观点
从“稀缺走向冗余”，SaaS 市场上出现的三大挑战
我们现在真的走进了一个 B2B 软件冗余时代了吗？
作者：Clement Vouillon，SaaS 行业分析师
编译：拓扑社 原野
为了方便后续的讨论，让我们先给出一些定义：
SOR（记录型系统）
这种软件可以将关键的商业数据进行留存，整合。比如说致力于客户数据的 Salesforce，为交易数据服务的 Stripe，为营销数据服务的 Hubspot。这类应用一般会带来非常明显的“锁定效应”（locks ineffect），它的意思是，先进入市场的产品服务，因为先期能够迅速有效的获得大量的用户，而用户慢慢对产品服务也产生了依赖，于是，后入场者不管产品服务再好，它们都很难改变市场份额的格局分布。换句话说，先入场者得天下。而记录型系统就有着非常强的这种属性。
工作流应用
这种软件使得员工能够更好的协作办公。但是这类应用一般不会出现“锁定效应”。用户会很快地转换平台。在这个领域中的佼佼者比如 Trello、Skype。
一款 SaaS 软件有可能是 SOR（记录型系统），也有可能是工作流应用。
软件平台
一家软件公司围绕着自己的核心产品，开发出一套集合了工具、服务于一体的生态系统。往往是通过 API 或者第三方的工具应用商店来实现。这里面的典型例子是 Salesforce 所推出的 AppExchange。
SOR 和工作流应用：从稀缺走向冗余
1.有很多 SOR 软件，已经在过去的几年时间内陆续成为了这个领域中的胜者，或者领头羊。
2.而其中有很多软件都正在实现向“软件平台”的过渡。
3.在这个古城中，在很多软件分类林谷中，会大量产出各种“工作流应用”。
而总体来说，B2B软件行业逐渐从“稀缺”走向“冗余”，这个过程中会出现很多的挑战。总结一下，这些挑战分为以下的三个方面：
“发现及派发问题”：用户将如何发现一些与他们的工作息息相关的应用，而软件开发者该如何将自己的应用派发出去？
“易用性问题”：面对越来越多的软件，并形成五花八门的组合，用户进入的方式，以及管理的方式会是怎样的？
“商业盈利问题”：在这个价值链不断变化的市场环境中，软件开发者该如何适应这一切，使得自己的产品服务能够保持着较为不错的利润空间？
而这三个问题该如何进行解决？它们又会对整个 B2B 软件行业带来怎样深远重大的影响呢？
我们所观察到的事实是这样子的：记录型系统，这个概念现在已经越来越深入人心，而这个领域中出现了大量新的 SOR 系统；与此同时，工作流应用队伍在越来越大的软件生态中也是不断地壮大。
我们已经实现了某种过渡。在过去，软件行业中的产品就那么几类，非常有限，而如今，软件时代中产品极大丰富，无论是种类还是数量上均是如此。在某些领域，甚至已经拥挤不堪。
这种从稀缺走向冗余的趋势并不是第一次在 B2B 软件世界中见到。事实上，这种趋势在人类历史场合中经常被复现出来，就比如说“纸质媒体的出现”，后来因为有了数字平台，这个趋势进一步加速，大量的音乐出现在 Spotify、Soundcloud、iTunes上，大量的游戏出现在 Steam 平台上，大量的移动应用出现在iOS 和 Android 系统上，视频内容则选择在Youtube 上扎堆出现。
当你看到这个转变已经开始出现的时候，上面的三种挑战就伴随其中。
在本文的前半段，我们会首先去探讨这些问题（或者称之为挑战），对于SaaS 世界有着怎样的影响？又有怎样的解决方案？而在本文的后半段，我们将试着去大胆猜想一下 B2B 行业未来的前景，格局。
我们现在真的走进了一个 B2B 软件冗余时代了吗？
关于这个问题，我想并不能一概而论。从“横向 SaaS 产品”来看，还是从“垂直化 SaaS 产品”来看，差别真的非常不一样。
在很多横向的领域中，确实，产品同质化现象已经太严重了。看看之前在GetApp 上的文章《159 种电子邮件营销工具》，又或者是《172 种销售管理工具》。看了之后你就知道我说的是什么意思了。
但并不是所有的“横向产品”领域都是拥挤不堪，而“垂直化软件”也并不是针对每一个问题都能给出一个完美的解决方案。有些问题，或者称之为用户痛点，仍然存在，能够给出解决办法的产品寥寥无几。
总结整理一下答案，那就是：“不是 SaaS 市场整个都已经饱和了，但是绝大多数的横向产品分类确实已经出现了饱和状态（或者说有些已经有趋势了），在某些还没有饱和的垂直化产品，或者称之为细分领域中，竞争还在不断加剧的过程当中。”
“派发及探索”领域所存在的挑战
当某个行业开始变得拥挤不堪，派发及探索永远是亟待解决的问题。用户该通过怎样的方式，怎样的途径发现到某个他们所需要的特别产品，尤其是在他们的眼前摆着成千上百种选择的时候？
这个问题之所以很难得到有效解决，主要是因为每个人的诉求都是不一样的，你如何将这些人的诉求，跟不同的产品挂上钩呢？
在 B2B 软件行业，这个问题就变得尤为的明显。对一款软件进行推荐时需要考虑的因素实在太多了，比如“预算”，“产品要求”，“SLA协议”，“安全性”，“跟其他软件和平台的兼容性”等等。
解决办法：
其实我们可以从那些已经发生“冗余”的行业领域中借鉴它们的做法，比如“音乐”、“电子游戏”或者“移动 APP”。
在派发平台上实现各式各样，多种维度的“探索发现”功能：依托于算法推荐，搜索，置顶、排名，社交网络的推荐，精品专栏等多个手段，让用户总是能够找到自己心仪的产品，这种方式已经屡见不鲜，在 Spotify、iTunes、Steam平台，PSN 网络（主机游戏），iOS 和 Amazon 上面，都是这么做的。
单独为某个领域做一个集合：他们专精于某个方面，跟上述大型平台不一样，他们专门对某个领域的产品进行推介，比如说 Techmeme 以及致力于视频游戏的 Metacritic。
媒体报刊：媒体报刊同样也能在派发上面发挥重要的作用。如果一个行业变得异常庞大，冗余，那么你可以做一款小而精的媒体杂志。
社群、大V 等通过博客、社交媒体、维基等形式来组成的网络，便于产品的派发。
其实如果你将目光投射到软件世界，你会发现同样的做法依然存在：
在某些派发平台上的网络化探索发现：SOR软件已经覆盖到了最广泛的市场，并且正在变成一个软件平台（微软，Salesforce，Hubspot，Workdays，Slack，Google）。
单独某一个类软件的推荐：在B2B领域，这类网站也非常多，比如GetApp、G2Crowd、Capterra、Product Hunt 等等。
媒体、报纸、大V，社交化网络转发：大量的社交账号和博客都在不断地测试和提供产品推荐。
接下来会发生什么？
前面谈到了派发平台，它本身具有一个无与伦比的优势就是：它能够充分收集到关于某一个用户的数据信息，因此在推荐上面，比单独做某个类别的推荐要显得更加的私人定制化一些。
而 B2B 软件市场上，在“派发和探索”领域明显还不具有层次性，系统性。但是如今的趋势已经很明显了，大的软件平台的崛起（主要说的就是 SOR 产品），让越来越多的用户在上面搜索和消费各式各样的软件。
不管是在 Salesforce、Slack、Google Apps 还是Hubspot，我认为用户逐渐养成了一种新的习惯，他们再也不是单纯为了某个核心软件而登陆到上面，而是为了寻找更多与核心产品相关的关联产品，以满足他们各式各样的差异化需求。
专精于某个类别产品的网站推荐当然也还是会存在，但是无论是从影响力上，还是从个性化推荐上面，它们都无法与上述所说的 SOR 平台相提并论，它们只能作为某种补充形式存在而已。
上面我所说的只是 SOR 产品，但是其他 SaaS 产品，工作流应用不具备平台的数据啊，它们也期待被用户发现啊，这可怎么办？
我们目前观察到的现象是：SaaS 领域中出现的产品越多，派发渠道越是容易被几个大的公司所垄断把持，其他小的公司、新的产品，只能躲在这些庞然大物的阴影中，皆尽一切可能地去索取用户的注意力。
“易用性”挑战
第二个常见的挑战是“易用性”挑战，这个问题具体体现在下面几个方面：
进入问题：用户该如何进入这些产品，并如何分享它们？
管理问题：用户该如何去存储、查找、维护这些产品，并如何让它们保证处于最新版本之中？
如果具体到软件世界中，其实就简化成为了两个问题：
进入问题：公司如何为它的雇员开立账户？（比如登陆以及上手教程等等环节），员工离职之后如何有效的封闭入口？如何使其产品优势尽可能尽早地体现？
管理问题：公司的数据分布在多个 APP 中，公司该如何管理这些散碎的数据，如何管理不同的 SLA，不同的订购支付方式，如何管理安全性等等诸多问题。
解决方案：
同样，我们可以借鉴其他的行业。进入、搜索以及使用，在音乐领域你可以看看 Spotify 和 iTunes 的做法，同样你要是玩儿游戏的话，Steam 几乎能达到你一切的目的。
而对于 B2B 的软件来说，如果要解决上述问题，目前出现了两种并行的解决方案。
大的 SOR 软件平台：它们能够提供极为丰富的功能，帮助用户来解决易用性问题。
拿Salesforce 的 Appexchange 来举例子好了。一旦你选择使用一款第三方的软件，你可以自定义你公司里的哪个人将有权限进入到这个软件中。在安全性上，Salesforce做到核查每一款应用是否满足一系列的安全性标准，并且提供出产品的最优做法是什么，因为每一款应用下面都有大量的评论，Salesforce 可以通过这些内容得到有价值的结论。当然，任何时候你都可以选择“插”“拔”这些应用，而 Salesforce 也提供某些专门用来过渡的功能，帮你从一款应用转移到另外一款应用上。
现如今绝大多数的 SOR 平台都不如 Salesforce 这么先进，但越来越多的平台都在往这个方向上发展。Slack 作为一个第三方软件的中心平台，已经成为了其中的佼佼者。
单独专精于某类产品的 API 平台。
在 SaaS 世界中，“易用性痛点”这个词是如此的常见，以至于有一大堆软件是专门用来解决它的。在过去的五六年时间里，很多 API 平台不断出现，将公司的业务与 SaaS 工具相连接，并将工作流自动化（比如 Zapier），将散碎的客户数据集中化（mParticle,Segment），转移数据（Hull.io），监控成本以及管理使用（cloudability,Cloudyn），又或者是管理用户身份（Okta）。
在软件世界中，API 已经成为至关重要的一个环节，对于解决不同的易用性问题上，它都发挥着非常关键的作用。
我的看法是，上述易用性问题意味着一个巨大的市场，将催生出大量新的公司出来。
接下来会发生什么？
在探讨这些易用性问题的解决方案上时，我不认为在接下来的几个月，甚至是几年时间内会出现某些具有创新颠覆性的做法。但我确信的是，下面的两个趋势将逐渐明朗化：
会有越来越多的 SOR 软件进化成为软件平台，这些平台所具备的功能可以帮助公司更好的去管理一整套第三方软件。
尽管从技术的角度上看，解决上述问题确实是非常复杂困难的，但是如果有一个专门的 API 平台，可以帮助用户大大的提升使用体验。
但是最大的悬而未决的疑问依然存在，当各种类型的平台都在发展壮大，不同的板块，功能该怎样相互结合。是否一些大的 SOR 平台为了谋求锁定自己的市场份额，会去收购一些 API 平台？这些易用性的问题是否足够严峻，以至于能够催生出来价值几十亿的 API 平台？这些 API 平台是否有潜力去突破某个瓶颈，直接对现有的 SOR 平台造成威胁？
“盈利性”问题
当一个市场从稀缺走向冗余，最重要的变化是：市场变大了，有可能是因为它已经培育成熟，又或者是出现了一些全新的派发渠道。它能吸引来非常多的内容/产品供应商，从而内容/产品的价格开始不断下滑，竞争不断加剧。这在数字音乐市场上已经得到了充分的体现。
我每个月花 10 美金，就能在 Spotify 上面畅享无穷无尽的歌曲，包括最新发布的专辑和单曲。这种趋势在其他的主机游戏平台和移动应用平台上也有着不同程度的体现。但是 B2B 软件市场上呢？
我们还远远没有达到那种状态。市场上不可能提供某种完全免费，或者超级便宜的 SaaS 产品，但是我们可以注意到下面的趋势：
市场在不断变大的同时，越来越多的公司企业都开始依赖于软件来提升自己的生产力，“以某种软件作为服务”的理念不断灌输到人们的脑中。这也意味着市场开始变得成熟。
出现了越来越多的派发渠道。
很多提供现成解决方案的供应商：比如某些系统级别的服务，API，框架及开源库，这使得开发软件变得越来越简单，成本越来越低。
在非常热门的领域（就比如说营销和销售），SaaS 公司呈现爆炸式增长趋势，竞争级别不断提升。但是人们是否真的愿意去掏钱购买产品，这在不同的领域有着不同的答案。
有些领域已经有了很成熟的商业化解决方案，比如你现在可以找得到大量免费的项目管理工具，每个月通过 Mailgun，Mailjet 发送数千封的电子邮件出去，而现在每个月 10 美金的营销工具也不在少数。从免费到付费的途径变得非常清晰，不同的产品层级所指向的用户群体，所要达到的目的也非常准确。
但在这里并不是说整个 B2B 市场都呈现出这样的趋势，只是仅限于某些领域。
另外，现在关于“工作流应用”的商业盈利化也有着一番讨论。在此再重复一下之前的定义。“SOR”是针对公司里的某个部门，或者是整个公司，通过数据来揭示某个事实真相的产品，而相比之下，工作流应用是为了让员工们更好的工作以及协作，比如视频会议工具以及绝大多数的项目管理工具都是工作流应用。
在这里尤其想要指出的一点是：几年前，人们认为工作流应用的门槛是精美的UX/UI 以及系统，因为那个时候人们还执着于很多丑陋，笨重的产品上。但是现在已经不同于往日，如今的客户变得更加成熟，不再眼睛只盯着 UX/UI 了，而且复制 UX/UI 也越来越容易。
那么如今决定竞争力的关键因素是什么呢？是数据以及网络效应。这也是为什么如今 SOR 平台都稳如泰山，而工作流应用竞争都普遍比较焦灼的原因。因为 SOR 平台获取到用户的数据越多，越充分，用户就越不容易转移阵地。而在工作流应用中，谁能掌握用户的数据，并且带来某种程度的网络效应，谁的用户黏性也就越强，在市场上的竞争力也就越高。
接下来会发生什么？
让我们大胆猜想一下，接下来值得人们关注的趋势如下所示：
核心竞争因素正在变化：UX/UI 不再受人追捧，公司开始逐渐把关注点放在了 AI/ML（机器学习），网络效应，专属数据，深度研究等方面。
商业模式也在变化：我认为现在我们正在见证某些传统 SaaS 商业模式的不断转型。比如基于 SaaS 的市场平台的崛起，里面的商业变现模式更加多样化，比如 Zenefits 就会从保险公司所得到的收入中获得分成，又或者是 SOR 从第三方软件的收入获得分成……
刚才我们已经分别对三个问题（挑战）给出了描述已经应对之策，那么对于这些挑战对整个 B2B 市场上会产生怎样的影响呢？我们给出了两种可能：
可能1: 我们正在重返过去，几大 SOR 将统御整个行业，行业地位稳如泰山，正如过去的微软，Oracle 一样。
但这并不意味着其他一些软件公司的末日已经到来。过去的时代和如今最重要的区别就是平台。就比如说 Veeva 公司，它也是价值十亿的公司，但是是搭建在 Salesforce 平台的基础上。这是一个非常典型，具有代表性的例子。届时，会有越来越多的公司依托于 SOR 平台出现的。
这还会导致一个结果。一些 SaaS 公司虽然没有达到上亿的估值，但是它们整体的发展势头十分良好，非常健康，具有可观的盈利性，尤其是对某些创始人以及早期投资人来说，带来扭转一生的财富契机。
这些虽然没有达到上亿估值，但是具有“良好的发展势头”，“十分不错的健康程度”的公司，往往需要一些新兴的融资方式，这也是为什么我们关注Lighter Capital，SaaS Capital，Crowdcube 等基于收入，以众筹、债务、现金流融资等新兴方式举起的融资公司。
可能2：工作流 SaaS 以及 API 平台将有可能对 SOR 形成一定的颠覆
在第二种假设中，工作流应用确实有可能给 SOR 平台带来一定的威胁，甚至在不远的将来，将它们取而代之。
这个说法的理由在于：现在 UX/UI 已经不再是行业进入的门槛，人工智能和机器学习的崛起，使得核心竞争点再次转换。之前有提到 SOR 因为掌握着数据，公司企业不太容易转换平台，用户黏性十分强。但是如果因为自动化、机器人，AI，机器学习以及其他新兴科技，使得数据的迁移变得特别的容易，再也不需要人工介入了呢？SOR平台的价值是否会不如以前那么高了呢？
另外值得大家关注的是某些专门做 API 的平台，比如 Hull.io，它能够让企业的数据在各种 SaaS 产品之间很方便地流入流出。所以，有理由相信它的发展潜力无比的巨大。
观点
YC标准解读：2017年什么样的创业公司会被看好？
来源：简法帮（微信号：jianfabang）是一家为创业者和初创型企业提供交互性法律文件在线自制服务的互联网企业，致力于为创业者提供低成本、高质量的线上法律服务。
导语：2017年，什么样的创业公司会被看好？我们来听听最前沿创业服务机构YC的逻辑，足够简单，没术语，没废话。
对于任何地方的创业圈来说，YC这个词早已经不需要注释，这家硅谷创业服务机构和投资人早已是全球创投圈紧盯的一个风向标。
YC一年两次的创业营为入选的创业团队提供12万美元的资金支持，以换取创业公司7%的股权。入选团队入驻YC硅谷创业营参加为期三个月的创业加速项目，最终以一个让创业者和众多投资人直接面对面交流的“路演日”告终。
创始人参加YC创业营的目的往往并不在于那12万美元，而是YC校友的身份和机会，尤其是在获取资源、建议、关系网和业务机会等方面的特殊意义。所以，很多创业者都希望能够通过海选最终进入YC创业营，不少多创业者甚至以进入YC创业营为荣。
揭秘2017年YC衡量创业公司的标准
那么，YC选择的标准是什么呢？YC年轻总裁Sam Altman在2017年2月17日致YC社群的一封信中做了如下揭秘。
申请创业营的公司经常问YC如何决定谁能进入，YC通常考虑四个问题：
1）这家公司能开发出很多人真正喜欢的东西吗？
如果是这样，而且假设这里的“很多”的确足够多，公司还要有机会变现出可观的收益。
2）这家公司容易被复制吗？
我打过交道的最成功的一些公司都具有显著的竞争优势——网络效应、专有技术、复杂的协调或其他各式各样的市场壁垒。我知道理论上的确有可能打造一家非常成功的卖商品的公司，但我真的不知道怎么才能做到。
3）这些创始人会发展成为“天生的好手”吗？
正如大多数人所说，除非你投资于伟大的创始人，否则很难赚钱。这其中的内涵可以留给读者自己去思考。这里有一些问题我常问自己：这些创始人是坚定不移的那种人吗？他们是善于创造性思考的那种人吗？他们有多聪明，特别是他们有没有我以前从没有听说过的真知灼见？他们是善于沟通的那种人吗（这样他们能够招募人才、拿订单、融资并与媒体打交道等等）？他们是非常专注和卖力的那种人吗？他们是那种似乎总能克服困难找到解决办法的人吗？他们是我都愿意为之工作的那种人吗？
这通常是让我最难评价的因素，因为你必须对他们的未来轨迹做出判断——你试图预测五年后这些人会是个什么样子。
4）这家公司有一个明确且重要的使命吗？
没有这个，我通常会因此感觉到无聊。更重要的是，没有使命的公司通常很难招聘到足够的优秀人才加盟，因此也很难成长为一家大公司。
我们特别喜欢那些有某种非传统背景的创始人，对于人生道路极其“传统”的创始人我们通常持有一点怀疑态度。创业不是拼履历，我们不喜欢将YC作为通往商学院道路上的一行简历的那种创始人。虽然从许多方面来看，这对YC来说是一个值得窃喜的烦恼，YC品牌价值的提升意味着我们必须努力找到为了正确理由而创业的人：将他们痴迷的想法变为现实，愿意做一些不同寻常的事情来实现这个想法。
YC已经在资助“非著名”人士方面取得了很大的成功，我们将继续努力——这是我们两三个最重要的成功秘诀之一。YC请大家传达这样的信息：进入YC不需要有经验丰富，不必是知名人士，也不必有一个让人印象深刻的简历。YC资助聪明、雄心勃勃的人，只要他们有一个伟大的想法以及表明他们能够做出事情的证据。
如果你知道一个创始人应该申请YC，你可以推荐给YC。同时强调，公司申请入驻YC并不需要推荐或介绍，YC资助的大多数公司没有通过这种方式。
YC的社群（校友帮）文化
正如前文所说，YC社群的力量和质量是它最有特色的卖点之一。与任何社区一样，这源于一系列复杂的因素，这里只介绍三点。
首先，YC创始人最初确立的最重要的文化价值之一就是为创业者做正确的事情，即使这么做可能并不符合YC的短期利益。参加过YC创业营的创业者可能知道，这可能是YC与其他投资人相比最突出的差异。
此外，他们创造的另一个文化价值观是尽力只去资助优秀的人（也就是做正确事情的人，尽管我们还需要另行评估其有效性）。我们有时也会在这方面犯错误，进行善后处理是我们工作中最令人不快的部分。但是，我们很多时候在人的判断上做得还不错。
第三，我们有一个“接力帮”的校友文化。创业营的每一批创业者知道他们可以向任何YC校友寻求帮助，这一点已经远远超出了硅谷正常的预期。后来，当这些创业者变为成功的企业家后，即使不用YC张口他们也愿意帮助新的校友。
我们进入软件时代只有大概30年，互联网时代大概20年，而人工智能时代大约2年历史。这每一个时代都是一个技术革命的时代，当我们多年后再回头来看时，相信这每一个时代都是一段非常重要的历史；相信这几个时代将代表着人类历史上最重要的技术革命。
你需要知道，能在这样的时代做我们所做的事情是一个多么让人激动的机会。
后记
在孵化器、加速器、众创空间和联合办公空间数量都快超过创业者人数的行业“泡沫”面前，很多人已经开始重新审视创业圈的浮躁，冷静地思考创业者到底真正需要什么样的服务，尤其是应该培养和资助什么样的创业者。
笔者曾经听过YC创始合伙人Jessica Livingston在斯坦福大学的一个讲座，一位听众就问她为什么这么多中国同行拷贝YC模式却不能取得她们的成绩，她回答说复制YC的形式可能没有太大意义，同行需要理解YC做法背后的逻辑，取得YC的成绩可能也需要时间。
希望文中YC的经验能够供中国众多创业者和为创业者服务的机构参考。
观点
CEO解决问题，必须向麦肯锡学会的方法论
编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），内容为2017年1月5日笔记侠联合喜马拉雅FM推出《新商业进化论》，方军发表“学会麦肯锡解决问题的方法论逻辑【互联网知识经济的产品战略Ⅲ】”为主题的分享整理。
笔记之前，请先思考：
麦肯锡一类的咨询公司是给人替建议的吗？
战略咨询公司的咨询为什么那么贵？
麦肯锡最独特的价值是什么？
为什么方法论重要，结果不重要？
精益创业与战略规划有什么不同？
一、麦肯锡卖给我们的是方法论
大家好，我是方军，我是一个互联网知识经济的实践者，有超过15年的内容、互联网和技术的经验。
今天，我和大家分享一下我们在探索未知产品的过程中的一些思考，希望和大家一起迎接互联网知识经济的大机遇。我们会重点关注公司的产品战略，也就是说这个公司卖给我们的是什么？今天我们一起来探究一个问题，咨询公司，麦肯锡卖给我们的是什么？
战略咨询公司是一个独特的存在，他和很多专业服务公司不同。
广告公司卖给我们的是广告的设计制作和投放服务；
投行卖给我们的是协助完成交易；
审计师卖给我们的是经过审计的财务报告；
律师卖给我们的是法律服务处。
但是战略咨询公司麦肯锡卖给我们的是什么？
有人说，战略咨询公司就是医院和医生，但是，医生不会只开处方给我们然后说你回家去自己治疗吧，而战略咨询公司大都会这么说。偏偏战略咨询又是非常重要的专业知识服务之一，因此，这个问题值得我们深究，麦肯锡们究竟卖给我们的是什么？
马文·鲍尔，图片来源：360百科
麦肯锡公司的传奇领导人马文·鲍尔将这家公司的愿景定义为：向各类企业的首席执行官就各种重大管理问题提供深受尊敬的公允的建议。麦肯锡认为，管理咨询是一种专业而不是一种买卖。
鲍尔曾经说，我们没有customer（顾客），我们只有client（客户），我们不属于哪个行业，我们自成一个专业，我们只是管理咨询顾问，我们不是管理者、创建者、建造者也不是猎头。
我们可以看到麦肯锡自认为它提供的是专业的建议。关于咨询顾问有个笑话，说咨询顾问做的事儿就是看你的手表，然后告诉你现在几点了。这部分呢？是事实。但是为什么还是需要咨询顾问需要麦肯锡呢？这是因为我们的手表可能并不是那么容易看得懂的，需要专业的掌握专门方法的专家来协助，教我们怎么看。也可能是虽然我们看懂了，但是我们希望有另外一个人来帮我们再看一下，从专业上确认一下。不过如果我们仅仅把咨询公司所提供的东西视为建议，可能也是一种误解。
我想说的是，咨询公司售卖的并不是建议，不是治疗，也不是信任，咨询公司售卖的是方法论。
二、一定要按战略咨询公司的方法去做吗？
律师售卖的是建议，医生售卖的是治疗，会计师售卖的是信任，咨询公司售卖的是方法论。律师售卖的才真的是建议，因为你一定会照着律师的建议去做。但你不一定就会照着咨询公司咨询顾问的建议去做，这并不表明我们付给咨询公司的巨额咨询费就错了，而是说我们现在购买的根本就不是建议。作为一个公司的创始人CEO高管，如果咨询顾问怎么说我们就怎么做，我没有认知上的判断力，行动上的决断力，恐怕我们也没有资格坐在这样的位置上。
我们付钱给咨询公司，实际上我们买的是方法论。
方法论是看不见摸不着的。我们看看形象点的例子，在中国的企业史上，华为可能是在一个咨询项目上面付给咨询顾问最高金额的公司。从1998年到2007年前后，华为请IBM做咨询顾问，协助导入所谓的集成产品开发IPD。这个项目做了10年，华为付给IBM的咨询费、ID工具费加起来有20亿人民币，这个项目带来的就是一个明确的方法论，一套成熟的技术产品开发方法。
我们可以这么说，正是有了这套产品开发机制做基石，华为才有机会成为现在年收入近4000亿人民币的超级巨头，引入了IPD，将一家小米加步枪的企业，硬性的转变成了具备国际化运作能力的公司。这套方法论，将华为的研发变得系统化，协助华为完成了跨越。
在项目推进的10年里，华为付出的是要求全公司全力推进IPD，不要试图修改这套方法论，而是要求每个人都要削足适履，让脚去适合鞋，全心全意地落实它。任正飞就曾经这么说，我们要先僵化后优化再固化。
华为要削足适履，华为以引进一套现代化的研发工厂的心态，先把这个研发工厂建起来，高效运转起来。现在时间又往前推进了差不多十年，我们相信经过最初的削足适履，在过去的10年里面，华为应该已经对这个研发工厂进行了大幅度的升级。华为引进咨询顾问的历程是购买方法论，全心全意的落实，等到学会了完全掌握了再迭代和升级。
当然了，每家咨询公司售卖的方法论和售卖的方法又是不同的。
三、麦肯锡最本质性的方法论是什么？
我们看到了比较像研发工厂一样的方法论之后，我们再来看看麦肯锡和其他的战略咨询公司的做法。一直以来有很多讲麦肯锡方法的书，麦肯锡的工作方法、麦肯锡的调研方法、麦肯锡的推理方法、麦肯锡的战略规划的方法等等，我们认为这些固然都是麦肯锡的方法，但并不是它本质性的方法。
麦肯锡的本质性的方法论是解决CEO层面所关注的一些重大的紧迫的问题，以及解决这些问题的方法。
麦肯锡LOGO
比如我们刚才说起的这个麦肯锡公司的传奇的领导人马文·鲍尔，他曾经说过这样一句话，他当时领导了通用汽车的一个项目，他说，如果当时不是得到通用汽车CEO的支持和参与，我根本就不会启动在通用汽车的工作。
从CEO的视角出发，只从CEO的视角出发，是麦肯锡最独特的价值。
他的咨询方法论经过了几十年的传播，具体的方法都已经被业界所知晓。
唯有从CEO的视角出发，解决真正重大的问题，用大量的人才做CEO级别的判断，是它现在仍然特有的独特价值。对于怎么解决一个CEO级别的问题，如果曾经在相似的角色里工作过，我们或多或少都有些了解，就是明确定义问题，了解状况，提出假设，形成推理过程，得出判断和给出解决方案。
战略咨询顾问所提供的方法论，是他们以外部的视角用自己的方式，系统化地进行这样的过程，并将这种过程和结果，展现在我们这些客户面前。
广告创意的人通常也会向我们说明创业过程。但是他们的说明是为了强调我的结果很好，你要采纳我的结果；咨询顾问展现过程，实际上是在向我们展现方法、判断，解决方案反而是相对次要的。
在互联网的时代，因为环境和行业是快速变化的，判断和解决方案变得更加不重要。判断要留给在战争前线的人去下，咨询是给他们提供方法论，为他们的自我学习提供参照。因此麦肯锡的咨询顾问，真正提供的不是建议，而是方法论。如果你是咨询公司的角色，一门心思想提供建议，可能就错了；如果你是客户，你希望咨询顾问帮你做决定，那也错了。
解麦肯锡所售卖的产品，一切的关键就是方法论，3个字。
图片来源：千图网
为什么方法论重要，结论不重要呢？
我们先辨析两个概念：理论和方法论。
所谓的管理理论就是一种适合具体情况的因果陈述，在这样的条件下，如果你这么做就会得到那样的结果，这是一种因果陈述。所谓的方法论，就是在当前的情况之下，我们怎么一步一步得到结论，我们怎么一步一步落实结论？理论是关于因果关系的，是why；方法论是关于怎么做的，是how。
在商业实践中，我们解决的绝大多数问题都是怎么做，我们不能依赖别人来帮我们作出判断，我们自己要用方法论去找到怎么做的结论，我们要向他人学习的不是结论，我们向他学习的方法论，同样的道理，也适合于我们提升自己的个人认识水平。
四、要方法论，而不是结论
当我们看到一本书的时候，比如现在大热的《颠覆式创新》，我们要关心的不应该是克里斯坦森所说的结论，有的公司可能进行低端破坏，可能进行新市场破坏，我们应该关心他是怎么一步一步得到这个结论的？他的方法论是什么？掌握了方法论，我们才能用他的方法他的结论，放在我们的领域里面，看看是不是实用。
在互联网领域里面去看结论，尤其会出现问题，是因为对其他的领域来说，变化是非常缓慢地发生的。我们看到的结论因为它的前提没有变化，它的环境没有变化，这样，结论往往还有效，但是在互联网你看到一个结论，可能它的前提，它的环境、技术、竞争都已经快速的变化了，结论已经失效了。如果你只是看结论，试图把这个结论直接应用，那你就在错误的路线上行走，而你掌握了方法论，用这个方法来分析自己的问题，那么你可能在正确的路径上面。
图片来源：素材公社
我们来看一个具体的例子：互联网创业要不要做APP？
这个话题，从2012年初到2016年底，很多早年的讨论、文章由于没有明确的标明时间，现在，还被当成结论拿出来又翻出来。现在，我们又非常关注APP，是因为微信推出了小程序的功能。
我先说结论，现在的结论是，如果不是大规模的用户型的互联网公司不要做APP，但是四五年前的结论是什么？四五年前的结论是，如果你的资金你的技术能力够,那么建议做APP。但是，请不要关注结论，重要的是得到结论的方法论，做APP或者不做APP，实际的问题是我们通过什么方法来获得用户。
4年前APP虽然开发成本高，难度大，但是可以以较低的成本获得用户，现在APP的开发成本降低了，但是获得用户的成本大幅度提升。对于非必要的APP，用户也不再愿意下载新的了。相比而言，通过微信的超级APP来接触用户，成本就相对的降低了。
总的来说，麦克基提供的是方法论，是帮我们在重大的问题上进行决策的方法论。当我们在创造知识产品的时候，我们要特别注意，我们是在提供时刻会变时刻可能会变错的结论还是提供方法论，当我们购买服务的时候我们也要注意，我们要仔细辨析，我们买到的是什么，我们买的产品服务是结论还是方法论，我们也要注意我们留下的是什么，我们有没有买椟还珠。
五、精益创业的方法论
我每次分享后，都会谈一个知识点。刚刚在讨论华为通过购买咨询服务，学习IBM的IPD集成产品开发方法论。今天的知识点部分，我们一起来看看精益创业的方法论，在互联网领域精益创业这几年很受欢迎。我自己印象特别深刻的是精益创业的提出者Eric，说他自己的创业经历。他们做了非常合乎逻辑的分析，开发出了互联网产品，但是呢，把产品推给用户的时候，却发现没人用。
精实创业提出者Eric Ries，图片来源：天天快报
他们有精彩的战略，有不错的产品，但是用户的实际行为，却批评了这些看上去很精彩的战略。Eric个是技术生，他很熟悉所谓的精益软件开发模式，这种精益模式来自于日本丰田的生产方式，在遭到了挫折之后，Eric就反复的思考，他发现自己做了很多事后，被证明是浪费时间的事，正确的做法应该是他说了解顾客所需之外的所有努力都可以不要，也就是这么说，对创业公司你要做的唯一的事情就是了解顾客想要什么。正是在这个想法的基础上， Eric开发出了精益创业的方法论。
所谓的精益创业，就是从一系列的假设开始快速的验证、学习，直到掌握如何建立一套可持续的业务。
精益创业就是开发、测量、学习这个三环的循环。先是开发build，然后是测量measure，然后学习learn，然后不断的循环，重复在这个过程中找到未来的路。
看精益创业你可能会发现，它与战略规划是完全不一样的方法论，这也是为什么我们把它当成和麦肯锡的产品是什么一个对比的知识点，麦肯锡用的是传统的战略规划的理论，而我们在做互联网创业的时候，我们要看精益创业战略规划是我们掌握了所有的情况，我们已经推理得到结论，然后实施。精益创业是我们先小范围的尝试，看看假设能不能成立，学习再尝试再测量再学习，战略是在这个过程中生长出来的。
最后，我们总结一下：
我们从知识经济的视角出发，发现麦肯锡这咨询公司卖给我们的产品，实际上是方法论。麦肯锡真正提供的不是建议，而是方法论。结论，不是我们要向别人学习的，而是应该我们自己去做的。方法论是我们要向他人去学习的。精益创业是与战略规划不同的方法论，我们要在开发、测量、学习的反复循环的过程中找到未来的路。
我们一系列的节目都是在探讨一个知识公司的产品。战略下一期，我们会来讲一讲谷歌卖给我们的产品是什么？它对我们做知识产品，会有什么样的启发。
谢谢大家！
观点
传统雇佣模式或将终结，流动性人才招募时代来临
编者按：本文来自微信公众号“红杉汇”（ID：Sequoiacap）， 编辑洪杉。
招聘长期员工，从入职起便投注重金加以培养——这样传统的用人方式即将受到冲击，在未来，“按需招聘”或将成为与之并行的人才管理模式。
《麻省理工斯隆管理评论》与德勤咨询共同完成了对3700名公司高管、经理和分析师的调查，并得出如上结论。除此之外，对于数字时代人才选用的痛点问题，本文至少还提出了以下观点：
仅有少数领导者及员工认为技术技能是职场中最重要的能力，“数字技能”的培养成为当下人才用留的关键。
未来的数字化机构需要依靠两种人才模式来维持运营：一种是灵活的“按需招募的人才”，只要公司需要就可以招过来，另一种就是核心员工。
对于流动性人才管理，公司应建立按需供给的人才库存，只要公司需要，就有专业人才可供招募。
重新审视核心员工价值，他们应该有一定程度的战略自主权，能为指定的目标完成任务、贡献力量。
核心员工不仅是一群全职工作的人，他们还是你可以投入资金和精力的核心团队，能为组织的长期战略发展树立目标、引领方向。
在《麻省理工斯隆管理评论》与德勤咨询共同推出的一个数字商业研究项目中，我们在采访了超过3700名公司高管、经理和分析师后发现，“吸引与留住人才的能力”是公司最经常忽视的风险因素之一。
那么，在公司和员工眼中最重要的技能是什么呢？这答案出乎不少人的意料：
数据显示，仅有18%的公司领导者和27%的其他员工认为技术技能在工作中最为重要。而另一些人则认为，在数字化浪潮中，如见机行事、具备前瞻性思维和变革性视野等能力，和技术技能同样重要，甚至更为重要。
这个数据或许可以为公司HR提供重要的参考：如今，培养员工的“数字技能”已成为公司的重要课题，也成为吸引并留住人才的重要因素。
调查结果同时表明，如果受访者认为雇主没有为自己提供培育“数字技能”的机会，相比于那些来自数字化程度较高、技能培育机会更多的机构员工，他们表示自己可能会在一年内离职，而且可能性是后者的六倍。
除了年轻、缺乏经验的员工，那些常被视为对公司发展至关重要的中上层经理，也有类似的想法。这些公司要是再不行动，就可能既失去了现有的员工，也在吸引人才上栽跟头。
两种人才招聘模式的有机结合
在与高管和分析师的访谈中，我们也观察到在数字化浪潮下，出现了两种截然不同的招募和管理人才的思路：
A思路：“按需招聘”模式，即一些公司根据某段时期的需求招募流动性人才。
持此类想法的公司，通常借用网络平台招募自由职业者。例如，总部位于美国纽约的Work Market，经营着一个自由用工管理平台，能基于公司的当下需求帮公司招募专业人才。
B思路：“核心员工”模式，即一些公司则更注重长期培育、管理现有的员工。
这类公司在员工上岗、持续培训和发展上抛掷重金，为员工创造数字技能培育的机会，努力提升工作体验，针对不同时期为他们提供不同帮助。
第一种策略，提倡通过数字平台轻松招聘人才，平台可根据工作流程和技能需求的改变来调整自己的规模；第二种策略，则需要公司培养员工，在他们身上不断投注资源。
尽管大多数公司更喜欢选用其中一种，但我们认为也可以将两种策略有机结合，这意味着，未来数字化运作的机构需要依靠两种人才模式来维持运营：一种是灵活的“按需招募的人才”，只要公司需要就可以招过来，另一种就是核心员工。
建立「按需招聘」人才库
选择“按需招聘”模式，便意味着公司要管理大量专业性强、流动性强的人才，这时公司或许应该建立一个按需供给的人才库存：只要公司需要，就有专业人才可供招募。
在管理人才库时，公司不妨采取社群运维的思路。即使市场中的求职者可能来了又走，但对于公司来说，应该眼光更长远，定期对人才库加以维护。
同时，公司还需注意平衡全职员工和兼职合同工的数量。例如，Work Market就为那些同时靠全职员工和兼职合同工运营的公司，建立了专属人才库。对公司来说，全职员工可以形成稳定的人才储备基础，而兼职合同工则可以为需求的变化提供必要的灵活性。
公司也需要为这些人才创造一个理想的工作环境。很多机构像对待二等公民一样对待合同工，但对于想吸引人才的公司来说，这样做代价太大，无异于自毁长城。有着珍稀技能的合同工可以用脚投票，为任何项目或公司效力。
重新思考「核心员工」的价值
核心员工不仅仅是一群全职工作的人，他们是你可以投入资金和精力的核心团队，能为整个组织的长期战略发展树立目标、引领方向。
首先，公司需让核心员工有能力对战略决策施加影响。核心员工，包括年轻员工在内，应该有一定程度的战略自主权，能为指定的目标完成任务、贡献力量。
在调查中，受访者普遍认为，战略化思维对于在数字环境中工作的公司领导和员工都非常受用，分布式领导（distributed leadership）是数字化程度较高的公司打造企业文化时必不可少的因素之一。显然，员工若想提高工作的自主性，需要和最高决策层多加沟通，对公司的战略发展方向有更为清晰的认识。
其次，公司需营造一个让员工愿意长期融入的环境。毫无疑问，数字化程度高的公司的不同之处在于，他们有意识地培养、保持和增强员工的参与度。要想让核心员工长期融入公司环境，光靠发工资是行不通的。很多想留职的员工都表示，需要公司愿意为他们多加投入，能持续提供成长所需的机会。
美国制造商3M公司就是一个示范，他们肯为新员工投资，以此提升员工的忠诚度。3M公司的CEO英格·图林（Inge Thulin）表示，公司计划在2025年以前，让所有员工都能参与到员工拓展项目中来。
公司需为员工提供多种多样的机会，以确保他们持续获得数字化的工作体验。核心员工的工作时间一长，就需要有新的机会来发展技能。传统的领导力发展项目只是从聘用期中抽时间来选人参加，而现在着力开展新项目的公司，则是鼓励核心员工持续更新自己的技能。
最后，那些同时雇佣核心员工和合同工的机构，需要解决一些至关重要的问题。其中就包括，核心团队的规模多大才合适，核心员工应该具备什么样的技能，公司应不应该和按需提供人才的平台协作，或是公司是不是应该培育自己的人才库，一有需要就能找到合适人选，一家公司如何在搭建人才储备的同时不让竞争者趁此挖人，有没有可能与其他公司共用人才市场、可能性有多大，等等。
带着这样的问题，公司应该着手实验管理人才的新模式。在数字时代，这样的尝试是充分利用人才价值的必经之路。
观点
我希望我们的员工可以舒适地把脚放在桌子上，就像我一样
编者按：本文来自微信公众号“盈动资本”（ID：incapital2009）。
进入职场之后，普遍的是，我们都知道周日晚上可以在家里收发邮件和工作，但是我们当中很少有人知道如何在周一下午去看电影。
因为周一到周五被称作“工作日”，在这段固定的时间内，我们被规定要按照公司的规章制度行事：比如你要什么时间来，你几点被允许离开，你要如何打扮，你要如何参加会议，你要说些什么，你不能说什么……这些规章制度的设置原本是为了保证机构运作的效率，最后却往往沦为机械的条条框框。
我们今天要分享的是来自于巴西管理大师Ricardo Semler的一篇演讲。作为一个追求智慧的管理者，Ricardo以“我想如何分配自己剩余的生命”为起源，思考如何去设置公司的机制。他将处于领导层严格控制，精细管理下的公司，转变成了一家有着纯粹民主文化的自组织、自管理的公司，而这种“员工决定工作时间和薪酬”的自组织管理方式却更加行之有效。
他坚持的理念似乎是常识——“给予人们充分的自由让他们决定想做什么，长远来说，成功会多于失败。如果你相信人会作正确的事情，并且很显然他们感兴趣，那么他们一定会尽力做到最好做得成功。”但在没有规章制度和宏观计划的情况下，他是如何做到在看似无序的管理下保证公司有效率运作的呢？以下：
里卡多·塞姆勒（Ricardo Semler），巴西企业家和管理大师，巴西企业Semco的现任主席。这位特里独行的CEO喜欢自己成为多余的人，他用一种看似无序的方式将公司转变成了一家有着纯粹民主文化的自组织、自管理的公司，并且创造了非凡的成功——在短短几年内年收入从3500万美元提高到2.12亿美元，而且在未来几年内有望继续飙升到10亿美元，Semco成为巴西“最成功”的多元化经营公司。
周一和周四，我都要学习如何死去
每周一和周四，我都要学习如何死去，我把它们称作我的终结日。我妻子费尔南达不喜欢这个词，但是我的家族中很多人都死于黑色素瘤癌，我的父母和祖父母也都患有这种病。我不由得想，总有一天我会去见医生，他看着我的检验结果说 ：“里卡多，情况看起来不太好。你的生命只剩下半年到一年的时间了。”
如果这样，你就会开始思考要如何利用这余下的时间。你通常会说：“我得花更多的时间在孩子身上。我要去这些地方，我要翻山越岭，走南闯北，我要完成之前一直没做成的事。”不过当然，我们都知道这些都会成为苦乐参半的回忆。这很难做到。你可能会把大量的时间拿来痛哭一场。于是我决定，要做点别的事。
每个周一和周四，我会好好利用我的终结日。如果我得到了这个不幸的消息，我就会在那些天里去完成我想做的事。当你想到“工作”的反义词，我们在很多时候会想到“休闲”。你会说，“我需要一些闲暇时间”。
不过实际上，休闲是个非常累人的过程。你要去玩高尔夫球和网球，约见朋友，要去吃午饭，赶着去看电影。我们要做的事多得让人应接不暇。其实工作的反义词是“无所事事”。不过很少有人知道要怎么才能做到无所事事。你可以大致看一下我们是如何分配这一生的，你会发现存在一些周期，当我们有很多钱的时候，我们没有什么时间。当我们有时间的时候，却没什么钱，身体也出了状况。
于是在过去的三十年中，我们一直在以运营公司的方式思考这个问题。这是个结构复杂的公司，拥有几千名雇员，几亿美元的火箭燃料推进系统的生意，在巴西运营着4000台ATM机，为几万人准备收入税材料。所以这不是一个简单的生意。
你的业务你做主，你的工资也是
我们看着这一切说，我们不如把业务下放给这些员工吧，让他们自己运营一个公司，我们把董事会所有那些条条框框的部分去掉，比如你要什么时间来，你要如何打扮，你要如何参加会议，你要说些什么，你不能说什么，再看看接下来会如何。
我们30年前就开始这样做了，开始着手处理这个事情。于是我们说，退休，这就是我们如何分配生命的问题。与其等到82岁的时候再去登山，你为什么不下周就动身呢？我们一般会这样做，我们会以你工资10%的价格把你的周三返卖给你。这样一来，如果你想要成为一个小提琴家，但这个愿望还没有实现，你就可以在周三去做。
我们认为，真正对这个项目感兴趣的都会是些资历更老的人。当然，第一批参与这个项目的人的平均年龄是29岁。我们开始了观察，我们决定要以一种不同的方式来运作。
于是我们开始这样说，为什么我们想要知道你什么时间去工作，什么时间下班之类的信息？我们难道不能以此为交换签署一个合同，从你那里购买点什么，比如一些工作？我们为什么要建立这么多总部？这不是一个关于我们要显摆，看上去高大上？但我们是因为这个才让你们花2个小时从城那头跑过来干活儿的吗？
于是我们开始一个接一个的提问：
一、我们怎样招聘？
我们会出去尝试招募人们，跟他们说，当你来找我们，我们并不是进行几次面试，然后你就需要一辈子为我们效力。这不是我们利用你余下生命的方式。那么，来参加面试吧。任何对面试感兴趣的人，都会出现。然后我们会看到从由此产生的直觉之外能获得什么，而不只是通过填写表格来判断你是不是最佳人选。然后再让你回来。花一个下午，一整天，跟任何你想找的人谈话。确定我们是你想找的对象，别被我们广告里的写的那些破玩意儿忽悠了。
慢慢的我们进入了一个过程，我们会这样说，我们不想让任何还没有被未来的下属面试和肯定的人成为公司的领导。每半年，每个人都要以领导的身份接受匿名评估。这决定了他们是否应该继续在领导层任职，多数情况下都是场景面试，这个你们应该了解。如果他们得不到百分之七八十的肯定，他们就得走人，这可能就是我已经从CEO的位子上下来了10多年的原因。过了一段时间，我们开始问其他的问题。
二、为什么员工不能自己定薪水？
他们需要知道什么？你只需要知道3件事：员工在公司内部创造了多少价值，员工在别的地方的类似公司创造了多少价值，以及整体上我们付出了多少努力才能负担得起这些薪水？那么我们提供给人们这三样信息。于是在公司的就餐区，我们设立了一台计算机，你可以进去查询什么人花了多少钱，有了多少收入，他们创造了多少利润，公司盈利了多少，还有多少利润等等。这些都发生在25年以前。
当人们开始接触这些信息，我们会说，我们对你们的花费报告没有兴趣，不想知道你们花了多少天休假，也不想知道你们在哪工作。我们在某个时期在一个城镇有14个不同的办公室，我们会说，去那个离你家最近，离你今天要见的客户最近的地方上班。不要告诉我们你在哪。还有，即便我们有几千个雇员，5000人左右，我们的HR部门只有2个人，谢天谢地其中一个已经退休了。
三、我们要怎么关心员工呢？
员工是我们拥有的一切。我们无法设立一个部门专门照顾员工们的日常事务。于是当我们开始发现这种方式能够奏效，我们就开始寻找——我觉得这是我在公司时的终结日里重点要探索的东西，就是说，我们要怎样让公司以更睿智的方式运作？
我们要如何让公司更加睿智的运作呢？
我们已经走过了革命时代，工业革命，信息时代，知识时代，但是我们从未走近过睿智时代。我们要如何更智慧的进行设计和组织活动？
比方说，有很多次，最聪明或者最明智的决定并不奏效。我们就会说，我们来做这样一个约定：你每周要售出57个器件。如果你在周三前卖完，就赶紧去休假吧。不要给我们制造问题，不管是在制造上还是应用上。否则我们就得买新的公司，我们就得把我们的竞争对手买下来，就因为你卖了太多器件，我们就得忙到不可开交。所以赶紧去休假吧，周一再回来继续干活儿。
所以这个过程就是寻找智慧。在这个过程中，我们当然想让员工了解每件事，我们想要在一切行动中都做到真正的民主。所以我们的董事会还有2个具有相同选举权的空位，先过来应征的2个人就能得到。于是我们的董事会上出现了清洁工大妈在投票，其他的都是西装革履的权高位重之人。事实就是他们让我们始终保持坦诚。
我觉得这就给我们所有人留下了一个信息，我觉得可以这样理解：我们都知道如何在周日晚上在家里收发邮件和工作，但是我们当中很少有人知道如何在周一下午去看电影。如果我们在寻找智慧，我们就也需要知道如何做到这一点。
所以我们这些年做的事情其实很简单，比如利用一些小技巧，也就是同时问三个为什么。因为第一个问题你总是有一个很好的答案。第二个问题，就有点难了。到了第三个问题，你根本不知道为何你要做现在正在做的事。我想让这种想法在你们的头脑中扎根，可能如果你们这么做了，会遇到一个问题，为什么要做这个呢？我现在做的事是为了什么呢？希望随着时间过去，可以得到这样的结果，我希望，也是对你们的期待，你们会有一个更睿智的未来。
观点
在 SaaS 行业，如何攻克销售难关？
编者按：在销售过程中，产品找对销售市场是非常重要的。红点投资机构的投资人 Tomasz Tunguz 通过自身观察，道出了 SaaS 类公司在做产品营销时的难题。
在销售中，尤其是早期SaaS公司的销售，最难做的事情之一是取消客户资格。一个创业公司取消客户资格相当于是在断掉一条财路，一个增长1k的MRR或3k的MRR的机会，一个切实增加营业额的机会。但如果客户不是你要的客户，收入增量承担着背后隐藏的成本。
在开展业务的最初几天，潜在客户挥霍支票带来了有吸引力的收入增长，想象一家MRR为15万美元的创业公司。一个MRR2万美元的客户相当于一次就带来每月收入增长13％的机会。此外，种子阶段或A轮通常都只有有限的客户渠道，因此互动的数量是“罕见的”，因此每个与潜在客户的互动机会似乎很宝贵。企业认为增长更重要，所以接受非理想客户的诱惑增加。
除了这些非理想的客户利益带来的疑问，还有需要我们注意的就是个人动态。作为销售人员，如果他们不了解理想客户的资料（ ideal customer profile ，ICP），拒绝高价值的潜在客户是一个挑战。更多的业务意味着更好的配额获得和更高的薪酬，并且不必回答“为什么我们舍弃了一个财富500强的人？
SaaS 启动的优势在于执行速度——关注客户群、了解理想客户的资料、强化初创公司的实力。扩散客户的焦点忽略了它。
但集中也不容易。即使你在构建产品之前已经研究了市场，详细调查了ICP，当产品推向市场时，还是会遇到挑战。关于客户类型，也引起几个问题“我们还应该服务那个市场部门吗？”“我们最初的研究是否正确呢？”财富500强的人的入境需求会对获得特殊标志感到兴奋，这个标志会引起其他人的入境兴趣吗？“想清楚这些问题是非常困难的。
然而，非理想客户带来的隐性成本确实存在——改变产品路线图，将一个已经很小的工程团队分开以适应一个大客户的需求。管理对几个不同客户群的营销信息使品牌变得分散。支持非理想客户所产生的客户成功成本和流失率更高。在内部，也有关于优先级的问题。有ICP会对每个部门都造成干扰。
有时，创业公司在启动和开发产品后确实需要更改ICP。客户令人意想不到的需求也是有的。如果是这样，就应该认真考虑、明确重心，以便在最早阶段集中精力做一件事。困难的部分是保持仅专注于一个ICP的规则，这样才可以避免非理想客户带来的隐藏成本。
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：YLS
本文来自翻译：tomtunguz.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5064056.html
观点
从0到$6.4亿：创立BrightRoll学到的不同寻常的经验教训
0 to $640M: Non-obvious Lessons Learned at BrightRoll
Lesson #1: Overspend
Lesson #2: Don’t Innovate
Lesson #3: Focus on Edge Cases
Lesson #4: Be An A**hole
Lesson #5: Get a Low Valuation
Lesson #6: Be Tribal
Lesson #7: Love Being Last
里面小故事分享：
有一段时间公司的工程师经常被别人挖走，防不胜防，怎么办？
他们创建了一个假的LinkedIn账号对 recruiter 进行钓鱼，这份假的简历伪装成他们公司的工程师、有一个他们公司的邮箱，收到很多 recruiter 的来信、有工资范围等信息，靠这个假的LinkedIn账号，公司领导们了解到了工程师们的市场价，他们把这些信息也分享给公司里的员工，摆出一副公开透明、很开明的架势：）
观点
新三板股权激励刚起步 流动性僵局下企业咋留人才？
新三板在线 · 文/如雅
2017年，你被老板激励了吗?是百元大钞还是香车、美宅？拿到公司股权或许也不错。
股权激励正越来越受到企业和员工的欢迎。尤其是那些刚刚通过挂牌新三板、首次打开资本市场大门的中小企业们。新三板在线根据东方财富choice数据统计，截至2017年2月13日，新三板已公布的股权激励方案共有425例。其中285份出现在2016年以后，占总数67.06%。
而在2015年以前，新三板企业仅公布13份股权激励方案。到了2015年，这个数据就翻了近十倍至127份。2016年，进行的股权激励方案再次翻倍至271份。
显然，不少新三板企业用股权激励员工的意愿越来越强。但从新三板市场本身看，挂牌企业进行股权激励只是刚刚迈入起步阶段。
新三板股权激励刚起步
对比2015年前后新三板股权激励方案数，相应数据已经翻了两倍。但其不容忽视的背景是，新三板市场规模早就翻了近十倍。
来自股转系统数据显示，截至2015年12月31日新三板挂牌企业总数5129家，这时的股权激励方案公布140份，占2.73%。再看2016年以后，截至2017年2月13日的新三板企业总数达10544家，同期的股权激励方案数是285份，两者粗略对比是2.7%。
显然，随着新三板市场规模倍增，进行股权激励的企业数并没有同步增加。更别提，2016年至今公布的股权激励方案中，还有48份已经宣布停止实施。
而横向对比主板、中小板和创业板，新三板市场的股权激励更难及得上。新三板在线通过choice数据统计显示，2016年至2017年2月13日，创业板市场共公布129份股权激励方案，占同期596家上市企业数的21.31%。在中小板，该数据是99份，占833家上市企业数的11.88%。从主板市场看，1677家上市企业共公布了80份股权激励方案，占比4.77%。
也就是说，无论纵向对比还是横向对比，股权激励在新三板市场仍称不上流行。事实上，相对于上市公司企业员工来说，新三板企业员工拿到所在公司的股权，或许并不怎么兴奋。
毕竟，企业通过股权激励员工时，最常用的方式是公司股票或期权。但相对于A股上市公司股票，新三板股票还称不上值钱。
尤其是自2016年陷入流动性困局后，新三板流动性问题迟迟未得到缓解。截至2017年2月16日，反应新三板市场流动性的两个指数——三板成指、三板做市指数继续徘徊在1200点、1100点，与历史最高值2134点和2503点不可同日而语。
“这样的市场流动性下，新三板的定价和转让功能还不完善。”熟悉新三板市场分析人士认为，鉴于此，被激励人面临股票转让难问题，股权激励很难起到真正的激励作用。
事实上，股权激励作为舶来品，本身起源于20世纪50年代的美国。当时，企业通过股权激励措施，解决其所有权与管理权分离产生委托代理的难题。
但即便放眼整个中国，所有权和管理权分离的企业也不多。更别提，在新三板市场，大多数挂牌公司属于中小创新创业型企业，企业管理还需要继续完善。
总市值名列新三板前茅的明星挂牌企业东海证券(832970.OC)和英雄互娱(430127.OC)等公司，其总经理也是企业实际控制人，所有权与管理权仍握在原有创始人手中。
此外，当下还有一个难以回避的问题是：有IPO上市想法的公司进行股权激励更加谨慎。当下，在证监会主席刘士余“想转板的就转板”号召下，深交所还提出要推动新三板转板试点，更多优质挂牌企业走在冲刺IPO之路。
数据显示，截至2月15日，安达科技(830809.OC)等349家挂牌公司正在接受上市辅导，其中86家IPO申报已获受理。但这些企业面临一个不容忽视的问题，即IPO发行人不允许存在尚未执行完毕的股权激励方案，挂牌企业实施股权激励很可能导致企业股东户数增加、甚至超过200人等问题。
事实上，即便进行股权激励，新三板企业能否留住高管为主的人才，或许还是一个问题。新三板在线不完全统计发现，2017年以来，新三板出现了以财务总监、董秘等为代表的高管离职潮。仅看财务总监数据，就已经有185家挂牌公司相关人士离职。
企业股权激励“各有花样”
相对于A股市场，新三板相关股权激励的政策更加宽松。加上新三板定增管理灵活，越来越多挂牌企业也在考虑进行股权激励。
曾有挂牌企业创始人毫不讳言地对新三板在线表示，其挂牌新三板的最主要原因就是要进行股权激励，给那些跟随其“闯荡”数年的员工一些股权红利。
而新三板在线分析目前公布的425份股权激励案例后发现，对股权激励最有激情的挂牌企业绝对是合全药业。自2015年4月3日挂牌新三板以来，该公司对其国内员工和外籍员工先后实施了4个股权激励方案，在激励标的物上分别采用了股票、期权及股票增值权三种。
挂牌12天后(2015年4月16日)，合全药业就公布了两份股权激励方案。在针对国内员工的方案中，该公司向激励对象授予540万份期权，共分为4个行权期，行权价格为每股26.04元，以2015年至2019年营业收入考核目作为行权条件。针对外籍员工，则是以认购持股平台股份来间接实施挂牌公司股权激励的，认购价格为每股5.38元，对应股份211万股，业绩考核条件与国内员工的股权激励方案相同。
根据约定，每次解锁前一个年度的年终考核结果在合格以上，激励对象便可解锁当期全部可解锁份额。公开资料显示，合全药业2015年实现营业收入12.69亿元，已经达到业绩考核的12.5亿元要求;2016年上半年实现营业收入7.57亿元，也超过了2016年业绩考核标准14.73亿元的一半。
新三板在线了解到，到2017年中，合全药业将迎来第一期解锁期间。而2月16日期最新收盘价为118元/股，如果成功解锁相关股票，其激励的期权价值将达到每股91.96元和112.62元。
2016年5月，合全药业又实施了新一轮股权激励。而这一次，激励标的物增加了股票增值权。
大多股权激励是为了鼓励员工，但也有个别企业却“激励”其实际控制人。2016年3月，雷石股份(832929.OC)股权激励方案显示，为了“完善公司治理结构，倡导以价值创造为导向的绩效文化”，授予其实际控制人王宇100万股股票期权，行权价为170元/股。
公告称，王宇看好公司未来的前景、收益与投资价值，愿意以市场价格增持公司股票，增强其他投资者信心。去年7月，该公司此次股权激励方案实施，王宇以170元/股认购公司股票35万股，筹资5950万元。
这也是雷石股份2015年8月挂牌新三板后的第一次定增。三个月后(2016年10月)，公司第二次股票发行方案公布，王宇将再次以170元/股认购25万股股票，共出资4250万元。
另值得关注的是，除了用股权激励人才外，挂牌公司实施股权激励的同时还可以筹集资金。中岩大地(835524.OC)2016年10月宣布，向22名高管及核心员工发放103.92万股股票，价格是3.9元/股。
2017年1月10日，中岩大地此次股权激励方案完成。22名被激励人自愿做出和业绩考核相关的股票限售承诺。该公司随后将筹集的405万元用于偿还银行贷款。
有意思的是，半个月后(1月26日)，该公司宣布，公司“部分股东所持限制性股票解除自愿限售”，解除限售的目的是通过转让和交易股票实现股东利益。
本文出品：新三板在线。作者：如雅。
观点
远程办公如何执行才能效率高，这家公司做了典范
编者按：远程办公不再是朝九晚五的工作，你会更多自己的时间和自由。本文作者Alyssa Mazzina详细地介绍了这种新型工作模式。
在 Stack Overflow，我们经常谈论为什么我们选择远程办公，结果显示这样做非常有成效。事实上，2016年公司参与度调查显示，88％的远程工作者感觉参与度高（全公司85％的员工参与了此调研，这一数据的行业平均率为71％）。远程工作者还评价从整体上来看“工作生活融合程度”和“社交联系紧密度”比一般雇佣关系更高。
那么是我们如何实现远程办公的呢？它远远超越了你现在在公司看到的所谓的“允许你在家工作”政策。就像软件公司采用移动先行策略一样，我们公司采用远程先行的公司文化。
远程先行意味着远程工作是默认的，这就意味着必须确保远程员工与办公室员工一样成为团队的一份子。
这对于你的团队来说有吸引力吗？以下汇集了我们公司在实践中得出的很好的一些做法，如果你们想采用远程办公，可以参考一下。
会议
我们公司总共300多名员工，他们中有人在纽约总部（113人）、有人在丹佛办公室（44人）和还有人在伦敦办公室（64人）以及85名远程工作人员。我们需要精心设计开会的最佳方式。
对我们来说，远程办公意味着当我们与其他办公地点的人开会时，我们都是在Google环聊（Google Hangouts）中见。如果你在办公室办公，这就是你参加会议的地方；如果你在家办公，会议就在那儿。我们已经习惯这种做法，有时甚至在同一个办公室内的人会跳进一个环聊。在最近访问纽约办事处时，我很高兴看到我的两个同事坐在隔间，彼此只有隔板相隔，仍通过视频聊天进行对话。
在最初，这看起来很可笑，但是这么做是有原因的。如果我们都通过环聊召开会议，我们就都是平等的。如果我需要加入一场发生在任何地点的两人对话，我都可以加入，完全没有问题。在较大的会议中，这意味着在会议中没有站队的说法，远程办公不会使这件事情成为会议的一部分。当我在家里开会时，我不会知道谁在办公室，谁不在。每个人都在自己的桌子上，戴着耳机到Google环聊“远程”开会。
远程办公还意味着当某人想要陈述某件事情时，他们不是站在白板前边写边讲，远程办公人员隔着屏幕试图理解陈述者在说什么。我们是电子方式进行的，这就是说当有人提到某文件时，他们不会将其从文件夹中取出来然后发给桌上的每一个人，我们的做法是发送链接到整个组。
这些看起来很小，但它们不小。当你同等地对待两名同事时，每个人都有强烈归属感和参与感。这将为每个人带来更大的幸福感和更高的生产力。
聊天、Trello和Google文档
当我在工作时，我会开着很多聊天应用程序。Slack、环聊和我们自己的内部聊天都在后台运行着，我可以随时随地转换到不同的软件（当大家处在不同时区时，这非常有用），或者我可以单独找某个同事发起环聊，哪怕只是快速地问一个问题。聊天请求也可能反复出现，我可以忽略一个请求几分钟，先完成我正在做的事，再改变我的注意力（这一点就不像电话铃声或直接敲办公室门）。
我们还将Trello广泛用于各种项目和交流中。它帮助我们跟踪谁在什么时候做了什么。我的大部分文字工作都是在Google文件（Google Docs）中完成的，因此我可以轻松与他人分享、即时反馈和协作。
在家办公
我们的首席执行官Joel在雇佣远程工作人员时最先做的事情之一是为他们提供一个家庭办公室，包括办公室员工喜欢的所有设备和家具。我现在的家庭办公室里有一张Herman Miller的Aeron椅、有Steelcase的可调高度的书桌、有MacBook Air并接有外部显示器。全部都由公司提供。
每月，公司还会支付我一定的“家庭办公费”用于开支，如高速网络。
远程Bev Bash（饮料聚会）
每周，Stack Overflow的远程工作人员都通过环聊聚会，只是为了聊天和了解彼此的生活。这是我们纽约办事处的“Bev Bash”传统，其实就是快乐时光（Happy Hour）。因为我们不能在办公室度过一个快乐的时光，我们就创造自己的快乐时光。每个人都会带来一种饮料，通常有人被选为主持人（我们称为Bev Bash大亨），主持人还必须给谈话定一个主题。这些完全都是非正式的，我们的聊天走向就是聊到哪儿就是哪儿，没有限制。
这样的远程定期社交机会给了远程工作者同样的个人工作情景。它让我们有机会成为同事，成为朋友。
节假日
这是我在Stack工作后的第一个节日，但让我吃惊的是，我在这天收到了一份快递，里面装着节日礼物，东西和办公室里的每个人都一样。你认为远程办公者就会错过办公室派对吗？我们收到了一份小补偿，用于我们自己的节日派对——我们很多人将这部分补偿用于和对自己而言重要的人吃饭。这样的小事情提醒我们，我们真的是团队的一部分，而不只是事后才会被想起的人们。
底线
在Stack Overflow，我们大多数远程工作者都不像是在远程工作。我个人能够在家和喜欢的人一起工作，做着我喜欢的事情，真的是非常幸运，我知道我的所有同事都有同样的感觉。我们证明了远程办公团队可以像那些每周都在一起的团队一样可以密切合作。我们甚至更高效，因为如果我需要一个小时的宁静，我要做的是关闭我的通知，没有人会闯进我的办公室张口就问我事情。
全公司都在努力确保每一个成员都有归属感以及感到重视，无论他们在哪里办公。
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：YLS
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观点
中美SaaS公司的差距在哪里？——SaaStr归来有感
编者按：本文来自微信公众号“Kuick”（ID：KuickDeal），作者 KuickDeal创始人崔超，曾创立过行业第一Stereo Matching视觉算法，连续创业者 ，SaaS和企业服务专家。
SaaStr是全球SaaS从业者们的大Party，影响力堪比Salesforce每年的Dreamforce大会，从2014年第一届开始已经举办了4年，参加人数也在2017年飙升至上万人，中国的SaaS公司们也不约而同的组团参加，销售易、纷享销客、环信、会畅、KuickDeal、Stratifyd、易观、费用魔方、石墨等公司创始人和CEO们都出现在了SaaStr的现场。
都说美国的SaaS市场非常成熟，甚至可以把SaaS当成一门科学来对待，但具体科学在哪里其实鲜有人知，国内会讲LTV > 3*CAC的人很多，但所谓的科学肯定不仅仅是几个公式而已，那我们的差距又在哪里呢？为什么这么多的优秀中国SaaS企业要专门跑去SaaStr学习交流呢？
差距一：理解估值与市值
首先，千万不要以为估值这东西是互联网公司的专利，回归到交易和价值交换的商业本质，任何公司都可以有估值。一个比较通俗的理解是，假设你有一家传统行业的公司，每年的年收入1亿人民币，纯利2000万，比较稳定，也不怎么增长了，我说兄弟，我给你2亿，把你接下来10年的纯利一次性给你，这公司我来经营，我觉得我能比你经营的好，你说ok，成交，于是你的公司值2亿，这叫10倍PE，每年纯利的10倍作为公司的估值。
估计如果都用这种方式估值，那互联网公司估计都得疯。别着急，我们互联网公司有个核心的词叫做“增长”，你说不对兄弟，虽然我今年的纯利是2000万，但明年的纯利可以到4000万的，接下来10年我会一直增长的，所以10倍PE我觉得不合理，起码要50倍。说到这里很多互联网公司可能还是觉得跟自己没关系，因为我们的企业没有利润，一直在烧钱，但说实话，最终的最终，优秀的互联网公司都是能赚钱的，腾讯2016年一年的纯利润就有几百亿人民币，40-50倍的PE，所以腾讯的市值是2万亿人民币。
当然，SaaS公司也有自己的规律，我们在成长阶段，一般用PS，也就是每年的销售额和公司估值之间的倍数关系。美国的SaaS公司从成立的那一天起，就有非常清晰的概念和逻辑，如何定位自己的估值。我见到了一家12个人的SaaS公司，之前只融过天使轮，2016年销售额200万美元，但创始人说他们还没有做好准备去融A轮，因为成绩还不够好。按照他们的规律，他需要在2017年的某个时间做到单月销售额50万美元，这样就可以按照年销售额600万美元去融资，8-10倍的PS，公司估值是5000-6000万美元，他认为这很合理，按照这样的标准要求自己才能做出一家健康的优秀的SaaS公司，所以他预计他们融A轮的时间估计是在2017年的9-10月。我跟对方创始人说如果你在国内融资，2016年200万美元销售额，2017年1月就去融资，估计5000-6000万美元的估值已经没有问题了，并不需要再等半年，等到月销售额到达50万美元，我们国内的PS可以给到30倍，对方创始人表示“真的吗？那我应该去中国融资啊！”
确实，在国内，如果有一家年销售额600万人民币的SaaS公司，只拿到5000-6000万人民币的估值，创始人估计得疯，但事实就是如此，美国的SaaS公司们，从A、B、C轮，到上市公司，几乎都符合8-10倍PS这个倍数关系。Salesforce在2016年销售额70-80亿美元，市值是564亿美元，Zendesk在2014年上市当年销售额1.27亿美元，上市时的市值12.8亿美元，2016年销售额接近3亿美元，市值26亿美元。
当然，我们国内能给优秀的SaaS公司30倍的PS，也并不是没有道理，毕竟美国公司，甚至很多小公司，对于软件的付费习惯和付费意愿都更强，甚至有很多小公司成立的时候，最大的一笔开销就是给公司买各种软件，而我们国内是没有这种环境的。从这个角度说，在中国SaaS公司做1000万人民币的难度甚至有可能高于美国SaaS公司做1000万美元的难度，但随着付费环境的越来越好，国内一定会有很多优秀SaaS公司呈现出加速度增长。
（InsideSales.com公司的COO在做分享）
差距二：理解PMF（Product Market Fit）
PMF的概念传入国内也不是一天两天了，有时候还是会听到一些声音说，“某某公司只有1-2个销售，销售额怎么可能增长的上去”。但如果产品还没有找到满意的PMF，公司保持只有1-2个销售人员是很正常的事情，美国SaaS公司经常犯的错误，排名第一的就是“Going into Growth Mode Too Early”。我听到的来自美国SaaS公司最合理的PMF定义是：我们需要4- 5个完全一模一样的客户，同样的产品功能，在同样的场景下，解决同样的客户痛点和同样的业务问题，如果能完成这样4-5个客户，就算找到了自己的PMF，剩下的就是将这样的场景和痛点进行复制了。
（ppt源自Mark Roberge和Michele Law在SaaStr上的演讲）
差距三：时间的积淀
为什么SaaS在美国已经成为一门科学，原因特别简单，因为美国有大量的SaaS公司是在2011年以前，甚至2008年以前成立的，经过这些年的市场验证，其中死掉的，活下来的，活的比较好的，活的特别好的，都有很多。SaaS从业者们从中亲身经历过，或者看到过无数的案例，就发生在自己的身边，就发生在自己所处的这个环境和市场中，自然可以总结出很多属于自己市场的规律和公式，所以美国SaaS公司可以把经验总结的那么细致，比如：在不同的阶段，应该招聘什么工作背景的Sales，都是一套完整的逻辑。
（ppt源自Mark Roberge和Michele Law在SaaStr上的演讲）
反观国内，2011年成立的SaaS公司就算是年纪不小的了。我们还没有足够多的时间和案例来总结属于我们中国市场的规律，但可以肯定的是，照搬美国市场的规律和公式显然是不够有说服力的，因为中国的小企业平均寿命比美国短了很多，企业的付费意愿，对于免费的热衷程度，也跟美国企业有很大差别，中国还有钉钉和微信这两个庞然大物。当然，中国市场没有微软，Oracle，Salesforce，SAP这类企业服务巨头也是非常具有中国特色的。
差距四：对于销售的理解，以及相关工具的运用
我们KuickDeal是做销售加速工具的，所以特别关注各行业的销售逻辑，尤其是Inside Sales Team。在美国我们发现，电话销售team使用的工具和系统确实比国内要领先很多，比如我们都知道，如何傻瓜化和标准化电话销售人员的销售过程，从而让电销team更加容易规模化，是一个特别大的难题，而在美国就有这样的产品，让销售人员不需要动脑子思考我该给哪位客户打电话。
销售每天上班只需要点击“开始工作”，系统就会根据leader之前设定的偏好，自动跳出销售应该跟进的客户，旁边还给出了跟进理由，比如“这位客户3天前你给他打过电话，也发过邮件介绍，20分钟前他访问了你的公司网站，所以你现在应该给他追一个电话”，销售人员结束了一个客户跟进之后，只需要点击“下一个客户”，系统就会自动跳出下一个应该跟进的客户，下一个客户的跟进理由可能是“上周五你们约好了今天下午的产品demo，现在距离预约时间还有1小时，你需要给客户的对接人去个电话，确认本次demo的相关参与人1小时后是否都能按时参与，是否还有任何准备工作没有完成”，运用类似工具已经成了美国很多Inside Sales Team习以为常的工作方式。
除了工具的使用之外，美国的电销team也非常注意尽量不去打带有骚扰性质的电话。据说美国也有过骚扰电话泛滥的年代，但随着意识的提升，社会整体商业效率的提升，人们越来越注重销售与客户之间的互相尊重。企业会花钱使用最新的AI类产品去解析销售的通话录音，通过人工智能的手段优化销售话术及销售过程，通过专业度和优质的服务来打动客户，但并不会盲目的花钱雇佣足够多的人，一遍一遍不厌其烦的去打电话骚扰客户。
反观国内，为了电话接通率，甚至有系统自动反复呼叫，直到客户接电话为止的解决方案。采用这类方案的客户们，无论是教育，金融，还是保险，短期内可能是可以获得一些收益，在竞争中可能也会占一些便宜，但长期来看，对整体行业的市场规模，口碑，客户信任度还是有所伤害的。
关于KuickDeal：
一个客户行为数据驱动的销售过程加速工具，通过远程演示、资料跟踪、网站访问跟踪等帮助企业客户加速销售成交。产品收集客户的线上访问行为，与销售之间的互动行为，进行客户意向分析，销售成交预测，大幅度提升企业销售效率，缩短企业销售周期。
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