观点
初创公司，不应该是大公司的缩小版
在《玥堂主》运营两个月的时候，我做过一次调研，了解朋友们的内容喜好，其中“理论方法”是排名第一的需求。我应大家的要求增加了经典理论和应用方法的内容，但我不希望这里仅有我的一家之言，因此会邀请各个领域里的顶级专家来跟大家做分享，今天的龚焱教授，是中欧商学院创业学教授，美国威斯康星大学管理学博士，今天他为大家呈现的是精益创业的本质、方法论的系统介绍。
文 / 龚焱，中欧商学院创业学教授
我个人经历很简单，在美国待了12年，2013年回到国内加入中欧国际工商学院，做创新创业的教学。在走上教学前，1999年我有过创业的经历，做太阳能公司，现在回头看，那时候有点做得太早了，比全球的这个市场启动早了两三年。当时我们走访几个缺电现象最为严重的地区，如缅甸、柬埔寨和孟加拉，他们或者严重缺电，或者电力供应极不稳定，在这些小镇和农村，我们在探索一个终极问题：什么是这些地区的第一用电需求？
当我们探索一个痛点和解决方案的时候，我们往往带有强烈的主观预设，但其实我们所构筑的“事实”和真正的事实永远有差距，前者建立在沙丘以上，并非真正的事实。
想象一下，这些地区的第一用电需求是什么呢？是照明吧，因为对于拥有电力的人，总是为没有照明而感觉不方便，但是，这个只是我们的预设。我们带着这个强烈的预设，认为这些地区的第一用电需求肯定是照明，在与当地居民的大量访谈和互动中强化验证了这个论点，大家都感觉到照明是一个非常大的问题。
我们带着这个强烈的认知回了中国，并带回了解决方案，但是在推进实施的时候，效果远远差于我们的预判。带着这些疑问，三个月后我们再次来到这个地区，发现用电的第一需求并不是照明，而是冰，这是我们原来无法想象的，我们发现路上经常跑很多车，上面运载的都是冰。我们认为冰对他们很奢侈，而这个对于当地却是最底层的需求，看作生命的一部分。再穷的人家也要喝冰水，因为这成为基本需求，以至于他们之前无法清晰直接地表达出来。
冰柱的价格是多少呢？对于当地的收入，冰柱是不是应该很便宜？不是的，一根冰柱40～50美元。当地的居民是在客人来的时候，会去小店锯一小块冰，放到家里的小箱子里，然后招待客人喝冰水。所以，我们所构建的世界、事实都不是世界和事实本身，这里的差距如何弥补？这就是我们所要讲述的精益创业方法论。
后来我们发现，当地的居民习惯处于黑暗之中，人们在黑暗之中非常嗨皮地聊天。你看，我们常常沉浸在我们自己构建的世界里，但往往都不是世界本身。我们所想象中的痛点永远不是真实的用户痛点，两者重叠的一部分，往往只是一小部分，所以我们所想象的解决方案和真实的解决方案也只有重叠的部分。
德国大哲学家尼采说：“一切美好的事物都是曲折地接近自己的目标。一切笔直都是骗人的，所有真理都是弯曲的，时间本身就是一个圆圈。”
创业的本质
创业的本质在于价值的创造，这是一个公理式的论断，但是在历史上，对于这个结论，不同的国家、不同的地区，走过不同的探索之路。
由谁创造价值、谁来判断价值？在美国的语境里，最大的价值是股东利益最大化，这个概念在通用电器的韦尔奇时代达到；在德国的语境里，价值是由工程师定义的，由他工程师来定义是否有价值，于是产品和服务就会越来越复杂，如果用户觉得不够好用，工程师会认为用户太笨了，要对用户进行教育。
今天，我想特别强调，在我们今天所说的精益创业的语境里，价值由谁来定义呢？为用户创造价值，由用户定义价值。为什么会紧扣用户这两个字？
二战到现在有70年了，其中经历了定价权的两次转移。通常，价值链条包含供应商、渠道和用户，从50年代到80年代中期的时候，价值更多掌握在供应商手里，因为那个时候供不应求，所以定价权牢牢掌握在供应商手里，具体表现在商品上的小标签，这个小标签就叫做零售指导价，制造商在定价权里面，不仅可以规定多少钱给渠道，还可以最终规定多少钱卖给用户，这是强势定价权的表现。
80年代中期后，以沃尔玛为代表的打折型零售形态崛起，摧毁了原有的百货零售形态，市场集中度不断增加，整个谈判权、定价权发生了巨大的变化。所以，1987年是一个拐点，定价权不断向渠道倾斜。背后的核心逻辑就是渠道为王，我们在80年代听到的许多伟大的品牌故事都是关于渠道为王。
定价权的第二次转移，是互联网的诞生，使得卖方和买方的信息不对称第一次被消除，买方和卖方统一站在了同一个平台，定价权从渠道转移到用户手中，所以2000年以后我们听到的伟大公司和品牌，核心都不再是以渠道为王，都是以用户为王，像谷歌、小米等等。而这也是一切创新和创业的底层逻辑，这是一个市场拉动的逻辑，而不是技术推动的逻辑，我们曾经对技术逻辑如此迷恋。
如何来创造价值？硅谷著名风投家vinod·khosla（主要投资新能源和新技术）说：“每一个痛点都是一个机会。”这句话还有后半段：“痛点越大，机会越大。”
我们需要关注的核心焦点是：痛点能够驱动机会。那么如何定义、验证用户的痛点和解决方案？精益创业最本质的就是这两点，今天的讨论聚焦于这两点。
在历史上我们有过不同的定义和逻辑。在硅谷，以前认为依靠天才人物的天才设想；后来也有逻辑视角是围绕调查问卷和焦点小组；有段时间认为又认为封闭开发也是很重要的方式，Windows就是以这个模式进行，成百上千工程师封闭开发，然后推出，不过最近微软也开始改变步伐，开始向精益创业迈进，Windows10.0版就公开宣称不是完整版。
全球创新发动机“硅谷”的创业思维演进
美国西部铁路的大开发极大推动了电子行业，因为需要通讯，所以硅谷开始于1910年左右发展，硅谷的第一代工业是和通讯相关的电子管；在30年代测试仪器是硅谷主要的行业；40年代二战期间，美国国防部选择了4所学校重点扶持对象，东西部各两所，西部选择了斯坦福和伯克利，这对硅谷的发展起到重大作用；60年代硅谷开始快速发展，因为半导体行业崛起，主材料为硅，所以叫硅谷，之伴随而生的是风险投资行业。
在接下来的几年硅谷发展中，VC（风险投资）始终相伴相随，80年代个人计算机、90年代互联网，硅谷在一次次突破自我、摧毁自我、颠覆自我，硅谷的历史就是颠覆式创新的历程。
随着VC的进入，硅谷的创业思维形成一个定势，个人称之为“火箭式发射”：源于人才人物的天才设想，然后VC跟进，接着封闭开发，最后某一天发布产品。这是从70年代开始一直到互联网泡沫破裂前的主流模式。VC行业对这个创造了一个词：Get Big Fast（简称为GBF）。如果翻译成中文成语就是：大干快上。
这种模式一直导引了硅谷从半导体行业发展到互联网创业前夕，以WEBVAN为巅峰。它是互联网泡沫前最为炙手可热的公司，它的商业模式非常引人注目，它诞生为1996年，它提出的概念也就是在2014年在中国非常火热的生鲜电商O2O：线上下订单，线下配送。它的创业团队可以称之为“梦之队”，创始人博德斯对系统和算法非常迷恋，他是明星创业者，CEO乔治·沙欣放弃前一家公司一亿美元的期权加入WEBVAN，它背后最大的投资人是红杉资本，具体介入的投资人是迈克·莫里斯。
迈克·莫里斯是硅谷投资界的教父级人物，他加入董事会的时候起到非常关键的作用，明星团队加明星投资人，多么强大的“梦之队”。1996年后，花了3年做封闭式开发，建设了庞大的仓储系统，连软件都是专属软件，其中软件投入了1000多万美元。
这在当时是极为震撼的商业模式、极为震撼的系统运作、极为成功的资本运作，它在1999年完成IPO，筹集了4亿美元，市值最高是150亿美元，极为震撼。那么再看看营收，营收只有400万美元，可以忽略不计，当时线下最大的生鲜零售店safeway老板非常酸，他说WEBVAN的销售额和他们的两个门店相当，而他们拥有500多家门店，WEBVAN的市值远远超过他们。
我们知道，电商行业的第一变量和第二变量是客单价和订单量，尤其当你有一个大仓库的话，这两者将决定你是否能达到盈亏平衡点。WEBVAN旧金山的大仓库要达到盈亏平衡点，客单价要达到100美元，每天要完成3300单。当时的理想是拥有10～12％的利润率，也就是每天要完成6000多单。理想很美好，现实很骨感。
1999年，WEBVAN开业的第一季度大仓使用率小于20％；开业第二季度，配送服务延至每周6天，产能利用率还是低于25％；开业第三季度，配送服务7天不休息，产能利用率依然低于30％。
这家公司是典型的火箭发射式动作。1996年成立，1997年拿到1000万美金，1999年开始下单，1999年8月IPO，1999年7月和最大的仓库承包商签约了10亿美元的协议，要求把旧金山的大仓在全美33个城市复制。但是，旧金山的模式根本没有验证成功，苦苦支撑两年后，2001年烧掉投资人多达12亿美元后宣告破产。曾经有好事人做了计算说，每接一个单子损失大约100多美元。
这里可见火箭发射式的弊端，当你的商业模式没有得到任何验证之前，就去快速复制和放大。这个模式操作下的WEBVAN把背后的投资人拖入了深渊，甚至对行业产生了巨大的影响。美国的生鲜电商虽然1996年就起步了，但是似乎最近中国的生鲜电商O2O行业略微领先于美国，背后就是WEBVAN作为最大的互联网失败案例，VC整整十年不敢投资这个行业，一直到10年后，VC才开始谨慎地、非常小规模地试水这个行业。
我们可以看到，这个模式对公司的致命性影响也导致了对行业的致命性影响。投资界教父级人物、红杉资本早期创始人莫里斯，他个人的投资生涯是豪华级的，而WEBVAN是他最大的污点，直到2013年投了第二个生鲜项目。现在，快的创始人陈伟星再做了小美快购项目，他从WEBVAN吸收了最大的经验，他不做仓储，把有时间的大妈连了起来，做了 Uber模式的生鲜电商。
在去年的时候，有好事者问莫里斯：“从WEBVAN可以吸取什么教训？”他说：“WEBVAN犯下了零售的头等大罪，就是在一级市场尚未获得成功之前，仓促向新的领域扩张，而扩张范围不止一个区域。事实上，当我们向其它地区扩张时，我们在旧金山湾区市场却一直在遭遇惨淡。”
WEBVAN的CTO（首席技术官）Peter说：“今天硅谷最流行的缩略词是MVP，而当年dotcom时代则流行GBF，问题的症结在于我们的一级市场旧金山湾区需要很长时间才能取得成功，而此时我们扩张的其它城市又在用烈火烧钱。今天来看，也许我们当时的模式有可能会成功，只是我们没能等到那一天。伴随2000年互联网泡沫的到来，我们的钱彻底被烧光了。”
最核心的创业者博德斯，虽然失败了，但我个人非常佩服他，他在过去四五十年始终在不断创新，虽然屡战屡败，但是屡败屡战。不过，他个人在创业的认知角度，似乎没有取得进步。他说：“我不认为我们做错了什么，就像我们创业，我们不可能在火箭发射的半空中添加燃料，而是要准好准备，一旦火箭升空后，必须按照我们的轨道前进。”
他是典型的火箭发射式思维，所有都要精心设计，然后完美实施和展开。但为什么还说他是传奇式人物呢？他第一次创业的书店成为线下最大的连锁书店，但是被亚马逊击垮了，第二次创业WEBVAN失败了，半年后开始第三次创业，他敏锐地看到未来一切纸质杂志都将电子化，所以2013年他要做电子杂志的平台，如果你想看任何杂志，都可以到他的平台上订购，非常遗憾，不过这家公司前两年又破产了。2014年又开始他的第四次创业，在他身上，我们看到创业者的逻辑思维定势是非常关键的。
VC当时投WEBVAN第一笔钱的时候非常兴奋，他问博德斯：我们这家公司有没有机会成为独角兽（10亿美元公司）？博德斯说：“我从来没有想过这个问题。我们这家公司要么能赚100亿美元，要么一分没有。”他在公司破产前两周以6美元抛售了4000多万股，差点引起调查。
火箭式发射模式伴随了很多硅谷公司的前进，但也具备了缺陷，因为按下火箭按钮的时候，要么成功，要么爆炸。但是在创业世界，可能你怎么按这个按钮，市场是没有任何反应的，甚至连负面反馈都没有。创业最大的浪费不是前台在玩淘宝，而是你投入的所有资源没有任何反馈。所以，它有一些致命不足，它以自我为中心开展创业，然后我们所构建的世界、想象的事实都不是世界和事实本身，两者永远存在着巨大的差异。
火箭发射依靠“天才式人物和天才式构想”。它认为出发点、终点、路径都是已知的，你所需要做的就是调研、思考、执行和优化，但是对于绝大多数创业公司来说，我们所面临的不只是已知的此岸和彼岸。硅谷从WEBVAN之后的时代，开始了向精益创业模式演进。
这个新的思维运动不是从学界开始的，而是和创业紧密结合一起的。发起人有四位：
Steve Blank，创业8次，4次失败、4次成功，他在斯坦福大学和伯克利大学同时教授精益创业课，他是非常棒的演说家，但是书籍却写得很晦涩；
Eric Ries，是Blank的学生，演讲一般，但是书籍非常受欢迎，他的介入很偶然，Blank是他早期创业的投资人，Blank当时的要求就是Eric要来伯克利大学课程听课，结果Eric 一听就喜欢上了精益创业了，后来Eric 基本不创业了，而是以推广精益创业为终身的追求了，做了精益创业的培训；
Linkin创始人、人脉王Reid Hoffman，几乎硅谷所有大公司都有做天使投资，现在也变成一家VC公司的合伙人；
Paul Graham，是YC 创始人，以一己之力开始加速器的建设，不断在推动精益创业，而且以此践行。
所以，可以看到新的思维运动“精益创业”，它的底层、前提条件和火箭发射式的创业完全相反，它认为痛点和解决方案在本质上都是未知的。你所想象的痛点、解决方案和真实的痛点、解决方案存在着巨大的鸿沟。精益创业的框架是不断高速试错、高速迭代中积累认知，从而到达彼岸，这个彼岸可能和之前设想的根本不是一个点。如何逼近痛点和解决方案呢？就是高速试错、高速迭代中积累认知，这是底层逻辑。
火箭发射式创业的前提是创业路径可度量、创业参数可预测、创业背景可确定性，精益创业是完全相反的逻辑。
我做下简单的小结，精益创业的五项基本原则：
1、用户导向原则：从自我导向到用户导向；
2、行动牵引计划原则：从计划导向到行动导向；
3、试错原则：从理性预测到科学试错；
4、聚焦原则：从系统思维到单点突破；
5、迭代原则：从完美主义到高速迭代，可以从不完美开始，但是通过高度迭代、试错积累认知，最终相对逼近完美。
表达条件概率的贝叶斯定理有一个底层逻辑是：没有人一开始就掌握真理，真理只能被逼近，而不能完全被掌握。通过多次迭代，我们可以一步步模拟并认识客观世界，测试并收集数据，最终逼近真相，形成认知趋同。贝叶斯定律的收敛性就体现在这里。
精益创业强调：“行动拉动计划，由行而知，然后再由认知拉动行动，从而完成循环。”认知非常关键，Bill Coleman说：“一个初创公司不是一个技术公司，或是简单的人员组合，而是一部学习机器。”学习的速度决定初创公司能跑多快、多远。
不同底层的创业思维会导致完全不同的创业命运。2007年还有一家公司非常小心地进入生鲜电商行业：亚马逊。它进入行业的打法和WEBVAN完全不一样，它走的是精益创业路线，选了一个城市开始：西雅图。因为西雅图对新兴技术接受度比较高，它选了几个高端小区展开实验，考虑的是购买力和居住密度。亚马逊没有试图覆盖所有小区，只是针对已选小区不断对参数进行测试，然后再小心谨慎地进行下一步扩张。
精益创业，是从0到1，不是做加法的过程，而是做减法的课程。亚马逊先设置了门槛，为交了289美元的高级会员服务，这些人是天使用户，他们有足够大的痛点，愿意付出代价来寻求新的解决方案，即使你方案不完美，对方也会帮你改进，如果你方案完美，还会帮你传播。你现在输入WEBVAN域名会跳到亚马逊，被亚马逊低价收购了，当时WEBVAN研发的仓储系统和仓储机器人也都被亚马逊收购了。不同的逻辑、创业方法论，导致不同的创业命运。
亚马逊在多年的测试之后，还没有把这个模式放大到全美国，因为它认为有些参数还没有完全到位。生鲜电商是电商皇冠上的明珠，它的商品和交易环节的探索需要极长的路径。
精准创业的本质
新创公司和大企业的本质区别在哪里？前者的商业模式未被验证。新创公司之所以失败是因为它们混淆了验证和执行。新创公司需要拥有自己的创业工具，也就是精益创业，从本质来说，它有三块：
A、商业计划
这不是常规意义上的BP，它提供的只是前提和假设，而且是未经证实的前提和假设，如何验证呢？
商业计划书是对内对外、相关利益之间的基本沟通媒介，投资人会说能不能把你的BP发来看看？而在精益创业的框架里面，商业计划书只是提供关键的前提和假设，从而促进初创者的学习和成长。我个人梳理了一个小框架，是个人在年初带中欧创业营学员在硅谷进行一周访问的时候思考的，那时F15找了35家企业来路演，每个路演时间只有5分钟，每个企业在5分钟说了5个维度：
A、核心价值主张和底层价值是什么？
B、识别的用户痛点是什么？
C、提供的解决方案是什么？
D、通过服务，你能捕获什么价值？
E、你的盈利模式和价值网络是什么，谁是你的朋友和敌人？
这是非常简单的框架，但是非常具有代表性。
来看一个案例：
咖啡是一个非常神奇的植物，有6000年历史之久，一个美国家庭一天消耗19.1杯饮料，咖啡占到2.48杯，每天早晨煮一罐咖啡。在这样的准备过程中有什么痛点？等待时间和清洗麻烦、口味单一。于是，绿山咖啡推出了相对应的解决方案：胶囊式咖啡机，10秒钟之内就可以喝到咖啡，选择、酿造然后就可以享受；它几乎和全球每一个咖啡品牌都有合作，胶囊咖啡杯来自全球合作伙伴，拥有200多种咖啡。绿山咖啡把咖啡机变成了平台式咖啡机，一共有超过200多种选择。
一杯咖啡最大的成本是咖啡豆、纸杯和牛奶，只占销售的8％左右，当绿山咖啡把它转型为胶囊式解决方案之后，同样的咖啡，从3分钱一杯的成本，变成67美分一杯的销售，咖啡有变化吗？没有任何变化，但是把整家公司、行业的空间打开和提升了，当你的解决方案和痛点高度吻合的时候，能给公司带来巨大的价值空间。
现在绿山咖啡在家庭和办公室的安装量达到1600万台，每台每天消耗一个K杯，一年消耗超过50亿个K杯，成功从红海中发现了新的蓝海。绿山咖啡的估值在2005年只有1亿美元，资本市场认为它是农产品公司，空间有限，而且咖啡是高度激烈波动的农产品品种。
从2006年转型之后，5年之内估值从1亿冲到150亿美元，提升了150倍，能帮你打开估值空间的不是规模和利润，而是价值的创新空间和商业模式的延展能力。不过后来股价突然崩盘，因为资本市场有一家大空投公司对这家发起了激烈攻击，它寻找到绿山咖啡的底层漏洞进行打击，认为绿山咖啡的核心专利面临失效，将失去护城河，竞争对手纷纷进入后将导致市场萎缩和利润率下降，因此它的股价丧失了80％。
但是2013年初，资本市场对这家公司进行重新评估，认为它虽然专利失效，但是1600万台设备组成非常强大的护城河，对它的合作伙伴还是有非常大的价值，合作伙伴流失的速度远远低于市场的预判。去年情人节当天，绿山咖啡的股价上升50％，因为那天，可口可乐宣布以12.5亿美元收购绿山10％股价，并联合绿山在2016年推出单杯式咖啡机，从热饮渗透到冷饮。未来，绿山的终极目标就是渗透到食品。
再次强调，如果我们要对整个商业计划做一个简单探讨，商业计划的核心就是为用户带来何种价值、何种痛点的解决方案，以及价值和盈利模式是什么。一个有生命力的商业计划必须是对这几个维度的动态平衡。
再完美的团队写出来的商业计划，也只是前提和假设，而且是未经验证的前提和假设，我们不是以商业计划为执行蓝图，再完美的商业计划也经不住和用户的第一次亲密接触。传统的商业计划模型是：市场部通过用户访谈获得产品概念，然后内部进行秘密研发，再进行内部或公开测试，最后投放市场首次发货，这是非常线性、合理性的流程，企业也为此开发了很多工具去为这个线性流程服务，但是今天，请大家能够记住一句话：这个模型是初创公司走向死亡的主要原因。
它虽然符合逻辑，但是它的最大问题是：真正的用户在你所有的事情做完了才进入这个模型。它假设一切都高度确定和已知的，这种方式在一定场景是存在的，对于现有产品的简单、细微的延伸性创新，用这个方案是可以的，因为用户和产品方案是已知的，但是对于大多数初创公司来说，这个前提是不存在的。
每天、每时、每刻，初创公司经常发生这样的场景：创业者想到一个好点子，得到资金启动后，马上招聘程序员开发产品，创始人通常会扮演产品经理的角色，开发团队按照他的想法实现产品，很少与用户互动。虽然开发团队没日没夜地工作，但产品出来之后的效果并不明显。
但是，大公司也经常出现这样的场景，惠普前员工写了一本打通用户喜爱产品的《启示录》：
“我们辛勤工作一年多，牺牲了无数个夜晚和周末，一路走来，我们为惠普增添了不少专利，开发出符合惠普严格品质要求的产品，我们把产品翻译成多种语言，实现国际化，我们还培训销售团队，向媒体进行展示，收到了良好的反馈，我们发布产品后，以为万事俱备，开始准备庆贺，但问题出现了：没人购买我们的产品。这款产品彻底失败了，是的，它的技术让人耳目一新，媒体反馈也不错，可是人们并不需要它。”
如果你的产品不是用户真实需要的产品，这和你的团队是否有天分、努力没有关系。除非产品是被测试为用户需求的，否则不会再去开发。
初创公司不是大公司的缩小版，企业的探索期阶段要解决的是“0到1”，执行阶段是“1到N”，优化阶段是“N到N＋1”，精益创业只关注“0到1”的阶段：商业模式的验证。
硅谷有一个词：“甜点”，很好理解，就是商业模式基本验证后，接下来就是放大、复制，这个点对投资人就是“甜点”，投资人终于在参加公司的历史上开始知道这家公司值钱了。而这个点对于创始人来说非常感伤和讽刺意义的点，因为在这个点，超过40％的创始人被换掉，投资人考虑的是接下来找谁把创始人换掉。
为什么这个时候会出现大量换将？因为这个之后需要的能力不一样，商业模式的探索能力和执行能力是完全不同的。从理性角度来看，很少创始人同步拥有这两套能力，因为会有冲突。投资人可以从职业经理人市场找到可以放大商业价值的人，这是一个安全的选择。当然，这是硅谷的情况，中国很少发生这种情况，为什么？
这里有两重逻辑：
第一，因为中国商业环境如此复杂多变，创始人是其中重要链条，如果把创始人抽调，整个商业会土崩瓦解；
第二，中国创业者出发点和硅谷创业者不同，硅谷年轻创业者从第一天开始就想好在哪一时间点以最优的代价把公司卖掉，这是养猪的逻辑，他关心的是如何养好猪并在最高市场价的时候脱手，而中国创业者是以养孩子的逻辑做企业。
初创公司的很多失败是由于过早复制和放大商业模式，再完美的商业计划也只是假设。
精益创业逻辑框架最核心的是用户的探索和用户的验证：
1、用户探索
重点在于定义痛点和解决方案的假设，这里不是做加法的过程，而是减法的过程，是倾听用户声音的过程，这是不断探索和积累认知的过程，在定义两个基本假设的基础上，进行用户验证。
2、用户验证
同时检验假设的痛点和商业模式是否可以重复、规模化，并找到早期的天使用户，如果不能找到，就要轴转，回到探索阶段。这是一个不断循环、深化认知的过程。
轴转的特性是快速、敏捷、把握时机。为什么轴转要快速和敏捷呢？因为在探索阶段，是一个流血的阶段，现金流是负的，正如飞机在跑完跑道前必须要飞起来，你在你的跑道耗尽之前，要找到你的甜点和商业模式。很多初创公司的失败不在商业模式的不成立，而是在找到商业模式之前耗掉它所有的资源。所以，轴转的时间极其重要，只有通过速度才能实现功能组合的最小化、推动用户反馈的实时化。这个框架非常适合民国大师胡适的概念：“大胆假设，小心求证。”
所以，精益创业是一个关于创业认知的框架。以轴转作为关键的反馈环节，框架的核心是“大胆假设、小心求证”。卡尔·波普尔提出：“假设本身不是科学，只有经过证伪的假设才是科学的。”经过你的验证获取的判断才是真正的认知。
杰夫·摩尔在《跨越鸿沟》中把用户分成三个用户：技术爱好者和尝鲜者，10％不到；主流用户，他会看看别人用得如何，然后再决定买不买；怀疑主义者，10％以下，他的标准是一切新出来的新技术肯定不如老技术。
对于一个新技术的产品推广，是要切入主流市场还是技术爱好者？传统的主流市场营销理论认为：切入主流用户，因为这是最肥的市场。但是《跨越鸿沟》带来的新视角是：创新用户。
原因：
第一，创新用户和领先用户的界限越来越小，两者的鸿沟在缩短；
第二，主流用户本质上都是乌合之众，他们对技术和产品没有太独立的判断和认知，他们通过身边的领先用户形成认知，他的判断是被动的判断。通过创新用户切入，最后可以拉动主流用户。这个概念也得到了传染病理论的强大支持。一个传染病的扩散需要三大条件：传播源、传播渠道和易感人群。
摩尔提出如何跨越鸿沟呢？就是单点突破，找到用户使用场景中的痛点，挖掘出单个创新用户群作为突破口；然后以点带面，集中力量于单个创新用户群，而非四处撒网，以单个创新用户群拉动其它主流用户；最后聚焦与快速决策，也就是占领诺曼底之前，无需考虑如何解放巴黎，“在分岔口的一瞬间迟疑就足已导致整只船的颠覆。”
B、用户开发
用户开发提供了验证的通道，如何来进行用户开发？可以应用“MVP”（最小可行化产品）。
C、精益研发
精益研发提供了用户开发的工具，以上三环环环相扣。
来源：玥堂主，微信号：yuetangzhu。 转载此文请于文首标明作者姓名，保持文章完整性
观点
2016 年，SaaS 类早期初创企业融资状况及预测
编者按：本文作者 Tomasz Tunguz 是红点投资公司（Redpoint Ventures）的合伙人，他在本文中对比了 2016 年各类型 SaaS 早期初创企业（按照服务买家对象分）所获融资情况，并就 A、B轮以及通用型与垂直类 SaaS 初创企业融资额做了细化对比，并由此对市场形势以及 SaaS 企业发展前景进行了分析和预测。
2016年，各行业 SaaS 类早期创业公司融资总额对比图
据统计，截至 11 月 1 日，早期 SaaS 初创企业今年获得融资总额约为 10 亿美元，其中营销类 SaaS 初创企业融资总额远超过其他类型的初创企业，运营类 SaaS 企业位列第二位，人力资源类排名第三，销售类 SaaS 初创企业所获融资总额最低。
如果我们将这些趋势与上市 SaaS 企业的总市值相比较，就会发现一些有趣的现象。首先，运营类的SaaS 初创企业，他们倾向于垂直领域，更加关注目标客户的具体任务，例如帮助农民提高产量或者是帮助科学家来进行实验等。这种企业的融资额数值表明垂直领域的 SaaS 初创企业在融资市场的地位与日俱增。
第二点是，专注于向销售类 SaaS 初创企业目前市场出现潜在饱和现象，竞争日益激烈。但与此同时，面向营销团队的 SaaS 初创企业似乎却处于蓬勃发展的势头。销售与营销所面临的竞争形势不相上下，但是营销领域在近年来进行了一系列整合，其中电邮营销公司Constant Contact在去年11月份被 Endurance International 以11亿美元收购，营销自动化软件巨头 Marketo 在 6 月份被私募股权投资公司 Vista Equity Partners 以 17.9 亿美元收购。除此之外，今年还有不少面向分析类服务的 SaaS 初创企业获得融资。
由上图可知，SaaS 企业 A 轮融资差异值较大，迄今为止，这些 SaaS 企业今年获得的 A 轮融资中位数为 810 万美元，第一四分位数为 700 万美元，第三四分位数为 1000 多万美元。B 轮融资第一四分位数为 1900 万美元，第三四分位数为 2200 万美元。SaaS 企业在今年前九个月获得 A 轮融资总额为 2.07 亿美元，B 轮融资总额则超过了 7.2 亿美元。
下面让我们简单看一下通用型（Horizontal）和垂直（Vertical）SaaS 初创企业 A、B 轮融资的细分数据。在 A 轮融资中，通用型初创企业获得融资额为1.49亿美元，垂直类初创企业获得融资总额为 5900 万美元。通用型初创企业融资额中位数为 730 万美元，垂直类初创企业中位数为 910 万美元，这种差异从统计学来说区别意义并不大。
在 B 轮融资中，通用型 SaaS 初创企业获得融资额为 4.23 亿美元，垂直类 SaaS 初创企业获得融资总额为 2.97 亿美元。相比 A 轮融资来说，通用型 SaaS 初创企业 B 轮融资规模与垂直企业之间拉开了更大的差距，但从统计学来说依然区别意义不大。
由以上信息可知，虽然市场形势摇摆不定，但今年 SaaS 初创企业早期阶段的融资市场依然稳健。各领域内的巨头企业都在忙着进行收购兼并，刚进入的初创企业也可以趁他们分心的时刻，来分一杯羹。
垂直软件 SaaS 初创企业受到的关注度越来越高，这一现象很好理解。软件市场里一些最明显、最直接的需求都已经被 SaaS 初创企业所填补。自客户机和服务器结构（C/S结构）时期以来，销售、客户支持、营销和人力资源的记录系统已经发生了一次革新，未来仍然需要这种有意义的创新来再次转移客户信息。
相比软件领域来说，其他垂直领域的 SaaS 企业并不多见，例如在有些地方，DOS 系统仍然占据普及地位。那些地区的客户同样渴望一种新型软件，能够提供给他们类似的用户体验，投资机构也很愿意支持那些能够提供此类服务的 SaaS 初创企业。
人工智能将成为 SaaS 领域的一个大的发展趋势，这一趋势主题在今年发展成熟，并将在 2017 年实现进一步的发展。截止到目前为止，获得融资的 SaaS 企业中，有 17% 的企业采用了机器学习技术。这类技术能够实现先进的语音识别、图像识别、自然语言处理和异常检测功能，具有颠覆现有记录系统的潜力。
本文来自翻译：tomtunguz.com
观点
初创企业设立董事会，需要考虑哪些问题？
编者按：每个公司都有董事会，但是在董事会构成方面，企业创始人以及企业家大都未给予足够的重视。本文作者 Samer Hamadeh 曾经出任过五个企业的董事会成员职务，其中有两个企业是 Samer 自己创立的；Adam Dinow 是技术和法律初创企业 Wilson Sonsini Goodrich & Rosati 的企业合作人。在本文中，他们列举了初创企业在组建董事会方面遇到的一些基本问题并做了相应解答，旨在提供一些建议，便于创始人和企业 CEO 更深入地了解他们的董事会，对于那些收到邀请成为董事会一员的人也有借鉴性意义。
基本问题
企业必须要设立董事会吗？
答案是肯定的。按照法律规定，每个公司必须设立有董事会。董事会并不一定要结构复杂，一个人也可以组成董事会，但不管怎样，每个公司必须保证董事会这一机构配置到位。
什么时候需要设立董事会？
在创立企业的时候，就应该设立董事会。当然，董事会可以只有一名成员，也可能企业创始人就是这唯一的董事会成员。董事会负责来处理一些公司事务，例如发行股票、设立股票期权计划、授权融资或获取贷款等。对于大多数初创企业来说，创始人通常会先委任自己为董事会成员，然后随着公司发展壮大，再慢慢地增加董事会成员数量。
要设立董事会时应该采取那些步骤？
要创建董事会时，企业负责人首先应该聘请一个有相关经验的律师。除此之外，还有很多需要考虑到的其他因素，在文末结尾处我们会做相关介绍。
应该邀请哪些人加入董事会？董事会成员构成的重要性是什么？
董事会负责为公司做出最终关键决策，例如是否需要融资、是否接受收购邀约、是否要进行重要的策略性交易以及是否聘用或解雇某位高级管理层成员等。这些都是关乎企业发展甚至生死存亡的重大决策，不容许犯错，所以做出这些决策的董事会的成员构成至关重要。企业负责人在增加董事会成员时需要考虑的一个基本原则就是，要确保企业未来的许多重要决策是由那些对于这个行业领域有着丰富经验的聪明人来做出。
虽然不同企业有着不同的董事会构成，并且这一构成可以人为主动去改变，此外也不可避免得会随着时间的推移而发生变化，但对于初创企业来说，在董事会设立管理方面有一套标准的方法，只是依据企业发展的不同阶段发生变化。
虽然不是硬性要求，但许多企业会约定俗成地选择将董事会成员数量保持在奇数，这样可以降低赞同票与反对票持平的风险，因为双方票数持平意味着决议无法通过。
初创企业在成功获得初始种子轮融资之后，通常会为领投机构或领投人分配一个董事会席位。但是为了确保企业创始团队仍然能够掌控董事会，初创企业在这个阶段通常会为普通股东保留两个董事会席位，为新投资者提供一个席位。
初创企业在每一轮新融资之后，通常都会为主要投资者分配一个董事会席位。所以，对于企业来说，要进行融资，接受投资人，同时也就意味着董事会会增加一名新成员。一些投资者也会在投资条件中要求初创企业为自己提供一个董事会席位，在这种情况下，如果企业不想让某个人成为董事会成员，可能就无法接受这个人的投资。但如果企业十分需要这笔融资，那就只能欢迎这名董事会新成员。
在第二轮融资之后，初创企业通常会在董事会中再增设一名独立董事。这名独立董事通常并不是公司的投资人或创始人，一般也不会从企业雇员中来选择。独立董事应该与该企业或企业经营管理者没有重要的业务联系或专业联系，同时又应该具有行业知识与丰富的人脉。所以，在第二轮融资之后，董事会的成员构成会变更为两名创始人、两名投资人以及一名独立董事。由此可见，独立董事有一个重要的作用，那就是打破票数平局。
虽然企业每一轮次融资的领投者都会任命一名董事会新成员，但重要的是要了解这一轮次融资产生的这位新董事不仅仅是代表该轮的投资者，同时也是代表所有的投资者。
有些时候，如果企业董事会成员已经过多，或者投资金额虽然不小，但仍然没有达到可以提供董事会席位的金额时，企业可能会让投资者来担任企业“观察员”。所以这些“观察员”中可能既有高投资额的领投者（后期融资轮），也有早期融资轮的投资者（投资金额相对较小）。 “观察员”可以来参加企业董事会会议，但是他们并没有正式投票权。
董事会负责事项
董事会负责把控公司整体发展方向并做出一系列重大决策，例如聘用和解雇高层管理人员、批准预算并通过股权和债务方式为公司获取融资等。并且，主要职位的工资和其它薪酬福利待遇需要得到董事会的批准，其中也包括企业 CEO 的薪酬待遇。
除此之外，董事会成员会为企业提供有价值的公司、个人以及资源信息，并为企业发展提供整体的建议和指导。
董事会成员义务
董事会成员本质上是“受托人”，它们受托管理这个由不同股东所持有的企业，所以他们对于企业股东有所谓的“受托责任”。简而言之，董事会成员必须负责任，并且行事决策要符合股东的最大化利益，实现股东的最大化价值。现在普遍存在的一个误解是，董事会成员的作用是保护自己或自己背后的投资公司的价值和利益，这明显曲解了董事会成员应该承担的“受托责任”。
如果董事会成员没有履行其“受托责任”，股东可以起诉董事会，由此引起的诉讼程序既费时费力又浪费公司成本，影响到公司正常业务，甚至可能会引起重大损失。所以，董事会成员必须遵守“受托责任”，履行勤勉义务（也称注意义务或审慎义务）和忠诚义务。
勤勉义务是指董事成员必须了解企业当前的情况以及发生的事情，并且依据事实做出尽职而到位的决定，能够像管理自己财产时所具有的勤勉程度去管理公司的财产。换句话说，董事会成员不能仅仅是走形式般地出席季度例行会议，在其他时间也应该密切与公司的联系，了解公司的各种风吹草动。忠诚义务是指董事会成员必须坚持公司和股东利益最大化原则来行事，而绝不是为了自己的利益。如果发生利益冲突的情况，例如公司希望与另一家公司签署重大合约，而这另一家公司是属于其中一名董事会成员所有，那这种情况下，这种利益冲突必须向其他董事会成员说明，产生利益冲突的这名成员应该回避该项合约的讨论和批准的整个过程。
董事会多久召开一次？
董事会的召开频率受企业发展阶段、管理需要以及其他一些因素的影响。对于初创企业来说，通常每季度召开一次董事会会议，在每个季度初期的董事会议上，董事会成员会到场来共同审查上一季度的公司业绩。早期阶段的初创企业可能召开非正式董事会会议的频率会更高一些，无论是到场面对面会议，还是远程电话会议。这种频繁的非正式会议对于初创企业来说非常有益，因为早期阶段公司战略变化比较频繁，相应频率的会议有利于及时更正战略发展方向与策略。
除此之外，在一些特殊时期，例如危机形势下或者企业将要被收购或收购其他公司时，董事会召开频率会更加频繁，可能每天一次甚至每天多次。
通常来说，一个典型的、定期季度董事会会议时间大约为三小时。
需要支付董事会成员薪酬吗？
董事会成员的薪酬待遇因企业不同而异，此外同一企业在不同发展阶段以及由于成员身份不同（例如，名誉董事）也会导致成员薪酬待遇存在差别。通常情况下，那些作为企业投资方代表的董事会成员并没有报酬，但是独立董事则会根据时间投入和提供的服务而得到相应报酬，通常是以股权形式来获取报酬。对于早期阶段的公司来说，普通董事通常能够获得 0.5% 至 2% 的公司股权，随着公司不断发展，这个百分比会相应下降。在某些情况下，公司也会向他们提供现金报酬。
此外，对于董事会成员那些自掏腰包先行垫付的费用，例如差旅费等，企业都会进行报销。并且，公司通常会保障董事会成员免受董事身份可能带来的一些损害，例如被股东起诉等情况。董事们也会要求公司为自己投保至少 100 万美元的董事责任保险(D&O Insurance)，随着公司不断发展，保险金额也会不断提高。
存在的问题和注意事项
董事会想要甩掉我！
随着公司不断发展，公司创始人兼 CEO 的角色通常会发生转变，甚至会被公司解雇，这都是相当普遍的一种现象。在这种情况下，如果创始人无法把控普通股投票结果，那他就可能会被董事会除名，之后关于公司的发展方向等问题他们自然也失去了话语权。
所以在设立董事会之初，如果企业创始人想要一直保持这种话语权和参与度，就应该在 CEO 之外再为创始人身份添加一个董事会席位。这样，即便 CEO 职务被免除，创始人也可以继续担任董事会成员。
董事会成员存在分歧
董事会成员应该在投票之前就积极展开讨论，合作商讨具体事宜。理想情况是在能够在投票表决之前便达成一致共识。
如果企业董事会投票经常出现分歧或者产生争议，最终会对公司自身发展产生严重的负面影响。
这个问题可能只是由某一个董事会成员导致的，这种情况下，公司负责人应该单独与该名成员来解决问题，而不必将问题遗留到董事会议上。
一些投资人想成为“观察员”，可以让他们参加董事会会议吗？
天使投资人及其它早期阶段的投资人可能同样进行了大笔投资，但仍不足以提供一个董事会席位。这种情况下，如果这些投资人仍然想要一个董事席位或者是要求参加董事会会议，那企业负责人可以采取一个折中办法，让他们成为董事会观察员。
顾名思义，观察员可以出席董事会会议，但没有正式的投票权。除此之外，观察员和董事会成员之间还存在一些其他差异，例如董事会成员需要遵守保密要求，履行受托义务，享有“律师-委托人特免权” (Attorney-Client Privilege)，而观察员则不受上述责任与义务的制约，也不享有特权保护。因此，企业负责人需要聘请律师保证公司与观察员之间签署适当的协议，以保护公司利益。
本文来自翻译：www.startgadget.com
观点
明星员工都昂贵、有明显缺陷，创始人如何管理?
最好的方法—也是能够最大限度地传递认可、激发自豪感的方法—是让明星员工为其他同事当老师。
传统上，企业领导者和组织都在思考，如何让员工更努力的工作？
在“现代管理学之父”彼得·德鲁克看来，管理者更应该站在员工的立场，想一想：如何满足员工的需求，让大家在工作中释放最大的潜能，让员工由成本变成资本？
在《卓有成效的领导者：德鲁克52周教练指南》中，德鲁克就“如何成长为一个卓越领导者”做了具体阐述，今天我们先从“如何应对明星员工”和“是否给失败员工二次机会”说起。
以下内容节选自：《卓有成效的领导者：德鲁克52周教练指导》
管理超级明星
明星员工为管理者提供了独特的机遇与挑战。
一方面，只有发挥人的长处才能取得绩效，而组织的目的就是使人富有生产力。因此明星员工增强了组织实现目标的能力，这种影响无疑深受欢迎。它帮助每个人聚焦于其长处，以求能够提升整个组织的绩效。
另一方面，管理明星员工却极具挑战性。“有必有深谷”，必须谨慎地管理明星员工，不让他们通过其行为和要求去破坏组织精神。
然而，非常重要的是，即使管理者需要付出巨大的努力以尽量减少明星员工的负面影响，管理者也必须确保明星员工为组织做出贡献，并认可他们的贡献。这样做的目的，不仅可以促使明星员工达成自身的绩效目标，而且还可以通过他们的正面示范作用，提高其他人的绩效标准，帮助其他人成为明星员工。
在知识工作领域，明星员工的贡献常常大于他们的直接上级。由于他们对直接成果、绩效、价值观以及人的发展所做出的贡献可能更大，因此，明星员工的薪水和奖金高于向其直接上级的情况也并不罕见。比如，在专业竞技体育领域，这几乎成了一种惯例，专业运动员的薪水要高于他们的管理人员。
超级明星综合征
请记住：
明星是昂贵的。我经常不得不提醒他们的经理，《圣经》中说：“牛在场上踹谷的时候，不可笼住它的嘴（《申命记》25：4）。”让它踹谷（同时获得相应的报酬）！
明星是片面的。当你打造明星的时候，你必须记住明星是片面的。要经常说服明星，因为每个明星都想做一些他并不擅长的事情。如果他们是明星，其领域往往非常窄，性格也有局限性。实际上，这是性格使然，而不是他们擅长的领域狭窄所造成的。
明星几乎毫无例外都不是全面发展的。世界宣明会就不得不面临这一问题。又比如，圣巴巴拉有位推销证券股票的女士，她从未接触过女性顾客，也从未接触过退休的人，而实际上圣巴巴拉有非常多的退休人员。她所接触的仅限于一些小商人—拥有一两家店面的杂货店老板，食品店的店主，他们并非很富有，但每年有50 000美元可用于投资—她也只接触这些人。
他们都买股票；他们本不该买股票的，却都在买。那是他们自己的钱，并且他们已经是成年人了。另外，宣明会在圣巴巴拉还有80%的市场没有占领。我曾花很多时间试图说服他们（她和她的分会）在圣巴巴拉增加两个人以扩展市场，但是说服她非常非常困难，因为她认为这是对她的威胁。
世界宣明会有很多类似的问题。当你开始后，你每年接受的大学生会开发他们自己：开发他们所擅长的、热爱的，还有他们能够成功做到的。这不是需要总部来解决的，而是你要应对的问题。
如何管理明星员工
管理超级明星往往很烦人，然而超级明星对组织的贡献可能是巨大的。他们确实给管理者带来独特的问题，因此管理者需要学习如何管理超级明星以及善用他们的长处，同时又不破坏组织精神。这通常意味着不要总盯着他们难辞其咎的擦边球行为，或至少要尽力降低这些行为对组织中的其他人造成的间接伤害。
用人是为了产生绩效
有效的管理者知道他们用人是为了取得绩效，而不是取悦其主管。他们知道只要一位红得发紫的女明星能带来票房，她发发脾气又有什么关系呢？如果女明星需要发发脾气才能表现更出色，或许剧团经理之所以受聘为经理，就是为了承受她的脾气。
一流的教师或杰出的学者是否讨校长喜欢或在教务会议上态度是否友善，又有什么关系呢？校长之所以受聘，就是为了使一流的学者能够有效地工作，即使在行政事务管理方面有些不愉快，也是值得的。
组织给予我们这样的机会，可以使人的长处富有生产力，而使其短处与工作无关。其中的奥秘就是利用某个人的长处，来弥补其他某个人的短处。
管理者无法避免人们的短处，能力越强的人，其短处往往也越多。因此，正确的问题永远是：“这个人能做些什么？”与其长处相比，一定不要使他的短处凸显出来。
集中精力将能力强的人发展成为明星员工
人们不应该花精力去提升自己能力薄弱的领域，而应该将精力集中于你拥有较高能力和技能的领域。从没有能力提高到中等以下水平，要比从优秀到卓越需要付出更大的精力和努力。然而大多数人—包括大多数的老师和大部分组织—总是试图集中精力将没有能力的人提升到中等水平。其实，这些时间、精力和资源应该投向那些有能力的人，使他们成为明星员工。
如果管理得当，超级明星能够帮助提升整个组织的绩效。这就需要强调他们树立的绩效典范，并且让需要他们帮助的同事能够找到他们。
发挥明星员工的作用，提高组织取得绩效的能力
绩效标准应该定得足够高，目标也要具有挑战性，但它们又必须是切实可行的，至少组织中的明星员工可以达到……但是管理者也需要利用明星员工来提升整个组织的视野、愿景、期望及取得绩效的能力。管理者应该发挥明星员工的作用。
最好的方法—也是能够最大限度地传递认可、激发自豪感的方法—是让明星员工为其他同事当老师。
最能影响销售团队的事情，莫过于让一个成功的销售人员站在他的伙伴面前告诉他们：“这就是我行之有效的方法。”这对明星员工的影响更大，没有什么比这种认可更让人愉悦的了……任何组织的职能都是要有效发挥人的长处以取得绩效，同时使人的短处不起作用。这是组织职能的最终检验标准。
给失败者第二次机会
人事决策—录用、晋升和解聘—是组织所做的最重要决策。坚持正确的程序有助于管理者做出人事安排的决策。正确的程序包括：
（1）认真思考工作的任务。
（2）同一职位面试多位候选人。
（3）找出每位候选人曾经确实做得好的地方。
（4）向曾经和候选人一起工作过的人了解他的绩效。
（5）确保候选人非常清楚自己的具体工作任务，直至候选人能向其主管重复自己的任务。
这些程序有助于减少人事安排的失误。然而，失误仍然在所难免。因此，无论对组织还是在新职位上失败的个人而言，做出晋升决定的管理者都有责任纠正错误。
对于内部晋升，如果一开始就给予选定的候选人“可以回到他原先岗位”的权利，那么纠正错误就不会非常困难，但相关的负责人应该尽可能找出错误的原因。
最常见的失误发生在把人员晋升到需要承担重大管理和决策责任岗位上的时候。优秀的员工可能非常擅长分析，能够为组织做出突出的贡献，但是他们可能是糟糕的管理者，因为他们的性格而无法做出艰难的决定。这样的人必须调离，因为性格是无法改变的。
如何判断失败者会不会成为潜在的问题，尤其是把人员晋升到一线管理岗位的时候。在这种情况下，很重要的是要征求多方面的意见以消除可能存在的偏见。
美国第34任总统德怀特D.艾森豪威尔将军的例子就能说明这一点。
20世纪30年代，艾森豪威尔到菲律宾担任“军事顾问助理”，授受时任陆军参谋长的道格拉斯·麦克阿瑟将军的指挥。两人风格迥异，麦克阿瑟发表了很多贬低艾森豪威尔的言论。
在第二次世界大战快结束的时候，麦克阿瑟对艾森豪威尔的实际潜能几乎都不认可，用他的话说：“艾森豪威尔是我见过的最好的公司职员。”53麦克阿瑟认为虽然艾森豪威尔被尊为军事战略家，却并不具备管理和指挥能力。
在这件事上，麦克阿瑟大错特错，幸运的是他的上级推翻了他对艾森豪威尔的评价。这份来自上级的第二个意见，充分说明了完全依靠一个人的意见就判断某人是不是失败者是很危险的，也说明了给予第二次机会是很有必要的。艾森豪威尔显然不是失败者，但根据麦克阿瑟的观点他就是。
后来艾森豪威尔成为第二次世界大战期间美军的五星上将。陆军参谋总长乔治·马歇尔将军，是军队中最能慧眼识珠的人物之一，他从“400位高级军官”54中，选拔任命艾森豪威尔为欧洲盟军的最高指挥官，领导诺曼底登陆。
如果把一个人晋升到了一线管理岗位，但他并不胜任，应该在另外的职位上给他第二次机会，同时提供必需的培训帮助他获得成功。虽然没有确切的数据，但有很多成功故事支持采取这一行动。
如果人们在第一个职位上表现不佳，他们能胜任第二个职位吗？
我曾经学习过计算人们在第二个职位上的成功率（或者重新培训的失败率）。
如果你的标准定得高，失败率肯定就会高。但如果标准不高，就会伤害你的组织。平庸的标准会破坏组织精神。
经历第一次失败后，第二个职位的成功率是人员培训最好的检验指标。如果在第二次机会中有60%的成功率，说明你们对人才的培训和选拔都是非常不错的。因此，“第二次机会”的成功率是衡量组织培训体系是否健全的很好的指标。
在重新培训时，还有第三个测量指标：你愿意让其中的多少人当老师去培训其他人？可以让这成为一种惯例：将经过重新培训并已经在（第二次机会）岗位上工作了三四年的人请回来，让他们去教其他人。
本文内容摘自《卓有成效的领导者：德鲁克52周教练指导》
观点
【干货】公司创始人如何设计公司股权结构？
本文是尚伦律师事务所合伙人张明若律师访谈整理
创业之初，如果只有一个股东，即可成立一人有限责任公司，100%拥有股权。如果是2个或以上股东一起成立有限责任公司，2人持股比例尽量避免 50%：50%，3人尽量避免33%：33%：34%。2名以上股东的公司， 要对公司具有绝对的控制权， 那么持股比例需要超过2/3。
对于中早期的企业来说，创始人在公司成长过程中扮演着很多角色，最重要的角色通常是决策者，当公司面临这样那样的问题时，创始人来决定一个团队的力量往哪用，怎么用，带领团队同舟共济，渡过难关。我们可以说创始人对公司的控制权决定着公司发展的方向和成长速度。
对于具有快速成长潜力的企业来说，合适的投资人加入是让企业加速腾飞的强劲动力，但投资人作为公司股东进入公司之后，创始人如何平衡和投资人之间的权利的分配，如何在融资之后还对公司具有强有力的控制权，有时候取决于创始人在企业成立之初的各种决策，也取决于融资谈判过程中与投资人的各种约定。
图一
图二
图一图二是对“传统投资”和“创投模式”的对比。
“传统投资”模式我们可以理解为股东出钱，按现有公司出资比例持股，以获得公司分红为目的，创始人控制权受投资人占股比例影响；
“创投模式”是投资人出大钱占小股，以公司股票巨额增值溢价转让为目的，公司创始人仍然是公司大股东，对公司具有控制权。
比如一个创业者成立一家互联网公司，注册资本50万人民币。“传统投资”，投资人投入50万，占股50%，每年分得利润的50%。“创投模式”，投资人投入100万，会按照公司固定资产、商誉、业务模式创新、创始团队的管理才能等来估值，如果公司估值800万，则投资人占股12.5%。投资人的收益具有风险性，如果公司经营的好，3年后公司估值达到1亿人民币，投资人股权值1250万，翻了12.5倍。
把养孩子看成投资的话，在孩子早年的教育投入，使得孩子在10年或者20年之后有好的工作和发展，那么投资人(父母)的投资回报是丰厚的，孩子本身也会觉得收获很大。只不过对孩子的投资不能像对公司投资那么量化计算。
基于“创投模式”的公司控制权主要是对创始人来说的，由于投资人进入而丧失对公司的控制权其实损害的是创业者和投资人双方的利益，如何保护创始人对公司的控制权呢？主要有三个方面：
1. 公司初始股权结构的设计
创业之初，如果只有一个股东，即可成立一人有限责任公司，100%拥有股权。如果是2个或以上股东一起成立有限责任公司，2人持股比例尽量避免 50%：50%，3人尽量避免33%：33%：34%。2名以上股东的公司，要对公司具有绝对的控制权，那么持股比例需要超过2/3。
图三
2. 融资过程中的股权结构设计
如果您迫不及待的想了解融资过程中股权结构设计，那您是否正准备融资，或者正接受融资呢?不论是第几轮融资，相对其他因素来说融资期间的股权结构变化是对公司控制权影响最大的，因为融资协议规定的事项，不但涉及本轮融资之后权利的变化，还涉及下一轮融资，投资人，创始人退出的权利安排。注：如果您的公司在成立之初的股权比例就有问题，那需要创始人之间调整好之后再谈融资计划。
图四
图五
图四，我们所看到的，为什么不建议50%：40%：5%：5%的比例呢?
公司的决策权看似飘忽不定，5%的持股者的支持将会成为50%和40% 的被拉拢对象，不利于公司决定权的稳定性。如果40%的持股者是投资人的话，一旦出现决策与创业者不和，他股权占比超过1/3有可能使创业者无法推进任何公司重大决策。
图五中50%：15%：15%：10%：10%的比例显示出，公司创始人股东独大，投资人和其他创始人的股份比例相对比较小，有利于决策权的稳定。
3. 选择适合的保护控制权的法律条款设计
公司经营的好，队伍不断发展壮大，除了创始人和投资人之外，当然还有高管和员工。如何吸引优秀的人加入创业公司，调动大家工作的积极性，股权或者期权的激励机制是非常好的方式。创始人在这时，往往会想：建立股权激励的同时，如何让公司的控制权还牢牢的掌握在自己手里？建立期权池并通过合理的制度设计，也可能会起到，强化创始人对公司控制权的作用。
观点
创业公司该如何给产品定价？
编者按：很多企业创业伊始并没有考虑自己的产品服务定价问题。这也无可厚非，因为刚开始的工作重心并不在这里。但是事先琢磨好定价模式是很有必要的，因为这关系到对自己的团队优势、客户，以及你想要打造的产品进行评估。实际上确定合适的定价模式是一件生死攸关的事情。Ash Rust的这篇文章分析了几种常见的定价模式，给出了选择条件和需注意的问题，供各位创业者参考。
错误的定价模式会毁了你的初创企业。虽然在最早期阶段这个东西似乎无关紧要，但是定价影响了who 和 how：谁会使用你的产品？以及他们会怎么用你的产品？更重要的是，影响着他们会不会购买你的产品。有着如此多的攸关利益，投入时间好好研究制订合适的定价模式是值得的。以下就是一些流行模式的介绍：
免费增值模式
客户可以免费注册并使用你的服务。付费客户可享受额外高级功能和特性。
选择条件：你希望在还没有确定如何定价前尽快推出产品服务。你可以广泛分发产品。你希望从范围广泛的客户当中收集到许多反馈。
要注意的坑：不幸的是，这个模式会导致许多客户永远都不愿付费。而且这种模式也很难找到正确的使用限制来确保合适的客户被迫付费。要想避免大家永远吃白食，可迁移至混合模式，比方说Zendesk目前的系统采用了时间有限的免费试用，然后提供了一个低成本选项（5美元/月）。
总结：人人都用，没人给钱。
Zendesk目前的定价模式
按使用付费模式
客户可免费注册但是需付费使用产品，并且只有在使用时才需要付费。所有客户都能访问相同的功能。
选择条件：你的产品一整年自始至终都会跟客户互动。交易规则简单，比如客户每处理一项支付或者发送一条短信就按单价付费。你希望推广产品但是又没有资源支撑免费客户。
要注意的坑：由于客户只在使用服务时才付费，你的月收入可能会非常不稳定。此外，对每项交易收费使得您的业务商品化，这会增加竞争和价格下跌的压力。针对这种模式的这个问题，Twilio对使用量有保证的客户提供了打折，并且利用独特功能锁定客户。
总结：按需付费，易受排挤。
企业模式
客户签订长期合同，不进行自助服务。部分客户的实施可能不同于其他人。
选择条件：你希望拥有少量高价值客户。你对与企业系统的集成没有感到不舒服。你希望专注于每一个客户的需求。
要注意的坑：冗长的销售周期以及对联网的抵触使得该模式最不受寻求增长的早期阶段创始人青睐。从长期看，这种模式要求在销售队伍方面大力投入，不过你可以从选定利基市场开始，这样可以更容易接近客户。Box是通过在早期聚焦中型市场来缩短销售周期的，此后才把目光瞄准了财富500强。
总结：大笔合同，永不签约。
挑选合适的定价计划需要对你的团队优势、你的客户，以及你想要打造的产品进行评估。找到最适合你的初创企业的战略，这方面的投入是会有回报的。
本文来自翻译：hackernoon.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5055841.html
观点
如何让你花大价钱招来的高管成为“你想要的人”？
根据调研，高管加入公司之后最容易出现的问题主要是三个：创业公司与成熟企业架构不同；管理层与执行层的能力窘境；现实与理想的落差。那如何让你花大价钱招来的高管成为“你想要的人”？
本文转自微信公众号经纬创投。
聘请资深人士加盟创业公司，有点像运动员为提高比赛成绩服用兴奋剂——如果使用得当，你有可能刷新纪录；如果使用不当你就会一败涂地。—— 本·霍洛维茨
当你的公司迈过新起步，业务快速增长的时候，通常你会听到这样的建议：“是时候，让一些牛人加入团队了。”事实上确实如此，假如说你的公司正处在一个关键阶段，没有牛人补充进团队，其发展速度往往低于市场水平。
为什么要任用这些牛人呢？答案是：时间。任用有过相关成功经验的人，可以把你不擅长的事情授权给他们去解决，从而缩短特定业务模块”从0到1“的时间。高收益的伴随下，总是有风险的，这个风险同样是时间。
譬如说，如今我们说创业公司要修炼好内功，做好收入。这块的实现很大程度上依赖于创始团队，但同样也取决于你的销售 VP /总监 ，如果这个人找错了，一进一出浪费的是一年，这当然是一件要命的事情。
此前我们曾经写过《比裁员更心焦的是你花大价钱招来的高管做不到一年就走了，怎么破？》一文，大家反响还不错，但纷纷表示希望有更明确的解决方案。因此也就有了今天的续文。
根据我们此前的调研，发现高管加入之后最容易出现的问题主要是三个：创业公司与成熟企业架构不同——如果这名牛人曾经在大公司工作，那么他更容易有路径依赖；管理层与执行层的能力窘境——一个好的方案，执行层或许理解不到战略意图，或者缺少相应的资源，还有些员工甚至根本不知道如何去落地；现实与理想的落差——平台光环不再，一切外部环境皆会发生变化。
作为创始人，万事想要一个好的结果，总是离不开“事前规划+进行时的努力”，以及如果结果不好我们应该怎么办。所以，我们就按时间逻辑来试图为你梳理一个 SOP ，希望对你有所帮助。以下，Enjoy：
如果不知道自己想要什么，你实现愿望的可能性就微乎其微。——托尼·罗宾斯
第一件事：规划
想清楚你要什么？
作为开始，这是所有环节当中最重要的一步，通常会涉及到以下几个方面：
你究竟需要的是什么？
这涉及到组织结构的拆解，以 COO 这个岗位为例，你要他负责的是哪块业务，产品还是运营？是一个人就能做，还是需要好几个人？这是你在反思自己痛点的过程，也是所有招聘开始的基础。
究竟是外部聘用还是内部提拔？
这个问题你需要思考的核心是：对特定岗位，究竟是外部经验重要还是内部经验重要。比如技术岗位，现有的人中是否有足够的能力、经验去挑起 CTO / 销售主管的大梁？如果答案为是，那么也许内部人士可以胜任；若答案为否，你的抉择如何就再明确不过了。
你对新加入的伙伴期许如何？
未来 12 个月，你要完成的目标是什么？你希望他入职后的第 1 个月能实现什么目标？你需要他扩大团队规模还是保持小而美的运营？越清晰越准确的词语有助于你在寻觅和招聘真正开始时，提醒自己保持清醒：不被简历上的出色经历所迷惑。
当然，你也必须承认你对于目标人选需要具备的能力可能是无知的，解决的途径唯有两个：
亲自在该职位上体验一番：CEO通常不愿意做职能性工作，因为他们清楚知道自己不具备相应的知识。但，从人类进化的过程你就能知道，亲自体验是明确目标候选人需要具备素质最直接的方案。你欠缺什么？公司目前在该职位上最大的弱点是什么?……
“外脑”的建议：寻获目标领域的成功人士，了解他们获得成功的原因，结合亲自体验之后去搞清楚哪些能力最符合你公司的需求。但你也需要时刻保持警惕，他们并不了解公司的具体情况，所以你不能将招聘的决定推给他们做。
聆听他人之意见，但保留自己之判断。——威廉·莎士比亚
第二件事：判断
如何判断这个人是最适合的人？
牛人通常是很难被说服的，毕竟他本身已经有了一定的成就——推荐你戳这里查看经纬 HR 团队为你准备的技巧——《你还在烦恼招聘吗？这十个方法你都用了？》。
坦白说，即便你做好了完全的准备和功课，你的招聘仍然是有风险的。那么当你面对这位牛人的时候，你如何去判断呢？
设置问题
基本上，在问题设置上要解决的核心问题是三个：对方是否有意愿加入创业公司，工作成绩及性格是否与招聘岗位的需求匹配，他是否能针对你公司的情况打造出一套靠谱的方案。
究竟你要问哪些具体问题，这个永远是千变万化的，本·霍洛维茨曾经将他认为很有帮助的一些面试问题总结了一下：
你上班的第一个月会干什么？——这里你要根据候选人的答案去判断他是被动型还是主动型人格。在创业公司，通常后者更为适合，毕竟创业公司的“每一天都是新的一天”。
这份新工作和你目前的工作有什么不同？——有的人能够认识到前后东家有很大的差异，并能做出相对明确的方案或思路；而有的则认为自己此前的经验能够立即被复用于新东家。
你为什么要加入一个小公司？——这有助于让你知道他最渴求的是什么？也有助于让他对未来的“艰难险阻”有一些心理准备。毕竟每一次职业生涯的变动，都有可能对候选人自己产生深远的影响。
组建面试小组
出于礼貌和尊重，在面试开始之前，你需要告知候选人你的公司大致的流程是怎样的——他需要见谁？几次？大概的反馈周期是多久？
而在这之前，你需要准备好的是面试小组成员名单。这些人的身份是多样的，也许是公司内部的人，也许是外部的专家，甚至有可能是你的董事会成员（诚心实意地插入硬广一则：经纬的 HR 团队成员们乐于也有相应的经验，去为被投公司提供这样的服务）。他们应该发挥的作用是：
帮你发现应聘者是否符合招聘标准，并为你提供判断；
帮你判断这个人是否能很快融入公司。
面试完成后，你需要与他们讨论每场面试，让大家形成对于目标职位统一的理解，以便获取更充分的信息和建议。但，这个决定最后只能你关起来门来做，没有任何人可以代替你做出这个决定。
背调
此前我们经纬 HR 团队亦已为你准备了一些技巧，这里查看——从认识到在一起，招一名合适的高管到底有多难？
为了控制自己的绩效，管理者单单了解自己的目标还不够，还必须有能力针对目标，衡量自己的绩效和成果。——彼得·德鲁克
第三件事：融入
如何帮助他们融入公司，尽快发挥战斗力？
这一点，是在你做出了抉择之后，事关决定成败的一点：如何帮助他们融入公司。也许你会觉得，既然都是牛人了，就应该让他们充分发挥自己的主观能动性“野蛮生长”。但如果你想要一个好的结果，建议一定一定要让这个人直接汇报给 CEO 一段时间。他和 CEO 的沟通越紧密，对于你引入新的基因加强团队力量就越有帮助。如果他总是跟下面一级的沟通或者跟他业务完全不相关人汇报，那么这种人你招来你也留不住。
给他们制定明确的目标
也许是每一周，也许是每一月，甚至是每一天，确保他们能够时刻记得自己要做什么，并让团队的剩下人感知到。这对他们融入团队极其重要——无事可做的主管，在创业公司没有价值，对他对你都是如此。
让他们融入集体
甚至有人建议过，CEO 应当给新入职的牛人列一个谈话清单，确保他和公司中重要的人接触和交流。他入职之后需要跟哪些人谈？协作部门的主管，已有团队的核心员工……然后你要跟他聊聊，从这些人身上，他学到了什么？当然这个工作，好的 HRD 会帮助你一起来完成。
顺应公司文化
无论是他需要新建一个团队，还是与已有成员的配合，公司文化是最好的润滑剂。
如何检验效果
硅谷传奇导师比尔·坎贝尔曾经提出一套四分检验法，帮助创始人判断牛人们是否胜任现在的工作：根据公司目标设立高标准要求，检验他们是否完成；管理能力考查；创新能力；合作能力。
第四件事：我们都不想看到的
如果结果糟糕，怎么办？
当你发现新人确然无法融入，那么别无选择只能“分手”。损害已经产生，我们要做的是将损害尽快尽小地解决问题：
反思
通常我们会简单粗暴地将其归结为牛人能力不行，但其实问题并不是这么简单的。问题的根源可能出在你的招聘系统和整个公司里：比如你没有想清楚你究竟需要高管具备什么才能，比如你没有调节好高管的个人抱负和公司目标，比如你的公司没有创造条件让他融入……凡此种种，都是需要改进的。
告知董事会
也许这是你不得不解雇的第 N 位高管……你需要得到董事会的理解和支持，也需要准备好合理的方案。
通知
对于被解雇的本人，你要做到以下几点：
保护他的名声；
清楚果断地阐述这个决定的原因；
给予合理补偿；
让他得体地向公司同仁告别。
对于其他员工：
告知被解雇主管的直接下属，让他们知道接下来会发生什么，谁有可能成为他们接下来一段动荡时间的领导人；
告知其他高管；
告知其余员工。
这里需要注意的是：提前准备好针对“动荡”的各种方案，快速完成，以及永远永远不要让公司的员工感到心寒。
资深人士出类拔萃的才干、广博深厚的知识，久经沙场的阅历都是你需要的，即便你为此不得不应付他们给你带来的种种难题。—— 本·霍洛维茨
观点
Slack 应战微软协作工具Teams
Dear Microsoft,
Wow. Big news! Congratulations on today’s announcements. We’re genuinely excited to have some competition.
We realized a few years ago that the value of switching to Slack was so obvious and the advantages so overwhelming that every business would be using Slack, or “something just like it,” within the decade. It’s validating to see you’ve come around to the same way of thinking. And even though — being honest here — it’s a little scary, we know it will bring a better future forward faster.
However, all this is harder than it looks. So, as you set out to build “something just like it,” we want to give you some friendly advice.
First, and most importantly, it’s not the features that matter. You’re not going to create something people really love by making a big list of Slack’s features and simply checking those boxes. The revolution that has led to millions of people flocking to Slack has been, and continues to be, driven by something much deeper.
Building a product that allows for significant improvements in how people communicate requires a degree of thoughtfulness and craftsmanship that is not common in the development of enterprise software. How far you go in helping companies truly transform to take advantage of this shift in working is even more important than the individual software features you are duplicating.
Communication is hard, yet it is the most fundamental thing we do as human beings. We’ve spent tens of thousands of hours talking to customers and adapting Slack to find the grooves that match all those human quirks. The internal transparency and sense of shared purpose that Slack-using teams discover is not an accident. Tiny details make big differences.
Second, an open platform is essential. Communication is just one part of what humans do on the job. The modern knowledge worker relies on dozens of different products for their daily work, and that number is constantly expanding. These critical business processes and workflows demand the best tools, regardless of vendor.
That’s why we work so hard to find elegant and creative ways to weave third-party software workflows right into Slack. And that’s why there are 750 apps in the Slack App Directory for everything from marketing automation, customer support, and analytics, to project management, CRM, and developer tools. Together with the thousands of applications developed by customers, more than six million apps have been installed on Slack teams so far.
We are deeply committed to making our customers’ experience of their existing tools even better, no matter who makes them. We know that playing nice with others isn’t exactly your MO, but if you can’t offer people an open platform that brings everything together into one place and makes their lives dramatically simpler, it’s just not going to work.
Third, you’ve got to do this with love. You’ll need to take a radically different approach to supporting and partnering with customers to help them adjust to new and better ways of working.
When we push a same-day fix in response to a customer’s tweet, agonize over the best way to slip some humor into release notes, run design sprints with other software vendors to ensure our products work together seamlessly, or achieve a 100-minute average turnaround time for a thoughtful, human response to each support inquiry, that’s not “going above and beyond.” It’s not “us being clever.” That’s how we do. That’s who we are.
We love our work, and when we say our mission is to make people’s working lives simpler, more pleasant, and more productive, we’re not simply mouthing the words. If you want customers to switch to your product, you’re going to have to match our commitment to their success and take the same amount of delight in their happiness.
One final point: Slack is here to stay. We are where work happens for millions of people around the world.
You can see Slack at work in nearly every newsroom and every technology company across the country. Slack powers the businesses of architects and filmmakers and construction material manufacturers and lawyers and creative agencies and research labs. It’s the only tool preferred by both late night comedy writers and risk & compliance officers. It is in some of the world’slargest enterprises as well as tens of thousands of businesses on the main streets of towns and cities all over the planet. And we’re just getting started.
So welcome, Microsoft, to the revolution. We’re glad you’re going to be helping us define this new product category. We admire many of your achievements and know you’ll be a worthy competitor. We’re sure you’re going to come up with a couple of new ideas on your own too. And we’ll be right there, ready.
— Your friends at Slack
观点
Zenefits 发布针对中小企业服务新平台Z2 ，新任CEO能否借此翻身呢？
（编译：何弃疗）
上周一当我踏入Zenefits办公室的时候，周围一切闹哄哄的。这是公司大翻身的前一天：人们走来走去，移动着大件儿，如火如荼地筹备着一件需要高度合作的大事。所有的这一切都是为了新任CEO David Sacks所做的周转工作。也正是这位David Sacks临危受命，在一切走向地狱之前拉住了这头曾一度估值45亿美元的独角兽。
在过去的一周，Sacks正在竭力筹备推出新产品Z2，但是我更感兴趣的是什么催生了这次发布，尤其是为什么Sacks认为这场翻身仗能够一举成功。
身为PayPal前COO、Yammer联合创始人的Sacks以一个典型的创业者形象在会议室里接见了我，他单纯不做作，和外面那些硅谷企业家好不一样，似乎这也是他能够介绍这家公司现状的唯一方式。作为Zenefits前COO，Sacks临危授命出任首席执行官试图带领公司东山再起。不到九个月里，他的工作已经从危机管理者变成了信使。他必须要向我在内的诸多媒体人、投资者、监管机构解释，一切都在好转。
“这是我们有史以来召开过的最重要的产品发布会。”随后他向我介绍了Z2：一个整合了HR、福利以及薪资应用程序的交易平台。“公司成立之初，我们就有一个愿景，那就是将一切一体化。”
坎坷的初创之路
Zenefits一开始就是作为一个一体化的产品，或者说是一个能够解决企业人力资源所有问题的自动化机器。任何能够简化工作场所繁重规章制度的解决方案都有潜力获得成功。直到2016年年初......
2015年巅峰时刻这家公司曾估值45亿美元，然后随着BuzzFeed一系列的新闻报道，存在的很多问题曝光了。一、公司绕过了许多保险法律，导致销售人员非法销售本公司产品。二、这家公司为了获得更多的员工认证，使用了一个名为macro的软件，帮助人们轻易通过在线测试。三、该公司“销售为王”的强压企业文化营造了一个恶性竞争的办公环境。
综上所述，这些恶果导致这家公司传奇毁灭，估值暴跌一半。Zenefits创始人兼CEO Parker Conrad引咎下台，公司COO也是投资人的Sacks继任。
“当你获得了很多投资，你就会开始飘飘然。”Sacks如是说。
“然而事实是没有一家初创公司是无所不能的，”他解释道，“我认为对于初创公司来说，专注很重要。”所以Zenefits目前专注于小型业务，在此之前它来者不拒。Zenefits曾经的客户包括Netflix和Jet.com，但是现在这些大客户都离开了。Zenefits表示他们不想再和大公司打交道了。
“大企业不是我们能玩转的地方。”
换条路走
这次转变不仅仅是客户类型的转变，它也试图颠覆此前的企业文化和犯过的错误。当Sacks接手之时他就有自己的计划。“我们列出了公司主要利益相关者的名单。”他们是监管机构、行业合作伙伴、客户、员工、投资者以及每一个参与公司运转的人。
“接下来就是我们应当如何同这些人重新建立关系并赢得他们的信任。”
“想要解决公司目前面临的问题，我们首先需要明白这些问题是什么，此外我们必须公开透明对待这些问题。”对于审计机构来说，透明是审计的前提。Zenefits聘请了四大会计事务所的其中一家去调查其所可能犯的失误，并在去年5月将这些调查结果报告给国家监管机构。“我们又请了一家独立公司专项调查Macro。”Sacks补充道。
对于行业内的合作伙伴，Sacks更专注与保险及人力资源企业进行交流合作。“过去我们同中间商的关系是一种不必要的敌对关系。但我们与中间商之间有很多共同点。”他强调了Zenefits是如何成为美国健康保险商协会（NAHU）的“活跃成员”。为了同投资者协商，这家公司与投资者达成了一项解决方案，将估值降低一半以上。
针对员工问题，这家公司快速改变了其结果至上的销售精神——公司内部称其为“准备、瞄准、开火”——同时开始推崇新的核心价值观。Sacks也为任何想要离职跳槽的员工准备了一个被称为“The Offer”的收购选项，他补充道，只有10%的员工接受了该选项。
对于Sacks来说新的企业文化至关重要，这显示了该公司的发展潜力。Zenefits一开始斗志昂扬想要在保险行业大干一番。尽管最初是这样的，但是随着Zenefits逐渐壮大，品质却没有随之增长。“企业文化需要成长，”Sacks如是说，“我们的企业文化尚未形成气候，但这个问题是可以解决的。”
现在我们正在观望Z2的用户情况，这就是Sacks所说的计划起点。“该方案能够帮助我们辨别谁是重要股东，同时告诉我们如何才能获得利益相关者的信任。”
翻身之路道阻且长
按照Sacks的观点，目前情况对他不利。“我本人是非常信赖创始人和CEO的。”当被问及为何接过大旗之时，Sacks如是说道。
“但在这里，所有发生的一切几乎打消了信赖存在的可能性。”在臭名昭著之后东山再起，Sacks自己也承认，“我知道科技公司想要东山再起非常艰难，基本上都是徒劳。”
但Zenefits还是有一丝丝成功的曙光的。首先，Sacks指出Zenefits的服务填补了市场空白，而其他科技企业扭亏失败是因为产品已经不流行了。“当你想到一些必须面临扭亏的公司——诸如雅虎或AOL，这些公司的产品都不适应市场了，很多产品变成了明日黄花。”但是Zenefits不是这样，他说道，“我们的市场策略尚未过时，事实上，每个人都在抄袭我们。”
有一系列的公司正在提供相似的服务。Gusto就是一个例子。“无论何时只要你有一个好想法，竞争就会随之出现。但是我们知道，我们永远走在前面。”
Sacks同时强调了当面对保险违法行为和内部文化斗争的双重丑闻打击时，Zenefits的反应速度很快。Conrad下台Sacks接手，紧随其后Zenefits开始重塑新的企业价值观。价值观被写上墙，召开了一系列会议向员工解释说明，并奖励那些表现良好的员工。例如，一个员工坦白自己错误并获得奖励，这种情况在过去是完全不可能出现的。
放手一搏
除了快速重振旗鼓，他认为Zenefits处理外部问题的方法是其唯一可行方案。通过自行并系统性地纠正错误，才能找到一条可能通往成功的道路。
“Theranos与投资者对簿公堂这类事件是投资人最不愿意处理的，同时这一事件对企业的伤害非常大。”与之相反，Sacks选择正面处理这些问题，他认为透明度和直率是企业必备品行。
尽管Zenefits已经开始重新振作，并且在个别州达成解决方案继续进行交易，但是仍然还有很多困难需要克服。Sacks表示Zenefits对9个州有了相应的解决方案，不久将会推行到更多地区。“在被监管的这段时间里，我认为问题能够尽快解决。”
明年我们就能看到他的扭亏是否奏效。Sacks是一个很有决心且经验丰富的企业家。“这不是我自己选择的工作，”他承认，“我同意接手是因为我需要对员工、投资者和用户负起责任。尤其是在当下这种危难时刻。”
但是作为PayPal mafia的一员和Yammer（12亿美元被微软收购）的联合创始人，Sacks真的有能力挽救Zenefits吗？对于Sacks来说，这可能是“死马当活马医”。
“如果我们想要东山再起，就不得不放手一搏。”
本文来自猎云网，如若转载，请注明出处：http://www.lieyunwang.com/archives/233252
观点
从选人、团队融合、内部管理来看创业成功的内部动力源
编者按：本文来源于公众号“投资人说”（ID：touzirenshuo），投资人说致力于寻找具有匠人精神的投资人，多角度呈现投资人所看到的世界，经常关注我们可以获得充满趣味的思维启迪，还有接地气的创投方法论。
最近，投投对创业中的两类状况深有感悟：一类是刚开始创业的时候，大家特别有劲，半年后团队士气逐渐丧失；另一类就是刚融到了钱，在外人看来最风光的时候，公司内部却士气低落，合伙人开始闹分家。
如何找到合适的合伙人？
如何提升团队的管理效率？
如何促进团队内部之间的融合？
前段时间，投投读到了王建庆女士的这篇文章，让我对这些问题，有了全新的认识。王建庆女士曾对联想历史上重要的成功及失败业务进行过系统的分析总结，对考察、判断CEO及管理团队，和如何对被投企业提供增值服务做过深入研究，在她看来，最终决定一家公司成败的关键是，CEO是否掌握了驱动企业内部的方法。
选人的原则：事为先人为重
君联资本在2000年开始筹备，团队都是联想出身。那个时候我们一点也不懂投资，为了学习，我们在中国的创业者中做了个调研，一个一个打电话、面谈，问他们什么样的投资人最欢迎，创业中你们会遇见什么困难。最后，我们总结出了中国创业者的两大难处：
第一大难处：就是没有钱；
第二大难处：就是从来没有人教他怎么管理，完全都是自己摸索。于是，除了投资，帮助创业者做好管理就成为了君联资本的一块增值业务。基于君联资本在做了一些失败项目的复盘，我在找人、团队融合、运营管理方面也有一些心得感悟。
我们有一个原则：事为先人为重。选人应该在能力强的人里选认同你价值观的。对于不认同你的人要看什么原因，有没有可能转变，没有可能的一定要解决，不能嫌麻烦。
虽然说是CEO看能力选人的，但实际上创业早期双向选择的特征很明显，创业者自己也要具备服众的能力。第一个就是自己的业务能力。如果创业阶段的CEO只负责人事或者财务，时间长了有可能大家对你不是太认可。
因为创业时期能早点解决生存问题，给大家赚钱是最重要的。所以说，创业早期的CEO最好是业务能力强，技术过硬、能拿单子、能整合资源。等企业发展到一定阶段时，战略、管理这些要求就上来了。你在早期的时候要想服众，业务能力强是必须的。
CEO自己的精力是有限的，所以手下要有独当一面的带头人，这个带头人是可以接受任何事的挑战，包括一些杂事。创业状态往往是一个萝卜几个坑，那些快速成长的企业也类似，当你看到一个萝卜一个坑时，这个企业可能就该走下坡路了，所以创业阶段每个人做很多杂事儿是非常正常的。另外，这个带头人如果坚信公司的发展，未来想成为一个独当一面的管理者，这些脏活累活对他都是学习和历练。
如果你挑的这个带头人是专家型的，那你要想清楚，是不是一定让他干脏活累活。当然，我觉得，早期企业大家一起干活的创业氛围非常重要。骨干们的带头作用尤为重要，如果这是一个需要带人的专家，就应该也要做其它的事情。
这时候很多创业者就会说，我刚开始一没资金二没实力，找不来人。我来跟大家分享雷军的一个经验。当年他做金山的时候，金山的业务一度非常差，走下坡路，员工纷纷离职，当时公司只剩下27个，作为CEO怎么办？这是九十年代，没有钱，也看不到前途，雷军怎么做？
首先，他很自信，认为在北京1000多万人里找几十个人，一定能找到。其次，他非常用心去找。他让朋友推荐，把做软件的牛人列了一个清单，大概20来个人，然后就请这些人吃饭，差不多平均请每个人吃了三顿饭，最后找来了两个人。
除此之外，他还去清华大学，逮人就问你们计算机系谁学习最好，他就到人家宿舍里坐着不走，讲什么呢？讲他对这个公司未来发展的理想，讲他要做这个公司基本的价值观，当然也讲技术。
所以创业者们要好好思考一下，你是不是真正下到工夫了，这很重要。现在猎头服务比以前发达很多，但找感觉这件事，是别人替代不了的。
团队的三个重点：合伙人、空降兵、公司元老
有了人，不代表就有了团队。创业团队在成长过程中需要不断调整，创业团队很难一开始就是完美的，所以我们要接受不完美，但最好能提前减少问题的发生，比如，创始团队的出走，空降高管的融合、公司元老的利益分配。
第一，想要团队不分裂，不要忽略合伙人的感受。前不久我接触了一个创业的CEO，他说他创业找了一个非常信任和了解的人——中学同学，在前3年两人也是非常默契的。但今年在没有任何症状的情况下，这位同学提出了辞职，搞得他非常被动，在公司造成了特别大的震荡。
然后他跟公司里的人一个一个地谈，最后有百分之六七十的人愿意留下来，剩下的人跟同学走。他说怎么也想不明白为什么，后来跟这个人聊天，就问什么原因，对方说因为觉得跟他在一起特别压抑，什么事都是你光鲜，你是老大，我永远都是老二。
第二，不要空降高管一进来，就委以重任，试错成本太高。引进人才的融合问题也是大部分创业公司都会遇到的。在创业的时候经常会说，我们就缺一个COO或CTO，人来了就一切都解决了。
这个时候你往往会对空降兵抱有非常高的期望，也为了尽快考验这个人有没有能力，然后把公司所有能给到的条件都给他，赋予他的权力特别大对他特别信任，招进来以后，蜜月期一过，马上就不合适了。
其实找空降兵跟找合伙人是一样的，一定要在能人中找价值观相同的。引进来之后，先让他做能看到结果、目标相对单一的事情，这是因为通过做短期看到结果和目标单一的事情，让他来了解公司，让我们来了解他。
空降兵的问题，大家老说是文化的问题，我们拿裁缝举例。比如你找一个八级裁缝，要用丝绸做唐装，但他是做西装的，结果你把上好的丝绸给他，让他上来就做丝绸唐装，他能做吗？你想想，你把公司那么多的资源和时间成本给他了，他一剪子下去剪坏了，公司所有的人都看着他，说老板找了一个师傅，把事情做得这么砸，然后大家就不愿意配合。
但是如果你先给他一个布头，让他去做鞋，如果他基本功扎实且有悟性，一次就能做好，然后我们再给他大一点的布做个短裤，他如果善于学习总结，几次就可以做你要的唐装了。这样风险也会降低很多。
前面每一次的成功都是他在公司建立信任的过程，同时也是他了解公司，了解公司做事风格的过程。但是招他来该给头衔，该给待遇就给，不然可能招不来。但是进来后要有一个逐渐进入角色的过程，切忌高薪请来后就着急要大成绩。让空降兵成功是每一个CEO的重要责任，你要帮他创造条件，提供帮助。
如果你屡次没有用好空降兵，员工会有三种心态：
1）、觉得你都用外人，永远轮不上我们，对公司会没有热情。
2）、你老说我们不行，你找来的人也不行，对CEO会失去信任。
3）、第一次配合、第二次就观望、第三次就可能拆台，让他早点儿走。所以必须在前面就把它当成一件特别重要的事情来设计。
第三，对公司元老，不能拿权力当回报。创业团队大部分是以信任为基础建立起来的，但是建起来之后可能会发现他未必是你未来的核心成员，不要认为跟你创业的一定是核心成员，这就是考验你是不是把企业利益放在第一位，把感情因素拿掉了。
但一定要想好创业元老的待遇，给他们相应的回报，这样给后来的人也是一个积极正面的信号，他们会觉得对公司有贡献的人老板都是记得的，千万不要做卸磨杀驴的事，后来的人会看着你是怎么对公司的元老。
管理的三个核心：信任、共识、考核
创业初期，大多是小团队，暂时没有建立完善的规范必要，但对于日常的活动，还是要有基本的规则的，这里有三个核心：
第一个核心，信任。CEO的行为是员工的榜样，可信是最基本的要求。我在跟一位创业企业的CEO交流执行力的时候，他提到公司中存在着一个普遍的现象：通常是开会的时间到了，人总是到不齐，有的时候甚至连主持人都没按时到会，然后就需要逐个给没来的人打电话，问能不能来、几时能到，这个现象让CEO很头疼。
后来我从公司内部的干部、员工那里了解到，这位CEO有时候安排好一个会议，到开会的时候自己却没有来，也不会提前打招呼，害得大家在会议室里等半天，最后等到他「临时有事，改日再开」的回复。而且大家说，这只是个最小的例子，还有很多公司的决定都是朝令夕改的，慢慢大家也习惯了，并且觉得公司任何事情定了都先别动，后面肯定还会改的。
做业绩的时候CEO更要说到做到。我们作为创业者不能说我们是创业公司，能做到哪儿就做到哪儿。我见过一个CEO，比如今年公司的目标最好能到800，他非要把目标说成1000，为什么呢？他说我知道我的员工，他们能完成800我就非常满意了。
后来我就问，你说目标1000他们完成800你就非常满意了，那你是不是要奖励他呀？他说是啊！我说，那你的意思就是说不完成公司目标也可以奖励了？后来他说这样做好像不合适。我说这样大家就会认为，老板说的事情都可以打八折。
柳总（柳传志）强调的是「做十说九」，如果每次说出来的东西都是做出来的打九折，员工就会想，老板说的目标我们每次都能超额完成，会越来越有信心。
第二个核心，共识。决策前遵循沟通机制，决策后在执行层面要有共识。关于沟通我觉得还是要形成机制，不是你想怎样就怎样。比如多长时间必须要谈一次心，多长时间要有一次务实会，什么时候是务虚会，务实会干什么，务虚会干什么。
至于决策前的沟通，不能大家到办公室才知道今天要做什么决定，一定是提前沟通。决定一件事时，需要先沟通，能提前发现问题统一思想最好，然后再开会决策。
还有就是在看法方面达不成共识，这是非常影响执行的。如果达不成共识，有3个常用办法：一把手拍板、表决、谁负责谁决策。事实上，在企业运作过程当中，第一和第三种方法用得最多，只有评先进时用表决多一些。
但是，不管谁决策都要对结果负责，这不光是为了算后帐，而是要让拍板的人真的对决策过程和结果负起责任来。还要给大家强调一个非常重要的，就是绝对不能有宗派，有话一定要放在桌面上。
在做决策时不管之前怎么吵，一旦决策定下来，所有人对员工对外都要统一口径，都要表现出对这个战略的理解和支持，只有这样这个决策才能执行下去。有班子可以群策群力，也是对一把手的约束。
第三个核心，考核。创业公司也可以考核，但不要像大公司那么细、那么系统化。把今年要做的几件事说清楚，再把每个合伙人负责的事情想要达到的状态描述出来就可以。另外，越核心的成员越要与公司整体挂钩，对员工来讲只与自己工作岗位和任务挂钩就可以。
我们在做绩效管理的专题研究时，对很多公司做了调查，也拜访了BAT、小米、京东等等一系列新兴互联网明星企业，我们发现这些公司都有考核，而且绝大部分的公司都是强行分布，大部分公司有末位淘汰。
我们强调公司的核心高管与公司的整体目标挂钩，因为他们的责任范围大，需要有全局观，而且一般都有期权，这些人应该共同承担公司整体业绩和长期发展的责任，所以应该与公司整体挂钩。
你熟悉的科大讯飞是2001年我们公司成立后投的第一家公司，我们投的时候，刘庆峰刚刚硕士毕业，公司典型的学生创业团队。但是早期持续几年亏损，刘庆峰带领的核心高管承诺完不成目标业绩就拿70%的工资，其实他们工资本来就不高，结果在那几年他们坚持只拿70%，但员工该拿多少拿多少。
当然，除了要掌握方法，早期团队共享愿景比什么都重要。一把手你要提升大家对事业的理解，要有信心，要对创业的艰苦准备做足；另外也要用每年的营业额告诉公司，我们今年又扩大了，大家才能觉得跟着你干真行，年年都在进步。
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