-
观点
SaaS创业，如何离成为独角兽更近一点？（上）
企业服务领域有没有出现独角兽公司的机会？答案是肯定的。那么，我们的创业者们如何才能离成为独角兽更近一点？这是我们今天要解决的问题
编者按：本文来自微信公众号“金沙江创投”（ID：GSR-Ventures），作者杨志伟、陈逊超
周期更迭、巨头林立，To C的模式创新越来越难。不少投资人和创业者转而关注To B的巨大市场。这一篇，我们逐一细化，希望于你有益。本文作者杨志伟为金沙江创投合伙人。
目前，SaaS创业也的确很热。那么，我们的创业者们如何才能离成为独角兽更近一点？这是我们今天要解决的问题。我们继续围绕4S原则来深入分析。
Solution
针对解决方案(Solution)，创业公司成立初期尤其是产品推出市场之前最重要一件事情，就是寻找和调整产品市场定位(Product Market Fit，PMF)以满足客户刚需，向目标客户群提供具有创新和差异化竞争的产品与服务。
这对企业SaaS领域创业团队非常重要，大多数A轮投资人都希望看到公司产品真正找到了PMF，无论是在横向市场，例如CRM、HCM、市场营销、企业办公协同软件类解决的是跨行业企业普遍存在的增加收入或提高效率、节省运营开支的需求，还是在纵向市场，如电商、门店、快销、物流、地产、医疗、教育、金融等深耕某一个细分行业，提供细分领域专业化的服务的公司。
无论创始团队在探索自己PMF的时候倾向专注于横向通用型或是纵向垂直细分市场，都需要证明在相似场景下，可以找到一群客户使用同一个产品或功能解决痛点并提升业务效率。这样的痛点可以非常细小或者只存在某个环节内，但是一定要非常痛，痛到一群极为理智的企业管理者愿意为你提供的解决方案买单。这样才能体现产品与服务的差异化竞争优势和客户价值，“一根针刺破天”。
在没有确定PMF之前不应该急于获取大量客户，也不应该耗费太多销售资源大力推广，更不能过早扩张。在PMF没有磨合与调整好就过早获取各种客户，未必是件好事，因为有可能形成错觉，误认为自己已经找到真正PMF而放弃PMF的调整磨合，结果错失良机，可能会因此扰乱公司本身的产品开发路线图，甚至将公司引入歧途。不少创业团队因为资金压力或者为了融资而“用力过猛”就容易出现问题。
Size
上篇文章中我们讨论了市场的潜在规模问题(Size)，并建议创业公司除了关心整体市场规模，还应花更多精力探索可触及的市场(Addressable Market Size)。这里的可触及市场并不是一成不变的，它会随着提供的产品和商业模式上的创新和差异化而出现新的市场机会。能够给客户带来的客户价值越高，可触及市场就越大，你的机会也越大。
这一点在传统企业服务软件市场不明显，那时候的商业模式都是靠卖软件Copy或License。SaaS模式到来之后，可以给客户创造价值的不仅仅在软件产品本身上，而企业在使用产品过程中所积累沉淀的各种客户与业务数据均可能形成更有价值的增值服务，“产品+服务”的商业模式更加能够打动客户，增大市场机会。
SaaS – Software as a Service, 关注更多的应该是Service而不仅是Software。CRM提供商不仅仅帮助服务企业管理客户资源，还向他们提供自动化市场营销方案甚至简化销售流程或和提供销售线索。HCM厂商在帮助企业简化人力资源管理的同时也提供寻找合适的Candidates以及新入职员工的流程化培训。
创始团队在定义PMF的时候就应该思考，我的产品可能会生成什么样的服务才能让更多的客户买单，让自己平台的价值最大化。为了从众多的创业公司中脱颖而出，我们可能会看到越来越多的创业公司应用AI，Big Data, Cloud Service（所谓的“ABC”）等最新技术实现自己产品和模式的差异化。
-
观点
被100家初创公司虐过后，他给CEO开出了10条PR忠告
编者按：本文来自微信公众号“洪泰帮”（ID：AngelPlus001），作者贾大宇、师北宸。
《如果只剩一美元做营销 我会花在PR上》，两年前，这篇文章曾经在网上广为流传。
PR对于创业公司的重要性不言而喻，然而很多既往经验都是来自于大公司，少有人能对初创期的企业提出切实建议。
洪泰帮特邀的这篇文章，试图提炼出10个创业者最为困惑的基本问题。本文作者贾大宇，是正阳公关创始人，过去5年里服务超过100家科技及互联网公司。
入行做公关十多年，这眼见着公关的影响力和地位就这么起来了，都说PR现在已经是创业公司三条腿之一了，这我真不知道是不是。
但是从2000年初公关公司打电话给记者被歧视为投机倒把的骗子，到现在已成为企业刚需，公关的价值和地位确确实实的在上升。
归结缘由，在诸多因素中，我觉得最重要的是基于两点：
一是传播的环境发生了巨大的变化，渠道为王的时代宣告结束，内容为王的时代正式到来。公关在内容传播上的多样性和灵活多变的特点更加适合这个时代。
二是移动互联网这波大潮兴起，把公关从原来大公司市场营销用补充广告辐射的陪衬地位（甚至用公关公司有些用奢侈品的感觉），直接拉到了接地气的大多数公司都用的着且用的起的一线营销战场的主角。
那么，不说大公司，就说说当时当下，我所碰到的创业公司CEO做PR过程中的一些实际困惑，基于我们的经验给出一些个人的卓见。
PR之前，想好定位
这个观点可能很多人会觉得奇怪，而且放到第一条。但我洽洽觉得这是绝大多数创业公司CEO忽略的。
如果你不知道目前的营销环境已经由“形象时代”变迁到“定位（心智）时代”，那么你挺危险的，很可能你的大部分广告和公关的预算都会打水漂。
如今我们正处在一个信息和内容爆炸的环境中，所有人每天接受到的信息都是海量的，这时候大脑会生理性的选择性忽略，这就不难解释为什么每天你眼睛看到的内容千千万万，记住的没几个。
如何让你的企业与竞争对手与众不同就成了亟待解决的问题。所以先别着急花钱，把定位理论好好学一下，找好定位，定好方向，再发力。
关于定位在这里我就不延展了，建议不了解的CEO先买两本书看看：《定位》和《与众不同》。
插一句，《定位》这本由里斯和特劳特先生合著的著作，目前市面上有两个译者版本，建议大家买由顾均辉先生翻译，机械工业出版社出版的最新版本。
这本书的译者自己操盘过企业，这个版本更加站在CEO的视角来阐述了定位理论。
不管你请的起请不起定位大师帮你做定位，花几十元买两本书，认真了解一下定位理论，会让你避浪费不少营销费用。
做PR对创业公司意味着什么？
两年前，曾有一篇名为《如果只剩一美元做营销 我会花在PR上》的文章广为流传。
文章里边提到PR在这几个方面上对创业公司提供核心价值：招聘、商务拓展、筹集资金、团队士气、企业销售、企业并购。
作为一个PR公司，在对自己公司所做的为数不多的PR活动中，我们在招聘、BD/销售上有极为明显的传播效果。
以招聘为例，2016年4月份我们曾在自己微信公号发布过一篇《如果你现在的工作很没劲，劝你认真考虑一下我们》的招聘文章。
虽然目的性非常强，但在当时仅有200粉丝的情况下，三天内阅读数达到8000+，并给我们带来了超过200份的简历。
一两个月内，我们就招进来五六位非常精干的全职员工和三四名实习生，其中有一位在我们年度考核里被评为“特优”。
候选人主动投递过来的简历质量比主动在外面搜寻要高，且对公司的热情及积极性要更强。
过去半年多时间内，我们还在很多场合做过不少公开分享。
这些分享除了让公司品牌知名度在行业里得到提升，几乎每一次对外分享都能为公司直接带来客户或带来重要的合作伙伴。
只要方向准，力道足，PR甚至能对创业公司都带来直接的效果。
是自己做还是外包做？
这个问题貌似所有创业公司，要开始做PR之前都会想一想。
其实质是什么呢？并不是钱多钱少，掌控权在不在自己手上，外部公司对自己够不够了解这些因素，而是在公司的性质上：“创业公司”。
我的观点很简单，创业公司的CEO精力一定要聚焦。
如果你自认为不是一个天生有着灵敏的市场营销感觉，且对公关、营销这些事不是那么感兴趣的CEO，自己的公司也没有市场营销基因，那么就聚焦到自己的项目的本身上来，把专业的事交给合适的外包团队去做。
定位理论里有一句话用在这里很适合，“少即是多”。
当然不排除很多创业公司的CEO本身创业之前就是公关、营销老司机了，或者自带公关体质，又兴趣盎然。
自己的团队又很能折腾，商业模式又属于营销体质的，又遇不到能看的上的PR公司，那就自己做。
如何甄选对的PR公司？
春节前，我遇到一个在营销届资深的老前辈，他要为自己创业的公司寻找靠谱的公关公司。
这位前辈从上海亲自来到北京，挨个拜访了六家公关公司，这里面既有业界巨擘，也有新兴后起之秀。
最终他决定选了我们，且一分钱没有砍。我问这位前辈，为什么会选择我们。
他说：“每一家公司都有自己的优势，但是基于我目前的情况，我不想要一家“大而全”的公关公司，我需要选择最合适我的，所以我选了擅长事件营销和内容营销的你们。”
或许这个例子委婉的给我自己做了一个PR，但这个真实的案例，确实反映出一个趋势，就是现在的营销也正变得越来越垂直，企业的需求也变得越来越多样化，有特点的公司就会有机会。
搁在五年前，你如果告诉我我有朝一日可以成为多家世界500强、BAT、美国著名互联网公司以及多家世界顶级VC的公关供应商，我自己都不会相信。
因为在我的认知里，这些客户只属于或者只会挑选那么为数不多的TOP供应商为他们服务，但是五年后的今年，我们确实做到了。
每年我们经常会碰到客户想把一个预算不菲的H5交给我们做，我总会这么回答他，这个你就找XXX公司吧，他们家肯定做好。
有所为有所不为，有些钱不赚的有特点的公司正在越来越受关注。
最后总结一下，甄选公关好公司的三要素：
1、这家公关公司的特点和擅长的领域是不是符合你目前的需要。
2、配给你以后日常陪伴你的团队是不是令你满意，这个很重要，向挂个大牌子得到你后配个初出茅庐的公司说不。
3、圈子很小，找一两个使用过你即将签约的公关公司的创业公司CEO寻寻口碑，你会得到更多。
PR是一种省钱的营销模式？
没有衡量标准之前，谈PR是否省钱都是耍流氓。
如果寄希望于通过PR带来新用户下载，我更建议进行渠道投放，这样花钱更有效率。
如果与广告投放相比，PR的确更省钱，而且如果预算不多的情况下，PR的确比广告更能做出“效果”。
在营销上，PR有点像“慢火炖汤”，越炖越浓，越炖越香，但很难一下子就产生直接可感知的效果。
史玉柱说：“广告是一种对品牌的投资。”在我看来，公关也是对品牌的投资。
其实广告投放，因为体量大，相对更容易在目标用户端产生可被感知的“被冲击”的效果。
即便如此，史玉柱依然认为广告是一种投资行为。既然是投资行为，当然是对未来高收益的预期，而不是投放当下即可得的收获。
该找一个什么样的PR负责人？
高不成低不就，该找一个什么样的PR负责人？
去年底，领英中国曾与中国各大知名VC联合发布过一个招聘启示，创业公司人才需求量最多的已经不是CTO或者产品总监。
三五年前，移动互联网创业最热潮的时候，技术负责人与产品负责人是创业公司最短缺的人才；如今，创业公司最缺的已经是CMO。
互联网与移动互联网到目前这个阶段，绝大部分还幸存的创业公司已经完成了从0到1的过程，接下来的任务是如何从1到100。
PR负责人很不好找：媒体出身的，稿件能力和媒体关系都不错，可媒体人在对内对外沟通上、以及对公司内部运营理解上相对有短板。
从其它创业公司跳槽过来，对公司内部业务的理解能力能迅速理解，但对自身专业能力迅速成长则提出了很高的要求。
公关公司出身的人相对比较全面：方案能力、稿件能力、沟通能力都相对均衡。
当然，也有分工极细的公关公司：文案、创意、媒介、执行……
我曾经碰到一位在某大型公关公司从业五年却连新闻稿也仍旧不会写的公关人。
每一个公司都需要根据自己的需求，筛选适合自己目标的人才。
PR最大的特点是？
关于PR万能论（PR的能拉动百度指数吗？能促进下载吗？能带动销售吗？能提高估值吗？能改善政府关系吗？能提高雇主口碑帮助招聘减少离职吗？。。。。。
PR最大的特点是，能帮助企业放大自身优势，而PR最大的局限在于，必须基于产品与业务本身。
如果产品和业务非常平庸，PR很难将一块石头包装成金子；而如果产品和业务有一定亮点，那PR在很大程度上能起到助推作用。
PR很难与百度指数、下载量直接画等号，但有效的PR，一定能在下载转化、政府关系、雇主口碑等各个层面提高转化率与成功率。
如果不信，请再读一遍《如果只剩一美元做营销 我会花在PR上》。
该自己做企业微信和微博大号吗？
每个企业都要根据自己的核心业务目标去思考企业微信与企业微博的价值
如果你想通过运营一个成功的微信和微博大号，然后在自己的大号上售卖自己的产品，那我劝你最好别干。
宝洁从来不会为了卖洗发水，自己运营一个微信大号，养了1000万的粉丝，然后在自己微信大号上卖产品。
如果是传播自己的品牌，可以考虑去开设一个。用户都趴在这些平台上，任何一个品牌都希望离自己的用户近一点。
但切记，不要每篇文章都谈论自己。用户可以接受在一个小时的电视节目里插播三五分钟的广告，但无法接受一个小时的节目里50分钟都是广告。
事件营销很热，我该怎么玩好？
事件营销这几年很火，大家也都在讨论，大家也都在做。但实际上什么是事件营销就好比什么是公关一样，貌似目前也没有一个标准的概念和说法。
对事件营销，我们通过这些年大大小小操盘事件营销的经验，总结了成功的事件营销的三要素，与大家分享：匹配的资源＋典型的应用场景＋消费者情绪营造。
许多人觉得“斯巴达300勇士”是个不错的事件营销，但我却不这么认为。
这个事件营销做完之后你连这家品牌是谁都不知道，你还觉得成功吗？
新世相“逃离北上广”是一个不错的案例，我们来分析一下。匹配的资源，航班管家找到的匹配资源是“新世相”。
关注新世相的人以年轻的90后居多，他们基本生活在社会奋斗的底层，所以当有一个逃离北上广的梗出来让Ta说走就走，Ta真可以说走就走。
如果你是一个老板，你早上看到这个活动让你说走就走，想到下午还有几百万生意要谈时，你是不会说走就走的。
综上，“新世相”这一资源与这场营销很匹配。
另外，活动也体现了航班管家有关“航旅生活”的产品应用场景。
第三是消费者情绪营造，“逃离北上广”能把奋斗的年轻人的压力以及想要逃离的情绪完全引爆出来。
我再给大家分享一个我们做的案例。去年周伯通招聘找我聊问能不能做事件营销，我正好听说有个跨国科技巨头把它的部分业务卖给了一家本土公司，大概有几千员工要因此“易主”。
Uber把中国员工安排给滴滴时，每个人多给了六个月的工资加上可转化期权。但巨头并没有对员工进行补偿，而是让员工签一份新合同，然后直接去新公司上班，于是员工们就“炸”了。
他们建了规模巨大的QQ群、微信群，要维权，要跟公司谈判。
我跟周伯通说，你应该作为一个行业的领袖，拉着一些互联网新贵，包下一家附近的咖啡馆，让每家带上你们做的易拉宝，招人去。
我们在巨头跟员工正式签约的前一天晚上，做了个H5页面，上面有“签约之前来楼下喝杯咖啡”这句话、20个大牌互联网公司的LOGO以及企业招聘职位简介。
第二天，巨头的员工都来面试了。这个时候我们不需要做传播，只需要打一个电话给媒体，告诉他这是一个社会新闻就可以了。之后这个新闻会自主传播。
整个传播策划只用了一天，第二天我们就做了H5发到巨头员工的千人群里，第三天包了咖啡馆把企业叫去招聘，之后开始发酵，一共用了三、五天的时间。
最后的结果是各大媒体全在报道这个事，八个新闻客户端、各门户都在转载，甚至刷屏了媒体的朋友圈。
周伯通的百度指数一周上涨了大约32%，这算是个很漂亮的成绩了，要知道周伯通这个关键词的百度指数已经被金庸老先生抬的很高了。
这是一个典型的事件营销——找准一个点，把三个要素匹配起来。
我们分析一下：这里的匹配资源是参与招聘的20家互联网新贵；典型应用场景是招聘，显示周伯通有迅速“消化”人才的能力和丰富且有实力的雇主资源。
第三，消费者情绪营造，这里有两点：
一是世界500强被中国互联网新贵“截流”了人才；
二是对巨头员工而言，Ta被公司“欺负”时，有人带着20家当红企业的高薪职位过来，这是给Ta壮胆，让Ta跟公司谈判的时候有更多余地。
几方都嗨起来之后，这件事就成了，传播也就不费心了。
CEO应该参与PR多深？
我记得在十年前，我和某世界500强中国区的一位负责PR的女士聊起这个话题的时候，她告诉我，她们的中国区CEO是一位非常低调的CEO。
这位CEO对他自己的PR报道是抗拒的，且认为PR与他的主要涉及工作无关。
但是她对CEO说：董事会和公司聘请你来做这个位置，那么参与PR以及接受媒体专访是你在这个位置上的责任而不是个人喜好。
世界500强况且如此，我们今天分享的话题的主语是创业公司CEO，所以首先建议各位创业者能够重视PR。
接下来再说说应该有多深，我的看法是如果你自认为自己是一个非常具有营销意识的CEO，且自己曾经多次验证了这方面能力，那么你就继续任性的和匹配你的PR团队一起深度折腾吧，市面上不乏这样的CEO。
最近饭局上听到的一个段子是某著名4A公司高管提起他见过的操刀“一人一本”和“8848手机”的两个创始人。
据说本来是去聊聊广告拍摄生意的，见完后真心觉得这哥俩根本不需要找4A，天生大神级创意和画面感人物。
如果你自认为是一个在PR上没有太高天赋的CEO，那么接着上面一点，找到一个对的PR负责人，和他一起好好配合，多参与讨论，因为最了解这个公司一切的人还是你，有你的参与PR不会跑偏。
不要指望找到一个大咖后就大撒把，多参与，多讨论，尊重专业意见，大项目你有一票否决权。
当然，CEO参与的深度还和创业公司的性质有关。如果创业项目是一个强市场导向的2C的业务模式，那么PR的重要性和张理肯定高于一个2B业务的创业项目。
-
观点
揭秘：全球SaaS行业市值第三的巨头ServiceNow是如何计算流失率的？
这家SaaS巨头虽然低调，但它的流失率计算宝典不能低调。
编者按：本文来自微信公众号“WPS企业服务研究院”（ID: WPS-SaaS）。WPS企业服务研究院是金山WPS旗下的一个专注于研究企业服务行业的平台，旨在提供更有价值的企业服务行业分析、大咖观点与前沿资讯。
走进低调的SaaS巨头ServiceNow
进入正题之前，首先介绍一下ServiceNow这家公司的大概情况以及它在整个SaaS行业的地位。
在美国，一家成功的创业公司从成立之始到成长为独角兽，一般需要7年时间。但是IT运营SaaS服务商ServiceNow的发展速度远快于此，在公司成立第8年的2012年在纽交所上市，当年市值就高达29.5亿美元，而在4年后的2016年，ServiceNow便成为全球第三大SaaS公司，市值高达132亿美元，仅次于Salesforce和Workday。ServiceNow在ITSM领域也拥有了绝对的话语权。
ServiceNow是ITSM领域的SaaS服务商，所谓ITSM（IT Service Management）就是一套帮助企业对IT系统的规划、研发、实施和运营进行管理工具。ServiceNow帮助客户建立完整的IT服务管理流程，降低成本，提升IT运营效率。
ServiceNow是一家值得尊敬的公司，成立之初就向BMC、CA、HPE这样的巨头发起挑战，在2007年-2012年保持100%以上的增速，逐渐成长ITSM行业当之无愧的龙头。在ServiceNow进入市场之前，ITSM市场一直是BMC一家独大。但是BMC一直是以本地软件的方式提供ITSM服务。在ServiceNow以SaaS方式进入ITSM市场后，展现出巨大的优势，非常快就站稳脚跟，并蚕食原有传统软件公司的市场。而BMC、IBM、HPE等传统大型综合性软件公司在SaaS领域进展缓慢，无力与ServiceNow抗衡。
ServiceNow评估流失率的两种方法
在ServiceNow发布的一篇名为《影响公司业绩的关键因素》的公司年度报告里，ServiceNow说到了公司评估流失率的两种方法，其中一种是比较常见的评估方法，另一种方法则不太寻常。
以下是ServiceNow对两种流失率评估方法的定义：
（1）向上销售率（upsell rate）
为了让公司获得更好发展更快，学会从公司现有客户那里获得更多的销售额是非常重要的，这项工作就是向上销售，而判断这方面工作做得好坏的一个指标便是“向上销售率”。我们用来计算向上销售率的公式如下：
向上销售率=（通过向上销售获得的年度合同额（ACV）-该时间段内流失客户造成的损失）/该时间段内的总ACV
ServiceNow在2012、2013、2014年的向上销售率分别是30%、31%、36%。公司的向上销售主要有两种方式，一是现有客户新增购买的license数量，二是新增购买公司的其它付费服务。
（2）续约率（renewal rate）
ServiceNow计算续约率的方法是100%减去流失率。一段时间内的流失率计算方法是流失客户ACV初除以该时间段内所有续约客户ACV与流失客户ACV的和。ServiceNow在2012、2013、2014年的续约率分别是97%、96%、97%。
上面说的向上销售率的算法其实就是净负流失率的算法，这也是SaaS行业的创业公司普遍采用的一种计算方法。
解析负流失
什么情况下才能实现负流失呢？当从现有客户那里获得的新增营收大于流失客户那里流失的营收。
对于一家SaaS公司而言，能实现负流失是让人非常渴望的，因为一旦实现了负流失，就意味着客户就好比是高产的储蓄账户，在不费什么精力的情况下，每个月都能有更多的资金进入账户。这无疑能驱动SaaS公司走向更大的成功。
为了更好地理解负流失这个概念，我们举例看下负流失对一家SaaS公司的影响。上面这张图表显示的是一家我们假象中的SaaS公司在2016年的营收增长情况。这家公司每个月获取100个客户，每个客户每月需支付1美元使用这家公司的服务，公司每个月会流失5%的客户。据此计算，公司在1月份获得的100个客户中，到12月份的时候只能剩下大概一半了。
作为对比，我们再看一下实现5%负流失的另外一家公司的营收数据。这家公司每个月依然流失5%的客户，但留存的95%的客户通过新增购买等方式却多购买了10%的服务，所以虽然公司每月流失了5%的客户，但营收和上个月相比反而增加了5%。
对于5%流失率的这家公司，公司MRR（月经常性营收）为919美元，平均每个客户价值77美元。而实现5%负流失率的这家公司，公司MRR则高达1592美元，比前者高73%，每个客户价值133美元。这两种不同情况的公司的客户数量一样，但就是因为流失率与负流失率的差别，从而造成两家公司MRR的巨大悬殊。
向上销售率固然是衡量流失率的很好指标，但光靠它还不够
向上销售率（负流失率）当然是一个很好的衡量指标，但如果仅仅根据向上销售率去判断一家SaaS公司的整体健康状况的话可能会让你做出错误的判断。
为什么这么说呢？举个例子：如果公司的一个大客户新增购买了一家公司的大量license，那么这家公司的向上销售率看起来就会非常好，甚至能高达100%。但是，如果公司每个月都会流失掉10%的客户，即使公司的向上销售率很高，这家公司依然存在很严重的问题。
因此除了计算向上销售率（净负流失率）之外，为了弄清是不是因为公司的一个大客户购买公司更多服务而导致公司的向上销售率非常高，所以除了计算向上销售率外，SaaS公司通常也会计算客户流失率。计算客户流失率也会有一些问题，尤其当一家SaaS公司的客户群体非常多元化、有很多非常小的客户时更是如此，因为小客户的流失率通常会比较高，大量小客户的流失无疑会让公司整体的客户流失率看起来过高。
ServiceNow采用的续约率指标是对客户流失率的很好的替代。ServiceNow的续约率所计算的是一种营收留存率，采用这种计算方式不会出现因个别大客户大量新增购买服务导致的虚高向上销售率掩盖在客户流失率方面存在的问题，它能够比较真实地反映出公司的整体健康状况。
正如上文中说过的那样，计算续约率时，可以采用ServiceNow使用的这个计算公式：
续约率=100%-流失客户ACV/（所有续约客户ACV+流失客户ACV）
建议SaaS公司都能将ServiceNow采用的续约率作为公司的核心指标之一，它也是能帮你了解公司客户情况是否健康的一个非常好的判断工具。
本文主要参考了以下两篇文章：
How An $11B SaaS Company Measures Churn
Why Negative Churn Is Such A Powerful Growth Mechanism
-
观点
AI遇阻？Chatbot 错误率高达70% Facebook削减AI投资
据外媒报道，由于Messenger聊天机器人的错误率高达70%，Facebook已决定削减对机器学习和人工智能技术的投资。
聊天机器人错误率高达70% Facebook削减AI投资
外媒称，Facebook将暂时放弃打造大型聊天机器人生态系统，而转向于训练Messenger机器人专注处理一些特定任务。以后，我们不会再只能听到聊天机器人无聊的唠嗑了。
Facebook在去年强化了其Messenger bot（聊天机器人）平台，允许企业与Messenger应用的庞大用户群进行互动，比如电商等各种基于在线服务业态都可以是bot的应用场景。
那时，Facebook对bot开放平台的商业前景给予了厚望，认为其可以替代一部分人工客服，降低公司运营成本。
据了解，自Facebook开放Messenger bot以来，得到银行和航空公司等企业大力拥护。截至去年9月，开发者已开发出了3万个聊天机器人。
不过，日前有外媒报道指出，其目前的结果并不如人意。因为Messenger的错误率高达70%，即用户70%的请求都无法完成。
国外分析师 Richard Windsor指出，Facebook在尝试将其系统自动化的过程中做了太多错误的决策。“问题不是 Facebook 缺乏这方面的人才，而是该公司在人工智能方面的研究没有足够久。”（周小白）
推荐阅读
-
观点
商业世界的11条真相：大部分公司的老板在给员工打工
本文来自微信公众号“小马宋”（zhongguowenlian），作者：小马宋。出处虎嗅网，原文链接https://www.huxiu.com/article/184077.html
做营销顾问的时间越长，接触的行业和公司越多，就越发现一些问题并非我们想象得那么简单。
不太有时间，所以今天继续锤子便签体。
1、我们被新闻报道蒙蔽了双眼，以为世界上都是谷歌、亚马逊、facebook、特斯拉那样的公司，至少也是阿里巴巴、腾讯、百度或者罗辑思维之类的公司。其实我们遇到的绝大部分公司都是平庸的公司，你学到的优秀公司的经验和技巧，在这些公司可能永远都行不通。
2、平庸公司的存在，造就了大批适应平庸公司规则的平凡的职业人物。
3、几乎每个行业都有为人不齿的秘密，那些致力改变这些黑暗规则的、理想远大的公司往往还没做成就死掉了，或者永远都是小公司。但是也有挑战黑暗规则成功的公司，比如做真房源和不再打电话骚扰的某房产中介公司。（我要是写名字，留言区就会有一堆说发广告的，其实大家都能猜得到）
4、大部分公司的效率之低实在惊人，但是它们依然还没有死亡。
5、总有一部分公司经营惨淡，总有一部分公司躺着赚钱，但这些公司都不太引人注意。
6、即使那些叱咤风云的公司，在内部人看来，依然有很大问题，世界上不存在完美的公司，如果有，那一定是有人在说谎。
7、在内部人看来，自己公司、自己行业的成功和经验如此简单，但另外一些公司就是学不会、想不通。所以跨公司、跨行业的学习非常必要，我就在我的客户之间扮演了这种知识搬运工的角色。
8、某些取得巨大成功的公司老板，并不了解自己成功的真正原因，这种归因能力的缺失，导致他的下一次创业或者转型几乎都会以失败告终。
9、永远都有商业理论模型解释不了的新公司形式，但是只要逻辑上自洽，它依然可行。
10、利益相关方公开宣扬的成功案例，往往都是包装过的，你最好去私下去询问当事人这个事情的真相。
11、商业是个充满谎言的世界，但这才是真实的世界，如果没有了谎言，就像没有了美图功能，朋友圈会变得好没意思。
12、与我们以为的相反，其实从大部分公司的情况看，都是老板在给员工打工。
-
观点
华为系10年资深HR吕菡：手把手教你轻松搞定团队建设
企业文化建设原来是这么一回事
编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），内容为2017年2月15日，由微链主办的“企业文化、团队建设课：打造高效又有爱的队伍”，笔记侠作为合作方，经主办方和讲者审阅授权发布笔记。
笔记之前，请先思考：
什么是企业文化？
创业公司的企业文化如何落地？
团队建设的目的是什么?
运营活动你有什么新奇的玩法吗？
团队氛围营造的关键在哪里？
今天分享主题是团队建设，我会分享10年华为生涯过程中做过的案例，大家可以此做参考去打造自己的团队建设。
什么是企业文化？
关于企业文化和组织文化的概念，我自己做了一个分类：
面向用户，企业文化可定义为公司的品牌，面向企业内部，它可以分为三大块：
一是企业文化，这是个理念上的理解；
二是组织氛围，例如我们组织的团队建设；
三是员工关怀，给员工送温暖，让他们觉得在这个公司很开心。
简单介绍下公司品牌的概念。我把公司品牌分为三个层面：
第一个层面，公司载体，也就是公司网站、微信公众号、多媒体资料、微博等等，他们向用户传递我们公司的品牌文化；
第二层面，品牌活动，比如第三方组织的活动、现场发布会、行业大会、培训授课等等，通过活动内容，促进人与人之间的交互；
第三个层面，面向客户，比如区域营销或是日常商务拜访。
这三个层级比较全面地构成了公司的品牌文化，因此，大家可以就这三方面进行些自己公司品牌文化的思考，检查是否有遗漏。
那么，企业文化如何落地呢？
第一，要对企业文化做一个界定，对于刚起步的小公司，适合让公司管理层和员工共同交流，形成一个大家达成共识的文化，这就是界定的过程。
第二，带动，也就是公司各个层级的管理者通过日常以身作则的工作来展现公司文化。
第三，传播，就是把我们公司好的故事和倡导的文化形成文字、视频内容去做传播。
第四，强化，通过制度流程、招聘、绩效考核和培训等等，让文化融入到人力资源的各个模块中。
这就是构筑公司企业文化的四大步骤。
我今天就团队建设、团队氛围、效果好的运营活动、团队建设工具四部分进行我的分享。
一、团队建设
以华为为例，大多数同事都是写代码的码农，但是每个人能对自己手头上的工作意识是不一样的，有些工程师觉得自己在创作，而有些人觉得这只是工作。
团队建设的本质是帮助大家形成工作上统一的认知，并尽量帮助大家树立高认知状态。
团队中可能存在不同状态，最好的状态叫“事成人爽”，工作做成了，团队氛围也很好；
第二种叫做“事不成人爽”，大家一团和气，但是业绩很不尽人意的，这个是需要改善的；
第三种叫“事成人不爽”，虽然我们的目标达成了，但大家都很不开心，这个也存在隐患；
最差的是“事不成人不爽”。
大家可以去回顾一下自己所处在团队的状态，究竟处于哪一个层级上。
团队建设的目的是什么呢?
第一，提高团队成员的业务能力；
第二，通过团队建设，让大家有更充分的交互；
第三，提升团队成员你的凝聚力和信任感；
第四，提高团队的绩效。其中，提高团队绩效，这才是团队建设的终极目标，而不是为了让团队氛围融洽，这一点大家尤其注意。
团队建设其实简而言之就是一句话：“团队建设就是带好队伍，打造一支来之能战，战之能胜的队伍”。
那么它会有哪些优秀的特质呢？
第一，业务绩效非常突出，并且在任何领域都能持续做出高绩效；
第二，优秀团队具有非常强大的灵魂，不会因为新增几个人就稀释，也不会因为离开几个人而减弱；
第三，优秀团队具有追求卓越的进化能力。
那有效团队和无效团队分别有什么不同呢？
有效团队的特点是：大家工作很开心、能够完成目标、每个成员各有所长、对项目有高忠诚度。
无效的团队则充斥着挫折、冲突、不良竞争及工作任务的相互推诿、对组织也缺乏信心和信任。
那么怎样才能把我们的无效团队变成有效团队呢？大家可以通过培训、团队建设活动等方式去创建规则以及绩效考核以此来提高员工的创造力及团队协作能力。
二、团队氛围
1、管理者要时刻反省自己的状态
有一个观点是“一个团队的氛围是由团队主管所决定”，因此，我们作为管理者或者管理者的助手，我们要时常检视自己的状态。通常来说，管理者可以对照以下几点去进行自我反省：
第一，你有没有以身作则？
第二，你有没有愿景，愿景是怎样的呢？
第三，你有激情吗？
第四，你的团队有气场吗？
第五，你爱你的团队吗？
最后这一点尤为重要，即使我们学了很多管理知识，但我如果不是从内心去爱我的团队成员，那其实做的都是假的，大家都能感受到你是不是真心。因此，唯有热爱，才能支持你去坚持不懈的去做这件事。
我当时总结了一句话：“要用关爱去温暖员工，用智慧领导员工，用激情感染员工，用榜样的力量成为员工的模范。”
2、员工关怀
如何去进行员工关怀呢？
我们可以发现，很多公司其实做了很多员工关怀的事情，比如员工生日福利，团队的下午茶等等。但除了给员工个性化的满足，我们更提倡的做法是：让员工具备回馈社会的能力。
员工作为企业的一分子，他会有一定的社会责任感和使命感，所以公司经常会做一些公益活动，因为分享可能比得到要更具幸福感，这是我们在做员工关怀的时候可以考虑的另外一个维度。
三、团队活动
接下来和大家分享一些好的活动形式，大家平时觉得可以用的可以借鉴。
我们发现主管和员工关注的是有差异的，主管更关注的是活动对业务有没有帮助，能不能提升团队的凝聚力和战斗力以及成本。员工可能不会想那么多，他们会想活动好不好玩、我有没有兴趣参与，以及这个活动能不能帮我认识更多朋友，除了有趣之外还能不能有一些收获。
1、第一个活动是在2009年我们做的团队愿景发布会；
我们在4月22日国际秘书节的时候召开了这样的发布会，组织整个研发的一级部门主管参与讨论部门的工作愿景，最终要达成的目标，这个活动效果非常好，激发了大家的工作热情。
2、第二个活动是头脑风暴会；
当时这个活动和业务是紧密相连的，每个月月初大家一起讨论本部门存在的问题，找出top3，并定下我们这个月、这个季度要实现的目标，进行分组讨论。
3、第三个活动是管理者的培养；
当时在华三的时候我们有一个很重要的职责就是干部培养，帮助管理者成长。我印象最深的一个管理者培训叫“向下管理高尔夫”，它是通过分小组、54个场景让大家充分发表自己的意见，通过老师的引导最后得出统一意见，按照我们公司的企业文化，应该怎么实施，这是我经历的让我觉得最有效果的培训。
另一个培训叫“干部研讨班”，针对管理者在工作中的问题，有主题地进行研讨，比如这个月我们讨论的是冲突管理，那么我们会收集两三个关于冲突管理的案例进行研讨。
第四个活动是运动会；运动会最好的一点就是能够增强团队的凝聚力。
第五个活动是家属参观日。
最大的好处是增强员工的归属感，让身边最亲近的人去了解你的工作，家属对员工的支持能够给他很大的鼓励。至于团队下午茶，其实也可以做一些主题的，比如儿童节中秋游园会等等。组织的有效的团队建设活动包括一些扩大员工交际圈的活动；根据员工不同个性送给他们最喜欢的礼物；爱心义卖、健康管理、心理咨询室配备等等。
四、团队建设工具分享
1、团队建设工具
第一，团队建设菜单，在大家理不清楚事项时，可以用来做一些分类，团队建设菜单可以帮助你比较系统而不是零散的地看待这件事情。
第二，组织氛围调查，这份调查是从不同角度展示员工在公司的需求。通过调查，我们可以发现员工在公司这四个层面的需求有没有得到满足。
2、书籍推荐
这里推荐两本书，第一本叫《领导力》，刚才也提到很多观念也是从领导力这本书中获取的。这本书在华为非常受推崇，它提到了领导力应该具备的五种行为以及十个使命。
五种行为是：
以身作则；
共启愿景；
挑战现状；
使众人行；
激励人心。
看完这本书后，我们明白作为管理者我们应该具备这五种行为并了解我们自己做哪些事情是可以符合那五个原则的。
第二本叫《激励人心》，这里分享两个来自于这本书中的观点：
第一点是激励要设定明确的标准，激励要和业务、团队目标相统一；
第二点是要认可个人化，每个员工需要的方式是不一样的，所以要按照每个员工喜欢的方式去激励。真诚的心，明确的标准，独一无二的方式是鼓舞人心的激励。
我自己总结的创业需要具备：
领导力；
创造力；
同理心；
责任心；
爱心；
童心。
这六大要素。
大家创业过程中可能会遇到很多问题，比如员工离职、业务方向调整、业务高速扩张，HR价值感很低等，解决这些问题其实还有一个方法，就是找企业文化咨询顾问平台。
-
观点
王兴：下一波互联网的方向是2B行业的创新，中国2B行业一定会赶上
我在2013年的时候做了一个事，美国科技界或者互联网圈的资本市场、科技业和互联网信息产业，美国的上市公司，我把它拉了一个名单，中国也拉一个名单，事实上中国从总体上来说发展是跟着美国走的，因为美国可能是先遇到了，很多创新技术先到了，所以我当时看说有哪些产业在美国已经产生了很牛逼的公司在中国还没被真正做起来，而且这个产业将来如果时机具备的话也会在中国是很牛逼的公司。
这个方法论非常简单，我就把美国拉一个名单，把中国拉一个名单，来对比，我这个对比完了之后发现一个让我非常震惊的事，美国的互联网公司，很牛逼的比如facebook、Google、亚马逊，都是非常牛逼的，但是美国上市的科技公司里还有另外一派，也非常牛逼，只不过是这一派没有像互联网公司这种曝光多，名气大。
但是这一派其实都很挣钱，比如说salesforce，比如说workday,他们基本占据科技业的另外一半，在科技业的一半是to C的公司，他们占了一半的市值，在2012、2013年的时候，to B的这些公司占了另外一半市值，比如说Oracle，他们占了另外一半市值。所以其实还有很多很牛逼的公司，但是我们把这个来看中国的话发现中国to C的公司都很牛逼，最大的是阿里，然后是腾讯、百度，to B的公司居然找不到，基本上找不到，就是说有活着的，但是活得很惨。
所以我就很纳闷，为什么中国这些to B的企业活这么惨呢？为什么美国能产生这么大的to B的企业中国产生不了呢？我就很纳闷，所以我就找了一些我认为比较有真知灼见的人交流，其中有一个人还是比较牛逼的，给了我一个答案，我认为这个答案是比较真实的，他说你看这是美国的to B科技企业做出来的，都是给企业或者给商家提供解决方案的。
我刚才说的salesforce是销售团队管理解决方案，workday是HR解决方案，都是给企业和商家提供解决方案的。为什么这些提供解决方案的公司在美国活得很好，在中国活得不好呢？原因非常简单就是美国这个国家商业周期非常长，因为商业周期长，所以任何一个企业所有能用来竞争和发展的东西基本上都用光了，他们的发展出现瓶颈了，当他们出现瓶颈的时候就开始搞内部提高效率，降低成本，创新服务。
而他们要搞内部提高效率、降低成本、创新服务的时候，他们没有这些技术支持做不了，所以说白了就是美国的企业在过去这些年率先遇到了市场红利枯竭的状态，因为遇到市场红利枯竭，它就要寻求自己的效率成本和创新，它要寻求自身的效率成本和创新的时候就对各种新式的能提高效率降低成本的各种工具开始产生兴趣。
而过去中国这些年是什么情况呢？傻逼经营一个企业都能赚钱，这么说好像我们比傻逼还不如，我们还亏钱呢，我们是战略性亏损。我这么说，你们可能说我言过其实，但中国过去这些年实在是赚钱太容易了，当然了，大部分人存在的问题是不具备可能知道这个事情很容易赚钱的认知或者不具备进入这个行业的资本，其实中国过去很多行业是极其赚钱的，非常多。
我给你讲几个赚钱多的例子，因为这样的原因导致什么呢？大家说我这个企业搞得很好，发展很好，赚钱很好，我为什么要冒风险去用你新给我提供的产品呢？我为什么要冒险使用一个salesforce呢？salesforce是一个很难用的产品，虽然这个公司非常非常值钱，但是是一个非常非常难用的产品，而且非常非常贵。
所以我们为什么要冒这个险呢？没必要，因为企业发展很好。所以这是根本原因，也就是说因为过去这些年整个中国市场、中国企业的发展特别容易，靠市场红利驱动就能发展，就能赚钱，所以他们对于新工具、新方法的采用意愿特别特别低，所以这时候有人说我给你们公司做一个工具你要不要买，他根本没有兴趣的。
走到今天，我认为这个事情发生变化了，所有的企业，所有的商家的经营因为遇到障碍了，所以当它的销售额不涨、利润不涨的时候它就要想办法提高效率，创新服务，想法降低成本，它自己没有办法。
最近一段时间里面，我的判断是下一波中国互联网如果想回暖的话，一个非常重要的方向是供应链和to B行业的创新，是他们驱动的。所以这是供给侧，这是回到我说他们过去存在的问题以及可能有的解决方案，所以我们来看供给侧，如果要做改革的话，可能有哪些变化，有哪些变化能实现他们的创新，实现效率成本改变。
一、管理。其实我们中国企业的管理水平是非常非常差的，你们难以想象。我原来也挺自卑的，觉得我们互联网企业，因为发展速度太快了，管理很差，而且很多传统企业的HR，那些大牌公司的HR，一问我们互联网企业的情况都面露鄙夷之态，你们互联网企业太糟糕了。所以我内心一直对于我们互联网企业的管理包括美团点评的管理非常自卑，但是过去的几年，我对这个问题的看法有一个极大的变化。
二、战略差。跟很多传统企业的老板交流，问他们说你们公司战略是什么，大概有一半回答这个问题很明显是现场随口讲的，有90%的回答出的那个战略，那句话的陈述方式就明显是战略的陈述方式，有90%的。在剩下的10%里面，那个战略不是一个可行战略，中国企业的战略能力太差了。
三、营销太差，都是无差别营销，都是效率极低的营销。
四、经营水平太差。帐算不清，我们这个行业应该见很多餐饮商家，你们认为你们服务的这些餐饮商家里有几个能够把他的帐算清的？我认为在餐饮行业里能够把帐算清楚的商家不超过1%，很多商家莫名其妙的倒闭了，而且看起来很牛逼的品牌，你跟他聊聊，他连帐都算不清，经营水平太差了。
五、技术理解能力、技术应用太差了。过去这些商家根本就没有科技意识，为什么到互联网来的时候，中国的电商把中国的零售全部打惨了，美国虽然零售业压力很大，但是美国的沃尔玛和亚马逊打了很多年，原因非常简单，沃尔玛这家企业，美国的传统企业技术实力是非常强的。
我讲一个例子你们就知道了，亚马逊大家现在公认是一个科技企业，亚马逊的第一个CTO是沃尔玛的CIO，也就是贝索斯作为一个横跨科技业与互联网的人，他在成立亚马逊的时候第一想到的人不是去微软招人，也不是去雅虎招人，第一想到的是去沃尔玛招人，可见沃尔玛的技术有多强。
沃尔玛的技术有多强我讲一个例子你们就知道了，沃尔玛这家公司是有自己的卫星的，觉得技术够强了吧。
所以在美国，任何行业都是科技业，开超市的这么一个公司人家都做科技，也是一个科技公司，这就是美国和中国的差别，中国有渠道公司，有营销公司，有零售公司，有培训公司，这些公司渠道公司就是渠道公司，零售公司就是零售公司，销售公司就是销售公司，营销公司就是营销公司，在美国所有公司都是科技公司。所以中国对于科技的应用太差了。
六、供应链产业的结构太差了。供应链产业结构是什么呢？比如说中国，任何一个餐厅，他从哪儿进货，没有专业的供应商，在欧美都是有专业公司的，所以他们的效率极高。
这些都是我们整个供给侧现在存在的巨大问题。面对这些供给侧存在的巨大问题，跟我们有什么关系呢？关系巨大。因为其实从我刚才讲的这些要素里看到，从我们刚才讲的要素里看到，我们习大大提出要搞供给侧改革，我们的商家，我们所面临的商家本质上就是供给侧，但是问题在于他们是否有可能自我革命，自我提升呢？不可能，这是不可能的。
所以对于我们来说，我们是有希望通过我们的努力来帮助我们整个产业实现这次供给侧改革的。而这次供给侧改革一个非常重要的驱动力就是让整个中国的产业供给侧实现互联网化、数据化，因为实现互联网化、数据化，在这基础上提供更多的解决方案，通过这些解决方案实现让整个我们产业的供给侧商家经营再上一个台阶，通过他们的效率提升、成本改善、服务创新，让我们的消费者享受更好的服务，推动整个产业发展。
大家不要格局太低，把我们做的事情理解为我们这个公司要怎样，我们要从产业角度出发来看我们这个产业要向哪里去。我有一个判断，我认为整个中国的餐饮行业的成本和效率有25%左右的改善空间，这是一个非常恐怖的空间，因为大家知道它的净利润也没多少，我的判断根据我过去一段时间对整个产业的了解和经营情况，各种经营如果改进，我的判断是有25%的改善空间。而这25%左右的改善空间，我们等它来是不可能的，必须我们来驱动它，所以这是我们整个美团点评这家公司在整个中国服务业里面，在当前的国际国内经济形势下我们所承担的使命，我们要通过互联网和科技改造，为整个中国服务业的供给侧改革这次升级提供驱动力，推动整个中国的服务业率先完成供给侧改革，完成习大大交给我们的工作。这是我的整个的分享的上半场。
-
观点
跳槽还是跳坑？你真的能分清？
编者按：本文来自微信公众号“圈外”（ID：iquanwai），作者孙圈圈 。
引文：
年前给视频节目《大头圆桌会》做了一期嘉宾，讲跳槽，最近播出了。
我在视频里提到“现在的工作如果是坑，就应该迅速跳出，但很多人的问题不是是否有勇气跳出这个坑，而是他们不知道如何判断什么是坑。”
所以今天就写写：怎么判断“坑”。
所谓 “金三银四”，是找工作的最佳季节。为什么呢？
因为这个时候刚开年，各大公司手头预算都宽裕，不像年底那么抠；而员工呢，该拿的年终奖到手了，该升的职也升了，薪资也调整过了，这时候跳槽，机会成本最低了。
但，你是跳槽还是跳坑，这就很难说了。
从10年前那个一有不爽就想离开的愤青，到后来8年多深入几十家公司内部、帮他们设计管理体系、协调各方利益，之后自己又做了多年团队管理，我对坑的认识，可以说是大逆转。
一、这些是坑吗？
快速问答：以下哪些是坑，应该迅速离开？
1. 不喜欢现在的工作
2. 公司关系复杂
3. 老板不够民主
我的看法——以上皆不是。下面来说说。
不喜欢现在的工作“找到自己的爱好，把它当成事业”，曾经是我的至理名言，我甚至花了整整1年来迷茫：我的爱好到底是什么。
后来我觉得，这句话简直是史上最毒鸡汤。
实际上，如果你去问大多数人的爱好是什么，他们都会回答你：看电影，画画，唱歌，做手工……但是，就像喜欢喝咖啡跟开一家咖啡馆，是天差地别的两件事一样，这些爱好，跟你的工作，完全是两码事。
说说经常被树为追寻爱好和兴趣的典型人物，乔布斯。
他为什么创办苹果呢？因为他爱好电脑？好像不是，乔布斯在上学期间，对商业和电子一点热情也没有，他喜欢研究历史和舞蹈，喜欢禅修。
他辍学之后找到了一份工作，但好几个月都没去上班，而是去印度禅修了。
后来，他意识到自己需要赚钱，又看到了一些机会，就说服好友沃兹尼亚克（一个真正的技术迷），设计套装电脑的电路板，那个时候，两人都是在业余时间做的。
之后他在推销电路板的时候，客户说自己不需要电路板，而需要组装好的电脑。于是，苹果公司诞生了。
如果乔布斯追随自己的喜好，那他现在应该是一位德高望重的禅修师。
另外，乔布斯在离开苹果期间，还创办了皮克斯动画，难道是因为他爱好动画？
所以，驱动他的，从来就不是爱好，而是改变世界的理想。
理想跟爱好是不一样的，理想是一个结果，是对未来的一种希望和追求，比如改变世界、人人都有受教育的机会、每个人都用上电脑等等。而爱好则是一种过程、一类活动，比如刚才说的画画、唱歌等等。
所以，工作从来都不是把爱好放在第一位的，因为你不得不追求结果。
我曾经做过咨询，但谁会说自己的爱好是做咨询呢？要说纯按爱好，我倒是挺喜欢弹吉他的，然而，也只能作为业余消遣。
既然工作不讲爱好，那讲什么呢？匹配。
在选择工作的时候，爱好不重要，但你需要知道，自己的天赋是否匹配这样的工作，这里的天赋包括你的性格特质、天生优势等等。
比如，一个善于逻辑思维的人，更适合做分析类的工作，而不是纯艺术类的工作。
找到匹配、而不是爱好的工作，才会让你事半功倍。
当然，很多人所谓的爱好，甚至连真正的爱好都不是，只是因为做不好当下的事情，骗自己不喜欢、给自己一个逃避和软弱的借口罢了，这样的爱好更加不值一提。
公司关系复杂刚做咨询的时候，天天跟同事们一起吐槽：这公司怎么那么复杂？关系怎么那么混乱？我们的方案明明是对的，怎么能因为内部反对声音就不实施？政治斗争成这样，以后怎么发展下去？
结果吧，人家活得好好的。
我做的是组织设计方面的咨询，几乎是最靠近高层利益的咨询领域了。在8年多服务过几十家大公司之后，回首发现：根本没有哪家大公司，内部没有任何所谓的政治斗争。
这根本不是当年刚从象牙塔出来的我，想象中的“人品问题”、“道德问题”、“价值观问题”，而是很多问题根本就没有对错。
公司管理方面的问题，几乎没有非黑即白的。
比如说，我们经常诟病的关于空降老板喜欢拉来一堆老部下的问题，也未必不能理解，就好像你独自一人在国外念书，谁也不认识，大家也不爱搭理你，这时候有国内朋友过去读书，你是不是倍感亲切？道理差不多。
空降老板有自己的压力，他们需要在短时间内做出成绩，才能获得上级/股东的信任，从而获得更多资源、进一步开展工作。
有时候，他们不得不追求短期的成功，以博得长期的信任。但是，如果团队不理解他、不支持他，或者能力跟他想要走的方向不匹配，那他当然愿意用自己曾经合作过的人，才能做成事情。
这是政治吗？在我们的定义里，是的。但这有错吗？没有。
所以，去任何一家大公司工作，这些事情你几乎都会遇到，而且几乎不可能避免：政治斗争、拉帮结派、低效内耗、不公平……如果你觉得之前没有，而现在有了，那只是因为，从前公司不够大，或者说，你之前没看到，而现在看到了。
除非你决定去一家小公司（小公司不是一定没有，只是有可能没有），否则就不要因为这些原因而离开一家大公司。
有人的地方，就有江湖，你怎么跳出？
老板不够民主年轻的时候，恃才傲物，一直都觉得：我做的判断是对的，我的逻辑很完美，老板不乐意听我的，那是不识货。一个好的老板，应该是非常民主的，以员工为中心的。
后来自己带团队，才发现，当时的我，都没搞清楚什么是员工，以及这个角色如何不同于以下这些角色——
公民：作为公民，你推举了自己信任的人来管理国家（姑且认为是这样），他需要对你负责任，你不满意可以不投票给他，他可能会下台（不要细究……）。
而你的老板，给你权力选了么？你的老板是他的老板任命的。所以他的首要工作不是为了让你满意，而是得让他的老板满意。
学生：作为学生，你给老师付学费，老师需要教你知识、让你成长，但学不学是你自己的事，老师根本管不着。
而你的老板呢，反过来的，老板为你付工资，你干不干可不是你自己的事，他完全管得着。
子女：作为子女，你遇到挫折、困难的时候，父母都会出来帮你、心疼你。无论如何，他们也不会抛弃你，无条件地支持你。
而老板呢，即便他也对你很看重、很关心，但那是有条件的，就是你得做好事情。否则，他完全可以换一个人来关心。
所以，不要把老板当成自己的民选代表、老师甚至父母，从而要求他以你为中心来做事。
在公司里面，不会有绝对的民主。那些民主的公司，也只是说任何人都可以提建议、上下级平等沟通而已，决定权还是在更高层。
这不是因为官大一级压死人，而是因为，官大一级，需要承担的责任就大一级，责、权、利对等，这是一切管理的基础。
所以，一个好的老板，可能会在自己可承担的风险范围内，不强制你听他的，而是让你做了最终决定，给你试错的空间以获得成长，时刻做好准备来帮你兜底。但，这是加分项，并不是他必须要做的事情。
一年之前，我曾在公众号做过一个调研，数据显示：80%以上的人认为，自己具备非常棒的领导力。但实际上70%以上的员工，都不满意他们的老板。所以你看，我们对自己和他人的评价，根本就没用同一套标准。
所以，不要因为上级不够完美，而离开一家公司，就像你不能因为自己的另一半不够完美，就离婚再找一个一样。
二、这些真的是坑
说了那么多，好像不需要跳槽了，忍忍就过去了。不是的，在我看来，以下这些，才是真的坑：
小公司有大公司病
我们选择去小公司，多半是看重创新、灵活、上升空间大、天花板高。但现在很多小公司，人不多，大公司病却很严重：
1） 后台部门庞大：对小公司来说，人最多的应该是直接创造价值的部门，而不是支持部门。如果比例失当，不仅导致低效，而且是极大的浪费。
2） 混日子搞政治的人一大堆：小公司的优势就是沟通顺畅、高效，如果像大公司那样人际复杂，就失去优势了。
3） 管理规范和流程制度厚得能出书：组织架构（包括部门、岗位等等）是最僵硬的，而人是最灵活的。小公司没有复杂的架构，正应该发挥人的灵活性，从而比组织架构复杂的大公司更能适应变化。
但是，如果小公司用一堆流程和规范把自己限死了，遇到变化还没有大公司应对得快，必死无疑。
4） 业务摊子铺得很大什么都要做：大公司讲究“鸡蛋不能放在一个篮子里”，但小公司资源少，就应该把全部资源都聚焦在一个方向上，才有可能成功。
所以，说白了，如果小公司都有这么些大公司病，你干嘛不直接去大公司呢？
大公司有小公司病
大公司的优势是平台好，比小公司更加规范和体系化。但现在很多大公司，却有小公司病：
1） 追求短期利益：小公司最重要的是活下来，所以考虑问题比较短期。但大公司盘子大，如果也只考虑短期，不提前布局，那长期来看，很容易被竞争对手反超。
2） 没有体系，靠人管理：小公司靠人管理，但大公司只能靠体系。为什么呢？
想象一下，大公司抛开规范的体系，一切靠人做决定，那么诺大的公司，只要出现几个自私、无能的人，整个公司都会被影响，这就是“烂苹果定律”（一只烂苹果如何不处理，会把整箱苹果弄烂）。
所以，大公司必须不能只靠人，也必须有识别出烂苹果的体系。
3） 人才培养机制缺失：小公司靠自己在实践中学习，大公司靠培养和发展体系去循序渐进地学习。
如果大公司缺失人才培养体系，结果要么是人才水平整体低下，要么是花高价去四处挖人（可能导致文化受到冲击），而且，如果都是外招，而不是培养内部人才，那么年轻人在里面会有很大的发展瓶颈。
所以，说白了，如果大公司跟小公司一样，我为什么不去具备更多可能性的小公司呢？
老板不愿担责我曾经跟一些朋友们聊：如何辨别是不是跟对了老板？
最后我们一致认为，老板最重要的品质，如果只能保留一个的话，不是勤奋、善交际，甚至不是同理心，而是能不能扛责任。
对高层来说，最重要的是危机感；但对员工来说，重要的却是安全感。上面的老板愿不愿意扛责任，有没有能力扛责任，对一个员工的安全感来说，至关重要。
但，什么是责任？如何区分责任？说说我个人的理解。
之前工作的时候，团队一个姑娘赶着去跟男朋友约会（好像是个很重要的纪念日），走之前把做好的报告发我，然后跟我打了个招呼，我当时在开会，加上报告并不复杂、要求也很明确，就让她先走了。
结果我开完会打开报告一看，错误百出，根本没法交付出去。然后，我一个电话把她叫回来，让她在办公室改完为止。
期间，我也在公司没走，但我也没帮她，只是边做别的事情，边等她做完，审阅一遍之后，我们才先后离开，那时候早已经过了凌晨。
结果第二天去给客户讲，还是被客户看出了一个数据错误，她紧张得不行，一直看着我。
然后，我跟客户说：这是我的失误，非常抱歉，回去马上改。不耽误您时间，咱们先看完另一部分吧。
姑娘事后跟我说：之前觉得你有点凶，但是刚才你帮了我，谢谢你。
我说：我没帮你。之前交给我这份报告，是你的责任，就算你要谈恋爱，我也没理由来帮你承担责任。但是，一旦我确认完交出去，到了客户面前，就是我的责任，所以，没什么帮不帮。
责任这个事情，每个人的理解可能会不一样。但是，如果这件事情你老板最终点头了，那么在客户、大老板面前，他还把责任推给你，那他就是不负责的。
一个喜欢推卸责任的人，永远不要跟他合作，更不用说为他工作了。
跟长远发展不一致关于要不要有个人规划，很多人是存疑的。但在我看来，这是需要的。
我之前做管理咨询，所以很喜欢把个人成长类比到企业发展。对企业来说，它的战略是去思考：我是应该花资源在新功能的研发方面，还是花在给现有产品提供更有吸引力的包装方面？
对个人来说也是一样，我们的时间精力有限，花在什么地方，最后的结果是不一样的。
上周在古典老师的得到专栏里，客串了一周成长导师，里面就提到我做咨询顾问的时候，如何分析不同类型的客户需求、然后从自己的天赋出发、选择适合自己的客户，最后实现了快速上升（之后有机会可以跟大家分享）。
所以，任何一次跳槽，绝不是没有章法的，而是跟你的长期发展战略相匹配的。
当然，首先，你得有一份个人发展战略。
这样一来，你的每一次职业选择，就像开着导航走路，到哪儿都能找得着北。
但相反，如果你的选择只是考虑短期利益、跟长期战略不匹配，就会像在森林里漫无目的地行走，很可能跑了一圈又回到原地。
都说什么家世、运气、选择，但在我看来，正确的方法，永远是普通人门槛最低的逆袭之路。
-
观点
SaaS老炮儿：我眼中最糟糕的9条SaaS建议
编者按：本文来自微信公众号“WPS企业服务研究院”（ID：WPS-SaaS）。WPS企业服务研究院是金山WPS旗下的的一个专注研究企业服务行业的平台，旨在提供更有价值的企业服务行业分析、大咖观点与前沿资讯。
SaaS行业的创业者平时肯定会收到外界各种各样的建议，别人提建议的出发点通常也是希望能帮企业更好地发展，然而其中的很多建议都是不靠谱的，有些甚至是糟糕透顶的，一旦采纳了那些糟糕建议便会让你犯下大错。因此对于外界建议，SaaS创业者要谨慎对待。
对此，美国SaaS行业的教父级人物Jason Lemkin近日总结了在他眼里最糟糕的9条SaaS方面的建议，希望对SaaS行业的创业者有所启发。
糟糕建议一：当你寻求融资的时候，要假装向VC寻求建议；当你寻求建议的时候，要假装向VC寻求融资
我实在想不出谁会给SaaS创业者提这样的建议。有很多SaaS创业者经常向我寻求建议，也有很多创业者常常向我寻求融资。我一周只有60个小时的时间。来找我的时候，不管是想寻求建议还是寻求融资，请一定要让我很清楚地知道你到底需要什么，尤其和钱相关的时候更是如此。如果我不知道你需要融资，我可能就不会考虑投资你的公司。
糟糕建议二：给销售VP更多时间去证明自己
不管什么时候，这都是一个非常糟糕的建议。如果销售VP无法在一个销售周期或是更短时间内提升公司销售业绩的话，那么即使给他再多时间他也做不出成绩。这时最好的办法就是开除他。这并不意味着一定要让他在短时间内做出惊人的销售业绩，但是在一个销售周期或是更短的时间里一定要做出一点可以量化的成绩出来。
要判断你的销售VP是否称职，30天内就能大概判断出来。怎么可能在这么短的时间内判断出来？很多人对此质疑，尤其是那些没有管理过优秀销售VP的人更是如此。公司的董事会、投资人甚至同事可能也会质疑我这个观点。但在这点上，请一定要相信我：在30天内是可以判断一个销售VP是否称职的。
那么如何在这么短的时间内作出判断？首先我们看下销售VP的职责。
（1）职责一：招聘并组建一支优秀的团队。
为完成呈复合增长的销售目标，销售VP需要不断招聘销售，招聘人数从2名到4名、8名，再到16名、64名。你还需要从中选择团队leader。关于这一点，优秀的销售VP心里比谁都明白。
判断依据：销售VP在进公司的第一个30天里是否为公司引入了至少1-2名优秀的销售人员。
如果没有，那么很遗憾，他不称职，或是不太称职。为何这么说？因为所有优秀的销售VP不仅知道这是他的第一职责，所以他们会培养一批坚定跟谁他的优秀销售人员。这也是为什么很多销售VP加入一家新公司时都带几个自己的得力干将过去。如果没有现成的销售可以带，他们也会在30天内尽快招到1-2名优秀的销售。
判断依据：销售VP在进公司的第一个30天里是否为公司肃清了那些表现差劲的销售人员
对于一家早期创业公司来说，哪怕公司里隐匿1个或2个差劲的销售人员都是很危险的。因为在公司发展早期，销售线索是非常宝贵的。优秀的销售VP都知道是无法将高质量的销售线索交给差劲的销售去跟踪的。所以他们的做法通常是尽快肃清那些差劲的销售。
（2）职责二：快速提升销售团队战斗力，并取得成效
你可以根据新来的销售VP在90天内做出的业绩来判断他是否足够优秀。90天虽然不长，但新来的销售VP如果足够优秀，他是可以让公司在这90天内的销售表现得比他来之前更好的。在销售VP刚加入公司的时候，公司的销售漏斗里肯是有一些销售线索以及一些其它有待改进提升的东西。
判断依据：一位优秀的销售VP是能快速提高销售团队战斗力的，并在半个销售周期就能让你看到更好的销售业绩，这能在公司发展势头、产品演示次数，拿给客户的合同份数等方面得到体现。而在仅仅一个销售周期后（比如90天），他就能为你带来真实的销售订单数量、待签单数量等数据。
根据上面的判断标准，如果新招的销售VP不称职，要在90天内就请他离开，这才不会对公司造成太大影响。如果你给他半年甚至更长时间让他证明自己的话，那么你浪费的将是一整年的时间，你能浪费起吗？
糟糕建议三：我们负担不起
在这点上请务必相信我。如果有什么人或事能让公司增值，那么你就负担得起，而这些人或事也正是公司所需要的。作为CEO，你需要找到解决办法，这是你的职责所在。如果一位优秀的市场副总裁可以通过“集客营销”（Inbound Marketing）让销售线索量翻番，你当然可以负担起他的薪资；如果销售团队为公司带来的销售额大于他们的开支，你当然也可以负担起这个团队的的开支；如果一次活动带来的效果大于活动投入，你能说你负担不起活动的开支吗？诸如此类。
你真正负担不起的是那些无法为你赚钱的人和事，除非你的公司规模已经相当大了。当公司的年营收达到100-200万美元之后，你便可以负担得起任何能为你赚钱的东西。这时每招到一位合适的优秀人才对你的公司来说都是一种增值，因为他们为你赚的钱肯定比你支付他们的薪资要高。
为何这么说？假如你公司的年营收为200万美元，下面为你简单算一笔账：
比如你招聘了一位优秀的销售VP，OTE（达标薪：基础工资+提成+奖金）一年30万。对于一位真正优秀的销售VP来说，一般情况下，他能在一年内将公司的销售额轻松提高20-50%，即使按照20%这个最低计算，20%也意味着40万的新增销售额（200万x 20%）。
当然，不光是销售VP，在其他岗位上招聘到真正优秀的人才同样能为公司带来增值，包括市场人员、销售人员、工程师、客户成功经理、客服等岗位。
正因如此，我在自己的公司里都会让各部门负责人尽管去招聘他们想招的任何人才，没有人员编制限制，也没有预算限制，只要确保招来的是真正优秀的人才就行。
当然，这么做还需要有一个前提：公司账面资金能确保公司正常运转12个月以上。毕竟，新招的人需要一定的时间才能完成订单、开发出产品功能、发起成功的营销活动等。
糟糕建议四：新增一个免费增值版本，或是新增一个超级便宜的版本
这样的建议从来都是行不通的。如果免费增值版本能让公司取得成功，那么你早就有免费增值版本了。这之所以行不通，是因为免费增值从来就不是一个进入市场的营销策略。免费几乎从来都不能为你带来让你物有所值的足够多的用户，便宜版本也不行。这么做只会极度消耗你的时间与资源。
糟糕建议五：我现在不需要市场VP
如果你的公司有任何重复性业务的话，你当然需要一位市场副总裁。不要招市场营销领域的新手，这样的人是无法为公司带来更多销售线索的。你要招的市场副总裁是能为公司带来更多销售线索的和机会的能人。即使公司的MRR（月经常性收入）只有2万美元，也不要招聘新手，这只会浪费公司的宝贵时间和发展机遇。你需要的是真正称职能干的市场VP，他能为公司创造的新增营收是会超过他的薪资的。
据我观察，SaaS行业里有经验的创业老手和初次创业的人之间的一个很大不同就是他们招聘市场VP的时间，老手招市场VP的时间一般都比较早，而新手的招聘时间要晚很多。我发现，创始人很容易犯的错误就是招市场VP的时间太迟了。
一位优秀的市场VP对公司的贡献体现在以下几个方面：
（1）不管你的销售线索多么少，他们都能让销售线索更好地进入销售漏斗，提高为数不多的宝贵销售线索的最终成单转化率。
（2）优秀的市场VP能帮助你提高从每个销售线索哪里获得的订单额。在公司发展早期，从每条销售线索获得的订单额大大小非常重要，因为销售线索比较少，因此也就更为宝贵。
（3）优秀的市场VP能为你带来更多销售线索。
除此之外，市场VP在产品定位和市场PR等方面也会发挥很大作用。
在招聘市场VP的时候，要尽早招聘。在公司有2个销售人员的时候，你就需要招聘一个市场VP了，招晚的话你便会错失很多发展时间和机遇。此外，一定不能降低招聘标准。千万不能招聘一个仅具备担任市场经理能力的人去做你的市场VP。
至于在创业早期如何吸引市场大牛加入你们公司，你就得学会更好地推销自己和公司。无论什么时候，作为创始人的你都要将自己至少20%的时间花在人才招聘上。
糟糕建议六：他们不是我们重要的竞争对手，我们在每一次交易中都能击败他们
很高兴你成功赢得了一些订单，对于那些被竞争对手赢得的订单、而你压根都没参与的订单你作何感想呢？不要低估任何发展速度和你一样快的竞争对手，即使他们目前的ARR（年经常性收入）只有100万美元。SaaS公司通常都是极快地复合增长，你要重点跟踪关注你输的概率，而不是赢的概率。要多研究那些你没能获得的订单，而不是那些你已经拿到的订单。你从自己过往成功那里能学到的东西并不多，你真正需要做的是多研究如何赢得那些之前没能赢得甚至没参与过的订单。
糟糕建议七：招标书（RFP）太耗费时间精力了，就算做了可能也无法赢得订单
如果这样的话，直接在一开始就放弃得了。RFP本身就是真实企业交易中必不可少的一部分。所以不要被它困扰，要学着擅长它。招聘这方面的专业人才，专业的事让专业的人去做。切勿抱怨。如果精心准备的前五份RFP都没能为你赢得任何订单，这可能会有些残酷，也会让你觉得这么做都是在浪费时间。但一旦你通过这种方式赢得了1份订单，那么你就能搞定2份订单、10份订单甚至更多。这时你会慢慢知道如何准备RFP才能更好地为你赢得订单。RFP不是为失败者而准备的，而是为成功者准备的。即使是最糟糕的情况，你依然是能从中学到一些东西的。
糟糕建议八：销售线索有，问题肯定出在了销售团队身上
其实并非如此。从理论上说可能是这样，但如果销售线索的质量很高的话，肯定会有一些销售线索能转化为订单的，销售额至少比上个季度和去年同期要高。如果销售额出现了下降的问题，有两种情况：
（1）第一种情况：公司本季度的净新增销售额和上季度相比有所增加，但没达到预定目标，这属于“营收软下降”问题（Soft Miss）。
（2）第二种情况：公司本季度的新增销售额非但没达到目标，而且还没有上个季度多。这就属于“营收硬下降”（Hard Miss）问题了。
如果公司出现了上面的第二种情况中的“营收硬下降”问题。这时有问题的就不仅仅是销售团队了，市场团队的工作肯定也是有问题的。如果出现了这个问题，要敢于面对，想办法解决这两个团队遇到的问题。
最后分享一个SaaS领域的数学公式：一支普通却始终如一的销售团队+更高质量的销售线索=平均从每条销售线索中获得的营收更高。
糟糕建议九：我们不需要技术VP和产品VP
我敢肯定，如果你不给公司引进产品研发方面的大牛，公司在年营收（ARR）达到1000万美元之前肯定会碰壁。用Hacking的方法驱动增长固然很好，但Hacking无法规模化。通常情况下，在公司年营收在100万-400万美元的时候，Hacker暂时能起到研发/产品副总裁的作用。每一家SaaS公司在年营收达到800万-1000万美元甚至更早时，这是就需要技术VP和产品VP，这些VP的职责涉及管理、招聘和职位规划等各个方面。一旦工作内容的复杂性到一定程度后，Hacker基本就无法胜任这样的工作了。
文中所说的9点最糟糕SaaS建议，你中了没有？如果有，请尽快改变，哪怕能改变其中的一点，你也会收到立竿见影的积极效果。
本文主要参考了Jason Lemkin的几篇文章：
（1）https://www.saastr.com/i-hired-my-vp-of-marketing-at-20k-mrr-it-wasnt-a-week-too-early/
（2）https://www.saastr.com/if-your-vp-sales-isnt-going-to-work-out-youll-know-in-30-days/
（3）https://www.saastr.com/top-10-bad-pieces-of-saas-advice/
（4）https://www.saastr.com/at-about-2m-in-arr-every-great-hire-will-be-accretive-dont-wait/
-
观点
麦肯锡的CEO指南：企业数字化转型的七个重要决策
编者按：制定折衷方案是一次成功的转型所必须的，麦肯锡的这篇文章为CEO们提供了企业数字化转型的指南。
面临数字化转型的大公司的CEO看起来就像赌徒。你知道你需要下注去赢，但是你并不知道应该把筹码放在哪里。
当然，数字化转型并不是靠碰运气取胜的游戏，但它要求在不确定性中做出高瞻远瞩和大胆的决定，以此重塑公司，而不仅仅是改善现状。
许多数字公司已经试图使用新技术来提高利润率。创新实验室或者APP会对学习有帮助，并且可以对公司的发展起到一定的促进作用。与此同时，传统公司依然存在，在很大程度上它们是难以改变的老古董。
如果不对核心（公司命脉的价值定位、人群、流程以及技术）进行转型，任何数字化计划看起来都是一次短期修理。剩下的公司将不可避免地倾向于回归到既有的惯常做法中去。一个公司的彻底改造，从本质上而言，是大胆的。但大胆是一回事；而另一种是思想上的大胆。数字化转型要求首席执行官做出一些艰难的决定，涉及到艰难的权衡，人们很容易忽视、推迟或仓促行动。然而，知道哪些决定是优先的以及如何实现它们，将成为转型是否成功的关键。
在一个成功的数字化转型中，这些决策发生在四个阶段：
• 根据公司的价值定位确立目标
• 设计一个旨在让客户收益的转型计划目标
• 通过合作伙伴的系统做出改变
• 消除转型过程中的风险以实现成功机会的最大化
在这些方面，首席执行官有很多事情要做，从规范新的行为到推动文化的改变来执行策略。但是，这篇文章的重点在于首席执行官需要去做的决定，以及他们如何去做这些决定。根据我们看过几十次数字化转型的经验，我们相信这七个决定是最重要的。
Discover——设立公司的目标
决定1: 公司应该朝哪个方向发展
很少有比选择公司方向还重要的决策。而这一决定从存在的本质来说看起来就是压倒性的，大多数公司都没有做出选择，因为他们已经面临着可以威胁到他们长期生存能力的转型。
数据和分析、严谨的框架以及严谨的选择，提供了一个有用的结构来做出决定。基于这些经济分析、供给和需求中的中坚分子，我们建议认真审查市场和公司；而基于对数字技术可以带来未来的改变这一事情的理解，我们认为任何分析的动态和前瞻性都是很重要的。
几乎我们所看到的所有引人注目的数字创新，都是通过连接和数据去改变用户体验，或通过新的交互方式来重塑产品和服务。所以这是一个很好的思考可能性的方法。企业们可以参考那些数字革新者们所使用的方法——包括行业内和行业外——去刺激新思维。
虽然分析是至关重要的，但它不能代替想象力。C.S. Lewis把想象力称为“有意义的器官”，首席执行官们需要利用它。一种方法可能是想象如果整个行业都变得数字化，那它将会如何工作。通常，需要一次创造性的飞跃来确定公司在长期如何去用新的方式服务客户。我们发现与高层领导24小时交谈的这样一个活动是一个能够突破旧思维并鼓励高管采用全新的方法做事的有效手段。
GE是现存的一个预期了行业将如何发展并且做出回应的例子。其首席执行官Jeff Immelt指出：“百分之十五或百分之二十的标准普尔500指数的估值是15或20年前并不存在的客户互联网股票。客户公司没有得到任何东西……如果你多看10或15年……相同的值将在行业的网络被创建。”根据这一观点,GE推出了GE Digital，一个和所有公司的业务部门紧密合作的软件,以及Predix，一个著名的数字平台,它邀请开发人员使用GE数据构建新的应用程序。
Design——为数字化转型制定计划。
决定2: 谁是领导者
一个程序所需的转型并不是首席执行官可以委托的；他们必须自己带头。
一些首席执行官，像Daniel Gilbert、Quicken Loans的创始人之一，作为公司的公众形象为数字化转型项目服务。
Gilbert是Quicken的Rocket Mortgage的主动权的主要传道者，以“抵押贷款行业的iPhone时刻”这一策略来招揽顾客。
然而，首席执行官们并不能自己完成这件事。像一个管弦乐队的指挥一样，首席执行官提供视野和持续的方向发展。但一群其他高级领导人需要推动日常工作。因此一个首席执行官的关键决策就是选择管弦乐队的成员，根据需要的技能，实现和谐和高效。
而这包含一个标准，即必须有数字化的技能和知识。这就是为什么一些首席执行官转型为了首席数字化执行官（CDO）。任命一个首席数字化执行官是许多公司所做的正确决策，但这只是解决方案的一部分。
这个决策需要将团队放到正确的位置上来推动变化。因为数字化几乎影响着公司的每个方面，并且需要协调整个公司的整体水平，任何领导小组都必须包括多个部门的高管。虽然拥有有远见和鼓舞人心的成员是非常重要的，但这个团队还需要受人尊重的高管，他们有着对公司机制的深刻理解以及变更管理方面的专业知识。此外，首席执行官需要选择一些了解数字化价值的领导者：客户中心性、合作的心态和对风险的容忍度。
这个领导团队不需要很大。实际上，它可以相当小，只要保证它的成员和一起工作的人有必要的技能。举个例子，在星巴克Howard Schultz有CIO和CDO指导长期的数字化工作，而这一行为推动了北美连锁店的移动支付，并且与公司的客户忠诚度计划紧密耦合。而在欧洲的能源公司，则是COO、CMO和CSO在领导着改变。
决定3: 如何给重要股东“画饼”
对于视野这一问题的积极交流以及解释这些交流为什么是必需的，这对于任何一个公司的转型而言都是不可缺少的。因为这个原因，首席执行官不仅要决定说什么，还要知道如何以及多长时间进行交流。
一种方法就是把转型计划当作一个产品然后为其设立品牌。当Angela Ahrendts以首席执行官的身份接管Burberry时，她发起了大胆的Art of the Trench运动并且积极进入数字化领域，这暗示了她的雄心壮志同时还使得她的公司获得了新生。在2014年早期，ING Group的首席执行官Ralph Hamers宣布了他对公司的展望，这一展望被称为“Think Forward，Act Now”。它的目标就是去提供一个差异化的用户体验，通过加快创新来更好地利用分析。在2016年末，Hamers升级了这个展望，改为“Accelerating Think Forward”，它专注于手机银行领域。
关键是决定何时与人交流。首席执行官应该首先考虑如何在公司内和公司外赢得更大的影响力，然后再考虑改变他们的网络。首席执行官们同样需要在心理上采取行动。这意味着提供清晰和明确的信息，在一个稳定的节奏上，使用所有相关形式和渠道。这是一个有影响力的计划，所以消息必须传达到每个观众——从员工到董事会再到股东。
一个大胆的、长远的规划，以及与所有的关键股东都交流甚好，可以成为在转型计划开始后，面对达到短期金融目标的压力的平衡点。
决定4: 将公司摆在数字生态的哪个位置
新公司能够因为相对廉价的系统和充足的资源挑战老牌企业——从技术到平台再到供应商——在恰当的地方。这对具有破坏力的新兴企业而言是一个福音，但是同样的资源也可以为老牌企业所用。
首席执行官们需要找到哪些能力、技能以及技术在补充系统以及支持其公司的战略目标中是非常重要的。依赖多少这样的关系以及如何构建它们同样也是至关重要的决定。这让他们清楚如何确保公司最有价值的资产，比如和顾客或数据的关系。
德国领先的书店Thalia的首席执行官Michael Busch在他公司开始发行电子书之前系统地评估了整个供应链。他创造了一个与其他图书供应商的网络联盟并且和Deutsche Telekom进行合作，提供技术和数字化的支柱。然而，他没有做出任何同意将Thalia和顾客分离开的行动，其将顾客视为公司的核心价值。
在过去的十年里，BBVA Compass，一个日益扩大的拥有全球影响力的西班牙银行，积极地将自己转型为数字化企业。在2016年，它推出了一个API市场，它允许金融创业公司创建应用程序与BBVA的后端系统相配合。这种创业者的安排渠道的能力和创造力同时还确保了BBVA在系统中的领导地位。
决定5: 如何在转型过程中进行决策
拳击手Mike Tyson曾经说过这样的一句话来支持Joe Louis的观点：“每个人都有一个计划，直到他们的嘴被拳头击中。”无论转型工作计划得多么完美，都会出现惊喜和不可预知的发展。为应对这一事实，首席执行官和高层团队需要在管理上做出决定并且升级规则去允许不可避免的航向修正。
频繁地检查——至少一周一次——与高层领导人评估数字化工作是否在方向和框架上出现变化。这听起来有些多，但是一周花一个小时在转型上只占据了首席执行官百分之一到二的时间。挑战在于预定这段时间并且坚持下去。
为了支持这种方法，首席执行官需要开发一个仪表盘去跟踪并反映转型相关的重要进展。一次数字化转型是一项长期的工作，而如果专注于短期内的标准（像ROI）的话，则可能会误导人。采用非传统指标评（比如数字频道上的新增用户数量或数字化技术的参与水平）估数字化的采用，是评估数字化转型的更好指标。
Deliver——执行转型计划，渡过适应和调整期
决定6: 如何快速并动态地分配资金
首席执行官们和高层团队推动数字化转型的关键在于资源的分配。这不仅仅是关于确保资源用在正确的地方，同时首席执行官们已经将其当作日常工作的一个决策。通过数字化转型，首席执行官需要决定分配过程是什么样的以及以一个什么样的节奏去操作。
我们的研究表明，提高一个公司的电子商物水平，需要有针对性的资本分配和运营开支。首席执行官和高层团队应该像风险投资人一样密切关注数字化的进展，推动滞后的项目，并且投资给那些做得好的。
这需要加快预算流程，大公司多倾向于遵循年度周期。在一次数字化转型的过程中，预算需要从一年提升到一季度甚至一个月的周期上。
数字化转型的成功往往需要削减剩下的操作的预算。在进行转型的过程中，一家大型银行意识到即使在数字化上进行大规模投资以后，分支机构仍占其营业费用的百分之九十——且那些在分支机构中的交易百分之七十到八十可以通过数字化完成。为此，他们将几乎所有的未来资本都花在数字化上，关闭了许多分支机构，并为那些依赖分支机构的客户推出了一个迁移项目，提供日常的服务如ATM和在线或手机渠道。
De-risk——增加成功转型的概率。
决定 7: 谨慎地考虑风险
超过百分之七十的转型计划都失败了。虽然本文介绍的决策都是关于提高胜算的，但动量的缺失甚至会毁掉整个转型工作。为了阻止这种可能性，首席执行官们需要谨慎地考虑“顺序风险”（sequence risk，即在一定阶段的不良表现后撤出的风险），以快速获得回报并减少成本，并取得可以再投资的收益。举个例子，一个电子商务零售商仅仅用了五个月的时间通过优先行动取得快速回报，并获得了三亿美元的收益。它在一年之内变成了市值超过八亿美元的大公司，而这都是因为早期的横财所带来的动能。
有效的风险顺序需要清晰的标准来评估转型带来的各方面的潜在收益与回报。这应该包括一系列精确的评估，包括预期效益、时间、依赖度、所需投资以及整个转型过程所带来的影响。着眼于累积效应的排序也是同样重要的，所以公司建立一个有凝聚力的数字化的系统比一大堆松散的项目要重要，这些松散的项目会破坏公司的最终利益。
数字化对于当今一代的CEO们而言是挑战。他们的决策会直接影响其公司将茁壮成长还是黯然失色。
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：盖里君 编辑：郝鹏程
本文来自翻译：www.mckinsey.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5065508.html
扫一扫 加微信
hrtechchina
