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从三个故事谈腾讯如何用产品思维做人力资源
本文来自“腾讯大学”（ID：tencent_university），撰写 Bella王小西
为了支持生态发展、与合作伙伴共赢未来，腾讯大学特别推出了腾讯生态圈高阶领导力项目——远航计划，项目涵盖战略、组织、运营、创新、游学五个模块内容。在12月3日的远航计划第二期，腾讯高级副总裁，人力资源负责人奚丹分享了有关腾讯用产品思维做人力资源的三个故事。
作为产品起家的互联网公司，腾讯的人力资源管理和其它公司有什么不同？腾讯HR有一个很有特色的要求就是，像产品经理一样思考。近日，在腾讯大学针对投资公司高管的领导力项目-远航计划的培训上，奚丹用三个故事，分享了在腾讯如何用产品思维做人力资源管理。
第一个故事：从安居计划谈如何挖掘用户需求
腾讯的经营理念是：一切以用户价值为依归。做产品首先要了解用户。HR最重要的用户是员工，挖掘员工真实需求也是所有HR工作的基础。奚丹分享的第一个故事是腾讯最有名的福利——安居计划，看HR是如何挖掘员工的真实需求的。
缘起：数据分析揭秘流失率最高的群体
对员工流失情况做数据分析是腾讯HR日常重点关注内容之一。2012年的结果引起了HR的特别关注：有一个群体流失率非常高，达到普通员工流失率的3倍。这个群体就是毕业进公司满3年的毕业生。大家都知道，优秀毕业生是腾讯人才重要来源，会得到非常好的待遇和大投入的培养资源。毕业生从进公司到独当一面，平均需要三年时间。入职3年的毕业生，正是投入大量资源刚刚培养起来的骨干。从表面的离职原因来看，排前三位的理由有三个：继续深造，职业发展和家庭原因。真实的员工需求真的是这样吗？
调研：深入访谈追踪原因
HR团队针对核心毕业生做了深入的电话访谈，收集第一手真实的信息，发现了一个没想到的关键因素：丈母娘。2012年前后刚好是深圳房价快速攀升的阶段，虽然腾讯加薪幅度在互联网公司里面算比较高，但房价涨幅仍然远高过这一数字。毕业三年又正好到了结婚年龄，很多学生选择回到家乡或二线城市，虽然待遇没有太大变化，但是可以马上置业，满足丈母娘结婚必须有房子的要求。
解决关键问题：安居计划
了解到真实原因，怎么解决？HR和CFO一起进行了头脑风暴，发现了三个关键点：第一，基于投资回报和公司薪资增长判断，这些孩子将来一定可以买得起房子，需要做的只是提前这个周期；第二，如果买房找银行贷款，以毕业生的情况贷不了很多钱；第三，腾讯账上有很多现金，本金和利息成本是腾讯在人才保留上可以承受也愿意投入的。
基于这样的分析，HR推出了“安居计划”：公司拿出一笔基金，免息提供给符合条件的员工，帮助员工提早买房。这个举措的效果特别显著，实施几年之后再看数据，在人才竞争非常激烈的外部环境下，参与安居计划的员工流失率不到1%。既对公司保留人才起到重要作用，也为员工带来实实在在的价值，在员工一生中比较关键的时刻起到了帮助。
关键启发之一：腾讯是第一家推出安居计划的互联网公司，最初推出这一方案正是源于对员工需求的深入挖掘。用产品思维做HR，要从表面现象挖掘根源，找到员工真实需求，才能采取真正有用的措施解决问题。
第二个故事：从企业文化培训谈让用户参与
跟员工切身利益息息相关的事，不是老板拍脑袋，不是靠HR的经验判断，而是让员工参与进来。就像做互联网产品一样，用户参与设计很重要。很多时候我们以为自己做得是聪明的决策，实际上的真实效果需要用户反馈来验证。奚丹分享的第二个故事是关于腾讯如何做新员工的企业文化培训，如何把企业文化培训从被动灌输变为主动参与。
传统“洗脑式”企业文化培训
每个公司都有新员工培训，一项重要任务就是“灌输”公司企业文化，俗称洗脑式培训。腾讯的文化没有那么强势，但文化又很重要。腾讯最早的新员工培训，也是以灌输式的企业文化课程为主。这种方式偏向于单向说教，HR一直在琢磨怎么样让新员工来了之后真正理解腾讯文化是什么，可以快速融入。
主动参与：寻找腾讯达人
负责内部员工培训的腾讯学院牵头，做了一个小小的改变，把授课的时间缩短，增加一项课后作业：“寻找腾讯达人”。要求新员工在几天时间里任找一位公司老同事访谈，挖掘他们身上最能体现企业文化的故事，回来后分组讨论和分享。小小的改变带来非常大的变化：过去的新员工特别是技术员工比较害羞，只是跟自己团队交流，有了达人访谈之后变得非常主动。在公司电梯里、食堂里羞涩的技术GG都会主动和老同事攀谈，了解了腾讯老故事的同时，让新人对公司的文化有了更深的感性认识，同时也建立新人在公司里的广泛人脉。
关键启发之二：企业文化培训从“告诉你腾讯文化是什么”变成“请你去主动寻找”。用产品思维做HR，要变被动为互动，让员工参与其中，理解和收获才会更大。
第三个故事：从绩效体系优化谈灰度试错，敏捷迭代
互联网公司变化频繁，产品迭代周期快，组织和人相关政策的变化必须跟上业务的节奏。奚丹分享的第三个故事是腾讯绩效体系优化的故事，如何在一家两万人的公司推送运行十几年的绩效体系改革。
更有弹性的考核体系：四档变五档
腾讯早期的绩效考核分四档，SABC，S最优秀，C最差。当时企业处在快速发展阶段，需要员工更有紧迫感。但随着公司快速发展，很多业务成为行业第一，管理者和HR都希望把考核更弹性化。考核结果从四档变成五档，从而肯定大部分员工的表现，只让头部和尾部凸显出来，好的表彰和发展，不好的鞭策甚至淘汰。
一年半完成三轮灰度迭代
旧的绩效体系运作十几年，根深蒂固，改变有很大困难和风险。HR思考能不能像做游戏产品一样，先灰度测试，慢慢磨合之后，把实践中发现的问题逐步解决，再逐渐放大。因此在四挡变五档的变化中共做了三轮灰度迭代。
第一轮，腾讯HR一直遵循那句话“先尝自己出的狗粮”。所以考核变革先在HR自己团队300人试点。试点过程中发现，方案设计的再完美，和员工真正的感受还是有差别，这一轮试点收到很多吐槽，根据槽点又对方案做了修改。
第二轮，寻找典型业务部门3000人的团队试水。又发现了很多问题，比如业务对HR术语不理解，也有一些新的矛盾等等。基于这些反馈再次对方案做了一轮优化。
第三轮：全公司推广。经过两轮试水，在全公司推广时虽然还是会听到一些不同声音，但已经大大降低了对新体系的不适应或者排斥。
绩效考核一年一次，通过历时一年半的灰度迭代，HR缩短了一半完善管理工具的历程。
关键启发之三：运行的十几年的绩效体系必须变革，要快也要稳。用产品思维做HR，小步快跑，灰度迭代，既能响应业务需求又能不断纠错完善方案。
腾讯人力资源管理的其他理念和故事
文化排在管理第一位。互联网公司行业和人员变化很快，规章制度没办法第一时间覆盖所有可能出现的问题，而文化就成为最有效的手段，可以统一大家思考问题的方式，覆盖所有灰色地带的阳光。大家有统一的价值观，即使没有明文规定出现某个事情怎么办，也会朝一个方向去思考和努力。
选人是HR最重要的前线工作。腾讯的用人哲学是“强将精兵”，控制人员规模，前瞻的基于公司发展做全球优秀人才扫描。比如今年启动的全球AI人才mapping,派HR参与全球顶尖的AI会议，拜访AI领域最好的高校、研究机构、高科技企业，收集了几千人名单，和几百个华人建立了直接的联系。虽然AI领域具体的招聘需求尚不明确，但是要传递一个信息：我对你很有兴趣，时机成熟时候就会考虑邀请你。互联网业务有时是比较混沌的状态，布局要趁早，如果想的非常清楚才开始招聘时机就错过了。
围绕业务发展培育人才。腾讯学院有非常完善的培养体系，领导力培训、专业类型培训、新员工培训等。在促进业务发展方面培训也起到很重要的作用。比如移动互联网大潮来临时，腾讯做了组织架构调整，希望所有事业群都具备比PC时代更强的移动互联网能力。腾讯学院在当时推动了全员的向移动互联网转型的培训，进行了一系列课程开发和案例采集，帮助公司有转型意愿的开发快速转型到移动互联网开发，确保公司核心人才的能力发展。
舍得花成本留人。腾讯一直有一个很强的理念，在财务能支撑的前提下，希望把公司最大的投资放在员工身上。无论调薪、奖金、股票授予，都做积极的投入。今年腾讯18周年，在讨论给员工发什么有纪念意义的礼物时，HR有一个想法：有没有可能给全体员工发股票。这个想法源于一直以来的遗憾，腾讯这么多优秀一线员工，很多人还没有腾讯的股票。没想到老板也主动提出了这个想法，而且把HR原本建议的股数提升为300股，投资员工的力度和决心大大超出最早的方案。全员发了股票之后有很多有意思的事情，很多员工真把自己作为股东看，言行也发生了很多变化。因此，在员工身上的投资最有价值，会让每位员工对公司真正有参与感和主人翁精神。
马化腾曾经说过，对腾讯来说，最重要的不是业务和资金，业务可以拓展，可以更换，资金可以吸收，可以调整，而人才却是最不可轻易替代的，是我们最宝贵的财富。用产品思维做HR，背后的理念正是源于把人才视为最重要的财富的初衷，像做产品一样围绕员工的利益和价值持续打磨人力资源体系。赢得员工，才能赢得未来。
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观点
纯干货：高薪人士都会化繁为简
编者按：本文来自微信公众号“张良计”（ID:zhang_liangj），作者张良计，36氪经授权发布。
今天的文章起源于平时工作的思考。
我喜欢高效的工作。但发现很多时候我们容易被海量的信息和数据淹没，造成思考问题的时候总是抓不到关键点，而化繁为简就在这个时候能够很好地帮助我们对信息进行结构化的精简处理，找到问题核心。
先说说我对化繁为简的理解：
将重复，不相关，不重要的全部剔除，只保留与目标最相关的因素，并将它们按照叙事性的逻辑结构重新组合。
这段话有三个关键词：剔除，目标和叙事性。
剔除很好理解，就是做减法。但这里的剔除并不是指把让你不爽的东西都去掉，而是把所有会对你的判断产生干扰的因素全部删除。
举例：现在需要策划一个饮料品牌的市场营销传播战役，应该如何下手？
通常策划一场市场营销传播战役所涉及的方面非常复杂繁琐，初级人员在考虑这个问题的时候很容易局限在某一点或者某几点上，缺乏全局性的思维。就如同一直在迷宫边缘打转，始终找不到入口一样。
这个时候就需要和目标相结合，将所有不能对目标产生直接影响的信息和因素去除。假设这次这个饮料品牌的市场营销传播战役核心目标是：
扭转消费者对其老旧的品牌形象认知，让品牌重焕活力，更加年轻化。
基于这个目标，你需要开始做减法，剔除所有干扰你完成这个目标的信息和影响因素。这里面包括：
重复的因素：合并
都在叙述一个问题，只是从不同角度展开而已。比如包装过时，广告语古板，代言人年纪大了，这些都属于品牌沟通调性陈旧。因此只用列出“品牌沟通调性老旧” 就能够一言概之这些问题，将重复的信息精简，将相同属性的因素进行归纳总结。
不相关的因素：删除
多出现在背景资料中，很多时候它们能让你了解一片湖， 但是真正对你有用的只有一碗水。比如过去的销售渠道单一，比如未来将并购其他饮料品牌。这些属于商业战略的问题，和“如何使品牌年轻化”这一目标没有关系。这里判断的标准就是看各个因素是否和你的主要目标有关，如果没有关系就果断删除，不要犹豫。
不重要的因素：删除
和目标并不直接关联的因素，即它们不能和目标之间形成一条简单的逻辑关系链，但是它们可能间接和目标有千丝万缕的联系，只是你不能使用 “因为A,所以B” 这样的叙述方式来描述而已。比如，市场推广预算不足，这可能只是造成品牌年轻化道路上的一个间接障碍（品牌重塑是一个浩大的工作，需要长期大量的市场预算支持），那么这一点就可以暂时放在一边不去考虑。
剔除了以上的这些干扰信息之后，很可能最后留在你纸上的关键信息是下面几个：
品牌的沟通调性陈旧；
消费者体验单一；
品牌缺乏参与感和娱乐感；
年轻消费族群特征；
媒体消费习惯的变迁；
竞争对手动向；
精简思维很大的一个作用就是，一开始就让你从一个或者几个准确的点开始思考问题，然后逐步由点成线，由线成面。
在找到最核心的关键因素之后，你需要根据它们来构思你的故事，用叙事性的逻辑思维将你的思路娓娓道来。
还是上面这个例子，在精简之后我们的分析可以用下面一段话来概括：
随着年轻消费族群的日益崛起，越来越多的品牌开始主动改变以往的市场传播方式。品牌参与感和娱乐化的消费体验越来越受到重视。数字媒体的碎片化和多元性对给市场传播造成前所未有的挑战。品牌从过去的市场传播主导者，逐渐变成了参与者。我们曾经取得了巨大成功，但是改变的时机已经到来，这不仅仅是更换一个更时尚的代言人或者重新设计一款产品包装、抑或更换一条广告语就能一劳永逸解决的问题。我们需要重新审视品牌的整体体验，从每一个品牌接触点开始进行革新。
这200字左右的一段话在一份市场传播方案里你可能会用二三十页的PPT来详细解释。它囊括了消费趋势分析，竞争对手分析，媒介行为分析，品牌自我审视以及为接下来的传播策略开了个好头。
这是信息精简之后，留下来的核心内容。如果你和老板进行汇报，他没有时间听你讲那么多内容，那么这一段话就足以在开头引起他的注意。
在运用叙事性的逻辑需要注意以下几点：
a. 故事的完整性
保证你的叙述具备故事的基本元素：背景，角色，冲突，过程和结果。其他四个都很好理解，重点讲一下冲突。冲突是完成目标途径中的障碍，是对立矛盾的直接体现。精彩的故事一定有冲突存在，一帆风顺的故事不会提起听众的兴趣。在上文的例子中关键冲突有3个，分别是：
1） 品牌陈旧的沟通方式和年轻消费者的接受行为之间的不对等；
2） 竞争对手的积极变化开始不断抢占了市场份额和消费者心智；
3） 媒体环境的巨变使得过去粗放式的媒介计划已经不能适应市场的变化；
找到了关键冲突，也就找到了问题的本质所在。化繁为简的目的，就是抛去干扰因素，让你不断聚焦最简单的关键因素。
b. 故事的连贯性
使用逻辑关联词语，按时间以及事物发展的先后顺序（演绎），或者分门别类的顺序（归纳）将故事的基本元素串联起来。
c. 故事最终的结局，听众的take away 是什么
讲完故事，你需要在听众的脑海中植入一个观点或概念。这是你叙述故事的核心目标。你希望听众在离开自己的座位回家以后，能够记住你故事的哪一点？哪句话？这个要在讲故事之前就要给自己预设好。例如在上面的例子中，最终的核心 take away是:
我们需要重新审视品牌的整体体验，从每一个品牌接触点开始进行革新。
之前所有的故事内容都是为这个结论做铺垫。
更多关于叙事性逻辑的方法，可以参考Boy 之前写过的文章：
干货又来了：薪水高的人都会做“提议”
下面这个视频我很喜欢，来自于美剧《广告狂人》。这是一场 presentaion, 也是一则精彩的故事演讲。视频中的客户是柯达，产品是一个类似于幻灯片投影仪的东西。大家可以看看主角是怎么阐释这个创意故事的：
我把视频中presentation 的核心内容摘录如下：
科技是种闪光的诱惑。
但往往有时候，大众追求的是比光新亮丽更高层次的意境：与产品产生某种感情的纽带。
广告最重要的是“创新”，创造出一种渴求（骚痒处），你只需要将产品如“止痒水”一般，介绍给有所需求的顾客。
人与产品之间的深层纽带是“怀旧之情”，
非常微妙，但却颇具影响。
在希腊语中，“怀旧之情”这个词的意思就是“旧伤口的隐痛”，比回忆更为有力的心中刺痛。
这个机器，并非太空船一般高新。
而是一架时空机，往返过去与现在，
带我们去到一个勾起痛楚的地方。
这不叫“轮子”，而叫做“旋转木马”。
它让我们用孩子的方式来旅行。
一圈又一圈，又回到了家，
回到那个我们被爱着的地方。
这段故事的核心take aways是：
我们卖的不是一台放映机，而是怀旧之情。
而这段“故事脚本”就是对信息分析工作的一次精彩的精简和创意的陈述。
那么如何培养化繁为简的思维方法，我的心得有三条。
第一条：锻炼全局眼光和框架思维
我很喜欢提纲这个东西。比如大家现在正在看的这篇文章，写之前我是构思了一个结构提纲的：
第一部分：抛出观点，解释什么是化繁为简；
第二部分：举例说明，以工作中的一个项目为例解释如何运用化繁为简；
第三部分：日常训练，如何培养化繁为简的能力。
提纲提供的是框架性思维，是看待事物的角度和方法。它关注的是全局，而不是纠结于单一的细节点。就好像一个设计一栋建筑，首先必须有图纸一样。图纸就是建筑设计师的提纲。它强调的是组建成事物的基本要素，是各大关键点的bullet point.它不是美丽的珍珠，而是串起珍珠的那根绳子。
我自己训练框架思维的方法很简单，找到最喜欢读的书或者电影，尝试着用最简练的语言（150字左右）概括它们的核心剧情或者内容。比如最近很火的《西部世界》这部美剧，假设我们的目标是吸引没有看过的人读完剧情简介后去观看，那么第一季10集的篇幅，一段话剧情可以这样概括：
在遥远的未来，人们建立了一座由高智能机器人组成的游乐园—西部世界。在这里游客能体验真实的杀戮和主宰世界的快感（故事起源和背景）。突然有一天园区中机器人的自我意识开始觉醒，它们开始脱离电脑的设定（冲突1），另一方面，这个园区背后的设计者也在策划着不可告人的事情（冲突2），与此同时一名神秘的黑衣人也在大肆屠杀园区里的机器人（冲突3）。而故事的主角在经历了各种考验之后，最终发现了这个乐园的秘密（过程和结果）。
大家也可以找出自己喜欢的电影或者书籍，用前面提到的方法概括剧情，进行精简训练。
第二条：找到关键因素，组成你的故事
面对摊在桌子上的一大堆信息资料，你需要判别出哪些是和目标最直接相关的信息。先把它们摘出来，拿一张白纸，把它们一一写下来。然后思考这些因素是否能构成你的故事，如果有缺失，再去原来的资料库里找。如此反复，直到它们能够在你脑海里形成一个完整地故事链。
第三条：学会自圆其说
当你完成了精简工作，删除了不必要的元素，组成了你的故事，这时还差最后一步，就是复查。你需要检查你的故事是否有前后矛盾，是否前面挖过的坑后面没有填，首尾是否形成呼应。如果你觉得自己当局者迷，可以把你的故事先讲给身边的朋友或者同事听，看看他们是否完整了解到你想要传递的信息，有什么缺失或误解的地方记下来回去重新补上。总之，你的故事必须自圆其说，尽可能减少逻辑上的漏洞
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观点
与投资早期项目相比，投资 C 轮及以上的公司需要注意什么？
编者按：风险是投资的本质，投资人要敢于面对风险。然而，投资早期项目与投资相对成熟的 C 轮后的公司却又有不同，投资人 Sonya Mann 在文中分析了在投资 C 轮及以上公司时可能会遇到的问题，以及需要注意的事项。
风险投资的本质就是许多投资永远不会产生回报。
很多创业公司都失败了，用于支持他们的资金也被撤回。 只有三分之一接受创业基金的公司将会进行A轮融资。但是还是有一些创业公司取得了成功，并多次返还投资者的资金。 这是一个由赌博欲望驱动的行业，很多人都希望一举成功。
举一个历史上的例子，google购买YouTube时，Sequoia Capital 拿到的收益是他们投资资金的四十倍，WhatsApp出售给Facebook时，获得的资金是投资资金的五十倍。 早在2004年，当谷歌IPO 时，Sequoia 持有他们的A系列股票（虽然大部分以后分配给 LP ）。 谷歌现在的价值大约是它发行价的十五倍。
这看起来是非常成功的早期投资。 但是，后期投资会有什么变化？ 正如我们将看到的，对于后期的科技创业公司，问题和风险一并到来。
后期要求
你在风险投资过程中得到的越多，你需要证明的事情越多。
一家创业公司必须证明其过去的业绩，并证明其产品，人员和公司领导能力足够强大和懂行，这样才能使额外投资加速增长。 与反对者相反，投资商行不随机组成其投资组合; 他们将敏锐地审查一个创业公司的进展并且评估其未来的机会。
风险资本阶梯上的每一步都有不同的要求。创始团队的性格总是至关重要的 - 我所沟通过的每个风险投资公司都会考察这一点——但是他们的公司必须不断成长从而达到不同的标准。 你需要一个成熟的产品，才能让投资者给你写一个A轮融资支票。 如果要达到B轮，公司将展示真正的吸引力。 为了生存到他们的C轮融资，这需要一个坚实的业务。 后来的几轮资本需要上面阐明的所有条件，并加上良好的指标。
摆在桌面上的数据
进行 C 轮融资及以上轮次融资时，创业公司必须在市场中有一款产品以及一群客户基础，供投资公司分析（除去特殊的研发支出的要求）。Matt Murphy 曾说 “在竞争方面有更多的东西需要不断学习。”
Murphy 帮助KPCB的成长型基金发展了起来，虽然他早期更注重Menlo的销售流水线。 Murphy 把成长型投资称为比传统的风险资本更关注“数据主导”的投资。 换句话说，良好的指标是必不可少的。
正如行业分析师Ben Thompson所说：“成长型投资比传统的风险资本的投机机会少，它会对成长阶段的创业公司的小股权进行大量投资”但其需要的资本量在不断扩大。
这个方程式中“证明企业的可行性”的部分是至关重要的。 后期投资者可以在给定时间部署更多的资本，他们牺牲了早期投资者追逐的每美元的高回报，而是追求之后更大的回报。 相比天使投资者（例如），成长型投资者以更少的好处为代价，承担较低的风险。
实际上，更低的风险意味着对业务了解的更多。
“一般来说，有人在几年内建立一个相当复杂的金融模式，”Murphy 说。 投资公司审视“许多变量，一个完整的损益表，并试图规划现金流”。投资前分析的过程中一部分是找出“什么是驱动商业财务模式的变量。
一个想要拿到 C 轮及以上融资及的创业公司，不能凭借魅力和热情来冒险。 真实有据可查的吸引力是满足投资者尽职调查的必要条件。
巨头之间的陷阱
什么时候开始尽职调查不起作用？ 如果成长型投资部署的如此明智，为什么内部总会出现很麻烦的问题？ 一些实际上接受资金的公司与此同时却还在努力证明他们符合市场需求。
2011年11月，Groupon IPO 期间，募集了近10亿美元。 虽然公司靠烧钱活着，但是大部分的钱还是直接转到了以前的投资者那里。 换句话说，Groupon在首次公开募股之前承担和使用的资金不能用于收入增长，使投资者的支出特别低。
Zynga、One Kings Lane和 Gilt 在出错之前就拿到了 C 轮融，这些创业公司阐明了“强大的公司是如何衰败的”的道理。 投资者没有办法可以左右可能发生的事情 ， 即使是那些很大程度上证明了他们公司的健康程度、生存力以及充裕的资金的创业公司对很多事也无能为力。
“你要知道，消费者总是挑剔的，”Murphy 说。用“每日交易”模型为例，机制使得公司非常有趣，但是消费者总是提不起兴趣。
嘲笑失败的创业公司的投资者是件很容易的事。 毕竟，他们下了错误的赌注！ 然而，正如我在开始时所说的，风险投资的本质是失败大大超过成功的。 当Yuri Milner的DST Global以100亿美元的估值投资Facebook时，他们还向不再令人印象深刻的公司投入资金。《纽约时报》报道：
“他的公司[DST Global]拥有在线游戏公司Zynga约5%的股份，Zynga在去年进行了IPO, 它与 Groupon 具有相似的规模。
Zynga 和 Groupon已经失去了他们作为独角兽企业的光环，但Facebook现在价值超过3500亿美元。
斗争不总是临时的
一个以前广为人知的创业公司崩盘是一个令人尴尬的景象。 但是尽管有细致的电子表格和深厚的行业经验，风险投资公司仍然会做出大多是错误的赌注。 有些会完全失败，但这就是这个投资游戏的玩法。
尽管如此，有些企业总是在不应该投入资金时投资（考虑到后见之明）。
“一个公司有短暂的停歇并且经历某种转型，那么某些或其他指标可能会下降，”Matt Murphy说。 “但是，如果你真的相信一个公司，这种转型在整个宏伟的计划中并不算什么大事。
然而，“如果一家公司显然运转不灵，你对其投资的原因是，你希望将资金投入这个公司让其进行重组，而不是任其碰壁或者停止运行。你可以给自己一些时间来度过困境。在这种情况下，你通常要投入这笔钱来解决困难并且保留投资。
Murphy 也指出：如果没有强大的商业基础，你就不能进入后期阶段。 “成长型投资者通常希望看到事情顺利进行，在大多数情况下，成长型投资者倾向于投资一种趋势。
在早期阶段，当投资者错误判断趋势时，公司中只有员工注意到它正在逐渐走向灭亡。 但是如果一个公司募集了数亿美元的投资，最后却停止运营或直接崩盘，我们都会对这个灭亡感到诧异。
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：王炜
本文来自翻译：mattermark.com
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硅谷知名孵化器YC的2017创投风向标
对于渴望进入顶级孵化器的硅谷创业者而言，每年冬季和春季有两次大考，那就是YC的申请季。
想进YC的创业者太多了，毕竟这是一个走出reddit、Airbnb还有Dropbox的地方。每个申请季有超过6500家创业公司申请进入YC，仅有2%的项目有获得面谈的机会。从2005到现在，YC一共投资了超过1,400家创业公司，所投企业估值合计超过700亿美金。
YC的首席运营官Qasar Youris在12月9号上海举行的SomaX 2017中美创投论坛上分享了一组关于YC的数据，可以一窥硅谷创投圈的风貌与趋势。
三十当家，硅谷不止属于年轻人
尽管普遍印象中，硅谷创业者=满腔热血的年轻人，YC收到的创业公司申请中，创始人的平均年龄是30岁，18%的创始人超过40岁，20岁以下的创始人只占了15%。单个创始人的公司比例正在减少，近5年来的占比从46%下降到30%，2~3个联合创始人的创业公司占比超过60%。Qasar Youris表示，在过去的经验中发现，2~3个联合创始人的创业公司在决策时会更加简单有效。
SaaS、VR、AI…硅谷创业者追逐的当红炸子鸡
在众多的创业项目中，SaaS、Deep AI、AI、Machine Learning、VR等类型的创业公司比例呈现上升趋势。其中AI和VR类上升趋势最为迅猛，2016年分别占比1.8%和1.2%左右。在所有热门的创业类型中，SaaS占比最高，约2.5%。而Ads、Digital Currencies & Technologies、VR等项目的占比，从去年至今呈现明显的下滑趋势。其中VR、Digital Currencies & Technology经历了2015年的大热之后都出现明显的回落。
YC曾申请数据表现出的技术趋势，可以更加清楚地看到哪些技术与领域正被创业者追逐，而哪些已经被快速地舍弃。
2017年YC的投资风向
在YC众多申请项目中，过往的录取率最高的创业公司行业分别是：Biotech，Hardware，Fintech，VR/AR，Entertainment。如果要申请YC，生物科技相关的创业公司获得投资的成功率将会更大。Qasar Youris表示，YC期待更多有野心的企业提交申请， Community，Fintech，Entertainment，Hardware，VR/AR以及Biotech等领域的创业公司都是他们所期待看到的。
此前，曾对YC COO Qasar Younis进行过独家专访，如果对YC或Qasar Younis还不甚了解，你可以看看。
来源：36氪，作者：林鲁比，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5058833.html
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深度调研700多位创始人，解密初创公司生存状态
编者按：本文来自微信公众号“戈壁创投”（ID:gobivc），报告数据由戈壁创投引自链接。
本次调查由 First Round Review发起，向已获得风投资本支持的初创公司核心层调查了各种问题，譬如融资环境、创始人间的关系、每英尺办公室的价格等。数百名创始人对问题都予以了回应，并拥有超过一百万人阅读了调查结果。戈壁创投希望这份来自前沿初创企业的调查研究报告，对投资人、初创企业有所获益。
今年的研究报告更新并优化了对整个科技生态系统中的创始人和初创企业的深度见解。并向初创公司的领导人询问了多个同去年调查相同的问题，以跟踪这两年来的观点和趋势变化，同时也深入探索新领域，例如创始人如何选择主要投资者，以及对多元化和包容性的看法等等。
2016年8月至9月，First Round Review收集了来自700多位创始人（包括来自First Round社区内部和外部的创始人）的反馈，他们慷慨分享了他们的意见、观点和经历。下文是通过搜集的真实资料梳理而成的重要研究数据报告。
泡沫正在消退
受邀的700多位创始人被问及频率最高的问题之一：我们是否身处泡沫之中？去年73％的回答是肯定的。尽管今年多数人仍然给出了肯定回答，但这个比例更像是随机结果（57％），比2015年下降了22%。
是时候成立公司，扬帆起航
虽然大多数创始人表示——我们身处泡沫之中，但90%的创始人认为现在是成立公司的大好时机，并时刻准备着。
接近20%创始人认为，他们正在培育独角兽
驱动创业者的极度乐观精神仍然存在，尤其在科技领域：18％的领导者表示他们肯定会打造一家十亿美元级的独角兽公司，但这并不意味着前进道路上一帆风顺。同等比例的领导者（18％）表示，他们的公司在去年实施了裁员策略。
更多的创始人看好退出的机会
2015年，仅三分之一的创始人预期IPO市场将改善。今年，IPO市场已开放更多窗口；这一数字微幅上升至43%。创始人更看好收购，72%的人预测来年并购活动将增加。
Alphabet当选初创企业心仪的最佳收购方
受邀的创始人写下希望自己的初创企业被哪家公司收购。在列出的150家公司中，Alphabet公司脱颖而出，成为最受追捧的收购方。
投资者在交易谈判中占据上风
调查询问创始人，在未来几年内的交易谈判中，究竟是企业家还是投资者将占据上风？连续第二年，创始人表示投资者将掌控谈判能力，而且越来越多的创始人认同这一观点：三分之二的创始人认为投资者将具备更强的掌控力。去年，持类似观点的受访者仅占二分之一（54％）。
男性和女性创始人，就科技行业多元化问题产生的原因持不同意见
调查要求创始人指出女性和少数民族在科技行业中数量偏少的主要驱动因素。尽管男性和女性创始人一致赞同某些因素，但在其他因素上存在分歧。男性更倾向于将这种现象归咎于技术本身；女性则更加强调无意识偏见和楷模的匮乏。
61%的创始人表示，董事会成员全部为男性
随着时间的推移，这种比例变得越来越来不平衡。在受访者的公司中，处于发展后期的初创公司女性担任董事的几率仅为正常情况的近三分之一。
创始人预测，到2030年，科技行业的员工多元化状态才能达到美国整体水平。
平均而言，受访者认为：14年后，科技行业的性别和种族构成才能达到美国平均水平；超过四分之一的创始人认为，20多年后才能实现平等。
创始人最注重的是人才和客户
连续两年，创始人都最为关注寻找和雇佣最优秀的人才。去年，创始人的第二大关注点是公司收入增长，然而到了2016年，他们更为关注获取客户。谈到多元化和工作/生活之间的平衡时，约四分之一的创始人表示他们对此并不关心。
比特币仍然高烧不退，农业科技未被足够关注。
70%的创始人表示比特币过于火热——连续两年来，创始人认为这种技术受到了过多的关注。然而，一半以上的受访者表示，农业科技（54％）和生命科学（52％）并未得到应有的关注。
创始人依然崇拜埃隆·马斯克。
调查要求创始人写下他们最为欣赏的、目前健在的科技巨头领袖，最终共有125人上榜。特斯拉和SpaceX公司的领导人埃隆·马斯克遥遥领先（23％），随后是杰夫·贝佐斯（10％），马克·扎克伯格（6％）和史蒂夫·乔布斯（5％）；最受人崇拜的女性领导人是谢丽尔·桑德伯格，她的总体支持为1％，而在女性受访者中的支持率达到5％。
完整的调查结果报告
上文重点介绍了十几个调查结果，实际上，此次调查产生了许多有趣、令人惊讶且并非显而易见的结果。查看下文了解全部结果，例如公司使用过渡贷款的频率，多少创始人相信他们将在十年内继续担任CEO等等。调查同时还对700多位受访创始人的人口统计数据和特征进行了归类分析。
领导人方面
1.你们公司拥有多少名创始人？
2.如果您有至少一名共同创始人，您如何描述你们之间的关系？
3.您觉得10年后您还会担任CEO吗？
4.如果您并未获得成功，那么您觉得原因会是什么？
市场方面
5.现在是成立公司的好时机吗？
6.如果您计划现在成立另一家公司，那么您会选择同一个行业还是不同的行业？
7.科技公司是否身处泡沫之中？
8.您是否曾经出售过任何所持股份？
公司收益方面
9.您更看好公司成长还是公司盈利？
10.相较于一年前，你们公司的资金消耗率有何变化？
11.您是否认为控制资金消耗率是一项需要优先考虑的重要事项？
12.您认为多少年后公司才会实现盈利？
员工聘任和解雇方面
13.未来一年内，您认为你们公司将雇佣多少人?
14.你们公司的招聘计划是提前完成还是未能按时完成？
15.哪次高管招聘工作最为困难？
16.去年你们公司是否进行过缩编或裁员？
薪酬方面
17.你们公司对员工出售二级股有何政策？
18.员工离职后有多长时间可行使期权？
19.你们公司的中层工程师能够获得多少股权？
20.你们公司的中层工程师收入如何（工资+奖金）？
办公室和公司文化方面
21.今年你们公司办公室每平方英尺的价格是多少？
22.你们公司非管理层员工的平均留任期为多少年？
23.您认为公司文化的主要驱动力是什么？
24.大多数员工的下班时间为几点？
多元化和包容性方面
25.你们公司是否有促进多元化和包容性的战略？
26.去年你们公司是否进行过关于多元化和包容性的内部或外部讨论？
27.你们公司董事会成员的男女比例如何？
28.整个公司的男女比例如何？
融资方面
29.你们公司的上轮融资属于哪个类型？
30.你们公司上轮融资到现在有多长时间了？
31.最近一轮融资资整个流程花费了多少时间？
32.上轮融资中与多少家公司进行了洽谈？
33.上轮融资中，最终募集金额多于还是少于预期金额？
34.你们公司是否进行过过渡融资？
35.未来一年中，您认为募集风投机构的资金会变得困难还是容易？
36.您认为未来一轮融资是否非常困难？
退出方面
37.如果你们公司计划上市，您认为需要多长时间才能实现IPO（首次公开募股）？
38.同现在相比，未来18个月内……
39.未来一年内，初创企业并购案例会变得更多还是更少？
40.您有多大信心将公司打造成十亿美元级公司？
投资者方面
41.您认为在过去数年中，权力总体是掌握在企业家还是投资者手中？
42.您认为在未来数年中，权力是会掌握在企业家还是投资者手中？
43.选择主要投资者时，最重要的因素是什么？
44.主要投资者提供的帮助是否满足了您的预期？
受访者方面
45.您是公司CEO还是创始人，或身兼两个角色？
46.您的公司总部位于哪里？
47.您的公司成立了多长时间？
48.您的性别？
49.您的年龄？
50.公司如今拥有多少名员工？
51.下列哪个领域最为契合您公司的经营类型？
52.你们公司最为关注何种平台？
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观点
Gartner谈2017年十大技术发展趋势
Gartner2017年十大技术趋势
原文:GartnerTop 10 technology trends you should know for 2017
来源:http://www.networkworld.com/article/3132363/security/gartner-top-10-strategic-technology-trends-you-should-know-for-2017.html
智能物件是指超出刚性编程模型范畴的物理实体，通过应用AI和机器学习来实现高级行为，并与周围环境和人类更加自然地交互。随着无人机、无人驾驶汽车和智能家电等智能物件不断普及，Gartner预计各自为政的智能物件将转变为相互协作的智能物件模型。
三到五年内，将有数以亿计的事物用数字孪生模型来呈现。企业将利用数字孪生模型主动修复和安排设备服务、规划制造流程、运作工厂、预测设备故障或提高运营效率、加强产品开发。因此，数字孪生模型最终将取代技工与传统监测设备和控制装置（比如压力计和压力阀）的组合。
Gartner确定了实现数字企业新功能和商业模式的五个要点——信息系统、客户体验、分析与智能、物联网以及企业生态系统。每家企业均会是这五种数字技术平台中的某种混合体。
原文翻译：
Gartner大力强调人工智能（AI）和算法的未来影响力，难怪该公司说这项技术将是2017年最具战略性和潜在颠覆性的技术之一。
在Gartner Symposium/ITxpo大会上，Gartner副总裁兼资深研究员大卫·卡利（David Cearley）详细介绍了该公司预测的2017年重大技术趋势，包括数据科学技术如何发展到了高级机器学习的阶段，以及人工智能正在如何帮助创造能够学习和适应的硬件和软件智能系统。其他重要趋势包括物理和数字环境融合的影响，以及数字技术平台对企业的影响。
“应用AI和高级机器学习催生了一系列的智能实现，包括物理设备（机器人，自动驾驶汽车，消费电子产品）以及应用程序和服务（虚拟个人助理，智能顾问）。”卡利说，“这些实现将以新一类智能应用程序和智能物件的形式呈现，并为各种各样的网格设备及现有软件和服务解决方案提供嵌入式智能。”
Gartner执行副总裁、研究主管兼资深研究员达尔·普拉默（Daryl Plummer）证实了机器智能的巨大影响力。他说，到2020年，算法将会积极地改变全球10多亿工作者的行为。
“情境化算法进步神速，已经能实现多种行为干预，比如心理学、神经科学和认知科学。人类往往会受到情绪的支配和环境的影响，导致他们做出不理性的行为。算法能积极地改变这种行为，方法就是使用庞大的聚合记忆库来增强算法的智能。记忆库中包含了被用于服务社会并经过检验的知识。”普拉默说，“这将帮助工作者‘记住’任何事情，或者把他们从来都不知道的事情及时告诉他们，让他们能够客观地完成手上的工作，同时也能更好地享受生活。利用算法可能会使人感到‘毛骨悚然’，但如果我们善加利用，它能给很多行业带来改变。”
以下便是Gartner预测的2017年十大战略技术趋势：
AI和高级机器学习：AI和高级机器学习由很多技术（比如深度学习、神经网络、自然语言处理）组成。更先进的技术将超越基于规则的传统算法，创造能够理解、学习、预测、适应甚至有望自主运作的系统。这就是智能机器显得“智能”的原因。
智能应用程序：像虚拟个人助理这样的智能应用程序可以发挥人类助理的某些职能，使日常任务变得更容易（比如对电子邮件进行优先排序），提高用户效率（通过突出最重要的内容和互动）。虚拟客户助理等其他智能应用程序更加专擅于销售和客服等领域的任务。因此，这些智能应用程序有潜力改变工作的性质和职场的结构。
“未来十年，几乎所有的应用程序、应用和服务都将包含某种程度的AI。”卡利说，“AI和机器学习在应用程序和服务方面的应用将不断发展壮大，这将成为一个长期趋势。”
智能物件：智能物件是指超出刚性编程模型范畴的物理实体，通过应用AI和机器学习来实现高级行为，并与周围环境和人类更加自然地交互。随着无人机、无人驾驶汽车和智能家电等智能物件不断普及，Gartner预计各自为政的智能物件将转变为相互协作的智能物件模型。
虚拟和增强现实：虚拟现实（VR）和增强现实（AR）等沉浸式技术改变了人与人、人与软件系统的交互方式。“从现在直到2021年，沉浸式消费和商业内容的格局以及应用将发生巨大变化。”卡利说，“VR和AR功能将与数字网格融合，形成更加无缝的设备系统，通过超级个性化和相互关联的应用程序和服务，向用户提供信息流。多种移动、可穿戴、物联网和多传感器环境的跨界结合，将使沉浸式应用超出孤立和单人体验的范畴。房间和空间将与物体交互，它们将通过网格连接，与沉浸式虚拟世界协同工作。”
数字孪生模型：数字孪生模型是物理实体或系统的动态软件模型，依靠传感器数据来理解自身状态、对变化做出响应、改进操作和增加价值。数字孪生结合了元数据（比如类别、构成和结构）、条件或状态（比如位置和温度）、事件数据（比如时间序列）和分析（比如算法和规则）。
三到五年内，将有数以亿计的事物用数字孪生模型来呈现。企业将利用数字孪生模型主动修复和安排设备服务、规划制造流程、运作工厂、预测设备故障或提高运营效率、加强产品开发。因此，数字孪生模型最终将取代技工与传统监测设备和控制装置（比如压力计和压力阀）的组合。
区块链和分布式账本：区块链是一种分布式账本，里面的（使用比特币或其他代币进行的）价值交换交易按交易顺序归类成“块”。每个块均采用加密的信任和保证机制，链接至前一个块，并记录在P2P网络上。区块链和分布式账本的概念越来越受到关注，因为它们有望改变行业经营模式。虽然目前对该技术的宣传主要围绕在金融服务业方面，但还有很多其他的可能用途，包括音乐发行、身份验证、所有权登记和供应链。
会话系统：目前，会话界面的重点放在聊天机器人和支持麦克风的设备，比如扬声器、智能手机、平板电脑、个人电脑和汽车上。然而，数字网格包含的端点越来越多，人们通过这些端点访问应用程序和信息，或者与他人、社会群体、政府和企业互动。设备网格已不再局限于传统的台式计算机和多类设备，而是涵盖了人类可能与之互动的各种端点。随着设备网格不断发展，连接模式还将进一步增多，设备之间更大程度的协作互动将会出现，为不间断的环境数字化新体验奠定基础。
网格应用程序和服务架构：在网格应用程序和服务架构（MASA）中，移动应用程序、网络应用程序、桌面应用程序和物联网应用程序会连接到广泛的后端服务网格，创造出用户所看到的“应用”。该架构可封装服务，提供应用程序编程接口（API），贯穿不同层级，突破企业通过服务的组合与再利用在对服务的敏捷性与扩展性的需求间寻求平衡的界限。MASA让用户能够优化数字网格中目标端点（比如台式电脑、智能手机和汽车）的解决方案，并在切换不同信道时拥有不间断的使用体验。
数字技术平台：数字技术平台为数字企业提供基本的构建模块，是塑造数字企业的关键因素。Gartner确定了实现数字企业新功能和商业模式的五个要点——信息系统、客户体验、分析与智能、物联网以及企业生态系统。每家企业均会是这五种数字技术平台中的某种混合体。这些平台为数字企业提供基本的构建模块，是塑造数字企业的关键因素。
自适应安全架构：智能数字网格、相关数字技术平台和应用架构营造出了一个复杂度前所未有的安全世界。“成熟的安全技术应该被用作为保护物联网平台的最低标准。”卡利说，“监控用户和实体行为则是一个重要的补充，尤其是在物联网的使用场景中。然而，对很多IT安全人员来说，物联网的先进之处反而是滋生新漏洞的新领域，常常需要新的补救工具和程序，在打造物联网平台时必须把它们考虑在内。”
车品觉简介
畅销书《决战大数据》作者
国信优易数据研究院院长
红杉资本中国基金专家合伙人
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观点
节省人力只是小利，销售型SaaS客服如何重塑人工智能营销？
近来，To B领域对人工智能客服技术的讨论沸沸扬扬，无论是各大巨头旗下客服产品，还是投身SaaS云客服行业的创业公司都将“人工智能”列为核心关键词。11月，网易七鱼方才推出其全智能解决方案，销售客服技术服务商快商通又传出即将创业板IPO的消息。
目前To B领域对人工智能客服技术主流的看法是，智能客服技术将主要在问答相对标准的售后环节发挥作用，其最大的价值在于大幅节省人力成本。但作为一个SaaS行业多年从业者，二爷认为这种观点并不尽然，未免太小觑人工智能在客服行业的价值。
虽然目前市场上的智能客服产品主要集中于售后领域，但企业最青睐往往是售前的智能话术辅助、智能营销策略等功能。原因在于，这些技术能够显著提升流量转化率，而不仅仅是简单的节省人力成本，这才是企业真正的需求。
在未来，人工智能客服技术真正的作用空间，是以售前客服为支点，重塑整个移动营销的格局。它决不会简单停留在与客户智能的对话这个层面，而是要智能化的解决用户从进入点击到成交这既短暂又漫长的最后一公里。
在线营销=引流+站内服务，前者已步入智能化时代，后者却拖了后腿
对于绝大部分企业而言，它们并没有太过复杂的外围品牌营销需求。在线营销各个环节浓缩起来，就是引流与站内服务两个步骤。前者是营销的基础，后者真正决定了一家企业的盈利状况，甚至生死存亡。
1、智能化DSP广告工具成熟，企业引流不再是营销难题
在PC时代，流量的引入是一件技术含量极高的生意。各种社区论坛上的经验总结，几乎全是以如何引流为核心。企业只要解决好了两个问题，基本就能躺着赚钱：其一是如何获取低成本甚至免费的流量；其二是如何获取精准优质的流量。
造成这种局面的原因是，PC时代的流量太过于分散，而营销天才却一将难求，要解决这个问题，唯一的办法就是“全面撒网，重点培养”，经过长时间的试错积累，找到适合自己的推广渠道。
进入移动时代之后，企业获取流量的日子好过了很多。免费的流量依然存在，但更大的变革在于流量集中后，众多智能DSP投放工具的出现。它们可以帮企业精准高效的直面潜在客户。据多盟调查显示，PC时代广告联盟流量平均跳失率为78%，而移动时代下降到51%。这意味着移动时代的流量的质量出现了质的飞跃，企业营销的关键转变为“怎样促成其成交”。
2、传统客服机制正在浪费宝贵的流量，人工智能客服亦存在缺陷
虽然移动时代的精准引流变得更加容易，但应用场景的变化，使得用户对于站内服务的要求大幅度提高。譬如，PC时代的用户向客服咨询一个问题，即使回应有所延迟，用户也可以最小化客服窗口去做一些其它事等待。但在移动时代，切换客服窗口却是一件相当麻烦的事，很可能回来你就找不到了。据Provide Support调查的数据显示，62%的用户不会再访问一个有着糟糕客服体验的站点。
传统意义上认为，用户只有在打开客服对话窗口时，才算是进入了客服服务时间，这种看法显然是狭隘的。事实上，用户从进入网站开始就会产生大量的浏览和操作行为数据，这些数据的背后满满的都是销售机会。譬如用户长时间浏览某个商品，并在两个商品间反复跳转犹豫不决，或是将某商品链接发送给亲友参考等。掌握这些行为数据，对于转化用户来说是极有价值的。但即便是大多数的智能客服解决方案，也未能提供这种与客户咨询前行为数据相融通的技术。而且，这些智能客服解决方案重点在于回答客户的问题，却失去了人工客服主动营销的能力。
人工智能客服如何重塑移动营销新格局？
首先是基于语法的智能语义分析。它可以将客服问答转化为沟通，将被动应对升华为主动营销。这是未来人工智能客服发展的重中之重。
目前大多数智能及云客服系统，对于用户话语的判断，是基于关键词结合标点来识别的伪智能技术。而真正的人工智能，需要能准确识别用户每一个字眼的语法含义。
以快商通为国内某银行提供的客服系统为例，可以比较清晰的看出基于语法的语义分析与基于关键词分析的效果差别：
基于语法的语义识别技术，能确保智能客服真正理解用户所说的每一句话。同时，系统还将从人工客服的回应中学习语言，自主组成个性化的回应语言，让用户不会感觉对面是冷冰冰的机器人。据快商通统计的数据，这种基于语法的识别技术，目前已能达到97%的准确率，从而使得客服接待量提高80%，订单转化率也随之大幅度提升。
智能语义分析技术的意义，不仅在于可以准确的为用户提供咨询回应，更在于它可以将客服这种被动的服务，发展为主动的营销。譬如，当用户的咨询停止后，客服系统还可以分析用户的附加需求，就像销售一样，主动的向用户推荐一些其感兴趣的服务和产品。这种工作效果甚至要强过一个训练有素的真人客服。
其次是用户行为的智能识别。即将客服的工作范围由对话框内的问答，扩展到用户站内行为分析，进而帮助企业提高流量的转化率。
比如，通过分析用户在网站内的浏览页面，悬停时间，悬停部位，客服系统可以优先将购买意愿最强的用户分配给人工客服。同时，预判该用户可能关心的商品和要点，以便让企业方在对话中既能占据主动，又不至于惹出用户的反感。
同时，随着移动端HTML5技术的日趋成熟，未来的客服对话将不再局限于一个标准的客服窗口。客服窗口在移动端还是过于沉重，智能的客服系统能在判断用户站内行为的基础上，在页面以悬浮窗口的形式呈现，将不再需要占用用户宝贵的全屏体验。
再次，智能客服与微信生态相结合，将牢牢圈住用户流量，改变其消费路径。有消息称微信将在2017年1月正式推出小程序，而小程序很有可能成为未来中小企业在线营销的标配。同时，微信亦将为小程序开放其生态数据和其它基础功能，为用户打造“快进快出，用完就走”的体验。
在这一新的营销生态建立的过程中，人工智能客服将发挥关键性的作用。以前用户找到一家企业后，想要进行二次访问，必须经过复杂的访问跳转路径。而现在，小程序应用号将大大简化用户的访问路径，企业要做的就是如何唤醒用户。
举个例子，用户关注了某企业公众号，并对某些产品感兴趣。往后，人工智能客服可以结合其之前的访问信息，主动向某用户单独发送消息。这样不但不会因为影响到其他用户而掉粉，并会大幅提高信息的打开率。
如此，用户的消费足迹就会牢牢留在微信生态之内，为企业所独家占有。在淘宝或百度生态内，用户流量处于溢出状态，因为用户每次接触企业都需要靠自己的主动搜索，这种溢出也就为企业带来了巨大的广告成本。而现在，有人工智能客服主动牵线，企业的流量便稳定许多了。
人工智能客服的路径：以客服软件为起点，筑起一整套营销生态
易观预测2017年的智能客服市场有680亿的盘子，这个数字，显然仅仅是软件售卖的市场规模。前文分析了智能客服对于企业营销的革命性重塑作用，可见跻身于这条赛道上的各家企业眼中的肥肉绝不只是这一小块。
如按照上文的划分，将企业营销分做引流与客服两块，那么移动流量的大格局已经尘埃落定。而以智能客服为起点，构建一套与流量相对应的营销生态，才是各大客服厂商竞相追逐这一领域的题中之义。
单就在线客服来说，如果某家客服系统使用基数已经非常庞大，那么其用户数据分析便有了巨大的价值。某位消费者的消费行为习惯是怎样的，重视哪些产品要素，这些经过一次智能分析便可以为广大的企业用户所共享，智能机器人客服甚至可以被用户收藏在微信里，成为一个新的流量分发渠道。这样的价值，显然不是每年几千块的技术年费所能相比的。
另一个趋势是，智能客服也正在迅速向硬件领域迈进。包括快商通等智能客服企业已开始将人工智能客服技术应用到了医疗导诊、房地产销售等机器人身上。它们的战略意图并不难猜，即依托机器人操作系统，以大数据挖掘、SaaS云服务为基础，构筑从底层算法、行业应用，最终完成智能硬件的人工智能全产业链模式。而人工智能客服技术，正是这一数万亿级市场的入口，牵涉到庞大数据的积累及行业标准的建立。回过头来，也就不难理解为什么各大巨头和资本市场会对人工智能客服领域的格外偏爱。
本文作者 温二爷
来源：钛媒体
链接：http://www.tmtpost.com/2540799.html
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观点
提高思考和决策效率的方法：六顶思考帽
人人都是产品经理是中国最大最活跃的产品经理学习、交流、分享社区。集媒体、社区、招聘 、教育、社群活动为一体，全方位服务产品经理。本文由人人都是产品经理社区 作者@王琼 原创发布。转载请联系人人都是产品经理。
能否将婚姻终身制改为五年合约制？你认为这是脑洞大开？你赞同这个提议，还是反对它？理由呢？
某研讨班正在就此问题进行分组讨论。最后的结果是：一组全票否决，一组全票通过，一组70%否决30%通过。
否决的人认为，这种五年续约的婚姻制根本就是不可理喻。通过的人认为，五年续约制能让夫妻双方更加珍惜婚姻，珍惜彼此，而且为确实不合适的夫妻提供了更多选择的空间。
双方最终争执不下。
当然，这样的讨论只是一项虚拟议题的讨论。但是，它也能说明一定问题。
当有人提出一个新想法时，我们本能地会判断这个主意是“行”还是“不行”，紧跟着就会辩护，到底为什么行，或者不行，对方也会辩论。最后每个人都觉得自己的观点是对的，别人的观点是错的。
类似的冲突，每天都在上演，无论是工作中，还是生活中。不仅造成沟通效率的低下，还会大大破坏团队的凝聚力，影响团队的协作。
那么，有没有一种思考方法，能理清之前一团乱麻的讨论情形，提高我们的思考和决策效率？
答案是，有，六顶思考帽。
六顶思考帽，让思维从混乱到清晰
六顶思考帽，是英国学者爱德华·德博诺 (Edward de Bono) 博士开发的一种思维训练模式。它以蓝、白、红、黄、黑、绿六个颜色来标示思维（见图1），用帽子作为比喻，给思考一个指引地图。
其中，蓝色负责“管理调控思考的整个过程”，白色帮助提供思考的“信息与数据”，红色代表思考的“直觉和感觉”，黄色表示思考问题的“价值和利益”，黑色表示“风险和困难”，绿色代表“创意和新想法”。
六顶思考帽使得思考能从不同侧面展开，取代了一次性思考所有因素的做法（见图2）。在统筹管理思考（蓝帽）的前提下，集中分析信息（白帽），利益（黄帽），情感（红帽）以及风险（黑帽）等，使人们可以依次对问题的不同侧面给予足够的重视和充分的考虑。同时，六顶思考帽采用了“平行思维”的工具，在同一时间让大家“戴上”同一顶思考帽，朝同一方向去看问题，进行“平行”的探讨，形成合力（见图3）。
运用六顶思考帽，将会使混乱的思考变得更清晰，使团体中无意义的争论变成集思广益的创造，使每个人变得富有创造性。
具体而言：
广阔的蓝色，表示“管理调控”
蓝色思考帽负责调控思考的整个过程。它负责安排思考的先后顺序和分配思考时间，指引思考的方向，就像一个乐队的指挥。
当思考一开始，我们要“戴上”蓝色思考帽，对所思考的问题进行定义，为整个思考的过程确定目标和方向，之后再考虑从哪些方面进行思考，再计划每个方面思考所花费的时间。在集体讨论的时候，蓝帽子就是主持人的角色，确保参与讨论的人按照思考预定流程进行思考。
在个人独立思考的时候，我们也需要先“戴上”蓝帽问一下自己：“我要思考什么？”或“我是否思考超过时间了？”等。
洁白的物体有一点痕迹都可以看见，白色表示“信息和数据”
“巧妇难为无米之炊”，思考问题也需要第一手原料。解决问题和做出决定的前提，离不开探索事实情况。
白色思考帽就是帮助我们充分搜集数据、信息和探索所有需要了解的情况。它确保我们中立而客观全面地去了解事物，在此基础上才做进一步的思考处理。在团队探讨问题的时候，所有参与者都要说出自己所掌握的信息和了解的情况。只有在这顶帽子里面，我们可以了解自己不知道而别人知晓的信息，达到信息共享，不至于大家在信息不对称的情况下对一件事情进行讨论。
白帽思考使我们获得更有质量的信息。我们做出任何的决策都会依据所掌握的信息，而很多错误的决定都源于对某些信息不了解，错误的信息则会影响我们的判断。
充满热情的红色，表示“直觉和感觉”
红色思考帽是我们在传统思考方式下最常使用的一种思维方式。当我们喜欢一个人的时候，一切都报以好感，自然他提出的观点就容易被接受。反之，当我们不喜欢一个人的时候，尽管他提出的观点很好，通常似乎难有耐心继续听下去。
红色思考帽为情感、感觉、直觉提供了表达的机会，也只有让别人把感觉表达出来，我们才能对事情有所判断和衡量。它就像温度计一样可以测量大家处在什么状态，了解团队对某一观点的支持或反对程度。红色思考帽创造了更多的机会去让团队成员释放情绪和互相了解感受，并让个人意识到如何控制和调节自己的情绪。
如同阳光和收获的金黄色，表示“价值和利益”
戴上黄色思考帽，让我们把注意力集中到发现价值、好处和利益方面，尤其是在别人不容易寻找出价值的地方。
同时，戴上黄色思考帽可以让我们学会使用它寻找到机遇和积极的方面，特别是在遇到问题和困难时，我们更要学会戴上黄色思考帽思考。
有一位同事因为丢掉刚买的手机而感到非常不愉快，两天时间闷闷不乐，于是我就有意识地引导她戴上黄帽子思考：遇到这件“倒霉”的事情有什么好处？一开始她无法接受用这种方式去思考，可是黄帽子就是让我们花几分钟时间刻意地去思考有没有好处。结果，那位同事在鼓励下就试着想：“丢了手机那两天，我比较清闲，没有人打扰；因为丢手机又要买新的，所以我需要节约一点钱，由此我有意识地去关注日常的消费，想到哪些方面完全可以节约；因为这次教训，我以后出门时更加留心保管好随身携带的物品……”想到这些自然情绪会改善很多。
谨慎的黑色，表示风险、困难和问题
戴上黑色思考帽，只专注缺陷，找到问题所在。“如果公交车的座位都拆除了，有哪些问题？”用黑帽思考，工程师们自然想到“紧急刹车的时候，人们容易摔倒；老人、孕妇和小孩乘车不方便；路远的乘客会很累……”
在企业中，管理者时时面临着选择和决定。在做决定之前，我们不得不对风险和潜在的问题做思考，然而有的风险仅凭直觉很难一眼发现，但只要多努力一点就会找到。这种努力就是黑色思考帽所能做到的，使我们一段时间只专注于对风险和问题的寻找，这样很多问题就相对容易被发现。在团队讨论中，我们还可以发挥团队的力量，让团队的成员一起从不同的接触面去查看问题和风险。
充满生机的绿色，表示“创意和产生新想法”
戴上绿色思考帽，我们就专注于想点子，寻找解决办法。在一个时间段，对想出来的方案不做评价，任其发展，这一点在团队创意思考时尤其有价值。因为思维的习惯告诉我们，一旦别人提出一个想法的时候，我们会自然地进行判断，考虑这个主意是否可行，又会考虑为什么不行。当别人提出为什么不行的时候，我们就会辩论为什么行。这样一来，很多有价值的观点在萌芽状态就被抹杀了。绿色思考帽要求把所有的点子都排列出来，不进行判断，鼓励把这些已有的点子作为“跳板”而引导到更新的想法上去。所以，绿色思考帽为创新提供了培育的土壤。
六顶思考帽的应用：设计一条向前的路
通过六顶思考帽的训练，人们可以掌握：高度集中于高效会议的方法；在多数人只能发现问题的地方找到机会；发现一个问题的新角度，从而找到商业机会；将问题分解成不同层次的技能；培养团队的协同思维能力；减少沟通中的对抗；创建动态的、积极的环境争取人们参与；有效地提高创造能力；将解决方案贯彻下去；提高执行力。
因此，六顶思考帽的应用非常广泛，可以个人使用、对话中使用和团队中使用，提高效率，促进产生有质量和建设性的结论，推动人们探索和设计一条通往前方的道路。
下面，我们重点介绍六顶思考帽在个人应用和团队应用中，是如何帮助我们理清思路，提高思考效率的。
个人应用
某集团正在开发一个酒店项目，该项目从落成到经营由一名外籍管理总监负责。现在，这位总监要求人力资源部门尽快聘请一名IT项目经理。由于酒店尚未落成，人力资源部门认为，现在聘请IT项目经理会造成人力资源的浪费。双方在沟通中谁也说服不了谁，对抗非常严重。
我们且看这位人力资源经理是如何应用六顶思考帽，找出聘请IT项目经理的解决之道的。
应用六顶思考帽，人力资源经理从原来戴着一顶大大的红帽——不要招人，转化为用蓝帽引导，以更多角度看待问题。结果是，角度转换了，情绪随之转换，个人也能够看到对方考虑问题的出发点了。
很多时候，由于信息不够或者信息不对称，人们大多以情绪化或直觉的判断做决定。此外，当人们没有意识到事情的好处或价值的时候，就会是非常固执的黑帽思考者。久而久之，自己的思考被自己的判断标准束缚得很僵硬，就不容易产生思维的突破。
六顶思考帽能够促使我们自己专注地思考不同的维度，而把自己的喜好或基于情绪的判断只作为其中的一个维度，从而将自己训练成一个有广度和深度的思考者。
团队思考
一个团队运用六顶思考帽讨论日常工作的一个主题：克服工作中的拖延症。参与讨论的有五位职员，其中一位“戴蓝色思考帽”引导整个的讨论过程。
以上的小组讨论结果出炉，小组共花了近20分钟时间。一般情况下，我们很难在20分钟之内，从这么多角度如此深入地思考出这么多的内容。这就是六顶思考帽最明显的价值：把注意力最大限度地集中到需要思考的方面，增强思考的有效性，并全面客观地从问题的各个角度进行查看，确保不片面，并对所有的视角进行扫描，尽可能避免信息的遗漏。
上面的案例还为我们展示出六顶思考帽系统使用的一些简单技巧：
白帽先行：不论是产品投放市场，还是创新，我们可以先用白帽，了解市场的状况、产品的状态、渠道的准备状态，创新所需的资源、时间节点的要求；然后使用黑帽，评估将会遇到的风险和问题；接着用绿帽，针对黑帽提出的问题想出相应的对策；再用白帽，评估对策的可行性，找出最合适的方案；最后用蓝帽，制定执行计划。
黄在黑前：黄帽先思考价值。如果价值和利益很小，其实就不需要黑帽了。此外，每次黄在黑前可以给我们思考的正能量，产生正向的动机。在这个意义上讲，黄黑的评估比优劣势分析法更加专注，产出更多，不必一个优势对应一个劣势，一个黄帽对应一个黑帽，而是在黄帽和黑帽下面充分探索。
黑后有绿：黑帽的存在让我们看到潜在的问题、困难、风险，充分显示探索不足或值得怀疑的地方。如果是重大决策，可以用黑帽审视风险。但是，黑后有绿，是鼓励思考者探索黑帽是否有解决方案。例如，保诚保险的总裁在自己的办公室门口挂了一个绿帽子，下面有一句提示：进门的时候戴上绿帽，思考解决方案了吗？所以，光有黑帽，问题就像地雷，到处是潜在的风险。黑帽后面有绿帽，让思考者形成一种解决问题的使命感，不把问题留在那里，无人应对。
此外，我们还应该注意到，第一轮绿帽大多是起始的主意，有的不能作为行动计划马上实施，而应该经过红帽筛选、黄帽黑帽评估、黑帽后绿帽再次改善，从而增强绿帽的生命力和落地的机会。
红帽可以多次使用：红帽表示感觉和直觉，表述的时间短，可以用在投票、了解分类主意的种类、作为决策的一部分探查思考者感受等方面。在众多的黄帽思考后，可以用红帽筛选出哪一个方案最具游说利益相关方的价值。在众多的黑帽里，可以用红帽排序决定哪一个是首先应该解决的问题。在众多的绿帽思考后，可以用红帽决定哪些主意比较好，最终可以用来进行评估和收获。
帽子的使用不是固定的，但有几点通用的原则，那就是一般黄帽子要放在黑帽子前面思考，红帽子的使用时间要限制在30秒以内，其他的帽子思考时间一般是3-5分钟。
总结
据统计，一般管理人员每天要花三分之二的时间用在沟通和解决问题上。对于企业而言，时间就是金钱。无论哪个企业都不愿意让高薪的管理人员把时间耗费在胡思乱想上，更不愿意员工把时间花费在无意义的辩论和对抗性上。
六顶思考帽为我们提供的是对于核心思维能力的训练，提供思考的程序，以简单而实用的平行思考的方法，推动思考者将争论的焦点，转化为更多维度的探讨，让争论或持不同观点的一方，看到对方观点的价值，从而能够改变自己固执或片面的思维，帮助我们从无休止的辩论转化为建设性的探讨，最大限度地避免对抗，形成合力。它也能够充分改善企业的微观文化，为企业添加一种新的高效沟通方式，成为跨部门沟通的“润滑剂”。
六顶思考帽从上世纪八十年代开始就被广泛地应用在企业界，世界500强大部分企业在使用这种操作简单、有效的思考工具。在企业界、教育界，甚至政府组织都在使用它。经过反复验证，它给人以热情、勇气和创造力，让每一次会议，每一次讨论，每一份报告，每一个决策都充满新意和生命力。
作者：王琼，德博诺中国首席讲师
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观点
任正非：我们向美国人民学习什么
编者按：本文来自心声社区，文章发表于《华为人》第063期 (1998年02月20日) 。
网友@风影横窗瘦 在心声社区贴出任总文章《我们向美国人民学习什么》，并结合最近外界媒体对华为的报道发表了自己的看法。
@风影横窗瘦：在捧杀华为与骂杀华为的一片争议之中，再读老板在1997年访美之后写的《我们向美国人民学习什么》，依然具有很深的启发意义和借鉴意义。以史为鉴，可明得失。华为从一无所有，对西方跨国巨头的仰视，学习，到18年后的如今成为行业内的领导者，中间多少艰难曲折，夜不能寐，枪林弹雨，我不是亲历者，无法体会其中滋味。走太远了，不要忘记了当初为什么而出发。贴出老板文章，一来是看到我们从两手空空的一无所有走了多远，二来是静下心来想想我们走远了还能拾回保持当初一无所有出发时的热血和干劲吗？
原文如下：
《我们向美国人民学习什么》
97年岁末，在西方圣诞节前一周，匆匆忙忙的访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司。美国人都在准备休假，我们却要在这么短的时间，横跨美国大陆从东向西访问。这些大公司的许多高级人员都等着我们，给予了我们热情真诚的接待，着重介绍了他们的管理，我们得到了许多收获。
1、前赴后继的创新精神与浪起云涌的创新机制
我很多次去过美国，美国人民的创新机制与创新精神留给我很深的印象。他们连玩也大胆去创新，一代一代人的熏陶、传递，一批又一批的移民又带来了不同文化的冲击、平衡与优化，构成了美国的创新文化。
越来越多的科技英雄的涌现与消亡，都对推动美国的科技进步作出了贡献。美国占据了世界60％的电子市场，我们不能不对那些在信息潮流中不断昙花一现的英雄，给予崇高的敬仰。信息潮的变幻莫测，快速的演变，使一批一批的大企业陷入困境，以至消亡；一批一批的小企业，成长为撑天大树，大树又遭雷劈。不断的生，不断的亡，这是信息产业的特点。华为由于幼稚不幸进入了信息产业，后退就是死亡，被逼上了不归路，创业者及继承者都在消蚀健康，为企业生存与发展而顽强奋斗。
纵观美国信息产业的兴亡史，令人胆颤心惊。五百年春秋战国如果缩到一天内进行，谁是英雄？巨大的信息潮，潮起潮落，随着网络技术与处理技术的进步，新陈代谢的速度会越来越快。因此很难再有盖棺论定的英雄，任何过路的豪杰都会对信息业的发展给以推动。我们应尊重他们，学习他们，批判地继承他们。
IBM是昔日信息世界的巨无霸，却让一些小公司"作弄"得几乎无法生存，以至92年差点解体。为了解除困境，励精图志，IBM重新走上改革之路，同时付出了巨大的代价。曾经受联合国工作人员致敬的王安公司，从年销售35亿美元，已经消失得无影无踪了。创立个人电脑的苹果公司，几经风雨飘摇，我们还能否吃到下世纪的苹果？……。再这么发展下去，发展中国家还有多少人敢进入信息产业。美国在这种创新机制推动下，风起云涌、层出不穷的高科技企业叱咤风云，企业不论谁死谁亡，都是在美国的土地上，资产与人才仍然在美国，破产只是拴住了法人，员工又可投入新的奋斗。这种从国家立场上来讲的宏观力量，永恒地代表美国的综合国力。由于信息产业的进步与多变，必须规模化，才能缩短新产品的投入时间，而几万人的公司又易官僚化。美国在科技管理上的先进也是逼出来的。发展中国家无论从人力、物力以及风险投资的心理素质来说，都难以胜任。如果发展中国家不敢投入信息产业的奋斗，并逐步转换成实力，那么美国的市场占有率就将从60％提升到70％、80％……。它占得越多，你就越没有希望。
推动技术进步的市场需求已经启动，世界近廿年来，人民生活有了较大的改善，人们从温饱开始寻求知识、信息、文化方面的享受，从而使电子技术得以迅猛发展。得到巨额利润润滑的信息产业，以更大的投入引导人们走向新的消费。这种流动使所有产业都得到润滑，互相促进了发展。
例如：中国的农民主要是缺少教育，文化低，不会种地。如果电子业向他们提供充足、理想的网络服务。通过网络，使他们得到各种培训与商业交流（例如：养牛、种地，假设有数十万种……）使九亿农民的素质提高，劳动力获得解放。一是种好现在的地，并进行产品的深度加工，大幅度地提高农产品的附加价值；二是多余的劳动力及资金找不到出路就会去开发荒山，绿化荒山。绿化的荒山提高了人的生存质量，人们又要向更高层次进取。那时中国大量过剩的优质劳动力在相当长的时期内，仍然比较便宜，中国在加工业上会永远有较强的国际竞争力。只要在自主开发上逐步努力提高，中国下世纪有望进入经济大国的地位。所以科教兴国是中国走向富强的必然之路，只有坚持十二大提出的"提高全民族文化素质"，中国才会有希望。
中国自己有庞大的市场需求，中国历史上也有冒险家，党的十五大的开放政策比较好，中国应该产生一些敢于在高科技中有所作为的公司和时代的弄潮儿，联想、北大方正、……，不是已经启动了吗？我们并不孤单。
2、优良的企业管理
IBM的副总裁送了我一本书，是哈佛大学出版的，对大项目的管理非常有道理。在财政部部长刘仲黎访问我公司时，又把这本书送了他（我们后来采购了几百本）。我们在IBM整整听了一天管理介绍，对他的管理模型十分欣赏，对项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、筛选管道、异步开发、部门交叉职能分组、经理角色、资源流程管理、评分模型……，从早上一直听到傍晚，我身体不好，但不觉累，听得津津有味。后来我发现朗讯也是这么管理的，都源自美国哈佛大学等著名大学的一些管理著述。
圣诞节美国处处万家灯火，我们却关在硅谷的一家小旅馆里，点燃壁炉，三天没有出门，开了一个工作会议，消化了我们访问的笔记，整理出一厚叠简报准备带回国内传达。我们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。
IBM作为巨无霸一直处在优越的产业地位，由于个人电脑及网络技术的发展，严重的打击了他赖以生存的大型机市场。80年代初期IBM处在盈利的顶峰，他的股票市值超过前西德股票之和。也成为世界上有史以来盈利最大的公司。经过十三年后，它发现自己危机重重，才痛下决心，实行改革，在92年开始大裁员，从41万人裁到现在的26万人。付出了80亿美元的行政改革费用。由于长期处于胜利状态，造成的冗员，官僚主义，使之困难重重。聪明人十分多，主意十分多，产品线又多又长，集中不了投资优势。又以年度作计划，反映速度不快。管理的混乱，几乎令IBM解体。华为会不会盲目乐观，也导致困难重重呢？这是我们访美的目的。
93年初，当郭士纳（Lou Gerstner）以首位非IBM内部晋升的人士出任IBM总裁时，提出了四项主张：1、保持技术领先；2、以客户的价值观为导向，按对象组建营销部门。针对不同行业提供全套解决方案；3、强化服务、追求客户满意度；4、集中精力在网络类电子商务产品上发挥IBM的规模优势。
第4条，是针对92年IBM所面临着解体为7个公司的情况而说的。规模是优势，规模优势的基础是管理。
历时5年IBM裁减了15万职工（其中因裁员方法的不当，也裁走了不少优秀的人才）。销售额增长了100亿，达750亿美元，股票市值增长了4倍。
听了一天的管理介绍，我们对IBM这样的大公司，管理制度的规范、灵活、响应速度不慢有了新的认识。对这样一个庞然大物的有效管理有了了解。对我们的成长少走弯路，有了新的启发。华为的官僚化虽还不重，但是苗头已经不少。企业缩小规模就会失去竞争力，扩大规模，不能有效管理，又面临死亡，管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加强管理与服务，在这条不归路上，才有生存的基础。这就是华为要走规模化、搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。
在扩张的过程中，管理不善也是非常严重的问题，华为一直想了解世界大公司是如何管理的，有幸IBM给了我们真诚的介绍。回公司又在高层进行了二天的传达与研讨，这100多页简报激起新的改革火花。
3、机会是企业扩张的动力
IBM明确技术领先战略，贝尔实验室更是如此。所有美国高科技公司的宗旨无不如此，没有一个公司提出跟在别人后面，模仿的战略是不会长久的。
我们有幸参观了贝尔实验室，中午还与贝尔实验室的曾院士共进了午餐，曾院士是江总书记参观贝尔实验室时被接见的20个华人之一。
我年青时代就十分崇拜贝尔实验室，仰慕之心超越爱情。后来有幸成了竞争对手（指部分产品领域）。今天有机会亲自访问，十分高兴。
我首先参观了大厅中的贝尔实验室名人成就展。在巴丁的纪念栏下照了像。后来参观实验室时，又恰好看了巴丁原来工作过的房间，我特意怀着崇敬心情去巴丁50年前发明晶体三极管的工作台前站了一会，并说巴丁不仅是贝尔实验室的，也是全人类的巴丁。巴丁发明了晶体三极管，开创了人类的电子新纪元，促进了人类社会极大的发展。刚好上个月江总书记也在那儿站过，他们的科学家十分高兴，送了一个纪念巴丁发明三极管五十周年的纪念品给我，他说他也送了一个给江主席。
贝尔实验室对人类有着伟大贡献，这里产生过七位诺贝尔奖金获得者。贝尔实验室原来属AT&T，由国家垄断经营电信业务获得的巨大利润，支持其每年达20～30亿美元的研究经费。因此，他们出了非常多的发明，促进了全人类的进步。我年青时听说他们每天产生一项专利，现在是每天产生4项专利。贝尔实验室现在归属朗讯，科研与预研明显的已往产品方向转移。但其科研能力在整个世界仍然十分超前。
我们参观了他们97年的重大突破波分复用，和以波分复用为基础的光路由器，现在可实现几十段波长复用，以后还更多。光交换不是基于空分交换，而是波长交换。刻在一个6英寸硅片的光路由器，具有几十万门的交换能力，这意味着十年之内交换与传输将有重大的突破。我开玩笑说，以后一个邮电部长口袋中揣一个交换机，我就去失业保障局了。
在贝尔实验室，我们首先听取了他资深的技术主管玛丁的报告，我们主要与之讨论预测问题，华为在战略管理与项目管理上一直矛盾重重，理不顺，理又乱。玛丁开玩笑讲了几项著名的预测。
"电话作为一种通信工具，有许多缺陷，对此应加认真考虑。这种设备没有价值。"
── 西欧联盟 ，1876年
"我认为世界市场上有可能售出五台计算机。"
── 托马斯·沃特森 ，IBM主席 ，1943年
"未来计算机的重量可能不会超过1.5吨。"
── 大众机械杂志 ，1949年
"无论对谁来说，640K内存都足够了。"
── 比尔·盖茨 ，1981年
玛丁介绍了一系列重要的对未来的预测，例如，到2010年，0.07微米芯片会实用化，达到硅的可能达到的最高极限。其单芯片容量可达到40亿只晶体管。
2000年后光纤单芯容量达120G，波分复用系统开始实用。
2005年无线接入的环路成本将低于有线接入。
当然也许后人也会将此预测纳入笑料。
贝尔实验室亚洲人占11％，其中华人为多数。有许多人都取得了重大的成就。
我们访问的所有公司都十分重视研发，而且研发要对行销、技术支援、成本与质量负责任，与我国的研发人员仅注意研发有较大的区别。
IBM每年约投入60亿美元的研发经费。各个大公司的研发经费都在销售额的10％左右，以此创造机会。我国在这方面比较落后，对机会的认识往往在机会已经出现以后，作出了正确判断，抓住机会，形成了成功，华为就是这样的。而已经走到前面的世界著名公司，他们是靠研发创造出机会，引导消费。他们在短时间席卷了"机会窗"的利润，又投入创造更大的机会，这是他们比我们发展快的根本原因。华为98年的研发经费将超过8亿人民币，并正在开始搞战略预研与起步进行基础研究，由于不懂，也造成了内部的混乱，因此，这次访美我们重在学习管理。学习一个小公司向规模化转变，是怎么走出浑沌的。要真正培养一批人，需要数十年理论与基础的探索，至少在心理素质上就关山重重，任重道远。还不知有无人愿意在这如火如荼的时代甘坐十年冷板凳，并且要冒一生心血不成功的"懊悔"。即使成功不为人们理解，除内心痛苦之外，还有可能在大裁员时，把他也象IBM把发明光变相法的利文森错裁了一样，使IBM失去了在高精细芯片加工的技术领先与垄断地位。
在科学的入口处，真正是地狱的入口处，进去了的人才真正体会得到。基础研究的痛苦是成功了没人理解，甚至被曲解、被误解。象饿死的梵高一样，死后画卖到几千万美元一幅。当我看到贝尔实验室的科学家的实验室密如蛛网，混乱不堪，不由得对这些勇士，肃然起敬。华为不知是否会产生这样的勇士。
寻找机会，抓住机会，是后进者的名言。创造机会，引导消费，是先驱者的座右铭。十年之内通信产业将面临着一场革命。这场革命到来时华为在哪里？我在美国与一些资深人士交流，他们有的说计算机网络的进步会取代通信，成为全球最大的网络。通信专家说，通信技术的进步将会使通信网络包容了计算机网络，合二为一。我认为二者都有道理，在下世纪初，也许在2005年，真正会产生一次网络革命，这是人类一次巨大的机会。计算技术的日新月异，使人类普及信息技术成为可能。高速的光传输，与先进的交换与处理技术，使通信费用数十倍的降低，网络的覆盖能力增强到人们想像不到的地步，为信息的传播与使用铺平了道路。随着波分复用和波长交换，使光交换获得成功，现在实验室的单芯可传送2000G，将来会变成现实，那时候，通信费用会呈数百倍的降低，那么用户的迅猛增长，业务的增长迅猛，难以预计。例如，中国出现六亿门大网时，会是一种什么局面，你想象过吗？
抓住机会与创造机会是二种不同的价值观，它确定了企业与国家的发展道路。浑沌中充满了希望，希望又从现实走向新的浑沌。人类历史是必然王国走向自由王国发展的历史。在自由王国里又会在更新台阶上处于必然王国。因此，人类永远充满了希望，再过5000年还会有发明创造，对于有志者来说，永远都有机会。任何时间晚了的悲叹，都是无为者的自我解嘲。
4、忘我献身精神不仅仅是我们才有
我说过贝尔实验室的科学家，他们的忘我奋斗精神是令人佩服的。我以前看过一部诺贝尔科学家领奖的故事片，陈述他们象科学疯子一样，到处"胡说八道"，忙忙碌碌，走到哪儿就画到哪儿，并不考虑衬衣上不能写公式，不能作实验记录。
美国由于私人风险投资基金的推动，使得一批一批的志士，如痴如狂地去追求成功，那种奋斗不止的精神，并非我们共产党人才有。我们先不说我们是为了社会的公平，他们是追求个人利益。从纯奋斗精神来讲，美国也有焦裕禄、孔繁森。
多年来我接触相当多的美国科技人员，由于一种机制的推动，非常多的人都十分敬业，苦苦的追求着成功，这是一种普遍的现象，而非个例。比尔·盖茨初期没有电视机，而是由他父亲帮他看新闻而后告诉他，有些人不理解，因此也不会理解中国的许多科技工作者在那么低的收入中的忘我奋斗与牺牲精神。理解不了两弹一星是怎么做出来的，理解不了袁隆平为什么还那么农民。大庆铁人王启明不就是这么一个苦苦探索二、三十年，研究分层注水、压裂，使大庆稳产高产成为世界奇迹的吗？
拼命奋斗是美国科技界普遍的现象，特别是成功者与高层管理者。是由数百万奋斗者推动的技术进步，管理进步，服务网络的优良服务，而取得的。这种例子是很多的。
例如：自负甚高的IBM的高手，都会派到"棒子杰克"的部门去工作。由他来考验他们，这是过关的必经之路。他因为严厉使真名伯特伦反倒不出名。许多人都对他恨得牙痒痒的。他每天只睡了3、4个小时，有时会半夜三点起床到他管辖的某个工厂去逛逛。看看有什么问题，任何人的汇报都瞒不了他。他的工作方法曾经妨碍过他的晋升，但长久以后还是为他挣得了神秘的地位。
经过多年不断地伤人感情，人们已开始接受他的时候，他生病了，已经来日不多了。56岁的他缠绵在病床上，仍不断地批评工作，说IBM发明了工作站，让别人去创造了这个工业，自身却因官僚体系与惰性愚蠢地错失了机会。IBM非改不可。
他的上司屈勒到医院去看伯特伦，看到伯特伦用人工器官呼吸，可能活不了几天了。使上司大吃一惊的是，伯特伦临死也不忘IBM的改革，这时还推荐赫勒主持工作站的工作。赫勒是IBM的离经叛逆者，最野的野雁。
再例：伯兰是IBM企业联盟构想的提出者，后来成长为几百人的部门。企业联盟就是IBM不先去派销售人员去客户那儿推销硬件，而是先派一批程序员去与客户沟通，了解客户的需求，按客户的要求在30～90天内作一些客户需要的软件，这给客户留下很深的印象，客户在买机器时，一定会先想到IBM。由于IBM不断提供帮助，客户的消费标准已引导到IBM的标准上来了。客户都想找企业联盟，而数十个部门又不归他管。他的位置象没有内阁职位的政务委员一样，但由于IBM的组织庞大，经理十分多，推进十分困难。他警告IBM如果他想保持史无前例的成就，最好全面改革。
随后他病倒了。50岁，脑袋长了一个脑癌。医生开刀后，发现已扩散。他躺在病床上，在病房装了一台终端，每天花好几个小时追踪他的计划进度，发出几十封到几百封电子邮件。临死前，他说了一句"我动弹不得，就象IBM一样。"
如果以狭隘的金钱观来认识资本主义世界的一些奋斗者，就理解不了比尔·盖茨每天还工作14、15小时的不间歇的努力。不带有陈见去认识竞争对手，认真向他们学习好的东西，才有希望追赶上他们。
我们国家不乏有许多如两弹元勋邓稼先那样优秀的艰苦奋斗者，只要我们一代一代的优秀青年继承他们的传统，发扬他们的精神，承先启后，继往开来，中国是有希望的。
5、华为的红旗还能打多久
这次出访有幸与深圳市原市委书记厉有为同行。共处的十来天，双方交换了许多认识。他在台上时，我们很难有半小时的沟通，这次是淋漓尽致。
市委、市政府这些年来给华为许多道义上的、宏观的、政策上的支持，华为在深圳这块土地上有了不小的发展。但不是人们都了解和理解华为的发展。不仅银行、官员、朋友……，都担心发展这么快，会不会有一天垮了。当然也有一些是少数竞争对手，在不了解的情况下，作了一些不理解、不正确的分析与误导。
当然，华为也难以不断地以100％的速度增长。发生在基数小的时候，是可能的。97年发展速度已经降下来了，以后还会不断的降下来。尽管每年净增的绝对值很大，但相对值在减少，逐步降到国际高科技企业35％的平均增长水平。
这次我们也考察了一些小公司，与华为几乎是同时起步的，年产值已达20～30亿美元，美国与华为差不多规模的公司产值都在50～60亿美元以上，为华为的3～5倍。华为发展不快的原因有内部原因，也有外部原因。
内部原因是不会管理。华为没有一个人曾经干过大型的高科技公司，从开发到市场，从生产到财务，从……到……，全都是外行，未涉世事的学生一边摸索一边前进，磕磕碰碰走过来的。企业高层管理者大量的精力用于员工培训，而非决策研究。
摸索的速度必然较慢。外部看到华为快一些是员工把休息时间全牺牲了，把浪费的钱从生活中又省回来了。但掩盖不了它幼稚的本质。有一次国务委员宋健与我谈话，问我最大的收获是什么，我说"浪费"了非常多的钱用于员工培训。也许下世纪才能看到这些苹果长熟。
外部条件是社会上难以招到既有良好素质，又有国际大型高科技企业管理经验的空降部队。即使能招到，一人、二人也不行，得有一个群体。国内政策与公司实力还养不起一个群体。美国公司如果出了一项产品，登高一呼，很快就有非洲经验、欧洲经验，或熟悉亚洲文化的精英繁集。只要双方订好协议，国际市场就密锣紧鼓地干开了。华为成立十年了，海外市场走出去三年了，屡战屡败，屡败屡战，现在才开始有一些小的收获。
没大规模的市场营销，就发挥不了软件拷贝的附加值优势。企业就缺少再创新的机会与实力。
再之，中国的技术人员重功能开发，轻技术服务，导致维护专家的成长缓慢，严重地制约了人才的均衡成长，外国公司一般都十分重视服务。没有良好的服务队伍，就是能销售也不敢大销售，没有好的服务网络就会垮下来。我们与外国大公司交谈时，他们都陈述自己有一个多么大的服务网络。相比之下，华为发展并不快，资源使用上也不充分，还有潜力可以发挥。
华为十分重视企业的内部管理与潜力的增长，企业的发展有十分强大的推动力与牵引力。因此充满扩张的机会，使内部的矛盾在扩张中消化。经历初期的快速扩张，使一代优秀的员工得以成长，成为骨干，为公司稳定下来后的正规管理积累了经验与管理力量。他们经历了艰苦的奋斗，具有了良好的心理素质，使公司避免了沉淀。只要持之以恒地坚持能上能下的按岗位目标责任的标准使用干部，华为的红旗是一定可以持续飘扬下去的。华为的内部凝聚力是抵御外界风暴的盾牌。只要长期坚持剖析自己、寻找自己的不足与弱点，不断地改良。避免重大决策的独断专行，实行委员会制的高层民主决策，华为的星星之火一定可以燃烧成熊熊大火。
十年之内，通信产业及网络技术一定会有一场革命，这已为华为的高层领导认识，在这场革命到来的时候，华为抓不住牛的缰绳，也要抓住牛的尾巴。只有这样才能成为国际大公司。这场革命已经“山雨欲来风满楼”了。只有在革命中，才会出现新的机遇。
6、中美关系的风风雨雨不影响学习美国人民
美国政府出于自己的内外政策需要，长期敌视社会主义的中国。它谋求霸权主义，以企保护其对资源的获得以及市场的占有。消灭社会主义，推行其价值观，以强加给各国人民。
中美关系时好时坏，是出于美国政府的需要，我国斗而不破的政策也是为保护自己的灵活措施。美国一边使用人权为幌子，拼命攻击中国，用台湾问题、西藏问题……干扰你，使你只有招架之力，一边它就乘机获得贸易的好处。
中国在不断地加强自身的改革，持续十几年的经济增长，有利于国内问题的解决。十五大以后，国企改革的力度加大，只要持续稳定的发展，中国的国际形象就会越来越改善。但企望美国完全改变政策是不可能的。但作为强国，就有了说话的地位。以后更会是强大的社会，先工业化国家通过贸易自由化，使后工业化国家长期处于辅助地位。中国是一个大国，我们要象当年搞两弹一星那样，拿出伟大的气魄来，在经济上、科技上站起来。当前，应在教育上加大发展，普遍提高人民的素质，认真学习各国的先进思想，在观念上对自身实现解放。从事高科技的产业更应向美国人民学习，学习他们的创新精神与创新机制，在软件技术革命层出不穷的今天，我们始终充满追赶的机会。
因此，中美之间的风风雨雨还会不断地出现，但不影响我们向美国人民学习他们的创新机制与创新精神，以促进我们更快的富强起来。
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观点
如何对 SaaS 类创业公司估值？
编者注：甲骨文前CFO Jeff Epstein 和 Josh Harder 都是风投圈的明星人物，他们根据自身经验，研究了最新评估 SaaS 公司价值的方法，并对目前市场中具有潜力的 SaaS 公司进行了具体的数据分析。
在刚刚过去几个月里，NetSuite、Marketo、LinkedIn、Fleetmatics 和 LogMeIn 要么被收购，要么被合并了，目前总价值已超过500亿美元。 按此速率估算，SaaS 公司可能即将成为濒危物种。 显然，私募股权投资者和大型科技公司正在慢慢发掘此中包含的巨大机会与价值。
以上五个公司与其他年轻公司有何不同？
40% 规则（The Rule of 40）是一个运用于风险投资和市场管理的规则，常常用来区分表现最佳的SaaS 公司与其他形式的科技公司。 40% 规则涉及了非常简单的计算过程——只需要将一个公司的当前增长率和其盈利能力相加。举一个简单的例子，我们可以拿一个营业额正在以每年100%的速度增长并保有40%利润的公司和一个每年营业额以40%速度增长但是却无盈利的公司，或者一个有营业额增长率只有10%但是却有利润率为30%的公司进行对比。
作为一个风险投资公司，我们经常被我们的投资组合公司和潜在投资者问到道如何平衡增长和盈利能力的问题。 当然，公司大部分时间会更专注于增长的速度，但快速增长的背后往往是有代价的。 因此，我们采取了一种新方法，对原有的40%规则进行了改进，以优化“有效增长”。
使用这种全新的方法，只需输入关键词“效率分数”，通过计算指定公司的增长率百分比+自由资金流利润率（指扣除新增资本投资后公司核心经营活动产生的现金流）的总和来衡量公司的效率。 这个简单的计算量化了云企业的增长效率。 在任何公司生命周期的不同阶段，效率分值将会发生变化。 但对于 IPO 之后几年的普通上市公司而言，能够达到40以上的效率分值，已经值得被赞扬了。
例如：SaaS 行业2016年预测，平均年增长为28％，自由流动资金率为3％，效率分值为31％。 目前此行业中将近一半的公司的增长率和FCF利润率已高达40％。
效率分值到底意味着什么，难道它只是在董事会会议上讨论的一个数据？
抛开预测数据，我们发现公司的效率分值与 SaaS 公司的销售收入比率乘数具有大于70％的相关性，销售收入比率乘数是公司的估值除以其收入，是作为投资者如何评估股票的标准指标的关键数据。 按销售收入比率乘数排名，前四分之一的 SaaS 公司的前四分之一的平均效率得分为44％; 而后四分之一的得分只有9％。
投资者每天被投资方向所困扰，但通过以上方法，你只需要两个数字和15秒的时间，就能很好地了解一个公司的价值。
SaaS 类公司到底是不是在走上坡路？
在过去四年中，SaaS 公司的平均效率分值惊人地一致—— 从28％到31％。然而，由于SaaS 公司已经逐渐成熟，得分的组成比例在发生着巨大变化。在2012年，SaaS 公司以平均每年以 55％的速度增长，但与此同时，自由资金流动率下降了28％，而到2016年，增长率下降到28％，平均利润率为3％。这种转变是可预测的，随着 Salesforce 和 Workday 等公司的稳定增长，其增长速度已经慢慢下降，但盈利能力有所提高。
事实上，SaaS 了公司通常在 IPO 之前的几年里拥有最好的效率分值。当前的云计算公司在首次募股前三年的平均效率评分为73％，而之后则降为30年代中期水平。最好的云公司（上市公司）通常在年轻和快速增长期时期分值最高。随着它们的成熟，自由资金流利润率（FCF）随着增长速度的下降而增长，但是公司的整体效率往往会降低。
这些数据代表了什么？
并不只有公共投资者关注效率分值。下面的图表是按照2016年效率分值得分排名的 SaaS 公司的列表。这其中有四家公司，Fleetmatics，LinkedIn，LogMeIn和Marketo已被收购（LogMeIn被合并）。四个公司中有三个在被收购时位于效率分值排名的前11名。这些公司分别处于完全不同的行业 —— 车队管理、社交网络和远程连接 —— 但是由于他们的快速成长，以及相对有利可图使他们成为行业中的佼佼者。
另外，这些公司的交易成本都比他们的效率分值所估计的要低。前10名效率分值公司的平均交易额能够达到8倍，但Fleetmatics的交易价格为4.8倍，LinkedIn为6.9倍，LogMeIn为6.9倍。难怪战略收购者如此的迫不及待！
那么，哪个公司可能成为收购者的下一个目标？
我们的选择是Qualys，系属网络安全行业。 Qualys是效率分值位列前十的公司之一，拥有23％的自由流动资金利润率和21％的增长率，但交易价格仅为5.5倍，是同水平公司中最划算的。
翻译来自： 虫洞翻翻 译者ID： 赵书绮
本文来自翻译：www.techsite.io
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