开始定期投资。
由此，我们做了很多改变。比如更改了应用商店的文案，在 Facebook 上的文案和广告设计，以及做了一个小功能叫增长计算器，帮用户计算投资回报情况。这个过程不仅让用户留存团队从中受益，用户获取、付费增长的团队也从中学到了很多东西。
（三）增长的核心是试验
美国的某一个团队，在10周内做了122个试验，每一个试验带来的结果都不是很大，但是这122个试验的累计结果使关键指标提高了1000%。
122个试验将关键指标提升1000%
所以，增长的核心是试验。
不要忽略小的试验累计的结果，但是也不一定要做非常小的测试。不是所有的公司都能做到非常快速的迭代，需要根据自己公司的情况来衡量适合做什么样的试验。
二、如何让增长更有效？
做增长是要追求影响的。有时候可以做的事情太多，会产生乱花渐欲迷人眼的感觉，做增长最深、最难的在于，找到增长的聚焦点、着力点。我个人觉得让增长更有效，其实是如何更有效的做试验，我把它分为一个模型、两种数据和四类试验。
（一）一个模型
增长模型可以帮你把很多的细节提炼化、精炼化，在看细节之前把大的概念看得简单一些。
在增长黑客的『海盗法则』AARRR模型中，用户获取就是流量入口，激活就是惊喜时刻，留存就是 产品的价值，变现涉及单位价值的问题，推荐就是放大效应。
AARRR 增长模型
增长模型就是任何一门生意或者你的公司都能用简单的数学模型来描述，可能不适用于所有公司，但你总能找到简单的模型来描述你的商业模式。
比如一个 SaaS 软件公司，可以把它的收入问题简化为：网站访问量×试用注册率×试用购买率×付费用户活跃度×付费用户订阅长度×定价。模型可能很简单，但是这个模型可以帮你避免遗漏重要的方面，并且找到整个体系中出现最大的瓶颈的地方。
在 GrowthHackers.com 的时候，有一段时间发现我们 SaaS 软件最大的瓶颈在于产品激活。这时如果你没有去改善激活，就会错过重要的发力点。所以增长最重要的是追求影响，追求结果。
（二）两种数据
两种数据分别为定量数据和定性数据。
1.定量数据
定量数据在增长中很重要，他起指导方向的作用，告诉你什么地方有机会，什么地方可以做测试。其次是衡量结果，帮助你调整方向。
定量数据指导方向
举个例子，Calm 是美国的一个冥想 App ，他想提高用户留存率，在数据中发现一个很有意思的事情，只有4%的用户使用『每日提醒』的功能，但这4%用户的留存率相比其他人高很多。
于是，他们做了一个假设。开通『每日提醒』功能的用户，能够更好的把冥想形成每日习惯中的一部分，从而成为忠实用户。然后他们做了测试，发现假设是正确的，并且可以通过这个点做更多的试验。
2.定性数据
因为我自己是数据分析出身，很多时候想把所有的答案都在数据中找到，但有时候最简单的方法就是去问问用户。
Pinterest 是美国做图片社交的网站，他从最开始就有个很有名的按钮就是『Pin it』，就是保存的意思。他们把 Pinterest 推广到其他国家的时候，用户激活率、留存率很低，但是找不到原因。后来法国的产品经理去做了用户访谈，发现用户根本不明白『Pin it』是什么意思。
Pinterest 将 Pin 按钮改名
后来他们做了一个测试，一组使用『Pin it』，另一组使用『Save』，发现使用『Save』组的用户激活率、留存率都提高了，并且在美国也有一样的效果。虽然很不情愿，但他们在今年6月份，还是把『Pin it』改成了『Save』。
有时候你和用户聊一聊，就可以知道一些你从数据中看不出的东西。
BJ Fogg 用户行为模型是斯坦福的一位学者提出来的，用于如何驱动用户做出某种行为。公式是：行为=动力×能力×触发。
BJ Fogg用户行为模型
行为：想让用户采取的行动；
动力：让用户体验价值；
能力：让行为容易做到；
触发：提示用户采取某种行动。
我们做增长很多时候是想影响用户行为、改变用户行为，但要记住一点，一个用户永远是一个人，不只是数据。有时候可能需要通过一些数据观察结果，但永远不要忘记，定量数据和定性数据这两部分都非常重要。
（三）四类试验
以下是我可能会用到的几种不同的试验模式。
第一类，MVT，最小可行性实验。
就是如何最快的用最简单的方式实现你的想法，可能设计不是很好看，程序也不是很稳定，但是先看看结果怎么样。如果结果是好的，可以再去做好做精。
第二类，Double Down，乘胜追击。
当你看到一个试验有好结果的时候，你要在这个地方下更多的赌注，做更多的试验，直到这个地方的边际效应变得很低。
第三类，Optimization，优化试验。
针对一个小的点做很多的优化。
第四类，Exploration，探索性试验。
尝试新的方向，可能是比较大的变动。
举个例子，有个软件叫 ProdPad，用途是帮助产品经理管理整个产品的开发过程。他最早的时候是30天试用期，通过数据发现，9天就可以判读出这个用户会不会购买这个产品。
所以他们做了个简单的试验，把试用期从30天缩短到了14天，发现试用购买率提升了一倍，但是续约率不是很高，也有用户也打电话抱怨试用时间太短。从这个地方他们得到了一个很强的信号，可以继续把14天改成18天、20天，一点点测试，但效果很小。
ProdPad 新的设定
后来他们做了一个比较大的改变，把整个用户界面重新设计了，并且添加了很有意思的设定：试用期只有7天，但是你可以通过一些行为延长试用期。邀请一个同事，可以增加3天；加入一个想法，可以增加1天。这再次使得购买力提升了一倍。
所以大家在做试验的过程中要灵活地搭配各种各样的试验方法，最大化你的结果。
三、增长团队
我会从搭建增长团队需要的条件、工具技能、流程指标、架构、我个人搭建增长团队的经验以及增长团队的日常，这5个方面和大家分享增长团队相关的内容。
（一）组建增长团队的条件
组建增长团队之前，要从以下几个维度看。
产品：开始决定组建增长团队之前，你的产品有没有通过核心价值测试？
文化：是否能够得到领导层的理解和支持。
如果没有领导层的支持，增长团队是很难进行下去的。同样的，领导层需要明白增长团队的作用，不能对增长团队有不切实际的期望，把公司所有的增长任务都放在增长团队这里，而忽视其他部门对于增长的作用。
资源：能不能拿到需要的资源和工具？
比如要进行产品优化测试，你能不能拿到工程师、设计师的资源，如果拿不到，相当于巧妇难为无米之炊。
流程：有没有设计好增长团队的流程。
人员：能否从内部组建一个跨部门的团队，如何架构这个团队
突破点：有没有想好最初90天的聚焦领域？
（二）增长需要的工具和技能
做增长所需的工具和技能主要为4个方面：数据分析、产品优化、营销渠道、编程设计。
个人认为数据分析的是基础，是很重要的一部分。我在这里列出了一些国内外常用的用户行为分析的软件，比如说国内就是 GrowingIO ，国外有各种各样的软件。从数据分析产生的一些想法最终需要测试，才能判断他是否可行。
产品和营销渠道，我会把他们想象成两个战场，营销渠道像外部的战场，在用户还没有接触到产品的时候，需要和其他的产品竞争用户的注意力。产品优化则像内部的战场，用户进入你的产品之后，可能你和用户的关系更近了一步，但你还需要不断的测试和优化，找到用户更快速理解你产品价值的方式。
最后一部分编程和设计，主要是实现的部分。
（三）增长团队的流程和指标
从增长指标开始找到小的聚焦领域，产生想法、上线试验、分析数据、应用结果，不断循环，直到你的指标有一定改善。
增长团队的流程
需要关注的指标从大到小，应该是公司的『北极星指标』、『聚焦领域KPI』、『试验结果指标』、『试验数量』。
增长团队需要关注的指标
其中，试验结果指标要具体到每个试验，最终的结果是更好还是更坏。而试验数量在一定程度上是可以控制的。这4个是衡量增长团队比较重要的指标。
（四）增长团队的构架
选择合适的增长团队构架，分为增长团队内部构成和增长团队在公司的构架两部分。
1.增长团队的内部构成
比较基本的配置有增长产品经理、程序员、设计师、数据分析师，也有一些公司会把付费营销、病毒营销放进去，将增长产品经理替换为增长营销经理和渠道专家。
2.增长团队在公司内的构架
一类是独立模型，直接向 CEO 汇报，另一类是功能模型，向产品副总汇报。中小型初创企业、和大型初创企业架构他们增长团队的方式是有差异的。
我在 Growthhackers.com 的时候，增长团队是向产品副总汇报的，我们团队有增长产品经理，以及一个独立的增长工程师，设计师和产品团队共用。
在 Acorns 时增长团队处于产品和市场的交界点，所以我们和产品团队共用设计师、工程师、分析师。
Airbnb 的增长团队也是归在产品团队下，但是进行了细分，分为『住客增长』和『主人增长』，『住客增长』分为了具体的病毒传播、平台、付费营销部分，每一部分的团队都有独立的设计师、工程师和分析师。
增长和增长团队都是比较新的概念，大家在组建增长团队的时候，应该根据自己公司的情况做出最佳的选择。
（五）我搭建增长团队的经验
在 Acorns 早期，我作为增长产品经理去推动增长的时候，第一步就是做试验，因为我想向其他团队证明，我这样一个职位和我团队的价值。我做了大量的数据分析，找到了一些好的突破点，取得了一些迅速的胜利。获得好的结果之后，就要想办法和大家分享。
分享的目的有两点，
让别的团队能够从中受益，他们也可以使用我们取得的成果。
建立并倡导增长团队的文化，让大家都愿意支持我，给我资源，推动增长。
增长团队的构成
所以，组建增长团队，有比较具体、务实的部分，比如工具和资源，也有比较模糊的，比如文化、人员、流程。具体的部分比较容易，模糊的部分是比较困难的。
大家都知道金庸武侠小说里的郭靖，是一个经典的，从懵懂少年一步一步成为侠之大者的形象。他学得的第一个剑法是从江南七怪那里学得的《越女剑法》，后来从洪七公那里学得《降龙十八掌》，最后机缘巧合获得《武穆遗书》。
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观点
我们复盘了2016年HR SaaS 全部融资案例，得出以下几个重要趋势
中美企业服务领域对比是个经久不衰的话题，有分析人士认为，尽管国内CRM领域的SaaS企业很难在几年内成长到Salesforce的体量，但国内巨大的人力市场需求和不断增长的人力成本因素，使得HR领域服务商最有机会成长为Workday 市值165亿美元量级的巨头。
目前国内人力资源服务企业与Workday体量差距较大，利好的是可以看到部分企业已经跑出一定规模。（根据HRoot公开发布2017年2月份估值榜单整合，源数据上略有增减）
在人力资源企业规模快速增长的过程中，其使命也正在发生变化。当前HR领域正在从传统的以系统工具为主的HR1.0时代进入了以员工参与性、赋能化、个性化管理为主的HR2.0时代。在云计算、大数据以及移动化技术赋能的HR2.0时代，HRO（人事外包）和HCM（人力资本管理）两类型人力资源服务商都迎来快速发展。
技术的创新也在推动人力资源服务模式更迭，从本地化的e-HR到ASP软件 （第三方服务器托管应用），直至今天发展迅猛的HR SaaS，正促使行业发生巨大革新。从市值榜单中也可以看到，部分传统的咨询与招聘企业，正在被HR SaaS 企业取代排名位置。HR2.0时代，SaaS模式的人力资源服务商迎来最好发展时期。
同样资本市场的热度也反映出投资机构对HR SaaS领域发展看好。在2016年可查询的企业服务436起融资案例中，人力资源以72起融资事件成为融资最多的领域。亿欧统计到2016年获得融资的HR SaaS企业达到45家，占据人力资源服务商总融资数量比例是62.5%。在越来越热的HR SaaS领域中，正在呈现以下趋势：
技术赋能招聘市场，灵活用工市场开启
全球公司Upwork的调研显示，2016年认为人才更难招聘的经理人数量是2015年的3倍。人才有多贵，从简历交易行情可以看出，有猎头透漏，过去均价16块钱一份的简历，现在是50块钱一份。
如何解决人才获取难题？技术赋能招聘行业正在成为趋势。2016年猎上网透露其C轮2亿元融资主要投入到数据算法加强上，不断完善其服务猎头的SaaS交易平台；另一获得高额融资的是拉勾云人事，拉勾云人事目前主要服务是简招，通过ATS模块免费管理多个渠道的简历；另外还有简寻、e成等企业，通过对简历的大数据分析，帮助企业在海投中便捷、准确地获取所需人才。
2016年很多灵活用工企业获得融资，资本动向也验证了福布斯报告预测。福布斯在“2017人力资源发展8大新趋势”的报告中指出，随着全球经济增速放缓，越来越多的企业开始更多采用全职、劳务派遣、实习等多种用工方式以降低用工成本。其实国内灵活用工市场需求一直存在，但薪资计算、信用管理等方面问题一直阻碍市场发展，得益于SaaS管理工具促使市场进入良性发展快车道。2016年斗米兼职获得8千万美元投资，推出基于兼职用工管理的SaaS工具——斗米工作助手，搭建B端到C端交互信息和管理的桥梁；瞄准互联网自由职业招聘，通过搭建PC、移动等多终端智能平台，做中高端人才共享的自客，获得Boss直聘战略投资。包括大学生兼职、技术众包等新兴市场也正逐步壮大。
VUCA时代对敏捷管理需求加大
如今企业面临的新常态可用“VUCA”（Volatility，Uncertainty，Complexity，Ambiguity）概念表述，模糊决策、应对复杂、迭代进化、速度制胜成了VUCA时代组织发展的必然需求，“敏捷管理”理念逐步流行。而敏捷管理不仅是制度层创新，更需要技术工具帮助实现。其中典型如盖雅工场通过SaaS服务为中大型企业提供复杂考勤、智能排班、精益工时等劳动力优化方案，在2016年3月获得数千万元融资。与自营模式的盖雅工场不同，爱员工通过提供大小人力资源服务商入住的SaaS平台，为企业一站式解决庞杂的管理需求。
在HCM SaaS领域，从2015年完成两轮融资，到2016年的数千万融资，兜行的成长速度反映企业对人力培训需求正在加大。过去企业咨询管理一直是传统服务商占据绝大部分市场份额，同时以现场培训为主的方式实现，兜行依靠创新的企业移动学习解决方案获得资本认可；e代测通过自动出题、线上测试完成对雇员考核培训业务，获得1000万元天使轮融资。尽管SaaS模式的企业培训市场才刚刚开启，但千亿级市场规模的后续发展值得关注。
绩效管理与福利保障建设市场爆发
有统计显示，工资结算等基础服务占据HR大部分工作时间。将人事从考勤、入职、薪资计算等管理性事情中解脱出来，从而转移到组织效能提升与文化关怀体系建设上来，这种转变正赢得企业决策层认可。SaaS 模式产品可以自动结算薪水、核算成本，大大减少传统表格结算带来的复杂、耗时、易错等问题，包括薪人薪事、薪太软、薪福多、薪付宝等薪字头企业分别获得融资。薪酬管理企业下一阶是提供评估薪酬竞争力、薪酬结构动态优化方案，针对员工业务数据关联性，员工流失率等具体问题给出数据可视化报告，完成绩效管理全流程服务，人力资本数据可视化企业大象人事的数千万元融资代表了这一方向。另外从表单中可以发现，绩效管理企业的融资轮次集中在A轮及A轮以前，也体现市场正处于爆发前期。
另一方面，企业员工关怀中的社保缴纳服务也是企业重要需求之一，因为社保缴纳事关员工落户、社会保障等切身利益。企业社保管理一直存在管理成本过高、地区政策差异化较大、操作复杂等问题，所以企业较早有意愿利用互联网外包社保服务。服务中小企业的金柚网利用SaaS系统接收到订单，主要以直营的方式完成社保缴纳；51社保也获得1000万美元投资，通过“创业标配”和“小库代理”争取获取更大市场份额。SaaS模式的社保服务正改变过去“互为代理”(即转包)的行业状况。
效能变革驱动人力资源外包走向综合服务商
2016年人力资源综合服务商获得的融资金额，往往是令人羡慕的数以亿计。亿欧观察发现，发展成为人力资源综合服务商的路径多不相同，比如CDP初期主要帮助客户搭建实施HR信息系统，后来进入到HRO行业；2015年9月北森测评正式更名为北森云计算，从测评为主进入到人才测评、招聘绩效、敬业度调查等人才管理全领域；金柚网从社保切入，发展成为集薪酬管理、人事管理平台及福利商城的多元化业务平台。显然，人力资源综合服务商提供的服务体系较完善、产业链整合能力较强，是目前行业发展趋势。
亿欧总结发展为综合服务商的几个充分条件，第一是占据人力资源“管存育留”４个主要赛道，通过招聘与配置、绩效管理、薪酬福利管理等高频且强需求建立自己核心优势，而后通过提供培训、继任与调查等长尾低频需求完善服务体系建设。
第二是“SaaS+PaaS”的模式是扩大想象空间的方法。北森的PaaS 平台BeisenCloud提供HR应用集成和定制开发，还有理才网推出Daydao一站式办公服务 PaaS平台，为其赋予更多市场商用可能，两家分别在2016年获得1.58亿元定增和6亿元B轮融资。
在HR2.0时代，未来中小企业组织管理会更加扁平、精简化，更加关注费效比，大型企业更关注效率数字化与自动化，成本可视可控。根据Next World Capital的HR 开发工具NextScape的粗略评估显示，2016 年企业为HR 软件花费金额为130-150亿美元，其中SaaS模式的HR2.0的市场份额越来越大。HR SaaS正深刻改变人力资源6大模块业务方式，预计2017年人力资源服务依旧会是企业服务大类中获得最多融资案例领域。
来源：亿欧网
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从创业到成功，SaaS巨头Salesforce靠的是这七大秘诀
编者按：本位来自微信公众号“WPS企业服务研究院”（ID: WPS-SaaS），作者 欧开磊。WPS企业服务研究院是金山WPS旗下的一个专注于研究企业服务行业的平台，旨在提供更有价值的企业服务行业分析、大咖观点与前沿资讯。
Salesforce可以说是所有SaaS公司的先行者，而我有幸在Salesforce 2004年IPO之前就加盟公司。创建于1999年的Salesforce目前已成为全球按需CRM解决方案的领导者。
Salesforce取得的巨大成功开创了一个全新的时代，成功带领企业软件进入一种新的商业模式时代：软件通过互联网和订阅租赁的方式提供给用户使用。
（从左至右依次是：Marc Benioff，Parker Harris、Dave Moellenhoff、Frank Dominguez）
得益于Salesforce创始人Marc Benioff和公司联合创始人Parker Harris、Dave Moellenhoff和Frank Dominguez的宏大愿景，软件产业自此永远地改变了。Salesforce 从一个斗志昂扬的行业新星快速成长为行业领导者，它在这个过程中遵循的策略值得今天的SaaS创业者们好好学习。Salesforce之所以能成长为一家伟大的公司，主要得益于公司遵循的七大原则：
1. 能清晰明了地阐述你产品的价值
2. 凝聚团队为一个共同的目标而奋斗
3. 真正了解你的客户，并让他们成为你的英雄
4. 打造一个平台
5. 让信任成为你的第一价值
6. 全力以赴，敢于与巨头较量
7. 敢于冒险，顺应潮流
今天那些很成功的 SaaS 公司，大都遵循了这七项原则。遵循这7项原则虽然不能保证你的公司能像Salesforce一样成功IPO，但对你却是有百利而无一害的。
一、能清晰明了地阐明你产品的价值
要想确保你公司的业务模式是可行的，那就必须同时满足下面所有这些需求，这样你的公司才有一飞冲天的潜力：
• 你的产品能满足用户的某种需求，用户也愿意为这种需求买单。
• 你有足够多的潜在用户，能让公司越来越壮大。
• 你提供的解决方案足够复杂，有很高的技术壁垒，让竞争对手很难进入。
• 你能高效推广和销售你的产品。
如果你能简洁地阐述你的产品的价值，你将会受益良多。市场将能很容易地了解你所提供的产品的价值。潜在客户也能对你们简洁的产品说明产生共鸣，因为客户总能很容易地理解和记住这些信息。简单的产品解决方案说明可以掩盖其技术的复杂性，并让客户放心，这方便你更好地推广和销售你的产品。
简单地说，Benioff的愿景是使企业软件像 Amazon一样简单好用。而正如你所看到的那样，Salesforce也确实做到了这点。正如它简明扼要的宣传语所展示的那样：“移动鼠标、点击、关闭”。
二、凝聚团队为一个共同的目标而奋斗
创办一家公司并将其打造成一家能够长久发展的公司并非易事。要做到这一点，创始人需要一支能够和自己一样热爱这个公司的团队。
作为全世界最具传奇色彩的风险投资家之一，John Doerr在谈到创业公司招聘时曾谈到两类不同的人：“雇佣兵”和“传教士”。
在Doerr看来，“雇佣兵”与“传教士”这两类人有以下几个方面的不同：
（1）雇佣兵思考问题有很强的机会主义色彩，而传教士会从战略层面考虑问题。
（2）雇佣兵通常适合短跑冲刺，而传教士更适合马拉松。
（3）雇佣兵关注自己的财务报表和竞争对手，传教士则更关注自己的客户体验和价值展现。
（4）雇佣兵是狼群的boss，传教士是团队的导师或教练。
（5）雇佣兵担心权益；传教士痴迷于作出贡献。
（6）雇佣军的动机是赚钱；传教士也知道钱很重要，但相对于钱，他们更热衷于做出有意义的事。
一家有改变世界愿景的创业公司能够吸引上面所说的传教士那样的员工，这种员工更愿意为了一个崇高目标而非更高的薪酬而奋斗。当然，并不是所有的创业公司都有崇高的愿景去激励员工，但是有崇高愿景的公司更能集结一支由愿景和目标驱动的团队，而不是被金钱驱动的团队。
Salesforce确实有一个非常宏大的目标：改变企业软件的交付方式。Benioff是一位非常有远见的人，他在 1999 年就意识到，互联网可以提供SaaS服务。这种观点在当时被认为是非常荒谬可笑的，因为企业并不愿意将他们的数据储存在第三方服务器上。企业里的CIO们对 SaaS 也表示各种担忧，他们对一个基于网络的的应用程序在安全性、性能、功能性和可控性上是否优于软件包非常质疑。
面对这种情况，Benioff依然极力推崇“无软件”的优点。他坚持认为公司应该能够通过互联网来租赁企业软件，租赁费用要比购买传统企业软件包的费用便宜得多。
每一个创业者都想要一个能全力拥护公司使命的团队。真正伟大的公司是那些把激情和奉献精神灌输给员工的企业。而Salesforce的使命就是“终结软件”。
三、真正了解你的客户，并让他们成为英雄
对于任何公司来说，与客户建立持久的关系都是非常重要的，这一点对于打造一家成功的 SaaS 公司更是至关重要。线下世界的商业模式的特征是一次性交易，商家很少关心自己产品对用户的实用性和价值，这种模式是无法打造一个可持续的SaaS业务的。想想传统的企业软件和SaaS商业模式之间的差异：
传统企业软件：
• 客户一次性购买完成
• 价格昂贵，标价有时高达数百万美元
• 客户购买企业软件的同时，还要购买相关硬件
• 客户需要专门招聘管理维护软件的IT人员
• 要升级，客户必须花钱购买安装
相比之下，SaaS 模式是：
• 按需租赁代替了购买
• 顾客无需购买任何软件或硬件
• 客户不需要招聘操作管理软件的 IT 人员
• SaaS更新时会与客户使用的软件无缝同步
在 SaaS 领域，“销售”只是与客户建立合作关系的开始。SaaS 供应商应该要想办法满足客户的需求，如果他们的服务无法为客户提供价值，客户将不再续约。
在Salesforce内部有一个非常形象的比喻：SaaS 供应商是“业主”，客户是“租户”。Salesforce在自己的服务器上租赁访问功能和数据存储功能。要想成为一个成功的“业主”，SaaS公司就需要有对自己满意的“租户”（即客户）。Salesforce在很多不同场合都分享过这个形象的比喻。
Benioff意识到，SaaS 需要的不单单是传统的客户支持团队，所以他在公司里专门设了一个新的岗位：客户成功经理。公司会给愿意花更多钱租赁服务的客户配专门的客户成功经理，客户成功经理会经常与客户交流，负责分析客户使用Salesforce的状况，为客户提供最佳的使用方案。客户听从客户成功经理的建议也会愿意买一些价位高的产品。
Salesforce还非常重视对其客户的成功进行营销推广。Salesforce会将印有真实用户人像的海报挂在公司走廊；每一个使用Salesforce SaaS服务的客户都被打上“英雄”的标签。Salesforce 甚至在各个广告渠道大力宣扬这些英雄。不管在客户公司内部还是在我们的用户大会上，我们的客户俨然已经成为我们产品的代言人。
客户口碑对企业的帮助是非常大的。只要你能让客户获得成功，客户就会成为你品牌的粉丝，并帮你传播和推荐你的产品。懂客户，就是懂得与客户共兴共荣的道理，客户也是你通向成功之路的坚实桥梁。
四、搭建一个平台
作为一个打造SaaS 产品的创始人，你能简明扼要地阐述你产品的价值，你的团队也被你大胆的远见所鼓舞，并致力于将远见变成现实。你知道公司提供的服务需要能够吸引并留住客户（长期租户）。考虑到这点，下面这个建议听起来可能会显得有悖常理：
不要打造客户要求的东西
你的客户可能会要求一些非常具体的东西，这时你就需要判断开发这个东西是否有利于客户的成功和你自己的成功。
下面举一个Salesforce 发展初期的例子来阐述这个问题。早在 21 世纪的头几年，大部分企业还不习惯将公司数据存储在第三方。由第三方拥有和经营应用程序的想法甚至被认为是一种该遭诅咒的想法。Salesforce的很多潜在客户和投资者都坚持要让Benioff提供除SaaS产品以外的内部部署版本。
然而Marc、Parker、Dave和Frank 这几位公司合伙人却决心忠于自己的使命：颠覆软件产业。他们知道客户想要什么，但却提供了一个比客户想要的更好的东西。他们拒绝打造一个内部部署版本的产品。如果他们听从客户那么做的话，他们就无法打造一个SaaS应用平台了。
从2004年到2008年，Salesforce为自己成为应用平台奠定了基础。值得一提的是，这些东西都不是客户要求的：
• 2004年：我们使深层元数据驱动自定义，市场上称为Customforce。
• 2005年：我们发布了Multiforce，这是一个小工具，在Salesforce 的用户界面上选择性地呈现应用功能。
• 2006年：我们发布了AppExchange，这是Salesforce核心服务的扩展目录。
• 2007年：我们发布了Apex，一种被用作添加应用程序业务逻辑的强类型编程语言。
• 2008年：我们推出了 Visualforce，一种用来构建 Salesforce 自定义用户界面的一种模板语言。
Salesforce 构架了一个平台，并说服第三方开发者为自己的服务平台开发功能。如果你也能复制这个模式的话，你就能将你的产品开发团队的规模扩增几个数量级。
打造你知道能为大部分客户提供价值的平台。倾听客户要求，并以此为产品路线图提供指导，但绝不能让客户需求左右你的产品路线图。你希望确保客户的成功，但不是做客户要求的事。对于这一点我非常赞成。
五、让信任成为你的第一价值
如果一家SaaS公司在客户留存方面出了问题，那么它的丧钟也就敲响了。作为一家蒸蒸日上的SaaS公司，你肯定想一辈子留住客户。但是，如果客户不信任你的话，他们就不会一直留存下来。
在Salesforce IPO后的18个月里，我们就遭遇到了客户信任方面的问题。我们的团队、软件和数据库的规模与复杂性都日益增长。这时我们很难及时交付能满足企业软件高质量要求的新功能。
2005年末至2006年初，Salesforces 遭遇了一系列严重的服务器宕机的问题，质疑之声不绝于耳，大家纷纷表示SaaS的产品交付模式的弊端已经暴露无遗。公司的前景开始备受质疑，客户也开始丧失对我们的信任，甚至连我们自己都开始有点怀疑自己了。
公司的客户因此抱怨说服务不可靠。更糟的是，竞争对手在得知 Salesforce 服务下线后，趁机提供免费试用注册，并且将 Salesforce 所有的问题都曝光给媒体。很快，Salesforce服务可靠性的问题被炒得沸沸扬扬。
然而，危机之中方能显现你的勇气与信仰。
Salesforce联合创始人Parker Harris解决这一系列宕机故障问题的方式就是停止所有新功能的开发。团队的所有精力都放在提高服务的性能和可靠性上面，这个过程持续了好几个月。
在这个过程中，Salesforce还推出了一个名为trust.salesforce.com的网站，网站上会显示我们服务器的实时运行状态，包括最新的例行维护信息、交易和速度的历史信息、目前及最近的网站钓鱼和恶意软件报告、最新的安全技术和最佳的安全实践。Salesforce教育现有客户、潜在客户与记者，在这里有他们所需的信息，我们不会隐瞒任何问题。
这让Salesforce 获得了足够的传播主动权。这种实时更新状态的做法在今天比较常见，但是在2006年，能做到如此程度的公开透明度绝对是一种极为创新的做法。
直到今天，你依然可以在Salesforce trust的网站上看到这句话：成功的基础在于信任，而信任来自于透明化。
在打造一家SaaS公司的过程中，要确保服务的可靠性，在系统出问题时不要对客户有丝毫隐瞒，只有这样才能赢得客户的信任。
六、全力以赴，敢于与巨头较量
如何才能为你的SaaS创业公司赢得认可和尊重呢？其实你成功的机会是非常小的：
• IT转型到云服务其实才刚刚开始。为什么要做SaaS？（why SaaS）
• 你的营销预算太少，你需要打造一个品牌。你是谁？（Who）
• 你需要与市面上的很多竞争对手竞争。你有什么特别之处？（What）
• 潜在客户不喜欢改变。他们为什么要改选用你的产品呢？（Why）
要打造一个能够持续发展的企业，你必须回答上面所有问题。你需要说服客户SaaS是最好的选择。你需要说服业内分析师和媒体你的公司是具有颠覆性的力量的。你需要说服客户，你的解决方案和市面上已经存在了很长时间的产品一样可靠。你需要说服每一个人，你的公司正在给整个行业带来翻天覆地的变化，他们肯定不想错失这个千载难逢的机遇。
第一个问题，为什么选择SaaS？SaaS服务允许客户根据实际需要租赁服务。对于SaaS的客户来说，他们不需要购买任何软件或硬件，因为SaaS产品全在云端。对于SaaS供应商来说，他们只需维护和更新一个单一的应用程序。支持维护SaaS应用比支持维护传统软件要高效得多。不管对SaaS提供商还是客户，这都是一种双赢。
而对于有关“who”、“what”、“why”这三个问题，我们可以从Salesforce的案例中找到答案。
从Salesforce 成立之初，Benioff就将Salesforce描述为一个可以替代微软、Siebel、甲骨文和SAP的另一个选择。将自己的羽翼未丰的小公司描述为那些巨头公司的竞争对手，这让Benioff很快就成为话题的中心。通过不断将Salesforce描述为那些行业巨头的竞争对手，Benioff为公司多增加了一层可信度。
Benioff的这种做法也成功吸引了媒体和分析师的注意，他们开始纷纷报道天生好斗的Salesforce是如何挑战传统软件巨头的。Salesforce显然处于弱势，但Benioff却充分利用每一个机会去抢庞大竞争对手的风头。
Salesforce 早期曾举办一场名为“软件终结者”的广告活动，广告宣传画中描绘了一架灵活的的战斗机击落一架红色双翼飞机，暗示 Salesforce 终将打败 Oracle。
Salesforce类似这样的营销例子Salesforce还有很多，它在新闻发布方面总是会有战略性的营销方案。恰到好处的宣传让Salesforce 深入人心，这样的宣传可以带来新的客户、新的合作伙伴，同时也带来了客户群的稳定增长。强调增长是一个非常明智的做法，因为创业公司的增长率通常比传统大公司要高，毕竟创业公司的用户基数要低很多。
作为创业公司，你在行业中当然是处于下风的。这时不妨借鉴Salesforce的宣传做法，这是让自己成名的一个有效方法，采用这种方法你也不会损失任何东西。如果那些大的竞争对手对你的宣传策略做出了回应，等于他们帮了你一个忙，因为他们的回应等于变相确认了你的宣传信息。
七、敢于冒险，顺应潮流
创业公司相比其传统竞争对手而言有几大优势：创业公司更灵活、更有创造性，而且比传统的竞争对手更善于利用最新的技术。创业公司出现的目的就是为了用一种全新的方式解决现有的问题。
创业者是富有远见的梦想家，他们能看到一个更美好的未来，并坚信能够将梦想变成现实。创业者所面临的挑战是要不断思考自己的下一步该怎么走。下一次的颠覆会是什么，下一次颠覆将会如何重塑公司？创业精神的核心就是敢于冒险的精神，同时敢于对“接下来会发生什么”做出大胆的假设。
Benioff是一个富有持续远见的人，他的雄心没有停留在对Salesforce产品的最初设想上。他一直在思考Salesforce的演变：从单一应用到一套应用，再到一个快速应用开发平台，从企业协作工具到一个应用程序容器和数据库提供商。
Salesforce发展的每个阶段都受到竞争对手和相邻领域公司的发展影响。公司的产品策略也在顺应着潮流，从移动云计算到社交网络，再到大数据。在这个过程中，Salesforce 也学到了通过收购公司的方式来获取有助于实现公司愿景的核心技术。
对于软件的未来，Benioff经常会发出比较大胆的预测，并把将预测变为现实的艰巨任务交给自己的团队去完成。他自己非常喜欢下面这句话：
对于1年内能实现什么，大家普遍都预估过高，但对于10年内能实现什么，大家往往又太过低估。
想想明天能带来什么，对于公司10年内能取得什么成就要做出大胆的预测。然后跳上冲浪板，脚踩浪潮，勇往直前。
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观点
窥探华为“34+裁员”真相，员工称干部层面的末位淘汰很残酷
有关华为裁员的传闻成为坊间热议话题，有匿名发帖人称，华为中国区开始集中清理34+（34岁以上）的交付工程维护人员，研发开始集中清退40+（40岁以上）的老员工。难道华为2017年真的会根据年龄划线裁员？真实的离职流程又如何？《中国新闻周刊》通过几位华为在职员工的说法一窥华为裁员真相。文章转自：中国新闻周刊 。
华为“34+裁员”真相
有关华为裁员的传闻成为坊间热议话题。这些传闻引用的是华为内部论坛“心声社区”的帖子，一位匿名发帖人声称，听见主管表示“华为中国区开始集中清理34+（34岁以上）的交付工程维护人员，研发开始集中清退40+（40岁以上）的老员工”。
随即，华为官方回应，网上所传华为正在清理34岁以上员工的消息，纯属谣言。
2月24日，心声论坛发布了任正非的一篇讲话内容，似是对此事一个正面的回应。他表示：“华为是没有钱的，大家不奋斗就垮了，不可能为不奋斗者支付什么。30多岁年青力壮，不努力，光想躺在床上数钱，可能吗？”
但这条回应似乎并没有消解许多人心中的疑惧，特别是华为内部员工的担心。直至目前，心声论坛上依然留存了诸如《年龄大了绩效是不是会被特意打差？ 》《我司34岁以上员工出路在哪里》等帖子。而很多局外人也因为年龄划线，产生了强烈的代入感，感慨“兔死狗烹”。
华为2017年是否真的会根据年龄划线裁员？真实的离职流程如何？对于这些问题，《中国新闻周刊》通过几位华为在职员工的说法一窥华为裁员真相。
年龄并非唯一标准
“34岁一刀切纯粹是一个误读。”华为中国区员工李铭对《中国新闻周刊》说。
他表示，华为每年人才流失率都在10％到20％左右，有自己走的，也有被清退的，年龄肯定是一个方面，也跟过往绩效、上升潜力都有关系，如果表现不错，即使年纪再大，公司还是会保留的。“不可能全部都干掉。”
实际上，每个新入职员工的培圳中，都会涉及华为残酷的末位淘汰制度，即，结合各个岗位设定绩效考评体系对员工进行考核，根据考核的结果对评级靠后的员工进行淘汰。在华为，考评分为A，（B+），B，C，D几个等级，半年执行一次。排名靠后的5％的普通员工和5%的管理层会被淘汰。“一些不干活的员工肯定不能让他赖在这里。”
李铭解释，考核结果为D，公司会直接与之终止合同；连续两个半年为C，基本会被劝退，不被劝退的员工自己一般也会离职；考核结果为B，被称为华为的扎实贡献者，就是普通员工；B+算比较优秀；A则算得上特别优秀。A和B在年终奖和加薪方面都有相当大的差距，打A的到年终可以加薪30％~50％，打B+的年终可以加薪20％，打B的基本不加薪。
需要注意的是，绩效是由员工的直属领导直接评定。但领导也有绩效，其绩效与团队整体绩效挂钩，所以会相对公平。“但毕竟是主观的打分，也会偶尔有不公正的情况出现。”李铭说。
每年年初，员工和上级之间商定好工作责任书，即：半年内达到哪些目标，半年后，能够完成目标的打B；在这个目标以外，有其他贡献，可以打到B+；目标以外的贡献特别突出，可以打到A+。
由于干部的职位有限，加上华为的企业属性，华为干部层面的5％的末位淘汰制度是硬性执行的，也非常残酷。华为总裁任正非曾经表示：“我们的干部不是终身制，高级干部也要能上能下。在任期届满，干部要通过自己的述职报告，以及下一阶段的任职申请，接受组织与群众评议以及重新讨论薪酬。”
但华为出于人性化的考虑，大多时候并没有对普通员工执行得这么严格，往往会依然保留这部分人员，或者采取一些变通手段。
比如，公司会和希望主动离职的员工商议，让他们背5％的淘汰指标，如此，这些主动离职的员工也可以拿到《劳动法》所规定的、只有被公司辞退才能拿到的N+1的补偿。按《劳动法》的规定，主动离职人员不能拿到赔偿。因此，在过去的发展中，华为普通员工的淘汰比例就被主动离职员工担了下来，真正被末位淘汰掉的员工其实并不多。
在李铭看来，华为这次发生的情况和往年的末位淘汰没有太大的不同，只是因为人员出现了富余，所以将普通员工的末位淘汰执行得更加严格，才导致裁员人数相较以往更多。
另一位华为海外员工张楚则对《中国新闻周刊》介绍，华为内部还有一个职级制度。一般本科和硕士毕业生进入华为职级是13级，博士可以到15级。一般2年升一级，派到海外的升级速度略快，工作8~10年左右、绩效中等的员工基本都是公司核心人员，升到17、18级问题都不大，21、22级则到了总裁、副总裁级别。
张楚表示，影响职级制度的因素还有两个，一是前面所说的绩效考核，另一个就是技术考试，通过了考试，就可以往上调级。“毕业时进入华为，现在34岁，差不多十年了，至少应该干到18、19级。如果34岁，还在14、15级徘徊，说明没什么太大的进取心，这种人也很有可能被淘汰。”
海外业务需求
官方数据显示，华为2016年销售收入预计将达到5200亿元（约合757亿美元），同比增长32％；但其2016年上半年的营业利润率为12％，低于去年同期的18％。与此同时，华为消费者业务2016年的利润仅为20亿美元，不仅没达到25亿美元的目标，相比2015年的22亿美元利润也有所缩水。
在这个背景下，华为开始将保持利润作为2017年工作的主要导向，而清理业务萎缩部门的员工也自然成为题中应有之义。李铭表示，自己确实听说华为的中国区交付工程维护人员已经清理了几百人。而这个部门就是网传的华为34+员工清理主力。
他认为，这和设备维护工作的特点有关。“电信设备的维护要求一直都非常高，朝阳区网络断上一个小时，消费者能把投诉电话打爆。设备发现问题，必须立即响应。原来都是将维护人员直接派驻现场，有问题就工作，没有工作人也离不开，必须闲在那。但随着技术发展，现在很多问题可以将人力撤回，远程监测、定位、解决。公司在这一块的人力成本也就可以压缩了。”
与此同时，在国际市场劳动力缺乏的情况下如何调配人力的矛盾也越来越突出。“华为很多人力资源措施需要在其业务的大背景下才能理解，如果仅仅把它和其他公司一样来考虑，就太过简单了。”李铭说。
与国内其他公司相比，华为的国际化一直走在前列，海外170多个国家都有办公室。欧美国家的劳动力水平高，加之推行本地化策略，往往对本土人力的需求不高，甚至可以达到十个中国人管理上百个外国人的程度。但在非洲、东南亚等地，国民受教育水平不高，人力市场无法提供足够的劳动力，所以只能从本土调派人员，中方人员占比非常大。
李铭周围的同事有些不愿意出国，“故土难离”情结非常严重。华为解决的措施是派想赚钱的年轻人出去，到其需要成家的年纪再调回来。为鼓励大家出去，华为不仅会在有关国家城市的富人区租下员工宿舍，还会给员工高额的“艰苦补助”。
“以往盈利较多的情况下，这种模式没有问题，但现在整个行业已经成熟，海外市场总的机会在慢慢减少，海外已经不需要大量年轻人，而是需要少量有经验、有技术的员工。华为希望调整人力，将屯兵模式变为精兵模式，把有经验的人派到国外，把业务带起来，把海外的年轻人派回来锻炼，提升他们的技能，变成精兵，都是可以理解的，而且国内一些岗位也确实有所饱和。”李铭说。
但“精兵”此时一般都在国内有家有业，不愿意去海外，在这种背景下，有些人员经过沟通后，没办法继续工作，只能协议离职。
“官方说没有裁员，我觉得看你怎么看，我要调配人力，但是你又不服从调配，这种情况你说算不算裁员呢？”李铭说。
张楚总结出被离职员工大都会经历相同的几个阶段：先看绩效是否合格，再看是否愿意常驻海外，协商不成只能离职。当然，即使通过外派、转岗这种形式让员工离开，也依然会按照国家法定程序走，给足赔偿。“毕竟公司不缺这点钱。”
激励不变
华为员工到底多有钱？华为中国区员工方圆圆对《中国新闻周刊》表示：“你在网上看到的华为工资水平基本都是真的。”
根据华为的2015年报，华为2015年花在员工上的钱达1377亿，17万员工，人均年收入超过80万。
方圆圆认为，如此高薪，华为不会因为你奋斗多年就跟你讲人情。业务需要，你就留着，业务不需要，你就走。“人性是复杂的，人性既喜欢公平、舒适，又喜欢多劳多得。这两者没有好坏之分，采取哪种方式，关键得看企业自己的目标。”
近几年来，华为一直在努力改进“多劳多得”的激励办法，华为轮值CEO徐直军在2017新年献词中提出：“华为要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核。”
一个最好的例子是，以往给员工发放虚拟股的办法已经逐渐被改发TUP（奖励期权计划）所取代。
TUP不要用钱买，但只有5年有效期，每股分配的收益相等。是现金奖励的递延分配，属于中长期的一种激励模式，相当于预先授予一个获取收益的权利，但收益需要在未来N年中逐步兑现（跟业绩挂钩）。
之所以改发TUP，源自华为部分老员工躺在股票收益上混日子的现象越来越严重，奋斗者们却得不到很好的回报。
华为员工每年的收益，包括工资、奖金、TUP分配和虚拟股分红。虚拟股分红池=营业利润-工资-奖金-TUP。随着TUP实施范围和力度的逐渐增加，在稀释作用下，TUP收益必然会虚拟受限股比重逐年下降，从而纠正股权激励制度由于实施时间太长，导致历史性贡献太过强化的不合理性。
“要保持公司有利润的增长，有现金的利润；消费者业务要坚持以利润为中心；要优化人员结构，对外积极引进优秀人才，对内开展不合格调整。”徐直军在新年献词中称。
由此也就不难理解华为对于裁员的态度和准则。
“即使在华为工作，也是应该有一定危机感的。我觉得最没有危机感的应该是研发部门，他们掌握最先进的技术，自己做的产品，肯定知道哪里出了问题，好往运维转。销售也比较容易到管理岗或者其他公司。但运维岗确实是需要有一定危机感的。一直以来，由于主动离职的员工始终存在，末位淘汰的压力没有真正传递到他们身上。如果我是运维人员，肯定会在空闲时做一些技能提升，防止被淘汰。”李铭说。
然而矛盾的是，以华为每周7天，每天10小时以上的加班模式，大部分人是没有时间做自我提升的。
“我觉得34岁从华为离职也没那么可怕。华为薪水那么高，工作十来年积累几百万不会有问题，不会像国企一样下岗没着落，主要还是再择业的问题。但是在华为的管理体制下，大部分人即使技术上有所欠缺，但综合素养上还是能被认可的，不会像网上说的那么惨，只是拿不到在华为时那么多钱了。” 李铭说。
“大家讨论的时候容易产生一种代入感和忧虑，我到这个年纪会如何如何？有很多情绪化的表达在里面。仔细想想看，并不一定是客观的。”方圆圆说。
（应采访对象要求，文中李铭、张楚、方圆圆均为化名）
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观点
李开复：我对时间管理的7大顿悟
原文链接：http://www.ctsbw.com/article/12755.html
每一个成功者都会有一个共同点，那就是充分而又高效地管理使用自己的时间。学会利用时间是一个人必须具备的能力，无论是学习还是工作，合理的时间安排以及碎片化时间的充分利用能够让你的知识转化效率和做事的效率更高!如果说兴趣是一个人成功路上的导师，那么时间管理就是成功路上的基石。
一、做你真正感兴趣的事情
我发现我的“生产力”和我的“兴趣”有着直接的关系，而且这种关系还不是单纯的线性关系。面对我没有兴趣的事情，我可能会花掉40%的时间，但只能产生20%的效果;如果遇到我感兴趣的事情，我可能会花100%的时间而得到200%的效果。要在工作上奋发图强，身体健康固然重要，但是真正能改变你的状态的关键是心理而不是生理上的问题。真正地投入到你的工作中，你需要的是一种态度、一种渴望、一种意志。
二、知道你的时间是如何花掉的
挑一个星期，每天记录下每30分钟做的事情，然后做一个分类(例如：读书、准备GRE、和朋友聊天、社团活动等)和统计，看看自己什么方面花了太多的时间。凡事想要进步，必须先理解现状。每天结束后，把一整天做的事记下来，每15分钟为一个单位(例如：1:00—1:15等车，1:15—1:45搭车，1:45—2:45与朋友喝茶……)。在一周结束后，分析一下，这周你的时间如何可以更有效率地安排?有没有活动占太大的比例?有没有方法可以增加效率?
三、使用时间碎片和“死时间”
如果你做了上面的时间统计，你一定发现每天有很多时间流失掉了，例如等车、排队、走路、搭车等，可以用来背单字、打电话、温习功课等。现在随时随地都能上网，所以没有任何借口再发呆一次。我前一阵和同事一起出差，他们都很惊讶为什么我和他们整天在一起，但是我的电子邮件都可以及时回答?后来，他们发现，当他们在飞机上和汽车上聊天、读杂志和发呆的时候，我就把电子邮件全回了。重点是，无论自己忙还是不忙，你要把那些可以利用时间碎片做的事先准备好，到你有空闲的时候有计划地拿出来做。
四、要事为先
在工作和生活中每天都有干不完的事，唯一能够做的就是分清轻重缓急。要理解急事不等于重要的事情。每天除了办又急又重要的事情外，一定要注意不要成为急事的奴隶。有些急但是不重要的事情，你要学会放掉，要能对人说 no!而且每天这三件事里最好有一件重要但是不急的，这样才能确保你没有成为急事的奴隶。
五、要有纪律
有的年轻人会说自己“没有时间学习”，其实，换个说法就是“学习没有被排上优先级次序”。曾经有一个教学生做时间管理的老师，他上课时带来两个大玻璃缸和一堆大小不一的石头。他做了一个实验，在其中一个玻璃缸中先把小石、砂倒进去，最后大石头就放不下了。而另一个玻璃缸中先放大石头，其它小石和砂却可以慢慢渗入。他以此为比喻说：“时间管理就是要找到自己的优先级，若颠倒顺序，一堆琐事占满了时间，重要的事情就没有空位了。”
六、运用80/20原则
人如果利用最高效的时间，只要20%的投入就能产生80%的效率。相对来说，如果使用最低效的时间，80%的时间投入只能产生20%效率。一天头脑最清楚的时候，应该放在最需要专心的工作上。与朋友、家人在一起的时间，相对来说，不需要头脑那么清楚。所以，我们要把握一天中20%的最高效时间(有些人是早晨，也有些人是下午和晚上;除了时间之外，还要看你的心态，血糖的高低，休息是否足够等综合考量)，专门用于最困难的科目和最需要思考的学习上。许多同学喜欢熬夜，但是晚睡会伤身，所以还是尽量早睡早起。
七、平衡工作和家庭
我对于家庭的时间分配是用下列的原则：
一、划清界限、言出必行——对家人做出承诺后，而且一定要做到，但是希望其他时间得到谅解。制定较低的期望值以免造成失望。
二、忙中偷闲——不要一投入工作就忽视了家人，有时10分钟的体贴比10小时的陪伴还更受用。
三、闲中偷忙——学会怎么利用时间碎片。例如：家人没起床的时候，你就可以利用这段空闲时间去做你需要的工作。
来源：创投时报
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观点
扩张期的初创企业应该如何选人？
编者按：初创企业在扩张的时候总免不了要增员。这不仅是人员规模的简单增长，而且公司壮大之后对人员的技能水平要求也在提高。那么这种能满足公司需求的人是从内部培养好还是从外部引进好呢？Zvi Band给出了他的建议，用一句话来说就是：看情况（囧）。
我意识到自己最近的大部分文章都是围绕着“我在扩张初创企业时学到的事情”这个共同主题进行的，所以这一篇也适用于这一期望。
说到人才有一些常见的格言——比如招人要慢，炒人要快，不要搞砸文化，不要走捷径等等。不过，其中一个有趣的概念却是把你现有人才的水准与那一角色必要的技能水平进行匹配——包括现在和将来都要匹配。这种思路是受到了经验以及《卓越升级（Scaling Up Excellence）》这本书的启发。
我们试着用技能水平/时间的关系图来对此进行可视化。
当一家公司开始扩张的时候，角色所需的技能水平往往也会水涨船高。例子：开发者一开始接到的任务是迅速拼凑出原型来，但随后他们的任务就变成了要确保企业客户的复杂集成、安全、合规性等需求得到满足，痛死数据库也要扩充到数百万条记录。你的第一位客服代表被告知要“跟客户交流”——而你的第10个客服代表招聘则是副总裁的位置，要处理跨时区的工作分配、多级别的（客户投诉）逐步升级以及再招聘50人加入团队之类的事情。
有人也许会提出需求和技能应该呈指数发展才对，不过我们暂时还是按线性来假设。
你一开始的想法也许会让你考虑根据当前需求来填补手头的角色空缺。但除非你处于真正稳定的状态，或者那个角色非常的具体，具体到改变都是不必要的地步（这在变化不断的世界里当然是比较奇怪的）。此外，我怀疑你也不会招聘一个不懂开车或者发展自己的人进来，除非你找的是一位超级资深的高管，已经到了自己的职业生涯顶峰了。
理想情况下，你会招聘技能在目前和将来都能满足公司需求的人进来。这是可以做到而且也的确发生过的，但你必须不断检查——我们对这个人的投资够不够？对于这个不断变化的角色，他们有没有变得成熟有经验？还是说这个角色或者团队因为你把自己限制在昨日的技能里而受到了削弱？
你可能还决定招个有经验的人进来。你那成立只有4年时间的初创企业到目前为止还在靠一帮实习生来做营销，现在你想招一位副总裁来处理数百万美元的预算，管理30人以上的团队，并且推动为更晚期阶段公司准备的需求产生。如果你能吸引（且付得起）这样的人才接入，很好——但他们是那种愿意且能够撸起袖子来写一篇博客的人吗？
明日之星。你打赌某人经验虽然不足，但却是一名充满饥渴的能干之人，他比你见过的任何人都充满激情。如果有什么东西他们不懂的话，他们会先尽量不懂装懂然后回到家后马上彻夜学习完成手头工作所需的一切东西。这么做也能行，而且非常有效，但这会有风险，因为这颗星可能很快就会燃尽。
当然，我已经把事情极大地简单化。在招聘的时候，你也许会找到一位有望成为资深领导的人，但最后却没成。或者你可能招到了一个前几年表现出色的人，但随后却在成长路上遇到了天花板。总之会有各种各样的变数。关键是要意识到公司的需求以及员工的技能总是不断地变化、交叉然后偏离的。
那么你选哪一种呢？我认为自己得到的最好建议是永远都不要直接建议采用哪一种，而是应该借助一个框架或者至少有一系列的问题引导来视情况而定。我们经历过了所有这些情况，每次我们都是按照不同的因素来做出不同的响应的。但是向自己提出合适的问题往往能得出明确的结果。
本文来自翻译：zviband.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5066901.html
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观点
少说话，只要这7个问题，员工就能自己找到答案
很多管理者的困境往往源于一个错误的出发点：如何说服对方？ 多提问题，少提意见。看起来很容易？但想要克制你“好为人师”的本能，并不是一件容易的事。 你可以根据不同的情境，选择7个中的某一个关键问题推动对话。
多提问题，少提意见。
从公司给你配了一个助理的那一天起，你事实上已经成为一个管理者，再也不能把你的助理当成一个普通的同事，你们的沟通也不再是一般意义上的工作沟通了。
但也许是你离上学的时间太近了，不自觉地把老师“诲人不倦”的那套模板搬到职场中来，而效果呢，就像下面的那张图：
加拿大沟通培训专家Michael Bungay Stanier在他的新作《The Coaching Habit》提出了一个主张：多提问题，少提意见。看起来很容易？但想要克制你“好为人师”的本能，并不是一件容易的事。
想想你以前的很多领导，他们习惯以“畅所欲言”开始对话，但谈着谈着就“图穷匕见”，进入“独唱团”的模式。
非不为也，思维习惯太顽固。所以《The Coaching Habit》一书给出了七个简单的问题模板，通过这些具体的疑问句，引导对方不断接近问题的核心，而管理者则不断地提醒自己不要抢别人的戏。
因为东西方语境的差异，很多话中国人说不出口，我也会给出一些中国职场语境下的问句。
Question 1: What’s on your mind?
直译是“你在想什么？”
【使用情境】
中国式谈话常常以“最近过得怎么样”开头，以减轻对下属造成的压迫感，但我们总需要一句话，结束闲聊，进入认真的对话状态。
【句式分析】
这句话的神奇之处在哪儿呢？“What’s on your mind? ”是Facebook上提醒使用者分享想法的一句话——不是单向传递意见，而是鼓励对方说出想法；不是“我将向你提出一个严重的问题”，而是“你的想法是什么”？
虽然这是一个开放式的问题，但这句话仍然有一个锁定得很好的词：Mind（想法），我们仍然需要这个词，把谈话快速带进正式氛围。
【参考问题】
在缺乏Facebook文化的中国职场，可以通过以下的意思，鼓励对方说出此刻的感受。
“最近对工作有什么想法？……”
“我感到你还是有很多自己的想法的，可以谈一谈吗……”
【注意点】
开放式问题通常很难得到积极的回应，对方很可能大脑一片空白，不知道怎么回答。管理者需要不断缩小范围，以提醒对方。
Question 2: And what else?
直译：别的呢？
【使用情境】
在对方回避真正的问题时。
【句式分析】
作为下属，不会真的傻到把你当成“Facebook”，他一定会在脑子里不停地转，到底这家伙要干什么？所以，他们明明最想说：“请不要周末在微信群里跟我谈工作”，到了嘴里却变成“领导说话太温柔，下次请对我们狠一点”。
用这个问题，可以提醒对方：“我是真的想听到你的想法。”
【注意点】
请相信，此刻你想谈的问题，对方十有八九能猜到。如果对方避而不谈，就算你点破了，也还是没有用。如果你把提问题当成是“套话”的套路，那你最应该看的书是《FBI是如何审讯犯人的？》
Question #3: What’s the real challenge here for you?
直译：什么才是你真正的挑战？
【使用情境】
这是一个从“寻找问题”到“聚焦问题”的转折句，无论是否找到你预设的谈话点，到了一定程度，你都应该用这句话，提醒对方：“下面，我们开始进入问题的核心”。
【句式分析】
这句话有三个关键词：“你”、“挑战”、“真正的”。
真正的：我们开始聚焦问题了。
挑战：“挑战”其实是“困难”更积极的表达方式，是在问对方遇到了什么困难。
你：说明在这个问题中，谈话的主角还是对方，管理者仍然不能急于表达自己的看法。
这个句式除了关心的味道之外，已经表达出一定的导向性，好像在说：“我们已经看到问题了，不管能不能解决，先正视它吧。”
【参考问题】
“在这些困难中，你觉得对自己最大的挑战是什么？”
【注意点】
这7个问题，有一些很不中国，有时候我们要按中国人的对话方式进行改造，但有时候，我们也需要借助西方坦率的表达方式，来冲破中国式职场文化的含糊。
Question #4: What do you want?
直译：你想要什么？
【句式分析】
这句话唯一的关键词是“想要”。
Want不是need。need是必需品，是水、空气，不需要你提醒。Want是内心的欲望，是“更高的薪水”、“和谐的人际关系”、“更有挑战性的工作”……，是他平时想过，但没有付诸实践、或者遇到困难的东西。
【使用情境】
和上一句的作用一样，这个问题仍然是一个从“寻找问题”到“聚集问题”的转折句，不同的是，上一句是强调直面挑战（困难），这一句是强调工作动力（欲望）。如果你觉得对方是能力问题，上一句是重点；如果你觉得对方是态度问题，这一句是重点。
【参考问题】
“在这些想法中，你最看中的是什么？”
“如果只能选择其中的一个，你会选择哪个？”
【注意点】
这句话的引导意味就更强了，但即便如此，管理者仍然是一个引而不发的幕后角色。
Question #5: How can I help?
直译：我要怎么帮助你呢？
【使用情境】
从这一句开始，管理者将从一个“好奇的倾听者”的角色，进入一个更主动的帮助者的角色。
何时适合提出这个问题呢？一种情况，对方在前面第三、四个问题中，已经涉及你今天的谈话目的。
另一种情况，如果对方明显在回避你的目标，我觉得你应该主动改变谈话的主题，回到对方最关心的问题上，毕竟，这次沟通是要解决他的问题，而不是你的问题。
【句式分析】
How can I help?不是Can I help you?它表达一个强烈的意思：也许你需要帮助，也许你还没有意识到自己需要帮助，重要的是，今天的谈话，我会毫无保留地提供帮助。
但请注意，这仍然是一个邀请句式，而不是直接说“你的问题就是BalalBala”。它的表达重点不在于“提供帮助”，而是暗示对方：“这仍然是你的问题，你需要自己寻找解决问题的方法，只是我可以提供帮助。”
【参考问题】
“你觉得，在哪一个问题上，我可以提供帮助？”
【注意点】
当然如果你觉得这个问题很严重，不容回避，下一个问题就能派上用场了。
Question #6: If you’re saying Yes to this, what are you saying No to?
直译：如果你坚持这么做，那么你想放弃什么？
【句式分析】
这句话不好理解，但在这7个句式中，这又是最关键的一句。
凡事皆有利弊，对一个方案say Yes，意味着对另一个方案say No，这就是决策，管理者永远在做选择，做多了，就形成了战略思考能力。
而普遍员工往往是流程中的一个环节（打个比方，一个广告设计师），不要求对最终结果负责（从不关心广告对商品销售的影响），缺少决策压力（无法想像客户在广告预算上的权衡），这使得他们更喜欢从外部寻找原因（甲方不懂广告），而很少对自己的能力进行整体评估，从而导致：
第一、意识不到自己的问题在哪儿？
第二、即使意识到了，也缺乏动力去改变。
通过这个问题，管理者希望和对方一起直面“问题引发的麻烦”，或者改变自我，或者承担责任。
【使用情境】
这个问题最主要的功能是化解对话过程中的僵局。当你觉得到了该点破“你的问题就是BalalBala”的时候，可以使用这个问题做为“触发器”。
【参考问题】
“你觉得这么做，会有哪些风险？”
“这么想也没有错，但你考虑过问题会出在哪儿吗？”
“你有想过，如果这么做，你会放弃掉哪些机会？”
“如果我们不这么做，有没有更好的方法？”
【注意点】
虽然这一步，你需要尝试剖析对方的问题，它仍然强调“这是你自己的选择”。
Question #7: What was most useful for you?
直译：你觉得什么对你最有用？
【使用情境】
无论有没有达到你预想的效果，你都可以用这个问题帮助对方回顾这次谈话最核心的东西。
【句式分析】
和通常中国式领导结束谈话时的“我来简单讲三点”不同，最后的总结仍然是让对方说话。
【参考问题】
“你觉得，今天的谈话，对你而言有意义吗？”
“你能总结一下今天的谈话中，最有用的东西吗？”
【注意点】
特别指出一点，关键词是“对你有用”，而不是“表决心”。
回顾：
最后回顾一下这7个问题的核心：
第一、基本原则：多提问题，少提意见，让对方说得越多，才越容易接近问题核心；不要轻易（甚至完全不要）说出“我觉得”这三个字。
第二、基本逻辑：发散讨论（问题一、二）——聚集问题（问题三、四）——引发反思（问题五、六）——回顾（问题七）；
第三、基本方法：不是按顺序问完这7个问题，而是根据不同情境，选择某一个关键问题推动对话。
第四、所有问题，重要的不是答案，重要的是让员工继续往下的思考。
还有最后一点，一次谈话虽然解决不了问题，但问题的解决总是从一次谈话开始的。
本文首发微信公众号：人神共奋（ID：tongyipaocha)，每周三篇原创，颠覆你对职场的看法
『本文封面图片来自：Yestone 邑石网正版图库』
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观点
2017企业服务三大投资风口
编者按：本文来自微信公众号“峰瑞资本”（ID：freesvc），作者田里，侧重于底层技术、交易平台、企业服务领域的投资。 曾在 IDG 资本投资团队担任早期项目负责人。主导和参与投资了美图、快牙、伏牛堂、iDareX 敢玩、Hover Camera、吆喝科技、Moka、费马科技等项目。 曾于腾讯担任搜索自然语言高级工程师。
感谢峰瑞和华兴 alpha 合办的这次活动，让峰瑞的部分企业服务项目能有机会和大家交流。我试图从近几年宏观经济的变化所导致的组织结构和形态的变化、以及数据服务和流通业态的变化，来梳理峰瑞在这几个方向上的投资逻辑，也汇报一下我们在这个逻辑下的投资实践。
组织变革和就业场景重构
第一个投资主题是组织变革和就业场景重构。我试图分析它发生的原因、现状，变化和随之而来的需求，并谈谈基于这些需求可以如何投资。
首先是经济上的原因。我们从 GDP、组织和就业三个角度来观察。GDP 方面，国家统计局的数据显示，近期大家热议经济新常态和 “L 型走势” 的同一时间，悄然发生了一个长远意义重大的变化，2015 年中国第三产业对 GDP 总量和增速的贡献都超过 50%，这是一个非常好的标志，发达国家第三产业对 GDP 的贡献都比较高。
这意味着，从 2015 年开始服务业真正成为中国经济最主要的支柱。要知道美国第三产业的 GDP 占整个 GDP 的比值是 75% 以上，中国刚刚过 50%，从这个角度来看，好日子还在后面。
组织方面，我们可以看企业规模的变化。虽然没有被专门统计，通过用覆盖就业最广的民营企业法人数量除以民营企业就业人数，可以得出最近五六年，企业的平均规模从 2010 年的 110 多人降到了 2015 年的 60 多人，减少了 47% 。
就业方面，可以看自由职业者的数量。我没有找到特别权威的统计，不过个体户的数量在六年内翻了一倍多，从 5400 多万增加到 1.17 亿。在中国就业人口接近 8 亿的情况下，自由职业者大概占了八分之一，量还是非常大的。
个体就业和自由职业是政府非常好的失业率管控手段。虽然个体户和自由职业者所带来的税收可能会少一些，但是对政府而言，保障就业比维护税收收入更重要，个体就业和自由职业是失业率非常好的缓冲剂。
其次从企业需求角度看，李克强总理提出 “双创” 后，创业潮兴起，这也导致了企业规模变小。另外，企业本身面临非常大的成本压力，数据显示，最近 20 年，中国就业人口的平均工资每年涨幅大约为 13% 到 14% ，从成本角度看，控制企业规模也是一个刚需。
第三是劳动力供给的变化，领英做过一个统计，目前 70% 的自由职业者都是 85 后，他们是数字人口的第一代，性格特质年轻，追求个性，讨厌办公室政治和朝九晚五，同时从经济角度来说自由职业对他们而言是一个更优的收入分配模式。
第四是技术上的原因。从基础工具、沟通工具、支付工具到交易平台，再加上移动化的大趋势，每一层的技术都变成熟了。
列举几个有代表性的产品。第一个是 Github，代表基本工具；第二组是 Slack 和 Skype，代表沟通工具；第三个是 Paypal，代表支付工具；第四组是 Uber 和 Upwork，代表交易平台。这些工具在国内都可以找到对标的公司。
简单小结一下，经济状况、企业需求、劳动力供给和技术演进带来了两个结果：组织越变越小；自由职业和共享经济的兴起。
组织变小变扁平导致共性需求更多，因此做标准化的服务和产品更有可能。自由职业和共享经济的兴起，从供给侧来讲，当自由职业的供给多起来，会出现对应的工具和交易平台；从需求侧来讲，组织变小，人变年轻，就要求个性化、高品质的服务或产品，也更加看重分享、协作和 Social 功能。
这些变化也带来新机会。组织变小后，个人在组织里的身份和地位和他作为个体的身份和地位共性更多，B 和 C 的界限开始模糊，很多业务可以比较自然地从 B 做到 C，或者从 C 做到 B。
从供给侧来看，我们投资了 vphotos 和墨刀，它们分别是针对摄影师人群的交易平台和针对设计师和产品经理的开发协作工具。两者针对的人群恰好是自由职业者里占比最高最活跃的影像和设计师工程师人群，同时也都服务 B和 C 两种场景下客户。
从需求侧来看，百场汇、捷税宝和酷办则分别满足了组织变小变扁平、自由职业和共享经济兴起这两个趋势下的需求。
百场汇要做活动场地领域的 Airbnb，满足了年轻人追求个性的需求，帮他们找到优质有特色的活动场地；捷税宝直接成为自由职业者背后的税务顾问，它为美甲师、主播、一对一老师等新兴职业提供节税和税务咨询服务；酷办做联合办公空间的 ERP，而自由职业者和小组织恰好是联合办公空间中占比最高也最忠诚的客户。
数据服务
第二个投资主题是数据服务。关于大数据有一个很好的比喻，说它 teenager sex，所有人都在谈论它，但可能没有多少人知道怎么做；大家都以为别人在做，都对外号称自己在做。1000 个人对大数据可能有 1000 种理解，我试图讲讲我们的理解，数据服务从哪里来，走向哪里。也不一定完全对，欢迎各种讨论。
从历史角度看企业信息化，可以了解我们现在处于什么位置。图中有一条时间轴，轴的右边是企业信息化，轴的左边是基础 IT 技术迭代，我们把它放在同一个时间轴上，试图找到规律。这期间我们经历了三个阶段，第一个阶段是方法和理论，第二个阶段是信息化，第三个阶段是数据。
1915 年批量经济概念的提出和 1934 年确定订货点的统计方法，是工业生产中出现 MRP（Material Requirement Planning）理论的理论准备。MRP 理论即物料需求规划理论，就是工厂生产中，先有一个主生产计划，然后根据主生产计划去协调采购、库存。
直到 20 世纪 40 年代中叶，第一台大型计算机才出现（它不是民用或工业用的，是军方用来做弹道计算的）。此时计算机行业没有给企业界带来巨大的变化。之后的 1950 年代末，美国制造行业的一些专家经理人成立了一个叫 APICS 的组织，这个组织成立几年后，制造行业内部运行的流程理论 MRP 才开始形成。至此理论应该相对完善了。
但在这段时间里，计算机还没有被普遍使用，理论到系统的发展比较慢，像 1970 年代成立的现在世界上最大的做 ERP 的公司 SAP，他们最早的版本都是运行在大型机上，基础技术没有跟上迭代，影响了产品对用户需求的满足。
另一个很重要的时间点是 1970 年代，PC 的出现促使 MRP 理论开始走向 MRP II（Manufacturing Resource Planning）系统。MRP II 系统可以简单被认为是MRP理论的实践。1970 年代 PC 出现之后，MRPⅡ 开始大规模应用。
1980 年代之后，产品端的 MRPⅡ 系统出现，基础技术又一次迭代，这一次迭代是 PC 进一步发展，微软和 Intel 联盟兴起。
企业服务方向另一项关键技术的突破是，关系型数据库的迅速发展，ERP 领域另一家巨头 Oracle 基本靠此起家。关系型数据库的发展在企业服务中非常重要，因为信息化的核心任务之一是把企业运行过程中的数据记录下来，建立数据库。这个阶段 SAP 已经上市了。
1990 年代，基于 PC 和关系型数据库的发展，ERP 系统开始出现，这时可以说企业服务信息化领域的产品已经非常完善，同时技术又开始新一轮迭代。1990 年代初互联网的雏形出现，10 年之后 SaaS（软件服务）兴起。
在数据时代之前，我们能看到一个规律，即企业的需求一直都在而且比较超前，而只有基础技术出现较大提升，才能出现满足当时客户需求的新产品。在这个过程中，企业的需求、产品和技术处于螺旋上升迭代的状态。
以上回答了数据从哪里来的问题。迭代到最后一个时间点 2008 年，Gartner 提出 “大数据” 概念。在这个时间点我们应该得到什么样的产品？这是我们现在面临的问题，我们走到这儿了，接下来我们会走向哪里？
我从三个维度分析数据。第一个维度是数据的整个流通、生产和分析的过程，可简单分为采集数据、管理和分析、智能决策三个步骤。大部分的数据产品都可以归类到其中一个或者几个步骤。
第二个维度是行业，鉴于数据在不同行业里存在很大的不均衡性，所以不同行业里的数据切入点应该是不一样的。那用什么标准去判断这个行业从哪个点去切最好？我认为可能有几个判断标准，前三个标准是与数据相关的，后两个标准是与业务相关的。
首先是可数据化程度和速度。整个行业是否可以被完全数字化？有多少可以被数字化？现在有多少已经被数字化了？其次是这个行业里面存量和增量数据的大小；第三是数据业务的变现能力。第四，在关于数据的工作上，过去是 IT 人员参与更多，现在业务人员参与更多。对数据服务提供商来说，IT 很强可能还不够，还要有比较多的行业 know-how，甚至有行业专家。第五，行业本身的变化要求数据的切入点不同。
按照五个维度，我把不同行业做了简单 mapping ：农林牧渔、运输和批发零售处于采集阶段；医疗、安防、公共事业和制造业处于第二个阶段到第三个阶段的过程；最下面是金融、电信、广告、狭义的 TMT，狭义的 TMT 是指业务基本在线上，线下部分比较轻的服务。O2O 和电商就不算狭义的 TMT。
第三个维度是技术维度。它是变量，因为比较大的技术突破，有可能把某一个行业从一个阶段推到另一个阶段。
第一层的变量上，移动和 IoT 的发展能在数据采集上推动一个行业的发展。在移动和 IoT 发展之前，收集数据是一个非常难的过程，尤其是移动属性非常强的行业，比如运输行业，批发零售业等，工作环境不适合收集数据。举个例子，司机天天在外面跑，让他们守在桌子前输数据不显示。移动和 IoT 的出现，加速了数据采集的过程，使之从第一个阶段走到第二个阶段。
第二层的变量包括互联网技术、分布式技术、NoSQL 等等。还有一个非技术原因是国产化，去 IOE，这一点表现比较明显的是互联网。
互联网技术出现之前，金融和电信，这两个行业本来就是IT技术非常成熟的行业，也是数据化程度非常高的行业。狭义 TMT 和广告两个行业基本上就是被互联网技术从第二个阶段推到了第三个阶段。
第三层的一个重要变量是 AI，如果 AI 做得好就能完成我上一张图讲的数据闭环，使得决策后的数据进行一次新的数据循环，从而让 AI 更加智能。
一个开放的问题是，做 AI的时候，究竟应该做泛 AI，还是垂直 AI，这个问题没有定论，但是我们倾向于垂直 AI 。有三个挑选标准，第一是有明确的场景，第二是问题解决有明确的结果，第三是最好有一个数据循环。
所以，我们在看行业和数据的时候，大概会做一个 mapping，即行业会停留在数据处理的哪个阶段，技术变量在哪儿，能把它推到什么地方，新的技术变量是不是能从根本上提升行业的效率。
我们投资的云狸科技、吆喝科技和费马科技基本上都在第二层往第三层走的路上，它们在不同行业尝试数据服务，其中费马科技走得快一些，接近第三层。
流通行业的升级
第三部分讲流通行业的升级。首先看流通行业的地位。从 GDP 贡献率看，2013 年起，批发零售业成为对 GDP 总量贡献率仅次于工业的第二大单一产业。最近 10 年批发零售业的年度增幅都超过了 13%, 而 GDP 的增幅过去是8% 到 10%，现在新常态变成了 6% 到 7%，可见零售业的平均增幅很快。但从2013 年开始批发零售业的增幅开始变缓，这是它遇到的一个问题。
从流通行业对就业的贡献来看，私营企业成为解决中国就业问题最重要的力量，而在私营和个人就业者中，从事流通行业的人数占 40%。2015 年的最新数据显示有 1.13 亿人从事流通行业的相关职业。
由此可见，大流通行业是一个非常重要的行业。但是这个行业如果没有技术的迭代，真得不容易做。前面我也提到了，在移动和 IoT 出现之前，物流业和零售批发业相对原始，现在移动和 IoT 正在把流通行业从第一个阶段推动到第二个阶段甚至第三个阶段。
其次流通行业本身正在发生变化。我们投资的两家公司恰好代表了流通环节变化的两个方向。诺信创联做的是医药行业的流通和相关营销，它代表监管流通这个方向；舟谱数据做的是快消行业，是极度市场化流通的方向，属于两个极端。
诺信创联所在的医药行业受政策影响很大，除两票制和药品托管之外，对它影响比较大的有两件事。
第一，今年过完年国务院办公厅发布批文，要求医药代表必须注册、登记，并且只能从事医学相关的学术和推广活动，不能直接卖药。
第二是政府希望把医疗资源平摊到三线、四线甚至更偏远的地方，让更多的人享受到医疗服务，这样一来基层医院就变得越来越重要。但是过去许多药厂就盯着三甲医院，基层医院的覆盖度不够，同时医药代表的手被捆住，市场活动应该如何开展，是比较大的问题。
舟谱所在的快消行业也碰到了问题。第一是用户消费升级太快，传统经销和供应链的体系跟不上，所以厂商和经销商很迷茫，不知道什么卖得好，也不知道自己卖得怎么样，对手卖得怎么样，应该怎么去改；第二是终端渠道的变化，基层变多意味着终端下沉，同时新的终端渠道出现，电商、O2O 等渠道开始下沉，原有的几层分销渠道的效率受到很大挑战。
应对这样的变化，我认为新公司首先要做的就是尊重行业的合理规律。偏垂直行业的公司在跟传统行业结合的时候，常常想颠覆传统行业，打破传统行业的格局。有时候我会对这种做法打一个问号。
流通行业的分销体系在中国存在了二三十年，一定有它的合理性，偏上游的分销商垫资的作用大，偏下游的分销商则更多地承担物流、仓储、配送等功能。
这么多年来，他们承担了各自的任务，现在有人要改造这个行业，甚至要把体系干掉重来。干掉不是不可以，但由于需求没变，干掉体系的同时，必须要承担被干掉的那部分责任和义务。以及，新公司是不是能比原有体系做得更好、更高效、成本更低？我觉得不一定。所以，我们更愿意投资尊重行业合理规律的公司。
舟谱数据和诺信创联做的快消和医药流通都属于大流通业，相对原始的行业，移动属性较强。对医药代表、销售员还有司机而言，手机是他们最重要的通讯工具。移动化能把流通行业从第一个阶段推到第二个阶段。
这两家公司在移动化过程中做了非常多的数据准备和运营，它们从工具切入，但是奔着数据去。不管是更合理精准地完成处方药的市场投放，还是从仓储、物流、库存上不断优化效率，其本质都是基于数据的效率提升，采取的方法和第二部分谈到的数据服务的逻辑异曲同工，也欢迎大家和他们多交流。
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观点
创业公司要把目标定多高？谷歌创始人：现在的10倍！
编者按：视频播放中出现缓冲几乎无法避免，因为有太多不可控因素。Larry一直把零缓冲作为追求目标，并为团队设置一些疯狂的目标，希望为用户提供更舒畅的用户体验。让我们一看看看本文作者 hunterwalk接下来的介绍。
拥抱10倍因子。 意思就是说，问一问自己，“如果我们试图将收入增加10倍而不是10％，我们需要做出什么改变”，或者 “除了处理能将转化率提高几个百分点的并不起眼的功能，我们需要做什么才能为我们的公司带来量化的提升？“这其实并不难做到。但这也不意味着你的团队能马上取得突破性进展，至少，它也会对你的团队形成挑战，让你们看看是否值得赌一把。
Larry Page作为这个理念的遵循者，一直坚持消除限制，并会设定一些遥远甚至近似疯狂的目标。在刚到谷歌的第一年，我就深切的体会到了这一点。 但随着时间的推移，我开始真正欣赏这一理念。
在刚刚举行的季度会议中，我们审查了由YouTube提议的OKR是否是一个成熟的项目。 Larry特别讨厌视频播放过程中出现缓冲及导致的暂停（我们的用户也讨厌这些）。 我们在播放器和浏览器中跟踪这些事件，尝试分类原因（不稳定的用户带宽、连接中断、过度的客户端CPU等）并且尝试优先解决由我方引起的问题。 我们优秀的工程和基础架构团队不断改进着YouTube的能力，为全球10亿用户提供高质量不间断的视频流。 但是有一天早上，我们与Larry的谈话发生了变化。
“Larry，我们的本季度目标是通过...将缓冲事件从X减少到X的90％，”我们的工程主管在Larry低头看文件时解释道。
“你应该做到零缓冲，”谷歌联合创始人之一说道。
正如我们详细说明的，为什么零缓冲是不可能的，因为我们无法控制所有因素，也无法管理不同用户的不同带宽成本，我看到Larry脸上出现了一个我熟悉的表情。 一半脸好像是很轻松顽皮的说着，“喔？你真的想要和我一起探索一下吗？”而另一半则是半脸的不可思议，怒吼着，“每一天我醒来，都在逐渐意识到，大家不是都像我这么聪明的， 然后这个事实在我的会议期间逐渐得到肯定，你们一个个都是白痴！“
“你应该拿出来一个零缓冲计划。”会议结束。 （嗯，我们确实审查了其余的OKR，但那太无聊了）。
当然，我们在YouTube上从来没有所谓真正的ZERO BUFFERING（零缓冲），但是整个工程团队确实在共同面对一个挑战：如果真的想尝试做到10倍以上的改进，我们能为其做些什么？建立一个完全私人的全球高速互联网？无限免费本地缓存视频？为所有终端用户提供性能最好的电脑？这些也许能让我们离零缓冲的目标更进一步，或者它更多像是一个为我们量身设计的挑战？想象一下，当你按下播放按钮时，立即播放的快速过渡动画似乎听起来像是一个不错的用户体验，但实际上如果我们首先将所有内容事先缓存好，我们就可以不用容忍观看时不时的停顿。我们还讨论了其他十几个载体，也许其中没有一个是所谓正确的计划或最务实的想法，但总的来说它帮助我们确定了一条最好的前进道路。所以，虽然我们从来没有得到一个能够保证零缓冲的计划，Larry向我们保证，接下来几个季度OKRs的进展一定会更积极，而原因则是我们所进行的目标拉伸练习。
所以当我和任何创业公司谈话时，不论规模大小，在头脑风暴和目标设定环节，我所给出最简单的建议就是不要陷入局部优化，要最大程度的拥抱我上文提到的10倍因子。
翻译：虫洞翻翻 译者ID：赵书绮 编辑：郝鹏程
来源：36氪
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