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张向党：人力资源工匠精神的践行者
仁云科技CEO张向党，人力资源软件服务行业创业老兵，具有十多年创业经验，经历二次创业，但专注人力资源行业信息化，积累了坚实的HRO SaaS在线服务平台构建能力和丰富运营经验。
（仁云科技CEO张向党）
（仁云团队活动合影）
访谈录
你是学什么专业的？
我是技术出身的，大学毕业后就在做人力资源信息化工作，写代码，俗称“码农”。
这是第几次创业？
这应该算是第二次创业吧，2004年我离开用友HR事业部后就在上海创办了自己的第一家软件公司，做EHR系统软件，给企业和政府机构提供软件和解决方案；2006年我们做出了一个多租户的平台，满足很多企业都能在这个平台上运行，就像现在SaaS的一个前身吧，但当时叫ASP服务，整个外围环境不是很好，2007年被CDP集团收购了，帮助CDP打造payroll的BPO系统，在上面给客户计算工资、个税处理和社保应用。2010年，当时移动互联开始兴起，我们考虑后决定重新创业，创建了仁云科技公司，通过做项目去积累客户资源和行业经验，打造了一款针对人力资源外包行业的解决方案，这套HRO的产品也用来服务我们的客户。
第一次创业和第二次创业有什么不一样吗？
第一次和第二次差别还是挺大的，第一次创业比较苦，当时没有资源也没有人脉，资金也很少，只投入了50万，这个过程中公司的发展也非常缓慢。第二次创业时已经积累了一些人脉，研发技术、互联网也慢慢成熟，资金的投入上也比第一次多。所以第一次是一个台阶，第二次沿着第一次更进了一步，当然第二次也是做更大的事情。
简单给我们介绍下仁云的产品？
仁云科技提供的是人力资源外包行业的软件系统和解决方案，通过产品和服务解决传统人力资源外包公司的效率提升、用户体验和成本优化，帮助他们互联网信息改造，提升竞争力。比如在湖北，排名前五的人力资源服务公司，我们拿下了三家，占据了湖北这个服务市场的半壁江山。在服务方面，我们把系统和服务小组布局过去，在技术上通过远程连线去解决。
相比较同行业做人力资源外包解决方案的，你觉得仁云的优势在哪里？
过去几年里，我们一直专注于人力资源服务外包行业，也服务了很多HRO公司，不断行业经验积累，技术和运营服务的优化和提升，一直做人力资源外包市场的信息化和商业化实践，我们是第三方独立公司，所以这就是我们的优势。
产品还有哪些不足的地方？
我们还需要在技术上做更好的延伸和扩展，去满足现在HRO市场的发展需要，也需要不断更新技术，比如微服务技术、Docker技术、移动互联网等，支撑我们业务更好发展，同时提升用户的体验。产品技术这一块我们已经在做研究投入了，大概年内我们会推出微服务架构的人力资源外包解决方案。
在产品和客户服务方面有没有什么新的拓展？
帮助客户成功是我们的生命线，因为HRO服务行业的特殊性，不同的省份不同的城市都是有差异化的，针对区域差异我们设立了专门的小组去做服务；在业务上，未来的发展方向是提供软件服务的能力，而不是提供软件或者工具，现在说的更多的是SaaS 软件服务化。因此我们提供的其实不是一套软件，而是服务的能力，即服务软件化。
仁云如何拿下西门子这个客户？
拿下西门子这个项目一是依靠我们的专业背景，二是凭借我们较为先进的技术。西门子SSC项目是一个人力资源服务共享平台，而我们在人力资源外包领域积累的经验以及一套HR服务解决方案，能够保证他们运营成功。使用我们产品的是他们的共享服务中心，就相当于西门子服务内部的外包公司一样。传统的软件公司提供的是一套HR的解决方案，但西门子需要的是一套HRO的解决方案，这两种解决方案是完全不一样的。HR关注的是人事、薪资、考勤、培训、招聘和绩效等，而HRO关注的是服务合同管理、员工信息档案管理、社保公积金商业保险管理、薪资发放、个税申报管理和财务账户管理。西门子会选择我们而不是传统的软件公司比如Oracle、SAP等等，是因为我们有他们想要的这一整套HRO解决方案，同时这也是我们的优势。
接下来有没有什么计划再扩展大型客户量？
现在我们的用户规模一般都比较大，基本都是在5千到10万人之间，一般情况下的客户规模都在2万人左右，客户规模太小的话他们会用Excel去做管理，太大的话会自己考虑开发内部系统的问题，中间这一部分人力资源外包公司就是我们的目标客户，他们可能在IT方面的投入不够，需要我们提供解决方案。
团队管理是怎样的？
我们团队现在有50多人，其中技术人员占60%-70%，对技术人员的管理相对宽松，因为我们希望技术人员能有更多的创造力，研发出更好的东西。
那下一步公司的规划和方向是怎样的？
继续立足于人力资源外包服务的这个领域，把这一块做得更加扎实，把我们的业务做得更大，为我们的客户提供更好的服务，同时通过互联网+，为客户打造更大的服务网络，跟更多行业做互联互通，帮助客户成功。
现在有融资吗？
我们理解资本的力量，但考虑到公司现状和市场发展，目前并没有融资，还是按我们现在的自有资金在发展。当然我们也拒绝资本，但这需要一个循序渐进的过程，按部就班地往前走，目前最重要的还是把自身打造得更强。我们目前资金还比较充裕，所以前期会把大量精力投入到产品开发和客户服务上，服务更多客户。如果市场有一个爆炸式增长的话，我们也会积极去找融资等等。
在品牌打造这一块你有些什么想法？
目前HR论坛和市场活动都有去参与，也会去讲解我们的方案，但都是集中在一些比较专业的HRO论坛活动，因为这些活动的受众大部分会是我们的目标客户。品牌宣传对我们来说很重要，但我们做的这一块不是大众的，不是每一家有HR的都会用，我们的受众是人力资源公司，属于行业应用，所以我们所有的广告投入和市场宣传都是比较精准的。我们去的比较多的是人力资源外包论坛，因为参与者很多都是人力资源外包公司的负责人或者高管，因此在这种论坛上我们的品牌打造方向会更精准有效。我们不是大规模去做品牌营销，而是有针对性去选择的。
对当下整个to B市场你怎么看呢？
我觉得还是属于群雄摸索的前期阶段，需要不断地尝试才能推动人力资源行业的进步，当然也要看这个行业像长跑过程，看谁有耐力和毅力，是否有更多资源去支撑他把自己的服务变成能力，高效方便地提供给客户，也许这样才能成功。
你怎么看待未来SaaS行业的发展趋势？
我认为未来的发展趋势肯定是互联互通，提高效率、降低成本，未来SaaS会把服务软件化，然后嵌入到不同的系统中提供更底层的服务。
给我们介绍一下整个仁云的企业文化？
我们公司还是比较务实。我们推崇工匠精神，日积月累，每天进步一点点，也许我们走得不快，但我们的脚步会比较坚实。仁云公司的整个氛围还是比较轻松的，但对行业专业技能要求还是很高的。
你是什么星座的人呢？有什么人生信条吗？
我是白羊座的，觉得自己人还算比较nice。做企业，我觉得是先做强再做大。
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创业公司该从什么时候开始关注数据？
本文作者：张溪梦，GrowingIO创始人、CEO；前LinkedIn（领英）商务分析高级总监，亲手建立了LinkedIn（领英）90多人的商务数据分析团队。原文发于GrowingIO技术博客和公众号。
人人都说数据重要，那么，创业者应该从什么时候开始关注数据？从公司成立吗？我认为，当然不是。产品早期，数据驱动是个伪命题，只有到了真正增长期，数据才能爆发力量。
数据分析流于形式
我在LinkedIn做过很多年数据分析，发现中美在数据驱动这件事上面差异还是很大的。数据分析在国内一些特别大的企业才能得到重视，但是在美国，数据已经成为驱动众多企业增长的重要引擎。
为什么国内很多企业，表面上很重视数据分析，最后却流于形式？
许多公司处于疯狂增长时期，大家一拍脑子做的决定，可能已经产生很多价值了，这种情况下他们很难意识到数据决策能产生的巨大价值。同时，他们没有太多基础方法论的认知，技术和业务彼此不了解，进一步加剧了数据使用的缓慢，不能看到价值实现。最后就变成了凭感觉来做决策，而不是真正通过数据运营来做决策。
LinkedIn的数据驱动之路
但是我们看看美国，以LinkedIn为例， 在过去6年间从一个7000万左右年营收的企业，一下子增长至 30 亿美元营业额的企业，这种增长速度在企业服务领域里面是惊人的。6 年多以前，我第一次在 LinkedIn 的公司例会上，听到德鲁克的一句话：一个事情，如果不能衡量它，就不能增长它。这句话沉淀出了 LinkedIn 的企业价值观：增长带动数据分析，数据带动变现，变现进一步促进增长。
LinkedIn在早期就有清晰的数据框架，在只有一万个用户的时候就开始在用数据驱动用户增长。
LinkedIn是 2002年底成立的，成立早期就已经把用户数据和变现的框架讲得很清楚了。无论是在产品设计还是业务运营，数据都是很重要的环节。哈弗曼（LinkedIn 创始人 & CEO）收集大量的用户信息，想了三种变现方式：
一、通过用户的基本信息来变现，比如说公司发布职位；
二、用户数量增长到一定程度的时候，有 B2B 企业投广告；
三、当有大量人的信息以后，公司的猎头会用这个平台来找候选人。
变现的方式他想得很清楚，但并没有在第一天就去做，他核心关注的是用户体验和使用度，是整体的增长，增长产生大量的数据，他从数据里学习，未来才做变现。
LinkedIn 在只有 1 万用户的时候，就开始用数据驱动业务。这段时间去观测两个渠道，一个是电子邮件，一个是搜索。从数据里发现，从搜索引擎的渠道里进来的用户，比电子邮件邀请进来的人数量差不多，但在产品平台上的活跃度要高 3 倍。
这是之前没有想到过的，于是做了一个决定：如果要获取同样数量的用户，他们更愿意投入资源在使用频次更高、更愿意把时间花在这里的人，所以，放弃低活跃的用户，专注活跃的用户。
LinkedIn 每年反复要去问的一个问题是：如果只有一件事全公司要做的话，是什么？得用数字来证明的？
一星期内加到 5 个联系人的用户，他们的留存、使用频度、停留时间是那些没有加到 5 个联系人的用户的三倍到五倍，这是他们找到的驱动增长的魔法数字。但是当时这样的人非常非常少，于是他们在产品各个入口都增加社交关系。
LinkedIn 最早的时候，并不知道为什么增加社交关系会产生那么大的留存度，我们分析了起码有两三百个各种不同的指标，最后没有任何一个指标能告诉我们，就是因为这个原因。可是加权以后的结果是，这些用户在上面花了很多时间，间接就成为变现的可能。产品经理就把非常复杂的问题简化，让所有的东西都关注这一个点：让更多的用户在第一周里加到 5 个联系人。于是，增长飞快。
创业公司如何关注数据
每个阶段的重点不同，增长期是数据驱动的关键时期。虽然说数据很重要，那么，创业者应该从什么时候开始关注数据呢？从公司成立就开始吗？不是的。一般来说，创业者会经历 4到5个产品、企业的生命周期。
第一个阶段，冷启动。
这个时候公司特别早期，用大数据驱动是一个伪命题——因为客户数量有限，样本性不足。他们需要更多地去了解潜在客户的需求，去“求”客户来用这个产品。
第二个阶段，增长前期。
冷启动接近完成。有经验的创业者，会开始布局和增长有关系的一些核心指标，比如说日/月活跃，留存度。这些指标的目的不是为了衡量产品当前当下的表现，而是为了未来做增长时有可比较的基准。并且，这些指标能够告诉我们，什么时候我们应该去做增长。产品本身没有黏度的话，去烧钱做增长，它不会真正地增长起来，因为流失速度超过增长速度。以前很多烧钱的企业能成功，是因为竞争没有那么激烈，用户没有那么多种选择。但是今天如果你的产品很差，留存不高，口碑也不好，烧再多的钱也不能获得真正核心的自然增长。
第三个阶段，是增长期。
这个阶段就能看出来好的创业公司和普通创业公司的巨大差别——效率。无论PR还是做活动，都需要人力和时间成本。如何在增长中，找到效率最高的渠道？这个我觉得，是创业公司之间PK的核心竞争力。如果不做数据驱动，靠直觉，一次两次可以，但没有人能进赌场连赢一万次。所以，直觉需要和数据进行结合，这样企业能迅速优化各个渠道，来提高单位时间的转化效率。通过转化效率的提高和叠加，变成企业的核心竞争力。一个不用数据驱动的公司，和一个用数据驱动的公司，假设运营策略一样，资本储备类似，客户也一样，后者一定会胜出。
第四个阶段，是变现期。
业务变现，要求有很高的用户基数。一般互联网产品中高活跃、体验好的用户，会转化为付费用户。类似一个漏斗，不断地去筛，这里面就是要拼运营的效率了。比如说，电商用户的转化漏斗一般是：访问——注册——搜索——浏览——加入购物车——支付，或者到未来的退货。这是非常非常长的一个漏斗，真正要做好数据化运营，要对漏斗的每个环节持续地进行追踪。为什么呢？因为不能衡量，就很难去做增长。
一个好的企业，特别是以后要做营收的企业，必须要关注各个部门各个环节的转化效率。这种转化效率，要达成的手段，可以通过市场营销的方法、产品改进的方法、甚至客户运营的方法。而其中每个环节小幅提高，加在一起就是一个倍数的提高。这种倍增，如果没有做过数据化运营的人，很难体会到会有多大。比如，以前我们在LinkedIn做数据驱动转化时，要推送某篇EDM ，同样发给 10 万人，拍脑袋决策的转化是 0.01%，但是经由数据驱动部门做个简单的数据模型，同样推送后，转化率提升到了 0.3%，高出 30 倍。如果每周都那么做的话，这种转化效果还是非常可观的。
来源：36氪，作者：GrowingIO，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5053210.html
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100offer，把“人才拍卖”做到了新加坡，还要进军硅谷市场
100offer我们多次报道，公司成立于2014年7月，用“拍卖”的方式做中高端人才招聘，起初从程序员切入，经过人工筛选的候选人展示给企业HR，HR给心仪的候选人开出薪资待遇条件。程序员可以看到所有出价公司开出的薪水、岗位安排，选择一键拒绝或者同意面试。在入职试用期结束后，100offer平台将会收取候选人年薪的12%做为佣金。
而近日，100offer创始人贾智凡告知记者，100offer已经正式落地新加坡市场，在做新加坡本土的招聘。记得贾智凡在今年3月份完成2500万元B轮时透露，100offer已于2015年12月实现盈亏平衡，有1.5万互联网企业在100offer活跃招聘，招聘的职业种类也从程序员扩大到互联网行业。
按照贾智凡的思路，在模式得到验证后，业务拓展主要分两个方向，一是继续增加招聘的行业，二是扩张招聘的地域。而贾智凡认为，100offer现阶段的发展状况更适合拓展地域。
再来看跟中国市场相近的东南亚，整个东南亚有6亿人口，但大型互联网公司基本集中在新加坡。可新加坡人口有500多万，通常情况下，当地培养出来的优秀互联网人才会去到硅谷，面试新加坡公司的候选人中60%来自印度。也就是说，新加坡对互联网人才的需求较大。
基于此，贾智凡把出海的首站选在了新加坡。招聘模式跟国内一样，每周固定的时间上线候选人，用“拍卖”的方式展示给企业HR，最后在候选人试用期结束后，100offer收取候选人年薪的15%做为佣金，目前定位在程序员、产品、设计师等主流的互联网人群。至于获客，则是利用Facebook等渠道进行精准推广。
不过，看上新加坡市场的也不止100offer一家，今年2月份就有报道《互联网人才竞拍平台Hired融资4000万美元，收购3家公司开拓国际市场》：
Hired创立于2012年，公司总部位于旧金山，是一个互联网人才竞拍服务网站。Hired最初的服务范围仅限于美国。2015年3月份，公司开始拓展国际市场，并在英国设立了一个办事处。2015年年底，Hired又在加拿大设立了一个办事处。并且还收购了位于墨尔本的招聘类创业公司Jobbop。在发布融资消息的当天，Hired还表示公司的服务范围已经拓展至新加坡，招聘种类也从互联网程序员扩大到销售人员和自由职业者。
当问及100offer的竞争优势时，贾智凡认为，他们的最大的竞争者不是招聘平台，而是当地猎头。新加坡是第三产业发达的国家，猎头市场要比中国成熟，当地拥有9万多的猎头，比中国要密集很多。而新加坡员工的跳槽频率低于国内，大概是2-3年间跳一次。要分瓜这部分市场，无非是给企业提供性价比更高的服务。全球猎头的服务均价在20%－25%的佣金，而100offer只收取15%。贾智凡强调，价格只是一小方面问题，最主要的是平台推荐质量和推荐数量比单个猎头要效果好，往往企业招人是比较急迫的。
据悉，100offer目前已跟东南亚很多互联网公司签订了合作协议，包括电商平台Garena、图像识别公司ViSenze、打车应用公司Grab（原GrabTaxi）和物流初创公司Ninja Van等。并且，已在8月份进行了一次人才拍卖，18名候选人全部入职，基本为新加坡当地人才招聘，也有少数几名是在中国进行的跨国招聘，签证等跨国手续由入职公司提供。
此外，贾智凡还透露，100offer在国内有员工60多人，在新加坡有4名员工，之后还会进军硅谷市场。
来源：36氪，作者：徐宁，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5053027.html
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网络环境收紧，协同办公文档遇到“风险问题”？
中秋小长假，协同办公文档石墨过的不太如意，假期第一天（9月15日）就公告“停止网络服务”，停网至21号共计7天。
这份公告是今天（9月18日）下午两点前打开开官网后出现的唯一画面，让人有些不能接受的是，停服来得太突然而且并未告知用户具体原因，虽然石墨为了弥补用户赶紧开通了一个“紧急通道”以供用户正常编辑，但由于“网络净化”不能分享链接，所谓的“协同”就只能靠在文档内添加写作者这种比较麻烦的方式来进行了，估计这件事后石墨会刷刷往下掉粉。
截图来自“石墨文档种子用户群”
今天下午两点，石墨公号发消息说自己“回来了”，记者点进官网发现多了项手机号验证，但功能和“紧急通道”一个样，石墨大概是想以此来安抚用户，只可惜依旧无法分享链接。
到底为啥停服了？
技术问题大概是停服后人们最先猜测的原因，毕竟在之前使用石墨的过程中，的确常出现页面崩溃、自动刷新却保存不上的问题，但能有多大的问题需要7天的修改时间？
症结在哪儿呢？有不愿具名人士爆料：有人恶意上传政治敏感信息，于是石墨被约谈了（HRTechChina不为此说法背书）。根据石墨内部人士在QQ群里的说法（下图），石墨的确是遇到了整改，可见敏感信息或许真的存在，但是否为“恶意上传”并未提及，也没人能证明。
记者就此次停服事件询问了石墨市场部人员，她告诉记者，石墨官网的公告已经是全部可以告知外界的内容了，她强调石墨并不想借此炒作，更多的信息不便透露，之前的公告如下：
网络环境收紧，协同办公文档遇到“风险问题”？
石墨一直被誉为小而美的创业公司，今年8月，石墨文档正式对外公布获得山行资本领投，心元资本、九合创投创始人王啸跟投的数千万Pre A轮融资。而“中国没有Google docs，填充市场空白”、“美国云计算CRM巨头Salesforce7.5亿美元收购在线文字处理应用Quip”……诸如此类的消息似乎意味着石墨正迎来更好的发展局面。
然而，不管是否会成为一款明星产品，做在线文档处理业务的石墨，共享文档的功能相当于内容的传播，如果对这些内容审核、监管不力，“引火烧身”也不是没有可能。
这也是所有协同办公文档的共同难题，把控风险的前提是在各种网络环境下做好自我审视，SaaS工具并不能对内容免责，所以石墨这次不管为什么被“抓”到，本质上或许都与其监管不到位有关。
石墨告诉记者目前他们已经在慢慢恢复，用户可以直接从官网进入编辑、协作，但这很难让已经习惯分享石墨链接的用户感到舒服，用户或许还在等待9月21号，石墨能够有全线功能回归。可惜，据石墨透露，他们暂时不会开通分享功能。
另，一个看起来很像的域名
还有个小事儿值得一提。
如果你点开shimo.io，链接将会跳转至https://yiqixie.com/（一起写），不过，石墨的域名并非shimo.io，而是shimo.im，乍看之下很容易被混淆。
不过，买下shimo.io这个域名的人的人不一定就是跳转至的对象，可以随意设置跳转地址，我们也无法确定“一起写”和这次跳转的链接到底有什么关系。
不管怎么说，石墨此次突然地、长时间的停服，可能会耗尽很多用户的耐心，安全性和信任感都大打折扣，好不容易培养出的一丢丢“明星项目”的感觉，估计也消失吧。
本文作者： 杨继云 来源：虎嗅网
原文链接https://www.huxiu.com/article/164103.html
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在大数据时代，每家公司都要有大数据部门吗？
本文作者：桑文锋，神策数据创始人&CEO，前百度大数据部技术经理；神策数据（Sensors Data）是一家专业的大数据分析服务公司，致力于通过大数据技术帮助客户实现数据驱动，提升用户体验。
如果这个问题换做是：在电气时代，每家公司都要有个发电厂吗？是不是会更好回答一些？
事实上每一种重大技术的出现，都会对产业产生大的变化。在蒸汽时代，采矿机采用蒸汽机后，会带来生产效率的极大提升，而轮船加上蒸汽机，再也不需要靠风才能航海了。在电气时代，电灯代替了蜡烛，电报代替了快马送信，而报纸也被广播和电视所侵蚀。
可以说是现有产业加上新技术，形成了新产业。
我们回过头来看这两次工业革命，生产蒸汽机的企业只有少量几家，而发电的企业在美国也只有通用电气和西屋电气。并不是每家企业都要从事这些基础设施的研发和生产，更多的是对新技术加以应用，发挥新技术带来的价值。
在 IT 领域，软件刚出来时，可以说是计算和存储完全混杂在一起。有人尝试将计算硬件进行分离，歪打正着成就了 Intel。有人尝试将存储系统分离，因而有了 Oracle。
Intel 和 Oracle 固然伟大，但它们的价值更多的还在于有广大的企业采用了这些新的技术，在具体的行业中，产生了更大的价值。
同样，云计算这种理念固然是好，但如果每家企业都建立自己的云计算中心，从资金和人力投入上，一定是不划算的，更严重的问题是做不到最优。相反，有了 AWS 和阿里云这样的云计算提供商，让中小企业更便捷的进行创新应用。
回到题目中的问题，在大数据时代，每家公司都要有自己的大数据部门吗？结论也不能下的太武断。
早在 2008 年，云计算的概念刚刚兴起，百度内部出现了两拨势力。一拨要从零开始打造自己的大数据底层技术，把 MapReduce、GFS、BigTable 这些组件都要实现一遍，结果花了两三年时间，也没能稳定运行。
而另外一拨势力，直接采纳开源的 Hadoop 生态，很快在公司内应用起来。而我当时做的日志统计平台，也是采用了 Hadoop。但百度的数据规模毕竟太大了，所需的集群规模，开源版本根本撑不住，于是不得不改写 Hadoop，这样就和开源的版本渐行渐远，等到后来再也合不到一起了。
曾经有一年多的时间，我们部门新设计和实现底层的存储及计算系统，结果发现开源的版本也差不多实现到了同样效果。虽然许多内部的人觉得我们怎么总重复造轮子，但我明白还是需求使然，你面临的需求相对领先，但也没有领先到像 Google 那样提早 5 年。
但对于小公司来说，则完全没必要从零开始做，还是要尽量用开源的产品。
整个 Hadoop 生态，要比我 2008 年刚用的时候，要成熟很多。那个时候我们去拿开源的版本，编译部署，一个新手可能两周都不一定能正常的运转起来。而现在下载一个 Cloudera 发行版，两个小时就可以正常跑任务了。
与此同时，又面临了新的问题，因为大数据平台牵涉到数据的采集、传输、建模存储、查询分析、可视化等多个环节，而开源领域只是一些组件，于是各家公司都在纷纷打造自己的大数据平台，这就像 Oracle 之前，各家都在打造自己的存储系统。这显然不是一件性价比高的事情。
有市场需求，就会有满足相应需求的公司诞生，于是就诞生了一堆提供大数据服务的公司。
由于这一新领域还处于早期，这些创业公司所能提供的服务并不会特别的完善，要么是以项目制的方式运转，要么是提供专门应用场景的服务。
这样，对于一些企业来说，这些创业公司提供的服务，似乎自己也能实现，那何不干脆自己做？
这创业一年多以来，我看到了太多的公司在打造自己的数据平台，但做的还不够完善。不管是技术实力还是人力投入上，都有点力不从心。如果选用了这些第三方数据服务，那岂不饭碗被抢了？
可我要说的是，饭碗早晚都会被抢，只是时间早晚的问题。这里只需要问一个问题：我所做的数据平台，是不是其他公司也是类似的需求？如果是的话，那肯定也有其他公司做着类似的事情，做的东西会大同小异。
那么，就会出现专门的公司，来解决这种通用的需求。因为这些公司专注于解决这一块问题，所以会更加专业，并且舍得投入。而对于需求公司来说，除非自己转型去专门做大数据平台，不然在投入上，肯定不是一件性价比很高的事情。与其如此，不如及早侧重于自己的核心业务，关注应用需求本身。
那对于企业来说，在大数据时代，应该怎么做呢？我的建议是三点：
首先，要拥抱大数据技术。
新的重大技术出现，都带有颠覆性。一不小心，就会被革命。但也不是说企业已有的业务不用搞了，都来搞大数据吧。
在大数据这件事上，还是要从需求出发，而不是从大数据出发。
有人会问我，我有了一些数据，给我讲讲怎么能发挥更大的价值。坦率来说，许多时候不了解业务场景，很难提出建设性的意见的。
相反，我们要先看在企业满足客户需求的时候，还有哪些重大问题没有解决好，如果采用了大数据技术，是不是可以更好的解决？如果有这样的点，那非常好，就勇于去尝试。如果没有，那就继续学习大数据的知识，再等待这样的场景出现。
其次，企业要有懂大数据的人。
这种人不一定是全职的，但至少是可以将企业的业务和大数据技术结合起来的人。这种人不一定对大数据技术本身很懂，但善于使用新技术。
如果企业现在还没有，并且还没招到。可以去培养一个头脑灵活，乐于学习新技术的人。如果抛开大数据系统的实现挑战，理解大数据的应用场景，那难度会降低不少。
最后，要善于利用第三方服务。
能用第三方服务解决的，就尽快去尝试。在竞争激烈的情况下，通过采用新技术，获得技术红利，跑的更快。就像爱迪生当年发明白炽灯后，那些更早将白炽灯用于工厂的企业家，更有可能提升工人的工作效率。
这篇文章的内容，主要参考了吴军的新书《智能时代》。对大数据和机器智能感兴趣的读者，强烈推荐这本书。
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团队里的聪明人重要，还是规范更重要？
本文作者IDG资本
是什么造就了 一个成功的团队？
关于这个问题，NYTimes 在早些时候已经对 Google 的研究结果做了详细报道。
初看这个问题，你的直觉可能是：这与成员组成有关吧。比如，团队里工程师与非工程师的比例；或是，中高层领导与年轻人的比例？但是 Google 在检查这一项的相关性时并未得到肯定的结论。
在这个代号为“Aristotle”的项目中，研究者们调查了 Google 全球的 180 个团队，走访 200 多次，采集了大量数据，然后发现，成员们的人格类型 / 专业技能 / 个人背景对团队的总体表现没有显著影响。也就是说，“TA们是谁”这个因子看起来没有想象中那么重要。
研究还发现，在某个项目上取得成功的团队往往在其他项目上也更容易成功。相反，在某个项目上失败的团队则很可能成为彻底的 loser。
一个成功的团队到底靠什么胜出？
答案是，团队的规范（team norms），即成员对于整个团队该如何表现、如何运转&协作所达成的共识，这比成员组成更为重要。
而一个“好团队”与 “坏团队”之间，最大的差异点就在于：成员之间如何对待彼此。好的团队规范，可以提升团队的群体智慧；反之，有缺陷的团队规范则会毁了这个团队，即使里面的所有成员都极其优秀。
不过光有这个答案还不够，我们需要知道，究竟什么样的“团队规范”是更有价值的。
首先，是相对平等、民主的对话机制，即团队里每个成员的话语权相差不大。
其次，优秀的团队都有比较高的“社会敏感度”（average social sensitivity）。他们能从人们的语气语调、措辞表述以及非语言信号中正确感觉对方的感受。简单说，就是会“读人”，情商高。
下面这张图则更为直接地指出了一个优秀团队所具备的五个关键要素。
如果你看不懂，也没关系。不妨自问一下以下这五个问题——
1、心理安全感：成员在团队里是否敢于冒险，并且不会感到不安/尴尬？
2、可靠性：成员是否能信赖彼此，按时并且高质量地协作完成任务？
3、结构性 & 清晰度：团队的目标、每个人的角色以及执行计划是否明晰？
4、工作的意义：每个成员是否能从所做的工作中找到意义？
5、工作的影响：每个成员是否意识到 TA 正在做的事是很重要的？
如果你对于这五个问题的答案都是 YES，那么恭喜你，你所在的团队应该表现不错。
事实上，研究者发现，“心理安全感”是五个要素中最重要的一个，同时也是其他四者的基础。
回想一下你最近做过的一个项目，你会鼓起勇气去问项目要达成的目标到底是什么吗？还是，你会选择不弄清楚这件事，继续往前走，以免被其他成员察觉到。
没有人愿意去做一些让别人对自己的能力、认知、积极性产生负面印象的事。这是人们在职场上出于自我保护动机的一种本能策略，但它非常不利于团队协作。
换句话说，如果团队成员间在心理上获得了更多安全感，那么，当犯错误时，当事人就更有可能去鼓起勇气承认自己的错误，并且能及时改正。
研究者还发现，心理安全感几乎在每个重要维度上都会产生极大的影响。并且，那些在团队中拥有较高心理安全感的成员离开 Google 的机率更小。因为，他们向同伴学习的能力往往更强，更可能创造出更多价值，也更容易得到领导的认可。
References：
Hunter Walk. Google Finds That Successful Teams Are About Norms Not Just Smarts. Medium.
Laszlo Bock. The five keys to a successful Google team. Linkedin
Charles Duhigg. What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team. NYTimes.
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文化建设对创业公司有多重要？
编者按：本文来源于微信公众号“吏部小宝”（ID：dbxl_wxb），作者唐大师。
文化建设，可能是个长期被CEO忽略的事，当下我们所见的百度的纠结、丁香园的风波、乃至德云社的互撕，都告诉我们重视文化建设的意义。
1、创业伊始，你是如何做企业文化建设的？
我曾向一些CEO们提出这个问题，得到的是不屑的眼神和如下的答案：
“企业文化可以激励人、凝聚人、指导人，在内部我们非常强调扁平、自由、平等的文化，这不就是么?"
"我花了高薪聘请了政委、BP就是为了加强文化建设，这不就是么？“
”我花了很多精力梳理的文化，并把它挂在墙上，放在心里，开会培训以核心价值观开头，以核心价值观结尾，这不就是么？“
”我以身作则，跟手下兄弟们同甘共苦，胜则举杯相庆，败则拼死相救，这不就是么？“
”创业初期，产品、运营是王道，文化是发展到一定阶段后关注的，现在没必要重视“
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就像一千个人心中就有一千个哈姆雷特，企业基因、CEO视野、文化的价值能否显现等诸多因素，决定了每个CEO对于企业文化的理解各有不同。
也正是由于这样的差异性，在企业文化理论、实践创新都较为缺乏的今天，我们可以好好聊聊关于”创业公司的企业文化建设“这个话题。
2、创业公司文化建设的必要性，表现在哪里？
过去的很长一段时间里，我都在不同企业间参与建设维护企业文化，对此我稍作总结：
成功企业，在创业伊始就注重企业文化的建设
30年前，刚上任的海尔厂长张瑞敏挥舞手中的铁锤，砸向自己生产的劣质冰箱，不正是在建立追求卓越的文化吗？
十几年前，当阿里巴巴还在居民楼里，马云不就对着手下十八罗汉的滔滔不绝的发表企业愿景价值观时么？
几年前，随着小米异军突起，其在后来被众多创业者竞相推崇的的”平等“”扁平“”用户导向“，这不是企业文化么？
这样的案例细数起来，更是不胜枚举，他们也都在告诉后来的CEO们一个道理，那些优秀的企业都是从一开始就注重企业文化建设的。
文化建设对创业公司从战略选择到执行落地，都有极其重要的意义
其实在创业之初，文化的基因就已存在，基因、行业、创始人风格等诸多不同，让各自的企业文化都呈现着独一无二的面貌，就如CEO在做战略选择，决定作什么不做什么，通过什么方式做等问题时，文化就是决定那些选择背后的隐性因素。
同时，企业文化的建设也引导着团队成员的价值观、战斗力、行为，创业团队的发展历程都是在找到行业痛点后，迅速完成的产品的原型打磨，在借助资本力量打开市场，期间人员增长、业务难度增加等都会带来的文化稀释，而且这些往往都是在极短的时间内完成，CEO很难再像过去通过个人以身作则影响团队的每个人，这时文化将成为决定战略能否有效执行的重要因素，那些半途夭折的创业案例不也比比皆是么，就如凡客的昙花一现。
文化建设与经营业绩有着极为重要的联系
文化建设的好坏，我一般会从三个层次即“外显层”“行为层”“业绩层”去做判断
今天任何企业在招聘时都在说类似于“老板好”“美女多”“零食无限供应”的话，这些在我看来就和那些挂在墙上的语录一样，属于文化的一种，只不过这只能是文化的表层，并不能算是文化的核心，可怕的是，有些CEO把这种表层的东西当成了文化的本质。
今天我们有很多类似阿里铁军的团队，他们的行为、行事风格是明显带有自己的企业文化烙印，诸如此类的案例不胜枚举，这就是文化在”行为层“所带来的意义。
文化对于经营业绩的推动，这是才是更大意义上的价值体现，很多CEO认为文化是虚的东西，怎么能对经营产生影响呢？需要说明的是，你可能没见过或者难以理解，但这并不代表没有，相反确是区分两种文化优劣的重要判断因素。
3、创业公司，该怎么建设自己的文化？
我一直有个比喻，建设文化就像是买苹果，我们通常会闻闻苹果的香味确定是否新鲜，在看看外观果皮是否诱人，尝一尝果肉确定口感，而这一切都来源于果核；故而果核、果肉、果皮、果香，这就是文化建设的几个阶段，我将从下面的维度做介绍：
关于文化的顶层设计
关于文化的落地执行
关于文化迭代与更新
谈到文化的顶层设计，就像是苹果的果核，决定了口感、外观、香味，也是打造企业文化最核心的部分，包括愿景、使命、价值观等一系列核心要素。
有一种观点认为”企业文化的形成与创始人的风格有密切联系“，在我看来，这句话是对的，但创始人因素，并不能作为企业文化形成的唯一因素。
很多CEO会走入这个误区，把自己的喜好作为企业文化，比如讲情谊的就把绿林好汉的那一套搬出来，言必兄弟相称，大秤分金银；爱好传统文化的就从四书五经的故纸堆里找出些符合自我情趣的之乎者也作为文化来宣导。
事实上，文化的形成既与创始人因素相关，也与所处的环境、行业的背景等息息相关，我曾为服务过的一家企业，做了文化上的顶层设计，可以与CEO们分享。
上图中，CEO对儒家价值观较为推崇，同时也需要综合B、C、D、E等诸多因素，正由这些因素的融合，才形成了每个企业独一无二的企业文化。
文化的落地执行，是文化顶层设计能否有效运用的核心关键环节，就如同，种子是好的，但能长出色香味俱全的苹果全看阳光雨水和种植人的悉心照料。
上文中，我提到文化的落地表现“外显层”“行为层”“业绩层”这三个部分。
我看到的大多数文化建设都表现在外显层，CEO、HR们会通过各种创新来建设文化的外显层，比如各种脑洞大开的口号、与时俱进的传播手段、新奇出彩的表现形式、富丽堂皇的文化载体等。外显层的建设，有重要意义，但如果仅仅停留在这个层面，那这样的文化就是虚的。
在行为层中，最常见的是如XX军规为代表的制度约束，也有提倡平等扁平的CEO礼贤下士般的言传身教，这些都属于自上而下的灌输、引导，但更需要关注的是自下而上的行为案例建设，文化落实到每个人的行为中，这比单靠某个人的影响更为重要。
文化在业绩层面的实践，这是决定你的文化是否有价值的重要体现，一直以来，这个层面的创新、实践都较少，也让很多CEO认为文化和业绩这两者见难以关联，但事实上，优秀的文化都能带来业绩的进步。华为不就是个明显的例子么？
企业在不同的阶段，往往会面临不同的挑战，文化也不能一成不变，就是很多传统企业在面临互联网转型时都发出”文化再造“的呼喊，比如苏宁、万达的文化变革等，其本质也都是为了适应新形势、新挑战、新常态所面临的必由之路，而文化的迭代与更新，都需要回到原点，像创业企业一样去思考这些。
“人们塑造组织，而组织成型后就换为组织塑造我们了。”
丘吉尔的名言，就是对于文化的经典概括，对于创业公司而言，文化的建设，是系统性的工程，需要创始人自始至终自上而下的持续关注，或许创始人们除了谈商业模式、产品技术、市场运营外，也需要格外重视自己的企业文化吧。
观点
既没钱又不会忽悠的初创公司创始人怎么能招到人才？
只有一两个人的初创公司怎么才能招聘到人才？
1. 明确自己公司需要招的是什么人？
一开始做公司的时候，公司需要的首先不是几个员工、职员，而是合伙人，所谓合伙人，那就必须是全才喽！至少得像我这样，会讲课，能写文案，能做PPT，销售、BD、美工样样精通，要不然怎么能使合伙人呢？
后来我发现我错了。
即使是全才，也会有一个自己最擅长的事情，我需要的是一个团队，而一个团队一定是相互协作相互配合相互补充的，这个时代，不是一个英雄闯天下的时代。
想想自己的公司现在的主要项目是什么，拆分这个项目，看看有那几个版块，然后针对版块招聘相应的高手。
比如我们公司，主要做网络营销相关的培训，我的核心资源是我的讲课能力，我还需要的是一个文案高手，把我们的产品用文字的形式表现出来。
其次需要一个BD经理，拿我们的课程去和其它一些机构合作，比如和微信公众账号职场充电宝合作、比如和腾讯课堂合作，比如和樊登读书会合作，和朝夕日历合作，比如和一些行业协会、社群合作，看看能不能用他们的渠道去推广我们的培训课程；还有就是要去邀约一些优秀的讲师，比如曾经合作过的简书头牌V先生、腾讯兴趣部落运营总监苏苏老师、留几手团队合伙人周智勇老师、萧秋水、深圳之窗的南方锈才，这些都是有真本事的人，而且能讲的很好的人，要找他们合作。
最后我们还需要一个社群运营高手，拉新、留存、促活、转化，裂变，维护好我们的西瓜会社群，在各大社群里游刃有余，有一个新的课程之后能迅速在各大渠道推广（主要渠道是微信群、QQ群），有学员咨询的时候能迅速解答对方的问题，维护好每一个我们的客户（也就是学员）。
2. 公司的目标、文化
如果你的团队的目标是造一艘船，与其告诉队友们造船所需的材料和步骤，不如告诉他们大海有多辽阔，在大海中航行有多美妙、多享受。
有的人认为“目标”“文化”对于创业公司是很虚的东西，我则不这样认为。
我们公司的（小）目标是一年之内赚到100万，一年有65天/年-104天/年(休息日)-10天/年(法定休假日)=251天，也就是一天要实现3.9K的收入，平均目前我们做线上培训报名费10元，一天能有超过100个人报名，这就是1000元，如果我们能增强一下销售能力和找更多的对外合作渠道，这个目标应该不难，我们的成本几乎不变，所需要做的就是复制和扩张。
这是一个比较实际的目标，说的是钱，那么我们公司到底希望能做成一家什么样的公司呢？
我们做培训，目前主要培训微信、新媒体、事件营销、工作方法这块儿，之后我们会基于这些去做一个延伸，比如微博营销、邮件营销、论坛营销、产品运营、如何写软文、如何操纵媒体，如何做广告，目前我们开发的系统课程有两个，一个是《微信公众账号涨粉方法大全》、另外一个是《快速工作效率的60条建议、工具和方法》，现在我们正在研读一本书叫《疯传: 让你的产品、思想、行为像病毒一样入侵》，之后会把这本书讲解出来，用视频、音频和PPT、思维导图的形式表现出来，我们的目标是希望做成像罗辑思维、樊登读书会这样的公司。
我们公司文化的第一条，办实事、不坑人、不作恶。比如我们和一家培训机构合作，对方宣传课程的时候写怪木西西是什么微信涨粉第一人，我们就和对方说这样宣传我们就不合作了，我们可以换个更好听的说法，但是必须建立在事实的基础上，我们不要做成一家陈安之一样的公司。我们对外宣传我们的课程的时候，主要宣传的是课程大纲和课程体系，而不是讲师有多么多么牛逼，更不会拿什么电商第一人，涨粉第一人，销售女神这种LowB的做法去做宣传。
3. 用什么去吸引别人加入你的公司
有一种情商特别高的人，能用理想甚至梦想、情怀等东西来吸引别人加入他的团队，获取廉价甚至免费劳动力，这种人如果是当年的马云，之后成功了那当初跟着他的人就是十八罗汉；如果不是马云，之后失败了，你说的再怎么天花乱坠你都是一个骗子。
大学时期我曾经跟着一个学长（张凯）创业，跟了他一年，没有工资，后来我离开了他的创业团队，刚离开他团队不到一个月他就做了一个生意赚了30万，后来我又想回到这个团队，他说不好意思。后来我一个人来到深圳闯荡。最初我们四个人跟着凯哥创业，都在他最艰难的时候离开了他，后来他成功了，他是一个情商很高的人，我从来没有觉得他忽悠我，跟着他还是离开他，都是我选择的。
不管去那个公司，都是你自己选择的，怨不得别人。
我们公司的希艺欧也就是我，赵晓西，情商特别低，我不会说那么好听的话，我也没有能力用高薪去吸引人才，那怎么办呢？
现在我需要的是一个团队，一个合伙人团队，而不是员工，前五个人入职都保留联合创始人身份，一个星期试用期，试用期内公司和面试者双向选择，不合适的话按天发工资走人（月薪5000），一个星期过后试用期一个月，试用期内公司和面试者双向选择，不合适的话下个月5号发工资走人（试用期工资按5000计算）
前五个人试用期过后没有工资，没有五险一金，按照每个月公司赚钱利润分成（每个月5号分钱），一年之后签订股份协议，成为正式合伙人。从第六个人开始为公司员工，按照正式员工工资计算工资、五险一金全部配齐，但是工资不会有5000这么高，根据能力计算。
我们公司文化第一条办实事、不坑人、不作恶，这也符合我们公司的文化。我曾经去过这样的公司，第一个星期试用期内走人的话没有工资，第一个月走人的话需要再等到下个月20号才能领到工资，这就是变相的坑人，找工作的人一般都比较拮据，不能这样坑他们。
4. 虽然是小公司，但是也有必要让自己的公司变得更加专业，帮助员工成长
所有人出来做事，为的无非两个东西，“钱”、“前途”。而想要获取到这两个东西，特别是在互联网公司，那就必须提高自己的工作能力。
我们公司要求所有人必须写工作日报，第一总结自己当天的工作内容，第二做第二天的工作计划，第三反思自己今天做的则么样有什么收获，遇到什么问题，第四是一个团队之间的工作交接。不再需要浪费时间开会，我只需要看一眼你的工作日报，我就知道你遇到了什么问题，需要什么样的协助，你明天要做什么，我应该怎么配合你。
阿里巴巴的产品经理苏杰写的一本书《人人都是产品经理》就是他历年来工作日报的一个合集，我的书《怪木西西的微信营销轮》也是我在上任公司工作日报的一个合集。工作日报除了能养成一个良好的工作习惯之外，还能提高个人的写作能力，其实写作很简单，今天做了什么，学到了什么东西，遇到了什么问题，有什么想法、感悟，把这些流水账的东西记录下来，就是一篇文章，写的多了就会写了。
我们公司还有一个要求交标准化流程化模块化，比如之前在我们公司实习的一个大学生，她做社群运营，我就要求她把建群的流程、话术、学员有问题改怎么回复，全部写出来，总结出来。要求是公司来了一个新人，把这份资料给到他，他就能迅速上手，而这份《西瓜会社群运营手册》会一直源源不断的补充，放入我们公司的藏经阁中。
再比如我们做企业内训，流程必须是：调查问卷(企业调查/培训学员调查)→个性化诊断→竞品分析报告→正餐（一套标准化的PPT用于演示）→主菜（疑难解答、课后作业）→工具福利包→讲师评估表→复盘→内训案例库。
还有一个比较变态的要求是合伙人每两周必须看完一本书并写读书笔记，员工每个月必须看完一本书并写读书笔记，书籍是指定的书籍，会专门安排一个下午的时间交流读书心得，因为员工的成长速度必须跟上公司的成长速度，否则就会被淘汰。
5. 先问公司能为你做什么,再问你能为公司做什么
如果你做我们公司的社群运营经理，你能学到如何运营和管理一个社群，拉新、留存、转化、促活、裂变。你要和西瓜会的每一个付费学员沟通，了解他们需求，解决他们的问题，你要学会沟通，成为他们的朋友，你是群主，你要做一个热心的群主，让大家都信服你，你要加入更多的微信群，更多的QQ群，在这些群里你都要成为群红，和每个群主处好关系，对每个群的群规了如指掌，知道那个群里用哪种方式宣传和沟通最为有效。把你说过的每一句话、学员咨询你的每一个问题，都总结归纳写入《西瓜会社群运营手册》中，这就是你的财富。
如果你做我们公司的新媒体运营经理，你能学到国内有哪些媒体平台，这些媒体平台是如何运作的，怎么发文效果更好，什么时间段发文效果更好；一个课程，一个产品，要如何写文案包装宣传？是突出课程的专业性？列出课程提纲？还是突出老师的知名度？如何在不吹牛在事实的基础上把话说的更好听？如何让别人看了我们的课程就特别想报名？你要告诉别人你听了我们的课程《快速工作效率的60条建议、工具和方法》之后就可以再也不用加班了，有更多的时间陪爱人、孩子，而不是说听完之后你的工作效率会提高多少多少倍，你要洞悉客户的需求，标题、配图、文案、海报，这些都是你会学到的。
如果你做我们公司的BD经理，你要学习的主要是谈判，所谓知己知彼百战不殆，所谓合作是建立在双赢的基础之上，你要寻找、发现、并认识更多的媒体渠道商、合作机构，了解他们，和他们合作，分成，筛选掉那些不值得合作的机构，因为他们根本就没有影响力，找到适合我们合作的合作伙伴，了解他们，看看他们之前和谁有过合作，数据是什么样的？如果我们要合作，应该怎么合作？
如果你愿意，公司把你培养成你想要成为的那种人，无论是资源还是技能，但是有一点，这些都是建立在你能正常上手工作的基础上，绝对不是说你是个小白，什么都不会，你来了公司我们就每天教你这些，如果你是抱着这样的想法来，请交学费，我们还不给你发工资。
6. 人性化管理
我们是创业公司，而且招来的前五个人都是以合伙人身份入职，所以一定会有加班，加班是给自己加的，不是给别人加的。将来我们招聘来员工，那么加班就一定会有加班费、加班餐等福利。
每周工作六天，周六上班，但是周六上班时间可以是11点，周六的主要工作是总结一周以来的工作，不去做新的工作。
如果晚上有微课，需要加班，回家打车的话一定会报销打车费。
如果你是夜猫子，你当然可以懒床，跟老板说一下就好，每个人的生活、工作习惯都不一样，只要你能做出成绩，公司并不在乎你几点上班。
来源：品图商业评论 作者：怪木西西
观点
新人创业者必看，优秀公司都是如何培养企业文化的
【来源：猎云网（微信号：ilieyun）】编译：Loci
对于很多创业公司来说，企业文化就是个迷。这看不见摸不着的东西没有公式可循，也没有什么指标能帮助你打造愉悦又高产的团队。但是任何创业家都会告诉你，从公司开业第一天你就必须开始创造企业文化，因为没有企业文化的公司是不会活太久的。
今天我们搜集了一些成功的创业家们对企业文化所给的令人深省的建议。以下让我们来看看这些创业家究竟是如何从零开始打造企业文化的。
你认为尽早打造企业文化有多重要？——Emily Hodgins
我认为每个公司从第1天起自然就会有企业文化的。你很难说你的公司没有企业文化。但重点是要从开始就打造积极的文化氛围。不过企业文化会随着公司成长而变化，所以我经常告诫人们，在员工非常少的情况下，最好不要自行创建公司“价值”，因为公司要成长到一定规模你才能看到哪些才是重要的价值。就我们公司而言，在第1天创建企业价值比第240天时要难得多。第240天的时候，我们公司已经发展了8个月，有了10名员工，终于从员工身上摸索出了在这个公司里最看重的应该是什么。——WayUp联合创始人兼CEO Liz Wessel
Holacracy（无领导管理模式）是如何改变Zappos员工的工作方式的？什么时候是初创公司引进Holacracy的最佳时机？——Kazuya Nakamura
Holacracy只不过是我们选择的一种方法；我们的终极目标是要把Zappos打造得像一座城市一样，而非集中管理控制的官僚制度组织。走向自我组织和自我管理绝非我们一时兴起的实验，这是我们众多尝试中唯一能维持下去的方法，也是我们公司的未来。这也是唯一一种能随着Zappos的成长不断革新的系统。自我组织和自我管理并不仅仅是理论，它始终在大自然中存在，也在人类文明中存在。
Holacracy是一种非常独特的思考方式，需要时间去适应和学习。如果你要用这套系统，那我建议你越早越好。如果我有机会可以重来一次，我绝对会尽早采用这套系统。——Zappos CEO Tony Hsieh
你是如何在Buffer公司刚起步时推行企业文化的？——Adhi
当我刚刚建立Buffer的时候，我还不知道公司的文化和价值应该是什么。这些都是后来才慢慢摸索出来的。直到我们有10个员工左右的时候，我才第一次体会到了团队动力的影响，然后我才开始通过讲座、书籍等开始学习有关企业文化的知识的。那时候我明白了企业文化的一些要领，例如透明度、自我完善等等。不过当时我们还没有正式把这些转为文字。
就在那段时间，我看到了Zappos的CEO Tony Hsieh的演讲。有一位采访者问他：“如果你有机会让Zappos重新开始，哪些事情是你想改变的？”Tony表示他们等到公司员工超过100人才开始把公司价值转为文字，正式记录到公司文化里。如果有机会重来，他会从第1天开始就这么做。Zappos的企业文化氛围非常深厚，也是我们的理想模范，因此我们决定要尽早把企业价值正式转为文字。这一举确实改变了局面，我们的企业文化不再是顺其自然随波逐流，而是由我们来塑造和成形。——Buffer联合创始人兼CEO Joel Gascoigne
对于那些把新技术引进到老行业的创业家，在塑造企业文化上你有什么建议？——Kingsong Chen
以下这条建议对于任何初创企业都适用：如果你真正在打造一家新的公司，我建议你最简单的方法就是先找清楚自己个人的价值观，然后把这塑造为公司的价值观。雇人的时候记得要挑和你价值观相符的人，而价值观不符的人则应当开除。——Zappos CEO Tony Hsieh
在你的职业生涯中，有没有哪些特定的模式或催化剂能加强企业文化的影响？——Pablo Quiroga
维持文化的重要方法之一就是经常谈起你公司的价值，把你的信仰化为激情，千万不要拘谨。我们总是珍惜团队的多样化，让企业文化变得更包容，但同时又非常坚持主见。我们就是想打造一个工作空间，用工作来创造出更伟大的东西。——Timshel负责人Michael Slaby
你是何时开始定义WayUp的企业文化？随着公司发展，企业文化又有怎样的改变？——Ali Afridi
我们的企业文化从我和另一位联合创始人JJ在图书馆里决定创业的那天就开始了。当第一位员工Nikki加入我们的时候，我们知道她会用自己的热情和活力来一起运营我们的公司。自Nikki之后我们雇佣的每个人都对我们的用户和任务如Nikki一样热情。要说企业文化的话，首先在我们公司所有人都对学习和成长非常热情。大多数WayUp员工在入职之前都没有什么经验——就像我自己也是第一次当CEO，这一点让我们变得斗志旺盛、乐于创新，包括公司的企业文化。而且在WayUp工作的人都非常有趣和聪明，因此我们非常热爱在这个公司工作。——WayUp联合创始人兼CEO Liz Wessel
在早期阶段打造企业文化时最重要的是什么？随着公司成长这又会如何变化？——Scott Levy
无论公司是处在初期还是成长期，创造企业文化最关键的都应该是信任。这意味着公司里所有事情都应该尽可能透明和直接，而对一个公司而言除了人力资源相关信息，所有事情都应该越透明越好。当人们获得完整的信息时，他们往往能更专心于工作，而非纠结于他们不知道的那些事情。——Lattice 联合创始人Jack Altman
对于女性职员怀孕辞职的问题，技术公司应该如何应对？——Emily Hodgins
当技术公司真正要把企业文化和员工的实际表现对齐时，出现问题是难以避免的。很多技术公司都希望你全时段坐在公司工作，哪怕你完全可以把工作带回家；他们还会要求你出席公司酒会、公司旅游以及其他一系列加强企业文化的活动，而这些活动往往都没有考虑到怀孕的或是带着孩子的女性、父母，以及其他不喜欢这种活动的人。事实上，公司越是能划清参与文化类活动和实际工作表现的界限，越是会有更多父母坚持工作下去。——Winnie联合创始人兼CEO Sara Mauskopf
LivingSocial从开始的4名员工发展到了今天的4000名员工。你最大的是收获是什么？如果可以重来，你会做出哪些改变？——Ryan Hoover
我最大的收获就是：人和文化比你做的产品重要得多。回顾LivingSocial的历史，我们在同一个团队里创造出了十多个 “公司” ，每个 “公司” 都有自己的成功或是失败。我们公司本来的名字叫HungryMachine，代表我们所创造的东西：执行新创意的团队、文化和经验。
我相信，要打造一个成功的创业公司，第一步是要集齐一群创造奇迹的人们来齐心协力一起开发。一旦忘了这一点，我们就会出现问题。——LivingSocial联合创始人兼首席CTO Aaron Batalion
当你雇用人的时候，你首先看中的是什么？— Ashley Lewis
如你之前所说，最重要的就是这个人是否符合我们公司的价值观，而这也是最难辨别的事情。虽然特长和能力很重要，但我们往往疏忽了价值观是否相符的问题，因为人们总是相信文化和价值观可以事后再教育培养。但就我们公司而言，我们想要的就是现有价值观与我们公司相符的人。如果新人在入职后几周内出现难以适应公司价值观的问题，那我们会判断这个人不适合在我们这里工作。——Buffer联合创始人和CEO Joel Gascoigne
观点
企业级软件协作，没有数据怎么人工智能？
编者按：本文作者Lucas Wang，HWTrek智造协作平台CEO，HWTrek.com提供的在线管理和团队协作工具简化硬件开发过程，并帮助硬件开发者在线对接物联网产业专家和供应链企业。
近期几家企业软件大厂商做了几个有意思的布局，微软262亿美金收购了以商业人士为主的社区领英Linkedin，Salesforce.com 5.82亿美金买了线上办公文件协作初创公司Quip。Salesforce.com的收购很多人可能解读为客户服务的延伸或并购人才，而微软收购Linkedin则有许多不同的臆测，但我们认为这些巨头都是在人工智能领域下一盘很大的棋。
商业协作是人工智能的另一座大金矿？
一般大家理解的人工智能是和机器下下棋、聊聊天，以及导航、医疗、游戏、机器人或工业管理等领域的应用，其实人工智能还有一个金矿就是企业服务，特别是在商业往来协作方面。根据西门子研究报告预测，企业应用AI智慧系统的市场价值为2.03亿美金（2015年）－111亿美金（2024年）。软件应用智能科技的重要性日益增加，单就机器学习而论，软件市场价值预估其营收从2015年的1.09亿美金，到2020年将达到65亿美金，市场规模可能是现今的几十倍。
市场的增量在哪里？传统的客户服务、客户管理方式都是透过单向客户信息来进行互动来往的，比如通过知道客户的联系方式，利用邮件、通讯软件、电话与客户沟通。而随着所谓的智能语音助手或网络服务机器人的出现，大家仿佛看到了人工智能在商业协作领域的一些方向，但这离真正的人工智能还是相去甚远。传统的客户服务只是初级阶段，之后商务往来中如需更多的使用协助与效率增进就变得更为困难，而这也是人工智能在商业协作领域的商机所在。
没有数据，怎么人工智能化？
无论未来人工智能在商业协作领域如何发展，算法如何迭代，仍会遇到一个重要的问题，“没有数据，怎么人工智能化”。而人与人之间的商业往来是最为复杂也最缺乏数据积累的地方，这也是企业软件或服务公司目前碰到的最大问题。拥有再高深的软件算法，再强大的硬件，没有所谓的商业逻辑与数据积累，任何商业的人工智能是没有意义的空盒子。
人工智能的企业级应用路在何方？
我们看看微软和SalesForce.com这两家企业软件的棋路。
微软买领英Linkedin为的是帮其新一代的云端办公室软件Office 360及客户关系管理Dynamics注入专业人士的灵魂。文件协作的数据来自于人，人也带来了数据的意义。现在各种协作方式都只看到简单的个人信息，我看不到对文件修改的律师是专长在公司法还是贸易法，就没有办法判别其意图并确定之后追踪的方向，这些数据的价值也难以判断，更难以为之后的人工智能运转做数据积累。或者我们在协作文件上产生法律问题时，我要怎么在既有协作文件基础上寻找专业的人士来帮忙？当然Dynamics产品就更不用说了，Linkedin不只是带来客户群，同时带来商业协作数据的意义，有意义的数据就是人工智能的基础。
Salesforce.com买Quip就简单多了。Salesforce.com身为企业软件CRM的老大，它一直没有介入文件协作领域。但以目前企业服务的复杂度，文件是不可避免的需要覆盖的需求。试想，一个项目牵涉三家企业或不同业务联系窗口，客户又有阶段性需求在前进着，没有协作的平台来追踪事件任务与沟通的过程，如何继续进行客户服务？没有协作平台，怎么取得四散在邮件、微信、电话会议等的数据？但Quip可能将不只是文件协作，Salesforce.com在这篇文章撰写时也传出要抢亲微软与领英的并购案。
以上说明几点：协作平台、人与数据积累是迈向企业人工智能服务的三大要素，缺一不可。
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