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硅谷创新训练营手记第一日：站上椅子介绍 墙壁随便涂写
新浪科技 郑峻发自美国硅谷
创业可以通过学校培育么，创新可以借助培训造就么？关于这个话题的答案众说纷纭。不过，硅谷风投大亨蒂姆·德拉普(Tim Draper)显然对此坚信不疑。在这位投资过几百家创业公司的资深投资人看来，虽然成功创业者的经历背景不尽相同，但背后都有着一些相通的性格特征和处事经历。这也是他投资创业创新培训的主要原因。
在硅谷创投圈，德拉普是毫无疑问的风云人物。这一方面是因为他显赫的投资业绩，另一方面则是因为他特立独行的性格。德拉普出生在一个风投世家，父亲和祖父都是硅谷的风投先驱。他的祖父在上世纪50年代就创办了自己的风投基金，而父亲则是Skype的早期投资人。在家庭的熏陶下，德拉普很早就投身风投行业，现在他的子女也在从事风投。
德拉普把超人换成了自己头像
1985年，年仅27岁的德拉普就创办了DFJ(德丰杰基金)，这只基金也成为了硅谷VC届的一个传奇。DFJ创建31年以来，累计投资了100多亿美元。成功投资案例包括了Skype、百度、Hotmail、特斯拉、分众传媒、Solar City等等，光成功退出的独角兽公司(估值超过10亿)就高达24家。这24家独角兽公司也被称为DFJ的终极俱乐部。
德拉普本人毕业于斯坦福大学和哈佛大学商学院，在哈佛最有影响力校友评选中位列第52位。不过，他对当前的美国高等教育有着诸多想法，觉得目前的大学课程没有激发出学生的创新与激情。因此他决定自己创办学校培育年轻人的创新与创业。2013年德拉普斥资几千万美元在硅谷的圣马特奥市区买下了隔街相望的两座建筑，一座用于Draper University of Heroes(以下简称DU)，另一座用于Hero City和Boost VC。
酒店改造的创新培训机构
DU是一所住宿制的创新创业培训机构，所有课程都由德拉普本人亲自设计，通过他的影响力去邀请硅谷高校讲师、成功或失败典型创业者、科技公司中高层管理人员来学校授课。按照培训时间的不同，DU的课程又分为一个星期、七个星期以及九个月三种类型。作为DU的中国区合作伙伴，新浪科技驻美记者将全程参与从8月22日到8月27日的企业创新训练营。
今天(8月21日)是去DU报到的日子。由于是周日，硅谷圣马特奥市区的街道上并没有多少人，没有了平日里人流繁忙的景象。DU的大楼是德拉普三年前花了1300万美元买下的一家酒店改造的，附近就是YouTube在2005年创办的地址。简单报到之后，此次创新训练营的25名学员就坐在课堂，听DU工作人员介绍这个星期的主要安排。
DU最大的特色就是教室，这里没有学校常见的课座椅。学员是几乎躺在地上的几十个充气沙发上，以一种“葛优躺”的姿态看着讲师在教室前面授课。他们背后的墙壁上写着DU的几个关键词：乐趣、自由、勇气、创新、开拓、未来。德拉普设计这样课堂的主要目的，是为了打破传统学校的僵化思维，让学生以一种完全放松的心态去接受讲师带来的知识。
简单介绍DU之后，就是学员自我介绍环节。新浪科技看到，此次25名学员主要来自中国、日本和美国。日本的学员来自富士集团、瑞穗银行、日立等大型集团，显然是公司出钱让他们来硅谷接受培训，因为此次训练营的一个重要主题就是如何在公司内部带来创新。而中国与美国的学员则是单独参加，国内学员主要来自北京和上海。
站在椅子上大声进行自我介绍
介绍环节中，所有学员都要站成一个圈，自我介绍的人则需要站到教室中间的椅子上，大声地介绍自己的名字、来自国家和效力公司。在欧美文化中，站上桌子说话是一种打破常规的激励手段。印象最深的就是经典电影《死亡诗社》(The Dead Poet Society)中，学生们站在课桌上诵读知名诗人惠特曼名句《哦，船长》，送别罗宾·威廉姆斯(Robin Williams)饰演的老师。
此外，自我介绍者还要说出自己的职业目标、Bucket List、超级力量(SuperPower)。所谓Bucket List就是你死之前希望完成的个人目标。很多人都提到了要周游世界，也有人说到要完成120公里马拉松等等。而超级力量则是学员认为最有自信的能力。全部介绍完之后，学员们互相拥抱和微笑。在DU，微笑是一种基本的人生态度。
来到宿舍，发现室友是来自日本富士施乐实验室的软件工程师。DU会有意安排不同国家的学员住在一起，避免来自同一个国家的学员抱团，也是为了迫使他们锻炼自己的英文沟通能力。室友很认真的在纸上写下了自己的中文姓名“织田英人”，然后让新浪科技驻美记者写下自己的中文姓名。宿舍里面是简单的上下铺。对于像记者这样离开学校很久的人，见到这样的床铺倒是一种怀念。
在墙上写下自己的人生目标
走廊里，来自富士胶片的实验室负责人Shigehide Itoh认真在墙上写下自己的Bucket list。他列出的人生目标包括：跑120公里马拉松、开自己的跑鞋公司、乘坐飞船进入天空等其他人写的人生目标，虽然很多现在看起来的确难以实现，但在年轻的时候有个梦想总不是什么坏事。
随意在墙上涂写是DU的一项传统，学员可以把自己的人生目标、创意理念、头脑风暴都写在墙壁上。DU等每次学员毕业之后就会重新刷漆。DU的负责人Andrew Tang透露，因为这个文化，DU成为了硅谷地区乳胶漆的最大消费者。
来自印度的辛格(Jit Singh)已经在硅谷工作了25年，目前担任一家管理咨询公司的总裁。站在一群年轻人中间，这位中年大叔显得格外突出。他对新浪科技介绍说，自己已经工作了太久，觉得思维开始僵化，所以需要来开拓视野充充电。此次为期5天的训练营学费高达9000美元，还包住宿，对来自外地的学员还是有吸引力的。斯坦福大学开设的商务谈判训练营也是5天，学费高达1万美元总是人满为患。
在未来的五天时间里，DU将邀请来自斯坦福、伯克利的高校教授，来自Uber、AT&T的企业高管，以及DFJ德丰杰基金的资深风投，帮助每名学员找到创新的途径；对于已经有创新计划的学员，DU将帮助他们完善自己的商务计划书，制定具体的执行规划。项目结束的时候，每名学员都要站在硅谷资深投资者和行业人士组成的评委面前，像创业者打动投资人那样去学会“硅谷范儿”的表达能力。
在此次训练营中，新浪科技也将通过文字、图片、视频直播等手段全方位报道DU的此次创新训练营。作为新浪科技的读者，不需要支付9000美元，不需要飞跃太平洋，一样可以坐在硅谷接受创新训练。
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拿到世界上最好工作的库克船长，给你7条一流CEO的秘籍
本文来源于微信公众号“华创资本”（ID：ChinaGrowthCapital）
由于乔布斯的光芒太过耀眼，5年来世人紧盯着库克的一举一动，他交出了一份怎样的答卷？2011年8月24日，库克被任命为苹果公司新任CEO，转眼已经过了整整五年。
想当年iPhone 4s还没有发布，转眼就到iPhone 7了，时间真是一把无情的杀猪刀啊……
那么，5年时间库克船长到底干的好不好呢？
正面的数据包括：
库克是在苹果2011财年正式接任CEO。那一财年，苹果的总营收额是1086.8亿美元，而2015财年苹果营收额已经达到了2312.8亿美元。
2011年9月，苹果大约有6.4万名全职员工。到2015年9月26日，苹果全职员工数量已经11万。
在库克上任后的第一个季度，苹果大中华区营收是44.9亿美元。在2015年的假日购物季，苹果大中华区营收达到了183.7亿美元。
在库克CEO任内，苹果股价成功翻番，而且涨幅还没有把股息派发和股票回购等因素考虑在内。自从库克在2012年重启股东回报项目后，苹果向股东派发了448亿美元股息，回购了1270亿美元股票。
到2016财年第三财季末，苹果持有的现金和现金等价物总额达到2315亿美元，5年前只有759亿美元。
而反面的数据表明：
根据上月底苹果发布的新一期财报，营收的业绩难言好看，423.58亿美元的数字比去年同期的496.05亿美元显著降低。
苹果在中国市场更是受到了国产手机厂商的强劲挑战，大中华区88.48亿美元的营收比去年下滑33%。曾经9次访华的库克似乎也无法挽回这种颓势，苹果销量连续两个季度下滑，引发了外界的担忧。
那么，拿到世界上最好工作的蒂姆·库克，究竟是不是一位一流的CEO？看看他最显著的7个管理风格：
一、严苛的纪律
库克召开业务会议是按部就班，纪律严明的。他会仔细检查每一事项，找出任何可能的失误。有时候业务会议能长达6小时之久。因此一些苹果员工一听到要开业务会议就吓到腿软。
“和库克开会让人有点胆战心惊。他是如此平静，散发着禅一样的气场。他从来不说废话。他会一边说：‘谈谈你的业绩数据。拿出你的报表。’一边慢慢喝着碳酸汽水。”一位苹果员工表示。
如果库克目光聚焦到某位员工身上，那就真是打破砂锅问到底的架势。为什么会那样？你到底在说什么？我不懂你的意思。你为什么不讲清楚……人人都知道，有时候库克会重复一句问题多达10次，直到他满意为止。”
和乔布斯不同的是，如果库克不高兴、或者不满意，他就只是沉默。振聋发聩似的沉默。有一次，一名员工答不上库克的一连串问题，库克就一言不发。结果就是会议室里所有人都盯着桌子看。库克也继续瞪着那名答不上话的员工，最后库克掏出了……口袋里的一块士力架，一边吃一边继续等着员工回答。
在公众场合，库克经常是微笑
二、完全专注于产品
曾参与移动版Safari开发的前苹果工程师弗朗西斯科·托马斯基曾表示，乔布斯是设计的灵魂，是苹果的首席创新者。在开发初代iPhone时，乔布斯每周都会检查工程师们的开发进程。
“史蒂夫真的很固执，”托马斯基回忆道。他表示，乔布斯会说，“这要像是一个魔法，现在魔力还不够。”苹果的员工们几乎每天都会看到乔布斯在公司与苹果首席设计师艾维一起吃午饭。艾维表示，现在他每周有三天都和库克在一起工作，地点通常在他们的办公室里。不过，艾维称，设计流程基本没有变化。
在库克的领导下，曾经的材料和产品交织哲学也依旧延续。艾维表示，如果乔布斯为设计发狂，那么库克就属于“安静思考”型。库克会随着时间非常仔细的消化内容，对此，艾维表示，“证明他知道的事实，这点很重要。”
苹果公司的底层员工称赞库克平易近人且才华出众。不过，有人认为，相较于乔布斯，库克很少亲身参与到产品开发中。
三、最重要的永远是人
库克坚信公司所有事物都围绕人、战略和执行三个焦点：和聪明绝顶的人合作，围绕产品制定正确的战略，战略得到疯狂的执行，事情就会变得很顺利。
三个焦点中，他认为最重要的是人，连接着正确的战略和有力的执行。库克是不知疲倦的工作狂，永远渴求精益求精，同时也要求员工有疯狂的执行力。
在得知苹果在亚洲的分公司运作遇到问题后，库克向一名公司高层官员表示，应该立刻派人到中国。30分钟后，库克又看到那名高层官员，他说：“你为什么还在这里？”
结果是，这名高层立刻驱车前往旧金山国际机场，登上最早直飞中国的航班。
四、直面错误，正视问题
库克坦诚担任苹果CEO以来做了两件错事：
第一，苹果地图。当年 iOS 6 启用了苹果自家的地图应用，但糟糕的地图数据却引发了媒体及用户的大量吐槽，随后库克发布公开信道歉。经过5年的改善，库克承认苹果地图应用仍然不是最好的产品，但会选择其它办法进行改善，自己也不会因为所谓的自尊而否认问题所在，否则就会失去员工以及消费者的双重信任。
另一个错误是在2012年聘请了前迪克森集团公司 CEO John Browett 做苹果销售副总裁，他没有办法融入苹果的文化，库克曾经尝试和他进行沟通，但并未起到任何效果，最终只能让他离开。
承认错误很重要，这是公司吸取经验教训的方式之一。典型的大公司病之一就是不承认犯过的错误。他们自视甚高，不会说自己有什么地方做错了。但事实是你越快承认错误，改正的也就更好；足够虚心坦诚，就能从人们的怀疑中受益。如果学鸵鸟把头埋到沙子里，你就会犯同一个错误，失去员工和用户。
五、倾听用户的声音
库克认为传统的CEO是与客户脱离的，没有倾听消费者的声音。他上任以来每周都会抽出晚上的时间看10000条评价，愿意倾听大众的声音，以更开放的姿态做一系列决策。
传统的CEO更关心盈利和亏损数据，包括营收报表、收入和费用、资产负债表等等。而对于库克来说，除了这些，还有公司的员工、社区和经营所在国、组装产品的工人、开发商，乃至对整个公司的生态系统，也在他重点关注的范畴之内。
他允许别人拍到自己在制造商工厂里巡视的照片，他会突然出现在中国的制造工厂，会和工人在一起突然现身北京西单大悦城的苹果专卖店，与店员合影的照片在微博上大量转发。
5年9访中国，库克似乎对中国情有独钟
六、道德指引领导力
库克有很强的“道德罗盘”（moral compass），他认为与他所处的环境、所接触的人群有很大关系。他努力将发现的事物留下，并让他们比发现时更美好。
因此库克的经营围绕着“责任”二字，无论是大面积采用绿色能源，还是在隐私问题上和 FBI 死磕，抑或是旧金山联合广场新零售店中那种独特的社区感，都能够展现出苹果对环境，对用户，对城市等所抱有的责任感。
七、书写自己的规则
对于库克来说，乔布斯是一个很难绕过去的话题。世人无时无刻不紧盯着苹果的进展，然后将这两位苹果的掌舵者进行一番比较。观察者们总是会期待一个天才般的、跨时代的产品出现，而库克总是以商人的姿态迎合市场。库克一旦在风格上和前者截然不同，就免不了一些抨击。库克究竟是如何看待这些的呢？
“对我来说，史蒂夫是无可替代的。”库克说。但是在要不要追随乔布斯的固有路线上，他的态度非常坚定：“我从不觉得那是我的任务。我认为要是我试图去这么做了，那将是一件很危险的事情。”
库克了解自己的长处和不足，而且愿意放手让别人把工作做好。有别于乔布斯的激情洋溢，库克以冷静和谋略著称，其谈判技巧久负盛名，在压缩生产成本、提升利润空间方面成绩卓越。
在他的领导下，苹果的成功不再是横空出世的杰作，不再是铁腕的偏执和执着，而是开放和倾听，更系统化、更透明、更多团队倾向、更谦卑。
正如美国斯坦福大学商学院菲费教授所评价的：“库克知道自己擅长什么和不擅长什么。他不需要成为乔布斯，他只需成为最好的库克。”
部分资料来源：
杜克大学公开课：苹果CEO蒂姆·库克访谈；网易公开课
库克时期的苹果和乔布斯时期的苹果是否有差距？差距有多大？知乎：网事不决问鹅叔
苹果现在是库克风格；《纽约时报》
Haunted Empire, Apple After Steve Jobs ; Yukari Iwatani Kane
库克的苹果时代怎么了？-《商学院》
原创文章，作者：华创资本，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5051787.html
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亚马逊AWS的真正对手不是谷歌和微软，而是阿里云，那他们会如何开战？
国外投资者终于意识到阿里云对亚马逊云的威胁了。
今日，Business Insider 援引高盛周二发布的研报指出，AWS真正的竞争对手并不在美国，而是来自中国的阿里巴巴。
高盛指出，阿里巴巴的云计算服务，即阿里云，到2019年营收将达到50亿美元，届时的企业价值将达到420亿美元，而AWS届时的企业价值将为1780亿美元。相比之下，阿里云的规模依然很小。不过，这已经足以让阿里云在云计算基础设施领域（IaaS市场）成为排名第二的公司。研报表示：
以这样的价值来看，AWS和阿里云将成为全球最大的两家基础设施技术公司。
阿里云季度营收的同比增长率达到140%，过去12个月的总营收约为6亿美元，与谷歌云计算业务同期的业绩估计相仿。不过阿里云仍没有盈利，上季度的运营利润率为-35%，而AWS的运营利润率达到30%。
阿里巴巴CFO武卫在今年二季度财报电话会议上透露，阿里云业已经非常接近盈亏平衡。目前阿里云有57.7万用户，等到用户量达到100万的时候，将是阿里云开始盈利的时间点。
阿里云在国际上崭露头角，两家短兵相接
在国际云服务市场上，不少分析认为亚马逊云的两大主要对手是微软和谷歌。但即便如此，在IaaS市场上，它们和亚马逊的差距也依然颇大，正如Business Insider此前指出，亚马逊在云服务方面在碾压微软和谷歌。
因此，似乎没有什么华尔街的分析师会拿阿里云跟亚马逊这个王者对比。只有在中国国内，更熟悉阿里云一些投资机构看好它，广发证券早在2015年10月就指出：
在国内诸多公司中，阿里巴巴之前的主营业务与亚马逊类似，为电子商务，因此在技术和软硬件积累上与亚马逊最为相似。目前的阿里云服务也被国内诸多用户认为与AWS最为相近。我们认为阿里云今后在特定细分市场，如政府云等市场，能凭借其技术实力得到一席之地。
然而，阿里云的持续增速，让华尔街的分析师再也不能忽略这个后起之秀。在今年7月，Gartner发布全球云服务市场魔力象限时，阿里云就首次进入了榜单。
高盛不是唯一一家注意到阿里云巨大潜力的华尔街投行。Baird Equity Research在近期的研报中指出，阿里云仍然被许多投资者“低估”。然而，华尔街投行们看好的，似乎是阿里云在对中国市场的关注，并非它在国际市场的表现。
由于优惠的政府政策、对地区市场的专注、运营阿里巴巴核心市场平台的经验，以及淘宝和天猫带来的在中小企业市场的优势，阿里巴巴有着良好的地位，将成为中国云计算市场的领先者。
市场研究公司SunTrust也是由于中国云服务市场的增长潜力，而看好阿里云的业务未来的继续壮大。
至于在国际市场的表现， Gartner分析师认为，作为一家云服务提供商，阿里巴巴在中国以外的企业客户中知名度和心灵占有率偏低；其独立软件开发商（ISV）和渠道合作伙伴多是在中国以外没有影响力的中国本地企业。
但实际上，随着亚马逊云正式落地中国，阿里云国际扩张步伐的加快，这两家国际和中国云服务市场的霸者已开始短兵相接，同时云计算领域的对手也日益增多，未来云计算市场将如何开战？
IaaS市场依靠价格战扩大市场份额
正如高盛所言，这两家云服务供应商目前最大的优势在IaaS市场，作为最烧钱的细分市场，这确实是要像阿里和亚马逊这样的大公司才能承担得起。
然而，云服务市场的玩家已经越来越多，除了初创公司之外，不乏资本力量丰厚的大企业，在前期投入较高、回收周期较长的IaaS市场，这些公司拥有追赶领先者的资本。因此IDC在最新报告中指出，IaaS提供的服务器、存储和网络服务等服务高度同质化，导致主要的服务商以激烈的价格战来扩大市场份额，而不是在目前阶段尝试盈利。
根据界面新闻整理，过去两年，阿里云至少6次宣布下调云服务器（ECS）和云数据库（RDS）产品的价格，其中ECS最高降幅分别达25%和20%。阿里云的ECS产品仅一年累计降幅61%。同时，不止阿里云，整个市场都一直在降价。2015年下半年，阿里云和腾讯云甚至拿出免费试用半年的优惠策略。
广发证券团队也指出，AWS销售增长可能过度依赖降价，从2006年发布至2014年4月，亚马逊共宣布了42次降价，平均每年5次以上。微软Azure 和谷歌 Google Cloud Platform在不同时间也随着采取了降价的举措。不过，亚马逊的云服务，依然是出了名的贵。
下一阶段将是垂直之争和生态建设
如果说在如今的IaaS市场，通用的基础设施服务市场竞争空间不大，垂直市场则在发展之中。大厂商会更多地提供基础模块化服务，一些创业公司则选择在细分的垂直领域切入。
近年来，越来越多的企业对云的需求也更加的垂直化和场景化，IDC发现，Ucloud、青云等初创企业在各自的优势领域有着一席之地，增长也很快。
从IDC最新发布的报告可以看出，中国云服务的垂直市场仍有很大的发展空间，这也是云服务目前的战场之一：竞争越激烈的垂直领域，前三巨头占领的市场份额越少，而金融、教育、内容和医疗等细分领域还在发展的初始阶段，前三巨头占领大多数市场份额的情况在将来可能会扭转。
金山云的业务去年的增速是中国市场的首位，金山软件CEO张宏江也在接受彭博采访时展现出在垂直领域的自信：“在游戏、影像云计算及医疗保健领域，我们是当之无愧的领导者。因此我非常有信心能取得自己在云领域的一席之地。”
IDC也在报告中总结，市场还在初始阶段，越来越多的公司加入到这个市场竞争中来。IaaS提供商（青牛、青云）和垂直平台提供商，比如视频（乐视）、广告分析和即时通讯（融云）会争相吸引中国开发商。
另一方面，随着云服务市场中的越来越多有资金和技术的巨头加入，亚马逊和阿里云在技术上与其他厂商的差距会逐渐缩小，提供的产品随着市场的成熟也会趋同，因此，要留着客户，也许更重要的是要提供更好的生态和打造自身品牌。
IDC在报告中提出，建设生态系统有助业务发展，除了在中小企业市场上竞争之外，服务商也开始通过平台输出和合作伙伴推广渗透到企业市场。它认为，市场竞争的下一个阶段将是生态系统的竞争。
国际上，亚马逊AWS生态扩张和数据忠诚度的问题上有着较为明显的优势，不少开发者认可亚马逊的用户友好度；在国内，阿里拥有最全面的生态系统，但有用户认为体验一般。由于政策原因，即便AWS落地中国，也难以提供跟其在国际上一样的生态系统，这对AWS中国来说可能是个需要重点解决的问题。
同时，亚马逊在中国，还可能跟微软面临类似的挑战，从基础技术来讲，微软可能比阿里略胜一筹，但阿里在营销推广方面舍得下血本，而且在价钱方面相当有优势。
虎嗅作者风小侠指出，硅谷大部分的云服务公司的研发成本和营销成本的比例是1：3，在大家的产品都十分类似的情况下，云服务公司已在发力做品牌。
他总结，由于B端市场的特性，云端市场应该也会经历技术驱动、产品驱动到销售驱动的过程。
看来，还是一场烧钱大战。
来源：36氪 ，作者：卢晓明，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5051698.html
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SaaS 并不是什么风口，但是有这五个大方向的机会
在本篇文章里我想要回答如下几个大问题：
一、你是否应该在 2016 年创办一家 SaaS 公司？
二、如果你在 SaaS 领域创业，可能出现的威胁会是什么？
三、还有哪些其他潜在的颠覆模式存在？
我出生于 80 年代。第一台电脑：Commodore Vic-20，第二台电脑：Tandy 1000，第三台电脑：386 兼容机，第四台电脑：奔腾兼容机。
我第一次购买软件是给 Apogee Software 公司寄了 44 美元，买了游戏 Commander Keen。1991 年的时候，你可以从 BBS 上下载 Keen 这款游戏，或者从零售商那里买盒子包装好的。
90年代的大部分时间里，大多数软件都是以这种形式分发的。你把它买回来，安装在桌面电脑上。当时最流行的商业应用软件是 Microsoft Office 和 Adobe Photoshop。公司们会为每一位员工在购买 Office 这样的软件上花费数百美元。
1999年，一家名为 Salesforce 的公司成立了。他们使用了一种新的软件授权和分发方式：SaaS (Software as a Service)。公司不用再购买单独的软件拷贝，只需要为每个账户支付每个月的使用费就可以。软件也不是安装在公司员工的机器上，而是由一部集中的 web 服务器托管。
五年之后，37signals 上线的 Basecamp 声名大噪。该产品与众不同，有这样几个方面。第一：创始人 Jason Fried 和 DHH 是在没有获得投资的情况下将该 web 应用设计并实现出来的。第二：他们基于 Ruby 语言设计了一套框架，让 web 应用可以更快地运行，并将其称之为“Ruby on Rails”。2004 年该项目宣布开源，允许世界上的任何人基于这套框架设计 web 应用。
就是在这个时候，钟摆开始动了。
如果在 2004 年以前你做过软件开发者的工作，很可能你是在为桌面台式机或者服务器开发应用程序。2004 年之后，这一点开始变化了。开发者们爱上了 Rails 框架的灵活性和设计理念，生意人打起了用 SaaS 模式开发产品来赚钱的主意。当时的另外一个变化，是互联网速度的提升，高速网络连接得以普及，设计基于 web 界面的软件不再是一个不切实际的想法。
SaaS 淘金热
业界看到了 Basecamp 之类产品的成功，于是 web 应用如雨后春笋般涌现，这些 web 应用均使用了 SaaS 模式，既有技术颠覆的原因也有产品定价的原因。用户支付再发生费用 (通常以月为单位)，通过 web 浏览器使用应用程序。
2007 年，Ryan Carson 开始筹划 Future of Web Apps 大会。上千名开发者和意气风发的创业者蜂拥而至，这些会议在美国和欧洲举行。
我们今天看到的许多 SaaS 公司就是在那个时候创办的。Freshbooks 创办于 2006 年，Zendesk 创办于 2007 年，Wufoo 创办于 2006 年，Xero Accounting 也是 2006 年创办的。
现在呢？基于 SaaS 模式的公司已经从几百家增长到上万家。仅 AngelList 上就有一万家 SaaS 创业公司。
和所有的淘金热潮一样，有赢家就有输家。
SaaS 是否已经发展到最顶点了？
我不知道。我的好友 Ruben Gamez 认为还有很大的上升空间。他比我聪明多了，他很可能是对的。如果你仔细看一下 Bessemer 的研究，会发现公司们正在 SaaS 上花费越来越多的钱。
但是企业市场有一些小复杂。自从 2013 年开始，他们在 SaaS 上的开支增加了 17.6%，但是在传统软件上的开支只减少了 2.8%。它们是否在用本地解决方案替代 SaaS 呢？或者是它们在为之前没有用过的新服务付费？这种趋势是否会继续下去？现在还很难判断。
关于企业市场的统计数据，还有另外一个问题，就是谁在从这种增长中获益。是小规模的五人团队 SaaS 公司？还是拥有 20% 的 CRM 市场而且以每年约 21% 速度保持增长的 Salesforce 呢？
小企业市场方面，解读起来就更困难了。Intuit 的研究显示，中小规模企业平均每年在软件上的开支是 630 美元。在过去，可能这个数据意味着升级到新版本的 Microsoft Office。现在呢？每月 52.5 美元的规模让几十家不同的 SaaS 公司来分，这市场是非常小的。
没有人真正知道什么时候 SaaS 市场会饱和：
问题仍旧存在——基于 web 的软件在什么时候停止占据市场份额？大部分预测都认为在未来某个时候，基于 web 的软件会称为市场主流。那么是 51%、67％ 还是 85％？只有时间会告诉我们答案。
——Michael Ortner，Capterra
在一些细分市场，比如 CRM，SaaS 的市场份额已经超过了 51%，那么它是否会继续增长呢？
现在创办一家 SaaS 公司是否更困难了？
使用亚马逊 AWS 这样的服务，你用几块钱就可以开始启动了，并且随着业务的增长扩大规模。Web 开发框架已经发展得更好了。用户界面框架让好的设计更容易获得。像 Stripe 这样的服务让支付环节更容易。
启动容易，增长难
所以说现在创办一家 SaaS 公司，成本更低了。但是，让业务保持增长始终是很困难的。而且在某段时间里，让某个特定业务保持增长更加困难。(问问微软就知道了。)
Mattermark 在 2016 年 6 月的一篇文章里就指出：创办一家 SaaS 公司更加昂贵了，而且退出的机制不是很强。我认为 Rob Walling 对这一挑战的理解很对：
我们不再能像以往那样打造基本的 CRUD 应用了。这东西的竞争现在太激烈了。
想一想项目管理工具、时间追踪或者是收据管理软件，有许多不同的产品。但是在后端，从计算性能上来看，和那些发送许多邮件、做很多分析、追踪打开和点击操作的项目来比较，前者真的很小。
我们的 App 这两个都能干。我甚至无法想象 Mixpanel 和 Kissmetrics 这样的应用在后端需要做什么，因为它们是下一代产品。现在我明白为什么那一类的公司不得不融资了。没有一个提前的部署，买多少设备、雇多少人都没有办法扩大规模，即便是使用 Amazon EC2 或者 Rackspace Cloud 这样的服务也如此。
从很多意义上来讲，那些第一代以 CRUD 功能为主的 SaaS 产品 (通讯录、时间安排、财务收据) 只是结得很底的果实。在那个领域里成为第一的机会已经过去了。
“科技市场往往是赢家通吃，在任何一个给定的领域里，领先者会得到整个利益里面比例不公平的那部分。”
——Scott Kupor，Preethi Kasireddy，Andreessen Horowitz
你应该在 2016 年创办一家 SaaS 公司吗？
是的！
只需要记住：“SaaS”并不是一个重点，它只是一个软件授权和传输模式，不要把它神化了。
创业者们各有各的目标。如果你拿了风投，你会想要回报丰厚的退出或者是大的分红。如果你是一个自己掏钱的单干创始人，可能你只想要每年 10 万美元的支票。
我的提醒是，无论你的目标如何，SaaS 模式有它的弱点和面临的威胁。许多创业者选择 SaaS 只是因为重复发生的营收模式。或者他们可能喜欢在一台服务器上部署的简单便捷 (对比为上千台客户端进行更新)。
仅仅是创始人喜欢这个模式，并不意味着他的顾客、他的产品、他的细分市场或目前的市场条件就适合这个模式！
还有：SaaS 可能对一个创业者来说并不是一个好的选择。当一个“单干创业者” (solopreneur) 独立运作一个 SaaS 服务的想法基本上是天方夜谭。我知道的几乎所有的营收达到七位数的 SaaS 公司都有一个团队。大部分 SaaS 公司在初期需要很多现金来维持最初 24 个月的运转。如果你不希望领导一个团队，而且你不想在一开始就投入大量现金，那么 SaaS 很可能并不适合你。
在过去，创业者们的理念曾经是：“我们不会出售自己的公司！”但是最近几年，我们看到许多创业者自己掏钱创办的 SaaS 公司都卖了 (Drip、Simply Accounting，Campaign Monitor 拿了 PE 的钱)。看起来对大多数创业者来说，回报就是出售退出。
“我没有说，‘你应该一直更新迭代。你应该永远不融资。你应该永远不出售你的公司。’人们会设想这样的一个创业者，他的愿景是一直走下去，人们总是说不要出售公司。他们看到的是 Mark Zuckerberg 和 Basecamp。那样的公司很少见。"
——Rob Walling
商业模式是会失效的，也会被颠覆。只要适合他们，顾客会选择 SaaS。如果有一种模式能够节省他们更多的时间和金钱，他们就会换新的。
颠覆的机会、公司的威胁
当钟摆在一个方向上摆得太远，那么在另一个方向上就有了机会。
每一个模式都有其威胁：
• 顾客的购买模式和偏好在改变
• 基础架构的成本在增加
• 收购的成本在增加
• 新的、有颠覆性分发模式
如果所有其他人都专注在 SaaS 上面，那么他们可能会错过一个机会。会有这样一种 SaaS 的替代产品是顾客们现在就像要的！
“商业并不关心什么 SaaS 和桌面机，它看的只是成本和价值。”——Michael Buckbee
这里有一些我看到的机会。
一、桌面应用的回归
2013 年，Adobe 改变了他们的整个商业模式，将所有的软件移到了云平台上，不再销售盒装的 Creative Suite 软件。现在，如果你想要使用最新版的 Photoshop，你不得不按月支付费用。
有很多用户并不喜欢这种模式。他们希望为某个版本的软件一次付费，如果有新的版本出现，他们会决定是否需要升级，或者是继续使用旧版本的软件。
这就成为了 Sketch 软件制造商的机会，这款设计软件只卖 99 美元。用户付费一次，并获得一年内的免费更新。如果他们希望继续更新，则要续费。
我感觉有许多桌面应用都在以 SaaS 产品的形式出现。我的意思是，这些软件产品都适用 SaaS 模式，但其实真的以传统应用的模式来为顾客服务会更好。在我看来 Adobe Photoshop 就是一个很好的例子。
在某些细分领域，尤其是中小企业市场，我看到一种“SaaS 支付疲劳” (SaaS payment fatigue) 的现象，向这些顾客提供他们想要的，这是一个机遇：先付费，只在未来需要的时候升级。
二、自己部署云平台应用
从传统意义上来讲，SaaS 的许多价值都包含在向顾客提供的中心化 web 主机托管里面。
但是如果顾客能够购买 web 应用并且在 AWS 上自己部署会怎样？他们可以购买软件一次，并且在他们控制的服务器上部署。
在大多数 web 应用里，应用层和数据层都是分开的。如果软件的设计者发布一个新版本，顾客就能购买更新版本，自己来部署。
如果你曾经使用过 GitHub 上的“部署到 Heroku” (Deploy to Heroku)，你就知道这一类的部署操作已经变得有多么容易了。
这里也不要小觑开源软件的影响。流行的 SaaS 产品始终有开源的替代品。虽然直到现在还有使用门槛 (大多集中于安装、更新和授权) 但是这些问题都是可以被解决的。
举个例子，Apostello 就是为教堂设计的开源软件，其首页上就有针对 Heroku 和 Digital Ocean 的一键安装。我亲身体验过，安装简单，说明文档详实，只需要支付每月 5 美元的主机费用 (以及 Twilio 的成本)，而不用每月再花 49 美元购买类似的服务。
安全、升级、维护和客户支持始终是自己做服务器部署和安装时要考虑的几方面。但是，IaaS 服务提供者现在有非常好的机会来切入。比如 Heroku 就可以宣传说：“你每月付 300 美元买 5 个 SaaS 产品，为什么不来使用我们的平台，每个月花 100 美元自己部署类似的应用？”
当让也有公司提供自己部署的方案 (比如 JIRA 和 HelpSpot)。新进展是这些应用的部署和维护非常容易，而且云计算的获取更方便，成本更低廉。
三、只需要付一次费的 web 应用
Claire Lew 是一家只有两名员工的软件公司的 CEO，该公司的 web 应用产品有一个与众不同的收费模式，Claire 在她的文章里是这么说的：
我们向公司客户的每一位雇员收取 100 美元的费用，一次性，终身使用，就这么简单。如果你有 20 名员工，那么就是 2000 美元。你一次付这么多钱，就可以了。不会有重复发生的费用、维护的费用等等这些。唯一需要再付费的时候，就是你雇佣新员工的时候，也就是 100 美元一个新用户而已。
自从两年前该产品上线以来，他们获利颇丰，已经有 30% 的利润率。
我个人很喜欢这个发展战略的一点是他们将商业模式与用户的使用情况调整一致：
我认为一个公司的所有者应该从雇员那里获得反馈，只要他还在公司就始终应该这样做。不仅仅是在几个星期或几个月里面，而是一名员工在和你工作的许多年里。付费订阅模式并不鼓励这样做。人们很容易使用某一款产品几个月，支付一些费用，比如 50 美元一个月，接着就关闭掉了。
四、一体化
软件分发一直以来是碎片化的。在过去十年里，公司们购买的软件数量增加了 10 倍。
假如我是一个单干的创业者，公司只有我一名员工，这里是我使用的所有 SaaS 产品：
1. 聊天用 Slack
2. 文档、表格等等用 Google Apps
3. 自动化处理用 Mailchimp
4. 主要电邮列表用 ConvertKit
5. 甄选的电邮列表用 Goodbits
6. WordPress 主机用 WPengine
7. 托管一些老的静态站点用 MediaTemple
8. 项目主机用 GitHub
9. 一些软件项目的主机用 Digital Ocean
10. 其他需要的主机用 Heroku
11. CRM 用 Highrise
12. 电子邮件用 Gmail
13. 社交媒体发布用 Buffer
14. Twitter 分析用 Crowdbooster
15. 卖书用 Gumroad
16. 课程主机用 Coach
17. 支付系统用 Memberful
18. 支付系统用 Recurly
19. 支付系统用 Chargebee
20. 播客主机用 Simplecast
21. 论坛主机用 Mightybell
如果你仔细看一下上面这个单子，你会发现合并的可能。一些应用可以增加新功能，成为一站式的服务。比如 Nathan Kontny 最近就在 Highrise CRM 里面加入了电邮群发功能，对于一些客户来说，可能这就意味着不需要在 MailChimp 上花钱了。
Basecamp 新近在他们的项目管理软件中整合了群组聊天功能。
中小规模的企业尤其感觉他们使用了太多的应用程序，付费产品太多。这么多应用你每个月只能花 29 美元。小企业终有一天会问：哪些才是我必须的？哪些是我可以不用的？或者，换一种方式来说就是，我要如何节省金钱和时间？
五、在更大的平台上打造微型 SaaS
之前我说创业者单干做 SaaS 项目基本上是天方夜谭。总有一天你要招聘员工，为的是更快地打造产品，去竞争，为客户提供支持。
但是，也有一个例外，就是那些在更大的平台上打造可盈利的“微型 SaaS”的单干型创业者。这里有一些例子：
• Like2Have.It，这是一个 SaaS 插件，主要通过 Shopify 应用商店销售，靠的是两个大平台：Shopify 和 Instagram。
• Expedited SSL，他们借用的平台是 Heroku 应用商店，向开发者提供更快添加 SSL 链接至 web 应用程序的方法。
• DBinbox，该公司的创业者基于 Dropbox 平台开发，向 Dropbox 用户提供接收文件的便捷方法。
总结
SaaS 只是一个软件授权和分发的模型，并不是商业的灵丹妙药。
自从 2008 年开始我就一直为 SaaS 公司工作，我在许多 SaaS 公司里面有股权。我可以告诉你：这个领域很艰难，甚至比其他一些商业模式要艰难得多。
SaaS 并不是对所有产品都合适，也不是所有顾客的最佳方案。
原文来自 Medium，标题 SaaS is ripe for disruption，作者 Justin Jackson。本文由虎嗅编译。
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观点
比裁员更心焦的是你花大价钱招来的高管做不到一年就走了，怎么破？
编者按：本文首发于微信公众号“经纬创投”（ID：matrixpartnerschina）
作为一个领导者，他只有一个选择，就是去领导，或者去误导。——彼得·德鲁克
创业公司常常会遇到一个问题，当他们手里拥有充足资金后，为解决业务发展的天花板，很容易花大价钱去成熟大企业里挖高管。但随之而来的问题是，这些高管的离职率其实高得离谱，他们很多人可能都待不过一年，就会离开。
这里面有的离开是主动的，有的则是被动的。让空降的高管融入一家公司是一个不容易的问题，这里面需要创始人有特别高的智慧，也不是简单地去发展企业文化或者给够期权就可以解决。
需要庆幸的是，这是一个普遍存在的问题，即便你所在的公司遇到了，也不用担心自己就是个案。但需要提起担心的是，它也是一个很重要的问题，如果解决不好，那可能会面临公司发展的停滞。毕竟撤换高管也会意味着搭建起来的部门团队，也随之撤换与更迭。
以下是我们与一些成功解决高管困境的创业者访谈，得出来的一些解决之道。我们简单分析了一下问题的根源。有意思的是，很多想明白的创业者其实都是在迎来送往一波波的高管后突然领悟到的。实际上，他们80%都认为，这个问题的主要原因，在于公司的一把手并没有想清楚公司的长远战略，亦没有为高管设置清晰的阶段性目标。
如果你爱打游戏，你可能知道，如果团队作战，清晰的长远目标是非常重要的事情。但有此还远远不够，还需要建立分阶段可以量化的目标，这些是短时间可以看到的“饼”，一旦达成，你需要非常好的去鼓励战队里的人，这样你们可以意气风发地很容易迈向下一个阶段。
希望下面的建议对你们有用。以下，Enjoy：
创业公司基层员工的快速流动是常见的，也通常伴随着各种各样的“裁员传闻或事实”而被公众所知晓。
但许多人没有注意到的是，其实这些创业公司重金挖来的“牛人们”的流失率以及流失速度亦极高，甚至有些公司的VP级别一年半就换了一半，更夸张者“全军覆没”。
我们通常认为一个公司在关键阶段，如果没有牛人补充进团队，其发展速度往往远低于市场水平。所以创业公司，经过A、B轮的考验之后，通常都应该也倾向于花更多的时间和预算寻找牛人加入。
那是否牛人加入之后就万事大吉了呢？并不。
许多高管往往进入创业公司后会遭遇“水土不服”的问题——例如，高管通常都是接手现有的团队，带兵打仗。但我们需要直面现实的是，许多创业公司早期预算不足，人员往往都比较“初级”，他们的能力、资源和经验也许并不能迅速的跟上新的目标和打法。这些初级员工当然是没有错的，但他们确实会遇到巨大的挑战；他们的管理者也会遇到巨大的挑战。
好的想法当然很棒，但落实显然不能只靠“大脑袋”。那么，问题来了，新进入的管理者可能并不能跟上创始人的预期：
创业公司追求的是速度和成果，创始人们往往倾向于认为公司高薪聘请职业经理人，为的就是替公司带兵打仗，团队的人员调度和业务培训都应是其份内职责。如果新进入的伙伴不能迅速改善现有状况，有明显成果出现，他们就会倾向于认为此人能力不足。
而高管认为：你给我的兵就这样，我怎么打胜仗呢？老板，你应该给我更多的权限升级团队，光升级我可不行。
为什么会出现这个分歧？首先我们来看看原因：
高管困境
1、创业公司与成熟企业架构不同
大多数高管出身于成熟企业，这些企业有着相对完善稳定的机制：核心管理层负责决策，而配合的成员则有着明确的分工。这使得企业遇事遇战都会有对应的方式去处理，所以能取得一个较好的结果。
创业公司则不同，许多事务没有可以依赖的路径；同时部门之间、特定团队之间的分工也不那么明确，更多是遇事性的应急反应。
2、管理层与执行层的能力窘境
靠个人能力单兵突破，也许偶有好运；但一个好的团队要想持续的赢，从来不是靠“独狼行动“就能成就的。
创业公司的预算有限，在人员结构上就会遇到一个大家不愿面对但确实存在的问题——“高配领导+低配员工”。许多尴尬的事情就出现了，一个好的方案，执行层或许理解不到战略意图，或者缺少相应的资源，还有些员工甚至根本不知道如何去落地。
在成熟的公司，分工细分，流程完整，这些“低配员工”有更充裕的时间去适应去提升；但创业公司则不同，大家都想即时见效，但招人也好员工成长也好都需要时间。
3、现实与理想的落差
“改变世界”的愿景固然美好，不然这些高管们亦不会抛弃原本优渥安稳的工作加入创业团队。但他们的内心阴影想必亦不会太少：生活质量的下降，比如通勤时间更长了；福利的减少，比如出差的住宿环境变差了；更尴尬的是，这些资深人士天天打交道的都是小孩，甚至于老板都很有可能比自己年轻一大截。
高管们需要克服吗？当然需要，毕竟这是自己的选择。然而，我们不得不承认，人性就在那里，这些落差是每天“打鸡血'也解决不了的问题。
如果说一家公司创始人是灵魂，核心管理层是躯干，那么遇到以上窘境，“灵魂们”该怎么办呢？创始人邀请牛人加入的时候，彼此肯定都是有着美好的期望与共同目标的。而当他们提出离开，时间和情感成本都是高昂的。
创始人该怎么办？
1、战略与方向
正如任正非近日说的——“要砍掉高层的手和脚，就是要他们头脑勤快，而不要用手脚的勤快掩盖思想上懒惰”。
这个道理同样适用于创始人，除了找钱找人，创始人们最重要的事情就是找对方向设定战略。你必须逼着自己去想出来公司要去向何方，你可以借助外脑的建议和行业经验等等去判断。但你必须想出来，并且告诉你的同伴们要去向何方，否则一个团队无处可以使力。
2、阶段性目标的达成与调优
建立目标是一种平衡：在企业成果与遵循人们所相信的原则之间的平衡，在企业当前需要与长远需要之间的平衡，在期望的结果与可用的资源之间的平衡。
所以创始人想明白战略之后，接下来就是分阶段目标了。与核心团队讨论确认，让管理层有充分的共识公司将去向何方，如何配合——惟其如此大家才能将有限的精力和资源投入到最重要的事情上来。
同时每一个阶段，既要有成果的分享也要知道如何调整优化。一方面，创始人要有意识地设置一些目标达成的庆祝，让员工们有自我实现的鼓励；另外一方面，创始人也需要知道一个阶段走完之后，进入下一个阶段之前，还要调整什么，继续打仗。
3、企业文化凝聚团队，但不是万能灵药
尽管我们说企业文化对于凝聚团队有着不可替代的作用，尤其是对于迅猛增员的公司。但企业文化不能解决一切问题，个人的自我实现亦是鼓舞员工冲刺的最重要因素。那么你该做些什么？
一个好的团队要想长久的走下去，必须要符合一些原则，比如能让个人充分发挥特长，凝聚共同的愿景和一致的努力方向，建立团队合作，调和个人目标和共同福祉的原则。
对于创始人来说，创业这条路从来难走。也许只有在不断的挫折和挑战中，你才会有可能想清楚，只有你的凝聚力和战略能力能带着船上所有的伙伴走向更长远的地方。
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观点
工厂蓝领招聘都在怎么玩？
中国有2.7亿蓝领用户，如果考虑潜在和延伸用户，这个数字应该在四亿左右。从2013年起，“蓝领”群体开始受到资本市场关注，面向蓝领群体创业公司层出不穷，方向上主要有蓝领招聘、蓝领社交、蓝领金融、蓝领培训、蓝领房产等，近三年先后有二十多家创业公司获得融资。工作是蓝领用户显而易见的刚需，蓝领招聘受到的青睐远胜其它，市场上发现的同类产品不下百家，基本分为制造业蓝领、服务业蓝领和建筑业蓝领三个领域。本文主要分析工厂蓝领招聘市场。
30年来，工厂蓝领找工作的方式本质上其实变化不大，市场如此顽固，背后必然有其原因，用互联网方式改造传统市场的难度之大也可想而知。这波创业浪潮中，折戟沉沙的不在少数。笔者在这里试图从错综复杂的工厂招聘产业链上提炼出其基本的运行逻辑，同时也简单分析一下当前工厂蓝领招聘的常见模式。
一、工厂招聘角色简析
谈工厂招聘，必然绕不开的基本上有以下这四个定义：
C端：工厂蓝领。蓝领指的是一切以体力劳动为主的工资收入者，如一般工矿工人、农业工人、建筑工人、码头工人、仓库管理员等。在此我们统称制造业一线工人为“工厂蓝领”，总量约1亿人左右。
Ba端：中介机构（agency）。此处中介机构泛指各类具有职业介绍职能的平台、机构和个人，如招聘网站、人才市场、职业介绍所等等，Ba端不是最终用工单位。
Bf端：制造工厂（factory ）。制造工厂是工厂蓝领最终用工单位，也是招聘需求初始发起方，与Bs端构成了工厂蓝领招聘市场的需求方。
Bs端：劳务公司（service）。劳务公司是制造业人力资源生态链上的重要角色，一般以劳务派遣、生产外包等方式与工厂捆绑合作。Bs端根据Bf端需求承担招聘任务，是当前劳务市场上招聘行为的主要发起方和付费方。
工厂招聘各角色关系示意图
注意，市场上有大量中介机构以“劳务公司”“人力资源公司”的名义从事职业介绍工作。本文中的劳务公司特指与制造工厂形成真实的劳务派遣/生产外包等合作关系的人力资源公司。部分人力资源公司兼做Bs和Ba端，这个要区别看待。
二、工厂招聘链条
据《2016长三角工厂蓝领生存发展报告》的数据显示，传统中介渠道生命力依然旺盛，人才市场逐步没落，网络招聘正在快速扩张。
工厂招聘链条示意图
目前市场上大中型制造业主要以劳务派遣、外包等合作方式将招聘压力转嫁给了劳务公司，劳务公司则主要依赖传统中介批量招工。我们也发现有大量传统中介在分类信息网站购买端口，甚至有不少网招公司专注此类业务。
工厂招聘多年来进步缓慢的一个重要原因其实是大中型制造业用工不稳定，瞬时需求过大（动辄一天要数百人），而传统招聘网站只能提供简历，无论是Ba端还是Bs端都无力完成线上到线下的转化过程，所以只能依赖直接供人的线下渠道。反而是部分中小企业招工压力不大，通过人才市场、员工内介、厂门口贴海报等方式在淡季基本可以满足自身需求。
三、传统劳务中介的招聘流程
传统模式链条长、成本高、效率低、服务差，但是能够解决工厂批量招工带来的用户转化工作量问题，即可以直接向B端提供“人”，因此具有很强的生命力。
上图流程基本局限在本地招聘上。在招工旺季，部分黄牛中介也会各地串联，直接从人口输出地或者其它城市跨区域调人。这个成本比较高，并且存在上车计费、见人点现等各种非正常抢人手段。
四、互联网工厂蓝领招聘模式
目前看来，工厂蓝领招聘产品主要以B2C、B2B、B2P2C和B2B2C这四种模式为主，我们分别来看下各自有什么不同。
1、B2C模式。B2C平台是常见的传统流量运营模式，以简历售卖为主要变现方式，不负责线上用户的转化过程，在制造业明显水土不服，导致中介机构大量入驻，真正的工厂资源稀缺。代表性产品：58同城、赶集网。
B2C模式示意
2、B2B模式：B2B平台介于劳务供应方和需求方之间，由Ba端聚拢零散用户，批量供给Bs和Bf端。由于工厂招聘市场的区域分割性和计费延时性，很难形成真正的交易平台。作为大型劳务公司管理自有供应商的渠道系统有一定意义，向两端开放困难重重。
B2B模式示意
3、B2P2C模式：B2P2C模式可以看做B2C模式的垂直领域深度优化版本，该模式排斥中介机构，平台负责线上用户的转化过程和线下服务，直接向Bf和Bs端提供面试用户。流程短、效率高，线下重，跟风者较多。
B2P2C模式示意
4、B2B2C模式：模式试图整合求职方、招聘方和供应方（Ba），由Ba端完成线上用户的转化过程。该模式和B2B平台面临同样的问题，且对居于核心位置的Ba端难以产生真正的吸引力和行之有效的监管措施。
B2B2C模式示意
五、需要重点关注的问题
上述每种模式都有可行之处，也都面临非常大的困难。不论何种模式，首先都需要考虑以下几个问题：
1、流量来源？
昂贵的流量成本是创业公司启动阶段的拦路虎。推广蓝领产品遇到的更大问题是没有明确精准的互联网渠道可以有效覆盖这一群体。
2、向需求方提供什么，简历还是人？
目前行业70%以上的招聘需求都是以直接提供面试用户的形式实现的，这也是行业特殊之处。
3、向谁收费、怎么收费？
传统劳务中介在需求旺季把部分招聘费作为“奖励”向入职用户发放，需求淡季则向用户收取50-1000元不等的中介费。工厂蓝领招聘产品不仅面临向不向C端收费的问题，而且要考虑的收费节点在哪里。
4、谁来承担转化流程？
基本上只有三种思路：平台自己承担、平台合作商承担、B端自行承担，各有利弊。怎样在服务成本和运营效率之间平衡，非常考验团队的操盘能力。
5、怎样监控转化过程中的服务质量？
不同的模式对承担转化职能的角色的监控手段和力度差别极大，服务质量一旦失控，转化效率和平台口碑会快速崩溃。
近期发现在蓝领招聘领域举足轻重的58赶集和百姓网都有下沉的动作，收购/投资或与传统劳务公司建立更紧密的合作，也许不久我们会发现分类信息网站上有了亲儿子或干儿子的身影。但是劳务公司缺的不仅仅是流量，这条路能走多远，需要继续观察。
来源:36氪，作者：徐宁，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5051281.html
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观点
华为高级副总裁陈黎芳：打开边界，与世界握手
编者按：本文来源微信公众号“心声社区”（ID：HWxinsheng。应全球顶尖名校伦敦政治经济学院（LSE）邀请，华为公司董事、高级副总裁陈黎芳女士16日在LSE论坛发表主旨演讲，与中外嘉宾分享了华为对时代的认识、公司发展经验及人才观。
今天来到LSE论坛与大家分享，非常荣幸。我是1990年毕业于中国西北大学。那一年，中国应届大学毕业生大概是61万。到了2015年，其实近几年，应届毕业生人数每年都超过700万人。21年前，也就是1995年3月份，我加入华为。
我想说，自己赶上了一个非常好的时代。
从1876年贝尔先生打通第一个电话，到我加入华为的时候，全球联接数增长到7亿。而从1995年到2015年，短短20年，这个数字翻了十倍多，从7亿达到100亿。华为预测，未来十年，这个数字会翻十倍以上，全球联接数会超过1000亿。
未来是什么样的？华为创始人任正非先生这样描述：未来二三十年人类社会会演变成为智能社会，其广度、深度我们现在还难以想象。那么，如何面对他所描述的一个具有不确定性的未来？我们认为，越是面对前途的不确定性，越需要探索和创造。谁发挥创造力？主要还是依靠人才。
谈到人才，这两年有很多关于企业管理、人才管理的讨论，80后、90后和过去一代的人才管理，一样吗？人才重要还是资本更重要，还是其他哪种生产要素更重要？分享一下华为的看法和实践：
过去资本雇佣人才，未来人才雇佣资本
过去，资本是比较稀缺的资源，支配力更大。现在情况发生了变化。过去资本雇佣人才，现在和未来，是人才雇佣资本。人才会起到更主导的作用，人才创造价值更大。资本需要附着在人才身上，才能够保值增值。
基于这种看法和假设，华为也在实践，究竟用什么机制才让人才创造出更大价值？我们的经验是，让人才在良性约束下自由发挥，创造出最大价值。这包含三个观点：一是炸开人才金字塔尖，与世界交换能量。二是鼓励探索，宽容失败。三是英雄不问出处，贡献必有回报。
什么是良性约束？良性约束，就是共同的价值观。在共同的价值观下，企业的愿景和使命，个人的追求契合在一起，让人才的创造有方向。人才有了方向引领，才能够奔跑得更快。在华为，我们的共同价值观就是以客户为中心，以奋斗者为本。
炸开人才金字塔尖，与世界交换能量
第一个观点，炸开人才金字塔尖，与世界交换能量。金字塔是最稳定的建筑结构。在工业时代，人才金字塔结构的优点显而易见，有秩序、有层级、分工明确，效率高。而数字时代，这种人才金字塔结构也有了缺点。比如它是封闭的，与外界没有能量交换，层级严密，内生，不利于创新。又比如，金字塔塔尖这么小，只能站下少数人，容不下更多人才。所以，我们创始人提出，把人才金字塔顶端炸开，无限扩大外延，使内生领军人物倍出，外延天才思想云集。这样更多华为的商业领袖、战略领袖和技术领军人物，能够不断站上来，使组织永保活力。同时，华为的人才可以跟外部专家、科学家、国际组织、标准组织、产业组织进行交流。这些交流碰撞就产生火花，无论被谁应用，都是有利于贡献社会的。
接下来，我还想分享实际的例子。隆巴迪先生（Renato Lombardi）是著名微波研究专家，他是意大利人。几年前，华为因为他把华为微波研究中心设在了米兰。克里纳先生（Martin Creaner）是全球知名商业架构师。两年前，华为为了他在爱尔兰科克市，一个不知名的小城市，设立了研究所。如今，这个“一个人的研究所”也有了二十多人的专家团队。马修先生（Mathieu Lehanneur），曾是卡地亚、三宅一生等品牌的设计师，现在，他是华为法国美学研究所的首席设计师。
人才在哪儿，资源在哪儿，华为就在哪儿
人才在哪儿，资源在哪儿，华为就在哪儿。华为尽可能为人才提供合适的场景、条件来激发创新，而不是由华为来规定怎么创新、往哪个方向去创新。现在，华为在全球已经建立了26个能力中心，就是为全球科学家、专家提供一个平台，目的是要让科学更好地造福人类、贡献社会。
再说我们与外部交流的例子。通过华为创新研究计划（HIRP）。我们与120多个著名高校和研究机构、100多位院士有合作。2015年，HIRP就支持了170多个研究项目。今后，我们会投入更多资源支持同方向科学家的研究。
这不叫失败，叫探索！
第二个观点是鼓励探索，宽容失败。华为每年把收入的10%至15%投入到研究和开发中去。其中，大概70%用于开发。开发是一个确定性工作，强调保证质量、效率提升。还有30%用于研究。研究是不确定性的工作，需要鼓励探索。对于不确定性工作，华为设定了一个收敛值是0.5，也就是说，允许有50%的失败。这不叫失败，应该叫探索！
英雄不问出处，贡献必有回报
第三观点，英雄不问出处，贡献必有回报。在华为，评价人才只有一个唯一要素，就是责任结果。有个简单统计，华为市场体系担任国家CEO的岗位中，41.4%都是30岁出头的年轻人，他们管理的业务规模是10亿到100亿元。在研发领域的专家中，70%也都是80后。28年前，华为刚成立的时候，我们创始人任总就认为，华为没有别的优势，没有技术优势，没有品牌优势，没有资本优势，更没有什么关系优势、背景优势，只有一个，就是靠人。所以他设计了一种机制，通过分担责任、共享成果来激发全体员工奋斗热情。这种分配机制中，劳动和资本比为3：1。劳动就是工资、奖金和福利，资本收益则通过设立一个合理的底线值来获得回报。
LSE的国际化、全球化以及开放性，华为有很多相近之处。华为现有17万名员工，来自160多个国家和地区，业务遍布全球170多个国家和地区，超过30亿人使用华为的产品和服务。过去十年，华为研发投入380亿美金。未来五年，每年研发投入是100亿至200亿美金。
用好中国人才，用好全球优秀人才
2015年，华为业务收入608亿美金，我们预测，未来五年每年有30%以上增长，今年的业务收入会超过800亿美金。大家看到，左边照片中的居民楼就是华为的诞生地。这是一栋年代久远的居民楼，1988年华为在此成立。每想起公司诞生之初的艰难与今天的快速发展，我心中都有万千感概。支撑这些的力量是什么？就是三点：第一，开放。华为不仅用好了中国的人才，全球优秀人才都在共同的价值观下发挥创造力。第二，鼓励探索，宽容失败。第三，不拘一格用人才，贡献必有回报。我自己就是一个例子。加入华为的时候，我还是一个什么都不太会做的小姑娘。今天站在这里，我应该感谢，是华为给了我成长的平台。
最后，我想用一幅画作为结束语，这就是拉斐尔的《雅典学院》。画面里，不同时代、不同学派、不同领域的科学家、天文学家、哲学家、艺术家汇聚一起，创造了黄金时代。对于任何企业来说，如果能以自我变革应对内外变化，就能抓住机遇。如果可以给人才提供一个罗马广场，让全球优秀人才能够发挥价值，为社会进步做出贡献。那么，黄金时代就在眼前。
谢谢大家。
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观点
纽约时报：中国如何改变互联网 推荐视频
By JONAH M. KESSEL and PAUL MOZUR | Aug. 10, 2016 | 5:45
在中国，一个被控制的互联网助长了许多新兴App，引起了美国公司的注意。曾经以生产廉价商品出名的中国，如今可能成为未来的发展方向。
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观点
为什么你的公司空有完美的想法，却无法落地？
创业公司里不缺点子，好的想法总是那么令人振奋人心。很多情况下我们会听到这样的话——“诶，这想法很不错诶”。然后呢？大部分情况下没有然后......
算上执行成本与时间成本，让一个完美的想法变为现实，从来都不是容易的事情。“赋予想法生命力”就像生养一个孩子——没有人会比你更了解你的想法，因此，无论遇到了何种情况，你都必须对此想法负责。
电影《手机》的原著者刘震云曾说，生活就是一地鸡毛，其实任何事，认真起来做，都会是一地鸡毛。任何人都会面对这样的问题，哪怕是那些酷炫的大佬们，也总是在河边湿过鞋子的。
想想原因，首当其冲的就是大部分人在完成梦想的时候，头脑都不算太清楚。被梦想蛊惑的心都是怦怦乱跳的，太多的梦想，太少的执行力和对细节的看重，许多人都成了“空想家”。
美国青年企业家协会（Young Entrepreneur Council）上，有8位成功的创业人分享了他们当初创建公司失败的原因。其中，创业者Trevor Maunch分享到，他曾经开过三家公司，在不断失败的过程中他表示自己一直是“美好的幻想者”以及“困难的回避者”——“ 我一直在完善自己的想法，却没有花太多的时间事先考虑处理危机、解决困难和预算。 ”
梦想的实现从来就不是某个人的主场秀，它要集合各方的努力。故事的一开始，总是会有一块美好的大饼，但是大家却从未注意到彼此“吃大饼”的方式或许是不同的。
加拿大网络安全高科技公司Entrustet创始人Nathan Lustig在大学时期曾试图和他的室友共同做一个公寓列表网站，一开始大家对于这个好点子兴趣十足，也都信誓旦旦充满信心。但在实施过程中，Nathan的室友们开始逐渐意识到还有很多事要做——比如要在严冬去威斯康辛州散步、拍摄大量公寓照片、收集房东信息......慢慢地，他们的兴奋就消失了，然后开始回到学术研究、聚会、和女朋友约会的日子。空有使人振奋的梦想/完美的想法很好，但若是创始人的动机不同，也会导致创业过程中的激情退却。
好想法从来就不是实现梦想的充分条件。射击选手固然需要一把好枪，然而冷静的头脑与精准的瞄准才是确保胜利的关键。所以，今天我们想聊聊怎么样同时拥有“头脑”和“眼光”：THINK-PLAN。
Think
1 充分思考
中国有一句老话叫：“三思而后行。”很简单，所有的想法发展为策略都需要时间。
维珍酒店是英国维珍集团于2010年推出的酒店品牌。当说到坐落于芝加哥的旗舰店广受赞誉的“创新舒适”设计时，CEO Raul Leal强调，提出一个具有信服力且具有可发展潜力的想法是一个长期的过程。拿维珍酒店芝加哥旗舰店的室内设计的例子来说，设计团队首先提出了“居家感”设计的想法；紧接着，基于此想法，他们思考了各种潜在的问题，比如“在仅有的空间里如何营造居家感”；同时，团队还列出了酒店房间中一系列可能会令顾客反感的细节；最后，通过对各大酒店的竞品分析，团队进行反思，从中得出设计灵感。
任何想法在未成型的时候都需要我们的细细雕琢，钻石越多切面越见光芒，梦想当然也是这样。
2 相信自己
其实人在做一些伟大的事情的时候，都容易被看成是疯子。因此硅谷风投A16Z的创始人Ben Horowit曾经说过，将一个想法付诸实践不仅需要勇气和决心还需要忍受外界异样的眼光，总有人觉得你要么是疯了，有么就是蠢货...
尼克胡哲的例子估计大家都耳熟能详了。这个失去了四肢的男子，曾经每天都在怀疑自己是否能够正常生活下去，甚至想过自杀。然而他人生的转折点，正是发现了自己内心的信仰，选择相信自己，摆正态度，积极生活。现在的他，活的无拘无束：周游世界，也会经常各地演讲，鼓励千千万万的年轻人相信自己，乐观的活着。
正如丘吉尔说的那样，“相信自己看似微不足道，实际上却能改变人的一生”。
Plan
SMART分析法”详细诠释了制定计划的五个方面。分别是specific具体性，measurable可度量性，attainable可实现性，relevant相关性以及time-based实效性。任何计划，最起码要能够满足这五项基本条件。
1 管理目标
目标不是孤立存在的，目标是计划相辅相成的，目标指导计划，计划的有效性影响着目标的达成。学会从整个行业的大局观管理目标，把握“执行势头”的方向，才能够保证自己最大限度获得成效。
讲一个石匠的故事。有个人经过一个建筑工地，问那里的石匠们在干什么。三个石匠给出了三个不同的答案。第一个石匠回答：“我在做养家糊口的事，混口饭吃。”第二个石匠回答：“我在做整个国家最出色的石匠工作。”第三个石匠回答：“我正在建造一座大教堂。”
三个石匠的回答给出了三种不同的目标，第一个石匠说自己是为了养家糊口，他只考虑了自己的生理需求；第二个石匠说自己做石匠是为了成为全国最出色的匠人，做工作只考虑本职工作，很少考虑大局；而第三个石匠的回答说出了目标的真谛，不同于前两种的短期目标导向和职能思维导向，这是经营思维导向的人的答案。
这些人思考目标的时候会把握“执行势头”的方向，从整个行业价值的角度看待自己的发展，管理目标，从而获得更大的发展。
拥有290件发明专利的日本“发明大王”中松义郎的目标一致理论讲的就是这一点，当一个人的目标与组织的目标越一致，这个人潜能发挥就越大，就越有发展。
2 Think the worst，do the best
任何人都应该做好最坏的打算，更重要的是，保持高度的透明化——让所有人了解最坏情况发生时自己的角色，这样每个人在一开始就能保持一致的想法，从而避免执行过程中因想法冲突而无法落地的现象。
当然，创业中更多的是无法预见的状况，投资人Brett Commaille说过，比起理论，真实的经历与经验更为可信。相比疯狂而空洞的理论，翻翻前人的例子，吸取教训，才能够帮助我们继续前行。
基于好的“头脑”和“眼光”，我们就应该抓住时机立即执行。
针对想法的执行，一个名为“RIBS”的测试可能能为你提供一些灵感，这个测试代表的是四个英文单词：Relevant（相关性），公司所需解决痛点是否是用户想解决的问题；Inevitable（大势所趋），你的idea是否顺应潮流，如果大环境不成熟，这类的idea就在和整个环境作对；Believable（坚信），你要能说服别人自己的公司是解决某个问题的最好方式，而你本人则是最适合带公司走向终点的人；Simple（简约），每个人的时间都是宝贵的，不要啰啰嗦嗦，把自己的idea以最简单的方式传达给用户。
权衡优先级
每一天，团队都应该对想法和目标进行优先级的排序。不管是大公司还是创业公司，资源都是有限的，尤其创业公司，投入产出比非常重要。因此，排列优先级，主要是将有限的精力投入具有高度重要性的方向，并优先解决他们；如果不是那么重要，比如一些小的改动，并且不影响产品关键数据/性能的，就得往后放。
不要安于现状
时不时进行拓展，完善自己的想法。当你开始意识到点能连成线之时，就应该挑战自我，联合董事会，咨询团队等，将想法塑造得更加完美，尽力实现更大的飞跃和突破。
谷歌IPO时除了核心的搜索和广告业务之外，产品屈指可数，只有谷歌新闻、Gmail、Blogger、Picasa和Orkut（被描述为“一个人们可以进行社交的网上聚会地”）等几项，如今，谷歌已是一个包罗万象的帝国：产品、应用程序、服务、在个人电脑和移动设备上运行的计算平台，包括全球最流行的网络浏览器和手机操作系统。
谷歌还在打造无人驾驶汽车、恒温器和机器人，并试图延长人类的生命。2011年佩奇担任CEO以来，就一直进行着他认为合适的投资，包括了无人驾驶汽车、谷歌眼镜、125亿美元收购摩托罗拉、分拆移动硬件部门售予联想等等。更为重要的是，谷歌为员工提供了自由的选择。每周，员工都有一天时间从事自己选择的项目——智能个人助理GoogleNow、探索机器人、借助气球实现互联网接入“登月工厂”GoogleX......在佩奇的率领下，大批谷歌人一直不停地在寻觅下一个能推动科技前进一大步的惊世之作。
正如佩奇和他的“二把手”布林说的：“我们是一家非传统公司。我们不打算变成那样。”永远不要安于现状，我们应永远地前行，永不停歇地寻找下一个大热门。
将信息透明化
首先，保证内部沟通顺畅。如果是技术性创业公司，就可以定期开技术研讨会，提供分享看法和激发潜能的空间。
专注于深度链接技术的移动广告服务公司URX一直以来都会在每周五下午聚集公司的所有团队成员召开“有意见直接提”工作例会。CEO John Milinovich想让公司的所有员工都知道，在“有意见直接提工作例会”上，他们可以毫无顾忌地表达自己的真实感受。URX的很多问题都是在“有问题直接提工作例会”上解决的，包括URX是否应该和某个客户合作、员工的休假制度的制定等等。对于员工提出的所有意见反馈，URX的领导层都会作出积极回应。保证内部沟通顺畅，创造一个能够让大家说出自己真实想法的畅所欲言的开放环境可以增强员工对公司的归属感。
接着，为了避免具体项目落入无人负责的境界，需要指明项目负责人。责任需要权力匹配，“独狼战术未必能成功”。Yesware的CEOMatthew Bellows认为在公司的发展过程中，确定经理人选是最具挑战性的一部分。新选出的经理会去负责他们原来的伙伴。每个季度，公司内部都有一个经理会议，所有经理聚集起来讨论他们遇到的问题。不仅如此，Bellows还为经理们开通了一个Slack频道，类似聊天群组，并准备通过同僚支持系统来增进他们的关系，让他们互相帮助。
最后，坦率评价员工表现。制作出《纸牌屋》等大热剧集的Netflix现任CEOReed Hastings的回答很有指导性：你要把关于员工表现的讨论常态化。大家应该经常进行这种谈话，并且应该诚实地评价别人。
诸葛亮有云“志当存高远”。然而幻想飞得太高，坠在现实上的时候，伤的就格外沉重。
现实是此岸，理想是彼岸。中间隔着湍急的河流，行动则是架在川上的桥梁。——克雷洛夫
本文来自经纬创投微信公众号
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观点
租人平台谈”钱景“之前，先要迈过人性这道坎
随着共享经济的风靡，越来越多的东西被放到了出租平台上，租车、租衣、租房等等，简直是琳琅满目，丰富多彩，有的主人甚至把自己的猫咪摆到了租赁平台之上：给隔壁老王家，抓几只耗子，顺便赚点外快！
为了赚钱，商人总是无所不用其极，在可预见的未来，作为最宝贵和最低贱的灵长类商品”人类”肯定也会被出租出去，只是人类太过聪明与复杂，租人始于“赚钱”，却不仅仅是钱的问题，更关乎到制度、法律和伦理。
从长远来看，我们需要鼓励“租人平台”的发展，毕竟，世界上有太多无用武之地的英雄，而租人之于社会最深刻的变革，无疑是推翻现有的企业环境，取而代之或将是以人为单位的工作租赁。
事实上，时间、体力、青春这些都是可以出租的，我们要考虑的，无非是这些东西值多少钱，以及它们如何变得合法，同时注意，不要以残忍的方式摧毁伦理体系，毕竟，我们要享受自律精神、道德情操，而不仅仅是享受金钱。
总之，租人平台有着广阔的钱景，事实上，它并不是什么最新鲜的东西，只是借着互联网共享经济的春风，重新发芽，长出一些新的枝叶，待成为参天大树之后，更有希望化作一股变革社会的冲击力。
租人，哪些东西最值钱？
笔者之所以看好租人平台，正在于地球资源巨大的不平衡性，包括人力资源、知识资源、法律资源都是非常不平衡的。从本质上来讲，任何的租赁平台都是资源整合、共享的工具，而租人平台又把人本身加入进来，整合能力正变得异常强大，事实上，资源的全部价值基本上都是体现在“为人民服务”的程度之上。
在把自己出租出去之前，我们需要先review下自己的哪一部分比较值钱，又有什么不值钱，比如古语有云“寸金难买寸光阴”，好像是在说，时间最值钱，但显然，普通劳动者对比CEO或者总统，时间价值是不一样的。
事实上，我们必须过一种忙碌，严谨且勤奋的生活，才能让自己的时间变得值钱，也让自己变得值钱；又有人说，知识也是金钱，显然，单纯的知识只对要考试的学生比较受用，而且不容易出租，更确切的情况应该是由知识转化而成的技术才最值钱，也能在很短的时间内成为出租的主力军，事实上，我们租人最重要的原因就是要解决问题。
于是，诸如家政修理工、园艺工人、专业教练、私人厨师等等都是租人平台的热门项目。平心而论，这些服务项目已经存在于传统行业中，租人平台只是整合相关的租赁信息，连接了更远距离的客户和服务者；新兴的租人平台更大的潜力来自于对一些冷门项目的搜集以及将其正规化、透明化。
举个瘆人的例子，民间中存在着一种给死人“化妆+陪陵”的行业，从事这个行业的人需要强大的心理承受能力，而但凡谁能克服这种天然的恐惧，他一定能成为村里财富榜上的前三名，这些人之所以能快速敛财，正在于漫天要价以及方圆十几里内都没有竞争者，但把大量的财富分配到他们的手里，是不安全的，一来他们所提供的社会价值与之价格并不匹配，二来这种特殊行业的从业者多有心理顽疾，掌握过多的财富也不是好事儿。
租人平台若是能承接类似的服务，最直接的好处就是降低特种行业的神秘感，也可以通过透析，祛除其巨大的恐惧感，倘若在把周围几十里的从业者都聚集到一起，形成良性竞争，让之前的特殊行业、暴利行业回归理性，事实上，租人平台最大的潜能也在于此。
平台如何祛除人性之龌龊？
租人或者说承包人的技能不是一件新鲜事儿，但显然租人平台是一个新鲜的平台，如前文所述，如果它仅仅是挂靠在互联网上的中介公司，也没有多大意思，倘若能够借助国家鼓励“共享经济”之春风，则可能大有可为，不过说到底，关于人的事儿，从来都不是一蹴而就的，这需要一个长期沉淀、慢慢蜕变的过程。
事实上，租人平台首先要做的，不是去开发新的商业模式，或者去找一批天使投资玩唯资本论，而是好好地建制好自己的制度，小心翼翼地祛除人性之龌龊。从各个角度讲，现在的租人平台都没有形成气候，它们只是看起来“钱景”很光明，但真实的情况是惨淡的，甚至是龌龊的。
现在的租人平台，就是是一台公交车，无论是谁，只要投入很小的成本就可以上来。笔者曾去一些租人平台进行了体验，发现用户注册只需要填写手机号即可，其他诸如昵称、性别、年龄等等都是可有可无的，胡乱填写都能通过，最重要的是，这些平台不需要实名注册，总之，他们的注册难度尚不及微信公众号注册难度的五十分之一。
显然，在这种公交式的平台上，肯定会鱼龙混杂，消费者不单很难找到称心如意的“好人”，还有可能遭遇心怀不轨的“烂人”，还有朋友同笔者抱怨过相似的经历，他说自己体验了10位“女性租者”，其中有一半的人，愿意提供高价的性服务，3000元到5000元不等，更常见的糟糕体验，比如爽约、技能作假等事情，就更是见怪不怪了。
有鉴于此，笔者希望有关部门能尽快重视租人平台的健康发展，利用制度和强制力祛除平台上人性之龌龊，平台出租的是高品质的技能，或者勤勤恳恳的体力输出，那些企图仅靠脸蛋、身材，陪人吃饭的勾当就不要出现在这些新鲜的平台上了。
提高租人平台的准入门槛，施行实名制注册时当务之急，而那些希望平台可以帮助自己把技能、时间、知识出租出去的人，也要潜心打磨自己的技艺，谨记，赚钱无非是出卖智力和体力，舍此无他了。
租人平台有钱景，它们若是能成功，可能会一举改变用了千百年的雇佣制度，包括地主和长工、CEO和员工、大哥和小弟等等，但平台不得不先去探索人性，用户和从业者都应该明白，人性天生就是懒惰、贪婪、自私的，谨记人性经不住考验，只能悉心地去保护，希望租人平台能源源不断地输出高品质技艺，永远不要靠迁就人性弱点来赚钱。
【作者介绍：康斯坦丁 ，来源：钛媒体】
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