-
观点
海外企业级市场都在“买买买”，BAT就不着急么？
8月2日，Salesforce以7.5亿美元的价格收购办公协作软件公司Quip。前不久，Salesforce还以28亿美元收购了电子商务解决方案提供商Demandware。
7月28日，甲骨文93亿美元并购云软件服务提供商NetSuite。
7月27日，LinkdedIn收购了内容共享创企PointDrive，价格不详。
6月14日，微软260亿美元“截胡”Salesforce收购Linkedin，成为微软史上最大的并购案。
分析美国企业级服务市场2个月来的这四企重量级并购案。Salesforce收购Quip（Office 365的直接竞争对手）后，获得了直接与微软对抗的能力，收购Demandware获得在企业电商服务行业的话语权；甲骨文收购NetSuite，一举完成ERP、CRM、电商服务三块拼图，特别是强势占据了ERP行业的高地；LinkdedIn收购PointDrive，一家人才交流管理公司吃下一家演示工具开发商，看似诡异，实则LinkdedIn敲开了销售行业的大门；微软斥巨资从Salesforce手中抢下Linkedin，让微软“云产品”能够在企业客户中更加好卖。
由此，我们看到一个颇为明显的趋势：科技巨头们都想成为一站式的企业级服务供应商，为企业用户提供从公司管理、到人力资源、到客户管理、到产品销售“一条龙”式服务的云服务。
如果说中国的企业级服务行业自2015年经历爆发之后，正沿着美国近十年来发展的脉络在极速突进，那么如今国外企业级服务市场“横向联通”的趋势会让还在争论做平台还是做应用，做通用型SaaS还是垂直型SaaS的国内企业级服务厂商惊出一身冷汗。
依然是从去年开始，BAT正式以“平台”之姿入局To B，企业级SaaS获得空前关注。二爷认为，BAT进入To B领域的终极目的绝不止于推出几个SaaS应用或是成为一个PaaS平台，而是与国外科技巨头一样去布局生态，横向兼并企业级服务的各个细分领域。
中国互联网已经进入下半场，“快鱼吃慢鱼”的情况将退回到“大鱼吃小鱼”的局面。巨头入局后，企业级服务行业内的芸芸众生将会面对怎样一个新世界？坚持垂直型SaaS应用还有没有未来？我们以SaaS行业较为成熟的CRM行业为样本进行分析。
目前国内排的上号的CRM厂商超过30家，其中超过4成拿到了融资，最具代表性的厂商包括红圈营销（新三板创新层排名25位）、纷享逍客（E+轮）、销售易（C+轮）、EC营客通（C轮），四家厂商分别代表了CRM领域内四种不同的生存哲学。
红圈营销：唱好自己的戏，搭台的事留给BAT
红圈营销是CRM行业最坚定的垂直派代表，红圈CEO刘学臣在不同场合不止一次表达过红圈“不做平台，专注垂直”的立场。红圈营销的商业逻辑非常清晰：“God to god, Caesar to caesar”，平台的事情交给BAT，自己专注做垂直应用。
红圈营销从2009年开始做移动销售管理，是国内最早的移动CRM厂商。他们认为企业级服务的核心是解决企业痛点，因此SaaS公司需要针对某一个痛点去做透、做专，才能真正为客户创造价值。
红圈坚持做垂直应用的想法基于“不同行业有不同需求”的基本认识。二爷跟红圈的高层聊天，他们觉得行业不同，要求也不同，“一个通用模板不可能解决所有问题”，必须靠垂直才能解决企业真正的需求，所以他们做“通用模块+行业可配置”的模式。
与巨头的合作是红圈异于同行之处。国内SaaS公司普遍对BAT避之唯恐不及，担心巨头忽然出现在自己的赛道上，但红圈却主动跟阿里和腾讯搞起了合作。刘学臣认为“中国只有BAT才有能力做平台，红圈对平台的态度是合作”。尽管红圈与钉钉的合作并不被业界看好，但据知情人士透露，红圈与钉钉已经开始二次合作。至于红圈和腾讯企点，二爷独家获得消息，两家合作的产品也已在推进中。
红圈营销（和创科技834218）目前正在停牌，7月27的公告称，其将与东方富海联合成立规模10亿元的基金。此外，根据多方消息汇总，红圈营销的此次停牌涉及到一宗重量级收购案，双方的协议已经签订，收购对象是企业级服务业内一家具有相当体量的公众公司。这一系列动作表明红圈虽没有做平台的野心，但通过合作方式“进补”的胃口着实不小。
坚持垂直发展，确立细分优势，再与BAT“合纵连横”，的确是国内企业级服务厂商可以考虑的一种生存之道，因为To B的各个细分领域内的“唱戏”的活总得有人去做，而BAT入场企业级服务后，想做的是“搭台”。对BAT来说，与其自己既唱京剧又唱秦腔，不如找几个靠谱的“戏班子”来合作，票友喜欢就行。
纷享逍客：不服BAT，咱要既搭台来又唱戏
纷享逍客是所有SaaS公司中唯一喊出要成为“To B的BAT”的，D轮融资后对标企业微信和阿里钉钉将重心转向企业移动OA协同，但E+轮融资之后，纷享逍客宣布回归销售管理，专注CRM和分销管理，做PaaS。
关于纷享逍客两次战略转型的原因业内已有诸多论述，在此不再赘述。总体来看，纷享逍客是个心怀“大梦想”的公司，平台化发展始终是其追逐的方向。
此前纷享逍客以平台的架势切入OA协同领域与BAT打了场没有硝烟的“遭遇战”，这让其公司管理层看清了一些事情，特别是转型OA协同之后的攻守失据，让它在销售管理领域的主动性出现了结构性削弱，于是掉头回归CRM。
即便是战略收缩，纷享逍客始终没有放弃平台梦。纷享逍客CEO罗旭表示，“纷享逍客将持续聚焦销售管理领域，打造PaaS平台。”其逻辑应该是，先将业务线从CRM扩展到分销管理，同时再以PaaS的方式为其用户提供更多样化的云服务。
纷享逍客是“戏班子”向“戏园子”进化的思路，比起“戏班子”，“戏园子”当然更赚钱，但也更难做。因为在做“戏班子”的时候，你是唱京剧的只要比其他京剧班子唱得好就有饭吃，但作为“戏园子”你就要去和其他戏园子去竞争，唱得好是一方面，还得会的多，园子里的配套设施也得跟得上，比拼的是综合实力。
销售易：光唱戏不行，再搞个PaaS卖点瓜子
今年下半年以来，业界开始出现一种论调：企业级服务最好的方式是“SaaS—PaaS”。这一观点的支持者众多，销售易就是其中的代表。
销售易创始人史彦泽曾表示，SaaS不够灵活，配置能力无法满足多种行业特性。要做到随（客户）需而动，得靠PaaS。
这一逻辑源于企业级服务行业自始至终存在的一对悖论：定制太贵，通用则不够专业。于是出现了折衷的方案：开放接口，模块化定制。
很多人认为按照这种玩法做下去，企业未来将会成为PaaS平台。但二爷认为，这样的企业与其说是PaaS平台，更像是一个“集成了接入功能的SaaS”，是比较危险的做法。
打个比方，一家冰箱厂为了给用户提供空调和电视的服务，就让自家冰箱拥有接入其他电器的功能，但如果用户需要接入空调和电商就必须先买一个冰箱，这显然是不合理的。用户完全可以直接去买一个插线板接入空调和电视，再自主去挑选一台冰箱。
目前，SaaS行业已经出现了一气呵成等专门做接口集成的“插线板生产商”，买一个多孔插线板的价格当然会比买一台冰箱或是买一台空调更便宜，用起来也更加灵活方便。
销售易从2015年开始投入研发PaaS平台，从CRM解决方案切入探索PaaS。不可否认的是，无论是PaaS也好，插线板也罢，终极目标都是要沟通企业内部的信息流，打破各个系统间的信息孤岛，这是绝对正确的方向。
这第三种SaaS—PaaS的模式，可以概括为：光唱戏不行，还得捎带着卖点瓜子麻花。显然，BAT从来都是做房地产生意，“卖瓜子”的事情他们是不大乐意去碰的。问题在于，BAT的戏园子里从来不缺各种买卖人，在你卖瓜子麻花的时候，说不定有人已经卖起了哈根达斯和星巴克。
EC营客通：咱爸是开戏园子的，就问你怕不怕
相比上述三家经常会传来各种消息的CRM厂商，EC营客通显得尤为安静，但它凭借和QQ的互通，已是囊获了电销行业的许多客户，颇有几分“闷声发大财”的意思。
EC营客通是六度人和的SCRM产品，2013年下半年正式进入CRM领域，它的身上贴着两个非常显眼的标签：腾讯投资、用友投资。
资料显示，六度人和2011年获得腾讯的战略投资；2015年获得用友战略投资，并完成B轮融资；今年完成C轮1.7亿元融资。
EC营客通 CEO张星亮是从腾讯走出来的创业者，EC营客通也因此得到QQ接口、微信企业级合作入口和ec.qq.com这类腾讯核心资源。EC营客通的发展策略比较好形容：背靠大树好乘凉。
在BAT入局企业级服务的背景下，能够在早期就获得巨头的庇护其实是很多创业公司“心里想着，但嘴上不说”的情况。从商业竞争的层面来看，EC营客通这种有点“抱大腿”意味的策略也并无不可，大家不是还经常说“学好数理化，不如有个好爸爸”吗？
财大气粗的BAT爸爸开了家戏园子，儿子要唱戏，那就让他上去唱。但如果儿子不听话，老子打儿子，那也是天经地义，稀松平常的事儿。
通过剖析国外企业级服务市场近日以来的多起并购，以及对国内代表性厂商发展策略的梳理，我们基本可以得出如下总结。
BAT入局To B领域之后，胃口不止是做平台，依然是布局生态，未来可能很多SaaS厂商都需要适应这一“中国特色”的互联网生态环境。我的建议是，不要恐惧，开放心态，想办法去合作，和气生财。
做垂直应用的SaaS公司可以做PaaS，但不要以为开放自己的API接口就能成为PaaS平台。大家在转向PaaS的之前就需要想清楚，是为自己的客户做增值服务，还是想要像Slack一样把自己变成一个SaaS路由器。
许多SaaS公司都在做开放平台，希望通过开放平台能够让企业客户获得更好的体验，以增强客户黏性，但是否要做开放平台，因人而异，前提是该SaaS提供商已经在某个垂直领域扎根很深，位于行业前列。
企业管理和营销之间的各个环节，各套系统必然会打通，信息孤岛一定会被打破，开放者生，孤僻者死。
本文系作者 温二爷
来源：钛媒体
链接：http://www.tmtpost.com/2434305.html
-
观点
“冬天是适合蛰伏的时候”：来看投资人眼里的资本寒冬
资本寒冬下如何融资？合伙人对于一个创业团队来说有多重要？当投资人在看项目的时候，他们在看什么？上月底在杭州梦想小镇举办的2016初橙·中国风险投资论坛——暨创响中国巡回接力杭州站上，湖畔山南资本董事总经理牟雪、IDG资本VP楼军、软银中国执行董事潘政荣和线性资本合伙人张川分享了他们的见解。
湖畔山南资本董事总经理牟雪 | 冬天来了，春天还会远吗？
“一个有意思的现象是，阿里十几年的发展中，最大的创新，基本都来自于下跌的时候。冬天的时候比较适合蛰伏，因为外界环境遇到了巨大变化，穷则生变，困境当中容易激发出人的创新力。”
牟雪在演讲中回顾了阿里集团的发展路径。从1993年创立， 当时是互联网元年、门户时代；到淘宝以后的快速上升期，这段时间阿里做出了支付宝、淘宝；2007年-2009年是一个下跌，下跌的过程中阿里做出了天猫和阿里妈妈；因为天猫阿里上了一个巨大的台阶，2015年年中又开始进入“冬天”。
牟雪提出了应对“寒冬”的几点建议：第一，现金流是生命线，能够维持公司熬过“冬天”；第二；开源节流。冬天节流固然重要，但是开源更重要。一辆车快速跑的时候零件不会掉，当车慢下来了反而零件会掉。所以，不仅要想着节流，也要想着开源问题。
软银中国执行董事潘政荣 | 聊聊合伙人
“找到合适的人，有时候比找到钱更难。” 软银中国执行董事潘政荣表示，他理解的合伙人一定要求“长期的承诺”，而且一定是全职。早期创业团队要想到股权怎么分配，用好的股权吸引合伙人。
潘政荣分享了几个经验，一是避免平均分配，出现分歧的时候无法形成合力；二是尽早讨论清楚原则，因为估值提升以后，你会发现每一个点对应的一定不一样；三是预留足够的空间，可以把相应的5个点、10个点、20个点先预留出来；四是约定退出机制。
此外，潘政荣还提出六点建议，一是合理代持/持股公司；二是谨慎承诺；三是土豆条款；四是分期成熟+调整约定。五是亲兄弟，明算账；六是书面记录。
IDG资本VP楼军 | 资本寒冬下的融资策略
“上个月的时候我和杭州做天使的投资人交流，大家发现一个奇怪的现象，去年交流的时候都在问‘你们最近投了啥？’今年交流的时候说‘你们这边死了多少家了？’这个时候大家突然意识到外界说的‘冬天到了’。”
什么叫融资？楼军表示，如果没有融资一个企业正常的发展路径应该是慢慢做、慢慢赚钱，到一定原始积累以后企业再考虑接下来我们干一些大事儿。有了融资以后，把原始积累这一段过程可以跳过去了，直接考虑接下来想干什么大事情。大家到了B轮，今年B轮死、C轮死的企业特别多，因为不知道怎么变现。所以创业第一天开始，就应该好好想一想如何商业化。
融资应该怎么融？融过创业或者融过天使轮一定有一个共同的感受，要么就是跳单，要么就用低价撬动第一个TS，用这个筹码撬动更贵的TS。楼军说，不要这么想，第一个给你出投资意向的投资人是真心看好你的，第二个不一定。 你会冒一个很大的风险，把第一个TS放下了拿更高估值的TS，被跳单的几率已经高50%了。刚开始追求估值不要太高，要追求的是最支持你的投资人。
线性资本合伙人张川 | 构建自有的投资认知
“无论以前做过什么、读过什么专业，都不重要。人的智商差不多、情商差很多，学习能力差很多。一部分学历很好的同学，可以感受到他们的学习能力不是在上升，而是在下降。”张川表示，只有上升的学习能力，才能在海量知识的冲击下保持与时俱进。
互联网金融、人工智能、大数据、文化教育、智能硬件等都是张川感兴趣的领域。他表示，看项目的时候，会注重以下几个方面。一是看趋势，在看团队的之前我看的是趋势，任何一个往上走的行业才会看，已经证明往下走的行业不会投；二是看时机，时机很重要；三是看团队，看团队合伙人的组合，包括他们的互补性和他们所做的事情是不是和原来相关，关系度多大。通常张川会问一些不成立的问题听听这位创始人或者创始团队对看起来完全不成立的事件的回答来测试团队的学习能力；四是看行业是不是可持续、规模有多大；五是看风险回报。
更多干货内容可关注初橙微信公众号chuchengziben。
-
观点
内部人建议华为炸掉研发金字塔，然后任正非给全公司发了封邮件⋯⋯
注：近日，华为内部署名“泥瓦客”的一名海龟程序员，从组织、流程、环境、工具四个方面痛斥在华为做研发的不易，并将这些问题形成了一篇文章发布在一本内部刊物上，然后这篇名为《华为该炸掉研发金字塔的时候了》的文章，又被转发到华为员工官方社区“心声社区”，激起了一场轰轰烈烈的内部讨论，更惊动了华为创始人& CEO任正非。任正非看完所有人的讨论后，签发了一封总裁办邮件，把文章和大家的讨论贴出来，告知全司，此举动背后的心思不得不说耐人寻味。
任正非签发邮件的按1写到：在技术工作的客气是毒品，直面的批评、争论才是良药。钛媒体编辑把这篇作者原文和上述任正非邮件的核心内容整理了出来，倒是一份很好的关于“研发”与技术管理的研究材料，也能更深层次帮助理解华为变大之后的内部问题。考虑到微信篇幅，钛媒体对相关素材在不影响意思的前提下，有所删减，本周周末深阅读，重磅推荐：
华为到该炸掉研发金字塔的时候了——关于我司软件研发效率和质量提升的思考
近年，在从CT到ICT的转型的过程中，华为公司的研发如何能解放和发展生产力，大幅提升研发效率，是我们未来能否立足于强者之林的一个关键。
笔者以前曾在美国硅谷工作，和世界上最顶尖的软件工程师和计算机领域的牛人一起共事过，也先后带领过不同的团队交付了一些业界领先的企业级软件产品。几年前进入华为，和几个做企业业务的产品线有些合作，在此过程中感到华为公司在软件产业的差距还比较大；和中国领先的互联网产品相比，在易用性、贴近用户和产品快速迭代等方面也落后不少。我们在软件研发领域的确存在不少问题，这些问题导致我们的IT软件产品质量比较低下、开发效率低、产品交付周期漫长，很是让人痛心。
因此笔者写下了这篇文章，希望能抛砖引玉，供大家思考。
一、组织
1、架构设计SE与开发分离，一些架构师与专家基本不懂开发
一般各个产品线都会设有架构设计部，主要成员也会以各个层次的SE为主。这些SE也都曾是程序员，但通常因为长期脱离开发部门，主要精力都放在会议、胶片和文档的编写上，以致编程的能力基本丢失，新技术学习的机会也有限。例如一个移动开发的SE，自己对怎么在Android、iOS上进行开发一点儿都不清楚。在这样的基础上，做好真正的架构简直是空谈。在硅谷成功的公司里，好的架构设计师一般是融入在产品团队中的，随时都能上手编程，而且编程能力非常强。
2、开发者多为低级别，比较难有技术积累
一般基层程序员在工作几年后，有能力的都被提升到PL、PM、SE等职位，员工也都想着被提拔，渐渐成为管理者。大家觉得，光做开发没有职业前途，永远都是在金字塔的底层。而在硅谷的公司，说话比较有分量、收入相对较高的有很多是在各层级中的技术佼佼者，他们备受尊重，干得也开心，不少人根本不愿意转做管理者。
编程其实是一门艺术，热爱和用心是非常重要的，也相应的容易出成绩。这就是为什么在计算机领域，如果做到顶尖程序员，一个人顶一百个很正常。如果程序员觉得没有前途，不思进取，而资质较好的很快又被提拔为管理者，那我们的软件开发将很难有技术和人才的积累。
3、多头管理
我司负责产品开发的部门有PDT、PDU等，相应的拥有PDT经理、PDU经理、架设部经理和SE、Project Manager、PO经理、RDPDT经理、Line Manager、Project Leader等多个角色。这种组织结构清晰地定义了每个Leader的角色，确保一个大的产品开发周期和质量有保证，同时保证开发的人力得到最合理的应用。
但它带来的问题也显而易见，就是各个角色在产品开发过程中有不同的想法和意见，可能出现多头指挥，让开发人员无所适从，沟通的成本也非常大。同时，这种复杂的管理结构对需要快速迭代的IT软件开发也会带来很大制约。大家看看微信的起家史，应该能感觉到，对于一些相对独立的、需要快速迭代的IT软件产品，往往在一个比较强的（产品）经理带领下的一个扁平化的团队效率会高很多。
4、沟通成本高
由于组织复杂，中间层较多，各种各样的任务从上面下来，落实的方法就是各种各样的会议，所以现在很多研发员工的不少时间都被各种各样的规划、研讨、问题回溯、客户支持等会议占用。员工笑称：白天是用来开会的，晚上加班才有时间编程序。针对于不同的组织和项目，能尽快找出相应的沟通节点并能有效地减少这些沟通节点，是一个项目和部门领导需要经常思考的问题。
二、流程
1、IPD流程不太适合需要快速迭代的软件
公司引入的IPD产品开发交付流程给公司带来了巨大的收益。但时代在发展，技术在演进，IPD流程更适合偏硬件的产品开发，为了保障产品质量，开发交付的周期较为漫长。从基层员工的角度，IPD流程节点的很多环节，如为完成CLINT减少Warning的数字、DTS值减少等僵化的指标，实际上反而可能会加大产品的风险，降低产品质量。
2、安全红线耗费资源巨大
安全红线的目的是防止产品出现安全漏洞，初衷是好的，但执行起来相对比较僵化，效率也低。试想一个互联网产品为了过安全红线一个版本等一两个月，根本无法生存。
建议参照一些先进公司的方法，把安全意识教育和SDLC（安全开发生命周期）融入到员工日常开发习惯中，在开发的同时进行测试和督促整改，对于一些红线达标比较好的部门，可以适当放松以加快交付，检查出问题，相应的问责机制要严格。把安全意识充分融入到开发者的血液中，让安全红线检查“形同虚设”。
三、环境
1、没有时间抬头看路
开发员工长期在上述流程、组织问题和客户支持的压力下加班加点，几乎没有时间“抬头看路”，只会用一些比较老旧的技术，也不太会站在巨人的肩膀上前进，走了不少弯路，消耗了更多的资源。
互联网时代，MOOC提供了大量实时、实用、先进的网上课程（包括免费的和收费的），如Coursera、Udemy、Pluralsight、Stanford Online、edX、YouTube相应的Channel等，想要学的课程几乎什么都有。
现在的计算机技术日新月异，新的思想、方法、工具等层出不穷，例如Java语言是2000年左右在企业软件领域崛起的，几乎成为很多平台、服务端软件的必选，但随着大规模分布式架构、云计算的兴起，它的短板，如内存管理/GC不可控性、多线程或是异步对IO的控制效率，过度依赖较为重载的OOP等问题，如果使用不当很容易造成灾难性问题。
Google内部渐渐把它们有些后台软件都迁移到了他们自己发明的更为先进的Go语言环境下。Dropbox更是两年前开始使用了比Go还先进的Rust语言，无缝迁移了90%以上的云存储平台。试问，我司有几个人用过甚至是听说过这些语言？我们的研发员工如果不去不断地提升，怎么可能赶上时代的步伐？怎么能开发出质量好的产品？
2、技术任职资格效果不佳，传帮带困难
理论上，技术任职资格是用来给搞技术的人提供晋升通道的。但实际应用上，虽然有破格提拔机制，总体上还是按资排辈，评委也大多是由有较高级别技术任职资格，但对现在技术并不太了解的管理者担当。
同时，任职从申请、技能鉴定考试到做答辩胶片、答辩，消耗了员工不少时间和精力。硅谷的公司一般在这方面比较灵活，技术通道由360 Review和与其工作密切相关的主管直接评价、申请和授予，有些员工在28-33岁左右已经有了非常高的技术职级和地位。
因为技术晋升通道不顺畅，能力较强的员工渐渐离开了开发岗位，较多时间沉浸在文档、胶片和会议中，新来的年轻员工过几年又在走同一个循环。是否可以彻底打通技术升值通道，鼓励有能力的人带新人，同时完善奖励机制，在及时激励和长期激励上下功夫，让研发人员看到技术发展空间，乐于编码，留住人才。
四、工具
1、研发办公环境
在硅谷先进的软件公司里，MacBook Pro/Air是标准配置，方便携带，随时随地编程。很多软件及移动开发调试都在家里、公司、食堂随时可以进行，包括编程、编译、Review和提交；数据库、各种Library、工具和Docker等都可以在本地的OSX/Linux环境下运行。需要的话，也随时可以跟公司内部服务器通过命令行互联，进行文件、代码的传输和测试。
笔者在硅谷工作时认识一个美国小伙子，他基本都是深夜在家里写代码，白天几乎看不到人，但效率和质量都很高。而我们的大部分研发人员，都被局限在公司内部拥挤嘈杂的敏捷岛，用着桌面云进行着低效开发。
2、代码库管理、Review、Checkin和Bug Tracking工具
基于Web/Git的Review和Checkin的相应工具差距非常大。通过源程序的Review审批和Checkin的机制，可以很快传递能力和互相学习，提升代码质量。同时，在任何一个时间点，任何一个高级工程师或是领导都可以通过这些工具来了解员工真正在代码上的贡献和价值，审查进度和版本分支，进度和质量也好把握。以笔者的经验，这是最好的传递技能的工具之一，往往有一个能人，很快就能把一批年轻人的能力带起来。
我司一般用的是内部开发的DTS bug tracking的工具，比较死板，总体和上述提到的最新的Git源程序管理工具、Review工具、自动化和Nightly Build、敏捷管理工具无法无缝地连接在一起。
3、知识资源的获取
由于公司内网Proxy权限问题和受限于大家英语水平的原因，大部分员工还是习惯于使用百度进行程序、库、方法和问题的搜索。但由于共享性差，同时技术水平与美国相差比较大，所有能在百度上找到的好的资源非常有限，质量也较差。美国软件开发人员已经把诸如StackOverflow、GitHub和Google作为学习和资源分享不可分割的一部分。
一石激起千层浪，上述文章，直接引起了大量华为内部争论，摘录如下：
很多研发的同学都抱怨过，聪明的人都去做管理了。根源还是研发团队的作战方式。一个项目需要那么多人，必然需要有管理，就有所谓的管理者，管的人越多，管理者做技术的时间越少。要转变开发的模式，班长的战争。如果都是一个个的小团队，就不需要那么多的所谓的技术管理者了。
这些问题其实5，6年前我们内部早已经发现，如今从一个外界来的专家身上也提出了。因为以前我们的人员、组织快速膨胀，其中最难的问题：骨干员工都提拔去当官、当专家、专家不碰代码的情况确实存在。随着这两年我们的人员、组织逐渐稳定、任职上的牵引，让骨干员工深耕一线开发岗位，核心骨干负责架构代码、核心模块代码、产品的设计正在成为现实，只要坚持下去，研发扁平化组织我们也会实现。
这是由华为公司两大基因决定的！
基因一: 基于不信任的管理
假定了一个团队或者一个员工个体，没有办法自动地按要求完成任务，一定要有外力的干预和指导，才能保证航行在正确的轨道上。不信任的假定，造成了领导很焦虑，员工被干扰。
基因二：组织复杂，各自为政
华为缺少扁平化管理，层级多，通道多。这样复杂的组织机构，造成了信息沟通对齐非常困难，每个组织机构又有自己的考评，都要考虑自己的团队建设和发展，价值呈现。人都有趋利的本性，必然会希望更多坚持对自己发展和价值有利的，而放弃那种不太出彩又要大体力投入的。
其实话说回来，说难听点，这叫多头管理多通道管理，说好听一点，这不就是管理上的民主吗？这两个基因，在华为这种大公司，不太可能改变掉，局部试点是有可能的，比如搞搞精英团队，或者在某些项目上试点扁平化，都是有可能的，至于全面改变，不现实。而且真的改成那个样子，还指不定出什么更大篓子。
在公司做研发8年多了,以前也心态稳定,相信板凳要坐十年冷,以学徒的态度和品质去面对自己承担的工作任务,对业务转换和工作安排基本上没有抱怨和怀疑。可是这两三年来,我越来越不自信了。看见版本经理满口脏话地安排工作的时候,我在想研发人员的地位和自尊哪里去了?研发汪的待遇就是这样吗?如果一个研发人员连尊严和荣誉感都不能感知的话,那点钞票能代表一切吗?能够做出代表着工匠精神的产品吗?
之前我觉得公司是硬件+技术型公司的代表，是挺立于新世纪技术浪潮的旗舰，但现在我觉得公司和这个目标渐行渐远。
写的很真实到位，尤其是LM/PL不编码、SE不会编码等现象还是比较普遍的。组织分散、会议多、协调多也是顽疾。这两年研发显率提升在工程、方法上进步较多。在怎么让编码人员能够长期在编码岗位上发展，是要好好研究解决。
导致研发质量不高的原因还有一条：过量的外包开发人员，通常是一个PL带着100人的团队，95个都是外包的。完成任务和用心做事儿的差别还是很大的，PL也根本管不过来，代码质量自然不高。
技术专家在华为非常没地位，绩效/股票/分红/任职等方面都什么话语权，一直干技术会非常担心失业，因为很多领导认为，一个技术老专家干的活，找个新手让技术老专家带一段时间就可以代替老专家了，技术老专家成本高，常常会成为降成本很不错的选择，华为这种氛围，真是让想专心搞技术的兄弟心寒。
说一个几天前来我司某基地出差来的见闻：邻桌某PL在和别人espace语音，话间大意：我们组那个A童鞋，能力可以说是最强的，但他有个很严重的问题，他不会展示自己，他做的很多高质量的工作，但是无法很好的向领导展示。所以他的这个上半年绩效不能给太高。。。坐在旁边“无意”听到谈话的我一脸懵逼，内心一紧，又是个悲催的汪啊。
我就没搞明白，华为对自己的定位到底是软件公司还是硬件公司？向互联网看齐，你客户跟互联网的是一样的？你的客户能让你低成本试错吗，你的客户可以让你远程推送补丁吗，你的客户允许你的产品产品闪退吗？现实是，一个bug，华为的芯片得重新流片；一个bug，华为的基站得退服，客户得跟政府解释；互联网追求快，华为追求稳。
作为一个以产品/项目交付为主的公司，解决方案架构师的作用是什么？主要是通过架构保持整个组织对于解决方案认知的一致，这是为什么很多架构师/SE花大量时间在架构图/PPT上的原因，这也是保证整个组织、很多项目不乱的一个很重要的因素(我没有说唯一因素，没有否定coder的作用，显然再好的架构也需要coder去实现），这跟做产品运营的互联网公司，就一个版本持续不断优化，业务上线速度优先是不一样的，比如：大家都知道淘宝的架构从一开始2000美金买的简单购物网站到现在的超大规模网站，10年之间架构推倒重来了5次，包括其中请sun的Java专家重写了一遍系统，这在华为是不可想象的，在华为首先要讲清楚WHY，工程商人，投入产出先讲清楚，至少要保障逻辑上成功，这就是为什么投入大量人力在前端，也是IPD的重要作用之一。
我认为还没有挖到根上，很深的一个根因，那就是PBC牵引太强，绩效结果应用太强，绩效结果简直决定员工的一切回报！！现在PBC牵引太强了，如果能力强的员工不去搞与代码无关的事情，就会没有很好的绩效。为啥？因为现在的绩效管理是“人与PBC比”、“人与人比”。。。PBC是死的，一般员工都会看好，但人是活的，你要超过别人，你必须搞点其他与代码无关的事情，结果一搞就搞多了。研发普遍有一种认识，搞定周边部门远比搞定代码要难度大。久而久之，写代码的绩效就差了，谁还愿意写。
我司产品对需求管理较弱，都是市场人员说了算，再加上各种原因导致软件产品本身就缺少架构和设计，为了交差就用最简单粗暴的叠加方法，什么设计啊，架构啊先放一边，搞上去再说。几年下来，几波人轮流修改，代码变得庞大和冗余，很多产品都是越到后期越烂。
公司很多的软件项目给项目组留的时间非常短，经常是3到6个月就要出产品。从另一个方面讲，就是前瞻性不够。产品不需要的时候根本就不布局。等产品要的时候，跟本不给时间做探索。这样做出来的产品质量可想而知。过去成功的产品，基本上都是提前布局（悄悄的布局），等产品要的时候基本路都走通了。这个时候说三到六个月就可以从容应对了。海思现在的做法也是一个技术样片加一个产品样片，中间相差半年到一年，这就非常合理。好的软件架构是需要时间去探索和磨合，不是一上来就百分之百能做好做对。而且将来还需要不断的重构。Google的主力产品每一年到一年半就要做一次大的重构。如果不重构，工程师自己都觉得他维护的产品会落后。
问题的根源在于我们越来越厚重的管理，现在的管理要求越来越多，管理手段越来越繁琐，绩效评价、薪资调整、奖金评定、配股、任职资格、人岗匹配、团队稳定、离职跳池等，是必须有一个强有力的管理者进行团队管理，从PL开始，要想管理好团队，必须抛弃技术走向管理，导致无精力专注技术。
（原文出自 「心声社区 」作者：泥瓦客）
来源：钛媒体
-
观点
区块链会成为我们获得工作报酬的新方式吗？
编者按：William Mougayar是《区块链业务》的作者，也是Ethereum Foundation的顾问，他在这篇文章中提出了自己对区块链和数字货币如何改变我们工作方式以及获得报酬方式的思考。关于Ethereum的更多内容可以参见DAO：有史以来最大的众筹项目会成为VC的竞争对手吗？
我们正处在揭开工作本质新篇章的早期阶段。区块链可以让我们在一个新的循环经济体系内进行工作并获得报酬，在这个体系内，每个人都会有自己的货币单元和工作单元。
我相信这一点将会成为从区块链技术涌现出来的最大主题之一。
今天大多数的工作都是通过工作者与雇主之间按照一个简单的合同签订的双边协定来获得报酬的。这个合同是这样的：你做X类型的工作，我们会给你Y数量的货币。
但是如果我们对如何选择自己的工作有更大自治权的话情况又会怎样呢？有了更多控制之后，我们就能够执行新型的任务，这些新型任务也许类似传统工作，也许跟以前的工作不同，相应地，我们挣的是加密货币而不是法定货币。
这样的话我们同时可以做的就不是一项而是多项付费工作了，这些工作不仅可以类型多样化，而且还不必被绑定在同一个雇主下。
目前已经有若干以区块链为基础的业务通过数字令牌来给用户的“工作”提供报酬。
比如说Steemit就给在自己的去中心化内容平台上投票或者写东西的用户提供报酬。
去中心化交通平台La’Zooz的理论是，你可以一边开车，一边让它的app收集有关你的驾驶模式方面的数据，然后就可以挣到Zooz点数。
健康保健研究实体可以给患者或者普通人付费，如果后者把自己的医疗数据分享出来的话，而前者可以通过汇总这些信息形成集体智慧，再提供个性化或者比较性的洞察。
要想让这些成为可能，其核心是实际完成的工作、创造的价值以及收到的价值之间的关系。
下面我们来仔细剖析一下：
用户执行一些工作，这些工作可以是被动执行的（驾驶并分享数据），也可以是主动执行的（对帖子投票或者作出决策）。
每一个市场（marketplace）都有自己的“工作单元”，这些“工作单元”内含了各种活动。
每一个工作单元都给市场、其他用户或者最终用户产生了价值。这是网络效应理论的扩展，因为每一个用户的动作都有利于其他用户。
作为所创造价值的回报，用户可以获得原生的令牌货币，也就是该市场自己的货币。
这一货币可以在市场内部通过另一项交易或者服务进行消费（比如坐车、促销内容），也可以跟市场外部以另一种加密货币或者法定货币的形式交换。
整个市场的价值会随着活动和内部所创造价值的规模而相应增加。
新的工作体系
由此我们可以得到一种全新的工作体系，而区块链则是这套体系的使能者。
这不是什么庞氏骗局，而是创造经济价值的新方式。当然，有的公司会滥用这套体系，但有的会仔细考虑它的机制和运作，相信它可以通过共享网络股权令自己的用户受益并分享自己的成功。
需要实现的最重要元素包括以下这些：
要完成的工作必须多样化
要完成的工作必须有价值且可估值
用户应该能够在内部消费自己的内部货币以便创造更多价值
现在发生的事情是自给自足的微型循环经济的诞生。这些模式部分是由新公司创造耳朵，部分则是从现有公司那里拆分出来的。
观察从现有公司脱胎出来的模式应该是件有意思的事情，因为大多数公司和他们的用户所创造的价值有太多都没有很好地被捕捉到。像上面这个图那样把这些关键要素连接到一起就能够诞生出一种全新的经济模式。
可以把这个称为是工作和财富创造的未来吗？也许吧。
本文来自翻译：www.coindesk.com
-
观点
“互联网+教育”万亿大市场，跨界升级、机会良多，创业者该如何把握？
中国教育产业日益强大，根据德勤中国科技、传媒与电信行业发布的最新调研报告，中国教育产业总体规模将在5年内翻倍，即从2015年的1.6万亿元增长至2020年的3万亿元。
另外，我国人口结构的改变，也在推进社会商业结构的改变。大量的80后成为中产阶级，儿童教育支出占家庭收入的30%-50%，而且在逐年递增。随着二胎政策的放开和90后的成长，80后与90后对下一代的教育关注有望使得教育成为国民排名靠前的产业。
市场与机遇虽然巨大，但是中小传统教育机构要抓住这个“风口”挑战巨大，并受到互联网巨头教育布局和教育巨头互联网转型的夹击。
传统教育机构在教学产品设计上已经有相对成熟的体系，也通过一些新的方法缩短了知识的传播“过程成本”，这是互联网创业者值得学习研究的地方：
实体课堂：老师与学生面对面进行“教”与“学”。老师“输出”信息，学生“输入”信息，好处是学生可能在处理信息的时候，出现的“特性”问题，老师可以进行及时并有针对的辅导和处理， 让学生的“输入”更高效。比如英语教育巨头“新东方”，K12教育巨头“学而思”“学大”。目前仍然有超过90%的家长选择带“实体课堂”教育机构。
手把手：在教学过程中，老师关注学生的所有的学习节点，并为每一个节点作出示范和更正。比如艺术、音乐教育行业。
师徒制：老师和学生形成时间较长紧密的教学关系，老师为学生的学习结果负责。比如职业技能教育行业。
传统教育机构经营多年，在规模扩张上遇到瓶颈，仍在存在获客成本过高、无法形成口碑、无法快速进行品牌复制的问题。再加之互联网3.0时代，用户拥有大量获取知识的新渠道，如视频课、知识分享平台等，这些新兴知识在极大的冲击着传统教育行业。
要想突破重围，中小机构需要从教育的核心出发，认清行业现状，正确定位自己的产品模式，找到出口。
一、传统教育机构几个关键点上存在的问题
在探讨传统教育机构前，先可以引入一个最近火热的概念——“消费升级”。教育也是个人消费的一个大方向，中国的消费品发展过程大致分为三个阶段：
第1阶段：工厂时代，产能为王。上个世纪建国初期，各种物资非常匮乏，供给远远低于需求，产品容易获得销路，有工厂有产能就意味着可以有收入。
第2阶段：市场时代，渠道为王。随着工厂越来越多，产能已经不是问题，如何把产品卖给消费者成为了关键，更多情况下，消费者的收入水平只允许大家为产品的功能、性能付费，这个时代中为消费者提供低价产品的渠道更具备话语权。
第3阶段：心智时代，品牌为王。随着居民收入水平的提升、互联网将信息传播的边际成本变为接近于0，人们选择更具多样性，并且更原意为品牌溢价买单。第2阶段中消费者和产品方是通过中间渠道链接的，在第3阶段中消费者正在通过微博官V、订阅号、粉丝群等方式与品牌直接关联起来。
传统的教育机构面临的现状便是需要尽快的从第2个阶段转化到第3个阶段，那么如何建立品牌？如何赢得用户心智？如何获得品牌溢价？
品牌的构建需要贯穿于产品、营销、运营的各个环节中，在每个环节上都做到足够的优化与提升，目前绝大多数传统的教育机构在这3个环节中都存在很多不足：
1、教学产品环节
需要更懂用户需求
传统机构往往是先有产品再有用户，互联网往往是先有用户再设计销售的产品，后者相对于前者更容易产生贴近用户真实需求的产品。
很多传统培训机构尽管累计了不少用户，但没有做过用户需求挖掘，导致用户或决策人对学习结果不满。举例说明，比如学龄儿童的家长希望孩子学习硬笔书法，改善孩子在学校里面的写字坐姿，但机构机构却要求老师致力于教会孩子写好字，这种“不匹配”造成了用户的心理落差。
需要更标准、更易复制
对于中小教育机构，没有足够的资金支持足够标准化的教学内容，过度依赖个体老师的素质，导致无法对用户形成品牌输出。有的机构尝试在产品上小步创新，“小班制”“复合式教学”特点鲜明，却无法快速复制，这样在增速上就容易落后于来自互联网的创业教育机构。
2、推广营销环节
新客获取
传统教育机构销售依托片区内海报、灯箱、地推等方式获取用户。也有通过SEO、SEM，花钱购买搜索引擎关键词和门户流量。这种宣传效果相对“粗放”，成本高，需要持续反复购买第三方流量，宣传效果有限，且同行竞争激烈，平均获客成本从几百到几千不等，且有逐年上涨的趋势。
还有一种拉新方式便是打造品牌，形成口碑效应，提高老客带新客的比例，而不是每次都要为广告流量平台支付高额费用。
复购率
在互联网产品中，典型的付费产品如手机游戏，付费率通常在3~5%，是一个很难突破的范围，只有极少数最多做到翻倍，但是绝大多数游戏都可以将付费用户的付费额度提高2、3倍，这便是付费率和复购率的关系。
3、业务运营环节
数据监控
传统教育机构对于学员数据、信息的收集通常维度比较有限，相对于互联网，很少依据数据来即使调整产品及运营策略。在互联网产品设计的过程中，往往会尽可能收集用户的姓名、年龄、性别、身份、具体职务、阅读偏好、消费偏好、在各种其他社交平台内多维度用户，同时会收集用于对于产品的各个模块功能的点击和停留时间情况，这些都是互联网产品用以优化产品和制定运营活动的核心依据。
课后运营
课后机构与学员的互动几乎为零，学员黏度、活跃度低下，复购率低，无法形成“口碑”。对于学员的学习进度、课后复习效果也没有完善的体系跟进，都是传统教育行业无法解决的难题。
二、互联网公司布局在线教育抢占市场
1、来自资本的支持
由于行业发展的红利期是有限的，互联网+教育的跨界红利期也不例外，有更多外部资金支持的好处就是可以在红利期内以更低成本更快速的抢占更多核心资源。
自2013年开始大量的资金融入国内在线教育市场，2014年仅融入K12教育科技公司的风险投资总额达6.42亿美元。2015年年初，“跟谁学”获得5000万美金投资，“猿题库”融资6000万美金，“一起作业”获风投注资一亿美金，3笔巨额投资似乎为在线教育从业者注入了一剂强心针。
2、目前在线教育主要的商业模式
B2B
BAT原来为教育企业提供广告服务，以及向企业、政府、团体提供在线教育服务的模式，如在线企业大学、大客户培训等，都属于B2B业务。
最早三大门户，百度、搜狐、新浪，为教育培训机构提供信息浏览，并通过用户倒流，将普通用户转化成付费用户，就是B2B业务最早的原型。目前，百度在线教育行业的收入规模，每年约四五十亿，仅次于医疗行业。
转型期的B2B模式更像在线教育整体解决方案。比较常见的有：为B端企业用户提供在线教育平台开发以及相关服务工具的云平台、对高校以及图书馆提供多媒体学习内容平台。2015年新东方发布B2B产品“新东方教育云”，整合之前布局的在B2B线教育产品，已经有70%的大专院校在使用新东方的学习平台。
在中国的二三线城市，师资和成本都相对难以把握，这种利用互动测试和在线讲解的方案解决一部分难题。作为新起之秀，B2B更像典型的“互联网＋”模式，极有可能有多个平台尝试在2016年发力。
当然，单纯的B2B服务从技术上为教育企业提供了转型的条件，但是教育的核心还是在于对C端用户提供的课程和价值，企业的痛点在于如何获客。
已经有平台在尝试在提供B2B的服务同时，提供校长培训服务提高管理效率，销售系统管理系统提高企业付费转化率，以及一些提供营销类工具，以降低获客成本。比如前一段时间流行在中小教育企业的“校宝”，以及“跟谁学”的“天校”系统。
教育体系分支众多，难以有平台做到“一招鲜”的服务，定制化开发成本又相对较高，B2B模式将来是否能顺利盈利，还需要平台深入到各个领域研究，找出能够提高效率的共性点。
B2C
B2C模式在在线教育行业占比47%，仍然为主流，这个模式下的产品更像忠于内容的网校模式，代表有91外教、51talk、VIPABC。在制作教育培训产品方面，机构可以更标准更专业，同时toC可以直接掌控消费者的心智，B2C模式也是在所有模式中挣到钱的，这也是为什么VIPABC、沪江、小站可以拿到大额的融资。
B2C的授课形式在不断的进化，从录播到直播，从班课到1对1。
这个领域，目前从产品和收入规模都没有太出位的公司，是因为大家大都把线下教室直接生搬硬套到线上，用户体验较差。平台更需要考虑的是如何将产品和服务互联网化，适应用户的碎片化时间使用需求。
C2C
C2C模式经常是通识类的教育平台，集众人之力，为平台提供更全面的内容支持。比如，面向白领人群的“多贝网”，采用的是学习与分享的C2C模式，其盈利模式为分成＋云服务。
相交之下，“在行”“分答”对C2C模式的运用，表现得更加的人格化和社交化，其中“在行”将知识、人脉直接1v1关联起来，相当于将原本的知识教育又往前延伸一步到了人脉，其中的效率还有提升空间。
三大互联网巨头BAT，面对气候还未明确的在线教育市场，也布局C2C平台抢占用户资源：谁先抢占了机构、老师、用户，形成生态系统，谁就抢占了先机。略有不同的是，腾讯打造了授课平台－腾讯课堂，百度打造搜索平台－百度传课，淘宝打造了交易平台－淘宝同学，与各自的核心业务互联网基因一致。
当然，无论是创业者还是巨头，同样会面对C端老师的素质不一，内容输出周期无法得到保障的问题，名师资源的争夺也许将会是各个C2C平台需要面对的问题。
三、传统教育平台转型带来的冲击与思考
国内传统教育两大品牌“新东方”与“好未来”，在多年前就布局了自己的在线教育平台“新东方在线”和“学而思网校”，对各自品牌的整体收入贡献不到3%。“好未来”转而发展课后辅导等等标准工具类产品。
传统教育平台转型过程中纷纷遇到类似的困境：线上公开课、大班课体验差无法形成规模经济，更适合拉新手段。转化到1v1，VIP课程似乎是比较明确的赢利模式，但是尝试之后发现盈亏不匀。
51TALK不久前在纳斯达克上市，从上市前发出的招股书，可看出，营收越大，亏损越大。规模化之后，1v1模式的获客成本远远高于大班课，客单价高，无法摆脱电销模式，同时无法形成大班课的口碑来分摊未来的销售成本，规模越大，砸进去的资金越多，这点从招股书上的电销成本几千万就能得出判断。
51TALK通过3年的时间，将毛利率从57%提升至61%，3年4个百分点，相对于指数级增长的获客成本来说是入不敷出的。再看1v1做得做好的学大，似乎也还在盈亏的边缘徘徊。
四、传统教育机构如何转型
从产品研发到营销到最终获利，五个步骤可以成为互联网转型的关键：
第一步：产品和服务的优化升级
利用线上产品更容易进行用户积累，提高用户的活跃度，并发起转发行为，推荐给他人，增强口碑营销的效率。
海外在线教育平台已经有很多标杆，美国的Coursera、EdX将B2C的课程内容进行了场景化的设计，具体的课程也缩减到了十几分钟的短视频，每一位老师的授课更加生动有标签感，像是一位你的朋友坐在你的面前为你娓娓道来有趣的故事。
做的比较极致的是韩国的Megastudy，采用B2C＋C2C模式，用包装韩国明星的方式来包装明星老师，营销方式也类似媒体的策略，曾在韩国大获成功，拥有280w用户，2000门课程，收入最高的老师年薪100w美金，而韩国的老师平均年收入在4w美金。这种网红效应在教育行业的延伸值得引人思考。
强互动，售前售后完备，才是真正的做到了成功转型。提供在线咨询，学习点评等等服务，可以提高学习效率。辅以为线下学习提供支撑工具，比如在线题库，练习知道工具类的产品，才是做到了真正的互联网化。
第二步：满足个性化消费升级需求
百度2015年推出“定制化”在线教育APP“作业帮”，当学生们遇到不会的题目，可以在作业帮通过拍照等方式，上传问题，并得到过程和答案，同时还可以观看知识点的点评视频。
学生也可以依照自己的情况需求而定，每个人都可以拥有一个特级讲师来解决难题，成为学习必要的补充。这种碎片化、随时性的方式解决了教育资源有限的问题。截止到2016年6月，作业帮用户突破1.3亿。
个性化定制需求已经是大势所趋，传统机构线下教学受到人员素质和沟通成本的限制无法有效满足用户。
通过线上内容输出，练习工具提供，或者社交功能提供，对用户行为和需求进行数据挖掘，更容易完成“私人定制”式的内容和服务的推送。
第三步：建立标准化体系
获得6000万美元在线答疑产品“阿凡提”，借鉴共享经济，自称教育界的“Uber”或者“滴滴”，帮助学生“呼叫”老师，并进行“即时辅导”，获得2亿用户。选择将课堂后作业辅导这个容易标准化的环节互联网化，是一个不错的切入点。
同样，“好未来”集团下的“猿题库”从中学生的辅导书题库入手，用足够标准化的“练”和“测”切入“猿辅导”。辅导是教，题库是练和测，线下多年的经验已经证明老师辅导是个成熟的商业模式，从哪一点切是需要传统教育行业思考的事情。
跨界思维不一定是要完全的改变或标准化传统，先标准化可以标准化的部分，进行精益测试也可。
第四步：优化推广营销环节
“年糕妈妈”通过公众号发布母婴内容＋精选特卖，其中大部分内容是从她自己的亲身经历和痛点出发，辅以国外专业理论做支持（如美国儿科学会、世界卫生组织、英国NHS等），再结合中国家庭的育儿特色写出来的，目前的单月流水已经达到7000w。
“互联网化不等于做一个APP”这个是所有传统行业跨界转型的创业者需要了解的，APP的开发、迭代与获客成本极高，反观超过7亿的中国互联网用户在使用微信。
“年糕妈妈”利用具有高用户黏度的微信作为流量入口，提供高质量的内容，用极低的边际成本形成社群，再完成商业转化，这种新媒体营销为机构提供了一种全新的用户获取思路，还包括具有“熟人绑架”基因的朋友圈推广等等。
用户相对集中的兴趣社交平台去发掘目标人群，也是机构获客的新思路。可以通过流量置换，收益分成等等方式来进行合作，销售成本是“可预估”并“有回报”的。
这种方法对机构的内容输出能力要求较高，“内容即产品”变成了一个新思路，专人专岗，搭建“具有用户思维的专业人员”团队很重要。
第五步：提高收入、提高利润率
传统教育行业利润点较低，一般企业净利低于10%，与它的密集型人口工作特性有关。
获客链条过长，导致销售链条节点过多，每个节点上都需要支出人员成本。
比如，一个用户到店，需要市场人员从百度、线下活动或者外呼导入到实体店，之后课程顾问也就是销售介入接待与说服用户，再安排老师给用户上体验课，最后需要财务线下收费一系列的操作。其中还有校长，教学主管，销售主管等等管理人员角色的参与。
人员成本及其庞大，且过分依赖个人素质，效率不高。若出现校区场地设计不合理，利用率较低，净利过低几乎可以肯定是很容易出现的。
体验课优化
目前的传统企业体验课通常是插班体验，新学员随老学员的课堂学习。新学员体验感差，没有代入感，导致成单转化率低，老师也无法兼顾。
互联网思维的引入，企业可以尝试使用全新的体验课模式：独立的师生翻转课堂互动式体验设计，集中授课，加强用户的参与感，不仅可以提高转化率，还可以减少获客成本，增加口碑。
支付优化
线上支付体系的优化可以降低现场支持人员的成本。可以设想，将来大型连锁的教育企业，100家校区，只需要1个财务人员和1个后台运营人员足以支撑
销售前置
传统行业如果在转型过程中考虑使用互联网工具，提前在线完成部分销售流程的工作，比如品牌植入，课程介绍等等，课程顾问和销售的人员成本通常占企业成本的15%，如果能降低10个点，对企业来说是个巨大的利好。
在所有的跨界转型企业都在讨论互“联网＋”。无论是做传统，“互联网＋”还是“＋互联网”，创业者都应该先搞清楚下面几个问题：
教育的本质是什么？
你的企业所提供教育产品的核心是什么？
你的用户的需求是什么？你的产品和服务是否有效的解决了用户需求。
如果创业者认为以上3个问题都得到解决，那么你还需要用互联网思维解决以下问题：
用户与产品及服务的所有接触点你是否都很清楚？
这些接触点中哪些点是可以通过互联网的方式极致化用户体验和提高效率的？
这个互联网的方法是否可以快速复制？资本市场是否认同？
传统企业的跨界转型，还需要吸引互联网人才的加入，如何让双方能有有效沟通，“能真的听懂”对方的思维，是一个巨大的挑战。互联网人也会面临不了解传统教育核心的问题。没有真的了解，就无法做出最好的决策。当然，企业还需要大量的资金，来担负转型过程中需要“试错”成本。
教育本身是个相对独特的商业模式，在国内一直没有办法模式化。市场虽然足够大，但“长路漫漫兮”，愿与各位在路上的勇士们共勉。
【本文由黄菱芡Linn（“互联网+教育”跨界专家，个人微信号 linnhlq ）主笔，Iris（“互联网+”跨界投资人，个人微信号 835661681 ）联名编撰
-
观点
裁员这件事，谁也没有鲍尔默、纳德拉这两届微软CEO演绎的淋漓尽致
滴滴、Uber达成战略协议，经过昨日的酝酿依然热度不减，今天继续霸占科技媒体的首页。不过，就在昨晚将近凌晨的时候，Uber中国的800多名员工，收到“合并完成现金奖励”的邮件，内容显示这项奖励相当于最多6个月薪资和6个月的可归属股票价值。
业内纷纷评论，这只不过是“遣散赔偿金”一个迂回的叫法。随后，证券时报援引一位内部人士的消息称优步中国正在商议裁员，制定离职补偿方案，补偿政策或将按照N+3来施行。
紧接着，彭博社再次确认称Uber即将调整中国业务150名工程师的岗位。
各项证据，似乎都在指向优步即将面临的裁员。事实上，大公司裁员已属常态，近两年包括微软、IBM、雅虎等等巨头都施行过大规模的裁员政策。对于滴滴、Uber来说，同属一个领域必然会导致业务以及人员配置的冲突，裁员似乎已经是意料之中。
但是，无论接下来滴滴、Uber是否裁员这件事会走向怎样的态势。在微软面前，都是小巫见大巫了。
在科技史上，似乎没有哪一家公司如微软一般，能够持续在两届CEO期间进行过如此大规模且有序的裁员。裁员这件事，被鲍尔默、纳德拉这两届CEO演绎的淋漓尽致。
鲍尔默时代的裁员
2000年1月，微软就宣布鲍尔默接替盖茨，开始担任微软首席执行官。但是直到2008年，盖茨彻底离开微软之后，鲍尔默才真正成为掌门人，因为在此期间盖茨仍然在插手微软管理事务。
不过，就在鲍尔默上任没多久，2009年1月微软就宣布在未来18个月内裁员5000人，裁员范围涉及研发、市场、销售、财务、法务以及人事等部门，值得一提的是当天就直接解雇了1800名员工。
这一次裁员与营收的下跌有着直接关系，因为在宣布裁员的当天微软同时宣布了2008年12月31日之前第二财季的财报，财报显示收入为166.3亿美元，同比增长2%，但运营收入、净收入和稀释每股收益分别为59.4亿美元、41.7亿美元和0.47美元，分别同比下降8%、11%和6%。
当时鲍尔默在邮件中称，个人电脑市场需求疲软，低价格的上网本电脑日益盛行以及全球经济衰退是这次裁员的主要原因。经过这次裁员，微软预计年度运营成本将因此减少15亿美元，并在2009财年减少资本支出7亿美元。
营收不及预期，没关系，鲍尔默向我们展示出了一个最直接简单的办法：凭借裁员来抵。
这次裁员，是微软成立34年以来，首次进行如此大规模的裁员，要知道2001年到2008年间，微软合计裁员数量也不过1078人。一次性裁员数量最多的也就是2002年1月，微软在硅谷UltimateTV部门裁员500人。
由于这次裁员史无前例，员工们在之后发布财报以及重大策略调整时，都变得胆战心惊。
以致于2013年7月，微软宣布重组计划时，微软所有员工以及外界最关心的一件事就是微软架构调整之后会不会带来裁员。不过鲍尔默给出的回答是No。
作为鲍尔默执掌CEO之后经手的微软最大一次重组，他把之前的8个产品部门重组为4个新部门：操作系统部门；硬件业务部门；应用服务部门；云计算和企业部门。
微软宣称此次重组是为了减少以往部门之间的竞争关系，因为这样的竞争关系可能导致了微软在某些领域重复配置资源。
但另一个层面也可能是鲍尔默上任之后，2012年微软发布的 Windows 8 操作系统以及 Surface 平板电脑，纷纷面临雪崩式的批评，微软其他位高权重的高管对 Windows 8 目前的市场份额不满，而鲍尔默难逃其责。
这次重组，极有可能是鲍尔默应对外界批评的对策。事实上，鲍尔默不只一次的说过，微软将转型成一家“设备及服务”公司，也就是说微软将摆脱纯软件公司的定位，更多地关注当代硬件设备中的其他元素。
也可以看出，微软在新的组织架构中更强调硬件。但接下来发生的事情，让我们认定这一次重组是早有预谋。
2013年9月3日，微软宣布，将以37.9亿欧元（约50亿美元）的价格收购诺基亚手机部门的大多数资产，再以16.5亿欧元（约21.8亿美元）的价格收购诺基亚的专利资产，总计54.4亿欧元（约71.7亿美元）的成本。
嗯，看来是真的很重视移动业务以及硬件产品，直接把诺基亚买了。但这也决定了，如果收购诺基亚并没有补足微软“设备+服务”战略的短板，诺基亚被微软大规模裁员是迟早的事，因为这笔收购，有将近3万2000名诺基亚员工转入微软，包括芬兰总部的4700名员工。
事实证明，诺基亚不仅没有给微软操作系统带来革新性的影响，更没有阻止其在全球操作系统之战中继续沦为配角。数据显示，微软Windows Mobile操作系统在2012年约占2.4%市场份额，到2015年前五个月，其市场份额从今年一月的2.25%直降到2.07%。
纳德拉裁员，摆脱诺基亚最直接、有效的武器
2014年2月，纳德拉正式成为微软新任CEO。5个月之后，微软史上最大规模裁员诞生，此次宣布裁员1.8万人，这其中有大约1.25万人是前诺基亚员工，占裁员总数的70％。也就是说，收购诺基亚并过来的人有一半都被“赶走了”。
纳德拉似乎正在用裁员，这一近乎悲壮的方式修正鲍尔默收购诺基亚的战略错误。
值得一提的是，当年鲍尔默在微软重组计划中划定“设备与服务”重点，而纳德拉上台立刻将重点改换为“移动优先，云优先”，纳德拉还在有关微软发展新目标的备忘录中说：“设备与服务的概念对微软是有帮助的，但微软现在需要的是独一无二的策略，即移动和云计算。
很明显，纳德拉想方设法的与鲍尔默的战略划分界限。鲍尔默时代，在这一次大规模裁员之际真的结束了。
然而纳德拉上台之后，一年一次针对手机业务的裁员，逐渐成为微软的惯例。
2015年7月9日，微软宣布，将对手机硬件业务进行重组，并裁员最多7800人。至此，诺基亚几乎被完全清除出微软战略之外。
就在上周，微软周四提交给监管部门的文件显示，2017财年计划在全球范围内裁员2850人，从而进一步退出智能手机业务。
微软在10-K文件中表示，“除去2016年5月宣布的裁员1850人之外，作为这一早起计划的延伸，公司未来一年还将在全球裁员约2850人。上述裁员工作预计将在2017财年年底前完成。”
事实上，微软今年5月就曾宣布，即将裁员1850人，主要影响的依然是智能手机硬件业务和销售。
如果对比鲍尔默与纳德拉两者的裁员方式，鲍尔默时代的裁员，目的可能是为了挽救日益颓靡的微软，给资本市场一份漂亮的财报。然而，进入纳德拉时代，裁员的目的更像是在想方设法和诺基亚这个赔钱货Say Byebye。
只是令人费解的是，纳德拉此前曾表示，微软的战略正从发展独立的手机业务转向发展和创建一个充满生机的Windows生态系统，包括我们自己的设备。
纳德拉还宣称，短期内会运营一项高效和专注的手机业务，同时又要保持在移动市场的长期创新能力。
那么，在逐渐停止诺基亚手机业务之时，Windows手机在全球智能手机市场的份额不到1%的情况下，如何发力手机业务，并没有让我们看到希望。
而除去手机业务，到2018财年，纳德拉给微软定下的目标是：10亿台Win 10月活跃设备数量，商用云的年收入完成200亿美元。
莫非，真的是要等到2018年，才能看到纳德拉的表现？如果移动业务依然持续颓靡？是否还会涉及到裁员？
综合以上，作为微软近两届CEO，鲍尔默比纳德拉年长11岁，早于纳德拉12年加入微软（鲍尔默1980年加入微软，纳德拉1992年加入），直到2014年2月4日纳德拉被任命为微软新一届CEO时，鲍尔默才正式结束为期14年的微软CEO生涯。
可以说，两人的工作轨迹以及决策足以概括微软近20年间的历史，同时也必然会影响着微软今后的走向。
多年以后，当我们回看微软走过的路，鲍尔默、纳德拉直接参与的这一段“裁员史”都将成为微软发展史上不可抹去的一笔。
最后，有一点需要提醒各位的是，如果你们的老板和鲍尔默、纳德拉一样是光头的话，要小心被裁员噢。
来源：36氪，作者：宋长乐，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5050452.html
-
观点
金蝶云业务集体出售，盈利压力或成转型制肘｜深度
本文转自：证券之星
金蝶国际宣布,将向主席徐少春和高级管理层出售三项亏损互联网业务的股权,总代价为1.074亿元人民币,其后公司将把业务重点放在核心的企业资源规划( ERP)业务之上。
售该三项互联网业务的原因,是由于来自互联网巨头的激烈竞争，包括阿里巴巴钉钉和腾讯。在短期内,该三项互联网业务不太可能扭亏为盈,并将拖累整体业绩。
市场对金蝶出售其亏损互联网业务的看法将好坏参半。
一些投资者希望公司专注于具有盈利能力及有不俗现金流的ERP业务,但也有投资者因看好公司的云计算相关业务将推动增长而买入该股。
管理层表示,尽管出售了三大互联网业务,但对于2017年实现云业务收入占总收入30%的目标,现时仍保持不变。
基于云计算的ERP业务是金蝶的增长动力,将有助公司实现其增长目标。对于出售业务的消息抱持正面看法,因为金蝶盈利能力的波动性将减低,而互联网业务将不再是公司业绩的拖累。由于出售亏损业务带来的正面影响需要待2016下半年才浮现,因此若公司在公布2016年中报后股价下挫,将为投资者带来重新关注的机会。
金蝶将成为深港通开通的受益者之一。维持买入评级,目标价为3.33港元(基于36.8倍2016年市盈率,高于36倍的历史平均水平,但低于A股上市的同业)。
出售亏损业务。金蝶宣布将出售三项亏损互联网业务的股权,总代价为1.074亿元人民币,其后公司将把业务重点放在核心的ERP业务之上。在出售前,金蝶的云相关业务包括:
(一)云之家,其为企业数达到180万名的企业社交网络;
(二)Kuaidi100,是一个会计应用程式；
(三)云ERP;
(四)金蝶医疗;
(五)友商网,是一个金融服务云平台。
于出售事项后,金蝶仍将拥有云计算ERP业务,并持有云之家的和友商网的15%股份作为互联网业务。在2015年,该三项业务产生的经营亏损约为1亿元人民币。在短期内,该三项互联网业务不太可能扭亏为盈。所出售的业务聘用400-500名员工,出售交易带来的财务影响将反映在2016下半年业绩。
云计算仍是增长动力。管理层表示,出售的云计算业务对金蝶的收入没有太大贡献。对于云计算业务收入占总收入30%的目标,现时仍保持不变。管理层预计,云计算业务收入占总收入的比例将在2020年达到50%。管理层又指出,大多数云ERP业务的新客户都是从竞争对手取得的客户,因此,云ERP并没有蚕食传统ERP业务的表现。在2015年,金蝶的云ERP业务实现快速增长,由2014年的1,800万元人民币上升至2015年的约1.15亿人民币。预计云ERP业务的增长将在2016年及以后保持强劲。云ERP业务仍处于投资阶段,因此其盈利能力将在未来持续改善。
-
观点
裁员，或许是纷享逍客转危为安的开始
纷享逍客前脚刚宣布完成E+轮融资，随后爆出裁员消息。据已经离职纷享逍客的员工透露，被裁的员工接近600人，多为一线销售。但官方回应说“不存在大规模裁员这个说法”。
在我看来，纷享逍客的裁员绝非空穴来风，但也不应该被妖魔化。一位同行创业者还调侃说“裁员说明在端正态度嘛。”
今年3月，纷享销客宣布第三次更改战略方向时，我在《成立4年、三次更改战略方向，危险的纷享逍客》这篇文章中指出了这家公司的“空心化增长”问题。发展速度惊人的纷享销客，三年间完成6轮美元融资、在住宅楼宇出手阔绰大打广告，如今为什么要裁员？
第一，产品本身“造血”能力不足。
4年间，纷享逍客频繁调整产品定位、业务模式，证明纷享逍客始终没有找到自己的盈利模式。此前靠“人海战”拉动用户数增长，但高价值的付费用户数量不够多，单靠产品获得的收入非常有限。
2011年12月诞生，效仿Yammer，做企业内部交流平台；
2013年转型，效仿Salesforce，做移动销售管理工具，也就是做外勤管理的移动CRM；
2015年转型，对标钉钉和企业微信，做企业移动OA协同；
2016年转型，宣布回归销售管理，做CRM和分销管理，做PaaS平台。
纷享逍客四次转型，一直在效仿或对标同业。中间最“鼎盛”时期还有过做VC投资、孵化SaaS工具产品的举动，后不了了之。然而做企业级市场，最需要紧盯的应该是用户和用户需求，历史上没有哪一家公司，是凭借盯住业内竞争对手来判断市场趋势和决定自身走向最终成为了伟大的公司。
纷享逍客是什么时候开始误入歧途的？也许是从2VC开始。在产品第二次转型做外勤管理时，因为免费而用户数大增，也因为产品简单易用而好评如潮，更因为VC们喜以“流量论英雄”而估值大涨，从此走上了2VC的“不归路”，也为此次裁员埋下了伏笔。
第二，靠投资机构“输血”变得越来越困难，2VC模式走不下去了
据纷享逍客官方说法，最新一轮融资额共计7000万美元，领投方为华联长山兴投资，跟投方为私募股权基金骊悦投资。
华联长山兴投资公司是一家很神秘的投资机构，在互联网上完全找不到这家机构的任何信息和资料，向业内几家知名投资机构专投2B赛道的投资人询问关于这家机构，所有人都回复“没听过”。
而骊悦投资也非常低调，仅有的资料显示，骊悦投资成立于2014年，是一家私募股权市场投资基金（来自IT桔子），成立至今只在2016年投过两家公司，其中一家就是纷享逍客，另一家是做通讯的易米云通（类似钉钉的电话功能）。
而从A轮（也许更早）一直追投到E轮的IDG资本，本次没有再继续跟投。
第三，迅速大规模扩张，管理能力赶不上扩张的速度，管理变形
根据官方信息，2014年初纷享逍客只有60多名全职员工，到2015年7月增长到800人，到裁员之前已经有超过2500个员工，除了北京总部之外，还有上海分公司、杭州分公司、广州分公司和深圳分公司。
在地域划分之外，纷享逍客按照业务领域又划分为风、林、火、山、沙五部。根据纷享逍客广州分公司总经理白世强对外的介绍，“沙”部负责电销，负责客户覆盖和上门客户的邀约；“风”部负责跟进的客户，通过转介绍的方式更快的获取客户；“林”部是地推团队，“火”部是CRM销售团队，“山”部是成功客户的管理部门。
每个“部”之下，分公司之间根据业绩总额进行评比，有传言称，在业绩压力下，此前分公司的管理层会默许一线销售人员多收取用户费用。以“上门培训”这项服务为例，纷享逍客在官网公布的价格明确用户数对应的价格，但模糊了年限。一线销售在和客户签约时，可以灵活报价。
因为管理变形、公司系统性欺诈而导致的公司衰败，曾经的美国明星独角兽公司Zenefits已经做过很好的示范。
在纷享逍客裁员消息传出后，有媒体定论“资本寒冬到了，纷享逍客已经在缩减开支过冬。”可在我看来，纷享逍客的这场裁员无关外部环境，这甚至可能会是扭转危机的一个好的开始。
有业内人士评价说，“终究还是要回归交付客户价值，这才是获取利润的正路。”深以为然。
（来源：钛媒体 ，记者/韩洋）
原文链接：
-
观点
听diudiu员工谈论滴滴和Uber中国合并是种什么体验？
编者按：本文来自微信公众号“峰瑞资本”（微信号：freesvc）。
上个世纪，巴菲特曾经亲自领导过一场旷世瞩目的烧钱大战。
1977 年巴菲特收购了《布法罗晚报》，伴随这桩收购，该报与布法罗排名第二的《信使快报》开始了惨烈的肉搏战。
巴菲特不但投入大量资金，而且以很多人看不懂的姿态全身心投入火拼，他深入编辑部、排版房和印刷厂，给全报社发表战争动员。
第二年，《晚报》的税前损失高达 290 万美元，这是巴菲特损失最惨重的一年。
第三年，《晚报》的亏损更是达到历史上最严重的 460 万美元。在竞争局面上，《晚报》取得了一些进展，但与《信使快报》在发行量上仍存在 7 万份的差距。
烧钱大战又持续了 3 年，一直到了 1982 年初，《晚报》才超过对手。
该年 9 月，《信使快报》终于被巴菲特烧到濒临倒闭——《信使快报》每年在早报业务上要亏损 300 万美元，是《晚报》的两倍。
在《信使快报》关门的那天，《晚报》当即更名为《布法罗新闻报》。不到半年，发行量就上升到 36 万份，远远超过了竞争对手早先的记录，发行量也急剧上升。
在没有竞争对手的第一年里，《布法罗新闻报》的税前利润就高达 1900 万美元。到了 20 世纪 80 年代后期，年均盈利在 4000 万美元左右。这笔曾经不被看好的 “烧钱” 投资，走上越来越景气的良性循环。
在今天，滴滴出行和 Uber 中国结束了在中国市场的生死肉搏，与巴菲特这个案例不同的是，这里面不存在谁烧死谁，结果是共赢的，而相同的是，时隔 40 年之后，商业依然不改其本质。
合并后，双方将共同占有中国网络约车市场接近 90% 的份额，实现了巴菲特所说的 “桥梁上的收费站” 的地位。
我们采访了分享经济领域的专业投资人，以及 10 位 Uber 中国和滴滴（前）员工，听他们谈 Uber 中国和滴滴合并是一种什么体验。
我们真实记录了他们的感受，与此同时，也尊重他们对匿名的要求，因为 “公司下了通知”。
『 投资人说：和平是打出来的 』
● 滴滴出行投资人朱啸虎
“终于宣布了，去年情人节，今年七夕前一周。
1，和平时打出来的，不是谈出来的。2，谈和的筹码越来越高，去年是 7 亿美金，今年是 70 亿美金，没有这些筹码连谈和的资格都没有，所以团队的融资能力极其重要！
3，去年在北海道羊蹄山，今年在阿尔卑斯少女峰，所以投资人就是要多休假，尤其是多去雪山，白云之上，欧洲之巅，举杯共庆。
（此条来自朱啸虎朋友圈。一天前，朱啸虎还辟谣说，传滴滴、优步达成合并意向是谣言。今天，他的朋友圈就画风突变，接连更新两条。）
(朱啸虎还转了自己 19 天前的一条朋友圈）‘用滴滴打 Lyft 来拜访 Uber 的 A 轮投资人 Benchmark 的 Bill Gurley，这算不算上门 「砸场子」？（并且评论道），‘投资人的友谊小船也可以再次起航，众多的兄弟姐妹们从此见面不再尴尬。’
● 峰瑞资本早期项目负责人黄海
“Uber 和滴滴都是高频需求，都迅速做得很大，但是在商业模式上没有垄断效应。它们的服务差异化比较小，用户会根据性价比和补贴来选择平台。它们在把对方打败之前，很难盈利，因此合并顺理成章。
这两天传言出来，大家之所以觉得难以相信，这和当时大家难以相信滴滴、快的会合并类似。当时的场景是，快的背后是阿里，滴滴背后是腾讯，大家很难会相信，腾讯和阿里会合作。这次大家是很难相信两家打得那么凶狠的公司在一起了。”
『 滴滴员工：二战结束重归和平年代 』
▵ 滴滴和 Uber 中国合并，滴滴曾经的美国盟友 Lyft 怎么想？
● 滴滴广州市场部的童鞋
“ 我从个人情感上来说，还是非常的开心和兴奋的，有一种二战结束重归和平年代的感觉，可以重新思考补贴大战之外，市场和运营的新思路和新方向。”
● 前滴滴产品经理，国际化市场方向
“ 比较关心滴滴国际化的业务会有什么变化，我没想通😭 之前滴滴国际化的策略是，联合 Uber 的对手，lyft，grab taxi，ola……现在滴滴虽然只是和 Uber中国发生关系，之前的联盟关系接下来会变成什么样子呢？我猜接下来 Uber可能还会继续发展国人出境打车业务。”
● 滴滴北京市场部
“刚刚合法化之后 又宣布收购 我也很悲伤可能要涨价 然而品牌层面会更加有趣吧 😂😂 感觉又洋气一点回来了”
● 滴滴产品经理
“看到消息的时候正在开会，消息一公布的反应是 ‘哈哈哈果然是真的’。其实一大早就好多朋友来找我求证。
就突然少了一个对手的感觉，有点落寞；也有点开心，期待的事情终于发生了。
以后就要同时考虑 Uber 的事情啦，毕竟两家公司是一个整体了，要用一个公司的思维来发展。”
● 滴滴研究院技术人员
“收购是资本运作的结果，这是资本常见的一些操作。
收购后，滴滴在国内已经一家独大，但是滴滴其实最缺的还是技术上的积累。之后滴滴应该会投更多精力在技术上，和当年的阿里巴巴从商务公司慢慢转型成为科技公司一样，滴滴应该会慢慢从出行公司转型成为科技公司。
能不能转型成功也不能确定。滴滴目前的问题，是如何整合滴滴的业务线和优步中国的相关业务线。”
● 滴滴市场部员工
“我在滴滴上班……尼玛上星期辟谣了那么多次还是合并了！反正我跟其他同事都还挺吃惊的。Uber 居然把自己卖了。对我的具体工作可能没什么影响，但是我打车上班感觉会变贵（月亮脸）”
『 Uber 员工：曾以为是 Uber 收购滴滴 』
▵ 部分 Uber 员工的口述，透着几分落寞和不甘。
● Uber 市场部员工
“我们被收购了，多少有点心理落差，有种肯德基被乡村基吞并的感觉。Uber 中国的团队真的很棒，是我工作这么多年以来待得最开心的公司。合并肯定是大势所趋，可以想到，（想想新美大），只是没想到是今天。”
● Uber 北京运营，2016 届毕业生
“从媒体得知这个消息的时候，我正在工作。因为上一秒还在 Uber 和滴滴否认的场景中，感觉像是 Uber 为了挽回面子放出的假消息。
早上消息没有确定之前，焦点一直在于谁收购谁。 一开始说的是优步收购滴滴，我们还是很有底气的，后来正式消息变成滴滴收购的 Uber，大家挺低落的。
因为还不清楚后期是否是独立运营方式，所以会担心。如果不保持独立运营，滴滴进来指手画脚，其实我们这边还是不太乐意的。
而且，进 Uber 其实一直有一种外企的优越感，而且工作久了，尤其是我的工作岗位，对其他平台还是有一种优越感的，冷不丁地被收购，比较难受。
还不知道对工作会有什么影响，估计得等明天开完会 boss 发话吧。 ”
● Uber 市场部员工
“ 刚起床，一脸懵逼，就看到传言。但是今天高层比较反常，没有第一时间否认，我就觉得基本属实。所以，收到内部邮件时，基本没有什么感觉了。
如果说变成一家人的话，那也是包办婚姻，因为我没有想和他们成为一家人啊，有种失业了的感觉。”
● 前 Uber 中国创始团队成员谈婧
“此次合并是双赢，从 Uber 的角度，合并对于 Uber 是一个战略布局上的胜利，用两年时间做出来一块资产，以相当不错的价格剥离，在中国最大的出行公司占股 20%，获得财务收益。
Uber 在合并后的公司中的持股比例比我预想中高，这印证了今年以来滴滴的仗打得比较困难的说法，Uber 技术向人工智能升级以后，市场份额不断提升，这从最后合并的股权比例可以看出。从去年年底开始，滴滴虽然估值增长，但是更多来自 new money，单看 pre-money 可以看出内生增长有限，这也促成了双方合并的更快达成。
这一轮的 O2O 公司都需要开始着眼于盈利，合并后的滴滴和 Uber 也不例外，把关注从烧钱转移到盈利上，盈利是有挑战的事情。无人驾驶车时代会在未来 3 年内很快到来，合并后的滴滴+Uber 应当将注意力转移到无人驾驶车，把握好已经抢占的入口先机，一同面对来自苹果、谷歌、特斯拉等的挑战。”
● Uber 北京员工
“多年抗辽，最终还得接受契丹人是我爹＃Keep Calm and Uber On#（还转了一张 Uber 的海报，上面写着 born to be proud. ）”
来源：36氪，作者：峰小瑞，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5050400.html
-
观点
海尔的内部创新秘诀：不能把员工变成CEO，就把CEO变成员工
编者注：周末时很多人被马云和海尔创始人张瑞敏的演讲刷了屏。马云讲，为什么要把湖畔大学带到海尔学习？其实他每次跟张首席的交流，都能够从海尔的管理中得到很多的感触。那么海尔的管理到底有何可借鉴之处？钛媒体作者陈雪频以海尔旗下的一个小项目为例，进行了说明，希望可以以小见大。
很多人都看不懂海尔的转型，我曾经也是这样。
3年前，张瑞敏提出要在海尔内部做大刀阔斧地组织变革，取消组织层级制度，让组织变得更加扁平，并提出“每个人都是自己的CEO”。我当时写了一篇专栏文章，质疑这是一个美好的理想，但操作起来会非常困难，原因很简单：企业家是一种稀缺的禀赋，大多数人没有意愿和能力做CEO，就算张瑞敏大胆放权，下面的人也接不住，落地会非常困难。
3年后再看这篇文章，感觉有些复杂：那篇文章的逻辑没有问题，但我完全搞错了事实。没错，不是每个人都有意愿和能力成为CEO，张瑞敏自然也明白这个常识，所以不能期望每个员工都变成CEO。但把公司打造成一个创业和创新的平台，让所有想成为CEO的创业者汇聚在海尔这个平台上，不仅逻辑上是可能的，海尔这几年也一直是这么做的。
“既然不能把员工变成CEO，那就把CEO变成员工。”这就是海尔激活个体潜能的核心逻辑。不久前我有机会和张瑞敏面对面交流，问他海尔孵化的小微企业的负责人中，有多少是海尔原来的员工，有多少是外面来的创业者，他回复我说大多数都是后者，做得非常优秀的创业者大都有在其他公司工作的经验，有些人还有过多次成功的创业经验。
我反思自己当初发表评论时的草率：仅仅凭张瑞敏的一句话，就利用自己熟悉的方法论加以批判，看上去逻辑都有道理，但离企业的真实情况非常远。这也是很多评论者容易犯的错误，很多人往往连基本事实都没搞清楚就开始评论了，逻辑看上去也能自圆其说，但并不符合企业的真实情况，也没有产生真正的智慧。评论之前，我们需要了解一些基本的事实。
后来我开始调研海尔在组织转型方面的一些具体案例。海尔集团的组织转型非常复杂，以海尔集团旗下一家小微企业作为案例更容易说清楚。
这家小微企业叫海尔洗衣，属于一个海尔集团的外部孵化项目。成立之初，这家公司的控股方并不是海尔集团，而是小村资本管理的磁谷基金。两年前，在新一轮的创业趋势受资源驱动、效率改进、创业要素回归传统商业范畴的大背景下，小村资本专门成立了这只转型基金，专注于和传统的行业龙头企业联合孵化创新企业。迄今为止，小村资本已经和十来家传统企业联合孵化创业项目，海尔洗衣是其中的一个明星项目。
海尔集团决定做海尔洗衣的动机很简单。海尔集团利用经销商渠道已经在高校洗衣机房占领了65%的市场份额，但在此之前只是把洗衣机卖给经销商，和终端用户之间没有直接关系，海尔希望通过互联网手段来和终端用户建立直接联系。中国现有在校大学生2400万左右，这些大学生不仅是海尔产品的潜在购买者，本身也是一批非常活跃的用户。
海尔本来想找内部员工来操盘这个项目，后来发现内部很难找到合适的人选，于是找到小村资本控股、孵化这个项目，并联合组建创业团队。小村资本的合伙人刘惠平也是海尔洗衣的董事长，他曾在阿里巴巴和窝窝团任职，有丰富的传统企业互联网转型的实践经验。他利用自己丰富的行业人脉资源，找到了沈昕宇做海尔洗衣的CEO，沈昕宇也带来了他的团队，这支团队曾有过成功的创业经历，希望能依托有资源的平台做大企业。
“传统企业+风险资本+创业团队”的组合，让这个项目在很短的时间内就打开了局面。利用海尔的渠道优势和技术力量，创业团队设计了一个互联网转型方案:给每一台洗衣机安装物联网模块把洗衣机互联起来，然后通过一个叫“海尔洗衣”的移动APP，让每个学生都能通过手机查到到最近空闲的洗衣机，并预约好洗衣机，再通过移动支付完成支付工作。现金流从海尔洗衣的账户上流过，每完成一笔洗衣交易，海尔洗衣抽取10%的服务费用。
这个创业项目真正实现了“三赢”。对于学生而言，他们可以找到附近空闲的洗衣机并完成预约洗衣，再也不需要碰运气和排队。对于经销商而言，洗衣机利用效率提高了近一倍；再不需要专门派人去收硬币，只需和海尔洗衣分账即可；一旦洗衣机出现故障，海尔直接派人上门维修。对于海尔而言，他们不只是把机器卖给经销商就算了，而是可以和终端用户建立直接联系，获得他们的数据，而且支付是从海尔洗衣走账，可以拥有持续的现金流。
创业团队、小村资本和海尔集团也是这个项目的赢家。创业团队拥有公司股份，由于有海尔的资源支持和小村资本的资金支持，大大提高了创业成功的概率和速度。小村资本通过这个联合孵化项目，在一年时间内资本增值了10多倍。海尔集团是最大的赢家，他们通过联合孵化在创业初期规避了风险，获得了优秀创业团队，盘活了原有资源。据悉，海尔洗衣即将完成A轮融资，公司估值一年多增加10多倍，海尔洗衣也将增资成为第一大股东。
海尔洗衣的案例在海尔集团内部并不是个案。这次我去青岛海尔调研，发现大多数成功的孵化项目都采用了外部孵化的路径。海尔集团变成了一个创业和创新的平台，只要创业者有想法和能力，海尔就会大力扶植他们，并在早期阶段不谋求控股地位，通过引入风险资本方来汇聚社会资源，降低创业风险。等企业度过了最危险的早期阶段之后，海尔再溢价回购投资机构的部分股份，并控股这家创业企业，再引入新的风险投资，把企业推向上市。
海尔的组织转型已经超越了传统意义的组织扁平化的逻辑，而把企业真正变成了一个创新创业的平台。海尔集团提供资源和资金，让创业者在平台上自由施展。这种组织转型在全球的大公司中绝无仅有，如果海尔成功地完成了组织转型，它必将创造大企业组织转型的新范式。就凭在组织转型方面的创新实践，海尔和张瑞敏都值得我们尊敬。
（本文系BT传媒·《商业价值》杂志2016年8月刊专栏文章）
扫一扫 加微信
hrtechchina
