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我用 30 年的时间，为企业选择 CEO 总结出 4 条秘笈注：出生于 1939 年的印裔美国人拉姆·查兰，是当代最具影响力的管理咨询大师之一。迄今为止，他服务过包括通用、杜邦等在内的多家全球一流企业，而且还有 20 余部著作，其中最有影响力的有：《执行》、《领导梯队》和《成功领导者的八项核心能力》等。近日，他结合自己 30 余年的职业经验，专门撰文阐述了企业在选择 CEO 时应该把握哪些原则。来源： hbr.org 作者：拉姆·查兰编译：虎嗅对于任何一家公司而言，选错 CEO 都意味着灾难的开始，其后患之大、危害之深，足令训练有素的团队和苦心匡扶的董事会费尽心血也无法弥补。近几十年来，这类反面教材比比皆是——惠特曼掌舵之前的惠普、乔布斯回归之前的苹果，以及梅耶尔执掌下的雅虎，都是活生生的例子。然而时至今日，还是有公司重蹈覆辙。为什么有些董事会能慧眼识人，而有些却不辨菽麦？在近 30 年的职业生涯中，我曾以顾问或者选拔委员会成员的身份，参与过美、中、日、欧等地许多大公司换帅的过程。我曾亲眼目睹过谁选择了“下下签”，而谁又决断英明。这些年的观察告诉我：正确的抉择往往只出自一两位德高望重的董事之手，他们是真正的伯乐（下文将这类董事统称为“伯乐型董事”）。能与他们共事我很幸运，因为我能从旁偷师。根据我的经验，伯乐型董事往往会走他人不愿走的路、采取他人不愿采取的态度，这其中包括：下苦功，彻底弄清本公司在目前状况下所需 CEO 的必备特质；对候选人的出身（即从业经历）持开放态度；对候选人进行深入了解，以敲定最后人选；容许当选者不完美。对选择 CEO 这件大事而言，严密的筹划固然必不可少，但其效果非常有限。等筛选到只剩最后两三位候选人时，起关键作用的就是伯乐们的决断力了。为了一击中的，伯乐们往往会：一、量坑找萝卜中国有句老话叫“一个萝卜一个坑”，反过来讲，一个坑也只能有一个适合它的萝卜。所以，先量坑（摸清公司的实际需要），再找萝卜（列出新任 CEO 的必备特质并按图索骥），是绕不开的首要环节。董事会理应常备一份 CEO 候选人名单，以便公司在遭遇危机时能有备无患。不过事实是：万一真有不测发生了，伯乐型董事往往会当机立断，彻底抛弃这份名单，只从公司的现况和未来出发，判断出能拯救公司的人，到底应具备哪些特质或能力。也就是说，他们不会眼睛一闭、大手一挥，列出一份成功 CEO 们普遍具备的特质，然后让人照样儿去找，而是会先彻底摸清公司的实际情况，并据此列出所需 CEO 的必备特质（不要求全责备，抓关键即可），最后按图索骥，直至找到那个最佳人选。每个公司都有一本难念的经，因此对 CEO 必备特质的要求也各不相同——尤其在临危之际，能快速罗列出所需特质显得尤为重要。譬如一家传统零售企业，它需要的也许是能与亚马逊的贝索斯对阵的 CEO。这类 CEO 要有能力提升端到端的客户体验，谙熟数据创新（譬如能带头研发库存跟踪系统，或者建立以数据为驱动的物流系统等等），并且有能力塑造以供应商和运送服务为重心的零售生态系统。再譬如一家传统娱乐公司，它需要的可能是能为自己积聚数字资产的 CEO，这类 CEO 能打造出专业团队，利用数字技术和各种算法把公司推向前锋，并对资源和人力做出必要变革。再譬如一家汽车零部件供应商，它的 CEO 可能需要具备相当的专业知识，能参与制定行业标准和发展方向，并有能力带领团队研发先进技术，提升公司的核心竞争力，最后，还要有本事与以数据为驱动的新生代公司合作。所以，寻找完全吻合公司需求的 CEO 绝对是项艰巨的任务。为了不负所托，伯乐型董事通常会花很多时间，彻底摸透公司面临的挑战和外部环境的变化——哪怕现状是荆棘丛生、复杂多变，他们也会将其一一厘清，理出公司的实际所需并对其进行反复论证；此外，他们还会阅读专业报告、请教行家，并会咨询外界专家以拓宽自己的思路等等。总之，如果把寻找 CEO 比成一场探路的话，他们无疑要比董事会中的其他成员走得更深、更广。 IBM 的换帅之路就是这方面的典范。上世纪八九十年代，在约翰·埃克斯的错误领导下，该公司遭遇了前所未有的危机，到了 1993 年，IBM 已经走到了坍塌的边缘。这时，两位董事会成员——Capital Cities/ABC的前任 CEO 汤姆·墨菲和强生的前 CEO 吉姆·伯克临危受命，开始为 IBM 另觅掌门。他们花了一个月的时间，遍访全球专家和客户，利用他们给出的看法判断外部情况。最终他们确认：公司的问题与其说是技术上的，不如说是商业模式上的。他们虽未贸然摒除那些技术出身的 CEO 人选，但却断明：是否拥有技术经验已经不是某人能否胜任下届 CEO 的决定性因素了。当时，整个行业的新闻界都在为该公司董事会该选择哪位技术行家而争论不休，甚至《纽约时报》还专门刊文给出了几个看起来响当当的人选——时任苹果 CEO 的约翰·斯卡利、康柏电脑的幕后老板本·罗森，以及时任摩托罗拉 CEO 的乔治·菲舍。但对这些人物，两位董事统统不予理会。他们明白：IBM 需要的 CEO，应该既具备有目共睹的商业头脑，又能以客户为导向，而且，他还有能力让 IBM 这样一个庞然大物在运营上变得当机立断、权责分明。这两位董事先是相中了当时通用电气鼎鼎大名的 CEO 杰克·韦尔奇，结果被拒了；后来他们又问通用能否收购 IBM，当然也被拒了。然后他们又找到韦尔奇的弟子——联合信号公司（AlliedSignal）的大当家拉里·勃西迪，没想到也无功而返。最后，他们终于找到了路易斯·郭士纳。当时正在为烟草公司雷诺·纳比斯科效力的郭士纳，曾经在美国运通有过20年不败的辉煌业绩。由于不满于自己在那比思科的境遇，郭士纳最终接受了 IBM 的任命。后来的历史证明，郭士纳成了 IBM 的救世主。 IBM 前 CEO 郭士纳图片来自 Quotesgram 郭士纳上任后，几周内便给 IBM 号准了脉：1、大型计算机业务犹可继续；2、企业开支过于庞大；3、产品定价亟待更正；4、IBM 无需分拆，相反，能够给客户提供全方位的产品组合正是其优势所在。同时，他还断定 IBM 应该从硬件向软件和服务转型，与对手们的产品兼容，并且还要打击官僚主义以提高企业的运作效率。雷厉风行的郭士纳很快宣布产品平均降价 30%，同时削减了大约 70 亿美元的开支。效果是立竿见影的。截至 1993 年第三季度，IBM 已经可以轻松偿债；1994 年，80 亿美元的年亏损已经转变成 30 亿美元的年利润；1996 年，IBM 的股价较三年前翻了一番多。此后，该公司的市场表现年年翻新。凭借创造的巨大价值，IBM 最终再次成为美国乃至全球的业界领袖。除了 IBM 外，苹果在这方面的经历也很值得一提。1997 年的一天清晨，我接到了时任苹果首席董事的爱德·伍拉德的电话。那时乔布斯离开苹果已有12年之久，在这期间，该公司连换了三任 CEO，但其业绩却连年衰退，市场份额也逐年缩水。破产的厄运似乎正在不远处等着苹果。伍拉德曾与我共事多年，他希望我能在这时出手相助，看看他们当时敲定的人选——米歇尔·戴尔是否有兴趣收购苹果。结果，我们结结实实地碰了个钉子。戴尔不但拒绝了我们，还在不久后的 ITxpo97 大会上向一干技术专家们大张旗鼓地宣扬：苹果应该关门大吉，把钱全部还给股东。是的，当时包括康柏、AT&T 和IBM 在内，没有任何人打算收下苹果这个烂摊子。所以，只有孤注一掷，换 CEO 了。伍拉德开始沉下心来琢磨这份工作对人选的特殊要求。毫无疑问，苹果公司是有灵魂的。它的品牌特立独行，它的拥趸死心塌地——虽然价格偏高，但因其易用性和独特的科技之美，苹果已经成为大批用户的专宠。因此，伍拉德最后断定：苹果所需的 CEO 应该天赋异禀，能异想天开般地为客户创造独一无二的用户体验。这位 CEO 应该是创新者，也是游戏规则的制定者。按照这一标准，伍拉德又给我打了电话：“你认识这样的人吗？”“不，不认识。”“你觉得把史蒂夫·乔布斯请回来怎么样？” 曾被赶出自己公司的乔帮主图片来自 cphdox.dk 乔布斯是个不可捉摸的传奇人物。当时他创办的 NeXT 电脑公司正在挣扎求生，而同样出自其手的皮克斯动画却已成功 IPO，活得甚是春风得意。在与伍拉德的谈话过程中我发现，他的直觉是对的：乔布斯的确具有强烈的创新欲望、征服客户的野心。后来，伍拉德与董事会成员频频碰头，并以详实的数据告诉他们：苹果正在迅速衰退。最后，董事们全体同意：换掉现任 CEO，请乔布斯归山。为了确保过渡的顺利完成，伍拉德担当起乔布斯的亲身指导，甚至在乔布斯致电到他家时，他妻子都会这样喊他：“爱德，你儿子的电话！” 后来，我们都知道乔布斯回归后的结果了：iPhone 和 iPad 横扫千军，而苹果也成了全球最值钱的公司。对于这一结果，伍拉德这位首席董事功不可没。因为他在决定换帅时，认准了苹果在灵魂上的需要。反面例证如果一开始就按照自己的臆想去挑选 CEO 会怎样？恕我直言，中国一家大型房地产公司就这样做过。当时，该公司的董事长雄心勃勃，急于快速扩张。他借重贷买了大片土地，快速兴建了许多公寓和办公楼。结果，楼盘的质量参差不齐，空置率也越积越高，最后，现金流的表现日益低迷，整个公司都感到压力重重。终于，这位董事长决定请一位 CEO。可直到那时他都一心认为：公司应该快速扩张，应该从香港获取大量融资，然后在两年内就 IPO。在这种心态的左右下，他请来了一位在香港业界业绩斐然的领袖级人物，而对方也做出了承诺，说将尽快融到资，尽快准备 IPO。四个月后，这位 CEO 证明自己失败了。与此同时，该房地产公司内部的问题也是日益严重。最终，董事长辞退了自己亲自挑选的 CEO，同时认清了公司的真正所需：下任 CEO 要能尽快卖掉积压的房产、削减企业开支，并且有能力号令所有的项目经理与总部合作，尽快增加现金——至于 IPO，可以往后搁一搁。很快，符合这一要求的 CEO 上任了。几个月后，公司在各方面的执行力大幅提升，而现金持有量也大幅增加了。二、保持头脑开放在拟定最后候选人名单时，伯乐型董事都会清空自己的成见。他们明白，在这个飞速发展的商业世界，公司的需求有可能一夜之间彻底改变。这种情况下，他们常备的那份候选人名单就可能成为废纸一张。所以，摒弃固有的偏见并保持头脑开放至关重要。他们会击退隐藏的臆测和偏见——包括自己的和别人的，在这种前提下不断缩小选择范围，直至最终圈定那个Only One。值得肯定的是，许多公司在未雨绸缪（即制备 CEO 候选人名单）时还是相当仔细的。董事们都特别重视对公司各部门领队的长期摸底。他们会在开会期间观察这些领队的演示与讲话，会在鸡尾酒会或餐会上与之交谈，也会不时拜访他们的工位，看他们如何与团队共事。但在这一过程中，董事们往往会形成自己的偏好——尤其是当他们与被观察者有师徒关系时。而这种心理偏好往往很难被打破。我曾目睹过某些董事在“一面之缘”后，就对某人形成了根深蒂固的看法——尽管后来的事实多次证明其看法是错的；我也曾目睹过某些董事格外追捧某位显然不够格的候选人——只因为此人曾在开会时做过非常成功的报告。所以，董事会实在应该沉下心来，扎扎实实地摒弃偏见。所幸，伯乐型董事们总是力求客观。他们不认为元老级人物或现任 CEO 的举荐就一定正确，也不认为最佳人选就一定要是“自家人”或一定要是“外来户”。许多董事出于尽职，往往会参考猎头公司的意见，这本是无可厚非的。不过首先，对于猎头公司的举荐董事会不可不谨慎，而猎头公司本身也应该先摸透某公司对 CEO 应有的要求，才不致给出一串儿“好却不合用”的人选。其次，在考虑猎头公司举荐的外援时，董事会要谨记：切不可被这些人曾经的光辉履历蒙蔽双眼。众所周知，Verizon 的前任 CEO 伊万·塞登伯格是多家公司的元老级人物，此人尤以擅长挑选 CEO 而著称。他注意到，现今有一种趋势，就是很多人都认为只有“外来户”才能当好 CEO（当然据我看来，也有一些人完全相反，总偏爱自家人）。塞登博格很聪明，他总能不受控于所谓的“先见之明”。这个聪明人在退休前，曾经让董事会有机会充分了解手头上那一打来自Verizon 内部的候选人。“我的秘诀是：让董事会有充分的选择权”，不久前他告诉我说：“这样董事会在做选择时心里就不会起疙瘩——不管他们最终是选择‘自家人’还是‘外来户’。总之，我会尽力让这一过程充满弹性。” Verizon 前任 CEO 伊万·塞登伯格图片来自 richestnetworth.org 此外，伯乐型董事还不会把眼光只局限在高层人士身上，有时，那些比 CEO 低好几级的小头头们也是他们的考虑对象。因为他们深知：在如今这个数码时代，拥有数年经验有时不但不是优势，反而是一种障碍。再说，我们不是已经见过许多年青有为者了么？他们年龄不过 35 岁上下，却能一边大力发展公司，一边快速提升自己的领导技能。比尔·盖茨、马克·扎克伯格和拉里·佩奇等，他们不都是这方面的翘楚么？三、深入了解，找到最合适的人当名单上只剩下几位精华时，最考验耐性的最后过滤阶段就开始了。经验老道的董事会成员会显示出超凡的耐心，他们会深入摸底，弄清每个人与公司所需之间的匹配度，然后给每个人勾勒出一幅客观、精确而完整的画像。最后，他们会选中那个不一定最完美、但却最合适的人。跟这些人面谈是一道必经流程，但根据我的经验，最出人意料的变数往往就发生在面谈深入到一定程度之后。我曾目睹过美国一家保险公司的做法，觉得很值得参考。换帅之前，他们先是成立了一个六人选拔小组，然后确立了公司对未来 CEO 的特殊要求。最后，进入决赛名单的总共有五人。这时，这个六人小组又决定一分为二，选择一个周末对这五人进行轮番面谈。面谈结束后，两个小组碰头交流看法。幸运的是，虽然之前两个小组采取了不同的提问角度，但后来，他们都形成了基本一致的看法：一位外部候选人挺有想法，但不一定有执行力；另外一位过去主持过多起成功的收购，但却缺乏帮助企业成长的经验……总之，每个候选人都有软肋。当然，他们今后可以靠 COO 从旁辅助，但除他们之外就没有更好的选择了吗？这六个人不甘心，又继续聚头琢磨。结果越琢磨越觉得这五人都不行。本来他们认为，未来的 CEO 应该有能力发展旁支行业，结果经过面谈后他们反而发现，公司原来的主业务仍有成长空间。这样一来，公司对未来 CEO 的要求就要改变了。最终，这个六人小组否定了原来的人选，修正了寻找目标，最后重启面谈过程，最终发现了一位名副其实的Mr.Right。这里还要提醒大家：让每位董事在选择 CEO 的过程中都能自如地发表自己的意见，这一点很重要。塞登博格曾说过：“我觉得董事会在开会时，很有必要让在座的每一位都参与权衡。董事们的发言与提醒——不管是积极的还是消极的，总能给人启发，即便最有经验的首席董事也能从中受益。” 收集参考意见也不可忽视。在这一点上，精明的董事常常会亲力亲为。猎头公司固然会主动向董事会提供候选人的大量背景资料，但我也听说，如果董事能亲自与猎头沟通，后者往往会奉上更多信息。杜邦的前任 CEO 杰克·克罗尔曾亲手选拔过十多个 CEO，他的成功秘诀是：询问那些掌握候选人一手资料的人，或者直面候选人，弄明白他们在何种条件下做出过何等成就，并且弄明白他们是如何造就身边人的。董事会成员如果浮于表面，或者轻易就被候选人的肤浅才能所打动（譬如高超的谈话技巧或演讲才能等），就无法探听到多少实底。只有善于洞察者才能无视这些可有可无的点缀，直奔要害。人们在炫耀过去时总会不遗余力，所以你能很快发现他们真正的才干。而这，是判断其人是否堪用的最佳方式。四、接受最佳人选的不完美刚才说了，每个 CEO 都有软肋。面对他们，我们最惯常的做法就是将其大毛小病都一一陈列出来。不过，真正聪明的抉择者会懂得取舍，会接受这些不完美。譬如，许多财经类出身的 CEO 都缺乏运营技巧和人事管理技巧，而许多数字技术类出身的 CEO 偏偏又对财务管理很不感冒。曾经有一家全球规模最大的技术公司，他们也经历过选择 CEO 的痛苦。一开始，他们从 20 位候选人中圈定了旗鼓相当的两位，一位是“自家人”，懂技术，把研发中心搞得有声有色，一位是“外来户”，把两家非技术类公司经营得有模有样。这时就有问题了：如果选择“外来户”，那么当公司面临生死攸关的技术抉择时，他有足够的胆识拍板儿吗？如果选择“自家人”——一个没经过历练的高管，他有本事运筹帷幄吗？最后，他们还是把宝押在了懂技术的“自家人”身上，结果还真赌赢了。我也曾见过这样一个董事会。他们相信自己选对了 CEO，不过也明白这位新官儿在搞收购时容易出手太大方。于是他们决定：先接受这一点。后来，这位 CEO 果然在一笔重要收购上故态复萌。这时一位董事出面相劝，建议他在对方出价大幅跳水时再出手，结果，皆大欢喜。所以，有时 CEO 身上的短处是很容易弥补的。而为其配备相应的辅助人才（譬如COO或PR专家）不失为明智之选。在这方面，不少风投都非常热心。譬如 Andreessen Horowitz，他们的做法就很值得称道。据我了解，他们会根据 CEO 身上的短处为其配备企划人才或商略人才什么的。反正，为了确保被投者取得成功，风投们总会不遗余力。 2009 年，德尔福曾经经历过一场生死危机。当时该企业已经濒临破产，而董事会也已经改组，进来了一批来自对冲基金的人。时任董事长的约翰·克罗尔后来回忆道，当时这些董事建议他直接炒掉现任 CEO，因为他没有跟华尔街搞好对话。克罗尔相信，要选对 CEO 就必须从公司当前最大的需要出发。经过一番详查后他断定：新任 CEO 不但要有能耐与投资机构搞好关系，而且还要精通运营、专注技术。除此之外，他还要与原始设备商通力合作以扩大德尔福的用户基础，最后，这位 CEO 还得有能耐调动全体员工的积极性。这些观点得到了董事会成员的一致同意。很快，一位巨匠级人物史蒂夫·米勒就走马上任了（建议大家读读他的自传：《扭转乾坤：我如何拯救美国深陷危机的企业》）。可是他也有短板。怎么办呢？董事会请了一位很有能耐的 CFO，结果他俩配合得天衣无缝。直至 2015 年卸任，米勒都干得相当出色。曾经一度垂死的德尔福，如今早已成为全球最大的汽车线束系统制造商，其财报年年都很光彩夺目。而这一结果，跟当年董事会慧眼识人、取长补短不无关系。德尔福前任 CEO 史蒂夫·米勒图片来自 ainonline.com 让董事会的领头羊来担此重任选择 CEO 当然是全体董事的责任，但在这之前，选出真正的伯乐才是最重要的。如果让平庸之辈领导这一过程，公司就会陷入大麻烦。所以这一重任，理应由那些德高望重者担当。一般来说，董事长或者首席董事应该当仁不让；当然，身经百战、成就斐然的前任 CEO 也可担此重任。最后，一旦他们开工，其他成员就应无条件地配合他们。在这一过程中，董事会其他人也应适时提出自己的疑问和评价。而现任 CEO 也应负起责任，从现任高管中挑选出精英骨干，以供董事会从中选人并进一步了解公司所需。结语 CEO 的选择从来都是一场冒险，成功与否只能靠时间来证明。不过，只要能专注公司所需、摒除偏见、深入了解候选人并容忍他们的不完美，成功的几率就能大大提高。

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2016年12月05日
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外媒：硅谷企业兵败中国但硅谷文化已落地生根凤凰科技讯北京时间12月5日消息，据《纽约时报》报道称，最近几年，中国科技产业欣欣向荣，展现出强大的创新力，从某种程度上讲，中国科技企业在网络上做得比美国企业还要好。中国既不主张反抗，也不主张破坏，中国年轻企业家、投资者只好向硅谷学习，寻找灵感。中国科技产业模仿硅谷，建立了一个网络，让创新者迎合投资者，这个网络包括了孵化器、加速器和VC。许多时候，他们抄袭的模式在硅谷从未成功过，中国人的理解是间接的。姚叔齐（Yao Shuqi）只有28岁，他是一名企业家，他将《硅谷海盗》作为前进动力。《硅谷海盗》是一部1999年推出的电视电影，讲的是盖茨和乔布斯的故事。姚叔齐说：“曾经，我想找一名技术过硬的合伙人，发现要找到很困难。”2013年和2014年，他至少将《硅谷海盗》看了10遍以上。姚叔齐还说：“我当时在想，《硅谷海盗》里的人是怎样寻找合伙人的。我翻来覆去看，学到了许多东西。” 虽然硅谷在中国展示了雄厚的软实力，但是这种力量不可能帮助谷歌等公司进入中国。从中我们可以看出，中国渴望拥有自己的影响力。虽然中国正在创新，但是中国的“网络复兴”主要还是在境内发生，中国渴望建立在全球拥有巨大影响力的企业。不只如此，硅谷还为中国提供一种模式，指引中国培育出新型商业领袖、政治家和思念领袖，类似于马斯克和彼得·泰尔（Peter Thiel）。中国科技产业已经出现一些知名人物，比如阿里巴巴创始人马云、小米创始人雷军。百度也向硅谷学习。徐勇（Eric Xu）是百度的联合创始人，上世纪90年代，他曾经制作一份与硅谷有关的文档，试图将公司打造成非结构化、精英管理组织，这种管理方式正是百度创始人所追求的。前百度新闻发言人、郭怡广（Kaiser Kuo）说，公司员工会收到一本名叫“Baidu Analects”的书。郭怡广表示：“书本记录了一些轶事，讲的是一些不听话的员工坚持看法，不顾其它人反对，向主管一再解释，最终获得许可执行项目并取得成功。它倡导行动自由，和艾茵·兰德（Ayn Rand）的思想相似。” 有时，中国企业比硅谷本身还推崇硅谷文化。在北京有一家咖啡厅，面向科技人士，墙上有一张时间表，列出了美国、中国科技企业的IPO时间表。一些企业模仿苹果发布会，搞得像文化活动一样。还有一名开发者试图打造“科技镇”，让各种创新思想得以生根发芽，让大家携手合作。创业公司的办公室很开放，摆着宠物、放着桌上足球桌，老板坐在员工中间。 VC公司DCM的合伙人朝大卫(David Chao)说：“硅谷已经成为中国文化转变的灯塔，中国女性购买什么手提包可能会受到好莱坞的影响，但是它未能像硅谷一样影响中国企业文化。” 尽管如此，中国企业仍然未能完全吸收硅谷文化。许多中国企业仍然管理很严密，官僚气息浓重，虽然大家的座位很开放，但是当中夹杂着许多惯例。例如，美国的创新孵化中心可能安置在阳光明媚的郊区，中国却放在交通拥堵、烟雾袅绕的北京西北部，员工挤在办公大楼内，下面是销售电子产品的商场。这一趋势无疑会刺激年轻人去冒险，让员工带来更多的价值，但是它存在和硅谷同样的问题：员工成为奉迎者，成为场景的一部分。杰西·鲁（Jesse Lu）曾经在Y Combinator工作过，他现在是一名企业家。杰西·鲁表示：“有些人选择进入科技产业并不是因为他们喜欢，也不是因为他们想创业。他们选择是因为很享受创业的生活方式。他们可以选择自己的工作时间，拥有一个小团队，不用听别人的号令，可以做他们认为对的事。这是一种新时尚。” 硅谷似乎没有意识到自己在中国拥有如此大的影响力，而且很难插上一脚。去年，Facebook炒了一名野心勃勃的中国员工，由于来访者众多，Facebook无法一一满足要求，这名中国员工组团游览办公区，每人收费20美元，还在公司的咖啡厅吃吃喝喝。现在，对于前来朝拜的游客而言，唯一值得一看的东西就是Facebook的大拇指标志。在山景城谷歌总部，赵浩宇与游客给石膏像拍照，这些石膏像是根据谷歌吉祥物制作的。隔壁是谷歌游客商店，它销售各种衣服和小玩意，上面印了谷歌Logo。导游肯恩·关（Ken Guan）说：“谷歌一般不让游客巴士进入园区，他们现在开设了这么一个区域，我们可以游览，拍照。大家都很吃惊，他们以为这里会是商业区，结果只是一堆办公室。”（编译/虎涛）

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2016年12月05日
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千亿级企业客服市场:智能化是趋势，但难逃巨头收割隐藏于B端的企业客服市场正迎来新挑战与新变局。而今年以来，国内技术巨头们对改造传统企业客服市场，正展现出了浓厚兴趣并展开实际行动。仅仅在这个十一月，就有百度和网易两大巨头接连展开动作。11月初，中国联通与百度宣布达成战略合作，李彦宏在致辞分享中释意：人工智能将可取代人工客服工作。11月29日，网易继4月推出网易七鱼全智能云客服后又推出了“全智能解决方案”。而在此之前，亦有诸多创业者进入这一领域。那么问题来了：巨头、创业者竞相涌入的传统企业客服市场究竟怎么了？而巨头、创业者们的进入又能解决啥？又终将走向何方？一、传统企业客服究竟怎么了？艾媒咨询在2015年发布的报告显示：中国客服市场整体规模超过千亿人民币。但在庞大的市场规模下，难掩的是多数企业客服部门正在陷入成本、效率、需求碎片化、满意度交织而成的矛盾循环让企业客服市场的发展瓶颈显现。矛盾一：企业客服服务成本的高企与客服工作人员的低满意度据全球人力资源咨询公司发布的最新数据显示：中国不在享有劳动力成本优势，中国各级雇员的基本工资水呈显著上升趋势。一线客服人员的平均薪酬福利水平在6万／年以上。但随着人力成本的不断提升，不直接产生可见经济效益的企业客服部门愈发被管理层视为成本中心，而服务重复性强，工作成就感低、工作强度大，加班多待遇低（从业者自己认为）的工作性质与现实，又让企业面临招聘难度大，培训成本高、团队稳定性差、员工效率低等着多痛点。可谓是企业在成本与人员稳定性中苦恼，而客服人员则在枯燥无味与前路不明中彷徨。矛盾二：碎片化客户需求爆发与低回复效率影响获客率随着移动互联网与智能手机的不断普及，社交渠道多元化和应用软件功能的不断丰富，又使得传统企业客服更需要面临大增的整体服务需求和更为碎片、多元化的客户服务场景。但在客服资源（人员）配置相对恒定的现实下，需求的大增和分散的来源导致的是企业客服对客户服务需要的响应速度慢，问题处理效率低下。客服全行业数据数据显示：客服满意度整体水平已经连续四年走低。但企业客服对于企业的重要性却在日趋凸显。诸多调研报告显示：随着消费升级以及消费者对服务质量要求的不断提升，企业客服也开始兼具销售与营销性质，正在成为企业联系用户、获取用户第一手信息的关键节点，同时也是企业维护客户关系，创造增值服务的关键部门，其正逐步转变为企业的盈利中心。诸如艾媒咨询在调研报告中就指出:有75%的顾客因对客服不满而放弃购买行为;超过四成的顾客因对客服不满而不推荐他人购买，而当前主流网络消费群体对客户服务更加敏感。二、创业者、巨头们的竞相涌入又能解决什么？千亿级市场容量的企业客服市场正面临越来越大的挑战，成本、效率、需求碎片化、满意度交织而成的矛盾成为了企业客服行业的发展瓶颈所在。如何平衡企业客服部门的成本与效率／需求与发展，在提升企业客服服务水平的同时实现企业客服部门的功能升级转型也成为了企业客服部门的诉求。但企业客服市场所面临的现实困境和巨大市场容量则构成了创业者眼中的巨大的机遇市场。而这也是创业者与巨头们竞相涌入的原因所在。自2014年伊始，创业者们就相继发布了从云到云和人工智能相结合的智能客服解决方案，欲求对劳动密集型的传统企业客服市场进行技术化改造。而从事实来看，这种技术化改造，也似乎颇受企业客服市场青睐，越来越成为了企业客服市场变革的推动型力量。艾媒咨询数据显示：在2015年就有 31.5%的受访客服表示企业已经在使用智能客服系统，34.5%的受访客服表示预计在一年内引入智能客服系统。为什么智能客服系统能够被企业关注与接受？——能够解决重复性问题与节省人力成本是企业选择使用的核心原因。 1.成本优势随着客服服务需求的不断增长，若要满足服务需求，对于劳动密集型的传统企业客服市场而言，传统解决方案无非是增加客服人员，但在当下人力资本不断高企的年代，这种方式带来的成本提升显而易见，客服部门将面临更为严峻的成本挑战。而智能客服则能够在很大程度上释放企业的成本压力，其中原因在于：客服服务作为高重复率的工作工种，使得人工智能拥有了代替其处理部分工作的可能性。以当前的人工智能水平，其已经能够回答近九成重复结构化机械式问题。而与此同时，智能机器客服还具备能够同时接待上万人、全天候在线的工作能力。这使得其成本大为降低。以网易七鱼数据为例：在客服培训方面，能够人工服务压力下降34.06%，释放人力6人，在工作效率上，能够提升客户团队34%的人工效率，每天释放7.1%的时间业务知识点的维护时间，释放人力1人。 2.效率优势随着人工智能技术的不断发展，人工智能事前预测能力和人机协作能力也在不断提升。这种预测能力的提升，可以为客户提供服务直达，使用户能在服务场景下快速定位、解决问题；而其人机协助功能，则能够自动判断用户的问题并推荐最佳的答案给人工客服，使客服服务人员快速回复用户。预测指引与人机协作将显著提升客服的工作效率，降低服务响应时间，极大缓冲业务发展对客服需求的压力。七鱼数据显示：客服服务效率能提升86%，客户满意度能够达到96%，客服服务平均会话时长从此前的660秒下降到47秒。 3.提升订单转化率如前所述客服服务越来越具有销售和营销的作用。而在这方面，智能客服服务也颇有优势，通过大数据分析能力和用户标签与热词分析能力，其能让企业即时发现、挖掘客户需求、改进产品方向，推荐高匹配度产品，增加销售成功率。七鱼数据显示，使用人工智能客服服务在订单转化率上，提升约20%。可以看出：融入了云与人工智能的智能客服服务解决方案，具备了解决传统客服行业在成本／效率等多方面困境的能力，从发展趋势来看，智能客服也将成为技术改造传统客服市场的主流模式。而在未来，随着人工智能技术的不断发展，智能客户的能力也将不断提升，当下的人工客服服务形态在很大程度上也将改变，客服工作将重新分工。我们或能看到，人工智能在此后将承担轻量级的客服问题，而人工客服将更倾向于专业咨询顾问或是技术专家服务，以提升人力价值。三、正处战国时代的中国企业客服市场终将被巨头收割如前所述，客服市场规模不容小觑。面对巨大市场机会，各路创业者与资本力量也开始闻风而动，客服服务市场其实已经处于百家争鸣的战国时代。从2013年伊始，国内市场就相继涌现出了诸如Udesk、逸创、容联七陌、环信、小能科技、美洽、智齿科技等一大批云客服创业公司。云客服市场也逐渐受到资本的关注，诸多创业公司也得到了资本市场的资金支持。诸如环信获得由红衫领投的1250万美元的B轮融资；逸创云客服获唯猎资本1500万人民币A轮融资；智齿科技获得IDG资本领投的550万美元A轮融资；容联七陌获得3,500万A轮融资；Udesk获得DCM和君联资本1亿元B轮融资。但从投资额度也能发现这样一个事实：资本对这些云客服服务创业公司的资本投资力度普遍不大，国内云客服厂商体量多数估值不超过1亿美元，在这些创业公司中并未出现真正的独角兽。这种相对羸弱的市场现状，一方面让后来者拥有了巨大机会，但同时也将一个残酷的现实摆在了这些创业者的眼前：当巨头开始将触角伸入这一市场时，这些小体量的厂商不仅将面临愈发激烈的竞争，更有甚者是终将被在背后有着巨头支撑的玩家收割整体客服市场。这其中原因诚如易观智库所言：国内市场，现有的SaaS智能客服产品的竞争主要体现在对于资源的整合能力以及新技术的利用方面。而用户资源、基础设施规模、资本实力、品牌与声望、团队规模则是评价厂商现有资源能力的重要指标。而很显然，客服市场的竞争，越来越将演变成综合服务能力的竞争，而巨头在这些要资源要素上显然占据了更大的优势。写在最后：技术力量的革新为处于成本、效率、需求碎片化、满意度多方困境下的传统客服服务市场送去了解决痛点的希望。融入云服务与人工智能技术的智能客服系统在助力企业实现成本节省与效率提升的同时也在助力企业客服部门实现功能升级转型，智能化的客服服务越来越成为了企业客服市场变革的推动型力量。而国内市场，虽然免受了国外巨头的竞争，但在当下却并没有出现独角兽级别的公司。而在后续越来越依靠综合实力的市场竞争较量中，占据更多资源优势的国内巨头或终将收割市场。注：本文所有图片源自网络，图二源自IT桔子。【来源：钛媒体作者介绍：邻章，微信号：ZLxgic，微信公众号：kejilinzhang】

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2016年12月02日
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薪酬体系怎么设计？看看这家把薪酬公开的公司怎么说编者按：本文来自微信公众号“IDG资本”（ID:idg_capital）。前段时间的「2016中国准独角兽公司薪酬调研」解读会最干货的部分，引来不少HR朋友的关注；今天，我们继续分享解读会的精彩内容——这次是一个挺有意思的实战案例，来自 IDG资本被投企业 LeanCloud。分享人 | LeanCloud 创始人兼CEO 江宏耶鲁大学博士，曾在 Google 总部工作多年，负责搜索基础架构的研发我们是一家三四十人规模的创业公司。2014年9月份，我们决定把一些内部文档分享出来，叫作「LeanCloud 开放资源」，其中也包含公司的薪酬体系。过去两年多里，很多创业者过来跟我说，看了之后以此为基础逐渐建立了自己的薪酬体系，但更多是作为公司内部的计算薪酬方式。今天分享的主题就是LeanCloud 的透明薪酬（Open Salaries）实践以及我们这样做背后的一些考虑。首先，我们在设计薪酬体系时重点考虑了以下几个问题：简单透明原则这既是我们公司的文化，也是整个透明薪酬体系的设计核心。作为一个精简的创业公司（三四十人规模，因此这一机制可能不适用于较大规模的公司），我们需要一个透明、自动化的机制来保证在薪酬这一敏感问题上尽可能的公平。当人为因素越少，机制越透明时，大家就越不需要把注意力放在这些方面，日常运作也更简单高效。而当我们把薪酬透明化、自动化后，可以在很大程度上避免以下问题：避免薪酬倒挂很多公司在人才竞争激烈的年份会给出较高的入职薪水，而老员工的薪水因为惯性没有相应提高，由此可能造成新员工（尤其是资历比较浅的）入职薪酬高于老员工的不公平现象，提高了公司内部管理成本。这是我们要尽量避免的。消除薪酬谈判带来的不公平在招聘时，很多公司往往会根据候选人之前的薪酬以及期望值在可接受范围内确定 offer。这样的方式事实上惩罚了之前薪酬偏低的人和不善于薪酬谈判的人，有利于相反情况者；由此造成能力和贡献相似的人在薪酬上产生较大差别，导致组织内部的不公平。所以，我们决定从机制上保证给出的 offer 完全取决于我们对候选人的独立评判，与其他因素无关。做到这一点，自然也就不应有任何因素导致我们对 offer 进行调整，基本可以把薪酬谈判从招聘中去掉。保持灵活性，避免线性等级专业领域的专家和承担管理角色的同事对团队都很重要，这需要在薪酬体系中体现。薪酬计算月薪 = 职能基数 * 经验 + 贡献 + 选择职能基数：根据各个职位的市场薪酬范围确定的一个基数，会随着公司发展情况以及市场变化作调整。了解市场薪酬水平有很多种方式，IDG资本连续两年发布的《薪酬报告》是很好的参考，尤其是对于互联网创业公司来说，因为人才方面不是在与整个行业竞争，而是跟行业里头部公司竞争，这样的调研更具针对性。经验（经验级别）：根据员工专业水平确定的系数，我们从 0.8-2.0 分为七档（见下图）。新员工基本按照面试的情况确定，很多时候是与工作年限成正比，但不是绝对的；在职员工则根据实际工作情况进行定期 Review 和调整。总的来说这是一个内部标准。经验级别示意图贡献（影响力）：指的是该员工在团队中的影响力和贡献。我们分为5000、8000、10000三档。新员工的这项在面试中无法确定，一般待定调整。在职员工里，可能专业水平和其他人差不多，但考虑到对公司做出的贡献，我们会对这项进行调整。选择：这涉及到一个机制，即新同事在入职的第二个月底前，可以在期权和月薪间做一个倾向性选择。选择期权则放弃月薪的「选择」部分（即放弃增加10%的月薪），而在原定期权基础上多获得20%的期权，就是二选一，我们按照个人选择签协议。期权 =（职能基数 * 经验 + 贡献）* 风险期权与月薪的计算基本是类似的，但除了前面部分，还会乘以风险系数。风险随着公司发展不断减小，表现在期权上就是早期加入公司的员工得到的期权多一些，反之新员工就相对少一些。对于像我们这样规模、阶段的公司，大家的月薪基本在一个数量级，但是期权差异比较大。一个是由公司本身的业务特性决定，与公司核心业务直接相关的职位，应该分配较多的期权；另一个是早期员工的重要性要有体现。奖金（年终奖）= 全年实发工资 * 15% * 个人绩效 * 公司绩效因为我之前在Google，所以也是参考了他们的做法，个人绩效是取 0-2.0 中间的几个数值，公司绩效也是同理。对薪酬的几点看法我们知道市场上绝大部分公司都规定薪水保密，但我认为这个世界上只有两种公司，即薪酬透明的与薪酬半透明的，而不存在薪酬完全不透明的公司。因为即使公司这样要求，但事实上员工私下都会谈论这个话题，或者员工跟公司外的朋友说起，最后兜兜转转又回到公司内部，其他人也会知道。所以即使是薪酬保密的公司，很多东西也是「半透明」的。如果因为薪酬问题导致公司内部出现很多问题，长远来看，也会给公司带来很多管理成本。而通过这样透明化的薪酬体系，我们目的是明确告诉同事们，你的薪水会由哪些因素决定，鼓励员工把注意力放在专业水平和内部影响力的提高上；如果想要提高收入，应该从哪些方面着手。很多公司可能会存在这样的情况：员工跑去找老板，说我已经来了两年了，是不是该涨一点薪水等等。在我们公司就不存在这个问题，因为你可以看到在薪酬计算里没有直接涉及「司龄」这个因素。几个经常被问到的话题 Q1：你们如何处理涨薪？这里分为两种情况。一种是整体的调整，比如说招一个职位的时候，发现我们的标准已经低于市场参考水准，那么我们会把这个职位的基数调高，同时所有相关人员都会变动，这样就可以避免倒挂的情况；第二种属于个人的涨薪情况，这就涉及到调整能力级别与贡献级别。 Q2：这样怎么挖人呢？很多公司挖人方式比较粗犷，比如原来工资多少，我给你涨50%，过来工作吧。我们面对这个问题答案很简单，因为我们不会做这样的事情。我认为如果是特殊原因让某个人的薪酬高于其他所有人的标准而引入，此后会造成很大管理成本，对我们来说得不偿失。 Q3：如果候选人的期望值比标准算法得出的结果高一点，难道你们就真不招了吗？碰到这样的情况，我们会用其他的方式争取。比如用其他可以吸引的东西去打动，但是我们不会打破这个标准。这样做一方面是坚持我们的原则，避免以后的管理成本；另一方面我们不希望对候选人的吸引力就在于某个范围的薪酬差异。 Q4：公开薪酬标准不怕其他公司来挖人吗？说到底对于大部分创业公司来说，市场上更有钱、更土豪的公司都大有人在。对于大部分公司来说没有办法光靠钱引进人才。所以我们认为通过好的公司文化、工作环境，搭配合适的、有竞争力的薪酬水平以及期权等等这样综合的offer，是比较好的争取人才的方式。最后还是要强调，我们实践透明薪酬，是因为它是最适合我们的一种，但没有适用于所有公司的制度。决策还是要基于第一原理（First Principle）和独立思考。这个真实案例的价值在于，你可以去思考有人为什么这么做，它的好处和坏处分别是什么，最后一定还是从公司自身情况考虑，适合自己的选择才是最好的。参考阅读：2016年度《中国准独角兽公司薪酬调研报告》| IDG资本权威发布 LeanCloud 提供加速应用开发的一站式后端云服务，专注于为应用开发者提供包含数据存储、实时消息和推送、统计分析服务等在内一流的工具、平台和服务，全面涵盖应用开发需求，支持 iOS、Android、Web 等多个平台。详细参见 LeanCloud 开放资源：链接

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2016年11月30日
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2016年，垂直类软件行业总融资额上升，未来诞生独角兽的潜力大编者按：不同的垂直软件行业变革的时机已经成熟，在今年依然有很多发展机会。相关企业应当如何把握机会？Bowery Capital的普通合伙人 Mike Brown Jr 在本文中主要叙述了该行业的现状以及未来的发展趋势。软件业的企业家们期望着重新定义古老的行业, 如制造业、法律或运输业，现在仍然有很多机会。自2014年以来，我们公司认为10个不同垂直行业的变革时机已经成熟，在今年的情形中，我们依然可以看到有很多机会。同时，我们也有了四项有趣的发现： 1、2016年，垂直软件类初创公司的总融资额有所上升。虽然软件公司的IPO市场总体很平静，但我们惊讶地发现，像医疗保健，制造业和农业等垂直软件市场在2016年持续火热。在医疗保健领域，Flatiron Health公司在2016年初以12亿美元的估值筹集了一笔价值1.75亿美元的C轮资金，使其能够占据独角兽的地位。制造软件领导者Airware在2016年通过多轮融资筹集了超过1亿美元，企业估值接近10亿美元。在农业领域，农业技术方向的投资资金在不断增长，到2016年总投资翻了一番，达到了46亿美元的投资资本。随后的利率继续走高，实收资本数量不断增加，整体情况继续有益于垂直软件公司在应用和基础设施层面的发展。尽管2016年并购和IPO市场的表现并不理想，但垂直软件创业者仍能获得很多前期投资者的投资意向。 2、过去一年里，上市的垂直软件公司并购较多。我们对6个主要垂直软件收购项目进行了计算，令人惊讶的是，截至2016年下半年其估值总计131亿美元。过去一年中大部分活动就是大型私募基金和战略投资者收购了最好的垂直软件公司。在2013年进行IPO的施工管理软件供应商Textura，今年以6.63亿美元出售给Oracle公司。 Fleetmatics是一家专业车队管理服务公司，他们于2012年完成IPO，于11月初宣布被Verizon以24亿美元收购。 DealerTrack，Epiq Systems，Vertafore和PGA控股也在2016年上市并被收购。市场不断地有新的并购玩家寻求并购的机会以实现增长和持有战略优势，这也为垂直软件创始人创造了巨大的机会。 3、企业家们应当密切关注大麻垂直软件空间的大规模增长。让人们感到惊讶的是，在2016年年初，美国合法的大麻市场的份额已经超过了30亿美元。但是美国大选改变了这个行业的游戏规则，又有其他四个州加入了包括华盛顿特区在内的四个州制定的娱乐合法化的行列当中，同时，许多新举措的实施，加上一些州允许在法定范围内使用大麻，使得这些地区扩大到了28个州（包括华盛顿特区在内）。就大麻行业来说，我们看到了近五年内，大麻的消费额的增长已经超过了100亿美元，它带来的巨大利益使得越来越多的人（而且是以美国人为主）支持撤销针对大麻的禁令。目前这个行业里最可触及的子版块是面向消费者的零售技术，这些技术还处于起步阶段。在批发、物流、合规性、测试、安全（尤其是物理安全）以及完整的企业资源计划领域中遍布着各种各样的机会。该行业的投资人也开始转变自己的关注点。虽然目前为止，传统的私募股权行为并不多见（私人公司除外），但是在2016年，已经有70%的大麻贸易开始运作。除了监管问题，大麻技术市场目前面临的最大挑战就是缺乏合适的创始人。我们希望当我们进入2017年的时候，这个情况（或计划）会有所转变。 4、在垂直软件行业中，独角兽企业依旧罕见。从2015到2016年，有108家公司达到了加入独角兽俱乐部的标准，但我们惊讶的发现，其中只有七家垂直软件企业。ZocDoc在年中的时候凭借18亿美元的市场估值加入了独角兽俱乐部，Flatiron Health在2016年年初以12亿美元的估值紧随其后。Ministry Bands是一款针对垂直宗教的市场软件平台，在获得Insight Venture Partners的投资后，市场估值达到了15亿美金。针对房地产垂直领域的SMS助手，物流和交通运输领域的Quanergy系统，制造领域的Uptake公司和保健领域的BenevolentAI等公司在2015到16年都达到了十亿级估值的标准。然而，在独角兽俱乐部中，垂直软件公司只占了6%的名额。尽管如此，这个数字比起我们2014年发布的三个独角兽俱乐部的报告中依旧翻了一番。这会使那些有兴趣建立一个属于垂直软件市场的独角兽俱乐部的创始人们充满希望。总的来说，随着一些公司为满足他们的行业需求去定制技术产品的需求不断增加，垂直软件市场必定会继续发展。Gartner将垂直软件市场视为最大的软件市场，整个市场估值约为1,220亿美元。随着很多IPO成功募集到资金，专注这个领域的投资者的出现以及市场需求的不断扩大，那些坚持在行业中持差异化定位的企业家们在未来定会大获成功。翻译来自：虫洞翻翻译者ID：Eloise 本文来自翻译：venturebeat.com

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2016年11月29日

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如何打造一支高效、低成本的销售团队编者按：本文作者 Manpreet Singh 是家政服务平台 TalkLocal 公司创始人兼总裁，这个平台将在线服务转化为实时对话形式，并在几分钟内就能搞定一笔业务。Manpreet Singh 分享了他公司的四大变化，以及如何让旗下销售团队变成一组强大的业务建设者。去年，我的公司聘请了一名经验丰富的销售经理，并且将旗下销售团队的员工数量扩大了三倍。只用了两个季度和一系列颇具竞争力的业务转型，我们便精简、重组了过去臃肿的部门。不可否认的是，过去我们的确走了不少弯路，也犯过一些“经典错误”。 Aaron Ross 是前 Salesforce 公司高管、也是 Predictable Revenue, Inc. 公司高管，他认为企业有两种类型的销售团队：建设者和栽培者。建设者创造流程规则、解决问题；栽培者能扩大服务（产品）的应用效果。我们之前犯的错误，就是招募的全都是“栽培者”类型的员工，导致没有“建设者”来解决公司内部关键战略和资源问题。这会带来什么问题呢？作为一家起步阶段的初创公司，我们并没有任何经过研究的、或是有序的市场营销软件，也没有能够帮助企业产生持续盈利的培训材料，更不知道哪些市场能够更盈利。如果想要解决所有这些问题，就需要大量研究、培训、和试错，当你再把招聘、培训、员工工资等成本都算上去，不仅会降低生产力，甚至可能会给企业带来负回报。所以，你需要一直更高效、成本更低的销售团队。因此，我们做了四个改变，把一个“栽培者”类型的销售团队变成了一支“建设者”团队：一、甩掉基本工资，选择百分之百佣金。如果没有合适的工具和技术，销售团队就很难做出能够超越他们劳动力成本的成绩。然而，如果初创公司要去尝试寻找、比较一些更好的工具，也会对销售团队的投资回报产生影响。但为了给创新和试验新业务腾出预算，我们就不得不去削减劳动力成本，所以我们决定砍掉销售团队规模（大约裁员四分之一）。不过，公司留下来的销售代表（五个人）却是我们的精英，即便是在缺少资源、部门条件不足的情况下，也能获得最好的业绩表现——他们就是我们所需要的“建设者”。现在，由于人力成本支出有了一定改善，让公司可以有足够的资金购买新工具，来尝试一些全新的策略。二、缩小团队规模并减缓人员招聘。随着取消了基本工资制度，我们最后留下了五名销售人员。而且，在随后的六个月时间里，我们只新招募了五个人，把团队规模扩大到十人而已。事实上，在业务建设阶段，大规模招聘的问题就是会把培训变成了一项例行公事的任务，最后导致员工生产力下降。想想看，当某个销售人员刚刚掌握了工作窍门，忽然要去学习一套新的工具和流程，肯定会产生挫败感。所以，你需要放缓招聘速度，让团队获得更多培训时间，这样会收到事半功倍的效果。三、相比于集体培训，更应该专注于导师制（师徒制）培训。我们把销售主管的级别调到了“高管级”，毕竟，高薪水要求高回报，因此在人员、工具不到位的时候，你可以给销售主管更高的职位。而公司招聘和培训的工作，最好不要让主管去亲力亲为。此处要说明的是，企业内部集体培训的效果通常不会太好，因为这种方法并不能保证大多数人理解、掌握公司新战略。在传统集体培训的方法下，团队成员内总是会有一些人落后，新员工也可能从“老油条”身上学到一些坏习惯，这会给高管带来困惑，因为当问题出现之后，很难分析出准确的原因。比如，当员工表现不尽如人意，你会觉得是不是新工作流程有什么问题？或者是因为只是某些异常新员工而已？还是没有更好的培训和更高效的策略被考虑到？现在，我们的资深员工和缺乏经验的新手建立导师制（师徒制）关系，结果新员工上手工作的时间被缩短了整整一周，效果非常好。四、更多选择合作的工作方式，而不是自上而下的领导方式。导师制培训关系的另一个好处，就是产生更多想法。初创公司的团队规模通常很小，因此其实每一个员工都可以参与实质性的战略会议，你可以了解他们的问题，以及每个决策背后的想法。更重要的是，当公司的决策想法是员工自己的脑子想出来的，也说明了他们对新想法有过深层次的理解，因此在测试和传播过程中也会更加高效。就拿我的家政服务平台 TalkLocal 公司为例，我们的销售团队规模只有过去的三分之一，但是平均销售成绩只比最低 50%，而且这种差距还在逐渐减少。与此同时，我们在每个销售身上节省了 92 美元——这笔钱可以投入到其他项目中，比如水滴式营销活动、测试领英广告、开发全新的着陆页面、以及与能够提供附加价值的客户进行合作。当然，一旦公司拥有了一套可复制的成功销售模式，我们就需要开始投入人力资源，让业务得到进一步增长。之后，企业也可能会恢复到一个更具竞争力的薪酬结构上，再提供可扩展的培训流程，公司高管们也能够看得更远，发挥公司更多潜力。本文来自翻译：e27.co

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2016年11月28日
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感恩节来了，格力给全员加薪1000元，阿里给离职员工办了场“校友会” 一则格力电器给全员加薪1000元的消息在网上流传。如下图所示，这是一份署名为珠海格力电器股份有限公司的《关于公司全员每人每月加薪1000元的通知》。文件内容显示，从2016年12月起，在现有月工资的基础上，格力电器将对入职满三个月的全体员工（特殊议薪人员除外），每人每月加薪1000元。据南方日报证实，格力电器市场部相关负责人表示，“此次加薪涉及7万名左右员工，公司人均效率在不断提升，所以要和大家共享劳动成果。”按人数算，格力电器每月将增支7千万。虽然董小姐近期并不顺心，收购珠海银隆遭遇滑铁卢，格力还随时面临着被举牌的风险，她本人最近还辞去了格力集团董事长的职位。但由于格力一直保持着良好的盈利，董小姐又是特立独行的人，适逢感恩节，以这种高调的方式回馈员工，虽在意料之外也在情理之中。无独有偶，阿里在感恩节这天也举办了一场颇具特色的校友会。阿里在杭州、北京、香港同步举办第二届阿里校友大会，共有1000多名世界各地的阿里离职员工参与。在阿里的公司文化中，同事间互称“同学”，员工离职称“毕业”，所以这场大会又叫“阿里校友会”。这场校友会，包括阿里集团CEO张勇在内的阿里高层悉数到场。马云因在国外出差未能到场，但也录制了视频向离职员工们表示感谢，“感谢所有阿里巴巴出去的人，衡量一家公司的好坏不仅仅看这个公司里有多少现有的人才，还看离开这个公司的人，是否带着公司的使命、价值观和理想，去实现为社会作出的贡献。” 当然，感恩节也得来点实在的。阿里巴巴CPO蒋芳说，要给阿里的校友们也提供福利，现在阿里的体检系统已经向校友和校友家属开放了，以后，包括阿里集团协议价格采购的酒店机票在内的各种资源，也会向校友共享。据说，将来还会有更多福利。阿里校友会反应了马云的别样思维。以这种独特的方式，维系离职员工的资源，壮大阿里的实力。马云说，“我相信95%以上的阿里人要离开公司都会参与阿里生态的建设，对于人员的流失，我们认为是壮大了阿里的生态系统，帮助了别人，我觉得很好。” 这场校友会也同样展现了马云一贯的雄心勃勃。马云说：希望未来中国的500强中，其中200强的CEO来自于阿里巴巴。这体现了马云对阿里出品的员工强大的信心。据不完全统计，阿里集团现有员工4万多人，17年间离开的员工超6万，其中不少成了互联网行业举足轻重的创业牛人。蘑菇街、滴滴打车、丁香园、铜板街、同程旅游、易到用车、唱吧、珍爱网等互联网公司，其创始人都是阿里前员工。截至目前，阿里已经培养了数百名创业者，成为国内培养创业者最多的互联网公司。“初橙资本”发布的《2015阿里校友创业琅琊榜》中，收录了300多个创业项目，估值高达5000亿元。前些天，还有两家公司也提前给员工过了个“感恩节”。一个是京东，一个是腾讯。据此前报道，京东10月下旬也宣布给所有中基层员工加薪：从2017年4月1日起，基层员工加薪幅度不低于10%，主管、经理级员工则不低于20%。据京东二季度财报显示，截至2016年6月30日，京东已经有超过11万全职员工。如果说京东土豪的话，那么腾讯就是赤裸裸的炫耀。今年双十一，腾讯成立18周年特别纪念日，马化腾给全体腾讯员工发了超过3000万元红包。此外，为感谢员工过往努力付出，分享公司18年来的成长，腾讯还将向员工授予每人300股腾讯股票，作为公司成立18周年的特别纪念。据腾讯内部邮件显示，该股权授予计划将于11月18日执行，股价按11月10日的收市价计算（总价值约62460港元）。据腾讯最新半年报，截止今年六月底，腾讯共有三万多（31,557）名员工。预计本次授予股票总价值约达17亿港元（约15亿人民币）。

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2016年11月25日
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Facebook制胜的秘密，如何靠正确的增长指标杀出重围？ “North Star Metric” 北极星指标，又叫做“OMTM" One metric that matters, 唯一重要的指标。之所以叫北极星指标，是因为这个指标一旦确立，就像北极星一样，高高闪耀在天空中，指引着全公司上上下下，向着同一个方向迈进。一、为什么北极星指标那么重要？找到公司的北极星指标，是做增长的第一步，也是至关重要的一步。为什么这么说？第一，做增长涉及到公司运营的方方面面，没有一个明确的指标指引，很容易眉毛胡子一把抓，而无法有效地集中火力抓住重点。第二，当公司到达一定规模，一个共同的目标可以帮助把团队调整到同一个方向上，并且明确任务的优先级。第三，设定一个指标，能够大幅提高行动力。如同YC联合创始人Paul Graham所说：一旦你选定了你的目标，你只有一件事可以做，努力达到那个目标。通过这一个目标，你可以知道公司的状况，有针对性地上线各种项目和试验，然后观察有无成效。二、这两家硅谷企业怎样选择北极星指标如果上面的陈述还是让你觉得太枯燥，一起来听听关于北极星指标的两个故事吧。（一）美剧《硅谷》中的Pied Piper 最近大热的HBO美剧，Sillicon Valley 硅谷，刚刚出了三季，已经充分地俘获了广大马工和非马工的心。我的很多程序员朋友都在追，一致的评价是非常写实，而且几乎有点太写实了：从某搜索引擎大公司内部的浮夸文化，到形形色色的奇葩风险投资人，再到Pied Piper从一个程序员Richard的业余项目跌跌撞撞成长为独立的公司，走过融资烧钱几度濒临破产又置之死地而后生的全过程，简直可以称为一部活脱脱华丽丽的硅谷真人秀。图1：《硅谷》第一季海报在第三季的倒数第二集，当投资人和公司员工兴奋地开party庆祝Pied Piper的重大里程碑500,000个安装用户时，公司的CEO Richard却处在巨大的恐慌中。为什么？因为在这500，000次安装用户里，只有19，000，也就是不到4%的日均活跃用户（DAU)。安装数不用解释，日均活跃用户（DAU)在这里指的是每天至少登录Pied Piper 平台一次的用户，用户下载多固然好，但是这里面有很多是因为刚刚上市的宣传，媒体报道和品牌效应，而高下载低活跃用户比例恰恰说明了产品还存在巨大的问题。在接下来的剧集里，Richard和他的团队走上了想法设法增加DAU的漫漫长路，无所不用其极，甚至还一度采用了从印度皮包公司买点击的办法。图2：安装量和DAU两个指标的差距 Richard 自带主角光环，Piped Piper很可能会逢凶化吉。在现实世界中，如果你选择了一个错误的指标作为公司的北极星指标，而你却不自知，你会把公司置于一个十分危险的境地。（二）Facebook如何突破MySpace重围早在Facebook成立之前，美国社交网络的老大是MySpace。MySpace历史久，用户多，还有东家加大金主新闻集团撑腰，从任何一个角度看都应该可以轻易碾压由几个大学辍学生创办的Facebook，最终却输得一败涂地。其中的原因当然不只一个，但是有一个有趣的区别是：MySpace公司运营的主要指标是注册“用户数”，而Facebook在Mark的指引下，在成立的早期就把“月活跃用户数”作为对外汇报和内部运营的主要指标。图3：MySpace与Facebook的较量你可能听说过所谓的虚荣指标，“Vanity Metric"。我们并不能说注册用户数是一个彻头彻脑的Vanity Metric，但它却有”虚荣“的成分在。怎么讲？如果Myspace号称自己有100万注册用户，这里面有多少是5年前注册的，有多少注册之后从来没有二次访问过，有多少试用了几次就成为了僵尸用户，有多少仍然使用但是半年才上线一次？100万的注册用户可能在投资人那里看起来好看，在员工那里说起来好听，但在公司的内部运营上，它也可能让MySpace错误估计了形势，走偏了方向，抓错了重点，最终在和Facebook的较量中败下阵来。图4：Facebook突破MySpace重围相比之下，从“用户数”到“月活跃用户数”，看起来只是多了三个字，却确保了Facebook内部的任何决策都是指向真实持续的活跃用户增长。我最佩服Mark Zuckburg的一点是，他不仅把月活跃用户数作为内部的北极星指标，还坚持对外汇报同一个指标，以此来确保监督公司的运营策略永远诚实地对用户价值负责，而不是追求简单粗暴的短期增长。要知道这一点并不容易做到，现在很多公司仍然选择对投资人披露一个注过水的“半虚荣指标”，以求数字好看。指标从来都不只是指标，它代表了管理层对用户价值和公司成功关系之间的理解，也会指导每个基层员工在日常工作中的一次次决策和执行。走正，和跑偏之间，也许只有一个北极星指标的区别。三、如何找到北极星指标说说我自己的经验吧，我最近加入了一家做个人金融类的App公司，主要负责用户留存。我入职之后做的第一件事情不是大张旗鼓地开始做增长实验，而是开展了一系列数据分析和内部讨论，最终我的第一个建议是停止使用公司现有的留存指标，转而使用一个新的指标，得到整个团队的认同之后，然后才开始针对新指标的增长实验。通过上面两个故事，我想你不难明白我为什么要把这个作为第一步。（一）衡量北极星指标的6个标准那么，如何找到一个合适的北极星指标呢？首先声明，这个过程并不是一蹴而就的事情，也可能需要多次的尝试和改版。开始之前，把你脑子里有的一些指标写下来，问自己下面一些问题，可能会帮助你找到大概的方向： 1、你的产品的核心价值是什么？这个指标可以让你知道你的用户体验到了这种价值吗？比如说，我现在公司做的是投资App，那么用户的核心价值就是投资，所以这个北极星指标应该和投资有关； 2、这个指标能够反映用户的活跃程度吗？在上面的例子里，Myspace的“注册用户数” 就没有反应用户的活跃程度； 3、如果这个指标变好了，是不是能说明你的整个公司是在向好的方向发展？比如说，对于Uber来说，如果只是把注册司机数作为北极星指标，显然就忽略了乘客这一方面。因此Uber的北极星指标应该能够反映司机和乘客的供需平衡，所以“总乘车数”就是更为合适的一个指标。 4、这个指标是不是很容易被你的整个团队理解和交流呢？一般来说，建议选一个绝对数作为北极星指标，而不是比例或百分比：比如说，“总订单数”就比“订单额超过100元的订单比例”好理解 5、这个指标是一个先导指标，还是一个滞后指标？比如说，SaaS公司喜欢使用收入作为北极星指标，这不是一个坏指标，但是它确是一个滞后指标。有的用户很可能已经停止使用几个月了，却还在付月费。在这种情况下，”月活跃用户数“可能是一个更好的先导指标。 6、这个指标是不是一个可操作的指标？简单地说，如果对于一个指标，你什么也做不了，那它对你来说相当于不存在。（二）3个案例搞清北极星指标几个北极星指标的例子：图5：北极星指标案例（三）在业务实践中不断优化最后，不要苛求完美，不要试图一步到位，寻找北极星指标也不是一道只有唯一解的数学题，很多指标之间都有相关性，选哪个并没有本质区别。借助数据分析工具来持续监控你的北极星指标，在业务实践中不断优化。你的目标是为你的团队找到一个最适合现阶段的聚焦点，让大家在日常工作中能够齐心协力向着一个方向前进。毕竟，任何方法论都是为了帮助你更好地达成目标。不管是北极星，还是南极星，只要能照着我们走到终点，都是好星星。本文作者：曲卉，曾被增长黑客教父 Sean Ellis招至麾下，在著名的增长黑客网担任增长产品经理；目前在美国个人金融类领先的应用 Acorns 公司担任市场总监。GrwoingIO特邀作者。原文首发于GrowingIO博客和公众号，授权发布。

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2016年11月25日
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招人时的思考，聊聊现在最稀缺的复合型人才本文来自微信公众号“运营狗工作日记”（ID：yunyingriji），作者韩叙。目前负责「秒嗨」的运营业务。入职后，我做的第一件事就是招人。为此，还第一次在公众号发了一篇软文，有幸收到300封简历。我认真阅读了这些简历，并从中选出30封，请来面试。一、招人的困惑在这个过程中，我一直在思考：我们究竟需要什么样的人才。这里包含了几层意思，比如个人素质、专业技能、兴趣爱好，这是基础层；而思维方式是进阶层；三观是核心层。对于一个初创团队来说，或许不能寄希望找到100%满足上述条件的人才，所以就要有优先级和取舍。首先，核心层肯定不能有问题，否则能力越强，杀伤力反而越大；其次，进阶层是区分初级和高级人才的关键因素，决定了人才在公司的定位，也会直接影响薪资待遇；以上两个标准，我是非常坚定的在执行。但在基础层，却让我有点困惑。原因就在于「专业技能」这一点。我们肯定希望找到有一些经验或非常有潜力的员工，这样可以尽快开始工作。但问题在于，什么是「专业技能」？是互联网运营的方法，还是对体育行业的理解。如果只有前者，懂互联网运营，但不懂行业，不了解用户，那可能会做出让用户无感的运营措施；如果只有后者，可能无法给出具体的解决方案。顺着这个思路走，最理想的人才类型就是：既懂互联网运营，又熟悉体育行业的「复合型人才」。那么，究竟什么是「复合型人才」，招聘方的需求和态度是什么，以及怎么才能成为这样的人才，这篇文章将会展开讨论。二、「复合型人才」的需求出现几年前，我们称自己从事的是「互联网行业」，范围虽大，界限却很清晰。这几年，我们在介绍自己时，除了「互联网」，还会再加一个「行业」，比如互联网金融或互联网医疗。纯粹的互联网项目和公司越来越少，取而代之的，是和垂直行业深度结合的「互联网+行业」的模式。互联网本身已不再是一个独立的行业，而是一个工具，让用户更便捷的使用；也是一种媒介，让信息更好的流通。行业的发展，会对人才产生新需求。如果需求量足够大，也足够吸引人，就会带动人才类型的走向。因此，对于「互联网+行业」这个模式，最受欢迎的是复合型人才，这也是目前最稀缺的，当然，身价也是更高的。复合型人才，简单的说就是可以同时驾驭「互联网」和「垂直行业」的人才。比如上面提到的互联网医疗，就是既要懂互联网，又要熟悉医疗行业。但是，真正的复合型人才实在太少了，毕竟要在互联网和垂直行业的人群中取交集。所以，目前「互联网+行业」的公司，在选用人才时，只能是二者取一，另外一端靠后天培养。如果是我在招人，我觉得懂行业更重要。互联网运营可以学，系统的方法论就摆在那里，或者说至少我了解一些，可以提供指导。而面对某个垂直行业时，我就完全是门外汉了，对于行业特征、人群属性、圈子人脉、需求喜好等，都不了解，需要有人可以承担此重任。这时有朋友会说：虽然我现在不懂，但我可以学，我对自己的学习能力很有信心。可是我会说：每个人都会说自己学习能力强，这点很难判断。如果有选择的余地，为什么不直接选一个老手呢。三、如何成为「复合型人才」即使能做到同时驾驭互联网和垂直行业，也不一定能把事情做好。因为从熟悉一个行业和人群，到运用在互联网运营工作中，有挺长的路要走，这也是很专业的事。就好比，即使你很熟悉电影爱好者这个群体，但你不一定能做出合理的运营决策，让他们在你的产品上活跃。所以，要想成为一个「复合型人才」，虽然互联网和垂直行业都要学，但最核心的，是要具备「同理心」，简单的说就是换位思考。在做运营工作的过程中，最理想的状态是，以用户的视角看问题，但做出互联网运营的专业决策。做到这点非常难，需要有一定的境界。最容易出现的问题就是，要么是在用户视角中跳不出来，做的决策过于业余；要么只是以互联网运营的视角做决策，其实用户根本不care。以一个最近面试时遇到的小事作为案例：在和一位酷爱篮球的男生，聊内容策划方面的事，我问他，篮球爱好者对互联网产品有哪些需求？他说了资讯、直播等，这些都毫无争议。但后来他突然冒出一句，有社交需求，会在网上找到有相同爱好的人，加微信交流聊天。我赶紧喊停，问他：假设你刚搬家，不知道哪里能打球。这时你发现楼下的学校里有球场，每个周末都有人在这里打球。于是你在网上搜索这些球队的信息，通过加群认识了他们，开始约着一起打球。这个场景是合理的，需求是存在的吧？他说，对。我接着问：但你会在网上加一个人的微信，和他聊天，仅是因为你俩同是某个球队的球迷？他说，这个倒没有。我说：所以了，你说的这个社交需求是不存在的。你刚刚是从篮球爱好者的视角，一下子跳到了运营从业者的位置，给出了一个看似专业，但其实根本不存在的需求。你自己本都可以很容易的判断，这是不对的。他连连点头。再举一个例子。在我收到的300封简历里，有八成都是有邮件正文的，大多都包含两层意思：首先，是我公众号的粉丝；其次，非常愿意跟着我学习。问题来了。如果有同理心的意识，可以推测出，我可能会被大量的类似内容淹没，即使我怀着感恩的心去阅读，但看多了也就没什么特殊的感觉了。更重要的是，作为招聘方，我关注的是人才能为公司做什么贡献，而不会在意求职者期望获得什么。很多朋友一再强调自己特别需要一个好上级，一个适合自己发展的平台，这些想法很正常和合理，但跟我又有什么关系呢，我关注的只是公司的利益。这么说虽然有点冷酷无情，但事实就是这样。这就好像一个男生向心爱的女孩表白，一直在强调自己多么需要这份爱情，多么渴望得到女孩的爱，但从不提自己会为对方做些什么。这样的求爱成功率肯定不会高，女孩也不敢和这么自我的男生在一起吧。所以，求职时也要有同理心，想像对方在寻找和期待什么，用事实做论据，去证明自己的价值，而非虚幻的描述。比如，从零组建10人团队，策划过参与人数高达100W的线上活动，这就是客观事实，即使没有任何粉饰的语言，只是平铺直叙也会让人觉得有说服力。相反，在简历中反复表达自己学习能力强、认真踏实、吃苦耐劳、有责任心和进取心等等，这些务虚的自我评价毫无价值，不会有人关注这样的内容。因为只需要动动手指，这些优点每个人都可以拥有。在招人的过程中，不断有朋友询问自己为什么没被录用，差在哪里。道理很简单，不一定是自己差，而是有人更合适。如果有同理心就可以推测出，我面对的不是几份简历，而是几百份简历，录用者需要有足够的理由从中脱颖而出。这样的例子还有很多，大到做公司决策，小到生活中的每一个细节。只要有同理心的意识，就离目标会更近一些。具备「同理心」，同时保持广泛的兴趣和勇于钻研的精神，可以帮助自己更好的去理解某个垂直行业，去感受某个特定人群的特征属性。能做到这点，即使先天不是业内人，后天也可以补上，让自己的弹药库储备充足，成为做决策的依据。想起之前有一位前辈考问我：作为一名运营人员，最重要的素质是什么？我回答：对人性的理解。如果你觉得这是废话，因为任何行业都需要理解人性。那我可以再具体一些，就是「同理心」。

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2016年11月24日
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投资人是怎样分析数据的？早知道这些我的公司就不会死本文来自“华兴有个Alpha”（ID：hxalpha），内容来自华兴Alpha的线上课程「Alpha 开讲」，致力于为创投圈的小伙伴提供最专业的行业知识以及最真实的案例分析。作者曲凯，公号“42章经”创始人，做过产品经理、VC、战略总监，在多方经历的过程中积累了丰富的企业运营和数据分析知识，正文如下：我觉得每个商业模式最终都是一个公式，公式里的每个组成都可能是一个 KPI，每个公式背后都有一个底层的原则，单独的指标都是最基本的组成部分。今天讲的内容主要是两个部分，第一个部分是 CAC、LTV、PBP，第二个部分是 Cohort Analysis。 CAC 用户获取成本最终生意的本质就是你能拉来多少客户，你的 input 是多少，能够转化多深，这些客户能花多少钱，他花了钱之后能留多少。这些东西就是和 CAC 最相关的。我们举一个例子，A 这家公司的具体情况如下：我们可以算出一个 CAC 是 56 块钱。很多时候你去和投资人聊，或者说创业者自己去做这个事情的时候，都会想我从渠道花了多少钱，拉回多少人，或者广告花了多少钱，拉来多少人。但是事实上，你所有跟用户获取相关的都要算进去，比如说市场部工资要算，物料要算，用户补贴要算。但是这个数据还是不够精确合理，我们说要把杂七杂八的费用算在里面。这里面渠道推广费会分不同的渠道，比如说下面这种情况： A 渠道的 CAC 是 100，B 是 50，我们可以看到自然用户增长有 3300，当你算用户获取成本的时候，需要把自然增长去掉，所以我算了一个总的 CAC 是164.7。根据不同的用法和目的，可以算出不同的数字。另外一点我们需要注意的是，第二次算出来总的 CAC 是 164，相比较第一张图的 50 多块钱，有超过 3 倍的差距。所以对于投资人来说，要看用户获取成本，要看真实的商业模式，并且要看的很细。另外，通过分析不同渠道，可以看出哪个渠道效率更高，这样我们就可以花更少的钱，去增加更多的用户。 LTV 用户终身价值这里先举一个例子：用这个例子来算 LTV，很多人会用 200 乘以 12，得出结果是 2400 元的用户终生价值，这个其实是不对的，你需要刨去成本来算，因为你要拿用户总时长的价值和用户成本去比较。这里面 LTV 应该是用 20 乘以 12，就是 240。而且这个 240 也不一定是最终的 LTV，在不同的情境下，你还可以用净利润来算这个东西，把你固定成本和可变成本等都刨去，当然也可以根据不同的需求来计算。单从这张表来看，LTV 的答案就是 240。所以，我们可以给一个计算 LTV 的标准公式：我这里讲的是一个超级简化的版本，其实 LTV 是超级复杂的，不同特点的用户都有不同的 LTV，包括不同性别的用户，不同年龄层次的用户等等。另外，我这里假设的是每个月的购买频次一致的情况，但是事实上要通过企业具体的经营数据来看，因为很多客户忠诚度上去之后每个月的购买频次和客单价会有上涨的情况。总而言之，我们算 CAC 的时候，就是算获取客户要多少钱，算 LTV 的时候，是我在获取客户之后，能获取多少价值，我们可以看这张表：很多公司的 CAC 很高，但是为什么还有投资人捧场呢？其实是因为他的 LTV 是无限大的。所以说，他在 CAC 上花太多钱，太多精力，大家也是愿意让他试一下。举一个简单的例子，比如说我是一个洗车的公司，但是未来我可以做二手车交易这种，长期来讲，我在一个客户身上能够赚到比较多的钱，前期我就愿意花比较多的钱来获取用户。假设一个创业者和投资人交流的场景这样看起来是很可笑，当时 O2O 很多上门服务的公司，其实讲的都是这样的故事。这样的故事的问题就是说，第一过于乐观，洗车很多时候并不能延伸到其他服务；再有就是每一笔交易都是赔钱的。 PBP 回收期市场好的时候，投资人会看 LTV，就比如说当年 O2O 那一波，市场不好的时候投资人就比较关注 PBP，会看我投进去的钱什么时候能够回本，这个也是整个资本市场的一个转变。 Cohort Analysis 同期群分析这在美国就是每个人都必须知道的事情，但是在国内很多人都不知道，我觉得这是比较可惜的事情。我还是举一个例子来给大家说明：大家能不能比较出来 A 和 B 哪家公司经营的更好？看起来 B 似乎是比较好，但是如果我们用 Cohort Analysis 来分析，就能看出来，两家公司通过各种不同讲述自己数据方式，通过不停的深挖，可以得出不同的结论。作为早期创业公司来看，我认为 A 公司是优于 B 公司的，早期公司找到 PMF 就是一切，PMF 就是 Product market fit，是找到产品和市场的契合点是最重要的第一步。关于留存率和用户在长期时间状况下的一张图留存率一定是下降的趋势，图中蓝线是留存率下降到一定程度就挺住了，这些用户就是最终用户，红线是一开始下降的比较慢，但是最后变成 0 了，最好的增长就是要把留存率先做好，不然就像狗熊掰棒子一样。像上面的两家公司，A 公司虽然只有 5000 个用户，但是都是早期用户，这说明他的留存 OK，只是新增没有做好，但是新增往往是比留存容易做的。所以，我的结论是，数据是会骗人的，尤其是平均数据，要研究透事物的本质，就要不断的把事物细分成最小的组成单元，Cohort Analysis 就是基于这个目标的一个工具。我们讲了这么多，可以看看一个典型的 Cohort Analysis 表格：大家可以看最下面是当月总下单用户数，比如最右下角，10 月份有 1086 个下单用户，都是如果你只看这个数据的话，你完全不知道我这个月到底做的怎么样，你不知道这里面有多少是之前来的。通过这个表可以看出，你每个月的新增做的怎么样，留存做的怎么样，这就是一个最基本最简单的表格。我们把留存率做出百分比的样子，就是这样一张表：这张图里我把每个月的留存率都算出来了，你可以看到每个月做的怎么样，然后还可以得到一个总的留存。这张图可以看到，他的留存做的还不错，最后 3 个月基本停在了 80%，如果长远来看能够停在 80% 就是很好的事情。不同的用户进来的渠道不一样，通过表格你可以看到每批进来的用户的表现形式，然后你可以去调整你的方针。然后我们再看一个表格：通过这个表格我们可以看 Cohort Analysis 其实有特别多的延展性，这个是用户的平均下单次数，你可以划分不同用户群体的下单次数，可以得出不同的结论。这里有一个通用公式：第一个表格可以得出每个月的总下单，刚刚那个表格可以做出每个用户的下单次数，然后还可以做一个表格是每个用户的下单价。这三个数据就有可以得到绝大多数跟你的生意相关的数据了，还能看到过去、未来的增长情况。这就是这个表格最有魅力的地方。讲了什么这么多东西，我们最后算一笔账：从上半部分的数据我们可以得出的结论是，在获客成本是 50 的情况下，需要每个用户下了 7.14 笔单数才能回本。我再假设每个月管理成本是 30 万，每个月必须与 4 万多次下单次数，我才能保证不亏钱，如果每个月每个用户下 4 次单，那我就要保证我的下单用户数是 10714。

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2016年11月24日

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