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继Facebook，Google后，知乎也要涉足招聘领域了？
HRTechChina记者近日登录知乎APP发现，知乎发起了一项活动，为“在知乎找工作是一种怎样的体验？” 活动时间为10月16日至24日。
并且，部分知乎用户收到了知乎机构账号的官方私信：
戳进活动链接，目前有10家机构正在招聘，分别为：滴滴顺风车，Growing IO，京东白条，科大讯飞等。
此次招聘活动，是互联网专场，所以点进各公司的招聘职位，大多为：产品经理，开发工程师，新媒体运营等职位。
目前，除了网易严选招聘的职位地点在杭州外，其他九家公司目前招聘岗位就职地点都在北京。所以，关注北京地区互联网工作的童鞋们，可以留意一下啦！
那么，这次知乎是如何展现这场招聘活动的呢？除了在活动首页热聘机构里呈现十家企业外，我们任意点击其中一家公司为例：
我们首先会看到公司的简介，除了视频外，还会有详细的文字介绍。并且最底下，还会呈现滴滴顺风车在知乎上回答的用户的提问。
再点击“虚伪以待”，即为各公司需要招聘的各个岗位。点击申请该岗位，则需要用户登录自己的知乎账户后，在线填写自己的“微简历”。
不过目前，此次招聘活动查看及岗位申请，仅限在知乎APP上。
目前，对于知乎展开的这一次活动，不知道仅仅是一次招聘活动而已，还是知乎另有其想法和目的。毕竟，记者也了解到，近年来也有HR会通过知乎去寻找行业大牛。HRTechChina昨天也报道了Facebook测试简历功能，并且其也在今年2月份上限了求职功能。自然对于此次知乎所展开的招聘活动，浮想联翩。
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GitHub 这些免费的应用软件，助你高效工作、轻松娱乐
编者按：本文来自 少数派，作者 scomper。
GitHub 有很多免费而且优秀的 Mac 应用，本文整理了一些其中最有代表性的，基于开源方式的应用大多是由少数的开发者在维护，所以下载前建议访问其 GitHub 页面查看一下更新和兼容情况。
鼠须管，Mac 上的开源输入法
鼠须管（Squirrel）是一个 Mac 平台的输入法，它基于 RIME／中州韵输入法引擎，支持朙月拼音、仓颉五代、五笔86、粤拼、吴语、中古全拼／三拼、国际音标输入法及 emoji 表情等几乎所有音码和形码输入法。
GitHub 地址
下载链接（「鼠须管」下载版本和供自行编译的版本代差还很大，最新版本需要自行编译。）
编译方式
SketchI18N
Sketch 的多语言（简体中文、繁体中文、日语）显示插件，让 Sketch 显示中文界面。
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Fluor，按应用切换 fn 为功能键或媒体键
可以按应用来自动切换 fn 键的使用模式。
☼ 默认的键盘系统定义
将功能键转为传统模式 （如 F1、F2、F3）
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Spectacle，窗口布局工具
通过快捷键完成窗口的迅速布局，支持上下左右中间全屏半屏四分之一屏等多种形式，帮你提高桌面空间利用率和窗口管理效率。
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Tweeten，基于 TweetDeck 功能更强大的跨平台 Twitter 客户端
与 TweetDeck 类似的多栏设计，强大的搜索过滤选项，视频及 GIF 直接下载、定时发送 tweet、内容关键词屏蔽等等。
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关联阅读：自由定制刷推体验，跨平台 Twitter 桌面客户端：Tweeten
LyricsX，一款功能完备的歌词工具
显示歌词的免费应用，支持 iTunes、Spotify 和 Vox，自动匹配和下载歌词，在桌面和菜单栏显示歌词。歌词源支持网易云音乐、QQ 音乐、虾米、酷狗等。
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关联阅读：LyricsX，同时支持 iTunes 和 Spotify 的 Mac 歌词工具
IINA，播放器
颜值和功能兼顾的开源播放器，使用了 mpv 作为自己的播放内核，支持几乎所有常用媒体的播放（甚至是 GIF），支持 Touch Bar、 Force Touch 和字幕自动下载。
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关联阅读：macOS 上最好的现代视频播放器：IINA
Kawa，给每个输入法定义一个快捷键
适合安装了多个输入法的用户，给每个输入法定义一个快捷键，一键切换输入法。
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TinyPNG4Mac
TinyPNG 是一个专注 png 图片压缩的网站，平均压缩比例能达到70%，同时对于图片质量的损失几乎为 0 。TinyPNG4Mac 是 TinyPNG 服务的 Mac 客户端。首次使用需要到 TinyPNG 申请一个秘钥，需要填个邮箱和用户名即可，秘钥会自动发到邮箱。
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关联阅读：给图片减减肥，8 款免费的图片压缩服务 & 工具推荐
ControlPlane，情景适配软件
添加规则自定义各种情境模式，可以根据电源、网络适配器、时间的变化自动激活各种规则，用来切换 IP、调节屏幕亮度、关闭蓝牙、静音等。
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uBlock Origin，网页内容净化
Safari 扩展，用来拦截广告净化网页内容，包含大量的可更新规则，支持规则自定义。
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Aria2GUI
Aria2 是一个命令行下轻量级、多协议、多来源的下载工具（支持 HTTP/HTTPS、FTP、BitTorrent、Metalink），内建 XML-RPC 和 JSON-RPC 用户界面。Aria2GUI 是集成 aria2c 的可视化下载客户端，Safari 直接下载还需要配合 Safari2aria 使用。
GitHub 地址
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为什么生产力工具 Trello 没能成为独角兽？
编者按：Trello的看板功能是生产力工具的样板。这个简单易用的SaaS服务一经推出就吸引了大批用户。无论从哪个方面来说，Trello都是一个成功的产品。但是它本来还可以更加成功，成为企业服务市场的下一个独角兽。那么Trello就行错失了哪些机会呢？其他的SaaS初创企业又可以从中吸取哪些教训呢？SaaS的资深从业人士Hiten Shah进行了分析。
2011年，Joel Spolsky推出了自己公司Fog Creek的新产品Trello。这款产品非常像粘上便利贴的白板，有web浏览器版和iPhone版。在Trello不需要把便利贴挪来挪去，只需要拖放卡片即可。
几天之内Trello就成功抓住了131000双关注的目光。其中有22%的人注册成为用户。Trello的愿景是创建一个简单又有用的产品，可以让几乎任何人使用。它成功了，就像野火一样迅速流行起来。
这也是Trello在有望成为下一个10亿美元级SaaS应用的情况下最终被迫以4.25亿美元出售给Atlassian的原因。
在产品推出几个月后Spolsky曾经写过一篇博客，在那篇文章中他已经有先见之明，点出了未来面临的最大挑战：
做出一款在任何时候都有用的重大水平型产品几乎是不可能实现的。你不能收费太高，因为你要跟别的可以把开发成本摊销到庞大用户群的水平产品竞争。这样的风险很高，当然回报也高。
Trello成功地开发出了这款水平产品，实现了快速增长，用户达到数千万，获得了数亿美元的收入。然而，有一件事Trello干得不好，那就是跟付费用户保持关系。
Trello太专注于首先建立免费客户群然后再考虑货币化的事情了；等到它有精力去顾忌付费订户时已经太晚了——这些人已经走了。尽管这使得Trello成为Atlassian企业生产力工具套件的完美补充，但却妨碍了公司自己进一步发展的能力。
接下来我们就来谈谈Trello错失的机会，以及它本该可以去做的事情。
为什么Trello被迫出售
Trello是围绕着“看板”的概念进行组织的。看板是丰田在1940年代普及的一套精益生产体系。其基本想法是每一张“卡片”都代表着一个产品、零件或者存货。当卡片在板上移动时，意味着某个东西实际上已经从供应商转移到工厂那里。
其实际效果看起来是这样的：
Trello刚开始做的时候，要想做到在web浏览器上创建一块白板，并且可以协作即将卡片在列表中拖放，这的确是个技术挑战。当时很多其他的SaaS工具都是一个大的数据库然后在此基础上添加可视化界面（比如Salesforce的）。这基本上就建立了一个将数据按照销售线索、客户或者任务组织的架构。
Trello却是从另一个方向实现的。其产品愿景是把一切都剥离然后围绕着看板卡片可视化的思路去做产品。为了让这个想法可行，Trello实现了一个非常前沿的技术栈。单页面web app基本上就是充当了一个壳，在不到半秒钟的时间内把不到250kb的所有数据从服务器端抽取出来。当用户首次访问时，他们还会将该页面缓存起来，这样Trello加载甚至还会更快。
他们基于Node来搭建自己的服务器，并且用MongoDB来存储数据，这样web app的加载就可以很快。每次用户拖动卡片到新列表或者改变看板的条目时，Trello都会将数据推送到其他所有的浏览器。
其结果是惊人的简单。你通过拖放卡片改变看板，而这种变化会反映到其他所有地方。
在当时所有这些做法都是新的，这给了Trello很富裕的runway。但到了2016年的时候，做一个像Trello那样漂亮的响应式web app已经不是太难了，然后你会看到到处都是看板。
2016年9月GitHub作出了看板图：
2016年11月Asana发布看板图：
2016年11月Airtable推出看板图
Trello最大的竞争对手之一，Asana的联合创始人Justin Rosenstein说：“我们绝对要感谢Trello。显然他们的产品在引领这股潮流方面做了很好的工作。”但Justin同样不愿对抄袭Trello看板功能的行为道歉：“我们把Trello看成是功能，不是产品。”
如果看起来像“记录系统”应用（公司真相的唯一来源）的话，Trello也许可能会成为10亿美元级的企业。想象一下，如果你不仅可以用Trello来跟踪营销渠道，而且还可以将信息从营销看板转移到销售管道和产品路线图的话会怎样。这样一来就不是每个团队拥有独立的Trello看板，而是整个公司有一块大的看板。
Trello从未变成这样的“记录系统”。它只是一种强烈的视觉隐喻，最后落得被竞争对手纷纷抄袭的地步。看板图最后变成了的确很酷的UX功能，但复制起来并不难。
在SaaS这个行当里面，第一个做或者点子最好并不能保证你获胜。要想取胜唯有不断地用更好的方式解决问题。如果你做出了极其流行或者成功的功能，竞争对手会偷学的。
Trello本来可以加倍下注对个人消费者进行向上销售，吸引他们加入付费计划。他们本来可以专注于为SMB客户开发功能。或者他们本来可以更快地扩张到企业板块。上述三件事情但凡他们做到了一点都可以站上10亿美元以上的估值。下面我们就来谈谈这每一条路Trello本来可以怎么走，先从消费者套餐说起。
#1）Trello的货币化动作不够快
用针对消费者的免费增值模式打造10亿美元+公司是有可能的。2013年，Dropbox凭借着推出6年后2亿用户2亿美元的收入拿到了80亿美元的估值。这时候Dropbox甚至还没有推出自己的商业套餐——该公司的收入主要来自对免费用户每月10美元的向上销售。
在推出3年后，Trello的用户增长势头已经突破Dropbox的水平，2015年已经到了1000万的规模（Dropbox推出3年后才400万用户）。但Trello向免费用户增销付费套餐“Trello Gold”时却遇到了很大的困难。
2013年宣布推出Trello Gold的那篇博客聚焦了用户应该每个月付费5美元的三大理由：
定制化的看板背景
每张卡片可提供250MB的附件（免费是10MB）
贴纸和定制emoji
虽然大家都很喜欢emoji，但光凭这个就想让大家为软件付钱，这样的理由是不够充分的。Dropbox的免费套餐就提供了2GB的空间。而付费套餐可提供2TB的空间——是免费版的50倍。
Trello的价值定位要比Dropbox更难确定，这正是为什么Trello应该尽早找出哪些功能个人消费者愿意付费的原因。
解决方案：深入钻研免费增值用例
相反，Trello专注于做人人都可以使用的免费增值、水平型产品，并且选择随后再想办法货币化。
Trello不应该把精力集中在做一款人人都可用的广范围产品，而应该从一开始就更深入的挖掘自己的用例，看看为什么大家要注册，他们用产品是拿来干什么的，大家发现产品有价值愿意付钱的地方在哪里。
如果你的产品应用范畴很广的话，首先要深入挖掘所有不同的用例：
是不是有竞争对手也能做这个——或者现在就已经在做住了？
使用这个用例的人的收入潜能如何？
通过围绕着你的客户群以及竞争对手的客户进行调研，你可以将有着最高生命周期价值的用例细分出来。
假设Trello找到了自己免费增值用户群的最佳用例，比如说是律师、房地产经纪以及设计师。他们也许已经了解到尽管设计师希望在自己的Trello看板能访问日程安排，但律师就希望看板是只读的，这样就可以分享给客户了。
这些都是Trello已经纳入商业套餐里面的功能，但并没有在营销里面予以强调，因为他们想要保持产品范围广的特点。但Trello本来可以做独立的登录页来重定向免费客户，根据其特殊用例需求对这群人向上销售付费套餐的。
当你有了一个范围广的产品时，针对产品深入挖掘个体用例就显得尤其重要，因为这让你可以针对那些垂直方向开发特殊功能。如果你不希望基于免费增值产品做大你的业务，你还有别的选项——你可以向上围绕着SMB去商业化。
#2）Trello的产品对SMB的黏性不够
哪怕没有真正有价值的消费者业务，Trello本来仍然可以成为SaaS的默认工作流工具，如果他们在SMB市场加大投入的话。问题是Trello一直都没有把自己摆在公司工作流足够中心的位置来说明按坐席付费是合理的。
Trello推出的第一个付费套餐是2013年针对中小企业的Business Class。其收费标准是每家组织每年200美元，随后又改成了更为传统的按坐席数的SaaS定价模式。
10美元每用户/月（按年收费）的Trello Business Class可享受：
跨看板的无限制集成
额外协作功能
只读视图以及隐私设置
当Drift的联合创始人David Cancel把公司的年度账单放到幻灯片上面时，整个团队都对1700美元的年费用给震惊到了。就像David所说那样：“只有少数几个人每天都用Trello。但与此同时我们却要按照纳入付费套餐的人数进行收费。所以很显然我们支付的价格和得到的价值之间是脱节的。”
于是David把直接团队从付费套餐降格到免费套餐。
在《福布斯》的一篇文章中，Trello CEO Michael Pryor说：“我不希望大家每天都在Trello上面耗10个小时，我们不卖广告所以我们不希望像社交媒体平台那样吸走你更多的时间。”
没问题。当你在按坐席对SMB收费时，你不必围绕着让用户登录更多来对策品进行优化。但你得想点其他的办法来证明整个公司付费给你产品的价值。
那Trello都干了什么呢？
解决方案：针对SMB进行更好的集成
Trello本来可以通过确保自己跟其他工具深度集成以至于团队无法舍弃来做出更具粘性的产品。
想象一下你可以在Trello里面打开和关闭GitHub GitHub issues。如果你所有的Salesforce销售线索都能在Trello看板里面根据你在Salesforce内部所做的事情自动打开关闭呢？Trello本来可以成为公司使用的所有其他工具的仪表盘——这个东西的价值可就要高得多了。
但Trello的主要功能却被山寨了。在被问到有关开发可视化管理issues的看板方面的问题时，GitHub的产品工程副总裁解释说：“每个人都希望有这个功能，他们都在问为什么我们不提供。”于是GitHub就做了。
如果你正在开发类似Trello的水平型SaaS应用，请按照集成来细分你的用户：
大家在使用哪些API集成？
有多少数据流入本产品，流出又有多少？
这可以给你的产品用例类型提供又一个有价值的视角。如果有很多数据从你的产品流出到其他产品的话，这就是竞争正在白热化的迹象。通过做出更好的集成以及新的产品功能，你可以先发制人，防止竞争对手涉足你的地盘。
SaaS SMB市场的竞争是非常激烈的，企业从一个解决方案切换到另一个解决方案是前所未有的容易。你要么得以策略致胜，要么就得通过向上进入企业市场来培养持久力。
#3）Trello不是针对企业开发的
瞄准企业市场向上进攻也是SaaS一条被证明行得通的模式。Slack靠Enterprise Grid的推出来做这件事。Trello本来可以通过做一样的事情：更快地进入企业市场来做成10亿美元+的业务。
Trello推出企业销售战略不到1年之后，这家公司就达到了ARR 1000万美元的里程碑。在一次接受采访中，Trello的销售VP Kristen Habacht说Trello采取的是相当基础的登陆再拓展（land-and-expand）的企业销售策略：
对于我们的企业团队我们会看看那些Trello用户数很高的客户。我们很多的外拨销售策略都是找到那些账号然后说：“嘿，你有2000+的人在用Trello，我们可以跟谁来谈谈这个？”
1000万美元的ARR可不是小数目。Trello企业销售策略的问题是它只建立在公司已经有人使用Trello这一事实的基础上的。一家公司的销售、营销以及产品团队可能每一个都会使用不同的Trello看板。但是把整个公司围绕着Trello组织起来就更难了。
解决方案：成为企业的记录系统
Trello本来应该向自己提出这个问题：“我们如何跟大型公司使用的高端系统进行集成，从而让我们成为他们工作流不可或缺的核心部分呢？”
办法之一是采取Slack的策略。随着Slack的发展，这家公司高度专注于如何从个人到团队乃至于公司的传播——就像野火一样蔓延。
Slack发现面临的一大挑战是，不想销售CRM或者营销分析工具，小型团队几乎每个人对于生产力工具都有否决权。于是Slack用了6个月的时间来进行私测，从一开始就观察客户群并围绕着内部沟通工具的需求来教育他们。他们以组织内部2000消息发送量这个北极星指标为核心，优化了自己的用户引导流程，现在那批公司当中有93%仍然在使用Slack。
Salck企业产品背后的愿景是让组织利用Slack“多多少少建立任何类型的结构”。就功能而言，对于企业来说Slack是一款不同的产品。公司内部团队可以执行组织到“工作区”然后按照组织架构来建立部门。因为Slack如此专注于找出自身产品如何以及为什么要从小团队传播到部门、大型组织，所以能够用Enterprise Grid为企业找准关键问题并予以解决。
大型企业热爱灵活性和可配置性。就像Slack一样，Trello本来可以通过让大型组织将Trello配置到自己的组织图里面来在企业市场找到一席之地。Trello的优势是它已经是一款极其全能且易用的产品。通过给公司提供跨部门结构，Trello也许可以充当将公司凝聚在一起的连接纽带。
祝贺你，Trello
当然了，后见之明就是20/20。尽管这篇文章大部分的篇幅谈的都是Trello错失的机遇，但不应忽视的是做出超过1000万美元的SaaS业务就是相当大的成就了，更不用说价值4.25亿美元的了。
Trello和Fog Creek的团队为Trello自掏腰包。Trello自从推出那一刻起就是一个巨大的成功。团队在2年的时间内就把用户做到了50万，并且在4年内发展到475万——而且还没有融过一分钱。他们开发出了一款令人惊叹的产品，远远领先于时代。它简单、优雅并且易用。
去年，我曾经发过一条推特：
B2B产品内的“Boards”已经变成相当于B2C产品的“feeds”一样的东西
这是Trello对SaaS产生的影响，从GitHub到Jira，你到处都可以看到它的身影。
但如果你想打造的是下一个10亿美元+的SaaS应用的话，你必须记住要不断演变。不要围绕着竞争对手可以抽走的单一功能去建设。相反，你要把那个单一功能深深植入到所有其他产品里面，让任何人山寨都失去了意义。
最重要的是，你需要尽早深入了解你的客户是谁，因为这样你才能知道产品该做什么，下一步该怎么走。进行这种调研以及艰苦工作是保持产品市场地位的唯一办法。
原文链接：https://blog.usejournal.com/why-trello-failed-to-build-a-1-billion-business-e1579511d5dc
编译组出品。编辑：郝鹏程。
本文翻译自 blog.usejournal.com，原文链接。如若转载请注明出处。
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IBM 取消远程办公政策，是远程办公方式出了错吗？
编者按：IBM 可谓是远程工作政策的鼻祖企业，早在 1979 年，IBM 就开始了远程工作机制的尝试，并且事实也证明成效显著，IBM 的远程工作人员数量也一度激增，到 2009 年，几乎有 40% 的 IBM 员工采用了远程工作形式。但是，今年 5 月份，IBM 却表示想要取消远程工作机制，让数千名远程工作人员再次回到实体办公场所。远程工作形式近年来越来越受追捧，可谓风头正盛，IBM 此举又是为何呢？本文作者 JERRY USEEM 对此进行了分析，认为 IBM 此举并不是一种倒退，而是在新形势下的一种新的方式，现在的 IBM 需要这种新方式。
1979 年，IBM 在美国推出了一个全新的举措。在此之前的 20 多年以来，IBM 聘请了许多优秀的现代主义建筑师来设计、建造公司大楼和办公设施，以让更多的科学家和销售人员可以并肩作战，共创这一新兴的计算机产业。但是在 1979 年，IBM 的新建筑之一，位于硅谷的 Santa Teresa Laboratory 开始了一项新尝试。为了缓解办公室主机的拥堵问题，公司在五名员工的家里安装了一套绿屏终端机，这样他们就可以在家工作。
在当时，远程办公绝对是一个新奇的主意，但这一个小小的解决方案似乎很有效。到 1983 年，大约共有 2000 名 IBM 的员工处于这种远程工作的模式状态。IBM 也最终意识到，节省这种实体办公场所，开启远程工作机制可以为公司节省数百万美元的成本，远程工作人员数量也因此激增。到 2009 年，IBM 的一份报告称，“IBM 在全球 173 个国家共计 386000 名员工当中，大约有 40% 的员工根本就没有任何实体办公场所”。这为 IBM 共计节省了 5800 万平方英尺的办公空间，节省成本约为 20 亿美元。不仅如此，IBM 也想通过为其他公司提供咨询服务帮助他们实现同样的无办公室化办公效率，毕竟亲身示范就是一个最好的营销手段。
但是，就在今年 3 月份，随着一个令人惊讶的消息爆出，此事却发生了转折：IBM 又想让数千名远程工作员工再次回到实体办公场所之中。
此事引发的反应也非常激烈，外界对此的评价可谓不留情面。这一公告被描述为是一家收入连续下降了 20 个季度的公司所做出的绝望之举；是一种极其含蓄的裁员手段；也被认为是对那些从来没有采用过远程工作机制企业（例如苹果和 Google）的一种效仿。对远程工作进行评估的 Global Workplace Analytics 机构总裁 Kate Lister 表示：“如果 IBM 是想降低生产力、流失人才并且增加成本，那他们此举很是靠谱。”
IBM 对此可能早有预见。雅虎在 2013 年推动新工作制度，宣布禁止员工远程工作时收到的也是类似的回应。之后，安泰保险金融集团（Aetna）和百思买也追随雅虎的脚步，陆续宣布取消员工在任意地点办公的政策，他们在推行类似政策时也是一度成为热议的对象。但是，不管怎样，IBM 取消员工远程办公政策的举动却能说明一些问题，尤其是 IBM 的企业模式一直是“别的公司竞相效仿和追随的榜样”。也许 IBM 这位“蓝色巨人”的这一决策只是在通向未来长远型远程工作机制之路上翻了一个跟头，但是我们仍然有理由认为这一举动也是一个信号，虽然这一信号十分微弱，但也足以让我们意识到远程办公已经达到了它的高水位线，远程工作的弊端也越来越明显的表露出来。
这怎么可能呢？因为据盖洛普咨询公司（Gallup）统计，有 43% 的美国员工是处于完全或者部分时间远程工作模式。我在位于芝加哥的一家星巴克里环顾四周，发现旁边有两个身着商务休闲装的男性正在用笔记本办公，看起来十分富有成效。除此之外，也有相关的调查能够支持我的这一看法。据斯坦福大学的一项研究报告表示，让中国的电话客服工作人员在家工作后，他们的生产力增长了 13%。并且，据盖洛普统计显示，远程工作人员的工作时间远远超过办公室人员的工作时间。
但是，也有一些研究得出的是相反的结论。其中有一项研究认为，不要让电话客服人员回家工作，要鼓励他们在办公室办公，可以让他们花更多的时间在休息室，彼此交流技巧，这样能够大大提高他们的生产力。如果你想确定这么多结论互不相同的调查，到底该相信哪个，那只能是徒劳的尝试，不如将精力放在搞清楚这里所说的分别是什么类型的生产力，那样才更有意义。
如果你所看重的是个人生产力，也就是说你所达成的销售量或者处理的客户投诉量，那研究表明，最好还是让员工在他们喜欢的时间和地点工作。对于那些主要要求与客户进行互动的岗位（例如顾问和保险业务员等）或者是完全不需要很多互动的工作（例如专栏作家），实体办公场所并没有多大的辅助意义，甚至有许多时候会成为一种障碍。
但是其他类型的工作可能会依赖于所谓的“协同效率”——也就是一个团体成功解决问题的速度，这样远程办公，各个成员之间所存在的距离似乎就会拉低整个团队的合作效率。原因何在？简而言之，协作需要沟通。而目前来看，能够提供最快、最低成本、最高带宽连接通信技术的载体，仍然是实体办公室。
要说非常小的办公室空间，那应该就是波音 727 的驾驶舱了。小小的驾驶舱容纳了三名机组人员，另有仪表板围绕在他们身边。从舒适度方面来看，这绝对算不上一个好的环境。但加利福尼亚大学圣地亚哥分校和欧文分校的研究人员对一次模拟飞行进行了分析，结果发现这种被迫接近方式有利于机组成员之间的交流，尤其是如果有一名机组成员发现燃油泄漏的这种情境中。
从驾驶舱音频记录中，我们一般看不到很多通信消息。随机工程师报告出现一个“有趣的状况”，飞行员的回应是“嗯”，副驾驶则是“哦”。但是只要将音频与驾驶舱交换机的视频结合到一起看，你就会发现，这些飞行员之间其实无需说的太多就能对出现的问题以及解决方案达成共识。因为，身体语言在这其中发挥了很大的作用：随机工程师将身体转向面对其他机组成员，食指戳一下燃油量表，燃料已经非常低这一信息便可以传达给另外两人。而他接下来所采取的步骤也足以通过仪表板上的一系列手势来传达，并且只要用几个很短的词语就可以表达出来。
这是高协作效率的一个模范，整个过程只需 24 秒。如果要靠电子邮件的沟通来解决这一问题恐怕至少也得需要几十条信息才能搞定，鉴于燃料箱正在快速排空，电子邮件显然不适用。
这也让我们对电子通信技术有了新一层的理解。名义上来看，电子通信技术成本低廉，而且即时性较高，但是考虑到投入其中的工时，我们可能会发现其实它并不低廉，速度可能也相对缓慢。其中，电子邮件，由于需要将信息全部拼写出来表达，所以可能是最糟糕的一种方式，电话交流会好一些。而在视频会议中，不仅可以及时得到回复，还可以看到对方的表情和身体动作，效果就更好一些。而一些最新的工具，例如适用于工作场所的通信 app Slack 将社交线索整合到书面交流之中，利用了即时消息的迅速性和表情符号的非正式性。
但是，所有的这些技术都存在一个弱点，那就是受制于人类的选择，必须是由我们来选择是否应用它们。正因为如此，人类的本质也在其中对于这种技术的意义和价值起到了一定的损害作用。早在 1977年，麻省理工学院教授托马斯·艾伦（Thomas J. Allen）就研究了科学家和工程师之间的交流模式，结果发现他们办工桌之间的位置越远，交流的可能性就越小，这一现象也被称为“艾伦曲线”（Allen Curve）。当两张办工桌距离达到 30 米时，定期交流的可能性接近于零。
有人曾寄希望于信息技术，认为信息技术能够改变所谓的“艾伦曲线”，但麻省理工学院的一名访问学者 Ben Waber 最近却发现事实并非如此。事实证明，本来用来消除距离障碍的通信工具主要是用在那些天天抬头不见低头见的人之间。Waber 同 IBM 研究人员一起对软件开发员进行了一项调查，结果发现同一办公室的工作人员每遇到一个潜在麻烦时，彼此之间的通信数量平均是 38 条，而不同办公场所的工作人员在遇到问题时，通信量平均只有 8 条。
这种能够看得见、摸得着的近距离接触的力量没有一种简单的解释可以说得清。这可能就是“曝光效应”的一种表现：我们都倾向于接受那些我们熟悉的东西；我们喜欢那些我们能看到的人。或者也许这符合人与人之间接近关系的一种几何模式。在咖啡机旁引起别人的注意力成本很低，你知道他们能够听到你发出的信息，因为显而易见，他们正在喝咖啡，如果在交流过程中，你发现那个人听不懂你在说些什么，你也会及时的调整话题。
无论是哪一种机制在发挥作用，其实都符合加利福尼亚大学欧文分校远程工作方面的专家 Judith Olson 所提出的“激进搭配”（radical collocation）。在 20 世纪 90 年代末期，福特汽车委托 Olson 对数量为 6 至 8 人的六支员工队伍进行了实验，旨在最大化团队成员对于团队其他人所做事情的那种周围意识。实验结果令人震惊：这些团队只用以往福特工程师完成类似所需项目大约三分之一的时间就完成了软件开发项目。但与此同时，Olson 提醒道，这一极端情况下的模式很难在现实中进行复制，因为它要求所有人在同一时间段都要从事同一个项目，而在现实组织环境中几乎不可能这样。
但是，IBM 在规划用于以往 5000 名远程工作人员实体办公的新工作空间方面，也从这些研究中吸取了许多的信息。Agile（专为电子制造业设计供应链标准模式的 PLM（生命周期管理软件）厂商）公司负责培训 IBM 员工的职场导师 Rob Purdie 表示：“以前我们是通过来回的发送文件方式来达成某个共识，这花费的时间太久了，有时候可能需要数百页的文件信息量。所以现在，我们需要搞清楚这样一个问题：我们如何利用物理空间来推进项目，保持步调统一，提高沟通效率。”
这一问题的答案当然要取决于手头项目的不同性质。但它通常也会涉及到一个中心表、一个不超过九人数量的团队、一块白板的外缘以及是否坚持轻量化沟通形式等。如果一定要将一些东西记录下来，那便利贴是理想选择。你可以将它贴在白板上，形成一种明显的视觉图表，这样团队里的其他人都能即时了解团队现在的状况，就像波音 727 的仪表盘一样。这样，交流既实现了精简化，又达到了效果最大化。
在同 Purdie 谈话期间，我开始产生了这样一种疑惑，取消远程工作机制，让员工都回到实体办公室工作这一举措到底是回到了以前传统的工作方式还是在向一种新的方式迈进，一种在 1979 年不曾存在过的方式。在以前那个时代，IBM 可以决定要去构建什么，可以计划如何对其进行构建，并且可以笃信客户会接受他们花费数月构建出来的内容。而现在，软件更新换代无穷无尽，企业业务更像是处理一系列紧急事件，而对这些紧急事件可能需要像飞机燃油泄漏情境下的那种处理速度和效率。确定问题，提供快速解决方案，获得反馈，调整路线，周而复始，始终要随时关注周边的形势变化。
我问 Purdie，IBM 的这一新举措是否可以利用新的协作技术来攻克。他说道：“可以，但是研究表明，远程工作团队相比之下可能效果欠佳。”
原文链接：https://www.theatlantic.com/magazine/archive/2017/11/when-working-from-home-doesnt-work/540660/
编译组出品。编辑：郝鹏程
本文翻译自 www.theatlantic.com，原文链接。如若转载请注明出处。
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高效远程办公的逻辑：Stack Overflow 的“远程至上”哲学
编者按：远程办公是当代公司（尤其是跨国企业）十分常见的工作模式。但是，不要以为只要有足够好用的设备就可以远程办公，人的作用依然很大。如何确保高效地远成办公，本文或许可以给点启发。本文作者是著名程序员社区 Stack Overflow 的Jess Pardue，原题为“The logistics of Stack Overflow’s remote-first philosophy”。
到目前为止，你应该已经听过Stack Overflow以及这家公司致力于发展远程工作所做的一切。坦白说，我们的确非常重视远程工作，我们只想招到最棒的员工，无你身处何地——不管在是犹他州盐湖城，德国柏林还是巴西圣保罗。提升远程工作能力也会丰富公司多样性，我们努力让这两者相得益彰。
但是，本文不是为了说明为什么我们笃信远程工作的重要性，而是为了告诉各位我们公司如何实现有效的远程工作。我在公司负责管理业务运行，这份工作很大一部分内容，是要满足我们80多位在外远程办公的员工完成工作的一切需求。所以接下来我就给大家一些构建成功的远程基础设施的建议
找个像我一样靠谱的人很重要！
这绝对是远程工作成功、高效的最重要因素。你需要找一个人专门负责为在外办公的员工提供解答，回答他们在现场工作中的问题和困惑。在我们公司，每当我们雇佣一位新的远程工作的员工，我都会告诉他们有什么问题随时来问我，我一定尽力解答，或者至少帮他们指个方向。
我各种问题都回答。比如，一位员工因为刚动了手术没法参加工作会议，我就会教他如何采购比利时啤酒，然后再运到波兰。又比如，乌拉圭对家用设备的电压有很严格的限制，所以做得多了就会知道把带手柄的站立式办公桌运到蒙得维的亚是多么“有趣”的事情（冷漠脸）。
公司执行团队里同样需要某个（最好是某些）人不断地询问“远程工作进展如何？”。每当有人提醒，你的大脑就会注意，公司CEO也会考虑包括远程员工在内的所有员工。
公司财务和人力要关注远程需求
很多公司在和远程员工沟通时经常遇到各种各样奇葩的法律问题，尤其是和外国员工。你知道吗，在罗马尼亚，如果一个人想在家里办公，家里必需要由一位消防队长检查一遍。在美国，我们有“一般性工资决定”，要求远程工作的员工在他们家贴一张纸质通告，至少10天。（我猜他们估计会把这通告贴在洗衣间或者厕所。）
如果有人力部门帮助解决移民和签证问题就更好了。在我们公司，我们人力部门有一位律师，每当出现此类问题，他都会和其他人力咨询师一起为员工排忧解难。在很多州或者国家，税收并不高，公司需要为每个州设立一个专门的实体，这事需要未雨绸缪。同时还要根据不同地区，准备不同的员工工资表。没人会控告国税局要求税务报表简洁明了，所以一定要按要求来。
远程优先
我们已经在另一篇博客上说了这个话题，但是我觉得还是很有必要在这里再重复一遍：如果会议中有一个人是远程参与会议，那么相当于所有人都是远程参与会议。如果会议室里有5个人，另外2个人通过电话远程参与会议，会议室里的人很容易就会把电话那头的那2个人遗忘。为了避免这个问题，如果可能的话，你可以让所有人都改成用电话开会。不久之后，大家就会习惯用电话开会，而不是找个会议室开会。在Stack Overflow纽约分公司，你在办公室走一圈就会发现，尽管两个人的办公室就紧挨着，但是他们还是用电话开会。（当然也有可能他们俩太懒了……）
将欢乐带给每个员工
在公司里我们有各种节假日聚会，让员工尽情玩乐。但是远程员工呢？他们遍布全世界，如何给他们送去公司的祝福和欢乐？
首先，我们每周都有一次线上互动的环节，所有在外地远程办公的员工就他们工作和生活中关心或者感兴趣的话题发起聊天。你可以上线待个几分钟和其他人打一下招呼就离开，也可以全程参与话题讨论。
此外，每个分公司在每年12月都有一个很梦幻的节日晚会，我们自然也会邀请离公司不远的远程员工参加。如果实在路途遥远无法参加，那我们就会给他们发200美元的假日津贴，用这笔小钱自己过节。可能是和伴侣度过浪漫的一夜，或者是和家人一起享受盛宴。我们公司不管他们怎么用这笔钱，只要他们节日能过得开心。
还有一点别忘了，如果公司发小礼品当福利（比如衣服，帽子，袜子等），一定要把这些东西寄到远在外地的员工手中。这个事情工作量不小，在我们公司，要为87位长期在外地办公的员工邮寄礼物，确实要劳心劳力。但是这事很值。
团结起来！
为了凝聚在外地工作员工的向心力，每年我们都会把所有远程办公的员工聚到一起，举行一次为期一星期的恳谈会。每个人都很期待。每次相聚都在不同的城市，首先是3天的执行官主旨演讲，然后是小范围的讨论，最后还有很多非常有趣的游戏。我们会谈论公司运行现状，介绍新的项目和团队，但我们绝不做任何重大决定或者改变商业方案。恳谈会的目的是为了增加同事情谊，不是为了给公司创收。我们每年都翘首以待，每次会议都反响热烈。而且策划恳谈会的人也不必有任何压力。（其实我就是那个策划人，哈哈）
在有必要的时候，我们也会让不同团队举行小型的见面会，不过具体操作由他们团队之间自己协调，地点主要在我们三大公司驻地。
让远程员工的家庭办公室和公司一样温馨
每次招聘一位新的远程办公员工，我都会联系他们，询问他们想买什么家具。他们可以选择和我们办公室一模一样的办公桌椅，而且全部由公司买单。我们希望他们工作起来能尽可能舒适，也就是说，如果他们工作的时候宁愿站着而不是坐着也没问题。我们公司的IT部门帮他们解决技术问题，而我就要照顾他们其他方面的合理需求。
需要一个放文件的小柜子？好主意！想要一个亮粉色带花纹的别具一格的办公桌？当然可以，这可是你的家呀！我们很重视远程员工家中办公环境的布置，这样他们就不会感觉我们厚此薄彼，明白公司对他们和其他在公司办公的员工一视同仁。
原文链接：https://stackoverflow.blog/2017/09/29/making-remote-work-behind-scenes/
编译组出品。编辑：郝鹏程
本文翻译自 stackoverflow.blog，原文链接。如若转载请注明出处。
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观点
SaaS市场迎最大利好，中小企业的SaaS应用已进入爆发期
本文来自微信公众号星河互联（ID:xinghehulian），作者：星河研究院。
在这十多年的时间里，SaaS提供的高效率服务已经改变了各种规模企业的商业模式，吸引了数十亿的风险投资，并激励了成千上万的创业者推出新的产品。但只是在最近几年，我们才看到了SaaS在中小企业（SMBs）中应用的爆发，横跨各个行业和众多的领域。
星河研究院今天带来的是Blissfully创始人兼CEO Ariel Diaz对SaaS发展趋势的分析。Blissfully帮助数百家企业管理其SaaS提供商，积累了大量的SaaS企业的数据。在这篇文章中，他将过去8年中小企业使用SaaS的数据汇总起来，并对SaaS领域的演进提出了一些很好的见解。
1、中小企业平均使用20个付费SaaS产品月花费1.55万美元
SaaS在各个领域的使用确实在飞速增长，如今，平均每个中小企业在公司范围内要使用20个付费的SaaS产品。这个数字在过去2年急剧增长，较2015年增长了4倍。
从2010年到2014年，中小企业平均使用的SaaS产品数量每月平均增长2.7%，这个数字在2014年之后达到了5.4%。
仅过了两年的时间，中小企业在SaaS产品上的平均花费就增长了4倍，达到每月1.55万美元。这样按一年来计算的话，每个中小企业要花费18.6万美元。这个增长从2014年开始，之后在2016年的每个季度都有快速的增长，直到今天，增长仍在持续。
SaaS产品几乎在各个行业的各个业务功能中都有应用。在2010年，工程类的付费SaaS产品占到中小企业使用SaaS产品的90%以上，现在已经下降到20%。销售和业务运营分别占到20%，营销和开发运营各占10%。营销类自2010年开始保持稳定，而开发运营类从2012年占比为0增长到现在的10%。最后，HR、金融、产品和客户支持几乎都从5年前的占比为0增长到现在的各3%左右。
虽然硅谷被称为风险资本投资的中心，但大多数为中小企业所使用的顶级的付费SaaS产品，它们的总部都不在硅谷。在top 50的SaaS产品中，有58%都在硅谷之外。而从全世界范围来看，主要集中在巴塞罗那、柏林、孟买、悉尼、多伦多和温哥华等。
市场占有率排名最高的产品不仅显示了产品功能的多样性，也印证了之前SaaS在各个行业都有应用的观点。在top 25的排名中，我们看到了熟知的成熟的玩家：GSuite、GitHub、AWS、Slack、Salesforce、HubSpot和Office365等。我们也看到了主要关注在营销领域的玩家：MailChimp、Moz、Unbounce，还有数据服务和同步工具Segment和Clearbit。
2、SaaS创业者的机会在增加但竞争会非常激烈
SaaS的爆发影响到了生态系统中的每个人：创业者、投资者和消费者。以下是这三类人群需要注意的关键点：
a、SaaS创业者：机会在增加，但竞争会非常激烈
如果你是创建和销售SaaS产品的，那么你会有很大的机会，但上面的一些数据分析也说明了竞争将会非常激烈，因为将会有越来越多的产品可供各个行业的中小企业使用。
b、VC和SaaS的投资者：执行力是成功的关键
显而易见，SaaS的机会是很大的，利基产品已经颠覆了以往通用型的产品，新的商业模式可以让中小企业更容易采用，而且新的产品会更迎合中小企业的需求。无论如何，新加入者的竞争者将会很艰难，如何辨别有实力的竞争者并能有速度和执行质量将对成功至关重要。
c、中小企业和消费者：SaaS管理是必要的
SaaS产品将越来越分散，并在你的企业中提供一系列有价值的解决方案。预计中小企业在SaaS的使用和支出方面将会持续增长，SaaS产品的选择和供应商也比以往任何时候都要多。
虽然SaaS产品为你的业务提供了许多方便，但从成本效率、安全性、培训和IT管理的角度来看，管理的困难度也在不断增长。因此，SaaS产品的管理也比以往任何时候都更为关键。
参考来源：Ariel Diaz, “SaaS Explosion Creates SaaS Chaos: Analyzing 8 Years of SaaS Data”.
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天天喊着大数据，人力资源SaaS服务商又该如何应对？
图片来自“123rf.com.cn”
来源：人力资源行业观察
作者：老猹
人力资源SaaS服务商天生就具有一个优势——大数据，例如大象人事掌握了人员流动情况、员工工作效率;2号人事部获得企业用户的员工规模、社保公积金缴纳、薪酬福利水平等数据……这一优势也是其必将对传统的人力资源行业产生变革的重要原因。我们都知道，大数据并不在“大”，而在于“有用”。价值含量、挖掘成本比数量更为重要。对于很多行业而言，利用这些大规模数据进行精准营销、服务转型以及市场预测，是赢得竞争的关键。
所以，如何将固定的数据资源常量操作化为可收益的业务变量，对于一家SaaS服务商能否规模化至关重要。
结合国内外大量人力资源SaaS服务商成功利用大数据案例以及对中国未来SaaS环境市场的了解，老猹认为，转换方向有几种。
渠道转换
SaaS服务商在自身行业掌握着其他行业大量的用户通道，于是将这一渠道优势转化为收益。例如Zenefits将其保险入口渠道作为获利接口，大量的用户资源，成为了它向保险公司收取费用的直接“点金手”，这一模式每年给Zenefits 增加约45亿美元的年收入;国内如点米社保通有着大量用户缴纳社保的通道入口，智联、51有着招聘的入口，这些都可以转换为收益，未来在行业、市场竞争能够牢牢站住脚，正反馈于通道的建设。当然渠道转换也有一定的劣势和风险，其他行业本就有自身渠道，当SaaS服务商占据这一通道使其不得不付费时，冲突就可能产生。例如，在美国犹他州， Zenefits 一度被判定为非法，保险经销商控诉称，由于Zenefits 是免费软件，这有不正当竞争的嫌疑。
资源转换
SaaS服务商沉浸在自身行业掌握着大量的用户资料，这些资料能get到用户的基本特征，属性，将其变现，可以更精准化的进行其他的业务。例如北森做好企业人才测评服务后，掌握了大量的员工特征，开始做招聘。精准化需要技术力量，正确地处理大数据能起到颠覆式的作用，但错误的处理一样可能导致亏损，智联、51在获得大量求职者的数据之后，也开始为企业提供测评服务，但市场规模总难以做大，反而是为个人提供的测评服务更显优势一些，这种转换过程就是数据处理稍显不够的结果。
场景转换
SaaS服务商拥有了一个场景大数据以后，任何一个想要进入该场景的业务都要向其缴纳“场地费”。上一期老猹说到，由于消费者对某一市场中原有品牌的认同，会迫使新进入者不得不花费巨资来克服消费者的品牌忠诚度所带来的影响，场景化的SaaS服务商既对行业内部形成自身的护城河，同样的，在行业外部一样会构建一道壁垒，想要进入这个人力资源行业某一场景获得用户、完善产业链的企业，也不得不花费巨资来迎合消费者对于现有场景品牌的认可度，北森占据了企业测评的场景，大量面向教育行业做职业测评的机构首选的软件也是北森产品。
趋势转换
大数据最重要的一点，是能通过对这些数据的分析，预判未来行业发展的方向，提前布局。这些年来，“风口”一词用得可谓泛滥，每一位投资者、企业家都在凭借自己的经验、分析来判定行业的变化趋势，以求占领时代的高点。可是真正能判断正确的，万中无一，只有风口真正来了、过了，才意识到哪条路是正确。大数据可以大大提高这一判断的准确率，人力资源SaaS服务商可以通过大量的客户数据，进行产品布局、渠道建设、和顶层规划。
2017年，数百家人力资源SaaS服务商都在摸着石头过河，谁对谁错，暂无结论，但是，未来势必会出现一家占领这一领域的超级公司，到那个时候，相信每家曾经在这个行业留下脚印的SaaS服务商，回首起来，都会感慨万千。
总之，SaaS服务商势必将存在数据优势，真正能够利用好这些数据的企业才能把握住未来行业变化的趋势，占领高地。
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在线教育今年已融资75亿，却有七成企业深陷亏损泥潭
编者按：本文来自每日经济新闻，记者：张斯，实习记者：刘春山，编辑：魏文艺。
炙手可热的在线教育，正在成为当下资本蜂拥而至的投资风口。从今年8月份开始，在线教育领域陆续传来融资成功的消息，融资纪录也不断被刷新，与2016年的稍显低沉的市场形成鲜明差别。
多位业内人士在接受《每日经济新闻》记者采访时表示，目前部分企业已经证明在线教育领域可以维持强大的现金流，甚至出现独角兽，多家在线教育企业估计已过10亿美元。但多数企业仍处于烧钱阶段，同时资源已经开始向头部汇集，下一步将是证明在线教育模式是可盈利的。其中，“K12在线教育领域”已经表现出强劲的潜力。
根据艾瑞咨询的最新数据，截至今年9月20日，在线教育领域公开的融资次数达到147笔，累计涉及资金75亿元人民币，已经超过2016年全年的120笔。资本市场红海涌向互联网+教育，但并非代表目前阶段在线教育就是一门好生意。根据央视财经在报道中提供的调查数据，这个火爆行业却面临着70%的企业存在亏损的窘境。
发展迅猛 K12领域独角兽企业开始显现
从在线教育各细分领域的融资次数量来看，最受资本青睐的在线教育类型依然是K12教育、职业教育以及语言教育。所谓K12教育，“K”代表Kindergarten（幼儿园），“12”代表从小学一年级到高中三年级的12年中小学教育。
《每日经济新闻》记者梳理发现，在新一轮的在线教育融资热潮中，K12领域融资的次数和规模都远超其他在线教育细分领域，特别是学业辅导、英语教育这两个赛道已跑出头部企业。
公开资料显示，在今年7月，猿题库融资额度达到1.2亿美元；8月14日，作业帮宣布完成1.5亿美元的C轮融资；近一周后的8月23日，在线外教英语品牌VIPKID宣布获得2亿美金D轮融资，在线教育领域的融资金额在不断刷新纪录。
单笔融资屡创纪录，K12在线教育为何受风投青睐？学霸君相关人员告诉《每日经济新闻》记者，在线教育K12锁定在12年中小学阶段，相较于成人类教育应试成分更多，家长也舍得在这一部分花钱。
毫无疑问，资本青睐的背后则是被不断激发出来的用户需求。根据极光大数据统计，今年8月，渗透率top10的在线教育app中，前五名中作业辅导类占到四席，协同学生课程类的互联网教育产品最为活跃。其中，作业帮月均日活跃用户数量为1065.9万，突破千万级别高举榜首，其次小猿搜题为343.0万，百词斩为246.7万。
在VIPKID创始人兼CEO米雯娟看来，“随着中国花费程度的进步以及二孩政策的落实，未来中国有望成为全球最具活气的在线教育市场之一”。
据《中国互联网络发展状况统计报告》显示，K12细分领域的少儿英语在线教育市场也发展迅速。《每日经济新闻》记者注意到，今年4月之后，新东方、好未来市值相继破百亿美元。好未来市值一度超越新东方，市盈率也一度在130以上。
真格教育基金副总裁姜敏在接受《每日经济新闻》采访时表示，二级市场对教育企业的看好，刺激了一级市场投资人，助推了此轮在线教育领域投融资的火爆。最近一年，在线教育行业已经跑出几家估值10亿美元以上的独角兽公司。
姜敏认为，在线教育行业在资本的助力下高速扩张的同时，也面临着诸多挑战。比如说部分企业估值偏高，一二级市场价格倒挂；一些企业营收能力被证明之后，其盈利能力仍需要时间检验；还有如何在高速成长的同时保证教学质量也是一大难题。
尽管大量在线教育公司仍在亏损，但中国人对教育的重视仍然给了这个行业巨大的想象空间。姜敏认为，选择在线教育项目时，如果企业提供的是培训服务，则更看重企业在招生、教务、教学、教研、师资五个环节的打法，如果企业提供的是内容出版产品，则更看重其在IP塑造、内容生产和渠道推广方面的实力。
而值得注意的是，在线教育明星企业中多有BAT等互联网巨头的投资身影。在K12排行榜中，作业帮大幅度领先，此前作业帮从百度分拆。同样是专注于作业辅导领域，今年5月，猿辅导公司宣布最新一轮融资华平投资领投，腾讯跟投。而在少儿英语口语辅导机构VIPKID获2亿美元D轮投资，腾讯战略跟投。
显然，K12在线业务的趋势，互联网巨头的加速布局，以及投资的热度回潮，种种迹象表明，随着教育与互联网的进一步融合，在线教育正迎来爆发期。
尴尬现状，七成在线教育企业存在亏损
在资本的热推之下，去年，成立20多年的老牌教育新东方网获准挂牌新三板，而仅成立五年的在线教育机构无忧英语51Talk成功赴美上市，成为国内第一家美股在线教育机构。
无忧英语创始人黄佳佳表示，企业之所以能在纽交所挂牌，关键在于让资本看到了在线教育市场的发展速度。黄佳佳说，“一般而言，一个线下的教育公司基本上年对年的增长在30%，最多50%，而超过200%的增长只有在线教育才可以做得到。”
不过，高估值、高投资背后，并不代表现阶段在线教育就是一项赚钱的买卖。根据央视财经在报道中提供的调查数据显示，截止到2016年底，在线教育相关企业累计达到400多家。但这个火爆行业却面临着70%的企业存在亏损的窘境，10%的公司能够持平，能够盈利的仅占5%，甚至有15%的企业濒临倒闭。
对此，拼图资本投资人王磊对《每日经济新闻》表示，早期融资不太容易，相较2016年，2017年在线教育领域融资额更大，跑在前面的企业获得投资的可能性增加，投资金额也增加不少。
《每日经济新闻》记者注意到，从2011年成立以来，无忧英语一直处于连续亏损中。美股上市至今两年来依然没有改善持续亏损的现状。最新的2017财年Q2财报显示，本季度无忧英语净亏损为人民币1.393亿元，去年同期亏损1.379亿元，同比亏损扩大。而2017财年Q1中，其亏损达1.4亿元。
姜敏认为，在线教育行业在资本高速扩张的同时，面临着诸多挑战。部分企业估值偏高，营收能力证明之后，盈利能力需要时间检验，如何保证师资队伍的教学质量也都在考验着众多创业公司。
尽管确实存在大量创业企业处境困难的现实，但足够大的用户基数，仍然给了这个行业巨大的想象空间。姜敏认为，在选择在线教育投资项目时更看重企业在招生、教务、教学、教研、师资等方面的实力，在线教育企业很多从培训机构衍生出来，对于出版企业的在线教育项目更看重其在IP方面的实力，来保证未来盈利的可能。
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电子签名软件行业发展报告
本报告由中国政法大学电子证据研究中心、中国政法大学网络法研究中心以及“法大大”联合出版。编辑：徐宁。
电子合同全球应用概览
纸质合同VS电子合同9大对比
电子合同的法律依据
电子合同存证有效的电子证据
3个“W”解密电子合同5大安全技术
电子合同的应用场景
电子合同到底怎么签
全球资本视角下的电子合同
电子合同业界人士怎么看？
完整版下载链接：https://www.fadada.com/brochure/ 1万多字哦～
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SaaS公司创始人的客户成功手册
随着你的公司的发展，客户对公司的期待会随之变化，客户问题的数量也会随之变化。这时，你也需要从当客户出现问题后再去解决问题的被动服务模式转变为在问题成为真正的问题之前就主动将其解决的主动服务模式。
我过去7年里一直在营销自动化公司HubSpot负责打造客户成功团队，我和团队一同成长，在团队取得的很多成功、遭遇的很多失败中扮演着重要角色。在这个过程中，针对如何打造一家客户至上的公司，我和数百家公司的创始人、销售与市场负责人、客户成功VP及一线的客服工作人员进行过深度交流。在公司发展的不同阶段，客户成功工作如何才能做到与时俱进呢？下面是我总结的SaaS创始人客户成功手册。
（一）公司刚创立的阶段（0-5名员工）
在这个阶段，客户服务支持不是你重点关注的问题，它也不应该成为你的一个问题，你在这个阶段最需要关注的是寻找产品与市场相匹配。
客户在你寻找产品与市场相匹配的过程中是不可或缺的，因为你需要他们为你提供反馈，团队中的每个人都应该去回答客户的问题，与客户面对面交流，并思考如何打造能满足市场需求的产品。
这个阶段该做什么？
（1）建立一套简单的工作流程来管理客户问题，包括一个专门的客服邮箱，安排好团队中每个成员所要负责的客服工作。
（2）定期回顾和总结梳理一些常见的客户问题，并对那些常见问题进行及时修复。
（3）让团队所有成员都参与到解决客户问题的工作中来。
（4）在这个阶段，主要将客户服务当作一个能够让你的产品变得更好的学习工具，认真倾听客户的意见反馈，尤其是那些参与度比较高、需求比较强烈的客户。
这个阶段不能做什么？
（1）不要优化效率。你的目标是成功，早期你需要做那些无法扩张的事。不要纠缠于查询量这类指标。
（二）早期阶段（5-20名员工）
这时你需要招第一个专门做客服工作的员工了，但这个人并不是“首席客户官”或“客户成功经理”。这个人需要将自己100%的时间精力都投入到帮助客户中去，减轻团队其他人的客服工作量。
记住，早期阶段的客户服务人员与后期阶段的客户服务人员是不一样的。
在公司发展后期，你需要的是那些知道如何通过流程、培训和系统去实现规模化扩张的人。在早期阶段，你需要的是一个真正非常关心帮助客户的人。
这项工作很辛苦、也很乏味。公司创始人需要专门给这个人进行授权，让他有权督促工程师去解决反复出现的产品bug和产品可用性方面的问题，还授权他去要求销售不要将产品继续销售给那些不适合的客户，同时还允许让他与市场人员讨论如何更好地表达产品。
这个阶段该做什么？
（1）让反馈渠道能够得到控制。你的客户是会从不同的渠道反馈问题的：直接给创始人打电话、发邮件给研发工程师、亦或是发短信。为客户指定一个与你联系的官方渠道（如邮箱）。
（2）跟踪与客户支持互动之后的NPS（净推荐值），这样你就可以知道在客户的一个问题被“解决”之后，客户是否依然感到不满意。你需要开始跟踪客户问题的数量和质量，以及与收入相关的指标（如总流失率等），创建一些基本的电子邮件模板来回答最常见的客户问题。
（3）开始考虑让客户能自助服务。写一些教程贴，教客户如何自己解决一些常见的问题，教程贴如：“如何在我们的APP里完成XXX？”或“如何设置X特性？”等等。这些教程贴应该也会受到公司销售人员的欢迎。
这个阶段不能做什么？
不能让一些无关紧要的东西分心。你的重点是增长。公司在现阶段的增长是由销售驱动的，不是由客户成功或续约驱动的。在早期阶段，如果在下面三个方面不注意，将会很容易导致你在客户成功方面的工作出现问题。
（1）对问题路线、问题分类、自动回复等流程的改进看起来是合理的，但现阶段千万不要这么做。因为在现阶段，公司的商业模式还在不断调整变化中，这时灵活性比效率和节约成本更有价值。
（2）能够预测客户流失的复杂模型看起来很诱惑人，但在你雇佣数据科学家或布置昂贵的机器学习软件之前，要和15个客户进行面对面交流。
（3）那些问题比较多、反馈比较多的客户往往让人感到崩溃，而且为这类客户提供服务的成本非常高。虽然失去客户并不是罪孽深重的一件事，但一定要谨慎小心地对待那些对你抱怨比较多的客户。如果你能让这些抱怨者满意，让他们获得成功，他们将会成为你产品最有力的宣传者、推广者和支持者。
（三）发展中期阶段（20-100名员工）
这个阶段，你的客户数量在增加，客服工作量也在随之增加。客服工作人员从最开始的一个人变为两个人。在这个阶段，你的客户服务方面的工作需要做的比之前更加谨慎。这个阶段，你需要为今后一段时间的客户服务工作奠定基础，而且要有目的地去做这方面的工作。
在这个关键阶段形成的模式会随着公司的成长而成长，而且它将决定：等你达到增长阶段后，这个模式是会帮你更快地增长还是会阻碍你增长。
这个阶段该做什么？
（1）要有目的的衡量一些指标。在客户支持工作方面，将问题分类和响应时间/解决时间方面的指标也写到客服工作总结报告中。开始通过跟踪客户生命周期阶段（如新客户获取、成功安装使用、看到产品带来的价值等）来量化客户成功工作的效果。
（2）开始搭建一个知识库。当客户数达到1000个左右的时候，你就能大概知道客户碰到的常见问题都有哪些了。这时就需要有一个人专门去搭建客户服务知识库，为教育客户提供支持。
（3）谨慎选择官方联系渠道。现在单一的邮箱渠道已经无法满足客服工作需求了，你开始思考增加其它官方联系渠道，如电话、论坛和即时通讯号等。要记住，增加一个渠道要比删减一个渠道要容易得多，因为如果你新增了一个联系渠道后又关闭了这个渠道，这很容易惹怒客户。因此在添加新的官方联系渠道时一定要考虑清楚。
（4）在做客服工作细分时，一定要认真思考。在客户服务团队规模超过6个人的时候，你就要开始思考如何进行工作细分了。如果你现在就开始做客服工作细分，你应该围绕客户生命周期的不同阶段（如产品安装、客服支持）来做细分安排。避免根据客户类型（如SaaS、电商、金融）或问题的类型来进行工作细分。因为这个阶段你的市场策略还在持续变化中的，你需要持续灵活优化。
这个阶段不能做什么？
（1）不要让降低成本这个问题分了心。外包、招聘低成本员工等能够降低成本的策略对那些对财务比较敏感的人是很有诱惑力的。这个阶段你的团队规模还不够大，因此还不能真正从这些看似能降低成本的举措中获得真正的回报。你在这个阶段要专注的是营收增长，而不是毛利率。
（2）不能将客户服务团队作为公司与客户之间的缓冲区。注意公司内客户服务团队与其他团队之间在办公位、邮件和Slack等方面的隔离，这种迹象表明客服工作已经不再是每个人都关注的工作了。
（四）增长阶段（100-250名员工）
到了这个阶段，你的公司基本实现了产品与市场需求的相匹配。公司还在顺利地快速扩张，恭喜！
到了增长阶段后，你的工作将转变为实现公司的经济效益。这时你要回答的关键问题是：我们能否从获得客户身上获得至少3倍的单位经济效益回报？你的团队和投资人将非常重视客户的生命周期价值，这时做好客户成功就是做好客户留存。
直到目前为止，你的客户服务团队做的依然是被动式的客户支持工作，你需要继续这么做。但与此同时，你还需要组建一支客户成功团队，负责做一些更加积极主动的工作来提高客户留存率。
这时你就需要一个不同类型的管理者了，这个人既要能够管理好现有的客户服务团队，也要能够打造客户成功团队。这个角色的招聘至关重要，你需要一位合适的客户成功VP或首席客户官，这个人需要有很强的运营能力、有很强的同理心，能与工程技术团队进行良好的沟通协作，并能将客户成功转变为公司业务的增长杠杆。如果你还没有在公司内部培养出拥有这样能力的一个人，也不要妥协或降低用人标准，可以向你的投资者、董事会、甚至猎头求助，请他们帮你招到一个这方面的合适人才。
这个阶段该做什么？
（1）给客服团队负责人定一个与营收有关的目标。最常见的两个目标是净营收和流失率。很重要的一点是，客户服务团队有办法用一种公司首席财务官和投资人比较关心的方式将他们的价值与公司业务联系起来。
（2）要建立模型，而不单单是指标。你有建立一个有预测功能的模型所需要的数据量。通过分析性思维来回答这样的问题：“我们什么时候需要新招一个客户服务人员？让客户将产品用起来与获得新客户合同相比哪个更有价值？我们可以采用哪些简单的策略来帮助我们提高营收？
（3）在永久性的系统和工具上进行投资。在公司发展早期，销售比系统更重要。而到了现在这个阶段，你已经了解了你所在的市场、你的产品以及该如何更好地为理想客户服务。现在到了选择使用那些能与你的服务通道、工作流程等相匹配的工具的时候了。
这个阶段不能做什么？
忽视客户服务团队的文化。客户服务团队处理的都是那些不满意的客户的问题和源源不断的客户需求，经常需要承受因产品和市场团队的问题所带来的失败冲击。这是一件艰难的工作，它不可避免地会影响团队的健康。在这个阶段，有两件事是不能忽视的：
（1）不要忽视团队成员中存在的愤世嫉俗、消极怠慢的情绪，尤其要关注那些在公司工作时间比较久的人是否有这种消极情绪。如果发现了，不要拖延，尽快解决问题，因为这种情绪是会传染的。
（2）不要将流程置于人之上。客户成功团队成员通常都是注重流程的，流程本身并不是坏事，但如果流程太多会让人感觉自己就像是一个无法改变的大机器上的一个小齿轮。你的客户团队需要一直被授权去解决客户的问题。
（五）扩张阶段（250+的员工）
到了这个阶段，你已经找到了增长杠杆，现在你要看按照这个杠杆能否实现规模化扩张了。
这个阶段，公司会面临来自董事会在提高运营效率方面的压力，而这个压力自然而然会转到客户团队身上。记住，客户成功工作是公司业务的一大增长动力。你需要降低成本，但又不能以减少在客户上的投资为代价。
这个阶段该怎么做？
在这个阶段的客户服务工作，要么能提供可预测性，要么能节约成本。你需要在下面三个方面提高可预测性：
（1）团队增长：你需要完善你的模型，根据客户需求准确地预测工作量，以及根据需要完成工作量去预测需要招多少人，同时还要基于团队的运营情况做一些关键假设。此外你还需要精确预测不同客户群体的需求。
（2）管理扩张：随着团队规模从几个人扩张至几十个人，你就需要进行规模化管理了。对于专业化的客户成功团队来说，普通员工与团队经理的比例大概为8：1，对于专业化没那么强的团队而言，这个比例可以为15：1甚至是20：1。团队主管可以通过大量的指导、培训等方式来帮你进一步扩张管理人员规模。
（3）单个人表现的跟踪评估：如果团队人数比较少，这时大家通常是自我驱动自我管理的，随着团队规模越来越大，你需要对每一个人的表现进行衡量评估，包括问题请求量、向上销售情况等指标。这个工作有一定难度，但必须要做，因为如果你不做的话，就会导致团队中不同成员的表现存在很大差别，这时要想实现可预测地扩张就会变得非常困难。
这个阶段不能做什么？
（1）不要成为”分析瘫痪“的牺牲品。你追踪的的指标包括客户健康、续约率和客服支持互动等。但是，你的客户服务团队需要的是一个北极星指标，而不是数十个指标的集合体。你要简化衡量目标，千万不要让太多的分析淹没了他们，以至于他们失去了焦点。
（2）不要忽视任何客户体验方面的问题。对于客户之前遇到的问题，你的团队已经提供了临时性的解决方案，如让客户发邮件到指定邮箱、上传.csv格式的文件等。到了这个阶段，是时候考虑进一步提升客户体验了，这时要考虑从工程技术层面永久地解决这些问题。
（3）不要忽视客户的声音。让客户有机会与非客服人员交流；定期搜集客户的主要痛点；确保管理团队成员每个月都能至少与一个客户进行交流。
这里还需要提醒一点的是：如果你采用的依然只是被动式客户支持模式，没有积极主动地解决客户问题，那么你就是不称职的。
在一些公司，只有客户支持工作跟上了公司的发展节奏，但是规模化扩张是需要依靠你的可预测地留住和增长客户的能力的。因此你还需要一支专门的客户成功团队。在这方面一定不要拖延
结语
大多数SaaS公司在遭遇了致命的客户流失危机后才开始认真对待客户成功这件事。典型的流程是这样的：出现严重的流失→内心开始恐慌→分析出现这个问题的原因→招聘客户成员人员。这是一种非常粗放的做法。
如果你能够采用本文里分享的策略和建议，即使只采用这些建议中的一半，那么在公司发展的各个阶段，你就可以成为客户成功方面的领导者了。我在本文中推荐的策略和建议并不复杂，希望通过采用这些策略和建议能够让你变得更有远见，更好地为即将到来的明天做好准备。
原文链接：https://thinkgrowth.org/the-saas-founders-playbook-for-customer-success-f9c77f916e52
编译组出品。编辑：郝鹏程。
本文翻译自 thinkgrowth.org，原文链接。如若转载请注明出处。
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