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观点
红杉资本沈南鹏：给创业企业CEO 的四点建议
编者注：CEO 可能是世界上最具挑战的一份工作：CEO 是 “孤独” 的，肩负着企业的生死，你必须有足够的决断力作出决策；作为创业公司的 CEO，你必须是位 “全才”，上到技术下到销售，必须有惊人的执行力；同时，你又是团队的 “灵魂人物” ，有足够的魅力和影响力领导团队向正确的方向前进。
谈到如何做好一位 CEO，沈南鹏可能是最有发言权的一位。他曾两度创业，成功打造出携程、如家两家上市公司。在其多年的投资生涯中，作为 “全球最佳创投人” 榜单中排名最高的华人投资人，他不断发掘最新的商业模式，融合资本与技术，嫁接资本和企业家，帮助各个领域的优秀企业快速成长。近日，他作客 “真格大师讲堂”，为真格被投公司的 CEO 们提出了四点宝贵建议。我们对演讲内容进行了提纲挈领的整理，文章不长，但一字一句都直奔主题、毫不掺水，希望对你有所启发。
本文由红杉资本全球执行合伙人、红杉资本中国基金创始及执行合伙人沈南鹏先生在 Zhen Masters（真格大师讲堂）上的分享整理而成。Zhen Masters 是真格基金系列活动之一，定期邀请创投领域大师级人物与真格被投公司 CEO 进行面对面分享。
本文在真格基金微信平台（ID:zhenfund）同步首发，转载请注明出处。
1. 定战略
互联网行业在今天和在 1999 年的时候有着根本性的差别。如今，BAT、京东以及小米等大公司已经覆盖了相当部分的市场机会。但我们不要去抱怨，这不是垄断，是商业发展中每个行业都必然经历的过程。“传统” 行业不也是一样吗？现在去做矿泉水、做品牌家电的生意，成功率也是挺小的，这不是决心多少、资金多少的问题，而是在现有格局下，机会确实少了些。
但互联网行业新产品新商业模式还有机会吗？肯定有。四年前，我们认为中国互联网新闻格局已基本定型，但这几年“今日头条” 做得非常出色。那时我们去了解 “今日头条” 的时候，做了一个 VC 最常做的事情——对比各种竞品。我们看到不少大公司都在做类似的产品，所以就没有投他们的 A 轮。事实证明我们是错的，好在此后我们意识到他们产品的技术优势，就在后面的轮次投资了他们。
作为 CEO，你要在创业第一天就做好心理准备和技术储备。要想到，如果巨头进入这行业，你会如何应对？这里有战略的选择问题。2008 年，京东面对的是市场上已经有发展巨大的电商平台，刘强东选择了自营电商的道路。那时候还没有一家公司，包括线下零售商，能够真正在供应链、仓储和配送这几件事上都做好，但事实证明他这个与众不同的战略选择是正确的。
2.重产品
做好用户体验并不需要你是技术或编程高手，但你必须重视产品和用户体验。
京东自建物流，确保能够在比较准确的时间段里配送，在几百多个城市能做到 24 小时内送货。也许在座各位都记得刘强东亲自送货的照片，这表明他们在传递一个清晰的信息——准时送货。
CEO 肯定也是产品经理。团队负责执行，但 CEO 应该深度介入并参与，帮助团队打磨产品。
3.带团队
空降高管的失败率是不低的。成长型公司天天都像打仗，战况瞬息万变，突然来了一位大公司的高管，他能很快适应吗？不一定。我倾向于找年轻人培养，他们可能没那么多经验，不一定非得是顶级 MBA 或投行或咨询出身，但要有想法和好的商业感觉，与团队的核心创新理念吻合，再让他们和公司一起成长。
怎么对他们进行培养？实战就是最好的培养。你让一个有潜力的年轻人在实战中学习成长，他会远比在大公司里从事程序化的工作进步快很多。
如果一家公司多年以后还都是最早的创始高管们在担当所有重要角色，年轻人没有机会成长起来，恐怕是会有问题的。
4.算好账
在创业公司里往往有一个部门是被轻视的：财务部门，融资部门有时候比财务部门还受重视。
这是一个认知偏差。当然钱是生命线，融不到钱你再多宏图伟略都无法实现。但好的财务部门是公司业务的重要参谋。美国的五百强企业里，CFO 接替退下来 CEO 位置的不在少数。CFO 要帮助 CEO 把公司的业务健康状况看清楚，帮助 CEO 把公司未来的发展战略算清楚。
当然 CEO 也要是会算账的人，不能拍着脑袋决策。我觉得至少有两个数字是大部分公司都必须关注的。第一个是毛利率，决定了一家公司有没有真正的议价能力或者定价实力，这是 CEO 需要关注和保持敏感的一个数字。
第二个数字是单位经济（unit economics）。比如说， 互联网 OTA（在线旅行商）一个客户的综合收益是多少？首先你要获取客户，这个需要成本；其次有转化率和流失率；再接着，服务客户时运营需要成本，应该具体分析到每一个环节。考虑能不能降低收购成本，做好用户体验提高转化率，用技术手段减少运营成本等等，每个环节都需要量化。
你看，其实 CEO 不是那么好当的，定战略、重产品、带团队、算好账，一个都不能少。
（以上内容经沈南鹏先生审阅确认。）
徐小平：战略是一个 CEO 要做的最重要的事，不要用战术上的勤奋代替战略上的懒惰
徐小平（真格基金创始人）：听完沈南鹏的演讲，我感触非常深，尤其是对 “定战略” 这一条，我有很深的感触。
对一般的公司来说，战略就是公司的方向，就是你下一步要朝哪个地方走，战略定好了，才能制定你的目标，要做多少，里程碑在哪里。
拿真格基金投资的跨境电商小红书举例，小红书的崛起是奇迹般的崛起，但是小红书在现在这个模式出现之前已经有大概四次转型，而这四次转型是在三四个月之内完成的，每个东西一个月不行立刻再做一个，而且往往是一个礼拜立刻做一个新的版本，然后再过一个月试一下，不行再做一个，这就是战略。有一些创业者最初做的东西不行，然后支撑再支撑，坚持再坚持。什么时候该放弃，什么时候该坚持，这个很难抉择，但这个就是 CEO 的那一点点的睿智。
CEO 最重要的责任就是战略，定方向，然后召集一班人一起来做。买单侠的创始人胡丹曾经跟我说过美国有一家公司叫 Mint，产品出来以后，CEO 突然说完了，我现在做的不是 CEO 的工作，我做的是产品经理的工作。所以 CEO 的工作就是把握方向，就是战略，就是确定下一步该怎么做，一二三四五，往前推进，而不再是产品的形态，不再是用户体验。
CEO 最重要的角色是不断地用战略目标引领你的团队，要有强大的执行力，利用 HR、PR、CFO 去达到你的目标。
我为什么特别讲这一点呢？因为对于我们的初创企业来说，一开始你是 everything，你既是产品经理，又是会计，又是客服，又是 HR，当然你更是 CEO。所以如何在发展的早期，及时地找到你的方位，做出决策，这是最大的挑战。更多的创业者往往沉溺于自己早期的时刻，那种又做得成功的又做得愉快的、熟悉的、激情的那个过程，但是忘记了战略，这就是傅盛所说的，不要用战术上的勤奋代替战略上的懒惰。
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Instagram高管授课：如何进行团队量子化管理
编者注：本文作者为James Everingham，Instagram的工程师主管。
我从没想过自己会进入计算机科学行业，更没想过成为一个部门经理。当我一开始在Oracle担任工程师经理时，我简直对这份工作反感到吐，最后我甚至跳到Netscape做了一份稍低级的工作。
然而，生活的妙处就在于它的不可预知性。在Netscape的工作让我体验到了前所未有的挑战，这种挑战太过重要，以至于我无法让自己置身事外——不行，我得做个领头人（也就是管理一支团队），研究出一种高效的管理方式。
于是，我以设计机器或软件系统的思路设计出了一套全新的管理模式，并获得了生产率、产出双丰收，团队成员的幸福指数同时直线飙升。
用量化的方式来打造团队有说不完的好处，它能让不可预知的事情变得可知。而把这种模式带入团队管理，则能解决似乎无解的麻烦。
为何管理？为了所有想不到的结果
量子物理学有一项名为“叠加”的基础原理，指的是：当物体的状态未知且未经确认时，该物体同时拥有所有存在状态。大家或许对原理不太熟悉，但大家一定知道著名的“薛定谔的猫”。
OK，我知道看到这儿有人会问，这和团队管理有半毛钱关系吗？听我说。
每支团队的项目都是那只“猫”，而每个团队经理都需要决定要不要打开盒子看一看。毕竟我们知道，“观察者效应”在企业里是真的存在的，你看一眼或许就会给项目带来灭顶之灾。
通常来说，一个团队经理是这样的：把队员叫进办公室说，“我是这样想的……”，或者“我们或许可以从这个角度来考虑问题……”等等。这种话其实就是为项目增加价值的话，作为团队经理，我们永远都想给项目增加价值。但如果你以威权的方式做这些，那么你就封堵了团队实现成功的多个途径。
相反，如果你只是指出问题，描绘出成功的蓝图，那么所有指向成功的道路就都还存在，包括那些你自己都没想到的。你要知道，你的团队成员很可能会想出一个更好的解决方案，但如果你明确地指出了自己的想法，他们的思维也就被限制了。
当我还是一个菜鸟经理时，我曾经犯过许多次这种错误。我常常给团队明确指出该怎么做，而当我发现他们正在走向错误的方向时，我会赶紧把他们拉回头。听起来我这么做并没有错，毕竟我们避免犯错误了呀。然而，我的一个导师告诉我，团队只有在失败中总结经验才能获得成长。
当我真正读懂这句话后，我发现自己的想法也只有一半的正确性而已。那么另一半呢？另一半就是团队的想法远超我想象之外的情况。
早些懂这句话的话，我也不至于做了10年的傻瓜。
什么叫优秀的团队经理？不是说避免的失败越多越好，而是能够让每一条可能的道路走得更远。
开始
那么，我们到底应该怎么做？你应当让自己的问题避免对团队产生太大的影响，确保每个人的创造力仍然存在。比如说：
我们还有别的提升营收的方式吗？
你们都在哪里遇到了障碍？
假设你的目标是增加营收，而你就是无法突破2%的广告点击率。这是你可能会问：用户每点击一下广告我们能获得多少收入？为什么？团队成员或许会回答：“就是这样的啊。”然后你可以问；怎样才能让用户多花些钱？
如果没有人立即提出想法，你可以慢慢引导团队思考。但要注意，你引导地越多，团队的思考范围就越窄，因此你必须要对自己的问题谨慎再谨慎。
当然如果团队的意见太多，这也是个问题，只不过相较于前者，尚属于比较好的问题。当这种情况产生时，你要构建一种模型，并向队员发问：这些意见成功的几率都有多少？让团队进行讨论，并根据成功的几率来对所有的意见进行排名。群体思维在这种情况下是能够增加你的优势的。
不论是意见太多，还是意见太少，永远不要直接提出你作为团队经理的观点、意见或评价。
团队量子化管理的5条原则
1.容纳多种状态，面向非凡的结果
传统机械型的管理模式教导我们在引导团队时，要锁定一个目标，但这种模式如果要成功，团队经理就必须比任何团队成员都了解手上的项目。一个优秀的量子化经理会竭尽所能，策略化地组织团队，然后抽出身来留给团队发挥的空间。量子化经理会避免团队走上既定的道路，而是确定特定的目标，并为团队提供同等的空间与指导，也只有这样，一个团队才能收获成功的无数种可能。
2.时时牢记观察者效应
当大家已经破釜沉舟准备大干一场时，对一个团队评头论足可能会持续改变它的状态，而这种状态对于工作而言是非常不利的。量子化管理的艺术就在于，在确保“盒子”不被打开的情况下，发掘更多信息收集的途径，为各种形式的成功或失败做准备。
在提出启发式问题的同时，我们其实就是在挑战、改变工程师对于一个问题的思考方式。我们给困惑中的团队提供了一种新的方式，用来解决看似无解的问题，而这过程也不至于阻碍现有工作走向成功的步伐。
3.清楚地知道何时打开那个“盒子”
所有的量子化经理最终都会发现，自己已经走到了不得不打开“盒子”的时候。遗憾的是，我们对于“盒子”中“猫”的存活状态的预测很可能是错的——除非我们说它同时存在多种状态。
举例说我们现在要完成一个里程碑计划，所有的团队成员都在夜以继日地工作，大家兴奋异常的同时也累极了。好的情况下，团队能取得一些成果；但是如果没有，也就是说如果这只“猫”死了，我们也就没有必要还把盒子封闭着了。这种情况下，经理人们必须立即意识到发生了什么。
那么，这中间的技巧是什么？将你用于思考自己的想法的时间用来思考如何解决问题，设计出不带任何偏见，能够启发思路的问题，或者通过微观管理的方法释放团队的压力。
4.理解并创造出战略性的缠结
量子缠结的理论认为，在两个或两个以上的稳定粒子间，会有强的量子关联。鉴于我们大多数人都没有量子对撞机这种东西，我们可以用量子化管理模式来加强团队之间的“缠结”，培养团队的正能量。这种正能量不仅能加速项目的进展，提升工作质量，还能提振团队的士气。
那么，量子化管理的团队缠结都有哪些类型？主要是以下几种：
责任感——人天生有模仿的习惯，因此，团队经理可以以相同的标准来要求自己和团队成员怀有责任感，当你坚持一定标准的责任感时，团队成员肯定也会跟随你的作风。人总是希望自己的领导能鼓舞人心，因而当你设立了严格的责任标准时，你的团队也会变得更有责任感。
同理心——当你的团队与产品互动地越多时，他们对于结果的投入度也就越高，这一点在开发消费者软件方面尤为明显。拿Instagram来举例，我用Instagram，我的团队成员也用Instagram，因此我们的用户对产品有什么抱怨我们完全能理解。如果你是在开发某种企业系统呢？那就寻找更加细节、外围的方式来达到与用户同感。
激励政策——将团队奖励与项目成果结合起来，你一定可以收获更好的结果，这种结果与仅仅是个人的业绩提升不同，它是一种团队的整体进步。我所说的奖励并不一定是用金钱来计算的，全球影响、公司内的关注、职场的成长等等都可以成为激励工程师的因素。许多经理人会忘记自己的认可有多么重要。你要知道，那么一群人为啥在玩儿命地工作？还不是为了让你开心！因此，你要在适当的时候让团队成员知道，你确实因为他们的成绩而开心了。如果你没有适时表现出这种情绪，那么团队成员的潜能将被大幅掩埋。
凝聚力——给工程师们足够的空间和时间来培养感情，这么做能减少团队压力，激发创造力，提高工作效率。快乐、和谐的团队能保证长期、积极的工作成果。有时候，我会喊上大家一起去聚个餐；如果我不在的话，我也会鼓励他们组团出去玩玩。我之所以这样做，是因为我知道，只有亲近才能使团队成员之间建立起和谐的关系。你对某人了解地越多，你也就越信任他。
5.挑战自省
作为团队经理，我们往往很难确定自己的量子化领导模式是否发挥了效用，因为——正如薛定谔的猫一样——我们同时处于失败与成功的状态。但是，我们可以经常问问“盒子”之外的人——比如管理其他部门的同事——这对我们来说不仅是一次拓展思维的机会，也可以让我们在摆脱团队成果的基础上不受限地发展。
量子化管理模式的运用
时间已经走到2016年，在当下的环境中，任何需要进行创新的公司再也不能像过去一样，把机械、重复的工作甩给员工。员工们必须创新、挑战，保持头脑敏捷，快速反应，并跟上日新月异的时代节奏。
然而，当员工出现了这些革命性变化时，能够意识到改进管理模式的重要性的公司仍然屈指可数。很少有公司能看到，传统公司基础设施大大削弱了团队的生机与活力。
传统观点认为，确保团队走在康庄大道上应当是老板、经理的责任；然而，太过显眼的头衔只会抑制创造力。如果团队成员互相不知道对方职位高低，经验多少，大家可以畅所欲言；反之，团队成员们一定会三缄其口。
团队经理们，请你们记住，千万不要以为自己是最明智、最聪明的那一个。
作为量子化经理人，我清楚地知道，如果我们能抑制住预设道路的冲动，那我们获得的回报将是无可匹敌的。当我们担心自己的“盒子”已经处于失火的边缘，而我们是唯一拿着灭火器的人时，我们仍然忍住了，没有打开它。
我曾经多次遇到这种情况，让我印象最深刻的是在上一个创企Luminate的时候。当时，我们的用户交互度突然直线下滑，这让我不禁胡思乱想，我们的“盒子”是不是已经着火了？我是不是要叫团队赶紧做个灭火器？
作为公司的创始人，我不想失败；作为一个人，我渴望得到他人的认可说，你的想法很棒；然而，作为一名量子化经理，我愣是把快滑出嘴边的话吞了回去。因为我知道，一旦我说了些什么，团队一定会把我的话当做救命稻草，死死抱着。相反，我告诉他们，成功代表着用户交互度上涨300%。几天后，我的团队交出了一份解决方案，而这份解决方案是我磕破脑袋也想不出来的。结果嘛，自然是艳惊四座。
那次的事件之所以让我记了这么长时间，是因为我认识到，不给团队设定目的地，反而会让我们更接近桃花源——而这一人间圣境，是我之前万万不敢奢望的。
本文来自猎云网，如若转载，请注明出处：http://www.lieyunwang.com/archives/183644
编译：蔡妙娴
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中国招聘行业八大失败产品！
人才招聘是企业普遍性的痛点。
互联网过去的二十年，经历了门户信息时代、搜索、电商、社交网络、移动互联网以及分享经济等风口，但是这一波波的技术浪潮并没有惠及/推动招聘行业的创新。
这些年里，出现过很多昙花一现的创新产品，可惜他们都失败，这些失败深层原因是什么？
但是这个行业也没有因为很多失败而停止创新探索。让我们一起来回顾一下中国招聘行业的那些“俱往矣”的招聘创新产品吧！
第一大失败产品：百伯人才
出品人：李彦宏，百度下属公司
百伯人才是基于百度巨大流量入口以及李彦宏钦点的产品，当年从智联招聘挖了上百号人马，轰轰烈烈打造出了“百度人才” （后来改名百伯人才）。第一任CEO来自智联华东总经理李珍文，该产品大约在2010年推出，换了2任CEO，但是在2014年左右还是关闭了。
失败原因：认为巨大的搜索流量可以通过招聘变现（模仿美国indeed职位聚合网站）。
第二大失败产品：微招聘
出品人：曾祎安，曹国伟投资
微招聘也是口含金钥匙出生的互联网招聘产品，在2013年微博鼎盛时代诞生。该产品由新浪CEO曹国伟曹会计（CFO出生的CEO，江湖戏称曹会计）以及新浪微博高层的基金投资，由曾祎安（前猫扑COO）先生担纲运营管理。
该产品诞生在社交网络时代，当时美国的Facebook, Twitter等社交产品中的Feed流出现很多第三方的招聘应用，类似Znya游戏诞生在Facebook开放平台上一样，这期间在社交平台上冒出了很多招聘应用，例如美国的Jobvite等。国内在新浪微博上诞生了“微招聘”。
这款产品似乎还在不温不火地运营着。
失败原因：错位地认为Feed流广告可以有效地通过招聘变现。
第三大失败产品：人人猎头
出品人：王宇豪，KPCB投资
人人猎头在2013-2014年可谓是“耳目一新”的移动互联网在招聘行业的创新产品，连SOLOMO概念的缔造者KPCB都在Pre-A阶段砸了几百万美金进去。基于企业发布职位并悬赏推荐奖金的招聘模式。
这款产品错误地认为，有了手机，用户很容易查看雇主企业的职位，并冲着奖金而乐意为这些公司推荐人（社会化推荐，悬赏招聘）。
失败原因：创业者不专注，错误地认为网民可以被赏金搞定，忽略了招聘是一个漫长的撮合过程，发生推荐行为的用户无比的低频。
第四大失败产品：内推网
出品人：李程，创新工场投资
内推网是一款求职者服务产品，创业者认为通过社交关系链可以提高求职者的成功率，让求职者通过社交关系，通过在职雇员以“内部推荐”的名义举荐，从而帮助求职者获得Offer。
创业者本身没有招聘领域经验，从盛大网络出来创业。
这款产品也是诞生于微博鼎盛，社交网络盛行时期，目前还在不温不火地运营。
可能失败原因：过高地估计了在职雇员对公司的爱，过低地估计“内推奖金”是一笔很容易赚到的钱。忽略了特定用户群体的规模量。
第五大失败产品：竞鹿（JobDeer）
出品人：陈理捷，创新工场投资
竞鹿也是一款求职者服务产品，在一个平台上公示候选人资料，让雇主企业来“拍买”。这款产品由新浪架构师陈理捷出来打造。
竞拍产品在美国有hird.com，在中国还有100Offer等产品。
竞鹿在2014年推出，获得创新工场的早期投资，创新工场的投资家们认为，市场需要有“以求职者为尊”来服务C端，而不是B端的产品。因此他们投资了“内推网”，投资了“竞鹿”。
事实上这两款产品都不太成功。导致他们在人才招聘互联网领域不再投资，因此也错失了在A轮投资拉勾。
该产品在2015年底宣布关闭。
失败原因：高估了主动求卖的用户数量，低估了“求职者”获取效率以及成本，忽略了企业B端的获取效率与成本。由于被拍卖的“标的”不够，雇主企业端的体验、效果差强人意。
第六大失败产品：周伯通社区招聘
出品人：冯涛，网易资本投资
周伯通招聘最早源于豆瓣社区，因此这款产品带有社区基因。定位为社区、垂直行业的招聘。
在2014年获得网易资本的A轮投资，在2015年年底B轮投资融资失败，被爆“吃散伙饭”。
话说网易为什么会投资招聘？ 这与丁磊的人才招聘情结有关系，早在2004-2005年，丁磊在网易门户时代就重金杀入进人才招聘领域，并在上海推出1010Job报纸周刊。
失败原因：社区招聘是将简单的招聘过程复杂化，另外社区是“小而美”的并不合适Volume-Driven的匹配撮合（Matchmarket）生意，没有用户量就别谈撮合，社区恰恰是小众、阻碍用户规模的产品形态。
第七大失败产品：猎公社
出品人：许懿琦，胡海泉风投
刚刚成立不足一年的公司，宣布重组。美女创始人CEO许懿琦也被离职，公司还被爆欠猎头款。“猎公社”是一款建立在想象力空中楼阁上的产品，各种联合、联盟都不怎么着边际。试图做企业与猎头服务撮合平台，有计划做猎头与猎头联盟平台，最终又想将“找人”中心化。
想象力丰富，很难落地的一个产品构想。
失败原因：创始团队对“招聘”的核心逻辑吃得不够透彻，完败给同类型的“猎必得”、“猎上”等产品。
第八大失败产品：找工雷达
出品人：赵冬，腾讯系创业
在2014年有三、四波腾讯系创业者进入人才招聘领域，包括“找工雷达”、“招聘大师”、“小美求职”等。这波创业都是基于SOLOMO，基于地理位置，移动APP的招聘产品。
找工雷达在2015年年底关闭了，这款产品尝试了基于地理位置信息展示，用户社交等，最终没有验证成功。用户量，撮合效率都不高。
失败原因：高估了移动APP对求职过程带来的影响，忽略了用户连接、企业开发的成本，以及求职聘用的匹配效率。
作者寄语
失败并不可怕，作为招聘行业的创业老兵，我们要“赞”以上创新探索。
招聘是一个典型的Match-Market (匹配市场)，它不像实物商品市场那么简单，匹配效率取决于双方用户规模、匹配规则、甄选/评估算法（很难机器计算）、交易条款多样性等等。
事实上，这波信息技术仍在深层地推动招聘创新，深度连接是解决并提高招聘效率的唯一路径。
什么是“深度连接”？包括企业SaaS招聘应用，企业猎头撮合服务平台（互联网+），针对个人、小微组织的资源共享应用等产品矩阵，构成平台级的深度连接。
而这也正是目前八爪网络在做的事。
我们已经拥有平台级的产品与应用，并且发展比较稳健、迅速。
雇得易——企业招聘SaaS应用；
猎必得——企业与猎头服务撮合平台；
云猎软件——个人，小微组织的资源共享应用。
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投资员工健康项目能为企业带来什么好处？
图片来源：Shutterstock.com
一直以来，有关员工健康项目投资回报率的辩论从未停止过，基本围绕成本节约和能否得到首席财务官认可展开。但这些辩论都忽视了一点——投资回报率固然重要，但说到底，员工健康项目的重心其实应该是员工本身。
健康项目的确需要先过人力资源总监那一关。人力资源总监想知道这些项目能为员工带来什么，员工会得到怎样的激励，进而使大家其齐心协力、各司其职。他们想知道健康项目的与众不同之处，而不是又见到一个“造福”员工但鲜为人用的鸡肋。
员工健康会给员工表现带来切实影响，不容忽视。HR们不妨看一看其中包含了哪些影响：
加强团队合作
HR的梦想，无非就是促进团队紧密协作，让员工在相互支持的环境下，高效地完成工作任务。不幸的是，想法与现实之间存在巨大鸿沟。2015年，一项有约2000人参与的美国心理健康调查报告给出了令人震惊的结果，80%的受访者表示，由于工作环境缺乏合作氛围，明枪暗箭充斥四处，他们更宁愿独立工作。
2015年3月，招聘网站CareerBuilder调查了2175名美国当地企业招聘及人力资源部主管，其中有37%的受访者表示，办公室八卦是削减生产力的罪魁祸首。HR如何才能让员工不再八卦，相互协作呢？改善员工健康状况就能做到。
有趣的社交性健康挑战，包括保持步调一致、志愿开展的创新项目等，都能加强团队合作，使员工朝着同一个目标共同努力，改善工作环境的人际关系。事实上，一项由致力于改善企业工作环境的科技公司Limeade 所做的员工健康状况调查发现，52%的受访美国企业都在项目中加入了竞争性团队挑战这一环。
团队挑战促进了员工间的相互了解，并将他们置身于关系更加紧密的工作环境之中。另外，39%的受访企业表示，社交分享也是员工健康项目的其中一部分。这意味着，团队建设不仅局限于竞争性挑战本身。员工之间可以分享彼此的工作目标，互相激励、解惑、提供帮助，最终达成各自的目标。
员工健康项目除了能改善员工生理与心理健康状况及员工间人际关系外，同时也帮助建立了更加健康的工作环境，新的工作规范将优化员工表现，增强合作氛围。
增强员工与管理层之间的相互信任
员工健康项目不仅能拉近员工距离，同时也能增强员工与管理层之间的相互信任。况且，员工与管理层之间的关系往往需要调和。
一项有超过800名美国全职员工参与、由咨询公司Globoforce于2015年11月发起的调查显示，47%的受访者认为公司领导无意致力于营造对员工更友好的工作环境。在另一项同样有约800名北美地区员工参与、由员工激励平台Achievers于2015年所做的一项调查则显示，只有45%的受访者信任公司的领导层。
如果员工与管理层之间的相互信任岌岌可危，员工无心工作、有意跳槽的风险将会增加。信任是员工与工作构建情感纽带的关键，也是企业取得成就的核心。
当员工感受到管理层对其健康状况的关怀时，这将起到非同一般的激励作用。一项有约2000名美国员工参与、由Quantum Workplace及Limeade于2015年合作发起的调查显示，一旦员工感受到关怀备至，工作更为投入的几率增加了38%，选择加倍努力、做出成绩的可能性也足足提高了18%。与此同时，员工向身边人推荐自家公司的几率也提高了28%。招聘成本降低了这么多，难道你们就不想试试看吗？
员工健康项目能拉近领导与员工之间的距离，增强相互信任。当员工的生理与心理健康得到企业的关注与投资时，员工会觉得自己更受重视，这将带来长远的积极影响。
增强士气，带来激励
企业的任务与重心就是要带领企业上下向前发展，引领员工、指明方向。但其实这之间存在巨大的脱节。
员工激励平台Achievers的调查显示，57%的员工认为，公司的目标并未激发起他们的行动力。一旦员工认为自己的工作毫无意义，他们的行动力便会下降，生产力与专注力均会受到影响。
优秀的员工健康项目应当在各个环节强调公司任务及重心，为新员工指引方向的同时，为动力不足的老员工增强士气。多组织员工参与慈善活动，有利于培养员工的集体意识，让他们不再简单地将工作与薪水划上等号。留给员工自由选择并参与志愿活动的时间，也有利于增强员工的自我管理意识、使命感和积极性。
普通的员工健康项目通常只包含一些体力活动。但HR想要的是全方位的健康项目，既包含志愿活动、相互引荐及团队建设，同时也注重培养团队文化，为员工充电。这些都是打造一支思维活跃、方向一致的团队的关键。
（翻译：潘金花）
来源：entrepreneur
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服务商｜想要上天，SaaS还缺一个“插线板”
最新数据，2015年中国SaaS服务市场规模为382亿元，同比增长25.1%。预计2016年国内SaaS市场规模要达到491亿元，2018年逼近900亿。
没有人再质疑企业级SaaS的前景，软件厂商纷纷削尖了脑袋往SaaS里钻。行业虽一片向好，我认为，SaaS行业还需要一个“插线板”。
什么是SaaS插线板？
顾名思义，SaaS插线板是指帮助企业用户将多种SaaS应用串连起来的工具，主要功能就是打通不同厂商所提供的SaaS应用。
为什么要用插线板？
因为企业在使用SaaS产品的时候出现了“不通”的病痛。
随着国内企业对SaaS化产品的认同，SaaS的大市场逐渐成熟，企业越来越多的选择用SaaS产品推进企业信息化进程，包括CRM、ERP、WMS、电商系统、客服系统等等都有了众多的SaaS化的解决方案。
但问题是，不同的SaaS产品来自不同的SaaS服务商，它们各自为政，相互之间是不通的。这就好比，一个人要吃冰棍就买了冰箱，要热剩饭就买了微波炉，要蒸米饭就买了电饭煲，但是它们的电源插头互不兼容，而这个人又只有一个电源插孔，要用微波炉就得把冰箱拔掉，很是麻烦。于是，他要去找一个通用的插线板，把各种电器串连起来，完成电器之间的协同。
同理，企业需要一个SaaS插线板来专治各种“不通”，把正在使用的多种SaaS产品串连起来，让他们能够打通，能够顺畅协同。
为什么是插线板？
为什么要用插线板来打通多个SaaS产品？原因有三，成本、效率、按需。
让某SaaS厂商响应单个用户的需求去和其他厂商的产品打通，这是不现实的，若想打通几个SaaS产品，企业得自己想办法。企业租用SaaS产品，有密码，无源码，所以用纯技术方式打通两个产品的路是死的。好在还有API接口，让SaaS厂商开放API接口，用API对接的方式可以打通两个SaaS产品，但这样的方式，要人、要技术、要时间，成本高，效率低。
而插线板的优势是即插即用，价格亲民，它已经做好了多种SaaS产品的对接接口，企业拿过来就能用，首先大幅提高了效率，同时降低了成本。更重要的是，企业自己尝试打通SaaS产品，本质上是反SaaS的，SaaS强调按需租用，用得着就开通，用不着就不开。插线板能够做到，企业需要某CRM的接口和某电商系统的接口打通，就开通这个，后期如果要再加个ERP，那就再开这个ERP的接口，最后，CRM、电商系统、ERP都是打通的。
这是一个纯粹的插线板，一个高尚的插线板，一个脱离低级趣味的插线板，往小处说它是一个串连工具，往大讲它可以被认为是一套操作系统。照这样看来，插线板应该是最早的OS，卧槽，我好像发现了一件不了的事情，细思极恐。
为什么现在提插线板？
早些时候，SaaS热潮没来之前，不通的问题是没有机会显露出来的，只有企业使用了两个或者两个以上的SaaS产品之后，才会涉及到产品之间的打通。市场逐渐成熟，越来越多的企业开始用起了SaaS化的产品，前期未出现的问题，以后将会集中爆发。
SaaS的大趋势必然是走向更加垂直和细分，各垂直领域，各细分行业都会出现SaaS产品，SaaS巨大的市场空间，让每个行业都能容纳2到3家的上市公司。不同行业，不同领域，越来越多的SaaS产品冒出来，企业要使用它们，彼此之间不通的痛点就会越来越疼，插线板的重要性亦将随之凸显。
为什么美国没有插线板？
在研究SaaS的时候，我们一直拿美国进行类比，美国SaaS市场成熟，为什么没有出现插线板式的企业？原因正是因为成熟，市场成熟、产品成熟、用户成熟。
美国人习惯为服务付费，中国人习惯为工具付费。美国SaaS厂商会将“打通”作为一项服务，但这在国内的SaaS产品中还没有出现。更重要的是，美国SaaS厂商对于其他厂商进行联合抱有非常积极的态度，不仅是产品，客户都有可能打通，即美国成熟的SaaS产品本身已经兼具了插线板的功能。比如在美国最大企业云存储服务商Box早期的发展过程中“联合策略”影响深远。
同时，成熟的美国SaaS市场，各个领域已分化出领先的SaaS产品，厂商间的自主联合能够有明确的目标。但国内SaaS市场目前仍是一片乱战，我和你打通了，万一你过不下去了，那工作就白做了。即便如此，联合和打通仍是趋势，比如红圈和钉钉的打通，千米网和网店管家、网仓的打通。
为什么是插线板而不是PaaS？
插线板跟PaaS平台有几分相似，做的都是整合SaaS的事，但插线板为SaaS产品的存在而存在，本质是企业用以打通“我的各种SaaS应用”的工具。PaaS是平台，分发各种SaaS应用或在其体系里开发SaaS产品。
插线板和PaaS平台的发起点不同，落脚点亦不同。插线板由B端企业发起，挣企业用户的钱；PaaS则躲在SaaS应用背后，不与企业用户直接发生联系，挣的是SaaS厂商的钱。
此外，工具VS平台是个由来已久的话题，不止存在于插线板和PaaS的博弈中，工具最大的价值在于其经济性、易取得性和易用性。故我认为，在企业打通SaaS产品的应用场景中，插线板能够表现出更大的优势。
作者：温二爷
链接：http://www.pintu360.com/article/74550.html
来源：品途商业评论
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观点
【实用干货】早期创企技术尽职调查专用模板
早期投资人在决定投资创企前主要根据以下三项因素进行风险评估：
1、市场：目标市场能挣钱吗？
2、竞争：能在激烈的竞争中拔得头筹吗？
3、执行力：在创始人带领下，公司执行力如何？
为了找到前两个问题的答案，我们通过给公司早期客户打电话的方式，对创企之间的一些竞争做了调查。
第三个问题我们无法提供明确的答案，因为执行力是受公司整个团队的影响；而人具有不可预测性。
因此，公司的创始人需扩大自己的任务交付领域，不只局限于公司招聘、团队管理、产品销售、市场营销、融资等领域。
我们通过Point Nine Capital（专注早期互联网投资的风投公司）进行投资时，始终认为创企的技术产品团队应符合以下要求：
1、产品的迭代速度要及时满足顾客的需求。（产品的发展速度）
2、交付一款能满足大规模需求的产品。（产品的可靠性）
在投资时，我们不要求公司是完美的，但我们需要弄清楚自己面临的技术执行风险等级。
最近，我们致力于开发一个更加标准的技术尽职调查方式，希望能在一小时的电话时间里了解到以下几点:
1、对上述提到的风险因素更好的进行判断。
2、能快速决定新的投资（好的风投不会浪费创始人的时间）。
3、帮助创始人了解一些未知的挑战，帮他们找到解决方法。
一直以来都没有一个完美的技术尽职调查方式。现在，我们想与大家一起分享成果，希望能得到大家的积极反馈，让更多的人受益。
指导方针——评估、学习和教学
不幸的是，没有套路教导我们成功的科技企业创始人是如何成为世界级别的首席技术官。有一篇关于创企技术尽职调查的好文章，而且我们调查进程中的很多灵感都来自于其中内容，但我们认为它没有谈到技术领导者的软实力——人格魅力。
因此，我们调整了部分关于评估、学习和教学的概念，以设计出符合指导方针要求的问题：
1、产品是如何被建立的。（评估）
2、公司团队的快速学习能力和产品的快速迭代速度。（学习）
3、团队成员共同协作的能力以及充分发挥团队每位成员优点的能力。（教学）
评估
在打电话的第一个阶段，我们试图理解：
1、到目前为止，公司的产品是如何被建立起来的？
2、当成功给公司带来了麻烦，该产品还会一如既往地走俏吗？（毕竟，没有麻烦就没有成功。）
正如前面所提到的，我们不是希望每件事都很完美，而是在试图了解你产品的今天以及你为此做出了哪些努力与妥协。
尽职调查没有公式可循。在大多数情况下，尽职调查应被看作是一门艺术而不是科学。作为早期投资者，我们有一个特权：创始人会告诉你他是如何建立自己的产品。因此我们可以预估该公司能利用自己现有资源发展到什么程度。
不同的商业模式有自己不同的要求。相比电商创企来说，基础设施创企更强调商业运作平台的扩展性。而我们感兴趣的是在交易面前，公司团队会对以下几点做何选择：
1、代码所有权：内包 VS 外包
2、灵活性：速度 VS 可靠性
3、监管：全面了解 VS 小范围了解
4、依从性和安全性：风险
学习
通常，最后的赢家总是那些产品迭代速度快的公司。他们总是先找到契合的产品市场，然后再不断地进步，用速度在激烈地竞争中脱颖而出。
这也就是为什么在打电话的第二个阶段里，我们把关注点放在是什么决定了产品的发展速度上：
1、好奇心和贴心：要想解决公司未来会遇到的问题，你首先要做的就是察觉出自己即将面临的挑战。
2、方法和工具：要实现高效工作，公司需有正确的发展方法和对应的发展工具。
3、组织：一个有凝聚力的组织应该没有任何摩擦，并有共同追求的目标。
教学
对有的人来说，教学就好像让理学士来谈论管理技能，可人们都喜欢和高技术人才以及好相处的人一起工作。
创始人是创企进行招聘的第一人。公司的第一位工程师会为员工的发展方向奠定基调。总之，他们会形成自己独特的领导风格，并让公司产生与众不同的工程文化。
有一点值得注意的是：我们知道有不少技术专家不想（或是不能）处理公司的招聘和管理事宜。如果他们的天赋只适合用来生产产品，那么他们可以成为一名出色的科技创始人，不过在这种情况下，他们需要一名工程副总裁的协助。
因此，我们更喜欢以下能力突出的科技创始人：
1、领导：使用举例子和对话的方式来教导员工。
2、招聘：能吸引到优秀人才。
3、管理：激励并能留住优秀人才。
编译：圈圈
本文来自猎云网，如若转载，请注明出处：http://www.lieyunwang.com/archives/184100
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观点
如何避免员工迟到，早上效率低下？早上开会+免费自助早餐
Pivotal公司CEO 罗博·米（Rob Mee）
本周早些时候，我造访了Pivotal公司位于旧金山的总部，如今这家企业软件初创企业的估值已经达到了28亿美元，他们的投资方包括福特、微软和通用电气公司等一些世界著名的大企业。
在来到他们的总部之后，我发现了两件奇怪的事情：
首先，该公司几乎每一个员工都排着队，参加全体会议。
第二，少数几个员工并没有参加会议，而是在一旁忙着为其他员工准备丰盛的自助式早餐，早餐的食品非常多样，有香肠、鸡蛋、水果沙拉等等。
在一起喝咖啡的过程中，该公司CEO 罗博·米（Rob Mee）向我解释了那些员工为什么会在早上聚在一起。他告诉我，这样的全体会议每天早上都会进行，会议的开始时间为9:06。是的，我没有打错，就是9:06这个有零有整的时间。每天早上9:06员工们都会聚在一起开会。
这位CEO向我解释道，这样的做法是为了提高员工的工作效率，让他们更充分的用好上午的时间。在制定这个规定以前，公司还专门进行了研究。
公司发现，程序员们有一个普遍的坏习惯，那就是起的晚。即使他们没有迟到，也无法充分利用上午的时间。该公司的工程师们有一个普遍的现象，那就是在上午10点或是11点的时候才端着咖啡来到公司。在进入办公室之后，他们会先发几封邮件，之后几乎整个上午就过去了，紧跟着就是午饭时间，也就是说一个上午他们什么也没做。
米解释道：“上午的时间太短了，而且员工在上午的时候工作也不够高效。”
为了解决这个问题，公司决定采取恩威并施的政策，也就是“给一巴掌再给一个甜枣”。公司最初决定在每天上午9点召开全体会议，而这个会议就是那个大巴掌，以此来杜绝员工的迟到现象。而甜枣，就是免费的自助早餐，以此来奖励员工按时上班。
但是此举也让Pivotal的员工产生了一些担心。如果上班的路上遇到了堵车，或是公交车突然坏了，迟到也是不可避免的事情，如果真的遇到了这样的情况，他们该怎么办？于是公司决定将全体会议时间推迟到9:05。
但是即使如此，工程师们还是不满意，他们对米表示，9:05和9:00之间离的太近，他们心中还是缺少安全感。于是米决定再一次推迟会议开始时间，把时间改成了9:06。虽然只是多出来一分钟，但是该公司的大部分员工却感到时间不再那么紧张了。于是，每天早上9:06举行的早餐会就这样诞生了。
要说这位CEO还是挺有幽默感的：员工经常迟到，那就强制召开早会，然后再为员工提供免费早餐来安抚。你觉得9点太早，那就9:05，还是觉得太紧张？再多给你一分钟，然后政策就这么愉快的定下来了。
虽然我并没有在该公司吃早餐——我出门之前已经吃过了，但是在经过餐台的时候，早餐的味道还是让我默默的吞了一口口水。（翻译：鲁行云，编辑：picar）
来源：创业邦
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58同城总部被砸，分类网站的低端招聘到底该怎么走？
最近，名为“京冀伟业”的劳务公司员工围堵58同城总部的大厅，只因前者涉嫌牟利“黑职介”而被封号。由于各种低端劳务中介的泛滥，而今不仅58同城，包括赶集等在内的分类信息网已经被冠上了“信息混乱”的帽子。虽然不停的修改LOGO设计、不断的兼并收购、一直用大牌明星代言，但这种衍生于WEB 2.0时代，诞生超过10年的老龄网站，开始面临着被遗弃的困境。
招聘：信息太多，有用太少
与专业的招聘网站、职介平台和APP相比，58同城、赶集网等信息分类网站更像是一个“大杂烩”。因为涉及到生活服务的方方面面，如租房、二手物品、招聘、二手车、家政服务、商务服务、餐饮等多个领域，自然在每一个垂直领域不可能真正深耕下去。与每个领域的专注者相比，信息分类网站始终缺少聚焦性，难以适应更注重细分化、个性化、定制化的当下。
目前，信息分类网站在招聘领域的缺陷就是信息太多，有用的却太少。以北京地区招聘为例，最热门的职位是销售、服务员、技工、营业员、保安等低端职位。虽然工作不分贵贱，但这些低端职位的特点就是流动性大、工资较低、福利待遇较差等，而从事这些低端职位的人群往往学历较低，缺少一技之长。
而信息分类网站就是在低端职位招聘领域“厮混”，最大的杀手锏就是以极低的门槛让各种劳务公司等入驻。好处是让自家网站上的招聘信息看起来如大海一样广阔，能给资本市场讲出更好的故事。坏处则是管理不严格，自然会滋生多种问题，无用消息泛滥就是典型案例。比如北京地区销售的招聘信息很多看起来没有任何“营养”，而CEO/总裁/总经理的招聘里面大部分都是无用信息。
招聘广告同样涉嫌竞价排名广告消息
招聘原本是一件很严肃的事情，招聘单位抱着寻求人才的初衷，而应聘者则想选择最适合自己发展的职位。按照这两者的需求，招聘平台应该通过对招聘信息、应聘者需求等进行大数据比对后，进行更加精准化地“配对”。但目前信息分类网站在招聘领域却玩起了小九九，一味地“向钱看”，有的类目分类招聘信息内页前十几名都几乎被付费招聘企业和职介占领。
而这些付费招聘企业和职介所提供的职位只适合少数应聘者，却占据最显眼的位置，严重干扰应聘者去挑选心仪职位。别说实现精准“配对”了，能挑选出适合自己的就不错了。就算主打低端招聘，也不能这样敷衍了事。
劳务雇佣真假难辨，只张贴不负责的模式面临死胡同
极低的入驻平台门槛，让信息分类网站上的“黑职介”越来越多。看似说得天花乱坠的招聘信息，极有可能就是一个设好的陷阱。一旦踏进去，就是钱包被掏空的结果。信息分类网上的劳务雇佣真假难辨，让越来越多的应聘者受伤。
这么多年以来，信息分类网站虽然也在管控上投入很多资源和精力，但限于本身的分类模式收效甚微。信息分类网站就像是一个告示板，几乎任何企业或个人都能来张贴招聘信息，但所导致的后果却几乎没人负责。而这样的模式，只能是不断地走入死胡同。尤其是在多个精准提供职业的APP不断围追堵截之下，信息分类网站在招聘领域简单粗暴的模式，又能坚持多长时间？
【本文系作者 康斯坦丁 来源：钛媒体
链接：http://www.tmtpost.com/1810154.html】
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观点
早期创业公司如何找到靠谱的投资人和员工？
编者按：本文内容来自公众号“土匪投资日记”（ID：tufeitouziriji），作者曲速资本创始合伙人杨轩。
如何寻找投资人
早期创业中找到一个合适的投资人，对企业的助力还是比较大的，以下针对的是首轮融资的早期创业者，如何用比较正确和高效的方式，找到合适的投资人。首先第一步，掌握市面上投资人的基本信息，主要有三个因素：机构、阶段和人。
机构
不管是独立的天使投资人也好，还是天使投资机构也好，一般情况下总是专注在某个行业或是某几个行业的，作为早期创业者，通过基本信息渠道（官网、微信公众号、科技媒体、创投数据库等等）了解其专注的领域，保证在投递商业计划书和投资人进行交流的时候，能准确地将自己的创业行业和投资方向进行匹配，是比较关键的第一步。
阶段
明确机构 / 人投资的阶段和金额，一般情况下，早期阶段（对应融资额）：种子轮（20-50 万人民币）；天使轮（100-500 万人民币）；A 轮（1000-3000 万人民币），通过融资额度判断自己处于的阶段，寻找与之对应阶段的投资机构或人是第二步。
人
机构中不管是投资分析师、投资经理、投资总监、投资董事、还是合伙人，都有自己专注研究和负责的行业，如何找到专攻自己行业的人进行交流，也是相当重要的，因为他们基本上已经对这个市场有着比较清晰的了解，在交流过程中也能帮助你对项目有着更好地认识，内部推动投资也会更加快。
错误方式
在路演现场盲目寻找投资人，交换名片和项目信息，弊端一，缺乏交流场景，投资人无法短时间内对你的项目有着一个比较清晰的了解；弊端二，信任度，在不知道你 / 公司团队背景的情况下，处于完全陌生的状态，投资人无法给予你一些评价；弊端三，寻找投资人是一件相对正式的事情，应该在双方都认可的情况下，预约时间进行电话 / 面谈，而不是临时起意去找，这样对自己的项目和投资人都是一定程度的不尊重。
去办公室堵人，这也是非常不提倡的一种，基本上每个投资人都有预先安排好的时间表，如果贸然拜访，也不可能改变投资人的行程，而且在双方不充分了解的情况下，不能做到高效交流。
商业计划书邮件群发，坦诚讲，这种方式效率也比较低，就如同我们之前说的，每家投资机构都有自己专注的阶段和行业，里面的投资团队也各有分工，没有针对性的撒网式群发，能收到反馈的真的比较少。
死缠烂打型，某些创业者可能对某家机构，某位投资人有着比较特别的感情（崇拜、仰慕、他人推荐等等），所以就可能对投资人不断地进行要求见面、交流、推进投资进度的事情，投资和创业一样，是一件严肃认真需要用力思考的事，并非由感情因素可以去左右的，所以死缠烂打型的最后结果往往就对投资团队造成比较负面的印象。
正面方法
先把自己的数据（业绩、收入、用户数等等）做起来，专注某行业的早期投资机构一般会对这个行业进行比较深入的研究和持续的关注和更新，如果你的创业公司做出一定的成绩，肯定会引来对应行业投资人的联系和拜访。
寻找中间人，当然不是什么人都可以做中间人的，我们是希望你去寻找相对成功的创业者、风险投资圈内的好朋友，通过他们的信用背书，来找到自己合适的投资人，当然切记千万不要强迫他们去介绍，当你的好朋友也不愿为你的项目进行对接的时候，你真的应该对自己的项目进行一下反省了。
通过一些业内的渠道（论坛、社群、沙龙等）进行曝光，当然贵在精，而不贵在多。真知灼见最好，无需太多废话，频次太高，大家反而以为你在 PR 或是只是个纸上谈兵,业务无力。
当然，寻找 FA 也是一种比较的高效的办法，在融资顾问的帮助下，你可以对接在他们联系人列表里和你项目匹配的投资人，并且在商业计划书修改、会面交流、融资谈判时给与您一定的帮助。针对早起项目，比较优质的 FA 包括华兴资本旗下的华兴 Alpha，以太资本、小饭桌、猎云等等。
参加闭门的私密路演，一般情况下，公开场合的路演对项目的 PR 效果反而大于对其融资进度的推进效果，所以参加一些私密的有针对性的主题行业路演，不管是在投资人的帮助下增加自己对行业对项目的理解，还是高效地和数位投资人进行交流，推进融资进度都是非常有帮助的。
本部分主要针对一些早期创业者，在没有对外融资经验的前提下，提出的一些方式和需要注意的地方。当然，融资最重要的还是项目本身的竞争力，把项目做好，信息的对接、商业计划书的打磨、投资人的见面才是有意义的，是不是个好项目才是能否拿到钱，从 0 到 1 的关键。
如何招人
本篇有两个限定的场景，一是针对早期创业公司，二招的人指的是核心 / 普通员工，非合伙人级别，如何招合伙人会在之后以独立的篇章阐述。
先说一个身边小伙伴的事情：
“小伙伴 A 在 BAT 工作，身背数年行业经验，凭借着对行业的深度理解和对创业窗口期的判断，果断辞职出来创业，准备一手组建团队，做出产品 Demo，然后去找风险投资，可是事情往往不如人所愿，他迟迟找不到合适的团队，当初本没有对招人有着充分的准备，自以为这个环节可以很顺利地完成，结果拖了大半年才正式组建团队，产品进度大大滞后，导致在同一时间不少同类产品已经纷纷试水市场，小伙伴 A 后悔不已，真没想到当初规划创业时自己最不在意的一个环节，影响了整个公司的发展进程，纵使有天时地利，也因为没有” 人和 “而处于一个非常被动的状态。”
在硅谷创新企业一直秉持着” Hire slow ,fire fast “的原则，在我理解之下，招人这个环节的确需要提前做一些功课（特别是因为早期创业公司招聘一般都是 CEO 负责或参与，基本上没有招聘面试的经验），我们把它分成渠道的选择、沟通的进行、对人的判断和整体规划四点逐一阐述。
招聘渠道&文案
首先讲一下现在几种招聘渠道的特点和优劣：
我们往往会先想到的是传统招聘网站，在这里不是非常建议使用，因为人群定位有偏差，职位设定上也没有互联网公司的刚需岗位（技术、运营、新媒体），无法通过有效的匹配来寻找合适的候选人。
第二类是新兴互联网招聘平台，因为本身受众群体定位更精准，加上候选人管理和沟通模式更互联网化，两端效率都有比较明显的提高。
第三类就是猎头平台，通过撮合你的需求和猎头的资源来获取候选人，优点是，可以省去一些筛选的成本，缺点是，对于早期公司来说，如果使用猎头，也是一笔不小的开支，建议在公司初具规模后，针对中高端人才使用会比较好。
第四类就是线下的猎头公司，近几年纷纷展开互联网业务，但是也如同第三类一样，需要支付一定的费用，而且并不能判断该公司在招聘互联网人才上有着像其他行业一样的多年累积沉淀的优势。
第五类直接通过像 linkedin 这样的职场社交平台，通过搜索引擎的筛选和多度人脉的关系去寻找合适候选人，这样做不确定性较大，其一是无法判断他的简历是否及时更新，其二是即使找到合适的人，也有可能没有短期进入创业公司的规划。
第六类就是进入垂直领域的招聘平台。因为在入驻企业和程序员都做了一定的筛选、审核和后续包装，所以在匹配两者时，会有比较高的效率，这里不一一列举，如果对某个行业的人才有着此类的需求，这不失为一个好的渠道。
还有一些就是包括朋友、同事之间的推荐、朋友圈扩散，靠谱程度一般都比较高，而且双方有着比较充足的信任，但是千万不要因为面子问题而无法对朋友同事介绍来的候选人 say no。
说完渠道的分类，一份合适的招聘文案对招聘也是有比较好的助力，作为知乎深度爱好者，经常会看到一些专栏大 V 通过抛砖（观点）引玉（招聘）的方式，写出一些非常吸引眼球的招聘文案，当然这样的招聘方式其实是比较小众的，可模仿程度比较低，因为本身大 V 是需要很长一段时间的运营和自身的素质积累的，我们觉得一份合格的招聘文案必须包括：职位名、要求、加分项、工作描述、薪酬和福利、如何投递，以下就是一个比较好的招聘文案给大家做个参考。
交流沟通
说完渠道和文案，想说说关于沟通这件事，在于候选人沟通交流时，我们列了一下几点，以供大家参考。
CEO 尽量参与，早期公司基本上每个职能的员工都是归 CEO 直接管辖的，所以在早期创业招人面试环节，CEO 的参与和判断，保证知根知底，对后续工作的开展有着比较好的正面作用。
快速通知，面试完不要给候选人过多的等待时间。控制在一周内和候选人沟通面试结果，也是对候选人一种尊重。
在与候选人沟通薪资和福利的过程中做到坦诚，不含糊或者隐瞒一些细节，如果发生误会造成的负面效果反而得不偿失。
在期权激励方面，做到尽可能的大方，也要言而有信、说到做到，成长期公司本身资金有限，薪资也没有特别大的竞争力，也无需打肿脸充胖子，直接坦白即可。候选人也因为是认可公司的发展前景才过来的。
面试判断
接下来说说面试完如何选择和判断，每个人对人的理解和判断不一样，根据已有团队的配置招聘需求也有所不同，我们这里就不作赘述，主要说说在硬条件和实力方面如何进行判断。
一般如果 CEO 在招聘中，和非自身相关行业的候选人面试，判断不了时，可以通过借助自己的朋友或者寻找一些身边的行业专家来帮助判断，也可以在过程中学习一些判断的核心依据（关键问题、关键指标衡量标准）。当然如果需要案例展示或者 demo test 的话，也不妨让候选人简单的实践一下（完成一个需求或者做一件简单的方案）。
整体规划最后想说的是关于招人规划的，早期公司一定要遵从按需招人的原则，尽量保证团队处于”小而美“的状态，不易模仿大公司进行人才囤积的策略，第一是因为成本负担不起，第二是优秀人才需要的是有挑战性的针对岗位和工作内容，如果你不能提供这个，反而会在短时间内流失这个宝贵的人才，我们建议在没有需求的情况下，和有潜力的候选人保持良好的联系是比较好的选择。
总结
于我看来，一家早期创业公司如何在短时间内找到合适的人组建成一个好的初创团队比拿到钱有着更加重要的意义，因为团队到位基本可以保证整个公司快速发展，包括产品迭代、数据沉淀，走通商业模式，才是保证创业公司良好发展的根本。创业公司没有品牌、资源或者资本背书的情况下，招人的确不容易，不管是用精英文化的聚集效应去招一个顶级团队还是通过信任基础去招一个业务团队，按需招人、保证速度、多一点坦诚，有规划有态度是基本的早期创业公司招人准则。早期团队（少于 20 人）的更多是根据 CEO 的特点和属性来招人，所以读完这篇希望每位初创公司的 CEO 或者潜在创业者都会对招人这件事更有底，做好更加充分的准备。
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观点
Salesforce 高管亲述， 成功SaaS 公司的 6个必备条件
了解你的客户，让他们成为英雄，对于任何一家公司来说都至关重要。
许多公司发展的基础都是Salesforce.com，Salesforce 为所有SaaS公司扫清了障碍。我很有幸在 Salesforce IPO 之前加入其中。
现在的创业者更应该向 Salesforce.com 学习策略，如何从零开始，最终颠覆传统行业格局。Salesforce之所以能够成为一家伟大的公司，并成功 IPO，和下面六个原则息息相关。
1、简单的表述你的价值
2、凝聚团队，围绕共同目标前进
3、了解你的客户，让他们成为英雄
4、不要开发你的客户所要求的东西
5、客户的信任是你最重要的价值
6、承担风险，顺应趋势
简单的表述你的价值
成功的商业模式必须满足下面几个条件：
产品解决某个需求，且用户愿意为之付费
有足够多的潜在客户，以发展你的公司
你的解决方案是复杂的，竞争者进入是高门槛的
具备良好的营销能力
如果你能清楚地传递产品的价值，市场将会明白你提供的产品服务，潜在客户才能够理解。给你的解决方案一个容易理解的介绍，减少技术层面的解释以便于营销传播。Salesforce 的产品在最初希望成为一个打通所有环节，覆盖整个流程的CRM套件。Salesforce 用很清楚明了的话，描述了自己的价值，引来了一大批公司的效仿：
Salesforce：指向，点击，完成（Point. Click. Close）
Zendesk：Zendesk创造更好的客户服务
Hubspot：为客户解决问题
New Relic：我们是数据控
Box：企业级内容协作平台
凝聚团队，围绕共同目标前进
从创始团队，到初创公司，到最终将它规模化发展，成为持久运营的公司，这不是一朝一夕就能完成的。创业者需要一支对公司充满激情的团队。
Salesforce 有一个振奋人心的目标：改变企业级软件的分发方式。Benioff 是一个真正的远见者，他在 1999 年就已经意识到了互联网可以成为 SaaS 商业模式的载体。这个概念在当时就像先知给出的预言一样。公司怎么会愿意将自己的数据存储在第三方服务器上呢？当时的 CIO 都对 SaaS 表示过怀疑，一个搭载在网络上的应用怎么可能跟封装好的软件展开竞争？安全性、功能、稳定性和控制等方面完全不是一个水平。
面对这种市场，Benioff 提出了“扔掉软件”的说法。他认为公司应该借助互联网去“租”软件，而非购买，这样成本会低很多。想想当时购买企业级软件得花多么大的成本吧！每一个创业者都希望自己的创业团队能够对公司的使命、愿景燃起激情。而真正伟大的公司是会将这样的激情、奉献精神注入到每一位员工的血液中的。
了解你的客户，让他们成为英雄
与客户建立持久的关系，这对于任何一家公司来说都至关重要，对 SaaS 公司来说更是如此。线下的传统商业模式，更关注于成交时的客户体验，不太关注交易之后客户所获得的价值，这在 SaaS 公司是绝对不能出现的。那么传统企业级软件和 SaaS 商业模式到底有什么区别？
传统企业级软件：
在某一个时点达成交易，客户在此刻做出购买决策
价格昂贵，企业级软件高达上百万美金
软件由客户来安装，有时客户还需要购买硬件
软件的升级版也由客户进行购买和安装
SaaS 模式：
“销售”变成了“租借”，按照用户数来收费
客户不需要购买任何的软件或者硬件
客户不需要配备专门的IT运维员工
SaaS 的更新是无缝的，在客户不察觉的情况下完成
在 SaaS 领域，“销售”只是长期合作关系的开始，SaaS 供应商应不断地调整，以满足客户的需求，如果他的服务没有提供价值，客户很可能不续约，因为本身投入的费用就不多，因为更换成本更低。SaaS 供应商就像是地主，将能够实现各项功能以及数据存储的入口权限出租出去。
Benioff 很明白 SaaS 公司需要的不是传统的客户支持团队，他给公司带来了一个全新的职位—客户成功经理（CSM）。能够享受到客户成功经理服务的客户往往都是愿意购买较昂贵的高级版本的客户，CSM 会分析客户对 Salesforce 的使用情况，主动积极地给出最好的做法是什么。客户成功经理会经常与客户交流，每个季度给出一个分数，来显示这项服务提供了多大的价值。
除此之外，Salesforce 不放过任何一个用了它家产品之后获得成功的案例，Salesforce 有一个走廊，挂满了海报，每一张海报上面都是一个真实的用户，而且他们都贴上了“英雄”字样的标签，甚至在后续的网络广告中直接把客户称为英雄。
不要开发你的客户所要求的东西
作为 SaaS 公司的创业者，你能够简明的陈述产品服务的价值，你用勇气和远见鼓舞着团队，你明白初创公司需要吸引和留存客户（长期“租户”）。所以下面的建议可能看上去不合理：不要开发你的客户所要求的东西。你的客户也许会有具体的要求，但是你需要去判断，他所要的这个东西是否真正有助于他商业上的成功，因为客户的成功就是你的成功。
Salesforce 在 2000 年的经历，足以说明这个道理。当时许多公司都没有习惯将数据放在第三方的服务器上。一想到一款应用的所有人和实际运营人是第三方，很多公司都很抵触。Salesforce 当时的很多客户都坚持要求开发出来一个公司内部部署的版本。
这个时候就得看创始人的决心和判断力了，他们是否能够坚守自己当初的愿景，颠覆整个软件产业。他们知道客户一直想要的是什么，但是最终还是拒绝了这个建议，如果他们当时照做了，那么他们就无法打造一个为 SaaS 应用的平台。
客户的信任是你最重要的价值
如果 SaaS 公司的客户留存率出现了问题，这就敲响了创业的死亡之钟。对于一家兴旺的 SaaS 公司来说，你需要稳定，并且不断地提高客户留存率。你的用户应该随着时间的推移而不断累积，理想情况下，他们的消费会不断升级，使用越来越多的功能，因为他们的事业也在向前发展，业务的复杂度在上升。
如果你的客户不信任你，那么他们就不会留下。在 Salesforce IPO 的 18 个月里，我们确实出现过有关信任的危机。随着团队、软件、数据库规模成倍的增长，我们越来越难做到按时，按质的达到企业级软件应有的水准。
服务器的性能以及正常运行时间都严重紊乱。从 2005 年的 12 月到 2006 年的 2 月，Salesforce 是在愤怒和质疑中走过来的。面对外界的质疑，Salesforce 的联合创始人 Parker Harris 停止了所有新功能的研发，我们的团队开始专注于提升服务的稳定性。整个过程花费了几个月。
迎接风险，顺应趋势
相比大公司，初创公司更具创新能力，更灵活，能够尝试最新的科技。初创公司的存在就是为了用全新的方式来解决已有的问题。创业者都是远见者，他们看到一个更好的未来，并且相信是经由他们之手实现。
对于创业者的挑战是：持续不断地去思考下一步该做什么。接下来应该对哪个领域，哪个环节做出颠覆？它将如何塑造本公司？创业本身就是拥抱风险的一个过程，而创业者还需要做出大胆的宣言：下面将会发生什么。
每一个阶段的演化，都是来自于公司所面对的直接竞争，甚至是周边领域中公司的竞争。产品策略来自于移动计算、社交网络、大数据等领域的趋势，为了不断地推进自己的宏图愿景，也一直在为了核心技术不断地收购其他公司。
Benioff 经常做出有关软件未来的预言，并且驱使团队将这些预言变为现实。他非常喜欢这句话：你总是高估一年内可以做的事，也总是低估十年内能做到的事。
作者丨Ron Pragides（前Salesforce 高级总监）
编译丨一笑
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