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观点
CRM走向行业细分的专业解决方案也许是必然的
来源：星河企服
自2015年开始，中国兴起了一波SaaS软件的风潮，中国的SaaS市场融资达到了惊人的40亿人民币，资本的涌进催生了一波波SaaS行业的创业者，可以说目前处在一个云计算引领的企业服务大时代。云计算技术是SaaS发展的基础，云计算简化了软件运算的过程，同时实现了云端存储；在云计算中，CRM作为SaaS模式里起步最早的软件之一，充分发挥了云计算的性能以实现客户关系的管理，拉近客户与企业销售之间的关系，把控企业销售的各个环节，目的是提升企业销售的成单率。
自20世纪90年代以来，CRM从西方传入中国，已经逐渐让中国的企业接受了其理念，市场对于CRM是持有开放态度。可由于部分国外CRM品牌的水土不服，加上国内资本市场的刺激，本土的CRM品牌层出不穷，前有融资金额纷纷过几亿人民币的纷享销客、销售易及六度人和等这样的新一辈CRM产品，后有八百客和Xtools这类的老一辈CRM。国内CRM市场的可谓厮杀激烈，就目前市场的情况来看，笔者将重点分析以下几个CRM品牌：Salesforce、纷享销客、销售易及六度人和EC，并预估行业的发展方向。
Salesforce
谈及CRM领域，就不得不提Salesforce，自1999年在美国旧金山成立了之后，Salesforce的创始人Marc Benioff致力于发展“no software”的理念，希望用户通过互联网来实现软件服务，而不是自己搭建服务器等硬件。经过近20年的发展，Salesforce已经在云计算领域，尤其在SaaS及PaaS领域发展地很成熟了，并且树立了行业标杆。
Salesforce的CRM产品的特点在于按需求进行定制，这也来源于Salesforce的“多租户架构”，通过虚拟分区对客户的数据及信息进行定制化的配置，并且保证了各用户之间数据的隔断性与安全性，从而达到一个软件服务多个用户的目的。Salesforce CRM的这种特点虽然降低了资源的损耗，易于管理、开发与更新，但是对于客户来说，复杂的实施过程往往头疼不已，并且存在潜在危险，如：2006年初的大规模服务器宕机事件，导致几乎所有用户受到影响。笔者用一个形象的比喻来说明SalesforceCRM——就好比是一座拥有很多房间的大楼，当用户需要使用的时候，房间需要细致的装修，并放入家具以达到入住要求，房间彼此之间不互通，而当整座大楼停电的时候，自然每一户也就停电了。
在美国声名显赫的Salesforce在中国是如何做的呢？答案是两个字：代理。虽然早在2006年，Salesforce就已进入中国，并想打造自己的团队，可经过几年的发展，种种原因让MarcBenioff考虑慢慢淡出中国市场，包括：北美市场竞争对手的崛起——Microsoft dynamic、Oracle云服务加上Google退出了中国。所以目前中国市场是由新加坡办事处的人员进行管理，而Salesforce放宽了在中国的代理政策，并且寻找拥有技术实施能力的团队作为自己中国区的合作伙伴，像：普华永道、德勤及部分纯技术型公司，以满足多租户结构内“装修”的需求。
纷享销客
作为2B企业内最会融资的纷享销客，其产品的战略定位经历了从“纷享平台”→“纷享销客”（CRM）→“纷享逍客”（平台）→“纷享销客”（CRM），产品定位的模糊不清也间接导致了其大量的裁员修整与产品功能并不专业。2015年Q4开始，纷享销客着力于营销推广，从线上新闻客户端到线下的杂志、楼宇、地铁站等等，累计花费1亿多人民币曝光了近4亿次的量，用2C的方法来攻占2B的市场，纷享销客的创始人罗旭这样解答：to B的市场规模与机会足够足够大，采用to C的打法，才能快速获得用户。可事实证明，B端的用户相对来说更加挑剔与谨慎，铺天盖地的广告或许短时间内能吸引他们，可长期来看，租用型SaaS产品的续费会更加偏向于产品的功能。此外，2016年纷享销客裁员近1000名员工，来专注产品，也从侧面说明了之前的方法是有偏差的。
纷享销客的主页面是类似于今目标及明道这类的协同办公的页面，功能涉及企业内部沟通、日志、审批及日程等模块，而CRM的功能需要额外添加，同时CRM功能包括了基础的客户信息管理、商机管理、各种跟进状态、合同及回款等客户关系管理中必要的功能，能满足CRM的基础使用，可是也毫无亮点，无法实现功能及流程的自定义，业务数据的报表也不完善。在产品的售卖上，CRM功能是绑定在了协同办公功能上，无法单独售卖，这样的售卖方式似乎和现在专注在CRM领域的理念略有差异，可以说尽管目前纷享销客想专注于CRM领域，可还是不想放弃企业服务平台这一块儿沃土。
销售易
销售易自2013年开始正式上线产品，企业战略一直定位在以销售人员为核心，完善销售流程，帮助销售人员进行成单，从而提升企业的工作效率。销售易一直视Salesforce为自身的对标企业，尽管目前距离颇远，可是销售易的模式和Salesforce是相似的。销售易于2016年C+轮融资之后推出了自身的PaaS平台，通过将其标准化CRM产品中的模块拆分，全面开放各模块的open API，实现了与企业内部自身别的系统的打通，如：OA、财务及ERP；并且，在此平台上进行二次开发，孕育出了一批适合不同垂直行业的CRM解决方案，像：快消行业、传媒行业和企业服务行业等。
销售易的产品功能全面，包含销售流程中的各项基础功能：销售线索、漏斗、过程可视化、销售行为分析、合同及回款管理等一切涉及到销售过程的功能；另外，销售易也可对客户进行管理，包括客户的信息扫入、信息分类、公海管理和分配客户资源等。销售易产品特点还表现在其自定义的功能上，由于大企业的各个部门之间的权限以及流程是不一样的，尤其是有不同的销售部门，销售易可实现任何流程的自定义并且与其他办公软件的打通，可自然这个实施的过程比较复杂，难度也较高，对项目实施人员的要求较高，这一种方式比较适合大的集团公司，这一类客户群也是销售易想牢牢把握住的。
六度人和（EC）
六度人和作为腾讯及用友投资的SaaS企业，其创始人张星亮是腾讯的第一批产品经理，其在腾讯6年的工作经验，也为他在离开腾讯后，创立SCRM产品EC打下了坚实的基础。EC引入的概念是SCRM——Social+CRM，张星亮认为社交化的沟通在销售过程中已经必不可少，现如今销售与客户的联系除了面谈，无外乎电话、钉钉、微信或者QQ这类的沟通工具，而拥有腾讯背景的EC已经实现了打通微信与QQ，实现了在EC内与QQ或微信的客户进行沟通，同时EC拥有自己的电话系统，并已经嵌入CRM系统系统。由上可见，EC的产品更加重销售与客户的外部沟通过程而不是企业内部的流程管理或沟通协同。
EC的产品功能偏向于销售过程中的前期事项，如：客户线索、客户公海池、跟进状态、标签管理、客户筛选等，而弱化了销售后期的一些事项，如：订单管理、回款管理及合同管理等。另外，EC本身自带的云呼叫功能虽然可以实现内容录音，可是云呼叫的延迟问题一直被广大用户所诟病，所以云呼叫这一块的功能还不成熟。EC的产品由于是标准化，所以一般不针对企业进行个性化定制与开发，所以大型集团公司一般不会考虑EC，而EC的发展方向在于充分融合社交网络进行客户关系管理，在厮杀激烈CRM市场中进行差异化竞争。
综合比较上面四家不同的CRM企业，能够发现目前国内的CRM市场前景依旧一片光明，首先像Salesforce、Oracle这类的国外CRM产品并没有完全进入中国，只是用代理的模式依靠着合作伙伴在深入中国市场；其次，国内的资本市场对CRM产品是持友好的态度，这一点从纷享销客、销售易或是EC的融资就能看出来；最后，国内的CRM市场目前还没有哪家已经形成垄断地位，诚然销售易在此领域已发展颇大，可涉及到某些行业，如：建材和农牧行业，比不过红圈，而金融行业也不一定比得过EC，可见，国产CRM的竞争颇为激烈，难以垄断。
国内CRM企业的发展大致会分为两个方向，第一点：垂直行业的专业化解决方案，由于不同行业的销售思路与管理方式大相径庭，所以通用型的CRM软件已经越来越难满足不同行业企业的客户关系管理，CRM走向行业细分的专业解决方案是必然的；尤其在集团企业领域，专业且细分的定制化解决方案深受欢迎。第二点：转向平台化。尽管纷享销客经历了三次产品方向的战略调整，目前是定为SaaS方向，可那前提是其CRM功能不够成熟。从Salesforce的发展轨迹来看，由点到面是必然的趋势，只有自己能提供的服务范围变广，自身的核心竞争力才越强，越有价值，所以Salesforce收购了十几家其余不同的SaaS产品，并开放了自身的PaaS平台。反观国内，像销售易这样如此专注于CRM领域的企业也已经设计了自己的PaaS平台，可知平台化的发展方向已经是共识。
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CB Insights 创始人：我在创业过程中犯过的 54 个错误
编者按：对于创业者来说，一路都是摸着石头过河，难免走一些弯路，犯一些错误。CB Insights 联合创始人兼 CEO Anand Sanwal 列出了自己在创业初期所犯过的 54 个错误清单，涉及企业创立的方方面面，希望这份清单对其他企业家也能够有所帮助，或者让你开怀一笑，或者让你知道你并不孤独，你所犯过的错误他们也犯过。
今年对于 CB Insights 来说是非常棒的一年：收益增长，团队不断壮大，业务水准维持较高水平。
但也有不尽如人意的地方。
我们也经历过艰难的阶段，犯了许多，许多的错误。大多数的错误是由于我所做过的一些事情（或者我没去做的一些事情）导致的，对于我犯过的错误，搞砸的事情我也列了一张清单。
在这里，我将这份清单公开，与你们共享，一方面时刻警醒自己，另一方面也以这样一种公开的方式让我们的团队保持坦率的特质。此外，我也希望这份清单对其他企业家也能够有所帮助，或者让你开怀一笑，或者让你知道你并不孤独，你所犯过的错误我们也犯过。
如你接下来会看见的一样，我所犯过的错误涉及企业创立的方方面面，从人力资源到公司文化，从产品到销售，从运营到管理。没错，我就是你们所说的“多才多艺”的人物。
我整理的这个列表内容没有特定的顺序，只是按照类别进行了汇总。你可能会发现，其中的一些错误是相互矛盾的。没错，创立一家公司就是这么凌乱的事情。
文化
#1、错误地认为文化会自发形成
这是我随着 CB Insights 规模扩大收获最大的一件事情。最初，我认为只要我们雇佣了有才智的员工，提供了很酷的内容，让客户感到开心，那文化自然而然就会形成。事后我发现，文化是会自发形成，但自发形成的这种文化并不是我们想要的文化。要想将公司的操作系统构建成我们想要的样子，那我们必须积极去构建，而不能指望它自发形成。
于是，我们创建了一个文化代码文档（Culture Code）。新的团队成员加入时，由于他们没有经历过公司的艰苦时期（例如，简陋的办公环境以及产品陷入困境等），那他们就可以利用这个文档来了解公司对他们的期望，以及他们能够期望从公司得到一些什么收获。
#2 、与团队成员一对一交流不够
定期反馈（双向）很重要。我在这方面做得不够好，这也直接导致了团队成员不知道他们自己工作表现如何，我自己的工作也无法得到他们的反馈评价。这种反馈循环很重要，尤其是对一个处于快速发展阶段的公司来说尤其重要，因为在这个阶段事情会频繁而快速地发生变化。我之前在一家大公司工作时已经体会到了这种缺乏反馈所造成的困扰。当时，在对我进行每年一次的年终评估时，他们对我说，“你需要在 X 项目上多上心”，我心里想，“那你们为什么要等到年底才来跟我说这些？”
所以，对反馈缺乏的问题必须要及时做出改变。
#3 、 没有一个 360° 全方位反馈机制
我们没有一个系统的方式，能够让团队每一位成员以及成员与我之间进行相互反馈。对许多人来说，要当面向另一个人传递一些不好的信息是很难的一件事，但是，如果我们想要真正对自我进行改善，我们需要促成这样一种反馈机制。
#4、 没有向团队成员提供更多有关公司发展方向的信息
因为我与公司团队成员是处于一个开放式的同层办公环境内，我便想当然地认为他们知道当下所发生的事情，因为他们可以听到我说的话，也能听到其他人所说的话。我这个思维逻辑存在一个问题，那就是其他人都专注地忙于自己的工作，他们根本无暇静静地坐在那里听我的各种动静。
所以，尽管团队成员知道一周接一周的公司战略安排和计划，但公司总体的发展方向、背后的原因以及如何去实现这一目标这些信息却并没有很好地传达给他们。现在回想起来，我才意识到自己真得是低估了公司发展蓝图这一信息，我应该将这些信息内容传达给我的团队成员。有了充分的知情权以后，他们也可以放开手去做，大大提高成功的可能性。
#5 、没有让团队成员及时知晓每个人的工作进展
你肯定经历过这样的一些场合，公司业务人员向其他成员进行一个演示，来展示一个全新的功能或者是一个改进后的产品界面，而其他人在此之前是完全不知情的。这并不是一个好现象。
这表明我们没有让其他人了解我们当下所从事的工作内容。了解团队其他同事所从事的工作内容是一件好事，因为这有助于我们更好地完成自己的工作。如果我们的研发团队正在做内容部分，那我们业务人员就应该去了解客户的需求，这明显是最有益的局面。这种信息交流有利于整个公司的发展。
#6、糟糕的新成员入职过程
我们将新成员直接扔到深水区。让他们自己设置电脑，给一个让他们感到云里雾里的项目。没有一个系统的过程，让人感觉很零碎。
这样的入职培训过程让我想到了之前在 First Round Review 上看到的一个关于人力资源方面的笑话，其中说到“昨天是我们在招聘你，但是今天你要学会成为我们的员工。”我们现在所做的入职培训非常不理想，现在回想起过去只能付之一笑了。
随着 Jeneuse、Forrest 和 Harrison 加入我们团队，我们从上到下重新改善了新成员入职过程。它仍然不完美，但相比过去，新成员已经有了更好的入职体验，这还是值得庆幸的一件事。
#7、 没有为小成就而欢呼庆祝
任何一个组织结构，都绝不会在一夜之间突然由籍籍无名的状态直接摇身一变功勋加身。它不是二进制系统，而是随着时间的推移一点一点的递进成功的层级。以我最为一名创始人兼 CEO 的角度来看，我们公司现在是成功的，但这是一种中等普通程度的成功状态，我们还可以更加成功。话虽如此，这并不意味着对于我们现在取得的“小成就”、“小胜利”就无需庆祝。
对小成就进行庆祝并不意味着我们在这场博弈游戏中缺少远见和终极成功的欲望，并不能说明我们满足现状。相反，这恰恰是一种证明我们有上进势头的方式，庆祝是为了让整个团队都知道，都保持这种上进的势头。
#8 、应该增加团队坐在一起吃饭的机会
我们公司为团队成员提供午餐津贴，他们都是从 Seamless（美国的一家著名在线订餐公司）订购午餐。我注意到有越来越多的成员开始聚在公司用餐区一起享用午餐，我意识到提高团队成员坐在一起吃饭的频率是一件好事。随着公司发展，团队壮大，要继续做到这一点可能会面临一些挑战，但是至少在目前能做到的时候，让他们聚到一起用餐仍然是非常有价值的一件事。
#9、没有给其他人清楚的指示，想当然地以为他们自己会搞清楚
虽然我们一直自诩“足智多谋”，但这并不能成为我们说半拉子话的借口，不能一味地指望别人会自己“搞清楚”我们所下达的含糊不清的指令。让自己的指令尽量充实，讲清楚对于每一个人的要求很重要，因为这样会直接提高实践办事效率，最终加快整个公司的发展速度。
人力资源与招聘
#10 、不要盲目招聘聪明人
如果你的公司是像 Google 这样的大公司，面临很多的方方面面的问题，那招聘大量的聪明人是一个有效的策略。但是对于正处于成长阶段的初创企业来说，这一策略对我们并不适用。过去，我们聘请了许多非常聪明的人，但是当时心里对他们却并没有一个明确的角色定位，只是寄希望于顺其自然，希望随着公司发展，能自然而然搞清楚他们应该承担的角色。
我们没有一个组织结构，也没有时间来搞清楚这个问题，这对于他们也不公平。因为聪明人想要得是能够积极管理自己的事业，他们对于自己的职业发展目标也有很高的期望。我们试图在公司发展过程中来搞清楚他们的角色和定位，这一开始听上去可能会比较吸引人，让人感觉兴奋，但其实无论是对他们，还是对公司这招都不奏效。
#11、不要在重压下招聘
每次只要我有了“我们非常需要一个人担任这个职位”的感觉后，去抄近路，走捷径去聘用人员，填补一个职位空缺，那效果往往并不好。
#12 、未能当断则断
对于炒人鱿鱼的决定往往让我感觉很痛苦，时间一天一天的过去，情况不断恶化，我却仍然没有采取行动。除了浪费的时间之外，需要做的工作依然没有完成。在大公司中，一个 30 人规模的团队有那么几个不尽职的人可能无伤大雅。但是，在一个快速发展的科技初创企业中，这是让人无法接受的事情。所以，对于炒人鱿鱼这一类艰难的决定，必须当断则断，尽快实施，然后翻篇。
#13、对于招聘岗位预测度不够
对于人员需求提前的预测和准备不够。结果，招聘的动作总是太晚，这就意味着有些关键的岗位没有及时的安排、覆盖到位。
#14、动作太慢，痛失人才
有几位我曾经交谈过几次的求职者，我觉得他们具有改变领域游戏规则的潜质。但是我动作太慢，或者说被一些细节耽误，最终失去了招聘他们入职的良机。
#15、不要将新员工当作救星
过去，我往往会对新员工寄予很高的期望，相信他们进入公司，能够神奇地解决我们遇到的一些棘手的问题。问题就在于我的这种期望/希望往往是不现实的，所以结果也只能是以失望告终。所以现在，我尝试着调整自己对于新员工的期望，将其控制在合理的范围内。这样一来，有些时候，他们会让我感觉惊喜，他们的表现会让我惊叹，但我不会再将予新员工当作是救星般的人物。
#16 、 不要忽略求职人员的人品要素
个人工作技能会随着时间发生变化，但人品个性却很难改变。
#17、 忽略背景调查
过去有一段时间，对于求职员工我根本就不做背景调查，不去了解他们以前的工作背景。并且，我也不知道如何去了解。我只是机械的接受团队做出的决定，不过多地询问。但是现在，我已经改变了这一作风，我会在背景调查方面向他们提出一些尖锐的问题，去探究隐藏在表面之下的真相。通用规则—如果背景调查不够顺心，那不要向他发出 offer。
#18、 过早聘用远程工作人员
在真正弄清楚我们的工作流程和基本流程之前，我们就聘请了远程工作人员。这是一个很大的败笔。未来，我们可能会再次启用远程工作人员模式，但错误在于我们过早地进行了尝试。
#19、没有及时聘请客户成功经理
我们的产品一开始就有一个非常好的客户保持率，但是随着产品开发的进程加快，我们没有及时聘请客户成功经理去积极确保客户了解产品的新功能，从而确保他们成功地运用产品，这对于我们造成了一定的损失。认为客户会自己了解新功能根本就是不合理的期望，弄清楚我们产品对于他们的价值并不是客户的分内之事，这是我们的分内之事。
除此之外，客户成功经理在客户负面流失方面有着强大的影响力，推荐 Lincoln Murphy、Christoph Janz 和 Tomasz Tunguz 的文章供你参考。
价格
#20、错误地认为便宜的价格有助于取胜
在公司创立初期，我们试图在价格方面与竞争对手一较高下，现在回头去看，这根本就是一个错误的竞争策略。现在，我们的产品价格是以价值为依据，虽然现在的价格较最初相比上涨了十倍，但这样有助于我们专注于正确的客户类型，为他们提供正确的产品功能来满足他们的需求。
#21、 在价格方面“耍嘴皮子”
下图是我们公司早期版本价格页面的一个屏幕截图。听过“豪华轿车计划”吗？肯定没有听过。
我错误地认为会有人喜欢这个页面，然后会神奇地呈现出病毒式传播速度。哈，我真是愚蠢又搞笑。
销售与市场营销
#22、没有足够地关注销售
我们公司首先是一家技术和产品驱动的公司。如果一天中我能有额外一分钟的时间，那我通常都会将这一分钟用在产品方面。所以，我们在开始时投入了大量的时间进行产品方面的修补，而没有走出办公室，去销售 CB Insights。我在销售方面的迟缓动作对我们公司的利润产生了很大的影响，本来我们可以更早地开始赚更多的钱。
#23 、试图使用行话来显得高端、大气
以前，我似乎认为使用“最佳实践方案”或者是“系统效应”以及“社会化”这样的行业术语能让我们显得更加严肃，更高端大气上档次。但事实上，过多地使用行业术语与我们想要创建的品牌和形象并不相符。老实说，这些术语显得我们很机械化，很白痴，很无趣。
并且，这样会直接影响到我们的资讯订阅量。我们的资讯订阅量实现快速增长的一个原因就是，我们采用了更加日常对话式的措辞和语气，像普通人一样与人交谈。2013 年 2 月份，订阅用户达 1 万人次。到 2014 年 5 月份，订阅人数达到 27400，到 2014 年 12 月，用户人数已增长到 5 万多名。
当然，放弃使用行业术语并不是订阅量增长的唯一原因，也不是最主要的原因（我们的数据科学团队提供的数据驱动下的内容才是主要原因所在）。
#24、认为合伙伙伴关系可以解决分销问题
我错误地认为起初在销售方面的弱势可以通过创建合作伙伴关系来解决，以为他们能够为我们解决销售和营销问题。这些合伙交易耗费了我们一定的时间，但却并未奏效。如果连我们都不能售出自己的产品，那寄希望于别人简直就是愚蠢至极。
#25、在低质量销售线索上浪费时间
我们每天平均会收到 100-200 个试用注册申请。其中许多试用都来自我们的目标市场，过去我们曾浪费了大量的时间试图抓住每一个销售线索。现在想起来觉得可笑，但当初我们确实想要抓住每一个可能用户。但是创业初期，团队规模往往很小，这样做的后果就是在一些可能性极低的销售线索上浪费了时间，进一步导致对优质线索的忽视。
#26、试图提供一个能够讨好所有人的价格体系
七八年前，公司创立之初，我们曾试图提供两套价格体系，一套面向公共机构客户，另一套面向初创企业客户。我抗拒去挑选出一个市场，因为让客户“拥有选择权”看上去似乎是一个不错的注意。但我们很快便意识到，选择一个市场才能让我们更清楚地把控我们的信息内容和方法，帮助我们找到更精确的细分目标市场。
#27、与客户见面的次数远远不够
长期以来，我一直认为现场会议和面对面销售已经成为过去时代遗留下来的产物。但随着时间的推移，我所学到的一点是，通过现场会议和面对面销售，讲述我们公司发展的方向有助于我们获得一些宝贵的见解，从而对产品的提升方向了然于心，也有助于我们反思当下的不足之处。除此之外，这些形式也会为我们提供竞争性情报信息以及市场洞察力，并能为我们带来新业务。
有多种这样的互动方式存在。有时，可能是像我们之前在旧金山举办的那种晚餐，与十家企业的并购和策略客户一起用餐；有时，可能是客户来到我们的办公室，与我们的产品团队会面，强调他们希望看到我们产品哪些方面有更多或者更少的功能。通过这些与客户的会面，我们时不时地会看到一种普遍的趋势浮现出来，有助于我们了解应该优先关注哪些方面，考虑哪些因素。举例说明，RRE Ventures 公司负责人 Steve Schlafman 和 FirstMark Capital 创始人 Amish Jani 都曾来过我们的办公室，在谈话中，他们分别提到自己经常使用 CB Insights Chrome Plugin。实话实说，在插件方面我们并没有投入太多的精力，进行相应的改进，但他们的反馈让我们了解到，我们应该在插件方面投入更多，让其发挥出更大的价值。
#28、将失去看得太重
如果我们一周内签了 5 个新客户，但是流失了一个客户，我会将关注点放在丢失的这一个客户上。虽然，在 SaaS 公司发展过程中，客户流失是一个重要的杠杆，但我对流失的关注却会导致适得其反的效果。我应该将这些关注转化为与团队成员一起探讨的动力，想出在这种情况下我们可以做出的改善，然后将此事翻篇。我也应该庆祝我们一周新签的 5 名客户这一胜利，对于取得的胜利没有表现出兴奋对于整个团队来说是丢失了一次激励的机会。
#29、错误地对销售持有“销售型”角色认知
在创立 CB Insights 以前，我从来没做过销售方面的工作。起初，我以为销售有一定的套路和风格，要有类似“将冰卖给爱斯基摩人”这种将看似不可能的事情做成的精神。但这不是我的风格。我本质上是一个内向的人，如果要去做这种销售那可想而知肯定是一败涂地。但是，当我只是突出我对客户需求的理解，发出希望他们挑战自己，通过使用我们的产品来思考更好的办法这一呼吁后，我的销售成果却开始见效了。
#30 、在销售过程中没有向客户提出足够的问题
我并不是那种天生的销售人才，我也从来没有认真观察过一个优秀的销售人员都是怎么做的。所以，我的销售观就是我进行宣传介绍，客户买或不买就是他们的事了。这就意味着在销售过程中，一直是我在唠唠叨叨说个没完，介绍我们产品的一系列功能，忽略了客户端的诉求和感受。
这种全程由我介绍、机械式的销售方式效果并不好。
于是，我开始同那些做过销售的人取经，他们分享给了我很多宝贵的经验。其中最重要的一点就是要向客户提问问题，将整个销售过程变成一个对话或者交谈的形式。我开始向客户提问，发现这有助于我们了解客户的痛点问题，这样大大提高了会话质量，最终的销售结果也有所改善。
#31、后续产品功能演示跟进工作不到位
我会给出一个很棒的产品功能演示，但是后续不会适当地跟进，未能确保客户在试用过程中获取到了价值。但其实，这是实现次优成交率的一个好办法。
#32、没有开门见山，向客户发出销售请求
以前，我不愿意开门见山，向客户直接发出销售请求，因为我感觉这样会让人感觉不太舒服。但是，事实证明，我再次犯了一个愚蠢的错误。没有直接发出销售请求，就等于是拖延了最终的交易时间，也让我花费了太多时间在那些不可能转化成为真正客户群的人身上。能够快速获取客户一个否定的回答其实仅次于快速获取肯定回答这一情境。在客户身上拖延时间并不是一个好主意。
#33 、不要在潜在客户心中埋下怀疑的种子
不要向潜在客户提供可以让他们拒绝你的产品的理由。我曾经就做过这样的傻事。
以前我在 CB Insights 上展示 Investor Search 时，在展示结束之时，我会这样说：
这个搜索工具能够让你了解物联网领域所有活跃的投资者，但它并不能告诉你哪位投资者是最活跃的。
现在，我们在 CB Insights 已经提供了排名搜索功能，便于客户了解投资者活跃度。虽然在此之前，用户无法通过 CB Insights 了解这一信息，但其实我根本就没必要说上述那一番话。我们的 Investor Search 是一个很好的工具，我只需要向潜在客户展示只有 CB Insights 能够提供的功能即可。但我却告诉他们这一工具所做不到的事情，在一定程度上相当于是否定了这个工具。其实，这些潜在客户可能根本就不关心我所说的投资者活跃度排名查询这一功能，但我却亲手在他们心中埋下了一颗怀疑的种子，导致他们产生 “CB Insights 还有其他什么做不到的事情吧！”类似的质疑。
所以，根本就没有必要去说类似的话。潜在客户会主动向你提问，询问产品是否能够满足他们的需求。如果他们提出这样一个问题，我们应该诚实地回答“是”或者“否”，但是在此之前主动提供给客户可能让他们拒绝你的产品的理由实在是一个非常糟糕的销售策略。
#34、浪费时间试图找到新的客户获取渠道，而未能充分利用现有有效的渠道
我花了很多时间来思考新的客户获取渠道，却未能充分利用现有有效的渠道。我们发布的数据驱动研究内容缺乏一致性，我们的订阅节奏也是如此（虽然这样，但仍发挥出了有效作用）。这是由于我们对公司指标理解不够，总是急切地寻求下一个新事物。因此，也就导致我们在寻求新渠道方面浪费了大量的时间，而没有坚持内容至上的原则。
意识到这一点之后，我们快速进行了调整。 2014 年年底，我们的内容/数据科学团队已经有六员大将，2015 年，团队成员又扩展到了 10-12 人。
#35、应该更早地推出我们的 T 恤，并寄给客户
客户喜欢又酷又潮的范儿。我们的 T 恤很酷，又有个性，穿上之后俨然就是银行业中最酷的群体。
#36、在那些想与“CB Insights 进行整合”的人身上浪费时间
我们收到了大量的邮件，寄信人想将我们的数据整合到他们的产品之中，或者是对我们产品进行贴牌处理。其中，在这上面投入的时间中，98% 的时间都相当于是打了水漂。跟这些人打交道让我明白了，他们或者是没有钱，或者是压根不知道他们想要什么或者在做什么。
现在，我已经学会了快速分辨其中的价值信息，不在这上面浪费时间。
#37、对我们的技术过于自谦
这条可能听上去会让你感觉我在吹牛，但请听我解释：
无论多复杂的事情，都给人看起来很容易就做成的感觉，这种举重若轻的风格是我们一直引以为豪的一点。因为，我错误地以为客户只关心结果，不关心过程。但后来，我发现事实并非如此。因为，我发现许多企业将机器学习和大数据之类的流行语用于产品的宣传内容中，而客户也表现得十分兴奋。
所以，我意识到我们也需要做出一些改变。虽然没必要也加入流行术语的狂潮之中，但我们可以多谈论一下我们用来获取金融和收购数据的数据挖掘技术，或者是我们的内容营销服务背后的学问所在。
并且从另一方面来看，不强调我们自己的技术工作在公司人才招聘方面也有害而无益。
#38、应该更积极主动地与媒体接触进行宣传
关于我们公司的新闻报道着实不少，但其实在很早期的阶段，我们就看到了一些企业和投资者身上有趣的发展趋势，有着我们独到的见解。我们应该更早一些积极主动地与媒体接触，而不是坐等着他们上门拜访。
产品
#39、 错误地接受非客户人群（永远不可能成为客户的人群）的意见
并不是所有的反馈信息都值得我们一视同仁的去对待。现有客户人群以及高潜力客户人群的反馈拥有很高的价值。与我们提供业务相似的同行企业家的意见也同样值得我们重视。除此之外，听取其他人群的意见通常是浪费时间之举。
我认为马克库班（Mark Cuban）说过的一句话用在这里正合适：
永远不要听那些不需要承担后果的人给出的建议。
#40、盲目追随新潮流
追逐盛极一时的新事物往往是在浪费时间。还记得曾经备受追捧的游戏化吗？我曾以为这就是人们想要的，于是我们也在这上面做了相应的投入，事实证明是我错了。
初创企业更多的是死于消化不良，而非饥饿。有许多时候我都会被一些新的机遇所吸引，但这些新事物通常并没有什么价值，或者是势头太小，根本兴不起什么波澜。也许当我们公司规模壮大的时候，我们可以一一关注，不放走任何一个机遇。但如果你的团队，只有十人、十五人或者是二十五人，我们就需要有所侧重，而不应该一视同仁。
#41、应该尽早推出一个“不那么精致”的产品版本
我一向很抗拒负面反馈，于是，在本应该发布产品的时候，我们却又投入了大量的时间，对产品的一些关键功能进行打磨。正如著名的天使投资人雷德·霍夫曼所说的那样：
如果你的首版产品完全没有让你感到尴尬，那你肯定是发布的太晚了。
#42、过于关注竞争对手
在过去几年的时间里，有大大小小的几家公司进入我们的业务领域。相比较而言，他们的资金更充裕，曝光机会也更多。我曾经十分关注他们的一举一动，但随着时间的流逝，他们却一家家的消失了。我也因此意识到，我对这些初创企业的“迷恋”纯粹是自我意识在作祟。
金钱买不来执行力。我们企业能走到现在，是由于我们将客户利益放在首位，而客户才是掏钱买我们产品的人。我经常忘记我们拥有的这个制胜法宝，真是愚蠢。
#43、被竞争对手牵着鼻子走，忽略了客户的诉求
以前我过度关注竞争对手的一举一动，也会不由自主的产生“我们也应该这样做”的想法。但事实上，我们也这样做的效果往往很差。在这方面我总结出了两点：
1) 如果我们被竞争对手牵着鼻子走，忽略了客户的需求，效果往往并不好。是客户付钱给我们。我需要做的是倾听他们的诉求，其他人的意见就无关紧要了。
2) 相比竞争对手来说，我们的团队对于市场走向有着更为准确的把控。我们应该相信我们的直觉。
管理与基础设施
#44、长期在环境恶劣的办公室办公
我们最开始是在一间 125 平方英尺的办公室办公，我这人有一点很奇怪，就是很喜欢过紧衣缩食的生活，但在办公室方面我做的确实太过分了。
在我们最近更换办公场所之前，我们之前的办公场所，面积 900 平方英尺（约 80 平方米），却一度塞满了 18 名员工。到午餐时间，光是那个饭味夹杂在一起，就足以让人崩溃。这样狭小的空间，团队与团队之间要各自协作根本就是不可能的事，更不用说新员工初来乍到，看到这种场景会作何感想了。
#45 、没有及早地将工资结算、支付等财务工作外包出去
很长一段时间以来，我都是自己操作工资结算、税务扣缴以及申报等工作，不得不说，这让人感觉十分痛苦。后来，我们将这些工作交给了 ZenPayroll，他们干的相当不错。
#46、没有决绝地让糟糕的咨询顾问走人
听上去很简单，但做起来往往很难。无论是哪一类顾问（法律、财务或者公关等），合作过一段时间之后，通常都对你的公司已经非常熟悉了，所以之后要想换人，再交给一个新顾问去处理，听上去让人感觉十分犯怵。
事实也确实是这样。
但随着时间的推移，我也意识到，与其拖拖拉拉，留着这名表现糟糕的老顾问，倒不如快刀斩乱麻，迎面挑战这种迟早要到来的痛苦的换人过渡期。因为相比短暂的痛苦过渡期来说，留着这名顾问会让你更加头大。
其他
#47 、不注重穿着打扮
在过去很长一段时间里，我真的是只有一件西装。所以，在有些必须要正装出席或者要在媒体面前露面的场合，我都是穿这一件衣服。这其实是很荒谬的一件事情。现在，我已经多添置了几套西装，并且在穿着打扮方面也会更加注重得体。
#48 、购买客户的产品
我曾经这样做过几次，因为我认为对于支持我们业务的客户，我们也应该给予他们支持。这样做大多数情况下效果也不错，但一旦出现了差错，事情就会变得麻烦起来。所以，在决定是否要购买他们的产品时，我应该基于客观事实，将他们看作是纯粹的供应方来看待，而不应该考虑到他是我们的客户，掺杂个人主观情绪，错误地认为由于我们之前的供需关系存在，他们就肯定会是很棒的供应商。
#49、直接与朋友做买卖
我有一些朋友恰好也是我们产品的目标客户人群，我也错误地直接与他们展开了产品销售活动。但是，我也发现对于我的这些朋友，如果是由我们团队的其他人与他们直接进行这个对接，效果会很好，剔除个人情谊因素，更加关注于产品本身，对他们、对我们都是更为明智的选择。
#50 、理会网络喷子
与网络喷子对骂可能会让人感觉出一口气，但我想说，根本没必要同他们斗气。时刻谨记这样一句话：
我早就知道，不要和猪一般见识，你只会惹一身泥垢，而且猪就是喜欢你跟他一般见识。
#51 、创业初期，公司名字不太惹人爱
我们公司最初的名字是 ChubbyBrain，有着这样一个名字，高盛可能不会成为我们的客户。如果还有什么更糟的，那就是我们为 ChubbyBrain 设计的标志了。
#52 、在“交际”上浪费时间
我时不时就会收到邀请我一起喝个咖啡的电子邮件。在美其名曰的“交际”上，我浪费了大量的时间。现在，对于这些会面我都会强迫自己去衡量议程和目的因素，这样来确定是否有必要的理由去赴约。虽然这样做可能会与一些“偶然机会”擦肩而过，但是我发现与那些有明确理由邀请你赴约的人会谈，成效会更加显著。
#53、采用单向确认邮件列表方式
单向确认用户只需要提交注册表单，不管激活还是未激活，都会进入营销列表。我很快就意思到这种方式的弊端所在，现在我只接受双向确认方式，只有用户点击激活邮件的链接，才能进入营销列表。
#54、 与风险投资人的会面未能全力以赴
有一些风险投资人会打电话给我，邀请面谈一下，看是否有他们能帮上忙的地方。我觉得绝对不能拒绝这些潜在金主的邀约，但问题在于当时公司并不需要融资，我去赴约后的表现也缺少积极性，就像一个毫无准备的考生站到了考官面前。结果自然也是，一头雾水的我未能良好地呈现出 CB Insights 和我们团队的面貌。
所以，无论你与风投人的会面是多么的不正式，你都要需要认真严肃的对待。否则，你就不该与他们见这次面，见面也是在浪费双方的时间。
【编译组出品】编辑：杨志芳
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观点
如何在企业服务的创业中选择正确的路
本文作者温绵绵(Mandy)担任金沙江创业投资基金合伙人，专注于大数据和人工智能领域的早期投资。她投资的项目包括Deepmap, Celential.ai和非夕机器人等。在加入金沙江创投之前，温绵绵曾任百度国际化部门产品经理。温绵绵毕业于西安交通大学少年班，拥有经济学硕士和斯坦福大学东亚研究硕士学位，她在斯坦福求学期间主攻东亚互联网公司的战略研究。
我们曾探讨过，企业服务有没有下一个10亿美金的机会，并得到了肯定的答案。我们也欣喜地看到，有越来越多的优秀团队在中国投身企业服务领域的创业。我们深知创业需要聚焦，如同弱水三千只取一瓢饮；我们理解创业的残酷，不限于千军万马九死一生。我们在过往深入行业、深入团队的调研中发现，有些方向性的错误可以从一开始就避免，我们愿意把这些心得和分析路径与你分享。
我们聊过很多想做企业服务或人工智能企业服务相关的创业团队，发现大多数团队都习惯于从自身长处出发，醉心于强调人工智能带来的准确率/效率的提高。而真正从宏观上了解企业IT 支出，系统考虑企业服务市场和机会的团队却并不多。这种基于“我有什么”而不是“你要什么”出发的创业项目，想要市场买账，难度可想而知。比如有安全背景的团队看到某超市的用户信息泄露后萌生了做零售业安全方向的创业，在花了半年发现客户获取非常困难后放弃了。
如果团队对企业IT支出有所了解或是做这一些这方面的功课和调研的话，方向性的错误可以一开始就避免掉。本文我们从企业IT支出的宏观数据出发，帮助创业者了解企业服务市场，通过分析美国近年来企业服务领域独角兽的分布，希望能给中国的企业服务创业者一些启发，在创业道路中选择正确的路。
美国企业服务客户是谁？
美国企业IT支出一直稳坐全球第一的宝座，类似于中国乒乓球的那种第一，每年会产生千亿美金级别的IT支出。那么到底都是哪些领域的公司贡献了如此大量企业服务消费呢？如下图1所示，近160家总值加起来近四百亿美金的公司的CIO们给出了答案。
图1：2015不同行业IT支出占公司收入百分比 (来源: CEB 2015 IT budget Benchmark)
银行&金融机构(7.9%)、政府公共服务(6.1%)和高科技行业(5.9%)，占据了IT支出贡献榜的前三，是所有企业服务创业者需要跪舔的金主爸爸。交通服务(4.4%)，保险(3.2%)，药厂(2.9%)等也高于平均IT支出的水平。传统行业如能源、食品、零售业的IT 支出都不太给力，远低于平均2.3%的水平。那么前面举的例子这里有了答案：因为零售业整体对IT的预算非常有限，如果做针对该行业的安全解决方案首先市场规模不会特别大。其次，该行业过于传统，市场主要控制在几个巨头手中，产品销售相对比较困难。
这里要指出的是制造业的整体IT支出虽然只有1.6%，但是制造业是和地域的相关性非常强的行业。新型发展中国家如中国、印度等地的工厂对于利用新型技术提高产能或者削减停工时间的解决方案非常欢迎。我们投资2家与制造业息息相关的初创公司，还处在早期阶段，就已获得行业高度关注。
美国企业客户的“消费习惯”
具体到单个公司IT支出的层面上来看，CIO们都倾向于分配更多资源到能给公司带来更多创新和新商业机会的服务中，这一部分占企业总IT支出的33%（如下图2所示）。比如通过语音识别和自然语言处理帮助企业销售人员提高销售训练时间，提高销售效率的Chorus.ai就属于这个范畴，该公司已经得到Emergence Capital和Redpoint Ventures的投资 。
公司现有业务支持相关的IT服务则占一大半预算（57%）。比如更智能的客服系统(我们投资的公司Rulai，Kasisto, eloquent Labs, wise.io等)、人才储存和招聘系统(我们投资的公司celential.ai)等。虽然这一部分IT支出从11年到15年呈缓慢的逐年降低的趋势，但仍占IT预算的主要份额。而那些几乎所有企业都需要拥有的薪资和税收系统等系统服务，则只占总支出的10%。一个主要的原因是这些系统已经足够的成熟，针对这类系统提供的方案或者改进方案的创业，创业者需要谨慎抉择市场大小和时间成本。
图2：稳定的创新和新商业机会占IT支出的百分比(来源: CEB 2015 IT budget Benchmark)
美国2007-2012诞生企业服务独角兽
美国市场企业服务的优秀创业公司在数量上和百分比上都有绝对优势。根据我们的统计（表一）07年至12年间，美国市场诞生的独角兽中，消费领域的创业公司共有27家，企业服务的创业公司有36家。消费领域的初创企业的成功主要取决于产品市场匹配（product-market fit）和病毒传播, 而企业服务的业务往往需要更长的时间来被市场和客户接受，进而客户价值也更高。
我们认为2010年至2012年成立的企业服务公司里毫无疑问还会诞生出更多的独角兽公司，只是需要时间耐心耕耘与等待。
表1：美国2007-2012诞生企业服务领域独角兽(部分)
金融领域作为我们上一节讨论的IT支出排名第一的行业，诞生独角兽(注：上图的金融领域的统计包括了消费领域和企业服务)的数量也不容小觑。企业服务领域的独角兽大都集中在网络基础建设（Infrastructure）领域，云计算、虚拟技术、数据处理相关和安全领域的初创公司数量几乎平分秋色（参见表2）。此外，从企业服务职能(horizontal)来看，客服、支出和预算管理、客户关系管理（CRM）、招聘管理（HRM）等支持公司现有业务领域也是诞生独角兽的高发领域，这与前面讨论的美国客户的“消费习惯”也呈一致性。
表2：企业服务独角兽信息(部分)
企业服务在中国
美国企业服务的经验可以参考和借鉴，但无法照搬。美国企业服务30年，经历了80年代以Oracle为代表的企业信息化革新，90年代以Salesforce、Workday、ServiceNow为代表的云计算和SaaS的变革，现在正在经历人工智能带来的企业服务效率的提升变革中。而中国的企业服务初创公司，从零起步，夹杂在移动化(mobile)，云计算(cloud)和人工智能(AI)三种颠覆性的技术浪潮中间，慢慢摸索着正确的方向。
虽然起步晚，但随着中国的经济和互联网的发展，中国的企业IT支出已然成为全球第三。迅速崛起的中国高科技公司对IT产品的接受能力和日渐增长的劳动力成本，都宣示着企业服务是中国市场上正在崛起的巨大机会。针对金融领域和高科技领域对IT服务的强烈需求，我们投资了一家提供反欺诈(fraud detection)服务的公司Datavisor, 目标客户便是中美两地的金融机构和移动互联网公司。Datavisor通过机器学习对用户行为进行分析，能准确预测大规模欺诈行为的发生，现在已经为陌陌、Pinterest、阿里集团、 IGG等公司提供服务。
然而，中国的企业服务市场也存在着它独有的问题：大量SOE的存在和无付费习惯的企业们也是初创团队成为独角兽路上无法绕开的问题。产品市场匹配（Product-market fit）一词说起来容易，实则背后代表着对优秀创业团队苛刻的要求：丰富的企业产品销售和企业管理经验；扎实的技术实力和创新能力；深谙行业需求，有能力提供问题解决方案, 而不是技术找应用市场。国内企业服务领域和人工智能领域人才的相对稀缺也令产品市场匹配的探索之路异常痛苦。
人工智能与企业服务的爆发式机遇吸引众多有实力的玩家投身这一赛道，而市场的混沌、竞争格局的变幻、人才的争夺与培养又为这场厮杀增添了无数不确定因素。面对如此多的挑战，有一个懂你、懂市场的投资人，绝对是你走向独角兽不可或缺的助力。我们懂你，也懂市场。金沙江创投，助力下一个独角兽！
编者按：本文来自微信公众号”金沙江创投“（ID：GSR-Ventures），作者温绵绵。
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观点
有效提高执行力，你需要这几个技巧
编者按：本文来自微信公众号“L先生说”（ID：lxianshengmiao），作者 Lachel。
下面这些情况，你应该遇到过。
设置好了 deadline，却总是等到前一天才开始动手；
整理了一堆待办事项，却每天都看着它们在「过期」里面发呆；
明明告诉自己，今天有一堆事情要做，到了晚上，却发现这一天什么都没干；
终于开始干活了，却管不住自己的手，过一会就打开了知乎、微博、朋友圈……
没关系，这并不是你的错。
实际上，这样的问题，许多人都会遇到。
经常会有人感慨：要是我的执行力能有规划能力的一半，早就成功了。
想一想，你每天真正用在执行上面的时间有多少？70%？50%？
对很多人来说，这个数字也许还要更低。
许多成就斐然的人，未必比你我聪明，也未必比你我勤奋，更多时候，只是因为他们自我控制的能力更强，能够把更多的时间和精力用在执行上罢了。
如何才能像他们一样，提高自己的执行力呢？
1. 分解，再分解——你真的明白你要做什么吗？
很多时候，我们的执行力低，其实是一开始就出了问题——我们在制定计划的时候，并不真的明白自己想做到什么。
举个简单的例子：
每天背单词；
每天用 30 分钟背单词；
每天用 30 分钟，通过某单词 APP 背 50 个单词；
这三种计划，哪一种更好些？答案是显而易见的。
同样，「每天健身 1 小时」就比不上「每天用 1 小时，无氧运动 4 组，每组 5 分钟，再慢跑半小时」。更具体一点，你还可以列出每一组无氧运动的类型（俯卧撑、深蹲……），每一组应该做到多少下，等等。
简而言之，计划要分解到基本步骤，达到「看到计划，不用动脑就能立刻执行」，才能起到真正的效果。
如果我想提高英语阅读能力，写「每天阅读英语 30 分钟」，可以吗？不够好。因为我们的选择太多了。
选择《华尔街日报》《纽约时报》还是《经济学人》？
阅读国际版、中国版还是经济频道？
阅读长文章还是短文章？
是深入阅读、摘出所有不懂的单词并搞懂，还是泛泛读一遍？
诸如此类。
当你开始执行的时候，如果还要费劲去思考这些问题，执行效率怎么可能高？
许多时候，正是这些无谓的操作步骤和思考过程，大大地降低了我们执行计划的动力。
「思考」和「行动」，对大脑来说是两套截然不同的工作。当我们准备行动时，我们的大脑会为行动做好准备，这时，如果让「思考」横插一脚，就相当于被迫脱离「行动」状态，重新回到「思考」状态，然后再调整回来。
显然，这会大大影响我们的专注。
好的计划应该是这样的：在规划阶段，做好详尽而细致的安排，执行时，无论处于什么情况，都可以立刻着手操作，无需再进行任何思考。这样才能确保每次执行的高效。
另一方面，将计划分解到基本步骤，减少执行过程大脑的加工参与，让它成为一个下意识的行动，也可以起到另一个作用：
减少我们对不确定预期的焦虑感。
我们总是很容易感到焦虑。其实，焦虑是怎么来的？正是由于对预期不确定，而自己又没有方法可以减少这种不确定，这才导致了焦虑。
你有没有过这样的体验：在执行计划的时候，总是容易走神，担心自己做不好、无缘无故出错、走弯路、拖延太多时间…… 诸如此类。这些，都是焦虑的体现。如果放任这些念头不管，它们就会对整个执行过程造成干扰。
怎么解决这个问题呢？最好的办法，就是在规划的时候，把一切都准备好，这样，等到执行时，就可以直接行动，不需要再进行思考、分析、安排，也就大大减少了让自己产生焦虑和杂念的机会，变得更加专注。
所以，下一次在制定计划的时候，可以这样检测一下：
你的计划够不够明确？
具体到每一个详细步骤了吗？
每一次执行是否可以重复，还是要重新设置？
如果遇到问题可以怎么办？
把这些都考虑好，作出详细的描述，写下来。这才是一个真正有可行性的计划。
2. 触手可及——离你的目标再近一些
对于一些重复性的任务，如果很难坚持下去，该怎么办呢？
传统的想法，是利用意志力，强迫自己坚持执行。但这样做，很容易产生厌烦和抵触情绪，最终的结果，就是将你对这件事情的兴趣消磨殆尽。
更好的方式，是顺应自己的情绪和状态，同时营造一个良好的条件环境：当你产生意愿时，可以毫无阻力，立刻着手去行动。
为什么这样说呢？
做任何一件事情，都可以看作「动力」和「阻力」的角力——当一件事情的动力超过了阻力，我们就会去做；反之，我们就倾向于不去做。
「动力」包括哪些呢？物质奖励，精神上的满足感，成就感，对他人施加影响的权力感，对不良状态（比如挂科）的规避，对预期的乐观信念和强烈需求，诸如此类。
「阻力」包括什么？自己的体力投入，时间投入，精力投入，其他事情的即时反馈、感官愉悦，等等。
当阻力超过动力，我们就很容易裹足不前。这时，即使用意志力强迫自己去行动，也多半会事倍功半。
所以，一个有效的方法，是尽最大可能减少阻力，以期当我们的状态位于高点时，可以用最短的路径去进入状态。
简单来说，当你做好计划之后，想一想：
按照这个计划操作时，需要经过什么样的步骤，需要用到什么材料？
这其中，有哪些步骤可以提前准备好，哪些材料可以放在最顺手的地方？
尽量把这部分工作在规划的时候搞定。这样一来，当你准备行动的时候，你随手就可以拿到需要的东西，立刻开工，杜绝一切不必要的拖延和低效。
举个例子：如果你突然之间产生兴趣想去跑步，二跑鞋、运动服、腰包放在衣柜里，你需要打开衣柜，从旧衣服里把它们翻出来，是不是就感觉没那么有动力了？
而如果它们就挂在门口的衣架上，挑逗着你的视线，结果是不是会完全不一样？
如果你喜欢读书，你就应该把书放在你触手可及的地方，随时可以抓起一本来看。节省去书架上翻找的时间。
如果你想锻炼写作，就找一个运行最流畅的软件，放在桌面最显眼的位置。节省找到软件、打开的时间。
不要小看这几秒钟，很多时候，正是这不起眼的几秒钟，导致了这样一个简单的念头：「下次吧。」
而反复多次的「下次」，积累起来，就是质的区别。
简化一切操作的步骤，让自己可以第一时间、下意识地进行行动，是培养良好习惯最核心的方法。
3. 问自己一个问题，再试着解决它
「问题导向」是我在工作中，经常向团队伙伴普及的一个思维方式。
如果你的计划是学习一个新领域，但却不知道从何入手，那么，给自己设立一个问题，再试着想办法搞懂它，是一个行之有效的方法。
举个例子，比如你计划在三个月内初步弄懂西方艺术史，但是你对此一无所知，怎么入手呢？如果从最基本的通史和概论翻起，也许很容易就会失去兴趣，难以坚持下去。这个时候，你可以根据自己的兴趣，设定几个问题：
如何正确地鉴赏一幅画？
印象派的历史、风格、特点和地位是什么？
什么是现代艺术和后现代艺术？
……
以兴趣为原则，提出问题之后，再自己去请教别人、搜索资料、进行对比阅读、提炼观点，最后归纳整理，试着给出一个自己的回答。
在这个过程中，你势必会碰到许多不理解的名词和术语，尽力去把它们弄懂。由于有一个问题作为引导，而这个问题又是自己感兴趣的，那么，你的兴趣会被一直调动着，也会有更多的动力去攻克这些疑难。
当你解决这个问题之后，你会发现，你通过弄懂这个问题，实际上揭开了整个「西方艺术史」的一部分——尽管可能只是很小的一部分，但也足够使你打下根基了。下一步，就是继续提出你感兴趣的问题，继续攻克下一个问题。
无论学习什么领域，这个方法都是适用的。
同样，在执行计划时，你也可以不断地向自己发问：
这样的流程规范吗？
这样的操作高效吗？
这样的解决方案合理吗，有没有更好的可能性？
这样的结论全面吗？有没有反例？有没有特殊例子？
……
诸如此类。
本质上，这是利用好奇心和内在驱动力，推动自己向目标前进。这样一来，执行效率和续航能力，都会得到极大的提升。
这个过程中，最忌讳的就是心气太高。不用着急，慢慢来，循序渐进。一旦制订好了计划，就不要轻易地去变动它。
采用问题导向的思路，根据问题来组织目标，制订规划，你会发现，原本觉得难以入手的计划，突然就变得简单了许多。
4. 先设立一个小目标，然后完成它
我在以前的文章里写过：使我们对工作产生兴趣，并且乐在其中的，是什么呢？是工资吗？
不是，工资只是一个「保健因素」：它可以使我们不讨厌工作，但没法使我们热爱工作。
真正使我们对工作产生热情的，是成就感。
成就感会让你强化自己的存在感，体会到自身的价值和意义。对我们的大脑来说，成就感，是最有效率的一种激励方式。
在计划的执行中，我们也可以依此照办。
如果你的目标过大，计划过于长远，那么，很容易令人产生畏惧和抗拒，因为会有一种「再怎么做也望不到头」的不确定感，从而产生焦虑。这个时候，你可以试着把计划分解成一个个小目标。目标之间环环相扣、彼此递进，完成一个小目标后，就激活下一个小目标，继续攻克它。
这样一来，每一次完成一个小目标，都是对自己的一个正反馈。它会激活大脑的「奖赏机制」，从而使我们充满动力和热情。
学过编程的朋友都知道，任何一个编程的教程，都不会机械地向你灌输代码知识，而是通过一个个实际案例：这周完成一个简单的小程序，下周加上一个功能，下下周实现更复杂的功能，下下下周再把 UI 完善……
直至程序全部实现，这些知识也已经牢牢地烙印在了你的记忆里。
这就是利用「成就感」和「s 目标」的机制，不断地催发我们对执行计划的兴趣和热情。
每一个新功能的实现，既是一个小目标的完成，又让我们获得了充盈的成就感，从而产生强烈的想进一步探索的渴望。
这些小目标应该满足什么条件呢？
1. 目标的频次，设定在 1 - 2 周。既不会太频繁，又能有效看到成果。
2. 目标的难度，应该是稍稍高于你的正常能力，这样一来，才能激发你付出更多的努力。
3. 目标之间，应该是有关联的，最好是依次递进。
合理运用目标的分解进行激励，你会更容易进入「心流」，让计划的执行变得再无障碍。
5. 内在驱动力：这真的是我想做的事情吗？
其实，说了这么多，最重要的，还是你自己的心态：
这真的是你发自内心想去做的事情吗？
无论你采用什么样的方式，最有效的内在驱动力，是你自己的渴望。只有你真正觉得有意义的事情，你才会有更强的动力去完成。
所以，找到自己的兴趣点，以此为基础设定目标和计划，并且在其中找到长远的意义，这才是提高执行力最好的方法。
不要太在意外界的影响，重要的，是直问自己的内心：我想成为一个什么样的人？对我来说，什么才是最重要的？
共勉。
来源：36氪，作者：Lachel，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5079247.html
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观点
Airbnb 创始人与 Reid Hoffman 谈扩张之道
《Masters of Scale》是LinkedIn联合创始人Reid Hoffman创办的一档播客节目，旨在揭示企业如何从0做到极大规模的诀窍。他会定期邀请著名的创始人参加节目，通过讨论来验证自己有关扩张的理论。节目上个月开始开播，每周播出一集，迄今已经播出了4集。第一集邀请到了Airbnb的联合创始人Brain Chesky，话题的核心是：
要想扩张，你必须做没法扩张的事。
Airbnb的故事大家都已经很熟悉了。这家共享住宿短租平台现在的估值已经高达300亿美元。但是一开始它们的日子并没有这么风光，甚至可以说是十分凄惨的。两位创始人创业的时候都背了一身的债。做空气垫出租网站已经1年半了，每天的访客也才50人左右，预定也就10到20人。所以对于那些担心自己公司没有发展势头的人来说，其实没必要太过担心。一家估值300亿美元的公司刚开始也不怎么样的。
转机发生在2008年，当时正是美国的竞选年。一开始Airbnb的名字其实叫做Air Bed and Breakfast。创始人自然在想，既然我们做空气垫不行，为什么不试试做早餐？没准这个能赚钱呢？那么做什么样的早餐好呢？必须是不容易变质的，于是他们想到了做谷类早餐。于是做了两款以民主党和共和党候选人为主题的特色早餐。一个是以奥巴马命名的Obama O’s（类似通用磨坊的Cheerios），一个是以麦凯恩命名的Cap’n McCain's（这位共和党候选人曾参过军，这个命名方式类似Cap’n Crunch麦片）。在罗德岛设计学院校友的帮助下，他们设法制作了1000个早餐盒子，每盒早餐卖40美元，最后一共卖出了4万美元。而Airbnb网站当年的收入才5000美元。
这点零钱帮助他们度过了现金危机。但是也让他们付出了代价。因为所有的早餐他们都得自己做。包括找做盒子的纸，把纸折叠起来，然后用热熔剂粘合起来。Chesky几乎每次粘合的时候都会被烫到手。有一次他做到半夜止不住想，扎克伯格当初创业的时候需要干这种粗活吗？答案是否定的，所以这不是什么好迹象。
但Reid Hoffman却认为，愿意亲自动手本身就是一个好的迹象。苦干和做手工活正是Chesky最后能取得成功的基础。要想实现扩张，你必须首先去做不能扩张的事情。
他的核心理论是不能眼高手低。再伟大的公司都不是一开始就有1亿用户的。扎克伯格不是一下子邀请到1亿人加入Facebook的。你以为是他做了一个伟大的产品然后用户就接踵而至吗？错，任何人都是从0做起的。
而从0做起意味着你必须精心打造每一位用户的体验。把自己当作用户，设身处地为用户着想。亲自服务客户，一个一个地赢得他们的信任。这个道理是Chesky在设计学校设计儿童呼吸机时学到的。
但是当他转战硅谷时却多少有点忘了要对每一位用户有同理心。Hoffman说这是雄心勃勃的创业者的通病。创业者要给投资者足够大的希望（大到征服全世界），要考虑上千万用户、几十亿美元收入的事情。但是2009年，当Airbnb入驻著名孵化器Y Combinator时，创始人Paul Graham却给他上了深刻的一课。Paul问他业务发展势头如何？他说不怎么样。就是在纽约有一些人在用。然后Paul接下来说的话令他永生难忘：
Paul：这么说你的用户在纽约而你还在山景城。
Chesky：是的。
Paul：那你还呆在那里干什么？
Chesky：什么意思？
Paul：到用户那里去。你得了解他们。一个一个地去了解客户。
Chesky：但这么做没法扩张啊。如果我们规模很庞大有几百万用户的话我们是没有办法去见每一个客户的。
Paul：这正是你应该现在做这件事情的理由，因为你就这么一个小到可以跟所有客户见面的机会，去了解他们，直接为他们做点什么。
对于导师的这条建议，Chesky和他的联合创始人不折不扣地执行了。在YC上完课后，两人就飞到纽约逐家去敲客户的门。不过为了避免显得唐突，他们找了个借口。他们宣称会派专业摄影师到客户家去拍摄客户以及他们的家。但其实当时他们根本没有钱雇专业摄影师。所以两位创始人就是上门的摄影师。
结果表明，这些家庭访问成为了他们的秘密武器。通过花时间跟客户待在一起，通过不断地问问题，他们了解到了客户喜欢什么。而这就是手工定制体验的开始。“我们不太习惯那些客人。因为我们不知道他们是谁。”“那么增加客人档案怎样？”“很好！”“那你希望档案里面有什么呢？”“相片。”“相片。很好，还有吗？”“我想知道他们在哪里工作或者学习。”“OK。”他们不仅是跟用户见面，而且还跟用户住在一起。如此紧密的客户关系才帮助打造出了贴近客户需求的服务。Chesky经常开玩笑说，你买部iPhone乔布斯不会跑到你家沙发陪睡，但他会。结果有一次一位客户在被问到对网站还有什么建议时，他拿出了几十页纸的笔记，上面列满了他想要的东西。那一刻Chesky在想：“噢，上帝。他帮我们把产品路线图都做出来了。”
Hoffman认为，在早期用户里面往往能够获得一些非常详细的反馈。如果你不能从一些人嘴了得到“这个对我非常重要。我喜欢这个。我真的需要它工作得很好。”这样的回答，往往说明你做的东西偏离了正轨。热情反馈说明你的产品对于某些人来说的确是有用的。当产品还处在定型阶段时，尽早获得这样的反馈是必不可少的。这就像建筑师在打基础。万丈高楼平地起，基础不牢楼是起不高的。而用户反馈可以确保你不会在不稳定的沼泽起十几层楼。
而Chesky为了获得优质的反馈，他的提问也很有技巧。他问的不是已经做出来的产品，而是问用户梦想中的产品是什么样的。“我们做什么才能惊喜到你？我们做什么会让你把它介绍给每个人而不是让它变得更好？”这样的问法得到的答案会大为不同。
倾听用户声音固然重要。但是关键是要知道该听谁的。提供反馈意见的用户会有很多，但其中有的用户却会误导你去到错误的方向。在听取反馈的时候你必须反问，这个用户的特定反馈是不是适合大众市场？还是仅仅是极端案例。Hoffman举了一个LinkedIn的例子。有一群用户给自己发明了一个名字：LION（Linked In Open Networker），因为他们的理论认为这个世界应该是人人都想直接跟全世界的每个人建立联系的。但这只是这群人的想法，并不代表大多数人。如果LinkedIn听从这些人的想法的话，LinkedIn也就没有今天了。
Chesky指出，对于初创企业的产品来说，实际上前后是分为两个阶段的。第一阶段聚焦的是打造出完美的体验。而第二阶段则是扩展这一体验。但是要扩展完美体验的哪一部分呢？Hoffman提出，最具雄心的创业者，也就是Elon们，大概是凭借着原始的能量实现目标的，因为这些人说服自己需要解决一个问题，而这个没有办法扩展的东西是他们必须迈出的一步。Elon们会说：“我要登陆火星。但首先我得解决面前的问题。首先我得发射火箭，我还需要为第一艘火箭找到一个商业模式，似乎卫星是不错的商业模式。那么我就来试试发射卫星。我怎么能得到第一艘火箭呢？我需要建立一个可扩充的火箭平台，但除非我让第一艘火箭上天，否则平台就无足轻重。然后你还得回去做这件事。”
那么Chesky又是怎么做的呢？他意识到要想打造出色的体验，自己必须回到某种看似魔术但完全可行的事情。Chesky他们最后选择的是打造出色服务。而且完全靠人工打造。Airbnb有个说法，就是要手工做所有事情，要一直做到痛苦为止。于是他们亲自去拍摄那些住宿点的照片，一直拍到自己感到痛苦才找别的摄影师。然后他们用电子表格对这些人进行管理，直到管到痛苦为止。然后再聘请实习生。而实习生的工作也完全是手工的。她需要一个个给摄影师和户主发邮件让双方建立联系。摄影师拍摄好照片后就把照片发给实习生。后者再上传到户主网站和列表上。这样的工作量是非常大的。到了后来他们才开始逐步将这些工作自动化。
现在Airbnb的系统把一切事情都代劳了。现在房东只需要点击一个按钮就能够通知系统，系统就会自动派遣摄影师上门。而对于摄影师来说，从找活到推销自己到最后获得支付，一切都是自动进行的。
Hoffman说，Airbnb渐进性得出解决方案的手段值得关注。他们并没有猜测用户想要什么。而是针对用户的要求做出反应。再通过零零散散的过程满足需求。而这个正是做无法扩展的事情的艺术真谛。做无法扩张的是不仅仅是在资金紧张情况下的无奈之举，而且还是团队开发功能的灵感来源，因为来自用户的真正需求能够为他们提供灵感，让他们明白事情的轻重缓急。
其实很多创业者都是这样从手工做起的。Hoffman举了好友Patrick Collison的移动支付公司Stripe作为第二个例子。Stripe早年开了一个聊天室，目的是为了帮助用户解决任何提出的问题。但是有件事情引起了他们的焦虑。因为有时候用户进聊天室提问的时候他们所有的人都在睡觉，他们担心得不到及时响应的用户会生气。于是他们就开发了一个聊天机器人，一旦发现有用户提出问题并在30秒钟之内得不到回应的话，该机器人就会把团队的其中一个人叫醒来回答用户问题。Patrick也经常要当这样的客户代表，有时候半夜还得躺在床上拿着笔记本敲半天字解答疑问。这样的故事比比皆是，比如创办在线旅游服务Kayak的Paul English有好几年就把他的手机号当作公司的客服号码。Collison说他们公司也有人就是这么干的。
那么创业者会如何来回顾早年的这些经历呢？有思想的创始人不会把那段时间当成是浪费时间，而是会视之为自己职业生涯当中最富有创意的时期之一。但是从一阶段过渡到二阶段绝非易事。这一方面需要对单个用户有同理心，同时又需要关心每一个人。
Chesky说体验设计和扩充体验是不同的两种理念。需要不同的技能集。扩充体验是高度分析性的，是以运营和技术为主导的。而体验的设计需要的更多是直觉，是以人性、同理心以及端到端体验为基础的。Hoffman则以写作和编辑进行类比。手工阶段往往更像写作：是一个更富有创意的过程。而扩张阶段往往是更加分析性的，更像一位编辑。在那个时候，往往更多从事的是修剪方面的工作。也就是说尽管尽量服务好每一位客户具备魔力，但是如果把焦点放在20%身上的话，就能实现这种魔法80%的效力了。于是你开始对产品进行修剪、精简、提炼，产品开始以火箭速度增长，公司也开始向可扩充组织过渡。而实现所谓的可扩充组织，你必须有一个简单的、很少错误的、很少即兴创作的计划。
然后Airbnb成为了一家国际性的公司。他们必须建立了7/24小时的支持，必须提供更多的安全支付手段，必须建立一支安全与信任团队来验证人员身份。必须搞定转账牌照问题等等。慢慢地一整支管理官僚机构被建立起来了。到2012年左右的时候，他们已经有了50100名员工。不过那时候他们还没有管理团队，没有公司大会，什么都没有。Chesky甚至都不知道自己是怎么运营公司的。于是他开始设立了管理团队，当Airbnb面临诉讼纠纷时他们又必须有法律顾问队伍来处理。而且不同的城市在管制方面各不相同，上一个城市的解决经验并不能复制到下一个城市上。这就像是玩视频游戏，你以为自己已经把BOSS干掉了，谁知道下一关又有新的大BOSS在前面等着你闯关。
但是Hoffman提出，在初创企业努力进行扩张时，其实还有一个难关比较难过。那就是不忘初心，依然坚持手工打造的理念。一般来说组织变大之后，都会对新的手工打造的东西产生抗体。这是为了保护组织效率而做出的反应——新的东西很难扩张，不好实施，适应不了现有流程。是对超出组织舒适区以外的东西的天然抵触。所以，公司创始人对于手工打造的创新必须做出极其审慎的选择，必须对这种创新进行呵护。
而Chesky的做法是向好莱坞寻找重塑行业的灵感。他认为旅游业的交叉行业是电影业，因为你看到的最好的旅行是电影里面那些角色走过的地方。于是他们从Pixar聘请了一位分镜艺术家，让他来设计Airbnb的体验。在这过程中他们意识到在电影长达2小时的故事里面，发生在家里的只有20分钟。所以Airbnb不能够仅仅局限在家里面，而需要为旅游提供端到端的服务。为此他们再度开启了无法扩张的“神奇旅行”手工打造过程。找一位旅行者，为对方打造一次完美旅行。
于是他们征集愿意让他们跟拍的旅游者，结果伦敦的一位名叫Ricardo的响应了他们。此人当时正在旧金山旅游，但跟拍的结果却不大好。他只愿意自己一个人戴上头盔去恶魔岛，然后去阿甘虾餐厅吃饭。他住的地方也不好，只是经济型旅馆。去到酒吧后，由于内向的缘故，他只是一个人在那里喝闷酒。这些跟完美旅行显然是有距离的。
于是Airbnb把他叫回来。问他是否愿意由Airbnb帮助打造一次完美的旧金山之行。Ricardo同意了。在Airbnb团队的体验设计下，他下飞机就有司机来接，然后住上了最好的Airbnb。他们还给他安排了各种宴会，饭店给他留出最好的位置。他们还带他参加午夜神秘的自行车之旅。在场的60名骑手当中除了领头的没人知道这段旅程的目的地在哪里。最后这次神奇之旅把Ricardo给感动哭了。
Airbnb按照电影式的体验来替客户定制旅游属于创新之举。当然，一开始这种做法都是靠手工打造的。不过Chesky很快就进入了二阶段的思考模式，他开始思考如何将这种做法扩张到1亿用户那里，运用系统性的分解法将这段完美旅行分成一系列必要成分。也就是头24到48小时内要组织邻居为客户进行一次欢迎活动从而帮助他适应新环境；第2、3天需要克服走出舒适区的挑战；而一旦成功走出了舒适区，就意味着得到了一次小型的重生，实现了一个更好的自己。Chesky说电影里面的叙事手法都是这样的。主角一开始都是从平庸的世界开始，然后离开那个平庸的世界，跨入了一个新的神奇世界，在那里遭遇到了障碍，最后克服了艰难险阻，成就人生，达成一段英雄之旅。Airbnb随后花了几年时间研究将这种英雄之旅规模化，最终做出了“Airbnb Trips”。
截止2016年11月，Airbnb已经在12座城市推出了500个旅游包，现在正在全力扩展这种思维，找出如何将这些服务拓展到新的目的地的办法。但Chesky想要告诉创业者的是，暂时没有获得发展势头没有关系，其实初创企业最大的飞跃都是在公司规模小的时候取得的。或者换句话说，公司越大产品的变化就越小，因为公司越大客户会越多，反弹会越大，系统会越多，需要瞻前顾后的事情也就越多。所以最大的创新一般都是在公司很小的时候做出来的。船小好调头，你可以在一星期之内彻底重做系统。所以他鼓励创业者要好好利用规模小时候的机会，设计出完美的体验，询问自己可以做什么，这是一段非常神奇的经历。
而Hoffman则总结道，如果你现在正在创办一家微型的初创企业，那正是实现职业生涯最大飞跃的时刻。梦想要大，脚步要实。要强烈关注用户。手工为他们打造核心服务。营造神奇体验。然后想办法确定这些手工打造的神奇体验里面那些是可以扩张的。
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中国科技公司的未来会怎样，关键要看这场“人才管理革命”能否成功
编者按：本文作者 Elliott Zaagman，作者是一名培训师、组织变革管理咨询师，专注于帮助中国企业走向全球化。通过采用全方位四维的模型，他帮助企业从内到外、充分的做好全球化的组织文化准备工作。想要联系他的，敬请查看他的Linkedin，或加他的微信（Id：ezaagman）沟通。
当前的中国正处于一个令人兴奋、令人心驰神往的时代，尤其是在互联网和科技领域。随着北京、杭州和深圳互联网巨头的技术能力发展到能与硅谷的主要科技公司相匹敌的程度，中国公司不再是亦步亦趋地跟着西方，而是与之竞争，争相创新。许多公司受到中国政府“一带一路”等举措的大力支持，也在强力进军海外市场。而在所有这些趋势中，中国和世界各地的企业和经济的基础正在随着大数据、分析和人工智能的出现而发生转变。
上述每一个变化趋势中，都有一个中心力在起着决定性作用，决定着哪些企业会成功，哪些企业得失败，这就是如何管理人。然而，在这一点上，众所周知，尽管在过去十年里，中国互联网和科技公司的财务和技术能力有了长足发展，但是人力资源领域仍难以跟上节奏。“中国的互联网公司发展迅速，难以找到有创意的和合适的人事管理解决方案来满足这些公司的需求，”在我开展研究采访时，一位中国人力资源部经理这样告诉我。
中国一直以来的发展动力就在于人。这种状况会不会持续下去，取决于如何利用这些人，如何给予他们权力。
我认为，人力资源管理有三个关键领域会决定中国公司未来十来年的成败：从指挥与控制转向合作与创新，管理全球化，结合并使用人员数据和分析。
1. 从指挥与控制转向创新与合作
在过去几十年的大部分时间里，中国公司通过观察海外发达国家市场的有效做法，可以获得许多关于商业和经济发展的蓝图，专家和公司领导可以采取各种模式和战略，实施各种做法。并且对于诸多挑战，问题和解决方案都是明确的，公司领导和管理人员的工作就是让他们的员工去执行这些解决方案。
然而，当前随着许多中国企业做大做强，并处于领先地位，他们所面临的挑战也与以往有所不同。许多情况下，他们连自己所面临的问题的性质都不是很清楚，更不用说解决方案。在这些情况下，对于公司领导和管理人员来说，他们角色不应该是指挥员工做某事，而是鼓励他们以不同的方式思考。哈佛肯尼迪学院教授 Ronald Heifetz 称这种领导方式为“适应型领导力”（“Adaptive Leadership”）。
这种转变还需要完全不同于常规的心理建设和动机系统。当下，积极心理学迅速发展，其研究表明，尽管长期处在高压环境中会影响大脑创造性思考的能力，但是如果公司赋予个人一定的目的和权力，并为其提供倍感信赖的环境，会最大限度地提高生产力，促进协作和创新。提到硅谷办公室，人们总能想到供员工放松的豆袋椅，允许带着宠物狗上班的政策以及每周的全体大会，这也是有原因的。最具创意的公司懂得要想使员工创新思维、开发产品，管理层必须创新思维，开发员工。未来中国最成功、最具创新力的公司也一定是能做到这些的公司。
2. 全球化：吸引并能留住人才，创造多元化劳动力
公司文化全球化，不只是在工作中使用更多英语，开设海外办事处，聘用外国人才这些就够了，而是需要公司 DNA 的根本转变。 正如前 IMD 商学院教授、组织专家 Daniel Denison 曾告诉我的，“当公司组织成功实现全球化时，最大的改变发生在公司总部。”这需要展现出外国员工能与之产生共鸣的文化价值观，实行有逻辑的、直接的管理体系，开发领导风格灵活的全球化管理人员，实现本地化以满足海外市场的需求。
尽管近年来，中国一些大型企业在吸引外资人才方面取得了成功，但人才保留已经成为一个更大的挑战。“在绝大多数中国科技公司中，企业领导人更多关注的是招聘人才，而不是留住并发展人才……。在吸引人才时，他们总会夸大公司的福利待遇，一旦入职，公司的承诺就很难兑现了，”一位北京的人力资源专业人士如是说道，他在中国互联网公司待过，也在四大人力资源咨询公司待过。
在管理外国人才时，不仅仅是雇佣海外优秀人才，更要把他们融入到公司文化中，赋予他们决策权，只有做到这点的中国公司才能取得最大成功。“吸引外国员工对于（中国）公司来说比以前容易的多，因为这些中国公司的增长潜力大，机会多，但公司组织必须准备好吸收外国人才，并接纳外国员工可能会挑战某些文化规范的行为。” 华为消费者业务部门执行副总裁 Colin Giles 在最近发布到 Linkedin 的一篇文章中写道：“中国高管需要了解真正的包容带来的挑战，并积极努力地创造一个整合的环境，以便拥抱变革，从而实现真正全球化。”
3. 人员数据和分析
数据和分析似乎正在改变商业模式的方方面面。对于那些明智的公司来说，这还包括人力资源和人员管理。 就这点而言， Google 的做法最为积极有效，无人能出其右。他们雇用了一整个由博士、技术人员和前顾问人员组成的分析团队，多达几十号人。他们的人力资源分析副总裁 Prasad Setty 语出惊人；“ Google 的所有人事决定都是建立在数据和分析的基础上。”这一趋势也正迅速成为世界上声名显赫的最大公司的主流。 根据德勤 2017 年全球人力资本趋势报告，71％ 的受访企业现在认为人员分析是重中之重。 对于那些试图在全球范围内竞争的中国企业来说，如若不使用这些工具，会使自己处于极为不利的地位。
转向基于数据的透明系统不仅会提高效率，而且能创造一个包容性的全球化环境和文化氛围。数据能提供明确的通用基准，用以做出决策、分析绩效。人们基于数据做出的决定越少，那么根据偏见，假定或个人关系做出决定的可能性就越高，而当发生这种情况时，就会出现文化裂痕。
最后的想法
这些挑战并非中国科技公司所特有，但中国科技公司会以中国特有的方式去处理并解决。而我个人也将密切关注中国公司会采用哪些创新方案来克服这些挑战，并在未来几年获得竞争优势。
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观点
从独角兽到困兽，Uber的狼性企业文化都错在哪？这47条建议或许说明了一切
对于麻烦不断的Uber来说，想要摆脱丑闻、渡过危机，形成更加透明温和的企业文化，并且成功进阶为Uber 2.0，并不是什么容易的事情。简单地说，它还有很长的一段路要走。
但好在，负责性骚扰事件调查的前美司法部长Eric Holder，已经针对这家共享打车公司的未来发展，给出了相应的建议和规划。
自从陷入一连串丑闻之后，Uber就聘请了Holder及其私人律师事务所，来对公司内部的性骚扰、性别歧视和员工之间的打击报复等问题进行详细调查。本周二，随着持续数月之久的调查工作的全部结束，Uber正式对外公布了调查报告。具体说来，这份报告针对Uber的狼性企业文化问题提出了47条改革建议。
首先，抛开改革建议的详细内容不说，这份报告将重点放在了四个关键主题上，即信任、转变、责任和“高层的声音”。目前，Uber所有董事会成员都已经一致同意遵循该报告给出的改革建议，公司首席执行官Travis Kalanick进入无限期休假模式，大家都希望公司能够以一种全新的姿态走向未来。
下面，我们就来具体介绍报告中列出的47条建议，以及这些建议对于这家价值690亿美元的公司来说，到底都意味着些什么。
领导班子的变动
1.对Travis Kalanick在公司中的作用和责任进行重新评估和分配。在休假期间，他所拥有的权利将会受到限制和削弱。有可能，他的部分职责会由其他高管进行分摊。但如果情况需要的话，其他高管也可能会直接代替他履行相应职责，进行必要的决策。
2.加紧招募合适的首席运营官，帮助处理公司接下来的各项事务。其实，在性骚扰丑闻爆出之后不久，Kalanick为了平息危机，确实表示过要招募一名首席运营官，而且通过第三方公司的评估筛选出了两位女性候选人。不过，对于现阶段的Uber来说，必须要保证所招首席运营官有能力负责公司的日常运营事务，监督整个企业文化的改革工作。
3.利用绩效评估保证高层领导人尽到应尽的责任和义务。为了组建一支包容性和多样性较强的团队，每位领导人都必须按照自己为公司所作的贡献接受特定的评估和审核。
4.对公司多样性部门的负责人及其领导的团队给予足够的重视，未来该部门的负责人应该也要成为公司最高层管理人员之一。不过，至于目前担任这一职位的Bernard Coleman是否会自动升职，还没有确切消息。
5.对员工招聘环节进行改革。接下来，Uber人力资源部门将会按照公司董事会成员和特别调查监督委员会的要求，采取各项积极措施来完善员工招聘流程。
强化董事会的监管智能
6.提高董事会的决策独立性：为了更好地监督公司管理团队，目前Uber的董事会正在进行结构重组。按照计划，将会有新鲜血液注入董事会。新成员不仅不能与公司有任何联系，而且还要拥有作为企业领导人的丰富工作经验。
7.安排一位独立的董事会主席：这位董事会主席将要填补各位经理人员独立监管而形成的缺口。不仅如此，他还要向全世界表明，只要Uber顺利完成企业文化改革，那它就还是共享打车行业的领跑者。
8.成立一个全新的监督委员会：按照计划，该委员会需要对高级经理人员进行监督，看他们的行为是否与公司全新的价值观相符合，确保他们将工作环境中的道德伦理放在第一位，不再像以前一样只追求效率和结果。
9.利用全新的薪酬待遇评估体系来保证高级领导人尽到自己应尽的职责：未来各位高管的薪酬待遇，将会以多样性和包容性两大因素作为主要评估标准。只要在这两点上表现比较欠缺，那就算是高级经理人员，也不能享受较高的薪酬待遇。
10.提名一位高层管理人员，来监督整个改革工作的进度和状况。要注意，在提名时，最好挑一位在员工当中拥有较好信誉的高管。
内部管理和控制
11.完善公司内部的审计委员会：Uber内部的审计人员必须要能够直接收到员工的建议和投诉，并且直接反映给公司董事会当中的审计委员会，而不是仅仅反映给公司的首席执行官或者管理团队。在收到员工投诉之后，审计委员会将会全权展开详细调查，给员工一个明确的处理结果。
12.加强Uber内部的管理和控制：只要是与公司政策不符的差旅费用报销，一律不予批准。
13.确保进行详细的人力资源记录：接下来，公司将会形成一个全新的投诉追踪系统。当某一位员工或者是某一个部门，成为大家集中投诉的对象时，这一系统就会发出警告信号。
14.完善员工的入职和离职过程：严格按照法律规定签署员工的入职和离职协议，确保他们遵守协议中的各项规定。
对Uber原来的14条企业文化价值进行修改
15.对Uber原来的14条企业文化价值进行修改：以前，Uber推崇的是颇具侵略性的文化价值，比如说“踩着别人上位，不惜给别人惹麻烦”以及“有原则的冲突”等等。但现在，Uber人力资源总监已经进行了自我检讨，开始重视团队与协作，鼓励员工去享受合作过程中的快乐。
强化各方面的专业培训
16.强制性对公司的高级经理人员和高层管理人员进行领导能力培训：为了保证这一点，公司请来了哈佛商学院知名教授Frances Frei担任领导能力和战略业务高级副总裁，专门负责Uber高层管理人员的指导和培训工作。
17.强制性对公司人力资源部门的员工进行培训：人力资源部门的员工将会接受正规培训，学习应该如何处理员工的投诉，以及如何对性骚扰指控进行及时和认真的调查。
18.强制性对公司的经理人员进行培训：目前，公司正在美国和加拿大进行全新培训课程的试点。这些课程是专门针对经理人员设计的，主要让那些刚入职的新员工使用。如果一切进展顺利的话，全新培训课程将会在接下来一年半的时间内，推广到Uber在全世界范围内设立的各家分公司中去。
19.针对员工招聘面试设计的培训：员工招聘过程中的面试官，将会在面试应聘者之前接受专业培训，以便更加清楚地了解面试过程中下意识会出现的偏见，并且学着在面试过程中表现出更多包容性。
在人力资源和员工投诉方面做出改善
20.公司应该找一个人来专门制定与人力资源有关的规定政策，这个人可以从公司内部挑选，也可以从公司外部聘请。他的主要职责，就是起草与人力资源有关的全新政策，并且对现有政策进行时不时的更新补充。
21.提高给予人力资源的管理支持：具体说来，公司应该继续扩大全球各个分公司人力资源团队的规模，并且引入全新的高级管理人员和领导人员。
22.为员工提供高效健全的投诉体系：员工可以通过公司设立的“诚信热线”在匿名的状态下提出各种问题，既反映了问题又保护了自己的隐私。另外，在每个国家和地区，独立员工关系团队的数量至少需要增加一倍。
23.针对那些尤为严重的投诉，建立起完善的处理体系：计划要改革的Uber，将会把员工投诉放在最为重要的位置上。公司人力资源总监Liane Hornsey在一封给员工的电子邮件中表示：“我需要声明，公司目前正在努力创建全新流程，让员工能够提出问题、管理问题，并且适当地表示出自己的担忧。最重要的是，要让员工对公司处理这些问题的能力抱有坚定信心。在此我做出郑重承诺，绝对不会再让你们失望。
24.给人力资源部门分配足够多的人手和资源：公司会及时清除那些工作表现欠佳的员工。另外，在进行全球性业务拓展时，将会优先扩大人力资源团队的规模。
重视多样性和包容性的问题
25.建立员工多样性咨询委员会：当下，Uber正在通过一种非常有意义的方式来增加员工多样性。具体说来，公司将会建立起一个专门的咨询委员会，主要由员工构成，定期给出优化建议。
26.定期公布有关员工多样性的统计数据：像今年年初为了缓解危机，所公布的那种多样性报告，接下来的每一年都会有。
27.将目光放在各种不同的人才来源上：为了提高员工多样性，Uber将会与各所代表少数群体发声的大学保持密切联系，并且找到创新途径来招聘新员工。
28.采用封闭式的简历评估：在考核某份简历时，评估人无法看到应聘者的性别和种族这类私人信息。与此同时，公司还会尽量保证面试小组成员背景的多样性。
29.尝试着引入“鲁尼规则”：针对每一个招聘职位，都保证让女性以及来自少数群体的人参加招聘。
30.引入并且推广配对帮助项目：Uber会为年轻员工指派经验更加丰富的员工，以便后者为前者提供职业生涯发展指导。公司将会从今年第三季度开始测试这一项目，所谓的年轻员工，主要还是指女性员工和来自少数群体的员工。
关于员工多样性的其他改革建议
31.支持并且重视员工多样性的提高：公司将会多多鼓励员工，让他们切身参与到各项活动中来，为改革企业文化出一份力。
32.认可经理人员在提高员工多样性工作中的优异表现：公司希望能够从那些成功提高自己部门员工多样性的经理人员身上学到更多技能方法，并且以他们作为榜样来指导其他部门的经理人员提高员工多样性。
33.为员工提供各种福利：接下来，Uber希望能够与员工一同成长。它专门针对当了妈妈的女性员工开设了24间专用房间，另外公司员工每个月还可以免费用Uber打15次车。
34.无意识偏见评估：目前，公司已经开创了全新的包容性研讨会。如果能够顺利实现自己的目标，那么到今年年底，公司90%的经理人员都将会接受专业的培训。
35.注意上下各部门之间的工作协调：各个下属部门在提高员工多样性过程中所进行的所有计划，都必须要得到多样性部门负责人的批准。
36.让员工提供反馈建议：从6月19日开始，公司所有的员工都要填写调查问卷，以便高层管理人员及时掌握员工的真实情绪，以及对于各项事务的满意程度。
员工政策和实践方面的改变
37.EEO政策：目前，性别歧视和性骚扰方面的政策，都处于更新和完善当中。接下来，经理人员将会及时认真听取员工反映的性骚扰问题，并且保护员工不受性别歧视，就算是合乎法律的歧视也要尽量避免。
38.尽量保证在一段投诉或者报告关系中，不会出现过于亲密甚至是恋爱的关系：如果下属员工与经理人员之间产生了某种关系，那就需要向公司如实报告这一情况。Uber也知道，想要完全禁止办公室恋情，那是不可能的。但是它需要在最大程度上，避免任何表现为性骚扰的男女关系的出现。
39.对酒精和其他管制物质的使用做出明确规定：在工作场所开派对，那都是过去的事情了。现在，公司明文规定禁止在工作时间饮酒。不仅如此，业余时间内与工作有关的活动的饮酒预算，现在也已经直接被砍了。
40.消除职位轮换障碍：未来员工想要在公司内部进行不同职位的调换，将会变得更加容易。
员工政策和实践方面的其他改变
41.对公司的绩效考核流程进行修改：公司员工可以给自己设立几个小目标，并且从经理人员处拿到更多反馈评价，不会再像以前那样被迫与同事竞争。
42.制定明确的升职加薪政策：Uber希望能够尽自己最大的努力，帮助下属员工和经理人员更好地了解公司对他们的要求，以及在升职加薪这方面的各项政策。
43.保证灵活富有弹性的工作安排：那些家里有孩子的员工，或者是上下班路程比较远的员工，可以直接在家里办公。另外，公司会根据各个国家的不同情况，灵活地规定工作时间。
44.调整晚餐供应时间：为了更好地满足上述家庭的需求，原本在晚上八点十五分供应的员工晚餐将会调整到晚上七点。
45.保证各项政策和实践的公平推进：所有的新政策，将会适用于每个人，不管他是什么职位，水平有多高，任期有多长。
理性看待员工的留存问题
46.理性看待员工的留存问题：现在，公司已经开始意识到这样一点，即员工除了工作还有自己的生活，应该支持他们在工作和生活之间找到一种平衡状态。
重新评估公司的薪酬待遇体系
47.重新评估公司的薪酬待遇体系：现阶段，Uber正在由一家第三方公司进行审计。在制定平等薪酬待遇政策这方面，公司高层管理人员将会负起主要责任。
【猎云网（微信号：ilieyun）】6月16日报道（编译：田小雪）
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2017 年 SaaS 行业融资趋势分析
编者按：本文作者是红点创投的知名投资人 TOMASZ TUNGUZ，在文中分析了2017 年以来的 SaaS 行业融资趋势。
我在分析2016年的 SaaS 行业融资市场时，发现了三个趋势：获得融资的 SaaS 公司数量停滞了，而融资总额则稳中有升。同时，融资规模越来越大。换句话说，资本集中在越来越少的公司身上。一年后，这些趋势继续趋同发展，SaaS估值回升，在2014 - 2015年时达到大繁荣。
上图显示了过去七年，对融资环节中A轮、B轮、C轮和种子轮的分析。融资金额中位数以红色绘制，中值为蓝色。尽管在2016年有一些波动，但这两条线都处于上升趋势。
图：2017年 SaaS 行业各融资轮的平均融资金额与7年来最高的融资金额对比
比较2017年平均值和七年来的最高点，忽略一些细微差异，我们观察到A轮、B轮和种子轮实际上达到了历史最高点。假设投资者在每轮投资中购买相同的股权，这些数据意味着市场正再次为SaaS公司支付溢价估值。
唯一的例外是C轮。但是根据上图中的趋势表现，这一轮也将在不久的将来实现七年来的最高点。
图：从种子轮到C轮， 各年份 SaaS 行业的融资总额图
与这些看起来单调增长的融资轮规模比起来，SaaS公司的融资总额在2015年达到最，总数为42亿美元。在2016年，投资总额减少了近三分之一，从42亿下降到28亿。根据2017年前六个月的数据表现，2017年，就SaaS初创公司从种子轮到C轮融资的总额而言，情况应该与2016年和2014年大致相似。
图：从种子轮到C轮，SaaS 行业中获得融资的公司数量
然而，获得融资的 SaaS 公司数量正持续下降。大约到今年年中，只有不到二百家公司拿到融资。如果按照目前的趋势继续下去，2017年将会是自2012年以来获得融资的 SaaS 公司数量最少的一年，比起2014年的高点下降了45％。
最终，大量的资本集中在较少的创业公司中，会使得创业公司的估值水涨船高。随着软件公司数量的下降，这种趋势在短期内似乎不太可能发生变化。
2017年，如果SaaS公司能够说服投资者拿到融资，那么融资金额一定非常高。
【编译组出品】编辑：杨志芳
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史蒂文·霍夫曼：如何打造亿万规模的企业？
编者按：本文来自微信公众号“笔记侠”（ID：Notesman），作者 史蒂文·霍夫曼。
活动内容：2017年6月7日，史蒂文·霍夫曼在格局商学发表题为《如何打造亿万规模企业》演讲。笔记侠作为合作方，经授权发布。
整理 | 邓丽君 责编 | Valen
我有一个终身的兴趣是教书，而我最感兴趣的教书主题就是创业。
在硅谷，我有一个外号叫做霍夫船长，同时我也是硅谷最著名孵化器Founders Space创业者空间的创始人。在硅谷我一共创立并投资了三家风投企业，非常清楚创业是怎么一回事。
今天我想跟大家分享的是作为创业者、作为公司的领导者，要如何去激励和管理公司的创新？如何把一个很小的想法孵化成为一个非常大的企业？
一、不要过早过多地筹钱
很多的创业者想到的第一件事情就是我必须去筹钱必须得到资本，但是如果在筹钱之前并没有清晰的目标，筹到钱反而会害了你，因为你会把钱花在那些不值得做的事情上。
在硅谷有一家非常著名的初创企业Colour，这家公司是由一个非常著名的创业者创立的。因为创业者很成功很有名，因此在创业前就已经筹到了4000万美元，他决心要做一个革命性、颠覆性的照片分享APP。
这家公司有一个非常大的团队做市场推广，产品发布也规模宏大。但是用户并不买账，因为他们并不需要这样的APP，于是他败了。尽管他手上已经筹到了4000万美元，但还是不能拯救这家初创企业。接下来他们尝试去做别的应用，还是失败了，于是Colour就这样消失了。
还有一家初创公司Queer，他们做的事情就是帮助风投投资有意思的发明，并把这些发明推送到零售商店。这家公司筹到了1亿美金，但他们的商业模式有很大问题——产品太多，无法聚焦，以至于所有的产品最后都失败了。
我们可以对比一下，整个苹果公司只有5款产品，而Queer有100多种不同的产品。所以，我们看到Queer即使花掉了1亿美金，最终还是倒下了。
有一家做电子商务的初创公司叫做FAB。他们的产品种类非常多样，其中不乏非常酷的产品。这家公司筹资达到了4亿美元，结果却死在了钱上。
因为尽管他们有钱，却没有发现与产品相匹配的市场。也就是说，他们不知道市场需求在哪里。于是他们就进入了一种可怕的烧钱模式，通过花钱去争取用户，而在争取用户的过程中，不但不能挣钱，反而亏钱。
所以，不管你有多少钱，如果商业模式内部有缺陷，多少钱都不会救你的命。反过来说，可能正是因为太多的钱反而会使你很快地死去。
所以请大家记住：如果你要做初创企业，只需要筹到刚刚好需要的那笔钱就足够了。另外，最重要的是去找产品，这个产品一定是用户急需，同时又没有其他人在做的。当你发现，产品与市场匹配与用户需求匹配时，再去筹钱。
另外，风投机构最不擅长的事情就是孵化初创企业。只有当你找到了合适的商业模式和产品，而且聚焦在增长的时候，这时候风投才是有用的。
二、做创业者之前，先了解自己
要做创业者，你得先问自己一个问题，你足够了解自己吗？
每个创业者都不同，不同创业者做事方式各有不同，对待市场问题的态度也不尽相同。但作为创业者，你必须知道自己是谁，最擅长做什么事，不要尝试做自己不擅长做的那种人。
举个简单的例子，乔布斯和比尔·盖茨就是两个非常不同的性格。
乔布斯是一个非常讲究艺术的人，因此他对于设计的疯狂和痴迷已经达到了没有人能够超过的水平。他必须能够牢牢地控制用户对产品的体验，当他不能完全控制用户对产品体验的时候，他就会失败。
苹果公司曾经出过一款电脑丽萨，这个产品就失败了。即便后来改进后的麦金塔电脑，在当时是一个非常美丽的设计，也引领着技术潮流，远超同行，但还是失败了。
当乔布斯重返苹果，牢牢掌握对苹果的控制权，控制好用户体验之后，苹果才走向了成功。他创始了一个非常杰出的、出色的产品，并且从产品的雏形到生产、到市场营销、到用户体验，他都全程参与并牢牢控制整个环节。
而比尔·盖茨完全不一样，比尔·盖茨并不是一个设计上的先驱，但他非常懂得市场运作的规律，于是他采取了一种完全不同的方式。他允许所有人去做微软相关软件，并且他确保微软对于商务用户友好的态度。
因此我们看到虽然微软与苹果完全不同，但他们以不同的方式取得了同样的成功。他们只是依据个人优势做了自己应该做的事。
所以，当你创立自己的公司时，一定要清楚地知道你需要什么，拿到这些能力和资源用来建造自己的公司。
三、想清楚，你是否真的适合当管理者/CEO？
很多人梦想成为自己公司的管理者或CEO，我想告诉大家，可能你不一定适合。
要成为一个优秀的领导者，必须具备特质：
第一，你必须能够承受巨大的压力，因为创业过程中承受压力是家常便饭；
第二，你必须能够面对不确定性，因为商业的世界充满各种变化和不确定性，你永远不知道下一秒会发生什么。
如果你不能承受压力和不确定性，必须把一切事情全部计划安排好才能去执行的话，也许你并不适合做CEO，只能做CEO的副手。
CEO是什么样的人？他必须无所畏惧，必须能够在不确定性面前告诉大家：
我不知道这件事是否会成功，但是我们去做吧！如果万一不幸失败了，我还是会从我跌倒的地方爬起来，然后努力地冲上去。
四、建造初创企业过程中，最重要的元素是什么？
首先，CEO必须是一个有魅力的领导者，并有能力打造出色的团队。
在硅谷常说的一句话是“我投的是你的团队”。理由很简单，没有任何一个成功的几十亿美元的企业，是由一个人建立起来。
马云不是一手建立起阿里巴巴的人，马克·扎克伯格也不是唯一一个建立起了Facebook的人，所有这些伟大的CEO有一个共同点，他们能够建造起出色的团队。
作为投资者，我不仅仅看创业本人，还要看他的团队怎样。衡量一个CEO能力的最终标准，是他能够把什么样的人带进他的团队。杰出的领导者才能够吸引出色的人才，最有意思的是这些人往往不是冲着钱来的。
在中国如果你想建立一个出色的团队，怎样才能防止团队成员不去腾讯、阿里巴巴，或者是百度、谷歌工作？
如果你能让这些人才为了你的一个想法，一个还没有成形的、没有任何具体形态的东西，义无反顾投奔你的时候，才能证明你是个出色的领导者。
因为任何一家公司都像一个金字塔，CEO是塔尖，而CEO能够招进来的人，直接决定这个金字塔能够成长的高度。如果你在顶层就开始雇用那些能力不足的人，那么他们雇用的人同样也会能力不足，到后来你会发现你的金字塔会倒塌。
所以，CEO必须是一个有魅力的领导者，这是没有办法取代的。所以如果我是一个投资者，我看到了你的团队的弱势或弱项的时候，我就会走开。
其次，优秀的创业者能做独立而不同的思考。
你不可能走和别人一样的路，在创造出一个全世界都没有的、崭新的产品时，你必须要有勇气跳出去，尽管不知道可能会落在哪里。但是大部分人对此心存畏惧，跳出去前总希望确保脚下有保护，如果没有，则跳不出这一步。
我们从一个工作跳到另一个安稳的工作，从一个事业跳到另一个稳妥的事业，是因为不愿意承担风险。但你知道这样做的悖论是什么吗？
当你跳到了一个安全的地方，其他人也跳到了这个安全的地方，这种安全就变成了平庸。你也许会小获成功，但永远不会创立出心目当中的几十亿或几百亿美元的大企业。
因此，创立几十亿或几百亿大企业的秘诀就在于：你必须有勇气跳到一个黑暗的地方去，在黑暗当中去寻找一个能够看到的方向，其他人可能还没有找到这个方向，这就叫做“与众不同的思想”。
五、怎么做创业计划？
很多创业者都认为自己应该做非常周密、详细的计划。
创立第一个企业的时候，我的投资者希望能够看到一个有50页的事无巨细的计划书，还希望看到未来我花钱和挣钱的模式。
我当时年轻一头雾水，根本就不知道未来会发生什么事。但是风投都要这样的材料，我就去做了一份，但心里隐约知道不对。
今天的风投不要求这些，他们希望看到的是一个只有12页的PPT文档，在这里你发现了别人没有发现的东西。他们还希望看到，你懂得你的顾客，其他所有东西都不重要。
事实上，如果你的想法很新，而且又是一个年轻的创业者，很有可能你会不断地调整自己的计划。所以，如果做计划就简单一点：写出这个企业将会面临的最大风险是什么？你又将如何面对？其他的都不重要。
你只需要去验证一个假设，比如你认为会发生的事情，评估一下是否真的会发生，这才是计划的意义。
当你带着这样一个目标，就会不断地去获得新的信息和新的数据，在这些新的信息和数据的基础之上，你会不断地调整自己的计划。而当你的企业不断增长，目标不断调整的时候，你才能看到更长期的增长。
最后，你会做出非常详细的长期计划，前提是你的产品已经成熟了，并且在市场上受到了欢迎。
六、如何做好一件事？
怎么才算做好一件事？
有这样一种说法，如果我同时做很多的事情，其中有一件事情做成了，我就认为自己是成功的。但是，如果你用这样的策略，几乎每次你都会失败，因为你不会取得进步。
1.集中精力专注于一件事
当你同时在做很多事情时，精力就会分散。成功的唯一方式是：
当你把所有的精力放在一件事情上面，没有任何退路地向前推进，才有可能成功，才能比你的竞争对手跑得更快。
所以真正聪明的创业者，他们做的事情就是去做选择。选择一件事情，然后把所有的力量都用在上面，并评估这件事情是否能够成功。
当某个时间他们觉得这件事情真的不可能成功了，才会去选择做另外一件事情。而在这个过程中，他们所学到的一切，已经足以使他们找到正确的方向了。
比如：乔布斯回到苹果做的第一件事情就是大刀阔斧地砍掉了很多项目，集全公司之力，在一个新产品iPod上。他想做的就只有一件事情，就是了解人们是如何在口袋里面获得新的媒体和音乐的。
就是这样一件事情拯救了苹果，iPod的成功也带动了麦金塔电脑的成功，最后又引发了iPhone的成功。
2.不要让写代码的只写代码
一个工程师最爱说的话就是：“来，我们来创造一些东西，把一些东西从无到有做出来。”但问题就在于，当你刚刚开始做自己的产品时，你并不知道自己想做什么。
所以这个时候，你要告诉工程师，先不要动手去做，先去想我们应该做什么？只有当我们知道自己应该做什么的时候，再去深入地做这件事。
3.让目标客户参与到你的产品开发过程
能够告诉你怎么去创造一个新产品的人，并不是工程师，而是你的客户。你必须非常清晰知道，你是为了谁在做这个产品？为什么他们需要这个产品？
曾经有位创业者来找我，让我看看他的产品，问我喜欢吗？我回答他：我不知道，我不是你的客户。你到外面去找到你的100个用户，跟他们交谈之后，再回来找我。
他真的这样做了，他冲出去找了100个客户问他们，你们喜欢我的产品吗？会不会用我的产品？很多的客户给他的回答是：我喜欢你这个产品的想法，但是等你做完了之后，再来找我。
于是他非常兴奋地冲回来告诉我说，所有人都喜欢我的产品。我说，你还是放弃吧，你已经输了。你的这些客户们已经告诉你答案了。他问我为什么？客户不是很喜欢吗？
因为没有一个人对他说我爱你的产品，每个人都是很礼貌地告诉他，我喜欢你的产品，但不会爱你的产品。如果你的用户不去爱你的产品，你的产品就死定了。
我们的手机上，每天都会下载许多不同的看上去很好玩很有意思的应用，但是最后都删掉了，只留下了真正需要的产品。
所以，好产品是能够向用户提供所谓极致价值的产品：极致的娱乐价值或极致的实用价值。它们必须是好产品中的最好的产品，而且必须满足客户需求。
4.模拟运营你的公司
一个成功的创业者，要学会在产品刚能使用的时候，迅速把它交付到一些客户的手上测试客户喜爱度。
这里分享一个故事，在洛杉矶有一个创业者，他不是工程师，但是他想象了一个世界上从未见过的新产品，并且花了很长时间去构想这个产品是什么样的。
他做了一段视频，模拟了他的产品被人使用的时候是什么样。他把这个视频放到了著名的众筹网站上面，当人们看到了这个并非真实产品的视频时候，就非常的惊异，他们就开始给这个创业者钱。
当人们开始给创业者钱的时候，媒体跟进了，因为他们认为这个产品肯定很有意思。当这些投资者们看到了媒体的故事报道时，他们就开始给这个人钱，但是我们知道，这时他并没有具体产品，只有一个视频。
当他推出自己新产品的时候，脸书就以30亿美元的价格，买下了他的公司。这个人就是拉尼尔——虚拟现实眼镜的发明者。他做的一件事情，就是把虚拟现实这件事情视觉化。
拉尼尔做了一件非常聪明的事情，就是在没有做任何产品之前，先去测试了市场。所以，当你不知道新产品是否会受欢迎的时候，一定要先去测试市场，等到市场做出反馈后，然后再去做。
5.不要爱上或是迷恋你的产品
当你对一个人或一件事充满迷恋的时候，你是看不到它的缺点的。所以，创业做产品的时候需要客观，不能爱上自己的产品。
你要爱的是你的用户，你要帮他们找到这款产品，当产品出来的时候，保证你的顾客会爱上它。
如果你的顾客不喜欢就要去寻找原因，优秀的创业者们，永远会从他们的用户那里寻求反馈，且永远试图让自己的顾客爱上自己的产品。
6.明白好、非常好、绝赞的距离
如果你的产品只是好或者非常好时，你就会失败。
在今天的商业世界里，一个好产品是不会成功的。只有那些顶级的、优秀的产品能够成功。这是一个赢家通吃的世界，在竞争当中当一个产品发生了突破，它会席卷整个市场，把整个市场都吃掉。
所以当你在研发一个新产品的时候，你要问自己的问题，不是我怎么去创造一个好产品，而是怎么创造出来一个指数级更好的产品？
在今天的技术世界里，好产品是可以实现指数级的快速增长。所以如果你是一个品类里面的最佳产品，你将会快速扩张并占领市场，并且把那些竞争对手远远地甩在身后。
美国有段时期有100多个搜索引擎，这些引擎都很好，但是有一家搜索引擎最好、体验绝佳——就是“谷歌”，结果是谷歌统治了整个市场，在中国是百度。
在美国也有很多的社交网络，而Facebook这家公司最佳，以至于其他竞争对手都被挤掉了。
7.锁定行业/品类第一的目标
如果你是个理想的创业者，你的目标需要锁定行业第一。如果你做不到，那就回家从头开始。如果只能做第4、第5、第6，那就是在浪费时间。
作为投资者也是如此，我只会投资给一个品类里最优秀的公司，因为赢家通吃。
我常问创业者，你在你的行业或品类里面是第一吗？他们会说不是，我们是第3或者第4名。
那你要怎样成为第1名呢？如果他们连这一点都不知道，那我就掉头走开了。
因为在这个世界，没有第3和第4名的位置，特别是在那些能够迅速扩张规模的这些技术市场里面。
8.不畏失去，快速奔跑
优秀的创业者永远都会有这样一种心态，就是不畏失去。他们会告诉自己，我这回就赌出去了，我会把所有的筹码都押到这件事情上，而且会加倍地去押，直到成功。
速度是一个关键词，如果你跑得足够快与竞争者拉开距离，他们是很难追上的。这意味着你将会获得更多的资本、更多的资源、更多的传播渠道，还有更低的成本。所以如果你是第一，一定要跑得足够快。
9.不满足现状
我还发现优秀的公司都有一个共同点，就是永远都不满足于现状。
他们一直在问自己这样一个问题，如何做得更好？我们下一个目标是什么？还能做得更多的是什么？
竞争不是在打防御战，而是永远主动出击。看一看在外面正在发生的事情，你一旦采取这种防守姿态，就已经开始失败了。永远要采取的是一个进攻者的姿态。
10.不断试错
创业者永远不要认为自己已经懂得一切，你需要不断试错并收集新的数据和获取新的知识。
对你的顾客、你的市场、你的传播渠道和系统的认识程度，一定要保持认知迭代。如果你相信一件事情，就要不断地挑战自己，问自己是否确实如此，有无技术能挑战它。
真相很残酷，很多最后做到第一名的公司，他们其实并未看到真相，在顶端时你能看到这个世界变化的景象，但当你在底部，是看不见的。所以当你在测试过程中发现数据跟想法相违背时，要清楚的告诉自己，可能出问题了。
11.适时退出，永远前进
很多创业者来问我：史蒂夫什么时候我该退出呢？我尝试的时间太久了，我已经不知道能不能成功，也不知道是不是该放弃了。
而问我的这些人，都是很优秀的创业者，他们很有激情，很勤奋。一般这个时候，我就会对他们说：当然了，一定要退出，就现在！
为什么我告诉他们要退出？因为他们自己心里已经知道答案了。没有一个创业者希望放弃。但凡他们看到自己的公司在进步、在挣钱、在向良性的轨道发展，他们是不会问我这个问题的。
所以，如果你所做的事情没有发挥它本该有的作用，这个时候你应该承认并接受现实，停下来重新评估自己在做的事，并且重新制订一个新的战略。
我要强调一点，退出并不是彻底放弃，优秀的创业者永不言弃。
12.拓宽你的思维
作为一个创业者，永远不要局限在在自己行业范围之内思考问题。你若想创新，应该思考全世界所有的想法，应该读最新的心理学书，应该去读科学方面的书，应该去读文学方面的书，还要懂人性。
你需要像一块海绵一样，不断地吸收周围的新点子和新想法。
13.像探险一样创业
最关键最重要的一点是：我希望你们生活在自己的梦想里，做创业者很艰难，但它也应充满乐趣，这应该是一场探险之旅。
当你遇到困难、遇到挫折，当你觉得自己做不下去的时候，记得告诉自己：
这是一场探险之旅，不要把事情看得这么严肃，不要把问题只是当做难题，把它们看做挑战，是你能够克服的事情。
问答环节
格局商学学员：在不断尝试挑战的过程中我们总会遇到失败，这个时候怎么去突破心理障碍达到成功？
史蒂文·霍夫曼：当你去尝试一个挑战的时候，大多数情况下会遇到困难，甚至做不下去。
从心理上讲，当你在尝试创新的时候，你一定要把自己当成是一名科学家。
科学家在做实验的时候，如果他得到的实验结果与假设不相符，他不会说，我是一个失败者。如果科学家都这样想的话，我们就不会有今天的科学了。
因为科学的精神是去假设，然后去论证，当他发现结果与假设不符的时候，就知道如何去做调整了。
你得到的答案可能经常是否定的，但是每个否定的答案都会允许我们获得一些新的知识，这些新的知识会帮助我们做更好的判断和发现。
所以你说的心理上的准备，其实意味着你不断地尝试，并且发现在这个过程中你得到了哪些新的知识，通过这个新的知识继续去做创新。
如果通过这个实验没有得到任何新知识，那只能证明你的实验设计是失败的。这时候，你就需要一些资源和人才来帮助你。
但要记住一点，在漫长的一生当中，你只需要一个突破就能使得你的企业获得巨大成功。如果你设了一个新障碍，最后真的突破、真的成功了，你就会成为了一个富有的人。但是永远不要指望着它会在一夜之间发生，可能要花一年的时间或者更久。
格局商学学员：中国有很多的创业者，他们受到一个问题的困扰，就是跟其他西方的国家相比，我们在创业初期需要收集大量的商业信息，包括产品等。
但是我们没有这样的数据公司，也无法去通过采购的方式买到足以让我们赖以信任的，可以应用到的一些数据跟信息。
还有我们做商业模式的依据是不充分的，也不完整的。这个时候，我们如何确定我们的商业模式，如何确认在某个时间点该做一个退出的选择？
史蒂文·霍夫曼：首先，当你在做一个全新的事情时，你永远不可能确定这件事情是不是对的。如果你的数据已经都在那里了，我可以告诉你的是，肯定已经有人比你提前知道这件事了。
所以大家接受一个事实，你能够获得的数据的真相，在这个真相到来之前，你和真正的现实之间永远是有一个差距的。
所以，如果你的业务是向其他企业出售某种产品或者服务，你可以直接去找这些企业问他们，问问我们的产品是不是能够像你们期待的那样发生作用。
一个最重要的发现是，当你去找你的顾客，永远不要去问你的顾客想要什么，因为很多情况下，他们都不知道自己想要什么。
通常情况下，他们会问你，你能不能把这个功能做得更好一点。但是如果你只是把一个功能改得更好一点，你是永远不会胜利的。
如果你是一家新企业，你要在一个旧有的市场品类里面杀出一条血路，必须能够做非常大的改进才可以。只是问自己的顾客想要什么？你是得不到正确答案的。
你能够做的是把你收集到的数据和你想象当中的产品给他们看，并且告诉他们，我能够为你实现的价值在哪里。只有当你把这种价值，这种目标阐述清楚的时候，你的顾客才会向你清晰地反馈。
我们看大多数人，他们用一个产品只有一个原因，因为这个产品只做一件事，而且做得非常好。所以你的目标要非常单一，就是找到这一件事情，而且把它做到最好，而其他的功能，后面可以继续往上加。
我想告诉你的就是数据，特别是二手的数据，并没有那么重要，你需要做的更重要的事情是直接去接触你的用户，无论是企业还是消费者，从他们那里获得一手的反馈。
而且你需要做的是尽可能地少花钱，而且越快越好。因为大多数情况下，你给他们看的第一个产品雏形，通常他们不会喜欢。但它很重要的功能是开始启动了这样一个反馈的渠道，你会不断地通过这样一种尝试去接受到最新的反馈信息。
这样你就启动了一个过程，这个过程会推动你不断地去打磨，去让你的产品越来越完美，最后你会找到顾客真实需要的。
但是你越早发现这样一个需求，你就能够越快地做出反馈，并且能够调整你的产品，所以这是我对你的建议。
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观点
Stack Overflow COO：如何招聘并留住高质量的技术型人才？
编者按：Stack Overflow 是世界著名的IT技术问答网站。近日，Stack Overflow 的 COO（首席运营官）JEFF SZCZEPANSKI 在 FASTCOMPANY 上发表了一篇名为“I’m Stack Overflow’s COO—Here’s How To Hire (And Keep) Great Developers” 的文章，在文中，作者发表了自己对于如何留住高质量的技术性人才的方法，其对于公司政策和人才培养的观点，都有独特之处。
从事多年技术工作的一位程序员认为，尽管许多公司迫切的需要开发人员，他们“还是像对待打字员一样的对待他们”。
随着毕业典礼在全国各地举行，大量的毕业生在网络上修改着他们的简历，除了少部分人在为最后一个暑期旅行做准备，其他毕业生心里想的几乎是同样的一件事：工作。这意味着招聘人员可以很快的挑选到新一批年轻人才。
在他们可以从事的所有岗位中，开发岗位可以说是最棘手的一个。在生活中，开发者比我们更倾向于思考。有时候，这是很微不足道的，就像snooze键在你手机闹钟里发挥的作用一样。有时候，这又是很强大的，就像Facebook的算法推送给你合胃口的新闻一样。然而，抛开开发人员的潜在影响，大多数公司，特别是坐落在硅谷之外的公司，依然像对待一个好的打字员一样对待他们。
开发人员不必为如此困难的招聘目标烦恼。在作为技术工作者的职业生涯中，最初我是一名软件工程师，然后担任了项目启动CTO，现在我是Stack Overflow网站的COO，我逐渐认识到招聘（或者说留住）那些优秀的程序员需要的是什么。
1. 建立（或完善）以开发人员为重的公司文化
成千上万的开发人员被剥夺了使用自己的智力和编程能力的机会。他们坐在开放式办公室里，身边的同事大声的打着电话，使他们根本无法集中自己的注意力。同时，他们努力的使用着那些有数十年年龄的旧电脑，为公司用着那些他们不喜欢的编程语言。最糟糕的是，他们需要忍受来自招聘人员的垃圾邮件，这些人甚至无法分清Java和Javascript的区别。
如果你们想要吸引优秀的技术人员，不要只是去打招聘广告。将关注点放在你可以提供的工作，以及你可以给予这些开发人员什么样的经历上面。开发人员希望可以不断学习和成长，因此，告诉他们你的培训机制。让员工参与到会议中，从而促进内部技术交流，最重要的是鼓励新想法。如果你的公司文化没有反映出对他们的重视和喜爱程度，他们很可能不会接受你的聘请。
2. 重新思考你们的组织领导结构
程序员需要直接向程序员汇报，至少也要向程序员出身的领导汇报。他们无法向不懂技术的经理去解释这些技术性问题。在能够尊重、培养和晋升开发人员，使其领导其他开发人员的组织中，他们会觉得更加欢乐。
你还要确保你们的开发人员不会被强行安排到其他的部门，从而向那些从未写过代码的人报告工作。在招聘时，你还应该向他们解释你的开发团队是如何工作的以及什么样的人负责领导他们。这是日复一日得出的经验，会在招聘开发人员时发挥很大的作用，所以你必须确保公司的管理结构是正确的。
3. 重视独立性
每一个程序员都可以跟你讲述一段痛苦的经历，因为有时他们不得不用他们所认为的十分愚蠢的方式做事。开发人员希望自己可以控制自己的工作，这就意味着公司应该在实际上给予他们一些有意义的自主性。
在我的职业生涯中，我遇到过很多次这种情况，它通常是以技术标准化的形式出现的：“在XYZ公司，我们已经对JavaScript语言和Linux操作系统做出了标准化规范。因为标准化总是好的，对吧！？”的确是这样，不过也可以是另一种说法，“在XYZ公司，我们实施了对锤子和螺丝刀的标准化。”是的，这样做有时是很有用的，但是如果我想在钢板上钻个洞，还有比使用十字头锤更有效的解决方案。
4.挖掘你的用户群体
你的开发人员真正关心的是他们需要做的工作，或者至少是他们在为谁工作。不管你生产的是什么，你都拥有一群喜欢他们的用户。因此，你可以任意使用你手中的工具——推特、Facebook等——去寻找你的狂热粉丝。即使他们不会为你工作，他们也会将招聘信息发送给他们的朋友。
在Stack Overflow，我们足够幸运可以拥有用户社区这样的内部资源。当地球上每一个程序员面临卡壳时，他们都会去用户社区寻找灵感。我们总是不断挖掘我们的标准用户以便于招聘到开发人员。即使你没有大量知识渊博的技术型用户，你也同样可以不断的开发这一群体。记住：如果有人问到与你产品相关的技术性问题，那么他们很可能有能力去生产出与之类似的产品。
5. 提供合适的设备
当你们的工作以技术为中心时，拥有合适的工具是非常重要的。当谈到电脑显示器，在理想的情况下，两个30英寸的显示器总是会比一个更好。这听起来像是一个很小的问题，但是事实并非如此。为程序员购买他们工作需要的设备，显示了你对他们工作和价值的肯定和尊重。
在Stack Overflow，我们尽全力满足程序员的需求，不论是一个高端的键盘、三个显示器，又或者是远程工作所需要的设备。同时我们也为新想法和反馈意见提供了门户开放政策。经过实践我们发现，这种工具和透明度的结合让一切变得有所不同。
最基础的事情是，如果你们不能像对待你们公司控股股东一样对待你们的开发人员，他们将会寻找另一家愿意这样对待他们的公司并为之工作。
注：Jeff Szczepanski是Stack Overflow首席运营官，他的工作是负责定义和运营盈利性产品和服务。Jeff曾经是Allworx Corp的创始人和CTO，并在2007年退出该公司。
编译组出品。编辑：郝鹏程
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