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SaaS和公有云鼻祖Salesforce背后的低调男人
似乎每个成功的大公司背后都有一个低调的男人，一位公众知之甚少的幕后英雄。 站在 Apple 背后的男人是史蒂夫•沃兹尼亚克，而大多数人只看到乔帮主。 那么站在世界上最早和最成功的 SaaS 公司 Salesforce 背后的男人又是谁呢？我们知道贝尼奥夫，但这个人同样值得为人所知。
题图为SaaS和公有云鼻祖Salesforce背后的低调男人：帕克-哈里斯。本文由 Ink @ SaaS 洞察编译。
帕克·哈里斯坐在 Kinkaid 的窗前，一家位于加州 Burlingame 的牛排馆，凝视着安扎泻湖，马克·贝尼奥夫走进来。
午餐是贝尼奥夫安排的，他是 Oracle 的明星高管，刚带着一个新的创业理念从印度休假回来，而这个理念就是改变全球企业服务和软件行业的 SaaS 。他在找一位可以合作的工程师，哈里斯得到强烈推荐。
然而，很难想象他在硅谷默默无名。哈里斯在北卡罗来纳州长大，去了佛蒙特的一所小型文科学院，主修英国文学。与贝尼奥夫相比，他显得不为人知。
没有寒暄，急性子的贝尼奥夫直入主题。
“是这样，”他告诉哈里斯， “我想创办一家公司，开创一种新的软件服务。”
贝尼奥夫的想法很简单：建立一个负担得起的客户关系管理（CRM）软件，并完全在线提供服务。他想做 CRM ，让销售人员跟踪销售线索及管理客户，像在亚马逊上买书一样简单。
当时大多数 CRM 解决方案托管在公司自己的服务器上。这些公司花了几个月，甚至几年来安装易用性非常之差的软件，并且要花费数百万美元。贝尼奥夫想销售更便宜、质量更好的 CRM ，它建立在网上，或者在“云端” ，所以各种规模的公司都可以轻松部署。
“那么，你们怎么样？这个事感兴趣吗？“贝尼奥夫问哈里斯。
哈里斯对这个想法很感兴趣。虽然已经有了自己的公司，但哈里斯知道这是一个不能拒绝的机会。彼时互联网正在兴起，贝尼奥夫的想法可能是革命性的：如果实现，它会颠覆整个软件行业。即便在最糟糕的情况下，帕克认为，贝尼奥夫在硅谷的关系也可以带来更多机会。
哈里斯告诉他，“我们是你在硅谷能找到的最棒的团队。”
1999年3月，Benioff，Harris，以及 Harris 以前公司的另两位创始人在 Telegraph Hill 的一间小公寓里推出了 Salesforce.com 。
十多年后， Salesforce 已经成长为世界第五大软件公司，年收入50亿美元，市场价值超过470亿美元。它是旧金山最大的技术雇主，在该城拥有约5000名员工，到2017年，其总部将迁入旧金山最新的高度为1070英尺的 Salesforce Tower 。
每个人都知道贝尼奥夫，这个口无遮拦影响力极大的 CEO 。但哈里斯是 Salesforce 的产品和研发主管，与贝尼奥夫一样负责地在旧金山建立最强大的技术公司。
计算机和数学天才爱上了文学
1977年，苹果发布了 Appll II，苹果历史上第一个打入主流个人电脑市场的主要产品。
同年，北卡罗来纳州的一名8年级学生在他的祖父给他买了一台 Apple II 时，首次尝到了计算机编程的滋味。他所在的学校也有几台这个国家的第一批 Apple II 。他马上就成为电脑的痴迷者。
那个孩子是帕克哈里斯。
作为纺织品销售员的儿子，哈里斯长大后爱上了电脑和数学。他在8年级开始编程，并用盒式磁带存储项目，他还是 Atari 的 Pong 视频游戏的大粉丝。
但哈里斯对法语和经典文学也很有兴趣，阅读是他最喜欢的消遣之一。在法国高中毕业后，他能说流利的法语。
所以在选大学的时候，哈里斯放弃了计算机科学，在佛蒙特州米德尔伯里的一所小型文科学院主修英国文学。
“我的左右脑都很发达，” Harris 说。
大学毕业后，哈里斯回到了他真正喜欢的方向：计算机编程。他开始在加拿大蒙特利尔工作，编写在 Mac 上运行的定制法语会计软件 。这件事很有意思，但市场太窄了。几年后，25岁的哈里斯和他的老板搬到了旧金山，他的老板正在扩张版图。
一到湾区，他眼前的是全新的机会。最终，他和两位联合创始人推出了名为 Left Coast Software 的 Java 编程公司。
Left Coast Software 知道他们在做什么。他们的一个咨询客户是 Saba Software ，一家人力资源软件制造商，在2000年上市， Saba 的 CEO Bobby Yazdani 对他们三个人印象非常深刻，一直想把他们挖来。但他们希望从头开始，拒绝了 Offer 。
所以当 Benioff 在1998年秋天想找到有才华的工程师时， Yazdani 推荐了这3位。
Salesforce 的第一个办公室是 Telegraph Hill 一个公寓的卧室
根据贝尼奥夫所著的《在云端》所讲， Moellenhoff 在他们的第一次会议上告诉 Benioff “这是一个不现实的想法。”（实际上，Moellenhoff 只是想知道贝尼奥夫在面对反面意见时的反应。）
为了让他们上船，贝尼奥夫必须解释他的“结束传统软件业务”的宏伟愿景。
这不仅仅是成本更低更好的产品。而是关于替换长期的安装过程，并将一切转移到互联网上的宏伟构想。他想从根本上改变商业模式：没有更多的长期合同或昂贵的许可交易，只有50美元的按月订阅费用。
“技术成本会越来越低，并更容易使用，这是一个连续体。让我们驾驭这个趋势吧“贝尼奥夫告诉他们。
还有一个最后的问题：哈里斯想在旧金山工作。当时，技术公司在旧金山是不常见的，因为大多数工程师在硅谷，南部湾地区工作，谷歌、雅虎和 Facebook 等公司都坐落与此。
“我有同样的问题，”贝尼奥夫告诉哈里斯， “ Salesforce 将位于旧金山。”
三个人都上船了。
建立互联网历史上最高效的工程团队
Salesforce 的早期投资人（CNET 联合创始人）Halsey Minor 说，开发效率是让 Salesforce 真正特别的事情之一。 “哈里斯创造了互联网史上最有效的发展组织之一，”他告诉我们。
这开始于公司成立之初。
1999年3月有一段时间，在 Salesforce 的第一周， 哈里斯把 Moellenhoff 和 Dominguez 叫到称为他们在 Telegraph Hill 的办公室的客厅。走到白板前，哈里斯拿起马克笔，开始写道：“快速，简单，正确。”
哈里斯说“这些将是我们的关键价值。”
Parker Harris 在 Salesforce 早期
哈里斯的观点不仅仅是修辞。
速度至关重要，因为 Salesforce 完全通过网络提供，这种模式现在通常称为软件即服务（SaaS）。
当时，大多数商业软件完全在员工的 PC 上运行，有时通过快速的公司网络从公司自己的服务器中获取数据。互联网连接不像现在这么快速可靠，人们经常反对，“我必须一直连网才能使用 SaaS 产品。”
克服这种反对意见的唯一方法是让 Salesforce 的服务如闪电般快速。
简单也很重要，因为那时的工程师对复杂代码有着天生的自豪感。哈里斯和团队知道这是在减缓开发过程，让扩展性变得很难。
第三点——“正确（第一次就做对）”，可能看起来有点过时，每个人都知道 Facebook 的著名口头禅，“move fast and break things .”
但这样做会阻碍速度：如果你想快速成长，你不能花时间来解决很多错误。它也反映了企业和消费者服务之间的差异。如果 Facebook 失败，唯一真正受伤害的是 Facebook （及其广告客户）。如果 Salesforce 失败，其客户将失去销售和收入。
这三个价值观使得 Salesforce 能保持一个历史悠久的小型工程团队多年。当它在2004年上市时， Salesforce 总共只有不超过25个开发人员，对一个年收入接近1亿美元的公司来说，这个数字惊人的小。
“巨大的的赌注”
让公司“敏捷开发”过程转型，不得不说是哈里斯浓墨重彩的一笔。
这是在2006年， Salesforce 变得如此庞大，以至于工程团队不能坐在彼此的听觉范围内。进度明显放慢，产品更新不频繁，人们越来越沮丧。
在此之前， Salesforce 使用了一种称为“瀑布”的传统开发流程，该流程是线性的，并基于预定的时间表和预算。可预测性更高，但效率太低，特别是当团队越来越大的时候。
因此，两个 Salesforce 工程师 Chris Fry 和 Steve Greene 建议哈里斯让他们试行敏捷开发。这是一个更迭代的方法，依靠小型，跨职能的团队来缩短开发周期。
敏捷还使得更容易推出快速和定期更新，对于任何 SaaS 业务来说（如 Salesforce ）都是一个巨大的优势。使用传统软件，客户购买和安装软件一次，直到下一个主要版本，才能得到预期的部分改进。 Salesforce 倡导的 SaaS 模式的一大优势是客户可以获得稳定的改进。
但是，只有当公司可以交付它们才有效。
哈里斯喜欢这个敏捷的想法。但支持者寥寥无几，只有他想要更进一步。
“让我们跳过去，来个大飞跃，”哈里斯告诉团队。 “我们的系统遇到问题了，没时间等，所以让我们立即解决它。”
“这是一个巨大的赌注，”前销售工程师，现在是 Bigcommerce 的研发高级副总裁 Ron Pragides 说。 “如果哈里斯发错了指令，而工程团队没有马上做出反应， Salesforce 将会有完全不同的轨迹。
起初，研发团队有强烈的抵抗。事实上，当时敏捷领域的领先专家之一甚至拒绝了 Salesforce 的咨询角色，因为它的风险性。
但哈里斯坚持下来，推动弗莱和格林向前走。他知道如果他没有尽快加快和简化 Salesforce 的开发过程，公司将陷入危机。
在接下来的几个星期，整个工程团队停下来，经过严格的培训。最终，在短短三个月内，遍布30个团队的200多名工程师完成了向敏捷的全过渡。
这一举动取得了巨大成功。转型之后， Salesforce 的主要发布时间减少了60％，而整体生产力上升了38％。
前 Salesforce 首席营销官 Tien Tzuo（现为 Zuora 的首席执行官）说，这是哈里斯作为领导者的一个巨大的时刻。 “这是帕克的一个巨大的增长时刻。它真的允许组织扩展，它真的让帕克的影响力扩大。
敏捷开发为 Salesforce 提升了效率
哈里斯的阴与贝尼奥夫的阳
对于 Salesforce 的巨大成功来说，哈里斯在企业技术圈之外仍然相对陌生。
有些人将他与 Apple 联合创始人，负责研发的史蒂夫·沃兹尼亚克（Steve Wozniak），以及 Oracle 联合创始人及架构师鲍勃·米纳（Bob Miner）做对比，这两位技术人员的生活轨迹与创始人相比黯然失色。
贝尼奥夫是一个6英尺5英寸，体重300磅的大块头，个性鲜明。他是 Oracle 创始人Larry Ellison最信任的弟子。25岁就年薪30万美元，是甲骨文最年轻的副总裁，开一辆骚包的法拉利 Mondial敞篷车。他是天生的领导者，高大，拳头砰砰直跳，有时傲慢。
哈里斯，则完全相反，中等个子，他平静，简洁，是一个很好的聆听者。他在 Salesforce 之前几乎没有任何大公司经验。现在仍然在周末去参加孩子们的足球比赛，在场边欢呼，而其他爸爸甚至不会注意到他的巨额财富和成功。
“跟他聊天，你永远不会知道， Parker 是硅谷最成功的工程师之一，” Salesforce 的第一任首席执行官 John Dillon 说，他在和 Benioff 的一次争吵后离开公司。
但他们相反的个性可能是他们为什么如此融洽的原因。
MileIQ 的首席执行官 Chuck Dietrich 说，Parker Harris 是理性的声音，而 CEO Marc Benioff 则是有远见的人，他在 Salesforce 工作了9年，担任过副总裁。 “他们是阴阳。不是乐观者与悲观者，而更像是未来主义者和现实，“迪特里奇说。
“我认为这就是最佳搭档，”Brian Millham，Salesforce 全球商业销售总裁告诉我们。 “ Marc 为我们成为一家怎样的公司树立愿景和目标。帕克总是说：‘好吧，可以交付，但不要想着下季度就做出来。’”
首席执行官 Dillon 说，“ Marc 很自我，这不一定是坏事，马克有很多值得骄傲的地方。但他与帕克不是竞争关系，所以在这方面，他们搭档的很好。”
早期投资者 Halsey Minor 同意。 “如果帕克和马克一样，不敢想象会是什么情况。但帕克相反，他是 Marc 的补充。”
例如，迪特里奇曾经接近签订一个主要的无线运营商一个几百万美元的交易，这将是 Salesforce 历史上最大的交易之一。贝尼奥夫在过程中是支持的，但它需要做很多自定义工作，哈里斯这时候就很理智。”
“不，我们不能这样做，”哈里斯告诉团队。 “工作量太大了，它会改变我们的多租户模式。”
“多租户”意味着很多客户共享在 Salesforce 数据中心中运行的公共组件。在现在的 SaaS 公司很常见，但当时它让很多大客户保持警惕。当他们在自己的数据中心中运行时，他们控制每个部分，并且在出现错误时知道在哪里查看。多租户增加了不确定性。
但帕克知道，过度使用单一交易可能会削弱 Salesforce 的注意力，并导致向其他客户承诺的功能交付不足。在帕克看来，无论这单生意多么重要，更重要的是一碗水端平，即使这会让许多销售经理因丢单而陷入沮丧。
这被证明是正确的决策，因为 Salesforce 的成功从那时起开始显现。
哈里斯在 Dreamforce 的演讲期间打扮成“回到未来”里的博士
但同时，贝尼奥夫也推动哈里斯实现贝尼奥夫对未来的愿景。
哈里斯会是第一个同意这个概念的人。 “ Marc 是个极富想法的家伙，很难跟上马克的节奏...我必须同化很多，所以我的倾向是把想实现的东西组织起来，让它有意义，有时要容忍不一致，“他说。
以 Fitbit 为例，一款活动跟踪可穿戴设备。
2008年左右， Fitbit 在旧金山的技术展上展示了其第一个跟踪产品之后， Benioff 经常在管理会议上免费发送 Fitbits 。他把它当作技术的未来，在“可穿戴”甚至不是技术领域一部分的时候。
人们不知道他在说什么。
快到2014年的时候， Benioff 和 Parker 展示了他们的最新产品，一个叫 Wave Analytics 的数据分析平台，作为 Salesforce 的未来。 Fitbit 等设备生成的大量数据现在是“大数据”趋势的重要组成部分，哈里斯认为这将刺激公司的下一波增长。
这种情况一再发生。
“看看我们作为一个公司经历了哪些趋势，我们创立公司是要做关于云计算的，现在仍然在做云计算。然后我们经历了社交，当 Facebook 出来的时候，太疯狂了。然后是移动化，我们做了移动转型，我们不是天生的移动型公司，但今天每个公司都是，所以我们进行了移动转型。作为一个公司，我们谈了很多数据科学世界发生的事情，用大规模的计算机网络，物联网，设备以及所有这些我们都谈过，”哈里斯说。
“ Marc 向我们展示了一个愿景，方向，”Harris继续说。 “我和他在一起，想着我们怎么去那里。我们反弹彼此的想法，试图使它成为一条正确的道路。
表里如一的好人
然而，什么使哈里斯成为一个伟大的领导者，可能只有一个简单的原因，他是一个真正的好人。
在与哈里斯的朋友和同事的几十次访谈中，同样的话重复地来描述他：谦卑，低调，好相处，平易近人，无私，关怀，可爱和朴实。
例如，当我们询问敏捷转型时，哈里斯把这一切归功于 Fry 和 Greene 。 “这一切都不是我的功劳，”他告诉我们。 “我认为我的功劳在于，从公司里找到有远见的人，或者让他们进来，然后授权他们帮我。”
Salesforce 第一个人力资源经理 Nancy Connery 说， Harris 是她见过的最好的人之一。
Salesforce 的第一个人力资源经理 Nancy Connery 说，早期事情一团糟的时候，哈里斯就带着鲜花来到她的办公室。 “你的工作很辛苦，我只是想感谢你，”他告诉她。
Salesforce 基金会总裁 Suzanne DiBianca 说：“我记得站在一个凳子上，上午2点在一场重要的 Salesforce 活动前，粉刷天花板。帕克就在那里，站在我旁边。”
贝尼奥夫也在很多场合深受哈里斯的感动。其中一个时刻发生在2004年 Salesforce IPO 之前的那一天。
Salesforce 在 Tao 享用晚餐， Tao 是一家位于纽约市的高档亚洲餐厅，拥有20英尺的佛像。大多数早期的 Salesforce 高管都在那里，在二楼的私人房间，庆祝公司历史上最重要的时刻之一。
哈里斯走到贝尼奥夫面前，递给他一个礼物：一个装裱起来的美国运通信封。这是贝尼奥夫用来写下 Salesforce 的第一个 V2MOM（愿景，价值，方法，阻碍和措施的缩写） 的信封。这是 Salesforce 从第1天开始公司每个主要决策的指南。Benioff 从 Oracle 带来了这个方法。
“我把这个信封放在抽屉里，并保存下来。在这样的事件之前做一些事情是很酷的，“Harris说。
Benioff 和其他三位创始人在第一个 V2MOM 中写的内容，展示了 Salesforce 如何从一开始就重视“合适的人”：第一个价值是“世界级组织”，第一个方法是“雇佣团队”。其他目标也都实现了，包括维持“亚马逊品质”的可用性和上市。
写在上面对于成功的最终衡量是什么？“我们都变得富有。”
Salesforce 在这方面表现相当不错。
根据2014年6月的财务备案，Parker Harris 仍然是 Benioff 之后的第二大个人股东，拥有约280万股。这意味着他的股票价值约1.6亿美元。他还得到经常补助金和其他补偿。在2014年，他从公司获得了超过400万美元。
同时，贝尼奥夫拥有近4400万股，价值约25亿美元。
那么，哈里斯和贝尼奥夫在公司的成功中，是平等的合作伙伴吗？这似乎是他的最少关注的。
“我很开心。我不是在寻找那种认可。 Marc 应该得到所有的认可，”Harris告诉我们。
“我认为真正的财富是我们建立的公司，这是让我快乐的原因，“哈里斯微笑着说。 “我是一个非常简单的人，所以这是我真正需要的。
本文来自翻译：www.businessinsider.com
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招聘运营人，我最看重三个能力
编者按：文章来源于公众号：少加点班（每周一篇重磅运营原创文章），作者：李少加，新书《进化式运营》已出版，各大书店平台均有。本文已获得作者授权，如需转载请联系作者本人。
本文探讨的主题，最初来自于知乎上的一个问题：
招聘运营人，你最看重哪一点？
各位不妨先简单思考两分钟：你认为运营最重要的能力是什么？待会再往下看。
李少加先罗列下知乎上该问题的回答排名靠前，以及业界招聘运营时的“潜规则”观点，我将之归入三个类别，分别是硬件能力、软件能力、隐性因素：
硬能力：文案能力、推广资源人脉、活动策略及落实、热点捕捉、数据抓取及分析、行业及产品的认识、其他基础技术，诸如SEO、H5、PPT、PS、Visio、脑图、Excel、Axure、墨刀……
软能力：自我驱动、学习能力、抗压能力、换位思考、情商、理解沟通协调、热情……
隐性因素：大公司背景（BAT）、知名产品运营背景（光环退去后，你还剩下什么）
上述因素，作为运营候选人的辅助评价要素之一，并没问题。但若论“最重要的标准”，那抱歉，都不够格。
抽取其中几个广泛受认可的因素简单说（pi）明（pan）下：
“文案”要素：“文笔”能力在运营中主要应用于产品价值、品牌情感的传达、用户心智认知的培育、促使用户在社交媒体的传播等等。
相比于“文笔”能力本身，对产品价值的洞察、对潜在用户心智的认知把控、对互联网媒介传播特性的领悟，这些更为重要。
“数据分析”要素：数据分析不过是业务模型构建的最表层工作，对于大部分有价值的运营数据分析而言，基本上学过高等数学、概率论、会用Excel表工具的人都能做。
比起数据分析本身，寻找关键指标的关联要素的能力更为重要。
例如，对知乎这类的产品，其答文的排序与质量高低是否成正比对产品的影响很大（若质量差的答文排前，会打击优质作者，误导其他用户，引发多种负面恶果）。
那么，你认为哪些关联参数的组合能作为答文质量好坏的量化指标？点赞数？收藏数？文章长短？答文时间？阅读人数？当然没那么简单。也许你精通各种高级数据分析工具，但这个问题远在工具能力之外。
“大公司背景”要素：这个问题很多企业嘴里不说，但心里却迷信着。最失去理智“仰望”BAT员工的当属传统企业转型互联网或小企业老板了。对于BAT是真牛还是滥竽充数，其实只需要问一句，褪去平台光环后，究竟沉淀了什么？
以鹅厂的某新产品运营为例，哪怕没有其他产品的导流，但谈个合作，祭出企鹅，众多第三方都愿意。若只是普通公司，对方可能连个电话都不接。其次，BAT的打法只适用于“大平台、大资源”的背景，对于小公司非但不适用，反倒可能使其加速衰亡。
至于“学习能力”、“主动性”、“换位思考”，这对于一名优秀运营人不是属于基本要素么？那些工具类能力，例如H5页面制作，一个学习能力强的人直接边学边做就能上手，作为核心考核指标实乃差矣。
李少加作为一家公司的运营负责人，需要招聘、面试较多的运营人，故而经常会思考，对于候选高级运营人，或者说，可培养的潜力股，哪几个能力要素才是真正最重要的？
庆幸的是，我从大学培养人才的理念得到了启发：
《浪潮之巅》的作者吴军博士曾谈到，对于大学的理念，他非常赞同牛津大学主教、牛津运动发起人约翰.纽曼的观点：“大学是传播大行之道（Universal Knowledge）而非雕虫小技的地方。”
李少加深以为然，一名高级运营人，他应当是能够“深谙运营大道，而非沉醉于雕虫小技”。
深入思考运营实践中各种能力的关联性之后，剥开表象挖本质，李少加认为，最重要的运营内功应当是下述三点：
一、目标本质挖掘：先洞悉本质然后思考最佳策略
运营比拼的实质其实就是运营资源（人力、资金、渠道）的“投入产出比”，而要获得高投入产出比的前提就是：对运营目标本质的理解及判断（意即敢于对错误的目标进行“向上管理”）。
例如，如果给新媒体运营设定一个目标：一个季度将公众号粉丝做到一万。这其实并不是一个精准的好目标。公众号本身的定位是什么？是作为独立的内容产品服务于企业品牌（例如罗辑思维），还是作为具体产品的引流手段？再者，对这些粉丝有没具体的要求？对活跃度、忠诚度有没要求？
运营策略有千千万万，如果没有先识别目标本质，最终得到的一万粉丝对企业的价值可能会有天壤之别。
具体面试时，我会先给候选人一些具体的场景，然后问他们，让你写一篇文案，你会怎么写？你的思考过程是怎样的？
如果候选人会反过来问我更具体的信息，例如，这篇文案的最终目的是为了服务于哪个目标，需要达到怎样的成效，成效能否量化，如何衡量文案的优劣，并能给出ABC若干个候选文案的思路……那么这种人就是我需要的。
技巧、工具层面的能力好培养，但涉及到意识、一针见血抓本质的能力却是需要常年累月的知识沉淀、思考及磨练才能达到的。
二、独创思考力
爱因斯坦说，“想象力比知识更重要。”
是的，尤其对于未来而言，知识的获取门槛将持续变低，而“创造知识”的能力将变得更为稀缺。
时下一个人学习能力强我认为压根不算优点，平心而论，大家智力都不低，只要花点心思，这个社会99%的技能都不难学。难能可贵的是“创造力”。
Google在招聘人才时就特别看重创造力，他们认为，二流人才是能够引导人们步入某个领域，而唯有一流人才方能开辟一个全新的未知领域。
运营（产品）何尝不是如此？互联网用户与其说是注意力稀缺，背后更重要的是“心智认知”的稀缺。时下一个完全不具备“独特性”、“创新能力”的运营策略、内容定位压根没法存活。
以公众号为例，时下无论哪个垂直领域的公众号，整体的内容质量确实都比以往有了大的提升，但内容来源，其实来来去去就那些，高度同质化。
这个时候，一旦某个具有“独创性”的公众号（或IP）就立马脱颖而出了。例如，公众号“混子曰”，例如Papi酱。
故此，笔者认为一个潜在的运营人还要能具备创造全新运营策略的能力。这又是一个门槛能力。
在具体面试的时候，我通常会问候选人，你在以前公司是否做过一些与众不同的事情？又或者，看过哪些书籍、文章、社会现象触动了你引发了某种全新的思考？
真正具有创造才能的人是非常擅长从各种现象中受到启发并将之应用于实践中。
三、全能型意愿
这一点是我最近新增的要求。对于其他岗位的工作，或许做好自己一亩三分地的分内事就足够了。可是这个思路在时下的互联网商业环境下显得愈发乏力：
例如，互联网产品由同行竞争演变成了争抢用户注意力的跨界竞争（例如用户玩了游戏自然就少了时间阅读）；
用户愈发成熟理性；
马太效应愈发明显，大企业的“流量”垄断持续挤压小团队的生存空间；
产品创新的壁垒几乎不复存在……
这种种因素都对运营的“专业化”程度提出了更高的要求。
而专业化意味着运营人需要领悟运营策略“环环相扣”的道理（可参阅笔者之前的推文《运营节奏感知多少...》），这必然要求运营人必须真正在各个运营岗位上实践过：无论是内容运营、活动策划、推广引流、用户运营、甚至是客服，都必须有过一线经验，如此才能刻画出立体的产品及用户关系图。这其中很多道道，不是旁人可以“告诉”你的。
当然，招聘时并不能苛求一个没多少运营经验的优秀候选人要有各方面的运营经验，但是，我们却有必要确认他是否有这个意愿。
事实上，一个全能型人才通常具有几个共同特性：有追求（不会只盯着短期利益）、自我驱动、主动性。
看了这三点，不知大家有何感想？
认为这些要求苛刻？李少加的原则是，招聘任何一个运营都是按照潜在运营领导人的要求来招聘。一个中庸的人员在精英团队中必然跟不上节奏。毕竟他们以后也是要带团队的，我从来不认为一个80分的将领可以带好90分的团队。
认为这样的候选人很难找？其实国内人才真的比想象的还多，只是很多公司太在乎“是否有运营经验”、“是否是BAT出身”等无关紧要的条件而自我屏蔽掉了真正杰出的人才。
其实细细回顾下上面三个条件，李少加可是连“是否有运营经验”都没要求啊，这比其他公司要求又降低门槛了吧？
顺带一提，在我后来招聘的运营人员中，能力最卓越的一位，就是从传统媒体行业过来的，完全没有互联网基因，更别提运营经验了。
事实上要成为一名优秀的运营人，对综合能力要求非常高。但，谁说这不是件大好事呢？如果一个岗位所有人随随便便就能胜任，这岗位有啥价值？
以上纯属笔者个人观点。
如遇雷同，务必珍惜。
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任正非将华为员工分为四类，管理者淘汰率要比普通员工大
12月20日，华为以电邮讲话【2016】096号文向全体员工签发了任正非在作业类员工激励审视汇报上的讲话《建立对作业类员工的科学管理方法与评价体系，导向多产粮食》，此次讲话透露了华为员工的划分方法及作业类员工的评价改革思路。
将员工分为四类：管理类、专家类、职员类、作业类，需要重新建立职员类和作业类员工的素质模型和评价体系；
职员类和作业类员工不必走将军成长的道路，不必那么高的淘汰率；
事务员也有可能成为专家，其定级不要封顶在16级；
改革实行主动淘汰制，要逐渐淘汰不合格的落后人员。
建立对作业类员工的科学管理方法与评价体系，导向多产粮食
——任总在作业类员工激励审视汇报上的讲话
2016年10月25日
一、将来员工应该分属四类：管理类、专家类、职员类、作业类。我们要对标德国和日本的制造行业，建立对作业类员工的科学管理方法和评价体系。
第一，这次调整，我们解决了作业类员工管理的历史积压问题，但有些小部门可能还有遗漏。应该有个政策公布在网上，被遗漏的人员可以自荐，你们收到申请后，可以重新去集中认证他们的任职资格。
第二，你们还要制定出对作业类员工的科学评价方法。经过这次系统梳理，你们基本解决了历史问题，这个矛盾缓和下来了，但你们的工作还没有结束，现在开始要研究科学化管理。
将来员工应该是分属四类：管理类、专家类、职员类、作业类，机关操作员工叫职员类，生产操作员工叫作业类。职员类和作业类之间的界限不是很清晰，我们要慢慢将一些职员类从操作类中剥离出来，操作类也可以再细分。比如，财经的会计人员应该是走职员类，因为开支票不是简单的操作，还需要理解政策。像业务场景师一样，可以固定在一定的地方与岗位，精于本职责就行。科学化管理要针对业务特点细分类别，不是简单几个类别。作业类员工有多少类别，哪些类别适合哪一种管理方式？比如，签证中心就是一个类别，考核要围绕岗位的责任结果导向，要强调干什么考核什么，不要漫无目的地考核，不要多考核。我们作为组织部门，没有必要牵引他多学习，学习是自己的责任。
管理者和专家这两个职类需要参加循环流动，但职员类和作业类不需要流动，不需要“之”字型成长。干部、专家薪水待遇比较高，但是要强制循环流动，在流动中有晋升和淘汰。职员类和作业类不需要这么大的淘汰率，也不需要年龄限制。只需要把本职工作干好。这两类人员的工资是有限制的，他们可以快乐地度过平凡的一生。
所以，职员类、作业类是一个很重要的类别，你们要研究这类人员的素质模型和任职资格。我们的研发和市场开始脱离国际标准，建立了自己的体系，但是职员类和作业类人员的管理体系还没有建立起来，所以你们首先要去调研，一定要走到前线去，才能“春江水暖鸭先知”。同时，可以研究发达国家成熟的管理体系，可以对标到德国、日本的制造行业，研究一下他们的管理类和作业类人员级差是多少，回头来看我们如何确定职级标准。你们甚至可以请专门搞作业类人员管理的顾问公司来，协助解决事务性人员的待遇合理化问题。比如一个研究人员和一个操作人员，收入差额是多少倍？用平均值来估算，得出了一个参考基线，基线向上一点、向下一点？你们劳资部门就是要研究劳动者的价值评价方法和规律，不能蒙在鼓里面，自己和自己比，没有一个参照系。
二、事务员的岗位通道不要封顶在16级，要基于各岗位特点实事求是定级，留住优秀人员。
事务员的定级也不要封顶在16级，应该实事求是。比如签证中心，签证是一个复杂的东西，语言要好，又要灵活、聪明，还要善于和人打交道，所以不能把职级压得太低，否则优秀的人跑光了。签证效率太慢，“炮弹”不能快速运到一线，这是个大问题。我曾听说，有人准备签证材料花了154天，这还仅仅是材料的准备时间。你们想想，因为签证耽误，人送不出去，每年要耽误一、二十亿美金，等签证下来，人派遣了，那边的工作也结束了。而且等待签证的时间，公司也是要支付高工资的。所以我们要把签证中心人员的职级提起来，有些岗位能否定到19级或20级？这样就可以从海外调一些曾做过相关工作的人进来。签证中心要有几个专家，指导填表、研究签证业务难题……，级别低了，也是不行的。
所以事务员的岗位，你们不要都认为到16级就封顶了，可以到17、18级，资深事务员也要有个机会。签证中心改革之后，接着户口文档中心改革。先改革签证，接着是档案，然后社保、医保……各种保险改革。
三、政策调整的目的是为了多打粮食，不能增产的主管就下台。
这次政策调整，最终要看是不是多产了粮食，如果你增收了粮食，工资就涨对了。没有增收粮食，这个政策就是错的。我们投入那么多人工，不能多产粮食的主管就该下台。主管要学会分钱，分钱的前提是要多产粮食，给员工的感觉就是“减人、增效、涨工资”。
实际上，我们的改革是主动淘汰制，要逐渐淘汰不合格的落后人员，公司需要更多的优秀人才。
*文章作者： 咔嚓@蓝血研究 来源：虎嗅网
原文链接https://www.huxiu.com/article/175507.html
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在创业公司，COO只需要做一件事
编者按：本文来自微信公众号“IDG资本”（ID:idg_capital），作者 Andy Sparks，Mattermark联合创始人兼COO。
简单说，COO在创业公司其实只需要做一件事，那就是：
去做公司尚未招到专人负责，但又非常重要的事；帮助公司找到这个缺席者（无论是从外部招聘还是任命内部同事），让路给TA，接着干下一件事。
这就是我作为COO的心得与总结，为了让你们更清楚这句话的含义，我还是先说说我是怎么成为COO的吧。
我并非一开始就是COO。
我所在的这家公司——Mattermark，脱胎于Referly，但我不是Referly的创始人之一。在我关掉一手创办的LaunchGram后，Danielle和Kevin找到了我。当时他们的公司Referly正处于挣扎求生阶段，而我是作为个人贡献者（而非管理者）加入的。
Danielle告诉我，她和Kevin已经决定把Referly关了，他们暂时也不知道下一步会做什么，但还是欢迎我加入团队，继续任务。所以这就是我加入Mattermark所做的事，并且与我现在的职责也没什么不同。
我们就这样开始做Mattermark。Danielle写了大量blog，跟潜在的投资人洽谈；我人工收集一大堆数据，Kevin则帮助把这个过程做成一个软件。总体上，我们那时主要做博客，没有规模化，同时，也是软件工程师。
在Mattermark正式上线前夕，我突然想到一个问题。我问Danielle和Kevin，“我算是Mattermark的联合创始人吗？感觉像那么回事。” 他们向我保证说，是。再往后，Danielle出任了Mattermark的CEO，Kevin是CTO，而对我来说，除了“联合创始人”这一身份外，真的不再需要另外的头衔。
成为COO的三大任务
如前所述，我的工作职责无非是完成一个个任务。而我干的第一件事，就是组建数据团队。
Mattermark最早期的时候，数据都是我们手动收集来的。比起在职者与后来者，我们自认为有一大优点，那就是我们愿意去做一些尚未形成规模，但可以为用户提供价值的事。
收集整理Benchmark的投资数据，做成Excel表格。
因此，Mattermark组建的第一个团队就是数据分析团队，将VC的投资数据整理成一张张表单。带领这支团队也成为我在公司的第一个职能角色，当时我的头衔是“研究与数据负责人”。后来，我们又用算法取代了需要人工重复操作的流程，这块业务基本从0走到了1，也是时候招聘一个更专业的数据负人。
我做的第二件事，是解决公司的销售问题。
2014年1月，我们尝试进行A轮融资，得到的投资人反馈是，我们需要证明更多客户群体。我们的销售当时完全限于国内，但也有很多非VC的签约客户，包括投资银行家、销售员和房地产经纪人。于是我设定了两个目标：1）增加收入；2）决定我们是否真的要面向其他客户群体提供服务。
对于销售的目标和任务，我很擅长，但我并不愿意做，因为我不想整天展示、领指标，所以我再次“开除”了自己。这对我和公司来说都是一个艰难的决定，因为开除我自己，实际上也是开除了当时最有能力的“销售代表”。
事实上，作为创业公司的COO，你经常不得不代人出场，做自己不喜欢的事情。但是最终，你还是要找到合适的负责人，否则很可能会出师未捷身先死。
我还记得某次公司全体会议上，一位工程师问我，“Andy，我知道你很努力，但你到底在做什么？” 我们都笑了，然后我向他解释了我在做的工作。
有时候我感觉自己就像一个冒名顶替者，因为我最新的角色也是个人贡献者，而一般意义上，联合创始人应该是管理者，直接对团队和业务负责。我也知道自己必须直接管理人才，才能称得上是领导者。所以我一直问自己，我应该如何去领导。最终，我领悟到，机会总会来临，只要我始终以价值驱动业务，我就是在正确的位置上。
没错，变换角色真的很难，这可能会让团队的其他成员产生困惑。所以，务必在适当的时候向大家解释清楚你的新职责。
我做的第三件事，解释起来稍微有些困难。因为这一次，我要同时进行五项任务。
我们需要找到新的办公室，规划招聘，建立客户支持团队，同时，公司要从一团乱的创业阶段向专业管理过渡（意味着配备法律、会计、人力等等）。这个时候，我不得不转变为“招聘、客户支持、财务及人力资源副总裁”的角色，或者简单说，把它们集合到一个叫做COO的头衔里。
还记得 Square 的 COO Keith Rabois说过，“（作为COO）你基本就是一直在补东补西。” 这句话用来描述COO的职责简直太贴切了。除此以外，COO也在不断解决之前从未碰到过的新问题。因此，在不确定的环境中不断解决新问题是初创公司COO应该具备的核心技能。
展望未来，我的工作内容还会与以前一样，没有什么变化：代人出场，把事情从0变到1，然后找到适合的负责人，开除自己，继续前进。这就是一个COO的职责吧。
本文编译自：What does a startup COO actually do? by Andy Sparks，StartupGrind.
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2016 年十大突破技术 —— Slack 协作交流软件，提高工作效率
编者按：近日，MIT 评出了“2016 年十大突破技术”，包括：免疫工程，精确编辑植物基因，语音接口，可回收火箭，知识分享型机器人，DNA应用商店，SolarCity 超级工厂，Slack 协作交流软件，特斯拉自动驾驶系统，空中取电。本文展开介绍的是 “ Slack 协作交流软件 ” 这项技术。
这个为手机短信时代创造的服务正在改变我们的工作方式。
突破点：便捷易用的协作软件正取代电子邮件成为新型商务沟通工具。
意义：在很多工作场所，和同事对话交流可以提高生产率。
主要研究者： Slack、Quip、Hipchat、微软
技术上市时间：当前
这个名为Slack的内部办公系统被认为是世界上成长最快速的办公软件。Slack在2013年被推出后不到三年便取得了日均用户超过两百万的成绩。
Slack为你提供一个集中式的场所，让你可以和你的同事通过即时消息和聊天室进行沟通——这节省了你原来发电子邮件所花费的时间。无论通过移动设备还是台式电脑，你都可以上传文件、获取和操作存储在电子表格或其他业务应用程序中的信息，并且很容易搜索过去的聊天记录。但是很多核心功能在九十年代就已经出现了。并且有其他的几个类似Slack的“办公用的facebook”软件包，它们都未能让用户产生同级别的使用热情。
那究竟是什么让Slack如此受欢迎呢？
其成功的原因和大趋势有关：现在越来越多的人通过移动设备来完成工作，并且和不总在同一时间坐在同一办公室的人合作。而Slack特定的设计选择则顺应了这一趋势。波士顿大学卡罗尔管理学院信息系统的Gerald C.Kane副教授指出Slack将信息集中在数据流上，让共同工作的人都能看到。“这让你能‘偷听’到组织正在经历哪些事情，研究表明这能够促进业务的提升。”他说“这是一种你无法从电子邮件中得到的环境知觉。”
南加州大学信息科学学院社会计算专家Kristina Lerman指出， Slack上的信息简短而随意，就好像比起电子邮件人们更喜爱手机短信一样，因此Slack也更受人们的欢迎。Slack让同事之间毫不费力地保持联系。Lerman说：“你会感觉你能很快回应周围所发生的所有事情。”
事实上，Slack使创建信息变得太容易了，以至于它可能会终结人们对电子邮件的使用。虽然Slack的界面时尚且友好，但Lerman说：“我们彼此交流的时间是有限的，而Slack并没真正解决这个问题。”软件或许可以减少工作中的摩擦，但工作毕竟还是工作。
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：盖里君
本文来自翻译：www.technologyreview.com
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如果你想创办一家 SaaS 类公司，你至少需要坚持 24 个月
编者按：随着 SaaS （软件即服务）类公司的涌现，很多创业者已经跃跃欲试。Jason Lemkin认为，一个 SaaS 公司从创建到吸引首批客户，至少需要 24 个月的时间。你准备好了吗？
好像最近人人都想做一个 SaaS 类公司创业者，我看到一些很优秀的销售和产品副总裁——他们都已经准备好这样做了。现在时机正好，他们正应该出去干一番自己的事业，创立自己的 SaaS 公司。
真了不起。
我会把你招进我某个公司里当副总的。同时我也明白，任何有抱负的人都不会想跟着这个人工作的——我是说真的。
但你应该这样做吗？我要询问那些想创立 SaaS 公司的人三件事。
1.首先，你准备好花费整整两年的时间来让应用吸引首批客户了吗？不是一年，不是一年半，而是不折不扣的两年，少半年都不行。
要把产品制作出来并调试好需要9-12个月，而获取任何实质性收入则需要投入另外的半年到一年。
没错，Instagram、WhatsApp、Pinterest和Meerkat或许可以在一年内爆炸式增长，但是对于付费SaaS公司应用来说，这种事一点可能性都没有。
你能“负担”得起用两年的心血只为了达成某个目标，比如说吸引首批用户吗？如果答案是否定的，那你就应该放弃这个想法了。
Slack在14年从零增长到一千两百万的估值，厉害吧。但这家公司可不是14年1月1号才创立的，他们也花了一年的时间才做出最小可行性产品——而且这家公司在多年以前就创立了，参见下文Crunchbase的表格。
在任何情况下，只给你12个月吸引首批客户都是来不及的，你会放弃。因为只花 12 个月，你的公司就算能取得任何收入，也会是远远不够的。
而且真相是，大多数人都做不到全心投入两年，可能是出于经济原因、个人原因或者其他各种原因——这也说得过去。但是对于SaaS公司公司来说，你不投入这两年吸引首批客户，就不会有收获。
2.你能一年投入8760个小时吗？也就是24小时乘以365天。
我不是说要一天在办公室待14个小时，那是那些 YC 孵化器的小朋友们才干的事情。但老实说，你真的能每天着魔一样地思前想后、担惊受怕、紧张兮兮只为了想出怎么做到那些不可能的事情，日日夜夜如此，时时刻刻如此吗？
生活中其他的事情你都将无暇顾及，只能不间断地工作。甚至连那些和孩子玩耍的时间、和丈夫共进晚餐的时间都将被剥夺——这就是代价。
如果你没有足够的心理承受能力，你也应该放弃这个想法。因为SaaS公司行业中的一切都有着激烈到可怕的竞争，而且因为SaaS公司行业牵扯到如此多的方面，以至于你当个副总也得身兼数职——既得管销售，又得管客户体验，还得管市场营销，早期说不定还得负责产品运营。
最终回报也是有的，但你得先达到五百万美元的会计收益率。援兵会来的，但在SaaS公司行业中要等待更长的时间，因为要让经常收入引擎运作起来真的很难。
3.你不能有任何其他选择，这也许才是最重要的一点。
如果你给自己留了后路，就别想会成功了。“我先试试，要是不行就回去接着干销售”或者是“我先边做着咨询边看看这事儿能不能成”或者是“我先筹个五十万美金看弄的怎么样”这些想法都是你不能有的，至少对于快速成长的初创公司来说不行。
那些成大事的创始人从来都不会给自己留后路，不是因为他们喜欢冒险，而是因为他们看到的不是风险，他们看到的是未来。
如果你总是要给自己保留一些其他选择，那说明你还没准备好创建自己的SaaS公司公司。
好吧，如果你还没太准备好，而且你没能通过以上的三条标准，但是你要知道你已经接近了。
那不妨暂停一下，在急着放弃之前先做一些功课。进行二十次客户访谈，找一个同样可以在这份事业上坚持七到十年，并愿意花二十四个月以上来吸引首批客户的合伙人。因为他/她也得通过以上的三条标准，所以你不能孤军奋战。
上文提过，卓越的创始人可以看到未来，但有时候他们也需要一些帮助才能实现那个未来，在我的两次创业中也是如此。这二十次访谈和一个出色的合伙人可以帮你拼凑出一幅完整的视野，让你对如何建立SaaS公司公司有更多的见解。
回顾我们做过的那次 Dreamforce 的路演，看看 Guidespark 和 Talkdesk 这两家公司，他们都正走在成为下一个独角兽的路上，而他们吸引首批客户花的时间都比 24 个月长得多。现在他们可风头正盛——你的公司会成为他们中的下一个吗？
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：韩念欣
本文来自翻译：www.saastr.com
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谷歌：优秀管理者的8项特质，你占了几项？
编者按：本文来自微信公众号“倍智人才talebase”（ID:talebase）,作者甄锋泉、卢云玑。
Google是少数几家将分析应用在新方法上的公司。从2009年就开始，Google就推行“氧气计划”，用科学算法归纳出高效领导人的运作法则。
“氧气计划”中，Google交叉分析收集来的10,000项资料，包含考绩评量、团队表现、员工访谈和意见调查等，从中归纳出400页报告以及“Google高效主管的八个习惯”。
以下是氧气计划中总结出的优秀管理者的八种特质（以及谷歌员工的解释）：
1. 成为一个好教练
“他会通过指导和反馈来迎合你的专长和性格特征，让你感到被全力支持的同时督促你成长。”
2. 避免微管理，并且进行充分的授权
“我喜欢经理给予我和我们团队的信任……这里没有微管理……但我们知道当我们需要的时候他都会解答我们的问题或指引我们。”
3. 对团队成员的成就和心情保持着高度的兴趣
“他非常可靠，可信赖并体贴，能够出色地完成工作并保证我们团队成员达到他们的目标，且团队的每个人都能感到自己是有价值的。”
4. 关注生产力，结果导向
“他坚持不懈地为团队排除万难。他创造了“急速”的概念，所有要下的决定都能迅速定下来。会议总是准时开始，准时结束。”
5. 能够成为一个很好的沟通者
“我的经理鼓励极其开放的对话，让我们分享问题和顾虑，这在大部分组织都是不会公开讨论的。”
6. 帮助团队成员发展职业生涯
“我告诉他们职业生涯的发展不仅是升职，而是成长，获取并分享经验。”
7. 为团队设置一个明确的愿景
“她的团队是我在谷歌呆过唯一可以给我们时间和其他相关团队一起设想愿景，分享并为此愿景行动的团队。我感到自己起到了重要的作用。”
8. 用你的技术能力给出建议
“他对我们的基础架构有深入的了解。他是那种亲力亲为的人，并且愿意卷起袖子到最基层的问题上帮忙。”
那么，以上八种特质，它们重要性的先后顺序究竟如何呢？
为了更好的安排管理人员，谷歌就像数据公司那样仔细研究了绩效检查、反馈调查和获奖提名、相关的单词和短语。以下是按照重要性从高到低排序后的google高效主管的八种习惯，以及一些容易犯的管理错误。
八种良好习惯的排序：
1、成为一个好的教练
提供具体、有建设性的反馈，平衡消极和积极
定期进行一对一面谈，根据员工的具体长处提供解决问题的方案
2、避免微管理，并且进行充分的授权
在提供建议的同时，给员工自由。制定弹性任务来帮助团队解决重大问题
3、经理人对团队成员的成就和心情保持着高度的兴趣
了解员工工作以外的生活
让团队的新成员感到受欢迎，并且帮助他们度过过渡期
4、关注生产力，结果导向
关注员工想要团队收获什么，以及在这个过程中他们能做些什么
帮助团队优先解决一些工作，并且使用经验排除障碍
5、能够成为一个很好的沟通者，倾听你的团队
沟通是双向的：你既要倾听，也要提供信息
举办全体会议，并且对有关团体目标的信息保持直接。帮助团队连接各点
鼓励开放谈话，倾听并且关心你的员工
6、帮助团队成员发展职业生涯
7、为团队设置一个明确的愿景和策略
在混乱中也要保持团队集中在目标和战略上
参与团队愿景的制定，并且不断向着愿景进发
8、用你的技术能力给出建议
在需要的时候与你的团队一起工作
明白当前工作的挑战
管理者的三个缺陷：
1、很难转型到团队工作
有时候一些表现极其优秀、作出贡献的个人无需必要的领导技巧就能被提升为管理者。
从组织外部聘请的人不能完全理解谷歌管理的独特部分。
2、缺少绩效管理和职业生涯发展的一致方法
没有帮助员工理解谷歌的绩效管理和职业生涯发展是怎样的，并且没有为他们发展和延伸的选择提供指导。
不够积极主动，等待员工来找他们。
3、在管理和沟通上花很少时间
总而言之，员工需要管理者“指点”，但不需要管理者“指指点点”。
在员工的心中，好的管理者会帮助员工理清问题，也更关心员工的生活和职业，而不是一个命令式、教训式的老板。
Google的这项研究相当有意义，它让经理人意识到，什么工作是有意义的，什么不是。或许，其他企业同样可以使用Google获得的管理智慧，将蹩脚的经理人打造成“更好的老板”。
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当你新颖的想法被别人“盗用”时，应该怎么做？
编者按：人们对自己的智力成果越来越重视，但是侵权事件还是频频发生。本文作者 Nir Eyal 通过自己的亲身经历，讲述了当别人盗用了我们的想法时，我们应该采取的做法。
我的编辑人 Jane 给我发了一条信息，标题栏写着“你看到这个了吗？”。她在信息里写到：“Nir，我看到这篇文章的大标题以为是你写的，但我想错了，我觉得非常奇怪。”我立刻点开了她给我发送的链接。
简直不可思议,《纽约时报》的克里斯多夫•米勒写的一篇文章，和我写的一篇尚未发布的贴子异常相似。
我首先想到的是我可能不慎将链接推送到了我的草稿上或是无意间发布了我的贴子，就像是有人黑进了我的电脑或者说看透了我的想法一样。米勒的文章举了同样的例子，引用了同样的调查，甚至还链接了同样的资源。我非常吃惊，给米勒发了一封电子邮件（尽管我之前从没与他联系过），询问他是否以某种方式阅读过我的草稿。
与此同时，我急忙发布了我所写的贴子，想着这样至少能证明在米勒的文章出现以前我就已经写好贴子了。就在那时，米勒回复了我的邮件，说他从未听说过我的贴子。
他当然没有听说过我的作品，再进一步反思过后，我觉得我好愚蠢。我到底在向谁证明什么呢？谁又会真正在乎呢？
我非常生气，觉得有人盗用了我的想法，以至于让偏执冲昏了头脑，于是我陷入了一个认知困境。
一个新手的标志
人们更倾向于认为想法是非常稀有的东西，像可以收集和贮藏的宝石一样。但事实上，创造性作品的实质，无论是企业创新、学术研究还是艺术努力，都告诉我们事实恰恰相反——如果一种很新颖的见解涌入你的脑海，那么很可能别人的脑海中也存在着这一想法。
在我所居住的硅谷，那些初入科技社群的新手几乎都有这么一个特征：他们要求我替他们的想法保密。有些企业家让我签署一份保密协议，显然他们都是刚来这儿没多久。有极少数的特例，比如有些工厂退休人士也会签署保密协议。这都是因为一个很简单的事实，那就是不同的人往往会几乎同时提出一些新颖的想法。
这被称为“多元发现理论”，与“发明的英雄理论”相反，它假定发现常常由很多人来实现，而不是由单独的“天才”来完成。历史上这样的例子比比皆是：微积分公式的形成，维生素A的发现，电话、灯泡、喷气发动机以及原子弹的发展。
数学家法卡斯•波尔约曾说：“当某些事物出现的时机成熟，它们就会像早春紫罗兰迎光绽放一样出现在不同的地方。”
在某种程度上来说，发现是必然的，因为创新是现行环境的结果，和通过心理上准备好的灵感一样。 正如凯文•凯利在他的书《科技想要什么》中所解释的那样：“世界各地的每一种技术的进步都遵循着一个非常相似的近似过程。石片逐渐屈服于火、刀和枪炮……结果是始终如一的，有了火以后才有刀剑，有了刀剑以后才有人类土葬，拱形出现在焊接之前。”历代总是为下一次发现奠定了基础，发掘我们一定会发现的更进一步的东西。
在一个充满必然、同步发现的世界里，对很多东西保密变得毫无意义。事实上，持有接近自己归属的想法带来了不可预见的成本。例如，如果你不频繁、广泛地分享你的分析见解，就意味着错失反馈意见。我听到的大多数糟糕的创业想法都不是因为他们受到某人窃取这个想法的威胁，而是因为创始人不知道他或她不清楚什么。
分享想法意味着别人可以指出你的盲点，此外，被高估的想法会使我们更有可能坚持它们，这反过来会使我们对新鲜事物和可能会指引我们向不同的方向深入的潜在矛盾性等在查找证据上更加严格。最后，盲目迷恋想法会使得我们忘却什么才是真正重要的——真正地把想法具体应用到有意义的事情上！想法很容易，执行却很难。
琐碎法则
英国作家C.诺斯科特•帕金森以他的“琐碎法则”而闻名，这一法则首次在1957年发表的一篇讽刺性文章中得到阐述。帕金森记述了一个委员会批准一个核电厂的计划，但是大部分时间都用来争论一个自行车棚。虚构的委员会在自行车棚上浪费了很多时间，因为人们更容易对他们熟悉的事情提出意见。虽然几乎没有人觉得自己有资格谈论核电，但每个人都可以就自行车棚问题发言。
琐事也能以其他方式发挥其力量。某一时刻或另一时间，我们所有人都会因为取走我们某物的人而感到委屈。像一个孩子因为另一个孩子偷走了他的蜡笔而放声大哭，我们有时也会条件反射地产生强烈的情绪，然后才认识到情况的微不足道。
当谈到我的文章，我意识到自己并没有什么值得生气的。米勒（《纽约时报》的作者）和我都引用其他人的想法来表达我们的观点，而我的反应看起来更可笑。
我本该因为写了一篇《纽约时报》也认为很重要的出版物而感到高兴。思想领袖也可能会做出最糟糕的孩子般的反应。然而营业业绩可以用金钱来衡量，但作为一种更难以量化的财产，对想法信誉的争取可能会在人与人之间产生最糟糕的影响。我听说过很多这样的案例，有人毁谤一个学术或行业同事是一个黑客、一个骗子，或一个盗用别人想法的小偷。正如政治学家瓦莱雅·赛义尔所说：“在任何争议中，感情的强度与所关注问题的价值成反比。”因此，我们所争论的东西往往是最不重要的。
当我在发布我的贴子后查看Twitter，我发现米勒的一条推文提到了我，并说道：“今天的博客和贴子非常酷。很抱歉让你觉得你的想法被窃取了，但并没减少你要传达的信息。”
在生活中，创造事物的方法有很多，智者总会恰当地找到新方法去创造某些新颖的事物。
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：杨国义
本文来自翻译：venturebeat.com
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为什么微软等公司取消绩效考评？绩效管理如何借假修真
作为一个OKR管理方法的践行者和推动者，我们一直在说OKR是一种绩效管理工具，但在实际接触一些HR当中，最常被问到的问题是，你说OKR最好和绩效考评不挂钩，那你告诉我，绩效考评怎么做，奖金怎么发，如果不涉及考评，OKR有什么用。
坦白讲，这样的问题很棘手，大家一听到绩效管理，总是下意识的和考评挂钩，似乎绩效管理就是为考评而存在的。KPI、360评估、强制分布等等这些都是绩效经理非常熟悉的工具，绩效经理日常的工作就是如何科学的制定考评标准，如何制定一个合理的奖金发放和晋升规则。所以屁股决定脑袋，绩效经理最为关心的显然是，你如何帮我制定这个标准，如何保证这个标准能让大家都满意。
据调查显示，只有12%的企业认为他们现行的绩效管理制度，对提高公司的商业价值有重要影响，只有6%的企业认为投入的时间与回报相符。
古人云：“不患寡，患不均”。绩效考评之所以受大家诟病，是因为我们确实很难找出一个科学的考评方式让大家都满意。单纯的去执行某种标准，总是会有一些短期逐利和本位主义的员工获得较高的评价，也会有一些兢兢业业不善表现的员工获得不公的待遇。这样很容易导致大家将关注的重点放在考评的合理性，而非工作本身。
近几年，一些大公司也纷纷放弃绩效考核，重新思考绩效管理，如一些文章“绩效主义毁了索尼”、“埃森哲放弃了绩效考核”、“通用电气都不玩绩效考核了，怎么还在看！”“微软取消了强制分布”等等都在讲绩效考核的弊端，绩效管理本身一时也被推向了风口浪尖。
首先我们必须要明确的是，绩效管理≠绩效考评。绩效管理的本质是激发员工潜能，帮助员工成长，从而出色实现组织目标，而绩效评估则是考察员工过往的成绩，从而做出薪酬和和优胜劣汰的决策。
正如腾讯张小龙所说，“KPI是副产品，只有把事情做好，KPI自然会达成。”绩效考评也是副产品，只有做好了绩效管理，驱动员工做有价值的事，所谓的考评目的也自然会达成。
那么，如何做好绩效管理？
佛学中有一个词叫做“借假修真”。意即人的肉体只是载体，是假体，人是借助这个假体修行，获得真我。对绩效管理就是，任何工具和方法都是完成企业战略目标的工具，结果也好、过程指标也好，这些数字某种程度上都是假的。那什么是真?人才和组织的发展提升，才是真。
所以绩效管理要回归到绩效本质，工具只是帮助实现真我的手段，即如何通过这些假的工具达到驱动员工和完成公司目标的目的？
如果从正向的角度思考，如何让一个员工或团队能够高效率和超预期的完成工作？不外乎三点，1.有其认可的目标和价值取向；2.有合理的完成方法；3.有内在或外在的激励确保执行力
如何做到？传统的方法是用KPI去定目标，用标准的流程确定方法，用胡萝卜加大棒的方式提高执行力。这样管理流水线工人没有任何问题，但在管理知识密集型员工时，存在更多的不确定性，员工更加在意的是你给我的目标是不是我认可的？标准的流程是否能达成应有的效果？奖赏和惩罚机制是否客观？
这需要我们管理时更加注重持续的沟通，要落实以人为本的管理方式。沟通什么？沟通目标达成一致，沟通实现方法达到培养员工和领导力，通过即时的调研和奖励促进协作。我们认为以下方式可以增进沟通，提升绩效管理效率：
1、利用OKR对目标进行不断沟通
OKR （objective and key results）即目标与关键结果法，它通过设置企业不同层级的目标和关键结果，帮助企业内部上下级之间、团队同事之间保持良好的沟通和协作，使得个人目标与团队目标，与公司整体的战略目标能够紧密联系，是一个有效的管理思维框架。
OKR通过对齐个人和团队及公司的目标，能够明确员工的工作价值，驱动员工实现目标。相对KPI，OKR具备更多的灵活性和挑战性，且OKR的目标是需要上下达成一致，而非某种基于考核的强制目标设定。
OKR的设定原则是：
目标设定要有野心，超出一点能力范围最好，要体现目标的价值及影响力
目标数量一般不超过5个，每个目标对应的Key Result应该在4~6个
Key Results 要有截止时间并且可以量化
公司范围内争取做到60%以上的目标是自下而上提出
所有敲定的目标应该是员工和管理层共同接受的，不能独裁
每个员工对公司目标及团队目标是非常认同的
确定后的OKR应该在全公司公开透明，且要高频率的review
OKR是确保目标充分沟通的方法，需要公开透明，自下而上，且需要目标执行的透明和可跟踪。OKR在google实行成功后、facebook、linkedin等硅谷公司大量采用，国内今日头条、杏树林、问卷网等公司也在推行，OKR越来越被企业青睐。
2、定期1对1面谈，促进员工成长
定期的1对1沟通能够更充分的掌握员工的心里状态，并达到培养员工、促进员工成长的目的。不少企业建立了这样的制度，上下级定期进行沟通谈话。但事实在执行过程中，员工往往陷入不知道如何谈，怎么谈的境地，最终可能会流于形式。我们在1对1面谈时，需要引导管理者做有效的沟通，培养管理者能力。
典型的沟通方法可能是：
破冰，创造良好的沟通氛围
让员工讲讲最近的工作状态，有没有遇到什么问题
取得的成绩，想要产生什么影响力
有没有什么晋升目标，需要什么帮助
下一步计划是什么
此外，除培养管理者必备的沟通技能外，还应该让管理者形成一种习惯和惯性，创造企业自由透明的沟通文化。
3、高频调研，听取员工声音，提高敬业度
美国有个公司叫tinypulse，这家公司是一个即时调研平台，专注于做员工敬业度调研，通过定期向员工发送简单的小问题，去了解员工的工作状态或者公司的某项工作是否有效，这样的调研是匿名的且高频的，相对国内一些企业每年一次大规模的敬业度调研，通过tinypulse反应出的问题更加真实和客观，为企业提供决策支撑。员工也可以通过这样的沟通渠道自由发声，让公司知道自己的想法及建议。
4、即时肯定，不定时赞赏
对罗辑思维熟悉的人可能听说过，罗辑思维内部有一个节操币制度，每位员工每个月都有10枚节操币，每一枚节操币都代表25块钱，员工可以把节操币发给任意他觉得对他帮助大，有很好协作精神的员工。收到节操币的同学可以在周边的店铺兑换咖啡、零食等等，一年中得到节操币最多的员工在年底还可以多领三个月的年终奖。除了罗辑思维的节操币，还有雕爷的波询币，乐纯的小红花等。这些不定时的肯定虽然带来的物质收入不多，但却大大的激发了员工工作的热情和价值，每一次努力如果都可以得到同事和公司的认可，则下次就会投入更多的精力到工作中了，公司较易形成正向循环的激励机制。
5、360反馈，反馈而非考核
提到360，大家应该都不感到陌生，很多公司都采用360考核，个人、同事、领导多维度评价员工。但360的效果却评价不一，在一些公司完全流于形式，同事之间不说不足，只讲优点，不说例子，只讲套话。事实上，从360本身的出发点来说，是希望从评估中让大家得到反馈，知道优势和不足，从而更好的完成工作。之所以最终流于形式，极有可能这些公司也把360当做了考评的工具，360的结果直接决定了强制分布的结果，一定要选出最优和最差的员工，这样显然让员工之间不好处理复杂的人际关系。
工具无错，是我们用错的地方。把360当做沟通反馈的工具，力求做到公开透明，可能反而会起到应该有的效果。
企业绩效的达成应该是过程管理驱动，而非结果考核驱动，我们一定要扭转这个思路，将更多的精力投入到如何创建良好的沟通文化，培养领导力上面，而非建立考评标准上面。
说了这么多，估计还是有些HR会问，道理我们都懂，也都在做，但考评也是一定要有的，要不怎么去淘汰不靠谱的员工，识别表现突出的员工呢。
如何考评
首先我们建议不要投入大量的精力在考评中，这样反而可能会倒行逆施。其次，如果一定要考评，取消简单的指标性考评，而是可以思考把考评的更多权利放到直线经理和员工自己手里，HR可以提供知识性的服务，每个团队都应该有团队的目标和使命，在达成目标的过程中，拥有正确价值观的团队会自动形成优胜劣汰的机制。
比如德勤在每个项目结束时，组长会回答以下4个问题：
根据对此人的了解，如果用我自己的钱为他支付奖金，我会给予其最高额的奖励。
根据对此人的了解，我希望他能永远留在自己团队工作。
此人濒临表现不佳的境地。
此人如今已具备晋升条件。
微软在衡量员工价值时，会用影响力去判断。谷歌虽然有强制分布的形式，但谷歌更注重员工意见的达成，如去关于奖金分配和个人工作是分两方面两个时间段去做的。
相对简单的强制分布，这样的方式能让员工的能力体现的更加全面和立体。
最后还是那句话，借假修真，注重绩效沟通和管理，考评不是目的，以上这些做好了，考评结果只是是副产品。
本文作者，人才易（微信公众号：人才易）。致力于通过系统和数据驱动企业人才管理，打造企业级目标&OKR绩效管理的SaaS云平台，系统主要功能包括目标管理、绩效反馈、1对1面谈管理、调研统计、赞赏平台等多个功能，通过系统化和数据化的方式帮助企业内部对齐上下级目标，建立沟通渠道，提升管理效率。
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观点
创业公司如何招聘产品经理？一份面试实操指南
编者按：本文作者颜小东，熊猫签证COO（作者微信：kayyanxd，欢迎交流批判）
去年五月从前东家离职，正式投身创业大潮，开始了跟别人没多大区别的创业生活。
到现在已经有一年大半的时间，在寻找投资、拓展合作以及参加各种行业活动的过程中，接触到了越来越多的创业者。与各位创始人的交流中，发现一个普遍的现象：绝大部分创始人并没有实际的互联网产品经验，前期验证模式的阶段，都是靠自己手绘原型或者PPT，苦苦摸索着完成了第一版产品。
虽然按照大多数创始人的悟性和学习能力，短期内做出一款流程跑通的产品并不是无法完成的任务，照猫画虎，总能做出个大概。但是随着业务的发展，业务逻辑变得越来越复杂，产品体验上的短板也愈加明显，所以招聘一名专业的产品经理也逐渐提上了各位创始人的日程。
但是产品经理与程序员、设计这些岗位差异又极大，没法通过考核代码、看作品这类硬技能来直接考核应聘者的水平。甚至有一位创始人愤愤地表示：现在PM的泡沫远远超过程序员，产品经理就快成保险传销了（会吹牛逼就能拿高薪）！！于是有越来越多创业的朋友问我，到底怎么才能面试到一个靠谱的产品经理？或者关系更熟一点的，会直接说，我今天约了个产品经理来聊聊，你帮忙一起把把关吧。久而久之，我对创业公司需要的产品经理人选也有了更加深刻的认识。
首先，产品经理本质上还是一个专业性很强的岗位，因此相比于感性地评判一个应聘者给面试官的印象，更靠谱的是用一套能力模型去对应聘者进行全面的评估。产品经理的“能力模型”有很多从业者曾经都讨论过，网络上能找到各种流派的模型划分。大家各自观点的差异很大，这里我们就不去比较孰优孰劣。这篇文章的核心很明确，把产品经理工作中需要的核心能力提炼出来，然后综合考虑创业公司会面临的实际情况，形成更完整的创业公司产品经理考核项目，最终把每一项具体的考核方法进行梳理，进而形成一份有操作意义的《创业公司产品经理招聘面试指南》。
对于大多数职业岗位，我认为都可以从三个维度来考核应聘者：技能、能力和知识。然后我们针对产品经理这个岗位作进一步的细化。
一、产品经理的技能
经常听到这样的说法：“不会写代码的设计师不是好产品经理”，感觉产品经理什么都需要懂一些，但是什么又都不精通。通过分析整个产品开发运营的闭环，我们就能知道哪些技能是产品经理最需要扎实掌握的：
• 一个互联网产品项目往往是从需求开始的（多数情况下是用户需求，当然现在“老板需求”和“VC需求”也越来越多）。因此，产品经理首先需要能够剖析和细化用户需求（User Needs），进而提炼出产品需求（Product Requirements）。
• 然后梳理产品流程，设计产品原型和交互方式，并跟开发、设计评审需求可行性。
• 提交开发后，产品上线前，还要理清这一版产品最需要验证的需求假设是什么，进而转化为可测量的数据指标，设定核心数据统计项。
• 最后收集数据及用户反馈，考核本次产品的运营情况，并为后期版本的迭代提供依据。
通过梳理整个产品流程，我们可以得出产品经理需要掌握的3项核心技能：需求分析与洞察、产品方案设计、数据假设与分析。那么如何来考核这三项技能呢？
技能类的测试，我一般会分两部分去考核：（1）以往产品经验在这项技能上的体现；（2）抛出一个新的问题（可以用自己项目的实际问题来提问），应聘者会如何提出解决方案（是“如何提出”，也就是重点是看他的思考过程）。按这个套路，可以尝试提出这样的问题来考核（因为我的产品经验大多来自于在线旅游产品，因此提问的举例很多跟在线旅游相关）：
需求分析和洞察
（1）以前做的项目里，哪个用户需求是你发现的？怎么发现的？阐述一下这个需求发生的场景。
（2）我们现在做的是一款签证办理产品，你认为哪些人会通过手机App来办理签证？他们最希望解决的问题可能是什么？
产品方案设计
（1）以前的产品里面你觉得做的最成功的一个功能模块是什么？怎么做的？为什么要这样做？
（2）签证类商品与其他消费品不同，没有实物图片，介绍信息几乎都要通过文字表达，这样的信息你觉得怎样呈现更合理？
数据假设与分析
（1）当时做那款产品（或那个功能）的时候，你最想验证的是什么需求？你认为什么指标最能够反映这项需求？最后的数据情况怎么样？
（2）我们现在有一个版本是做收藏功能，你觉得上线后怎么应该测量哪些数据？怎么设计数据收集方式比较合理？
二、产品经理的能力
“能力”是一个非常泛的词，在这里主要是指人在处理事物过程中所体现出来的基本素质。应聘者的“能力”应该是从职能衍生，没有什么太玄乎的东西，就是需要干什么活儿，就招什么样的人。还是从第一部分中提到的产品项目流程出发来分析。
• 产品工作中，最重要的需求洞察分析和产品方案设计，就像俞军说的：“优秀PM比的是发现问题拆解问题后权衡取舍、总是做出当前最优选择的能力。”发现、拆解、权衡、判断，这个过程中的每一个环节都在考验着产品经理的“思维逻辑”。也可以说，清晰的“思维逻辑”是一个产品经理的立命之本。
• 而方案构思完成以后，还需要把你的想法完整地呈现表达出来。一个让开发、设计小伙伴合作都觉得舒服的产品经理，必然会知道什么样的方式能够把需求最直观地展现在他们面前，也明白如何用最简单的语言传递自己的产品设想。因此，沟通表达的能力是我认为仅次于思维逻辑的第二重要的能力要素。
• 产品经理虽然作为一个项目的起点，但是整个项目推进都需要各种角色的配合。并且作为与团队其他角色地位平等的需求提出方（PM又不是出钱的甲方大爷），如何让大家都配合你实现产品需求，“团队协作”和组织协调能力的高低就成为非常重要的一个因素。
那么，怎么考核应聘者的这三项能力呢？在面试过程中，我一般会通过观察的方式来分析。
逻辑思维
其实对于上述技能类问题的解答过程中，每一处都能体现出应聘者的逻辑思考能力，但我会侧重于去看以下两点：
（1）因果之间解释的严谨性，就是应聘者表达的每一个重要观点都有相应的事实做支撑，而不是没有前因后果地抛出想法。
（2）思考问题的全面性，就是能够从多个角度去反复审视一个问题。比如，一个产品方案的设计不仅考虑到某个用户群，也要考虑到其他人群的使用感受，以及内部运营小伙伴后期运营难度、开发小伙伴实现的时间成本。
沟通表达
这块应该是在整个沟通过程中都能够感知到的。一般而言，在面试这种特殊场景下都能跟对方顺畅交流的，工作中与人沟通的问题都不大。
（1）首先，如果一个应聘者的逻辑能力逐渐强，思维足够清晰，那么就已经成功了一半了，至少能确保表达的条理没有问题。
（2）另外就是“换位思考”的意识。其实沟通最核心的是“换位思考”，从“听者”的角度去考虑自己的表达方式，对方自然更容易理解。举个日常经常发生的例子，让同事帮忙登录某个账号，结果给了对方一个截图，那对方就很郁闷，因为还要自己对着截图重新打一遍信息。这时如果帮对方把账号密码打出来，对方就能立马复制粘贴帮忙完成任务。有“换位思考”的意识在，自然而然会注意自己在写各种需求文档时的表达逻辑，以及应该使用什么样的语言降低受众的理解成本。
团队协作
在项目合作过程中，人跟人的关系是非常亲近的。作为产品经理的应聘者，能否智慧地处理好跟合作方的关系对于整个项目的推进至关重要。
在询问项目经历的时候，可以有意识地看看对方是否有提到团队其他成员的工作情况，以及项目过程中是否存在大的抱怨：开发配合不给力啊，运营是傻X啊，设计师一点审美能力都没有啊。其实团队协作的基础是互相包容，如果一味地抱怨队友，那么无论如何都是做不好产品的。毕竟产品项目中，大家都是平等的合作关系，如果你对合作方不认可，对方又怎么会积极地配合你完成工作呢？
三、产品经理的知识
最后一项硬实力的考核是“知识”。一个掌握了大量互联网行业知识的产品经理往往能在实际工作中给你带来非常多意外惊喜，这样的人往往都是资深极客。“咦，App Store怎么又打不开？哎，尼玛又被蓝汛的CDN给坑了。”“地图API千万别用G家的，POI数据又少，更新速度又慢，B家的不错，坐标参数清晰….”
具体又可以分为互联网基础行业知识、从事的细分领域知识两个部分。这两块知识的考核就是挑一些行业内、领域内的动态来跟应聘者进行交流，这里简单举几个例子：
互联网基础知识
（1）有了解过这次ios10升级的变化吗？当中有哪些更新让你印象深刻？你觉得可以有哪些应用场景？
（2）VR此前那么火爆，谈谈你对VR这个领域的看法。
（3）看过哪些互联网相关的书？看完之后有什么样的感受或收获？
细分领域知识（以旅游为例）
（1）目前的在线旅游产品，你觉得哪个产品做得最好？能不能给我推荐一下？
（2）酒店的房源一般会有哪些分销渠道？这些渠道通过哪些系统去完成销售？
（3）都说火车票的订票系统非常复杂，同一条路线同一个车次，购买不同的停靠站点都会产生一张不同的车票和价格，有没有了解过这类系统大概是怎么设计的？
四、产品经理的热情
创业公司跟大公司相比，最直观的差异，就是大公司分工明确：用户研究、交互设计、UI设计、需求分析师、数据分析师……每个岗位都有相应的人员配备，而对于初创期（3年内）的公司，是很难做到体系如此完备的（当然，我觉得绝大多数产品也没必要分工那么精细）。因此创业公司的产品经理往往需要身兼数职，拥有多元化的能力。这些能力很多时候都需要现学现用，应聘者一定要有足够的好奇心，愿意去接触学习产品本职岗位以外的东西。这就需要有强大的“热情”去做支撑，这也是需要考核的最后一个方面。
此外，普通的创业公司是很难招到技能非常过硬的应聘者（富二代创业请忽略）。这也是创业公司招人跟大公司最大的差别。以前在大公司招人的时候，基本不需要考虑这一点，因为公司本身的声望和平台实力摆在那里，招聘方拥有更大的话语权。但是创业团队除了团队自身实力和项目前景以外，能吸引靠谱应聘者的东西实在很少。如果说前3点都是产品经理的硬实力检测，那么最后一点就是对应聘者的软性测试了。虽然前3项测试完之后，你大致也能决定这个人会不会被录用，但对于应聘者“热情”的考量，对于工作质量和后期人员稳定性都有极大的影响。
“热情”也可以划分成3个方面：对互联网行业的热情、对项目方向的热情、对创业团队的热情。而这三点的考察，通过面试提问往往很难得出有价值的参考，更多得需要通过对整个面试表现的观察来考核。
对互联网行业的热情
（1）如果是面对产品老鸟，他对于行业动态的关注程度基本就能反应自己对这个行业的热情。
（2）对于3年内的职场新人，你可以问他：如果让你给我推荐几款App，你会推荐什么？为什么推荐这几款？对行业有热情的产品经理一定能够帮你发现很多你不知道的高品质产品。
对项目方向的热情
一般情况下，面试的最后一个环节都是让应聘者向面试官提出自己疑问。如果应聘者对项目有兴趣，作为一只产品汪，通常都会有很多问题：现在产品发展到什么程度？大概多少用户量？后期的产品规划是什么？如果他意兴阑珊，就想早早结束，那么他入职的意向应该不高，即使以后招过来了，基本也是消极怠工的节奏。
对创业团队的热情
在面试的最后，对于你希望招致麾下的应聘者，可以向他着重介绍一下目前团队的背景，包括团队主要成员的工作/教育经历、性格特点、兴趣爱好，团队工作氛围等。如果应聘者眼中分明闪现出或仰望或期待或兴奋的表情时，那么他应该是感受到了自己与你目前团队的共鸣，这样的人后期与团队磨合良好的概率要大得多。
五、考核维度的权重设置
最后，针对不同阶段的产品经理，在上面几个维度的考核侧重点也有很大的差异。转换到操作层面，就是每一个维度的打分权重不同。这里简单进行说明：
• 对于入行1年以内的PM，项目经验较少，因此基础能力和工作热情的重要性就会比专业技能和知识更高。那么技能、能力、知识、热情的权重可以分别设置为：15%、35%、15%、25%。
• 而对于从业3年左右的产品，正值项目攻关的当打之年，所以产品技能和工作能力是最为重要的考核点，四个纬度的权重可以设置为：35%、30%、15%、20%。
• 而对于5年以上的产品老鸟，如果一直在大公司，一般都属于资深PM和总监级之间的位置。进入创业团队也往往要承担产品leader的角色，虽然小团队内，自己仍然免不了要亲自操刀产品方案，但更多的职责还是在于对团队内各项资源的分配，以及结合所在行业的情况对产品进行长期规划。因此，四项权重更合理的应该是：15%、20%、40%、25%。
经过这样的完整考核，对于潜在的产品经理人选的评价偏差一般不会出现太大偏差。如果创始人们还是担心应聘者会忽悠，那么尽可能多问一些项目细节，因为纯靠忽悠是很难把产品细节和前后逻辑吹得天衣无缝的，前后之间总会有漏洞。
最后我们可以将整篇文章汇总成下方的这张表格，实际面试时根据这张表格进行打分即可，希望对各位创始人招聘产品经理有帮助。
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