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Zenefits，一个 SaaS 独角兽倒下的样本
摘要： 过去两年一度被硅谷捧为「独角兽」甚至「超级独角兽」的明星公司如今也剩下了 Uber 和 Airbnb，Zenefits 的前途如何，谁也不知道。
根据《财富》最新的报道称：硅谷 HR 创业公司Zenefits估值已从45亿美元下降至20亿美元。但这并非是最新的融资估值，而是调整现有股份的价格。
该消息来自 Zenefits CEO David Sacks 写给全体员工的公开邮件，过去的几个月，Sacks 紧锣密鼓地与投资者们谈判，重塑双方的信任关系。
强势崛起
作为 2014、15 年最炙手可热的企业级市场独角兽，Zenefits 一度被认为有望成为硅谷近五年来最具价值的企业级创业公司。
成立于 2013 年的 Zenefits，其核心业务就是一款卖给中小企业人力管理部门使用的 App 以及其后的一系列服务，涵盖了企业内部人力资源部门所操心的所有事情：员工离职、入职、社会保险、医疗保险等等都打包其中。
有意思的是，Zenefits 的绝大多数服务和产品都是免费使用，但唯独在保险服务会收取费用。公开资料显示，当企业人力部门通过 Zenefits 为员工购买医疗保险后，Zenefits 会向保险公司收取佣金，Zenefits 通过每位「受保个体」获得约 450 美元佣金。
这一商业模式让 Zenefits 从企业级产品尤其是企业级 SaaS 产品里脱颖而出，吸引了诸多媒体和投资人的注意。
2014年年初和年中，Zenefits分别完成了A轮和B轮的两轮融资，融资额分别为1500 万美元 6650 万美元，投资机构包括 a16z、小马基金都诸多知名机构。
B 轮融资后，Zenefits 的估值达到 5 亿美元，而在 2015 年 4 月的 C 轮融资完成后，其估值已超过45亿美元，不到一年的时间估值增长了近 10 倍，也成为史上成长最快的 SaaS 类企业。
《福布斯》曾称 Zenefits 要比 Uber 和 Airbnb 更吸引人，而 Business Insider 宣传该公司是一家值得托付职业生涯的公司。
风投的宠儿
这背后的原因颇有些硅谷风格。
在美国，政府规定企业必须为雇员提供医疗保险，目前的方式有两种，一种是自保险，另一种是向商业保险公司购买。
前一种属于财大气粗的大公司，比如 Google，他们把保险公司踢开，自己为员工提供保险。而后一种则是广大中小企业的做法，Zenefits 要做的，就是通过「免费」的人力资源管理软件进入中小企业的保险市场，成为隐藏在保险公司与中小企业之间的「隐形中介」。
创始人和曾经的 CEO Parker Conrad
这样的做法对于传统保险中介来说无疑是一场灾难。他们开始祭出法律的旗子，指责Zenefits提供免费软件的做法违反了各州的保险业法律，即保险中介不得提供任何免费的优惠，吸引人们买保险。
对 Zenefits 来说，一边是一个巨大的市场：2013年，美国保险市场规模约为2.1万亿美元。2013年，尽管受经济不景气影响，美国商业健康险仍然快速发展，总保费约为8500亿美元，同比增长6%。另一边则是「旧势力」——传统保险中介、各州政府法律的阻挠……
细心的你或许可以发现，Zenefits 遇到了一个和 Airbnb、Uber 一样的「困境」，然而却是硅谷投资人最喜欢破解的一个困境。
2015 年 a16z 投资 Zenefits 后，其合伙人之一的MargitWennmachers 公开表示：
如果由于可能的监管障碍而忽视所有机会，那么我们就不会看到 Google 、Facebook、亚马逊、Airbnb和Lyft。
a16z 曾经还聘请了Facebook前律师 Ted Ullyo 组建一个新部门，帮助所投资的公司尤其像 Zenefits 这样的公司应对监管障碍。
谁坑了 Zenefits？
然而 Zenefits 并未倒在政府监管之下，而是自己将自己坑了。
2015 年 11月，Zenefits 涉嫌让未经授权的销售人员非法成为保险代理人，销售医疗保险的事件被引爆，事件最终导致该公司创始人兼 CEO Parker Conrad 引咎辞职。2016 年 2 月，新上任的 CEO David Sacks 公开承认，Zenefits 的软件产品有欺诈成分，能够帮助未经授权的销售人员非法成为保险代理人并销售医疗保险：
这款程序在 Zenefits 中被命名为 「Macro」，它可以利用作弊程序帮助想要成为保险代理人的销售人员完成 52 小时的法律规定培训时长，用户通过这款程序可以直接跳过本该是强制完成的培训课程，直接进行证书的签发环节。
此事件前后，Zenefits 就传出销售额无法达到预期的传闻。
尽管去年完成融资后，Zenefits 加大招聘力度，希望能广铺销售快速提升销售额，员工数量也从 2014 年的秋季的 400 人激增至 2015 年的1640人。但大量销售并未带来业绩的提升，反而是人力资本的快速上涨以及公司文化的迅速「崩盘」。
《华尔街日报》称，销售中负责大企业的团队常常达不到指标，团队文化也跟 「兄弟会」差不多。去年夏天，一位员工曾发群邮要求大家不要在公司总部的楼梯间里喝酒、抽烟和发生性行为。
本质上说，Zenefits 并未有真正的技术创新，其前几年高速成长不过是借着美国联邦政府出台法律规定，如果企业不给员工卖保险将受到法律制裁。而其业务模式也是劳动密集型，通过大量销售抢占市场，更像是一种当下最流行的「商业模式创新」。
HBO 热播美剧《硅谷》的编剧、资深科技记者 Dan Lyons 体验过创业公司的种种「不靠谱伎俩」，在其新书《我在初创公司里的糟糕经历》里，Dan Lyons 描述了这种模式：
虽然人们依旧把这个行业称为“科技行业”，但事实上，如今技术已经不是关键所在。我有一位朋友从上世纪80年代开始在科技行业工作，曾是一位投资银行家，目前为初创公司提供咨询服务，他表示：“如今，发明伟大的技术已经无法得到回报。关键是商业模式。如果你的公司能够迅速扩大规模，市场便会给你回报。关键在于迅速把公司做大。不需要盈利，只要扩大规模就可以。
上述一系列打击之后，Zenefits 所面临的挑战是如何重建信任，一方面是与投资人的信任关系，另一方面则是客户。
而投资人关系最重要，毕竟活下来才是最重要的，根据 Sacks 的邮件，Zenefits 对参与 2015 年 5 月 C轮融资的投资机构持股比例做了调整，从约 11% 上升至 25%。C 轮投资方也将获得永久的董事会席位，而公司董事会将成立专门的合规委员会。A 轮和 B 轮投资方持股将有小幅调整，抵消股份的稀释。
《财富》的文章称，a16z 已经接受了该协议，其发言人表示：「这是一种特别的情况。我们之前从未见过这种情况，而我们也不希望看到这种情况的再次出现。」
事实上，过去两年一度被硅谷捧为「独角兽」甚至「超级独角兽」的明星公司如今也剩下了 Uber 和 Airbnb，想通吃消费和企业级办公市场的 Dropbox、Evernote 早已风光不再，宣称新型血液技术终将改变世界的 Theranos 已成过街老鼠。
而 Zenefits 是否能活下来，或许连 David Sacks 以及投资机构都没有把握，更何况，几次裁员后，Zenefits 仍有约 900 名员工，接下来的路将非常艰难。
作者：赵赛坡
来源：钛媒体
链接：http://www.tmtpost.com/2402642.html
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为它跟谷歌打了6年官司，终因不赚钱打算杀死？围观甲骨文花式作妖
编者注：甲骨文（Oracle） 在六年前就起诉了 Google ，称 Google 用于市场策略的移动操作系统在使用 Java 平台的时候并没有得到 Oracle 的授权。现在据法庭的一份档案显示，Oracle 要求 Google 赔偿专利损失费 93 亿美元。而如今，甲骨文公司又不声不响地撤掉了这项社区技术的资金和开发人员支持，尽管许多消费者和企业合作伙伴已经在这项技术上投入了大把的时间并编写了大量的代码。究其原因也简单的很：这技术，不挣钱啊！原文《How Oracle’s business as usual is threatening to kill Java》，网易科技编译。
甲骨文干这事儿也不是第一次了，对于那些被甲骨文收购的开源项目，这样的结局似乎成了一种宿命。从OpenSolaris到OpenOffice.org，都是这样的命运。这回轮到了Java头上，更准确的说，是Java企业版（Java Enterprise Edition，Java EE）。OpenSolaris和OpenOffice.org两个名字大概很多人都没听说过，但Java EE可是每个人都接触过的，作为一种服务器端技术，Java EE在全世界驱动着数以百万的网站和企业应用。甚至在许多不是基于Java的应用中，Java EE也扮演着不可或缺的角色。
甲骨文的律师已经就安卓系统Davlik编程语言的Java接口问题在法庭上和谷歌打了好几个月的官司了。这期间，甲骨文的Java开发进度明显减慢了，Java EE更是完全处于停滞状态。这完全停止开发进度让依赖Java平台的企业和Java社区里的许多用户都深感不安，要知道，这些人中有许多就是甲骨文最大的几个客户。
一些曾在甲骨文参与Java EE开发的员工曾在Java社区上透露，他们已经被分配到了别的部门。一些Java EE开发者们想要自立门户建设Java平台的言论也不是一两天了，他们想要自己实现java平台，摆脱对甲骨文手中这个20年历史的软件平台的依赖。尽管如此，尽管公司内负责管理Java标准的成员明确要求甲骨文就Java EE的未来做出规划，甲骨文仍然是一言不发。
Java社区独立选举的社区进程执行委员会成员Geir Magnusson就表示：“甲骨文在玩火。说来也是讽刺，现在竟然有一家公司让我们怀念起Sun来。”（译注：Sun是最初开发Java EE的公司，后来在2009年被甲骨文收购。）Magnusson觉得去猜测甲骨文的动机根本不可能，因为管理层的决策方式非常不透明。但如果非要从那些与甲骨文内部Java开发团队走得近的人透露的消息猜一下的话，可能甲骨文是要放弃Java了，毕竟它也不是第一次做这种事了。况且在公司正在法庭上和谷歌打官司的时候，就已经开始减少对Java EE开发的资金和人力支持了。
甲骨文对此事出奇的沉默，这让许多Java社区的成员担心甲骨文是不是不只要放弃Java EE，而是要扔掉整个Java平台。一个自称“Java EE守护者”的组织正在试着通过公共关系和联名请愿的方式给甲骨文施压，让它要么重启Java EE的开发，要么就让Java EE免费开放。但让甲骨文放弃Java这一大知识产权希望实在是渺茫，特别是现在谷歌在法庭上打赢了官司，甲骨文还准备再次上诉。
曾经在甲骨文从事Java宣传工作的Reza Rahman担任“Java EE守护者”的发言人，他说道：“我们目前从甲骨文听到的唯一消息是来自Java EE规范制定团队的，他们说目前无法继续进行自己的工作。然而他们并没有说他们现在正在干什么，或者在开发什么。”
Rahman相信甲骨文对Java不管不问会对全球IT业产生巨大冲击，无论长期还是短期都是这样。他解释道：“Java和Java EE是普适的技术，全球IT业的许多内容都基于它。整个Java生态系统是在过去的20年间逐渐形成的，它的开放标准受到了多家供应商的支持。可以说许多人的生计就依赖于Java了。”如果没有继续的资金支持和发展，整个Java生态系统的每个部件都会逐渐变得落后，全球IT行业也会随之减慢发展的脚步，直至找到合适的Java替代品。
当人们联系到甲骨文Java开发团队成员以及甲骨文客户，想要他们提供相关信息的时候，都受到了拒绝。他们大多害怕甲骨文会追究他们的法律责任。甲骨文的媒体部门也对Java的相关话题三缄其口，邮件和电话一概不回。
甲骨文作为商人的本性被人们编成了许多笑话，比如在“12个Java开发者的噩梦”评选中获得第四名的笑话是“你热爱开源运动、热爱分享，但你在甲骨文工作。”
封锁
人们希望甲骨文能够改变颁发Java使用许可的方式，但都遭到了拒绝。最近的一次尝试来自Java社区进程组织（Java Community Process，JCP），也在今年被甲骨文的律师们否决了。公司的法律团队表明，在当下谷歌的诉讼还没有结束的状态下，甲骨文是不会对许可方式作出改变的。
与此同时，JCP为监督Java标准变化所做的努力也逐渐被甲骨文的OpenJDK开发人员破坏掉了。
OpenJDK的开发人员在没有联系JCP的情况下直接给Java平台添加了新的功能。JCP和非甲骨文员工的OpenJDK社区成员都对这种行为感到担忧，如果将来JCP被甲骨文架空，那就不好玩了。来自JCP的Milinkovich表示，随着OpenJDK的开发成果越来越多，同样是开源项目的一部分，JCP作为Java行业的领军组织之一，其地位也受到了威胁。但Milinkovich也说道他目前还不担心这一点：“作为开源社区的组织者之一，我相信开源的力量。我们需要澄清OpenJDK社区的角色，以及他们会给开源社区带来怎样的贡献。当然，对Java标准的影响也要说清楚才行。”
与此相比，Java EE可能取消的议论显得更加激烈。自打甲骨文刚开始减少对Java EE的开源版本，GlassFish，的资金和技术支持，人们的不满就不绝于耳。即便没有了商业支持，Open Glassfish仍然会在甲骨文员工的主导下进行开发，并与2013年6月12日和Java EE 7一同发布。在随后的一年里，Java EE有进步的，在2014年，JCP处理的关于Java标准的请求大多是关于Java EE的。而在同年的JavaOne论坛上，甲骨文和JCP更是共同宣布了Java EE 8的开发。他们设立了一个目标，那就是在2016年9月份完成标准制定。
云服务变成了新宠
在2015年，甲骨文加快了将工作重心转到云服务销售上的速度，Java开发部门的预算再次受到削减，特别是Java EE和GlassFish团队，削减更是严重。与此同时，甲骨文宣称Java EE 8的标准制定工作要推迟到2017年上半年才能完成。
在2015年八月份，Java EE团队正在紧张地处理一项涉及多个开发项目的问题时，却突然被公司叫停。甲骨文总裁发现数据库等中间件产品的销售额在2016年第二季度出现了下降后，决定关闭Java EE的大部分开发进程。这一举动吹响了在甲骨文董事们的领导下，全公司转向以云服务为中心的号角。甲骨文前高级副总裁Cameron Purdy因为主张重新给Java EE团队注资而被公司董事会革职。
甲骨文的预算削减给那些密切注视Java项目，特别是Java EE的人带来了很大影响。Java团队解决的问题数量出现了明显的下降， 而提交到各个项目的代码数量也比以前少的多了。原定于2016年第一季度推出的Java Server Faces新标准也没有了消息，具体推迟到什么时候推出也没有信。
在4月份，JCP执行委员会终于正式讨论了Java EE开发停滞的问题。代表伦敦Java社区的Martijn Verburg表示Java EE的进程在11月份就有停滞的迹象。他说：“现在看来，甲骨文旗下的Java EE JSR开发已经基本停滞，或者是完全停止了。一些甲骨文内领导相关标准开发的人已经公开承认自己已经被公司分派到其它项目上去，没有时间开发JSR了。”
开源运动的好机会
甲骨文对此举没有做任何解释，这无疑给Java社区和生态系统带来了很大的负面影响。Verburg表示：“一些主张独立的人已经开始讨论重拾Java EE开发，以及考虑更换Java EE领导权的问题。”没有了甲骨文的表态，各个公司只能根据自己的现有框架去应对客户们的新需求，这无疑会让Java社区变得更加分散。
Verburg声明：“我们需要甲骨文的官方消息！”如果甲骨文对JCP关于Java EE的请求不管不问，就表明他们根本不重视JCP。
截至目前，甲骨文仍然没有发布任何公开声明。大部分社区成员依然很失望。即便是一些金融服务公司的JCP代表都对此表示担忧。Java EE守护者团队建设了一个抗议网站并组织了一次请愿活动。在最近的JCP执行委员会会议上，Verburg更是感叹道：“甲骨文对此不管不问，显然是对Java生态系统没兴趣了。”他同时表示自己的公司不会再依赖于Java EE，因为未来甲骨文随时可能叫停Java EE的开发。多么讽刺啊，JCP委员会成员公开表示他们不能再依赖于Java EE了。
Milinkovich 坦言甲骨文终究还是那个甲骨文，他评论道：“甲骨文的一大特点就是作出决定后坚决执行，有人说这是优点，也有人说这是缺点。因为甲骨文公司庞大，这些决定需要一段时间才能生效。我觉得甲骨文在推动JavaOne开发的同时应该给java EE制定好路线图，不然就太说不过去了。”
残局
我们有很多理由相信甲骨文不会让Java EE彻底消失，其中一个就是他们自家的许多产品也依赖于Java EE。尽管Java EE对甲骨文来说不如Java SE有战略意义，但它仍然直接或间接地位甲骨文70%的软件授权和支持收入做出了贡献。
来自Java EE守护者组织的Rahman 表示他希望甲骨文能够对舆论压力做出反应。他说守护者组织的活动才开展了几个星期，现在就说甲骨文永远不会有反应还为时尚早。如果甲骨文现在回心转意的话，事情还没有发展到无可救药的地步。其他人则不认为甲骨文会做出积极回应，Magnusson 表示甲骨文不是一个习惯被别人推来推去的公司。
当然，甲骨文王完全可以砍掉Java EE而且不让任何其他人接手。这种动作的影响远远不止于企业用户，而是会动摇甲骨文对Java整体的信心，要知道Java现在可是物联网的最佳选择。
Rahman说道，甲骨文摆脱java的最好办法就是把Java平台整个捐给Eclipse Foundation, Apache, ECMA, 或者W3C这样的组织。这样一来希望继续使用Java的用户和企业还可以接着开发。但连他自己都怀疑甲骨文决定放弃java EE之后还会这么好心的把它捐掉？
Java启示录
如果甲骨文真的决定走“毁灭一切”的路，被来就落后的安全补丁开发就会完全停止。数千计使用Java EE的服务器和云服务都会受到威胁，他们最终不得不替换掉植入的Java EE组件，或许那些抛弃甲骨文JCP的公司会出资开发一个新的开源项目来替代Java。许多公司已经在考虑这种情况，作为最后一根稻草，其它厂商已经开始讨论开发一套独立的Java API的方案。如果事情真的走到这一步，JCP也会加入他们。
鉴于这些原因，甲骨文更有可能选择让Java社区进程委员会的成员来领导Java EE的开发，而自己则保留Java SE的领导权。因为Java EE依赖于Java SE核心，这样一来甲骨文依然保有对Java平台的控制权。即便IBM或Red Hat接管了Java EE标准制定，也不能威胁到甲骨文的地位。
同时Rahman相信继续开发Java EE会给甲骨文带来更多利润。他认为能否成功的管理Java是决定甲骨文在云服务中取得开发者、顾客以及行业信任的关键。作为成功推广Java的公司，如果能亲手把Java带入云服务，将会是战略性的胜利。但话说回来，想要甲骨文为了商誉继续开发java EE恐怕比较困难。特别是现在公司正和谷歌在法庭上战的不可开交，此时动摇对Java这一知识产权的所有权不是在打自己的脸吗？请愿活动估计也会收效甚微，前Sun公司首席开源官（chief open source officer）直截了当地说道：“一场不能威胁甲骨文营利的请愿活动是没有效果的。”
考虑到现在甲骨文的利润额继续上升，而公司的两名联合首席执行官目前是科技行业薪资最高的两名高管，想要赢得他们的注意力相当困难。在这一切有所改变之前，我们唯一能确定的就是Java EE会一直站在悬崖边上。
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创业公司如何构建数据指标体系？
对于从 BAT 等互联网公司出来的，已经经历了数据分析的历练，会有一个做事情看数据的习惯。而对于毕业之后就创业，或者是产品经理或运营专员新手，一般会对构建指标体系比较困惑，不知如何下手。甚至有些在微信公众号后台或者百度统计后台看到的几个指标，就觉得算是有了数据指标体系了，但又会发现与许多实际的工作脱节。我这里给大家介绍两套构建指标体系的方法，第一关键指标法和海盗指标法。
第一关键指标法
现在我问你一个问题，对你所负责的产品来说，最关键的一个指标是什么？我尝试问过一些人，特别是同一个公司的几个人，你会发现他们冒出来的第一关键指标是不同的。当然，这还不是最惨的，更惨的是根本就找不出来关键指标。对于一个大公司来说，比如像百度，因为产品很复杂，有很多的产品，即使同一个产品，也有不同的职能部门，他们会有不同的关键指标或者 KPI，情有可原。但对于一个创业公司，尤其是刚成立的初创公司，几十个人的团队都不是围绕同一个目标努力的，那问题就比较严重了。
第一关键指标法是在《精益数据分析》（Lean Analytics）一书中提到的方法，这个方法不是说一个公司用于只为一个指标负责，而是说在任意一个时间点，肯定只有一个最关键的指标。随着业务的发展，你的关注重点会有变化。我对第一关键指标的方法又做了一个延伸，关键指标又可以衍生出许多其他的指标。比如对于一个成熟的电商产品，它最关心的可能是销售额。但销售额我们又可以衍生出访问量、转化率、客单价等指标，我们通过优化这些衍生指标，来实现关键指标的增长。对公司来说，基于关键指标制定目标。
这样做的好处有两点：一是确定了现阶段的最重要的问题，二是可以基于关键指标的当前的状态，制定清晰的目标。否则你可能问题没找对，努力达到的数字也是没有意义的。
对于一个创业公司，不同的阶段需要关注的重点是不同的。我把创业公司分成三个阶段：
1、MVP 阶段：
MVP（Minimium Viable Product，最小可用产品） 是《精益创业》（Lean Startups）一书中提出的理念，在创业的最早期，你的关注点是确定用户需求，并做出一个最小可用的产品来验证需求的真实性。大量失败的创业最后发现解决的是个伪需求，为一个不存在的需求做出了一个不需要的产品。更好的方式是用最小的代价满足需求，然后再想更高效的方法去优化它。在这一阶段，数据分析的价值比较小，你需要的是定性分析，通过用户访谈，直接确定产品的满足情况，并不需要在数据分析方面投入大量工作。
2、增长阶段：
这个时候你的产品已经出来了，并且有用户在用，是时候需要做数据分析了。这一阶段我又把它分为有重叠的两个阶段：留存阶段和引荐阶段。我们在推广产品之前，一定要确认我们的产品确实是能够给客户带来价值的，并且有比较好的体验。那怎么确认这一点呢？除了直接听用户反馈之外，最重要的就是看用户的活跃度了。这里我们就需要做留存分析，比如看次日留存，如果发现你的用户次日留存率非常低，那说明根本吸引不住用户，还是要先优化产品。
等产品优化做的差不多了，我们就要进入引荐阶段了。一个好的产品会说话，最直接的就是口碑力量。对有些产品来说，它天然的带有病毒性质。比如，PayPal 的一个用户向朋友转钱，那么就会促使朋友也注册 PayPal。你可以通过人工的方式促进这一传播速度，比如 PayPal 每引荐一位朋友注册，可以得到 10 美元的奖励。这里需要关注的是 病毒系数 和 病毒周期，如果一个用户会推荐两个用户成功注册，那么这个病毒系数就是 2，如果这是经过 1 年才做到的，那么病毒周期就是 0.5 年了。
当然，并不是每个产品都能找到病毒传播的途径，找不到也没关系，我们还可以通过口碑。就拿我们来说，我比较关心的是 NPS（Net Prompter Score，净推荐值）。假设我们有 100 个客户，这 100 个客户中，有多少是给我们推荐了新客户的，有多少只是自己用的，有多少是通过私下或公开途径对我们进行负面评论的。拿推荐我们的减去否定我们的，就是 NPS。一个好的产品，NPS 应该在 50 以上。比如微信，说微信不好的很少，如果你的朋友没有在用，你会直接推荐他用，所以 NPS 会非常高。在 2006 年的时候，360 安全卫士刚出来，我真的觉得很好，以至于只要有亲朋好友的电脑有垃圾插件，我就推荐他们装一个，当然，我现在已经很久没推荐它了。
3、营收阶段：
这个阶段产品已经相对比较成熟，我们考虑的重点就变成了如何赚更多的钱，以及如何规模化。我们关注的重点成了 LTV（Life Time Value）、CAC（Customer Acquisition Cost）、渠道分成比例、渠道用户盈利周期、成本等。一般到这个阶段，创业公司就不再那么有趣了，最大的乐趣可能是获得量级上的增长。这个时候公司就需要寻找一些新的方向，为下一步增长做准备，而新的方向，又可以重复这三个阶段。
当然，我这里只是列举了不同阶段的典型关键指标，对于你的项目本身，还是要具体来看。比如，对于百度知道这个产品，因为属于百度搜索的子产品，它本身并不需要太关注盈利的问题，所以现在依旧还处于增长阶段，只是产品已经比较成熟了。接下来我分享一下我在加入百度知道后，寻找第一关键指标的经历。
2007 年我毕业后加入百度知道做后端研发。作为 RD，我每天也收到一系列报表邮件，这些报表里面有很多统计的一些数据。比如，百度知道的访问量、检索量、IP 数、Session 数、提问量、回答量，设置追加答案的数量，这一系列指标。当时，看的其实感觉很模糊。
我在思考：这么多的指标，不能说这也提高，那也提高吧？每个阶段肯定要思考哪个事最关键的，重点要提高哪些指标。开始的时候其实是没有任何区分的，不知道什么是重要、什么是不重要。
后来，慢慢有一些感触和认识，就发现其实对于访问量、检索量这些指标并没那么重要。因为百度知道大部分流量都是来自于大搜索，把它的展现做一下调整或者引导，对量的影响非常大。虽然，跟百度知道本身做的好坏也有直接关系，但是它很受渠道的影响——大搜索这个渠道的影响。
提问量我认为是非常重要，提升提问量，那么整个百度知道平台的问题就多了。提升回答量，让这些问题得到回答，高质量的内容就非常多了。提问和回答都很重要，都要发力，这让我很困惑。
有一次产品会，我就问当时的产品负责人是孙云丰，可能在百度呆过的或者说对百度产品体系有了解的都会知道这么一个人，非常厉害的一个产品经理。我当时就问了他这个问题，我对提问量、回答量都要提升这个困惑。
他就说了一点，其实提问量不是一个关键的问题，为什么？我们可以通过大搜索去引导，如果一个用户在大搜索里面进行搜索，发现这个搜索没有一个好的答案，那就可以引导他进行一个提问，这样其实这个提问量就可以迅速提升上去。
我一听一下就解决了这个困惑，最关键的就是一个回答量，我所做的事情其实怎么去提升回答量就可以了。
这里面把百度知道这个产品抽象成了最关键的一个指标——那就是如何提升回答量，在这个问题上当时做了一个事情就是进行问题推荐，根据用户的历史回答记录，或者是检索或浏览过的页面记录，给用户推荐感兴趣的问题，整个项目做下来提升了 7.5% 的回答量，是我非常有成就感的一个项目。
海盗指标法
2007 年，500 Startups 创业孵化器的创始合伙人 Dave McClure 针对创业公司应该关注哪些指标，提出了一套模型—— Pirate Metrics，即海盗指标法。他将创业公司需要关注的指标归结为五个方面：Acquisition（获取）、Activation（激活）、Retention（留存）、Revenue（营收）、Referral（引荐），简称 AARRR！。这一抽象经典的以至于过了 9 年了，都一点还不过时。Dave McClure 曾经是 PayPal 早期的营销总监，算是 PayPal 黑帮的代表人物之一，后来又是 500 Startups 的创始合伙人，有过成功的打造产品的经历，又指导过众多创业团队，能总结出这么牛逼的方法，也算是情理之中。网上的许多材料都是把这五个方面画成一个漏斗形状，以至于一些人理解这几块是顺序进行的，这是错误的。我也看了他在今年接受的一个采访，专门强调了这个误区。这一方法相比第一关键指标法，阶段划分更加清晰，但因为 Dave McClure 是营销出身，所以侧重点都在如何做营销方面。
我把这五点分为三个方面：
1、拉新：
首先是触达用户（Acquisition），让用户知道你，然后才可能选择你。之后是激活（Activation），一个用户到达你的首页，并不标明他就是你一个真正用户了，他可能成功注册，或者访问超过 10 个页面，才定义为激活。然后是引荐（Referral），一个好的产品，应该是自传播的，通过口碑，有越来越多的人使用。或者是通过一些激励措施，让老用户拉新用户。许多 Growth Hacking 的案例，都是在强调如何发挥引荐的威力。
2、留存：
在做好留存之前，最好不要花太多的功夫拉新。如果你的产品不能解决用户的问题，或者用户体验不好，那么拉的人越多，流失的越多，就像猴子掰玉米。留存就是要提升核心用户的重复频率，比如电商产品的复购，比如考察用户的次日留存率。
3、营收：
创业公司的最终目的都是为了赚钱，不是为了做慈善。就像百度如果不做竞价排名，也不可能有今天。如果一个产品有大量的用户但赚不了钱，那是很难持久的。比如我从 2011 年就开始用 Evernote，它是一个非常好的产品，但它即使天天推荐我升级为付费用户，我依旧没有动力。去年 Evernote 被唱衰的比较多，被认为是一个要倒掉的独角兽，CEO 都辞职了。烧钱可能能持续一段，但最终要实现正的增长。我介绍过他们如何像高交易量卖家收费的转型故事，非常成功。
下面这张图，描述了这五个环节的相关工作，我这里就不详细展开了。
而这里的每个环节，都会有一些需要衡量的指标。
表格里的指标都是和网站访问相关的，只是用于做参考，对于你的特有业务，还是需要具体问题具体分析。
本文作者桑文锋，神策数据创始人 & CEO，前百度大数据部技术经理。
来源：36氪
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从万科乱局看董事会管理和对创业公司的启示
创业公司股份一定不能分散。
首先，给没有关注王石宝能之争的同学脑补一下：万科乱局的主线是，宝能集团通过公开市场收购股票想控股万科，结果被以王石领导的管理层用一套组合拳暂时抵挡。万科本来找第一大股东华润救急，不过华润最近的新领导态度暧昧没有出手相救。万科作为深圳龙头企业找到深圳地铁公司通过资本手段操作，将深圳地铁公司变成了第一大股东，结果在董事投票表决会上，华润投反对3票，万科投3票赞同，独立董事投4票赞同，万科认为7:3通过，不过华润认为表决过程不合法。宝能虽然已经是第一大股东，不过还没有来得及进入董事会，因此，场外的宝能只能申请召开紧急股东大会，罢免现有的所有万科董事会成员。
事情发展到现在，大多数人认为华润和宝能已经联手，可以否决董事会决议，王石很可能会离开万科。还有人猜测，万科最大的资产是管理团队，如果王石带领管理团队离开，万科的价值会大打折扣。
万科乱局对创业公司的启示
现在撇开万科的事情不谈，我们一起来看看万科乱局对创业公司的启示：
第一，老调重弹，创业公司股份一定不能分散。很多创业团队成员都是好朋友，分股份的时候一拍脑子，平均分配最简单，反正分的是个还不存在的大饼。但是公司大了之后，每个创始人代表的利益集团会不断加大加强，这个集团会包括公司里面的属下，自己的家庭成员等。这些人作为各自熟悉信任的成员都会对创始人造成影响，最后影响创始人团队的决策。退一步说如果创始团队必须平分股份，那么最好选择平分收益权，采用双重股权结构，将投票权集中起来。引入投资人之后，创始人要特别警惕想要控股的投资人。王石多年前基于当时的中国企业环境，主动放弃了40%的股份，甘当职业经理人。虽然迫不得已，不过他疏于董事管理，没有和换了决策者的华润达成利益一致。再者，王石疏于股票市场预警，被宝能在公开市场偷袭几乎成功。这些都是王石作为职业经理人很难被原谅的错误。
第二，不要开没有确定结果的董事会，尤其对于重大决议。管理团队应该在开会前就与各个董事仔细商量，寻找和局方案，依赖董事会上的讨论决议。突然袭击开会，很可能只能造成乱局。现在来看，万科之战的参与方都没有达成坚实的利益共同战线。华润作为国企，喜欢将矛盾在桌下解决。王石在求援被华润拒绝后，选择了与华润对立。在海外生活多年的王石简单地认为，按照现代企业管理制度，搞定董事会的大多数，然后引进新的地方国企深圳地铁就可以逼迫华润就范。不料，王石错误地理解判断了华润作为国企的管理逻辑。在漏洞百出的中国企业管理法里面，华润很容易就可以找出王石董事会决议的瑕疵，更何况，王石的资本操作本身就充满争议。王石紧急找到的深圳地铁作为地方国企，和作为央企的华润有更多的利益共同点和利益交换资源。王石乱局中召开的董事会逼迫华润将矛盾公开，等于将华润推给了宝能；宝能作为野蛮人，很聪明地利用这个机会，散布已经和华润达成一致的消息，并且进一步要求召开临时股东大会解散现有的董事会。王石这一步的错误在于天真地相信按照现代企业管理制度产生的董事会决议会逼迫华润就范，采取和华润对立而不是沟通。王石也许从来就没仔细和华润沟通过它想从万科得到什么。
在这个棋局里面，谁主动出击，谁吃亏。华润可以坐等出牌；宝能虽然有资金压力，不过决策早就有了，那就是坚持到全身而退；大家本来以为，王石会采取静止不动，拖垮有资金时间压力的宝能，没有想到，王石主动出击，邀请深圳地铁公司来援助，作为最有实力的华润这时候才真正亮剑，下一步看王石如何出牌？
王石还犯了什么错误？
有人说，王石还有一招，那就是利用工会，中国的企业管理中，工会有着特殊的作用和法律地位。
那么我们就提到王石的另外一个错误。
王石没有充分利用散户的力量和社会舆论。在强者和弱者的斗争中，弱者一般会选择巧妙地利用或者操纵社会舆论，利用成功的会反败为胜，差的结果也会让强者赢了战役但是输了战争。本来作为企业家领袖，王石有着很好的声誉。但是王石作为有情怀的人，崇尚个人英雄主义，不屑于利用群众，他很可能不会选择这个策略。
万科一战，对于社会最大的意义在于中国现代企业制度的治理。王石多年前为了避嫌放弃40%股权，代表了那个时代中国的企业环境；今天，希望王石能够再次代表如今的企业经理人，保护股东的利益。
即使王石不得不离开自己一手打造的万科帝国，作为创业者，希望他能够像乔布斯一样，离开苹果后创立NEXT，多年以后转身收购万科，甚至华润。
[本文作者田鸿飞，转载自浩哥说（ID：haogetalks），文中所述仅代表作者观点，不代表i黑马立场。推荐订阅微信公众号（ID:iheima），题图来自123RF。]
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观点
将LinkedIn“娶”回家的微软，或许可以从这9个方面发力
微软以262亿美元的价格收购LinkedIn，这样一来，微软这个全球最大的软件供应商将得到各个行业人士的宝贵人际资源。在溢价49.5%收购之外，微软还在声明中表示，LinkedIn在收购后将保留自己的品牌、企业文化以及独立性。公司CEO 杰夫·韦勒（Jeff Weiner）仍将担任CEO。
我们当然要对微软的说法——“LinkedIn在收购后将保留自己的品牌、企业文化以及独立性”——持保留态度，对于大多数并购案，说了等于白说。那么未来这两家联姻的公司将取得什么进展？“可以做”和“应该做”是两码事，于是我们试着列举了9项微软收购LinkedIn之后可以做的事：
1. 将LinkedIn作为一项服务融入Windows
这完全说得通，想象一下如果你能在Hotmail和Outlook里直接给自己的LinkedIn上的好友写邮件该有多方便。又比如，以后说不定只要点点鼠标，就能让你的朋友把你一键介绍到某个专业圈子里。这一整合甚至有可能颠覆电子邮件。
2. 把LinkedIn嵌入Office
Office是一套生产力工具，而人们现在比往常任何一个时候都更注重社会化合作。LinkedIn是一个商务社交网络，说实话，它可能比你公司内部的一些员工更了解你的公司。想象一下，你打开一个Word文档，里面的部分内容需要加入一段对未来产品的预测，你用鼠标标记这一段，然后系统就能自动帮你艾特公司产品部门的某某人，让更懂行的他们来补充内容。
这种工作流以前只能在理想化的“统一对象模型”上见到。如今，Git和GitHub证明了这种工作流是可操作的的，而且可以顺便实现去中心化的工作模式。LinkedIn本来就有自己的一套信息网络和“站内信”（InMail）系统，现在多了几个亿的投资，LinkedIn完全有可能成为企业嵌入对象的大型LDAP服务器。
3. 把LinkedIn植入微软生态系统的其他应用之中，作为工作场景的专属API
LinkedIn最了解的就是人们的职业，而微软又为各种特定的繁杂用途设计出了许多专业软件，比如编程、项目管理、图表设计、数据库管理等。如果能有一种LinkedIn API，帮你解决查找公司同事资料、找到相关的咨询人员、找到解决办法的所需技术等等，那就实现了我们在大多数软件中无处可寻的一种“原力”。
至于微软最擅长的，莫过于开发Bing和Cortana时遗留下来的大型知识本体（ontology）和全球化的先进分类方法。微软完全有能力开发出训练人们解决复杂问题的应用，并在人们需要帮助时随时响应。
4. 用LinkedIn做一款手机
且慢，忘了Facebook 推出HTC First社交手机时的滑铁卢吗？
不过虽有前人为鉴，我们仍有可能在未来见到一种外表古怪乃至丑陋、类似巨型黑莓的Windows手机。它或能通过LinkedIn账户占满你的信息内存，甚至可能兼容SharePoint噢。
5. 把LinkedIn变成Windows默认的发布平台
如果你想写一篇博客，或者跟微软分享一些想法，是该到微软收购的Yammer平台、Windows Live的服务器，还是干脆拿起Xbox好好打一场游戏？LinkedIn显然相信，自己才最应该用来分发那些狗屁不通的“策略”、“方针”类内部鸡血邮件，而且最适合营销人员用来把绞尽脑汁编造的心灵鸡汤发给懒得动脑的CIO们。
无论如何，这里面都有巨大的机遇，成为全球商界人士、商业活动的沟通平台。不过你想必还没忘记，微软和LinkedIn都早就证明了自己浪费钱的能力。
6. 挖掘LinkedIn的数据，改善产品策略
这是一个相当宏大的策略。微软当然是一家软件公司，但在某种程度上，广泛的授权让它成了类似”国家”的存在。另一方面，LinkedIn拥有惊人的数据挖掘能力，掌握着关于全球经济的一手信息，特别是在科技领域，实际上LinkedIn算是垄断了这些信息。
有了LinkedIn之后，微软或能在扎克伯格跟上Facebook近况之前，就比后者掌握了更多关于Facebook的信息。微软能够发现谷歌招募的新人都多了哪些技能，也能看到全球各地的HR部门正在搜刮什么人才。利用这些信息，微软可以更好地推广自己的服务，设计有针对性的营销手段。微软可以把LinkedIn作为一个全球知识库，更好地做出具有远见卓识的决策，在全球经济中巩固地位。LinkedIn的数据还可以和Windows、Office 365、Bing、XBox等等产品收集的数据合并，回答“谷歌员工今年有没有打更多游戏”之类的问题。
这事儿细思极恐。微软成了“老大哥”，在某种意义上这也是一家公司伟大和卓越的体现，但依然改变不了这个事实有多么可怕。
7. 用LinkedIn的数据开发新的广告产品
鉴于上述情况，微软现在已经多了一个绝佳的广告平台。这块我就不多赘述了，不然就会美化了企业打广告的事实。微软能够知道你每天打开多少次Excel，而LinkedIn则了解你在现在的岗位干了多长时间、你的上司有没有得到提拔。现在，两家公司合成一家了，可想而知，各大广告公司和买主张开了血盆大口，琢磨下一步该投放多少广告，而你被记录下来的一举一动都会是他们的决策依据。
8. 合并LinkedIn和Minecraft
别方，把这点也放进来，是为了预防将来有那么一天，我们因为忙着在游戏房间里加好友而输给了小怪。那可就太不值了。
9. 微软可以改进LinkedIn
即使收购了LinkedIn，微软的现在、将来都还会是微软。但如果你回顾微软最近的应用程序设计，就会发现微软已经完全有能力做出一流的消费级界面设计，也有了领先的产品思维。我甚至可以说，微软在这方面的许多成果已经胜过苹果了。苹果只会一遍一遍地给你洗脑，他们多么相信设计的力量、多么相信用户体验，然后你还是滚去用XCode自己动手了。
今年，微软将更可能满足人们的日常所需。微软本着力于解救那些被迫用电脑做无聊工作来挣钱养家的员工，因此他们的产品符合朝九晚五的工作需求。LinkedIn是为职场而生的社交网络，并且完美地诠释了何为失败的UX模式。
本文由钛媒体编译自Medium文章，作者Paul Ford为数字服务机构Postlight联合创始人，Joyce、岳恒/编译。
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观点
美国初创公司们为何挣扎于深渊之中？
即使是资本高速膨胀的过去几年，企业家们发现一个状况：打造巨头、持续性的公司变得越来越难了。这对创新的未来意味着什么呢？
文｜James Surowiecki，编译｜天然卷
过去几年，一系列的创业融资事件充斥于美国的各大城市，当你回头环顾时，我们会理所当然的相信我们生活在的是一个创业国度。
创业成本的暴跌、数字化工具的普及、早期融资也变得越来越容易、多样的产品服务、泡沫般互联网初创公司浮出水面，《经济学人》称这种现象叫做 “Cambrian moment”。举例说，从2007年到2012年，硅谷拿到种子轮融资的创业者增加了近两倍。过去5年，风投基金们投资总额达2380亿美元，如今已有200多家科技公司被称作独角兽，其中每一家估值都超过10亿美元。
然而，一批经济学者表示美国创业精神处于下滑趋势
这已经成了一个不争的事实，更糟糕的是，这次滑坡已经持续了10年之久。2014年的时候，经济学家 Ian Hathaway 和 Robert Litan 曾在 Brookings Institution paper 上撰文表示，美国存活不到1年的初创公司在 1978-2011 期间已经倒闭了近一半，尤其是 07-09 年，倒闭速度更是如峭壁一般，虽然之后又有一定缓慢的复苏。
据商务部消息，自2000年以来，美国土生土长的初创公司数量正呈现锐减趋势，同样这也导致美国本土工龄少于1年的打工者数量减少。事实上，尽管当时国家人口数量要少，但2013年美国创业公司的数量却比1980年来的略少一些，所以说这种减少趋势并非是老龄化导致的——真相可能就是，如今的美国人不再像过去那样喜欢开创自己的事业。正如 Hathaway 和 Litan 所说，这一现象几乎遍及美国整体经济的各个领域，甚至是高科技行业。
所以是说，美国人已经渐渐失去冒险欲了吗？
并非如此。前面也提到了，创业公司的数量正在下滑，但其中大多数集中在生活类刚需行业内（经济学上是这么说的吧）。这类创始者似乎对于创建一家大公司没什么兴趣，他们的创业初衷在于干他们喜欢的事，从中获得一定的经济独立，避免了跟老板们打交道，等等。最近几年，数据表明以这类标签的创业者已经越来越少。
不过，创业公司大群体中，仍有很小的那一部分创业者与上述所说的创业者有所不同：从最开始，他们就希望做成一家大公司。这些公司的创始人正是那些有潜力成为 “转折意义” 的人，或许就是下一个 Jeff Bezos 或 Elon Musk，他们也正是我们平日称作的：初创公司。
这类创业者其实只是美国创业公司的很小的一部分，但是历史意义上来说，经济学家 John Haltiwanger 和其他研究者曾表示，他们提供的互联网工作岗位实际上是一股难以估量的力量。
Haltiwanger 和他的同事们称之为 “高速增长” 型公司（每年以超过25%的比例贡献工作岗位），这类公司数量大概只占所有创业公司的 15%，但他们却提供了其中近 50% 的工作岗位，而且这些年轻公司们投资得更多，一定程度上，他们在研究创新上也明显做得要来的更多。
一如既往，这些野心勃勃的创业公司诞生速度不减当年，但是如果他们不能以一种有效、系统的方式实现规模化的话，想实现长远的成功是很难的。另外，如果我们试着去研究这些初创公司对于整体经济和创新的影响，这些公司在这之中起的份量却是最重的。
据 Kauffman Foundation 5月发布的一份报告显示，最近几年，该类型的高质量初创公司如春笋般开始冒尖。据 MIT 经济学家 Scott Stern 和 Jorge Guzman 报告显示，1988－2014年期间，美国共有15个州的初创公司数量并未呈现长时间的下滑。
Stern 和 Guzman 还发现以下几点可能成为 “高速增长” 型公司的特征：在德拉维尔州注册的，有注册专利的，不是根据创始人名字命名的。他们有发现这类初创公司的比例并未下滑，事实上，2014年更是见证了创业公司们增长潜力的第二次，比如说在旧金山湾区这样的地方，并不令人惊讶的是，高质量初创公司的比例始终处于一个。
今天的科技圈是已经被 Google/Amazon/Facebook 等巨头所统治的世界
但还是有一个问题。尽管 Stern 和 Guzman 表示 “高速增长” 型初创公司的比例增长速度一如既往，但是如今这些公司不再能像过去那样成功了。研究者认为，虽说新想法的数量和创新潜力继续增长，但拥有有效系统的商业模式的初创公司却呈反比之势，尽管依然有很多的种子种下去，却少有参天大树了。
对此，Stern 和 Guzman 并不清楚其原由。但是，有一点可以明确的是，“原住居民” 变得越来越强。但是，有一个想法依然成立：如今我们生活在一个这样的商业环境，巨头也可能随时就被颠覆，竞争优势不再像过去那样难以逾越。就近来说，多个逻辑条理很清晰的例子，亚马逊如何从一家书店零售商达到了今天的电商巨头，电子下载和流媒体如何影响了曾经的唱片产业。
但如同 Hathaway 和 Litan 所说的那样，过去30多年以来，美国产业形态越来越集中，“原住居民” 们变得越来越强大，这几乎存在于美国各个行业。所以说，对于已入驻居民来说，优势变得越来越大，而对于新入行的来说，这就相对而言处于一个劣势了。
甚至是在科技行业，各个行业无数的创业者开始为分得一杯羹而艰苦奋斗，但事实上，从上世纪90年代后期开始，这个反差就越来越大了，今天的科技圈是已经被 Google/Amazon/Facebook 等巨头所统治的世界。
短期来看，巨头林立并不是什么大事。毕竟 Google、Amazon、Facebook在研发上都投入巨大，比如说 “登月计划”，这些科技巨头在人力资源方面也保持高速前进。但是，从长远来看，美国经济需要更多的 “高速增长” 型初创公司，他们能提供新的工作岗位方面，还能推动技术性创新。
2010年的一份报告显示，“原住居民” 们更加倾向于利用开发现有技术和渐进式的创新。与之相对应的是，Kauffman Foundation 报告表示初创公司更可能以前沿科技突破市场。
这意味着，科技的未来掌握在少数科技巨头的手里，这并非我们所期待的。我们想要的是科技巨头和独立初创公司们共处的一套强大的业内生态系统。保持竞争性、为革命性的企业家们创造机会，为了保证未来科技不会停滞，这或许会是最安全的举措了。
本文由B12综合technologyreview.com编译。
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观点
在企业级市场总是慢半拍的腾讯，这回在SCRM能赶上趟吗？
腾讯在企业级市场的战略思考，一样很难甩掉强大的社交基因。
经过近一年的酝酿，腾讯在6月中旬正式发布了社会化客户关系管理平台（SCRM）——腾讯企点，这是腾讯去年以来产品开放布局中的又一步棋。
SCRM已不是新鲜词，在腾讯企点之前，已有较早提出SCRM概念的时趣、以4s店的微信公众号为入口的车商通SCRM、还有日前刚完成新一轮融资的六度人和（曾获腾讯战略投资）等。
而这一类产品的出现，正是基于社会化媒体的演变正在影响企业的客户关系管理。SCRM里的S即social，简单理解就是在CRM的基础上打通社交渠道、提高互动性。因此，传统的CRM关注的主要是单个客户的交易数据，而SCRM则更加关注围绕单个客户所扩展的社交价值。
腾讯副总裁殷宇告诉记者，中国的企业往往在客户关系管理中面临一个痛点，即“比较偏重销售后端管理，业务信息流转不畅，以及缺少社交化连接”。而这些痛点的源头，往往是因为企业的CRM实施过程缺乏连接能力和社交基因。
腾讯企点的产品思路，就是让企业以多媒介的方式去连接用户，通过打通网站、H5、公众号、APP、二维码等媒介手段直达客户的QQ、微信等终端，让来自各个平台和渠道的客户数据都能自动统一入库到腾讯企点客户库，以此来实现多通路管理——最终目的是降低SCRM的运营难度，通过腾讯企点所建立的客户库和分析能力，去描绘客户群像，分析客户需求。
问题是，社交基因放在企业级市场到底好不好用？
腾讯擅长的是消费级市场，企业级市场从不是它的主场。前有用友、金蝶等老牌选手，后有“眼中钉”阿里钉钉，企业微信一直被认为是腾讯对标阿里钉钉的产品，但这个晚了老对手一年多推出的产品一直不温不火，还在和钉钉打下的市场中艰难抗衡，记者赵雷曾在《85万家企业用户的阿里钉钉，已经全面超过微信企业号》中分析，微信企业号在腾讯整个产品体系中承担的使命，和钉钉完全不一样。
腾讯引以为傲的“优良基因”显得有点“玩不转”，腾讯的社交基因侧重于生活、娱乐，硬要套入工作场景，也并不如想象中容易，一不小心还被戴个“不安全”的帽子。
企业级市场强调的是效率和安全，无止境泛滥的社交某种程度上反而是种阻碍。 不久前，马化腾在谈到企业级市场时曾表示“中国的企业级市场将成为媲美互联网金融、跨境电商等少数细分市场的快速增长的市场之一”，觊觎企业级市场之心显而易见，在今天的“互联网＋”论坛上，他又称腾讯未来关注的三个方向是云服务、LBS和安全，将安全单拎出来，也从侧面反应了腾讯要与企业级市场死磕到底的决心。
在企业级市场总是慢半拍的腾讯再次高举社交这张牌杀入战场，光有决心还不够，打好手上这张利弊参半的牌才是更为关键的。
（本文来自钛媒体，记者/谢康玉，编辑/葱葱，原文链接：http://www.tmtpost.com/1908851.html）
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观点
首次融资要做哪些准备，哪些钱不能拿？
编者按：本文内容来自公众号“土匪投资日记”（ID：tufeitouziriji），作者曲速资本创始合伙人杨轩。
一、首次融资需要做的准备
本篇讲的是针对早期企业的首次融资，需要在哪些方面做准备。根据我的一些实战经验， 然后加上著名股权众筹平台 FundersClub 联合创始人 Boris Silver 写的《我从 16 个月投资 55 家公司的经历中学到了什么？》一些观点，希望帮助没有融资经验的早期创业者，顺利拿到第一笔钱。
商业模式和自我认知
融资当然需要一份好的商业计划书，与我而言一份好的商业计划书只需要回答两个问题，其一这个商业模式的价值在哪里？其二为什么是我们能干这件事？这是在创业的过程中作为 CEO 需要不断思考和琢磨的问题，也是关于是否能顺利融资最关键的因素。当然这两个问题其实涵盖了不少功课，包括市场调研，用户分析、发展规划、团队优势、资源需求、品牌价值、投资回报等等。当然早期企业在发展初期可能因为理解和实际市场的偏差，需要改变发展方向，但是在融资的过程中，秉持对行业的深度理解，明确自己的优势和团队基因是非常必要的。
1、你所在的市场很大程度上决定了你的公司未来有多大
Marc Andreessen 说，“企业的头号杀手是缺乏市场”。再聪明的创业者，再先进的技术，也无法抵挡一个错误的市场对企业的毁灭。Paul Graham 也写道，“在创业公司里，最后的大赢家可能达到的规模会违反我们正常的认识。我不知道这些认识是天生的还是后天学习的，但无论如何，投资创业公司最后可能达到的 1000 倍的效果是始料未及的”。对很多投资者来说，愿意选择市场规模较大的行业也是对投资风险的一种管控，这也是创业者需要思考的一个问题，如果你选择的是一个市场规模不大的行业，肯定会收到投资人关于是否在做一个 “小而美” 的 “生意” 的质疑。
2、能够回答” 为什么是现在 “的问题
风险投资是对创业的资本助力，为什么在这个时间节点，创业者如何规划资本的杠杆作用，来帮助企业快速发展，是一个值得深入思考的问题，这也关系到 CEO 或团队对资本的运用和理解。
3、专注于从用户取得反馈，而不是投资者
你最需要的反馈是来自享受你的产品和服务的人。他们是你的用户，而不是投资者。切记切记！在融资的过程中，你肯定会遇到不少投资人的问题和挑战，但是记住，你是离行业和用户更近的人，如果需要寻找答案，肯定是对行业进行研究或对用户进行访谈，而不是对投资人所说的人云亦云。
互动交流
正式开启融资后，作为 CEO 肯定要开始和不同机构的投资人进行交流，以下列举了在交流的过程中需要注意的。
1、只有当你做好融资准备时才找投资者聊。作为创业者，你的时间无比宝贵，尤其是在创业初期。投资者也许想在你做好准备之前就和你聊聊，但你应该避免打没有准备的仗。
2、多展示，少说教。图表和数字要比话语更有表现力，尤其是在对投资者进行演说时。
3、如果无法展示，你的阐述要很有效。 如果你在想投资者演说的还只是一个概念或者想法，你如何对其进行阐述便显得至关重要。LinkedIn 创始人 Reid Hoffman 的就是这样打动投资者的：“偏重概念的演说要更依赖于未来的数据而不是当前的数据，这时要善用类比的方法。”
4、在投资者面前要充满自信。融资是一个漫长的过程，其中难免会产生自我怀疑等负面情绪，很正常。在与投资人的交流中千万不要流露这样的情绪，如果一家公司的 CEO 自己都不自信，那试问还有谁敢投资你们呢？
5、自信但不傲慢，在投资者面前不要太有侵略性。Aggressive 千万要有度，过度了就会留下过于激进，很难听取建议的印象。
6、了解和你一起工作的投资者们。了解投资者的背景，关注他们在社交网络上的发言和文章。之前在如何找投资人中也说到，找到合适的投资人进行交流，不管对自己项目的发展或融资都是有很大的益处的，反之则事半功倍。
7、投资者们会相互交流的，灵活一点。
策略
对首次融资者来说，经验的缺乏可能导致融资进程的缓慢和低效，一下列举一些简单的策略提示可以帮助大家提高效率，避免问题。
1、让投资者容易在网上研究或找到你。投资者会在网上研究你的公司，所以你需要让他们能够轻松地找到你的信息。Andy Sparks 有篇很好的文章就是关于这个的。之前在如何找投资人中也讲到，合理的曝光帮助行业投资者找到自己也是提高融资效率的一个好办法。
2、融资需要冲劲。公司的冲劲和融资的冲劲，一个也不要丢。一般融资周期会在三个月到半年，保证自己的冲击，不断地和投资人的进行交流和对项目进行反思，融资是攸关早期创业生死的大事，千万要全力以赴，不能丝毫懈怠。
3、时机很重要。一般的经验是，不要在 8 月和 12 月融资，因为很多 VC 和天使投资人都会在这段时间放假，这段时间肯定是没有什么效率的。当然也有例外，比如你是通过朋友或家人融资，或者在线上融资，又或者即将很有冲劲地完成某轮融资，那么你受到的影响较小。2015年 就是一个比较明显的资本周期，上半年的火热市场，和下半年不少创业者的资本寒冬告诉我们，融资的外部时机很重要。
4、时间会杀死一切，要尽快完成投资轮。市场变幻莫测，某个大的机会的竞争者也不止你一家。投资者对你的兴趣可能转瞬即逝。将这点牢记在心，创业者应该加快融资的速度。否则错失良机的就可能是你。在之前的估值篇也说到过，快速的拿钱催化企业高速发展，不要执着于高估值才是早期融资的正确原则。
5、没写在纸上的就是没有。这包括一些合同契约和风险投资协议。在没有最终签下投资协议的时候，一切终究不是定数，即使你拿了不止一家的 Term Sheet。
6、只要资金没到你的账户里，一切就没有结束。
心理准备
在融资过程中，要做好心理上的准备和预期，有些外部因素包括投资环境和投资人的理解的确会大大影响该行业项目的融资进度，创业者正确看待这些现象，对项目进行合理的融资规划。
1、投资者也许会突然想投资你的公司。比如我见过有些原本无人问津的公司，6 个月后却突然有很多投资人挤破脑袋想要加入某一轮投资。原因不外乎那几个。一是你的公司所在的领域突然很热门，每个投资者都想搭上顺风车。二是你的公司的发展挂上高速档，成长迅速，使得投资人都想参与进来。三是你得到某位很有市场导向性的投资人的投资，其他投资人便跟风来投资人。当然，三种情况也可能同时发生。
2、投资者的兴趣具有滞后性。这和上面一点有些相关。如果你的公司确实在从事一些全新的领域的工作，很多人在最初都会把它当作笑话来看待。Chris Dixon 有句名言，“下一个大事物在最开始都会被误认为一个玩具”。大多数投资者都是滞后的。
小结
在创业竞争愈发激烈的今天，融到自己第一笔钱，的确需要面对不少的困难和挑战，但是更加重要的是，在这个过程中，能和该行业的研究者和投资者进行比较深入的交流，都是一个很宝贵的机会，全力准备，坦诚交流，把握时机，合理规划，享受这个煎熬又能帮助人快速成长的过程。
二、早期创业哪些钱不能拿？
最近碰到不少创业者，可能在去年或者前些时候很开心的拿了所谓的天使投资，最近发现出事了，出大事了，进退两难，焦虑的睡不着，抽象出来个案例。
“隔壁家小王去年第一次创业，有个传统行业老板老刘很看好小王，投资小王一百万，这个本来是好事， 唯一的问题就是但占了百分之七十的股份。 小王开始没在意，觉得自己初次创业，没有经验，没有资源，有人愿意出钱，还愿意让自己占股份觉得也不错， 这个肯定比上班强。一年以后当公司做的稍有起色，团队成员信心满满， 觉得美好前程尽在掌握， 准备去资本市场融资的时候，才发现这个股权结构有问题， 根本不可能融到钱。 然后尝试去和老刘谈， 希望能出让股份，或者给团队股份， 但沟通的结构并不理想。 老刘提出一个方案， 可以出五百万把这百分之七十的股份买回去， 其他不考虑。而公司也马上面临资金链紧张的情况， 真是愁死小王。”
这个就是个很典型的一个在开始的时候就拿了可能不该拿的钱，导致了后面整个事情都陷入一个非常被动的情况， 甚至公司的没落和倒闭。那到底哪些钱不能拿呢，简单总结了下，不一定完全，只是抛砖引玉。
1、不平等条款
如果在投资协议中，出现超额股份、不正常对赌、各种严厉监管等的条款，要么就是和投资方进行协商，要么可能就要考虑投资方是否合适。
这种不平等条款可能会在中后期对企业产生非常致命的伤害。早期创业者还是必须对公司拥有彻底的控制权才能把握公司的发展方向。
简单说，早期投资超过 30%股份，对赌收入、利润，如果委派财务等这些不平等条款， 可能就需要特别当心了。
2、借资源之名占便宜的
有些投资方可能在投资前许诺种种资源，比如 ‘xxx 领导很熟’，’ 某某公司 CEO 很熟’，‘xxx 流量肯定帮你导’ 等等， 然后希望估值等打折，甚至极低的价格进入。
可能这些资源非常靠谱，公司非常需要这些资源， 但是在这里建议宁可在这些资源兑现之时再给与打折，否则一旦完成融资流程，就会处于一个很被动的位置。
所谓的资源除非是这个承诺的人自己个人的资源， 如果只是公司的资源， 十有八九这个事情不太好操作。
3、小股东的身份，大股东的权利
有些投资方小股东的身份，但是在公司决策、资金使用、人员任用等方面都是大股东权利，甚至一票否决权。
那创业者可能就是一个类似打工的角色，对公司而言毫无益处。
因为在很多投资协议里， 会隐藏很多这样的条款， 然后加上有些投资方就是强势和霸道著称， 可能面上是个小股东， 但因为这些条款可能会卡的整个团队特别难受。
4、战略意图太明显
有些大公司、甚至行业领先公司经常进行一些早期投资，会有非常明显的战略意图， 比如不能和几个竞争对手合作，在某些业务上必须有要和他们进行紧密合作。
这种决策比较难，主要要考虑的还是自己公司的业务是否真需要这么一个 “干爹”。 但我觉得，在创业企业早期还是不建议战略投资，在需要一些战略资源的时候宁可用现金去购买，可能会更合算，举个例子：某知名搜索网站在投资公司时，都是签订框架协议保证未来 n年带来多少流量，并将流量折价成为投资款。或者要求投出去的现金，必须有多少用来购买该搜索平台广告。因为一些去市场上也能购买到的资源而拿了战略投资的钱，从而使自己的公司失去了很多可能性和合作机会是得不偿失的，过早的站队的会给早期创业公司带来发展上的掣肘。
5、官僚机构
这种看公司，如果是想做件大事的创业者建议就直接 PASS 吧，各种官僚的流程烦到你死，非常耗费早期创业团队原本就很紧凑的人力和精力。
目前碰到的绝对不能拿的钱大概是这些，这里还需要补充一下，不仅有些钱拿了烫手，有些TS（投资意向书）也需要经过思考和判断才能接受，否则也会有不少坑等着你。
1、信息盗贼
某些机构的投资人或者 EIR（入驻企业家）本身也处在一个相对机动，随时可能参与创业的状态，少部分在投资机构工作目的就是为了寻找好的创业方向或者是解决方案。本着尽职调查获取创业者的一些底层逻辑、核心数据、核心合作伙伴等信息，图谋复制新业务或者改进原有业务。诚然创业者的确很难分辨这样的情况，所以尽量寻找有信任背书的机构或者投资人是规避这种情况的办法。
2、价格操纵使用高报-尽调-低报的手段，让创始人错失最佳融资时机
举例：A 机构报价一亿的估值，B 机构突然杀出，报价 1.5 亿的估值，TS 条件十分优厚，承诺 SPA 签完立即打款，签完 TS 后，尽调一直拖到排他期结束，然后突然压低报价给出了 7000 万，并且 SPA 条款变得严格很多。这样创业者就会非常被动，之前的给过的 TS 也有可能不会继续推进或者比较犹豫，白白浪费了最好的融资时机，最后可能只能委身于这家善于在竞价环境中制造信息烟雾弹的机构，价值遭到低估。
3、Drop 大王
一些机构或投资人出 TS 比较随意，可能见你的当天就直接给你 TS，而且他们的 TS 条款非常简单（TS 本身也没法律效力），甚至价格都没填，只填了排他期。这也正是他们想要的东西——排他。通过排他期限制你和其他机构接触，这么随意的发 TS 只是为了占坑而已，如果他们不喜欢，到时候再 drop 你的 TS。
一般比较在乎声誉的机构都不会贸然出 TS，很为 TS 的 drop 率也会影响机构的口碑，所以一般这样的机构喜欢出 NDA（保密协议），NDA 是不具有排他性条款的。
小结
创业初期千万不要以为， 我是小创业者，有人愿意出 TS 给钱就不错拉，哪还想的了这么多，切记拿到正确的钱才能帮助公司在资本的催化下快速发展，所以一定要甄别正确的钱和 TS，否则之后带来的一系列麻烦反而会拖累公司的发展脚步。
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观点
HR，是谁让你成了创业公司里孤独的狂欢者？
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编者按：本文系 IDG 资本的 “大咖说” 系列活动，系根据创业公司普遍存在的痛点及需求，邀请行业内专家大咖做系统化的分享，内容涵盖市场营销、HR、财务法务等创业者关心的各个方向。
大咖介绍：谢燕芳（冯蘅），16年 人力经验。曾先后任职于百事可乐、阿里巴巴，主导建立了淘宝的管理能力培养体系，并于 2015年 创办阅微咨询。在招聘、企业文化、晋升绩效、领导力发展、能力模型、组织能力建设等方面积累了丰富的实战经验。
不苦下功夫在人才队伍的搭建、管理上，谁去帮你落地创业想法？谁去帮你在残酷的商战中攻城拔寨？本文来自资深人力专家谢燕芳在 “IDG 大咖说” 活动的分享，面向创业公司的 HR，但正如文中所言，人才的 “选、育、用、留” 绝不仅是 HR 一个人的事，因此 CEO 和业务 leader 读一读本文也十分必要。
创业公司有很多常见的问题，但每个阶段遇见的状况特点不一样。
常有 CEO 问我：
在业务和人员迅速扩张的阶段，尤其是几十个人很快涨到一两百人的时候，怎么建梯队？什么样的人是合适能够胜任的？
公司本身品牌还不大强，该怎么吸引人才和留才？
创业团队讲求拼劲，怎样打造企业文化，提升士气和工作热情？
创业刚开始的时候，老板和几个合伙人关系还不错，但是从五六十人继续往上走的时候，这些元老们看似能力跟不上了，这个时候怎么办？
如上，各种情况都会出现。
一、HR 其实是企业内部顾问
从人的问题来看，要先做诊断：看业务、组织以及基本的框架体系结构；框架体系里面包括薪酬、股权、人才发展通路等；再根据这个框架去看找什么样的人进来，以及人进来了之后，要做设计评估、晋升等等。整个过程里面每一个环节都是跟整体文化相关的。
现在创业公司非常多，而人才市场竞争是非常的激烈的，劳动力成本很高，挖角也很快。整个互联网行业的人才，对企业基本没什么归属感——哪里给我的钱多，我就去哪里。有个 CEO 跟我讲，一个还不错的技术人才，他说要多少钱，我就给他多少，但是我都给了，他还不来。因此我们也看到这里面，人才的发展速度、自身的能力，跟岗位、薪酬，并不一定是完全匹配的。这是互联网人才发展的实际情况。
出现这样的情况，其实是企业不愿意在人才发展方面投入更多。但市场上真正好的人才其实非常有限。怎么办？
首先要判断我们在招聘上有什么优劣势，所谓知己知彼百战不殆。
举个例子。比如我加入某家早期的互联网公司时，当时还没有很多人真的理解它的业务。它跟一般的金融公司相比很不一样，具有互联网的开放性、包容性，同时具有金融行业的严谨性。所以我觉得这个公司很好玩，什么都有可能做，但是在四大银行或者其他金融行业就会感觉到很多的束缚。总结下来，这家公司对我来说有很强的吸引力，当时公司规模也不大，所以人才的发展通路也很好，斜率可以很高。换句话说，在传统行业里一直中层基层很多年的，在这个公司可以有大的多的发展机会。
从上面的分析例子可以看出，基于它的优劣势，与之匹配的策略是：吸引愿景导向的人才，而不是靠钱。我们如何吸引合适的人才？首先得确定 “什么是合适的”。这个问题建议 HR 跟 CEO 讨论一下，到底什么样的候选人是我们需要的。
二、招聘不仅仅是 HR 的事
招聘其实不仅仅是 HR 的事，当你把这个意识传递影响给你的业务伙伴时，这件事情才有可能获得双赢。
在我曾服务的一家公司，内推这个比重占到 65%以上，我们建一些体系，内推的机制、通道、激励方式，所以人才不全是靠 HR 招来的。比如在某个时间段招 UE 团队非常重要，我们就把公司里这方面最厉害的人，送到专业论坛上去，让他们跟专业的人去聊。然后我们带着脸，带着本子去现场勾兑。
业务伙伴可以成为我们非常好的搭档，在面试的时候我们可能发现某个候选人非常优秀，但他不一定会来的时候，我们就安排业务主管去。对方一聊觉得这个人很强，就会愿意跟着强的人。所以再次强调，招聘不只是 HR 的活，一定要懂得影响你的业务搭档。
再举个例子。雷军在创建小米的时候，最初阶段 80%的时间都花在组建核心团队上。全国的飞，飞几次就为见一个人。这说明了什么？——真正的人才不是 “成本”。一个人才进入公司的时候，他给公司带来的收益一定超过他的年收入。所以他不是 “成本”，而是公司的 “投资”，这才是真正的人才。
大家可以想想，CEO 最关心的是什么？业务、营业额、利润是一部分，第二部分是团队怎么样，团队士气怎么样？所以一个是业务、商业的，一个是团队的。一个好的人才进来，他不但给公司带来前面营收的部分，他还会带很多的人才进来，而且会使团队气氛变得更好。
招聘小技巧 1：擒贼先擒王
在招聘的配制方面，有一个很重要的门道：擒贼先擒王——把公司里面重要的、对业务影响最大的岗位先抓住。这个人进来就会像葡萄串一样的，拎到上面，一下就可以出来一串葡萄。
招聘小技巧 2：因人设岗
创业公司招聘，跟一般大公司招聘有一个很不同的地方——“因人设岗”。HR 的传统理论是不可以因人设岗，但对创业公司来说，因为业务理念边界比较模糊，可能性非常大。所以如果一个候选人非常有激情，且个人能力有特别之处，就可以让他进来，给一个可能做的岗。比如本来打算是 1 的岗位做 A 的范畴，2 的岗位做 B 的范畴，这个人有 1+2 的一半，那就可以把 A 和 B 都给他做。在创业团队就是要大胆。
Q&A Time
Q1：真正的人才能够给公司带来的营收成倍的增长，但初创公司有时没办法谈盈利收入，有没有其他的评判标准去界定人才？以及到底什么样的人进来是合适的？
A：这是一个很好的问题。
其实 HR 有一个目标选材的方法，就是根据你的目标来选择人才。我们要分析清楚 “我是谁”，优势在哪儿。如果这一步做得好，就相当于画了一张人才画像，然后照着这个去找就好。人找到后，再判断是不是要的人。这时候有很多面试的方法。
假设这个人才画像里面，有一项 “创新突破能力” 特别重要，那就根据这个来提问。从过去的经历推断他未来做这件事情的可能性，这是一个趋势。因为人的思维模式，不会在短期内发生改变，除非发生重大事件。因此有一个小技巧是，不问如果这样的话你会怎么做，而是问“你有没有过这样的例子”，用 STAR 方法结构问当时遇到的情形（situation），要解决的问题（task），采取的行动 (action)，达到的结果（result）。如果收集到的 STAR 很多，意味着这个人说的是真话。
另外，人才画像一定要跟老板以及业务搭档一起画。我在做 HR 咨询过程中，有个 CEO 跑来跟我讲，说 HR 经常是一个孤独的狂欢者。我作为 HR 出身的，很替他们难过。HR 有时候很自娱自乐，招各种人，其实招的根本不是公司想要的人。
HR 不能没有业务视角，了解业务，才能画准人才画像。之后招进来的人其实很容易判断，因为面试是我们的强项，前面往往不是，而且画像经常变。今天讲招 UED，明天讲招一个美工。有时候画像已经变了，但 HR 不知道。
初创阶段对 HR 的要求是，保持极其密切的沟通，做一个贴身的 HRBP (HR Business Partner)。只有贴身，才会在老板的想法还没有从嘴里说出来的时候，已经提前感知到了。上市公司也是这样，今天踩油门，明天踩刹车，更何况创业团队。所以这真的是对 HR 工作巨大的挑战。
就像玩老鹰抓小鸡，HR 如果只是接受招聘指令的话，就会像最后一只小鸡一样，前面动一下小鸡在后面甩的非常远。你只有跑到前面去做那只母鸡，才能保护到公司的同事。不管是踩刹车还是油门，“踩” 很容易做到，但对组织是有伤害的。组织伤害不是一朝一夕能够弥补过来，所以我们要到前面去看，比如基本能力这些岗位的设计，匹配程度等等。
还有一个给用人部门、主管的建议。HR 在招聘里到底是什么样的角色？在不符合公司文化时是否拥有一票否决权？这其实是由公司文化来决定的，特别在面试环节，要打配合战。但拥有录用候选人最后的决定权是在业务 leader，并且业务 leader 要帮助人才在公司落地、留住。
Q2：比如有一个业务急需，并且是市场稀缺的人才，但 HR 觉得确实文化不是特别符合，动用一票否决权。业务部门老大过来掐架：人本来就难招，好不容易招到一个，又不让进，遇到这种挑战怎么办？
A：第一，把沟通放在事前，而不是事后。也就是说，在画人才画像的时候，就定好什么样的人是我要的，什么样的人是我不要的，一票否决权肯定在底线里面。
不过很多时候可能是面试过了，但回到人才画像才发现当时这个地方没谈好。这时候你得反思，跟业务主管的信任关系是不是已经足够？他是不是确信你在为这个业务长远考虑？另外，你的专业能力是不是得到了他的信任？这两个是 HR 要继续修炼的内功。
第二，再看这件事情我们怎么处理。其实一票否决权不是所有公司都要的，比如说戴尔招聘就不是 HR 说了算。在戴尔，HR 只是招聘的流程部门，不是真正负责部门，所以不是每个公司都一样。如果是特别强势的业务搭档，而且信任关系还没来得及建立得很好，可以采取“策略性等待” 的方法（这个不可以随便用）。意思是有一个坑我已经告诉你跳下去会摔，你还一定要跳。那好，你跳吧，我把能做的事准备好（比如创可贴）。如果他不听你的，跟你吵半天，一定要碰，那就碰一下好了，起个泡也没关系。在公司可以承受的范围内让他试一下。
我也遇到过这种情况，业务非要让一个候选人当 leader，我判断会影响整片团队，但还是进来了，之后果不其然发生这样的事情。这个时候我已经帮他找好了后备的处理，很快把这个人替换掉了，这样他也知道下次还是要听 HR 的，这就是 “策略性等待”。
三、让 “滚雪球式的学习” 发生
公司员工的成长，70%是来自于实际工作，外部培训最多能影响工作业绩的 10%，剩下 20%靠自学。所以要让一个人成长，真正要影响的是他周围的环境，这就是 HR 应该要做的事情。
我进淘宝的时候，公司还没有自己的管理体系，也没有管理培训。怎么办？
创业公司最容易遇到的情况就是 “赶鸭子上架”，实际能力比岗位低，无人可用。后来想了一个办法，挑出公司里面五年以上的，有丰富管理经验的资深管理者、高管，让他们做内部讲师，给下面团队的人上课。
做了这个项目之后，滚雪球效应非常明显。一来下面的人能力得到了提升，二来本来基础的培训让高管去听不可能，他们会觉得自己已经很强了，还要忙业务。但是让高管给下属讲课，当他复习的时候，去学习该怎么讲的时候，能力也同时得到了提升。
HR 要根据业务目标来评估学习和培养的需求。创业团队主要有两种发展能力的方法：一是花钱买已具备能力的人进入公司，那自己公司的这项能力就可以迅速建立；第二种就是内部培养。这两种方法都要有，即便在创业早期。因为如果都是从外面买，内部员工就没有机会成长了。
HR 所有体系都是一环扣一环。设计、实施等，要做的比看到的早。
假设 2016年，我们要从 50 人增加到 100 个人，这时候需要想：100 个人里面需要至少 10 个管理人员，这 10 个如何培养，这一年当中什么时候 ready？2016年 发展到 100 人，那 2017年 多少人？哪一些通过外部招聘，多少比例通过内部培养？内部培养应该从什么时候开始做？
从两个角度来讲，一个是制定整体的培训计划来配合当年，或是未来两三年；再一种是某个培训项目的升级。
培训项目的设计，最重要是了解公司通过这个培训需要达到什么效果？培训是否成功核心关键是需求分析。办法有两种，一是业务战略，二是岗位需求。两个岗位之间差距是什么，然后设计相关的学习活动。可以从任务出发，再从目标任务倒推回来。
再说业务战略。比如我做过的一个 O2O 项目，表面看计划是一年内要从 15 个城市扩展到 40 个城市；进一步分析，这个团队是不是能快速地建立起来，复制能力是关键；这样就能看出，其中的决定因素是城市经理。所以翻译过来的目标是：在三个月的时间里，培养 20 个城市经理，再去看城市经理模型；城市经理要从定策略开始，从一个人的团队到建 10 个人的团队，怎么拉，怎么做团队建设。总之，把需要的核心关键拿出来，做培训最重要就是需求分析，要跟业务对焦，分析对了很快能力就可以建起来。
四、目标管理，过程最重要
很多创业公司可能还没有绩效，可能目标还定不清楚。 这里，我们可以不称之为绩效管理，可以叫 “目标管理”，其本质是一样的。即各级管理者和员工，为了达到组织目标，共同参与目标制定，进行辅导和沟通，然后考核和评价。最后把这个结果进行应用，比如说薪酬，调薪，竞争等等，完成整个公司目标。这是一个持续循环的结果。不管现在有没有绩效体系，这件事情一定隐隐约约在发生。当循环完成的时候，公司整体完成目标的能力在提升，这是核心和本质。
有一家公司 1000 余人规模的 CEO 跟我说，我下面直属的几个负责人每年跟我谈目标，我都很难受，他们总是讨价还价。
这个本质是什么？
其实谈目标不是为了一个数字，而是在过程里面，相互确认对目标已经达成一致。至于如何完成这个目标，作为下属懂得主管将如何支持，作为主管懂得下属将如何去做；协同的部门彼此知道，在什么地方该两肋插刀，这个部分才算完成。这不是一个动作，而是一个过程，从谈话里面知道怎么支持下属，而下属得到信心和力量的时候，心情会很不一样。
再举个例子。我曾就职的某公司收入的最大部分曾经是广告业务。但刚开始的时候，我们并不知道广告营收可以那么大，比如说定了一年完成 1 个亿，对应有绩效奖金发放方法。结果一个季度就完成了！如果按照原定的发放奖金方法，到年底得给 N 倍的钱，意味着一个普通的员工，一个月也可以拿十几万的收入。但事实是，我们在第一个季度结束的时候，就进行了调整，最终只付了前 3 个月的。因为那个承诺是要付的，但剩下的九个月，就可以重新按照新的目标来实施了。总结一下，我们一旦发现目标完成状况有异常，就要立刻进行调整。
还有一个关键是，员工不是我们完成业务目标的工具，如果他这样感觉很快就会走。所以不但要拿到业务结果，还要帮助他们团队成长，这也是 HR 促使发生的事情，这样团队整个组织能力才会上升。目标相当于团队前面的靶，员工就像在拉弓，但拉不开，能力不够会射不到。所以既要保证前面有靶，结果拿的到，人还要练臂力、脑力、视力、精准度。练组织能力这个过程，通常由 HR 来主导。
五、用工具判断，用人要准
合适的人才要安排在合适的位置上，这也是领导者首要的任务。
如何判断？这里有一个工具。
我们把人放到 4 个象限中的一个，可以看到越往右上角走的人越有价值。这个可以用来给大家做判断，是不是合适的人。
先看右上角。很多专家自己做的特别好，但让他带人以后都非常沮丧。这时候就要考虑，他应该晋升？还是要把业务范围扩大？或是去做一件新的事情？这个人如果发展了，他有没有后备力量，这个时候，把人都在里面排完。
右下角表示结果不太好，但过程还是不错的。这样的人要很清楚地跟他讲，我需要什么样的结果，这里面是不是有什么东西你不会？比如很多新人都是这个范围，很努力，都爱加班，但是很多东西没有经验，可能需要业务上的辅导。
有些人可能明显有什么缺陷的，你要决定帮他怎么做。左下角可以出来很多。这里面就要看到年底需不需要裁员了，有什么样后备的人可以准备好，这些都要考虑好。
左上角是结果很好，但是好像他总是跟周围的人吵架，或是总觉得他不对劲。那你可能要看看，他是不是还有不理解的地方，还是说他需要一些融合的过程。
六、文化留人长期，薪酬留人短期
保留表现出众者，有两个方法：一、奖励表现出众者；二、创造理想环境，理想文化。
我们做员工的幸福指数调查、满意度调查，很多数据显示，员工离职的最重要原因是企业文化工作环境，以及同事间的合作。对于员工来讲，文化留人是长期的，职业发展通路的需求也是长期的，而薪酬留人是短期的。
在文化推动这个事情上面，要了解公司期望和员工期望，配套有一些工具和系统。比如说要执行力很强的人，就要有配套流程和机制实现，如果没有在规定时间里面完成任务，会有什么样相应的体制。
然后是薪酬，这是大家很关心的问题。（参考文末阅读）
这里讲的是全面薪酬。其中我们通常讲的薪酬是货币薪酬，即资本工资奖金。其实薪酬还包括了非货币薪酬，范围非常广，比如高端医疗保险，解决挂号排队的麻烦；比如有五星级酒店的游泳卡；比如思乡假期，回乡探亲补助之类。很多非货币薪酬往往不需要花很多钱，只要解决到痛点就可以。
还有内在的薪酬，如学习、职业发展、工作氛围，弹性工作时间，企业文化等等。现在很多 90 后来应聘的时候，会问你们加不加班。我们讲，会按照劳动法付加班工资的，他头低了一下说，这不重要。所以他问这个关心的是什么？可能不是钱，而是要弹性工作时间，自由的空间。每个人有不同的需求，要看他适合做什么。现金和福利在我们现阶段不一定要给的特别高，所以薪酬制定也是有很深的门道的。
其中最关键的是——薪酬理念。比如说我服务过的一家公司，理念是更高绩效，更高回报。那么可以设想，如果是创新项目，当我为结果付薪，为过程鼓掌的时候，就有可能出现这块新业务没有做起来，这个人再努力也没钱给他的情况。所以所有的设计要围绕薪酬理念来。
薪酬策略要看外部公平性和内部公平性。外部要看我们是要什么样的业务，这个业务核心竞争力是什么，对业务进行分析，评估这个能力在市场上是否稀缺。因此就会出现一个公司里，同样层级的人，因为在不同的岗位上，薪酬可能是不同的。还会出现即便是两个公司从事一样的业务，同样岗位的人，可能薪酬也是不同的，原因是这个岗位在这两家公司里，重要程度不同。
这里要得出的结论是，某些岗位需要用很高的薪酬，甚至比市场上 75%的都好的薪酬吸引对公司业务发展最重要的那部分人——即钱要花在刀刃上。确定策略之后，就要收集数据，在竞争对手公司里这样的人是什么薪酬？这样的人在全国市场里，水平是什么样？有多少这样的人？公司需要多少人？如何抢到？该用什么样的理念去抢？是用钱，还是用股权？这些是需要就公司当下能力去具体分析，最终明确的，不能一概而论。
参考阅读：
《IDG 中国准独角兽薪酬调研报告》
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观点
LinkedIn是如何失败的?
编者按：尽管 LinkedIn 有着宏大的理想，但是它却犯了一个巨大的错误，那就是以牺牲普通用户利益为代价成为赚钱机器，其结果是收益递减，乃至于被资本市场抛弃。对于所有人来说 LinkedIn 失败的教训是：永远都要用户优先。
大多数大型社交网络用起来很有趣但是却很难变成生意。Facebook 在掘金移动广告之前曾苦苦挣扎过；Snapchat 类电视广告业务仍然是个未决问题；Twitter 情况恶化有可能要被卖掉。但很长一段时间内以工作为核心的社交网络（被微软以 262 亿美元收购）LinkedIn 却有着相反的问题：它是一台可靠的赚钱机器，但是却被一大堆客户嫌弃。
过去这一年，鄙视 LinkedIn 成为了一种善意的文化现象。该公司的签名用语 “我正在 LinkedIn 拓展职业人脉，希望能与您建立联系”—被拿来作为纽约客拥有悠久历史的漫画标题竞赛的完美主题。LinkedIn 还承认黑客从它的服务器窃走了 1 亿份邮件与（哈希）密码组合，导致若干 Twitter 名人账号被盗。
与此同时，这家公司咄咄逼人的电子邮件推广策略不必要地让用户每天都会收到好几封邮件，导致去年花了 1200 万美元才搞定了相关诉讼。这还引出了下面这条无疑是 2015年 最佳的推特：
退订了 LinkedIn 邮件
删除了电子邮件账号
卖掉房子，退隐山林
溪中拾得一瓶
内附纸条一张
上面写着：
来自 LinkedIn
搞出这堆电子邮件似乎很妙直到突然看起来令人绝望—而这正好是 LinkedIn 本身故事的写实。2003年 推出的 LinkedIn 是仍然在线的最老的社交网络之一（比 Facebook 还早一年）。那时候的 LinkedIn 跟现在一样主打职业社交。创建简历，跟你认识和信任的人建立联系，说不定哪一天工作就会来找你。发布相当于网上简历的观念流行花了好一些时间—一些早期用户担心老板会以为自己正在寻找新工作然后为此惩罚他们。这让 LinkedIn 花了 3年 时间才做到 2000 万用户。
但是 LinkedIn 坚持自己的愿景，打造了一支聪明的团队，并且利用了令人眼花缭乱的一系列增长黑客技术让 LinkedIn 变得无所不在。现在它已经拥有了 4.33 亿注册用户，其中 1/4 每月都会访问 LinkedIn。据预测 LinkedIn 今年的息税折扣摊销前利润（EBITDA）将达 10 亿美元，这个数字是去年的整整 4 倍。这些收入主要来自于招聘方，他们必须付费才能访问你的简历并给你发送消息；以及销售方，他们要付费才能给你发消息以及销售线索。重视 LinkedIn 价值的那批人似乎基本上都集中在这两个阵营。
LinkedIn 针对这批用户的高级订阅服务一直都很稳定且十分有利可图，但它的增长速度正在放缓，而且公司过去两年都在亏钱。一度可靠的赚钱机器似乎开始出问题了。所以这家公司在过去几年才开始想方设法进行扩张：开发平台让人提供各种杂乱的心灵鸡汤或者商业建议；收购在线学习网站 Lynda.com；并且还折腾了一系列动力不足、使用寥寥的 app（比方说这家公司认为你会下载一款 LinkedIn 为你量身定制的专门查看同事电话号码的 app）。所有这些努力均收效甚微：今年2月，该公司的财报显示其广告业务已经开始滞涨，这制约了公司的发展潜力。LinkedIn 股价当天就下跌了 40%。
与此同时，公司的核心产品仍然是一潭死水。LinkedIn 的最高优先级是将你与其他用户连接到一起，可一旦连接请求过来时，但愿你搞得清楚对方是谁。LinkedIn 总是提供尽可能少的请求信息—只有一个名字、头衔，或者公司名称—对方是不是曾经给你发过邮件你得靠猜。想看其中一位联系人的电子邮件地址？没问题！你只需要输入对方名字，选中那张脸，鼠标向下滚动几公里，在长长的连接关系列表、个人完全简历、所属的 LinkedIn Group 清单以及联络人声称对方具备的未经证实技能清单之后就是他们的电子邮件地址了。
去年，LinkedIn 大肆宣传的旗舰移动 app 对用户界面进行了现代化，为的是让产品对那些不怎么积极找工作的人也更有用。结果出来了这么一个模仿 Facebook 新闻流的东西，每天它都会（a）硬塞一个人进你的社交网络，告诉你这个人的职业生涯正在取得里程碑突破并且（b）你应该想要听听他们的故事（我不想！）。在鼓励用户在桌面 web 上制作了详尽的档案之后，重新设计的移动版却投弃了它们，转而宠幸那堆没完没了每次都乞求你进行互动的卡片。给 Sal 发条消息好不好？或者帮他背书一下吧？要不看看他的活动怎样？在上一次的财报电话会上，LinkedIn 自诩新设计提升了用户参与度，但这个 app 完全是空洞无物的。
LinkedIn 现在已经用 13年 的时间来要求我们的注意力，其结果是收益递减。我不怀疑 LinkedIn 每天都在帮助大家找工作—否则的话它今年也赚不到 10 亿美元。但每一次的交互这家公司传递出来的都是绝望。我们当中跟大多数人根本就不需要这样一种每天都用职场新闻和就业前景狂轰乱炸我们的服务。我们需要的是一个可信赖的来源，在我们需要的时候能够现身，在平时不需要的时候静静地在一边呆着就行。LinkedIn 天生就不懂怎么去静静，这也许就是我们当中为什么那么多人希望它干脆消失好了。如果它的确消失了的话，有谁会想念它呢？
我觉得正是在这个意义上 LinkedIn 作为一家独立公司是失败的。它赫然耸现但从未变得不可或缺，它专注于服务自己的付费客户，牺牲的却是当初赋予它价值的那批客户。这家公司信誓旦旦称创造了经济机会—CEO Jeff Weiner 说LinkedI 将会成为因为机器人而丢掉工作的工人的答案。但实际上这不过是白领工人填写一下招聘者偶尔为之的调查的一种手段以及供应商花大价钱先拿到答案的一种特权罢了。或者从收购者的角度来看，这是一块用到别处会更好的数据宝藏。LinkedIn 的基本愿景也许要宏大得多，但如果该公司不能想出把电话号码放在用户简历的什么地方的话，我对它击败天网（抢人类工作的机器人）的计划是不乐观的。
对于我们，也包括 LinkedIn 来说，幸运的是微软的愿景要比它实际很多。微软 CEO Satya Nadella 在备忘录中给 LinkedIn 安排的计划如果实现的话会让 LinkedIn 的服务有价值得多。它会让 Office 365 成为一个真实的社交图谱，让大范围的跨产品（尤其是邮件）协作更容易。同样地，它可以替微软的商业套件 Dynamics 扮演类似的角色，让微软成为 Salesforce 真正的竞争对手。随着时间转移，它还会导致新的订阅型及广告型产品和服务的出现。还有其他人很快想到了其他一些好想法，比如 Paul Ford 就列举了一些，首当其冲的是把 LinkedIn 嵌入到 Windows 作为服务，这样 Hotmail、Outlook 通过二级 LinkedIn 连接发送邮件会容易很多。
在这次收购的消息发布中，Nadella 和 Weiner 都谈到了 LinkedIn 在微软这颗大树下将保持独立性。但其实 LinkedIn 的独立性越少越好：Nadella 的微软正在拼命控制未来的工作；而他刚刚捡到了 4.33 亿的工人。
通常这种文章的最后一部分都是列举收购会失败的种种理由。但这次收购却很罕见，即对被收购公司的任何改变似乎都要比维持现状更好。Weiner 在致员工内部信中差不多也承认了这一点：“想象一下这么一个世界，在这个世界我们将不再被迫对长远投资做出妥协，不再犹豫害怕颠覆自己，我们留住好员工吸引新人才也不再会被拖后腿。” 这样的世界已经到来，现在 LinkedIn 可以开始用实际行动证明自己不仅仅是说说而已了。也许它永远也实现不了自己的愿景，但是对微软实现自己的愿景却是很有帮助的。
本文编译自：theverge.com
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