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观点
为什么微软等公司取消绩效考评？绩效管理如何借假修真
作为一个OKR管理方法的践行者和推动者，我们一直在说OKR是一种绩效管理工具，但在实际接触一些HR当中，最常被问到的问题是，你说OKR最好和绩效考评不挂钩，那你告诉我，绩效考评怎么做，奖金怎么发，如果不涉及考评，OKR有什么用。
坦白讲，这样的问题很棘手，大家一听到绩效管理，总是下意识的和考评挂钩，似乎绩效管理就是为考评而存在的。KPI、360评估、强制分布等等这些都是绩效经理非常熟悉的工具，绩效经理日常的工作就是如何科学的制定考评标准，如何制定一个合理的奖金发放和晋升规则。所以屁股决定脑袋，绩效经理最为关心的显然是，你如何帮我制定这个标准，如何保证这个标准能让大家都满意。
据调查显示，只有12%的企业认为他们现行的绩效管理制度，对提高公司的商业价值有重要影响，只有6%的企业认为投入的时间与回报相符。
古人云：“不患寡，患不均”。绩效考评之所以受大家诟病，是因为我们确实很难找出一个科学的考评方式让大家都满意。单纯的去执行某种标准，总是会有一些短期逐利和本位主义的员工获得较高的评价，也会有一些兢兢业业不善表现的员工获得不公的待遇。这样很容易导致大家将关注的重点放在考评的合理性，而非工作本身。
近几年，一些大公司也纷纷放弃绩效考核，重新思考绩效管理，如一些文章“绩效主义毁了索尼”、“埃森哲放弃了绩效考核”、“通用电气都不玩绩效考核了，怎么还在看！”“微软取消了强制分布”等等都在讲绩效考核的弊端，绩效管理本身一时也被推向了风口浪尖。
首先我们必须要明确的是，绩效管理≠绩效考评。绩效管理的本质是激发员工潜能，帮助员工成长，从而出色实现组织目标，而绩效评估则是考察员工过往的成绩，从而做出薪酬和和优胜劣汰的决策。
正如腾讯张小龙所说，“KPI是副产品，只有把事情做好，KPI自然会达成。”绩效考评也是副产品，只有做好了绩效管理，驱动员工做有价值的事，所谓的考评目的也自然会达成。
那么，如何做好绩效管理？
佛学中有一个词叫做“借假修真”。意即人的肉体只是载体，是假体，人是借助这个假体修行，获得真我。对绩效管理就是，任何工具和方法都是完成企业战略目标的工具，结果也好、过程指标也好，这些数字某种程度上都是假的。那什么是真?人才和组织的发展提升，才是真。
所以绩效管理要回归到绩效本质，工具只是帮助实现真我的手段，即如何通过这些假的工具达到驱动员工和完成公司目标的目的？
如果从正向的角度思考，如何让一个员工或团队能够高效率和超预期的完成工作？不外乎三点，1.有其认可的目标和价值取向；2.有合理的完成方法；3.有内在或外在的激励确保执行力
如何做到？传统的方法是用KPI去定目标，用标准的流程确定方法，用胡萝卜加大棒的方式提高执行力。这样管理流水线工人没有任何问题，但在管理知识密集型员工时，存在更多的不确定性，员工更加在意的是你给我的目标是不是我认可的？标准的流程是否能达成应有的效果？奖赏和惩罚机制是否客观？
这需要我们管理时更加注重持续的沟通，要落实以人为本的管理方式。沟通什么？沟通目标达成一致，沟通实现方法达到培养员工和领导力，通过即时的调研和奖励促进协作。我们认为以下方式可以增进沟通，提升绩效管理效率：
1、利用OKR对目标进行不断沟通
OKR （objective and key results）即目标与关键结果法，它通过设置企业不同层级的目标和关键结果，帮助企业内部上下级之间、团队同事之间保持良好的沟通和协作，使得个人目标与团队目标，与公司整体的战略目标能够紧密联系，是一个有效的管理思维框架。
OKR通过对齐个人和团队及公司的目标，能够明确员工的工作价值，驱动员工实现目标。相对KPI，OKR具备更多的灵活性和挑战性，且OKR的目标是需要上下达成一致，而非某种基于考核的强制目标设定。
OKR的设定原则是：
目标设定要有野心，超出一点能力范围最好，要体现目标的价值及影响力
目标数量一般不超过5个，每个目标对应的Key Result应该在4~6个
Key Results 要有截止时间并且可以量化
公司范围内争取做到60%以上的目标是自下而上提出
所有敲定的目标应该是员工和管理层共同接受的，不能独裁
每个员工对公司目标及团队目标是非常认同的
确定后的OKR应该在全公司公开透明，且要高频率的review
OKR是确保目标充分沟通的方法，需要公开透明，自下而上，且需要目标执行的透明和可跟踪。OKR在google实行成功后、facebook、linkedin等硅谷公司大量采用，国内今日头条、杏树林、问卷网等公司也在推行，OKR越来越被企业青睐。
2、定期1对1面谈，促进员工成长
定期的1对1沟通能够更充分的掌握员工的心里状态，并达到培养员工、促进员工成长的目的。不少企业建立了这样的制度，上下级定期进行沟通谈话。但事实在执行过程中，员工往往陷入不知道如何谈，怎么谈的境地，最终可能会流于形式。我们在1对1面谈时，需要引导管理者做有效的沟通，培养管理者能力。
典型的沟通方法可能是：
破冰，创造良好的沟通氛围
让员工讲讲最近的工作状态，有没有遇到什么问题
取得的成绩，想要产生什么影响力
有没有什么晋升目标，需要什么帮助
下一步计划是什么
此外，除培养管理者必备的沟通技能外，还应该让管理者形成一种习惯和惯性，创造企业自由透明的沟通文化。
3、高频调研，听取员工声音，提高敬业度
美国有个公司叫tinypulse，这家公司是一个即时调研平台，专注于做员工敬业度调研，通过定期向员工发送简单的小问题，去了解员工的工作状态或者公司的某项工作是否有效，这样的调研是匿名的且高频的，相对国内一些企业每年一次大规模的敬业度调研，通过tinypulse反应出的问题更加真实和客观，为企业提供决策支撑。员工也可以通过这样的沟通渠道自由发声，让公司知道自己的想法及建议。
4、即时肯定，不定时赞赏
对罗辑思维熟悉的人可能听说过，罗辑思维内部有一个节操币制度，每位员工每个月都有10枚节操币，每一枚节操币都代表25块钱，员工可以把节操币发给任意他觉得对他帮助大，有很好协作精神的员工。收到节操币的同学可以在周边的店铺兑换咖啡、零食等等，一年中得到节操币最多的员工在年底还可以多领三个月的年终奖。除了罗辑思维的节操币，还有雕爷的波询币，乐纯的小红花等。这些不定时的肯定虽然带来的物质收入不多，但却大大的激发了员工工作的热情和价值，每一次努力如果都可以得到同事和公司的认可，则下次就会投入更多的精力到工作中了，公司较易形成正向循环的激励机制。
5、360反馈，反馈而非考核
提到360，大家应该都不感到陌生，很多公司都采用360考核，个人、同事、领导多维度评价员工。但360的效果却评价不一，在一些公司完全流于形式，同事之间不说不足，只讲优点，不说例子，只讲套话。事实上，从360本身的出发点来说，是希望从评估中让大家得到反馈，知道优势和不足，从而更好的完成工作。之所以最终流于形式，极有可能这些公司也把360当做了考评的工具，360的结果直接决定了强制分布的结果，一定要选出最优和最差的员工，这样显然让员工之间不好处理复杂的人际关系。
工具无错，是我们用错的地方。把360当做沟通反馈的工具，力求做到公开透明，可能反而会起到应该有的效果。
企业绩效的达成应该是过程管理驱动，而非结果考核驱动，我们一定要扭转这个思路，将更多的精力投入到如何创建良好的沟通文化，培养领导力上面，而非建立考评标准上面。
说了这么多，估计还是有些HR会问，道理我们都懂，也都在做，但考评也是一定要有的，要不怎么去淘汰不靠谱的员工，识别表现突出的员工呢。
如何考评
首先我们建议不要投入大量的精力在考评中，这样反而可能会倒行逆施。其次，如果一定要考评，取消简单的指标性考评，而是可以思考把考评的更多权利放到直线经理和员工自己手里，HR可以提供知识性的服务，每个团队都应该有团队的目标和使命，在达成目标的过程中，拥有正确价值观的团队会自动形成优胜劣汰的机制。
比如德勤在每个项目结束时，组长会回答以下4个问题：
根据对此人的了解，如果用我自己的钱为他支付奖金，我会给予其最高额的奖励。
根据对此人的了解，我希望他能永远留在自己团队工作。
此人濒临表现不佳的境地。
此人如今已具备晋升条件。
微软在衡量员工价值时，会用影响力去判断。谷歌虽然有强制分布的形式，但谷歌更注重员工意见的达成，如去关于奖金分配和个人工作是分两方面两个时间段去做的。
相对简单的强制分布，这样的方式能让员工的能力体现的更加全面和立体。
最后还是那句话，借假修真，注重绩效沟通和管理，考评不是目的，以上这些做好了，考评结果只是是副产品。
本文作者，人才易（微信公众号：人才易）。致力于通过系统和数据驱动企业人才管理，打造企业级目标&OKR绩效管理的SaaS云平台，系统主要功能包括目标管理、绩效反馈、1对1面谈管理、调研统计、赞赏平台等多个功能，通过系统化和数据化的方式帮助企业内部对齐上下级目标，建立沟通渠道，提升管理效率。
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观点
创业公司如何招聘产品经理？一份面试实操指南
编者按：本文作者颜小东，熊猫签证COO（作者微信：kayyanxd，欢迎交流批判）
去年五月从前东家离职，正式投身创业大潮，开始了跟别人没多大区别的创业生活。
到现在已经有一年大半的时间，在寻找投资、拓展合作以及参加各种行业活动的过程中，接触到了越来越多的创业者。与各位创始人的交流中，发现一个普遍的现象：绝大部分创始人并没有实际的互联网产品经验，前期验证模式的阶段，都是靠自己手绘原型或者PPT，苦苦摸索着完成了第一版产品。
虽然按照大多数创始人的悟性和学习能力，短期内做出一款流程跑通的产品并不是无法完成的任务，照猫画虎，总能做出个大概。但是随着业务的发展，业务逻辑变得越来越复杂，产品体验上的短板也愈加明显，所以招聘一名专业的产品经理也逐渐提上了各位创始人的日程。
但是产品经理与程序员、设计这些岗位差异又极大，没法通过考核代码、看作品这类硬技能来直接考核应聘者的水平。甚至有一位创始人愤愤地表示：现在PM的泡沫远远超过程序员，产品经理就快成保险传销了（会吹牛逼就能拿高薪）！！于是有越来越多创业的朋友问我，到底怎么才能面试到一个靠谱的产品经理？或者关系更熟一点的，会直接说，我今天约了个产品经理来聊聊，你帮忙一起把把关吧。久而久之，我对创业公司需要的产品经理人选也有了更加深刻的认识。
首先，产品经理本质上还是一个专业性很强的岗位，因此相比于感性地评判一个应聘者给面试官的印象，更靠谱的是用一套能力模型去对应聘者进行全面的评估。产品经理的“能力模型”有很多从业者曾经都讨论过，网络上能找到各种流派的模型划分。大家各自观点的差异很大，这里我们就不去比较孰优孰劣。这篇文章的核心很明确，把产品经理工作中需要的核心能力提炼出来，然后综合考虑创业公司会面临的实际情况，形成更完整的创业公司产品经理考核项目，最终把每一项具体的考核方法进行梳理，进而形成一份有操作意义的《创业公司产品经理招聘面试指南》。
对于大多数职业岗位，我认为都可以从三个维度来考核应聘者：技能、能力和知识。然后我们针对产品经理这个岗位作进一步的细化。
一、产品经理的技能
经常听到这样的说法：“不会写代码的设计师不是好产品经理”，感觉产品经理什么都需要懂一些，但是什么又都不精通。通过分析整个产品开发运营的闭环，我们就能知道哪些技能是产品经理最需要扎实掌握的：
• 一个互联网产品项目往往是从需求开始的（多数情况下是用户需求，当然现在“老板需求”和“VC需求”也越来越多）。因此，产品经理首先需要能够剖析和细化用户需求（User Needs），进而提炼出产品需求（Product Requirements）。
• 然后梳理产品流程，设计产品原型和交互方式，并跟开发、设计评审需求可行性。
• 提交开发后，产品上线前，还要理清这一版产品最需要验证的需求假设是什么，进而转化为可测量的数据指标，设定核心数据统计项。
• 最后收集数据及用户反馈，考核本次产品的运营情况，并为后期版本的迭代提供依据。
通过梳理整个产品流程，我们可以得出产品经理需要掌握的3项核心技能：需求分析与洞察、产品方案设计、数据假设与分析。那么如何来考核这三项技能呢？
技能类的测试，我一般会分两部分去考核：（1）以往产品经验在这项技能上的体现；（2）抛出一个新的问题（可以用自己项目的实际问题来提问），应聘者会如何提出解决方案（是“如何提出”，也就是重点是看他的思考过程）。按这个套路，可以尝试提出这样的问题来考核（因为我的产品经验大多来自于在线旅游产品，因此提问的举例很多跟在线旅游相关）：
需求分析和洞察
（1）以前做的项目里，哪个用户需求是你发现的？怎么发现的？阐述一下这个需求发生的场景。
（2）我们现在做的是一款签证办理产品，你认为哪些人会通过手机App来办理签证？他们最希望解决的问题可能是什么？
产品方案设计
（1）以前的产品里面你觉得做的最成功的一个功能模块是什么？怎么做的？为什么要这样做？
（2）签证类商品与其他消费品不同，没有实物图片，介绍信息几乎都要通过文字表达，这样的信息你觉得怎样呈现更合理？
数据假设与分析
（1）当时做那款产品（或那个功能）的时候，你最想验证的是什么需求？你认为什么指标最能够反映这项需求？最后的数据情况怎么样？
（2）我们现在有一个版本是做收藏功能，你觉得上线后怎么应该测量哪些数据？怎么设计数据收集方式比较合理？
二、产品经理的能力
“能力”是一个非常泛的词，在这里主要是指人在处理事物过程中所体现出来的基本素质。应聘者的“能力”应该是从职能衍生，没有什么太玄乎的东西，就是需要干什么活儿，就招什么样的人。还是从第一部分中提到的产品项目流程出发来分析。
• 产品工作中，最重要的需求洞察分析和产品方案设计，就像俞军说的：“优秀PM比的是发现问题拆解问题后权衡取舍、总是做出当前最优选择的能力。”发现、拆解、权衡、判断，这个过程中的每一个环节都在考验着产品经理的“思维逻辑”。也可以说，清晰的“思维逻辑”是一个产品经理的立命之本。
• 而方案构思完成以后，还需要把你的想法完整地呈现表达出来。一个让开发、设计小伙伴合作都觉得舒服的产品经理，必然会知道什么样的方式能够把需求最直观地展现在他们面前，也明白如何用最简单的语言传递自己的产品设想。因此，沟通表达的能力是我认为仅次于思维逻辑的第二重要的能力要素。
• 产品经理虽然作为一个项目的起点，但是整个项目推进都需要各种角色的配合。并且作为与团队其他角色地位平等的需求提出方（PM又不是出钱的甲方大爷），如何让大家都配合你实现产品需求，“团队协作”和组织协调能力的高低就成为非常重要的一个因素。
那么，怎么考核应聘者的这三项能力呢？在面试过程中，我一般会通过观察的方式来分析。
逻辑思维
其实对于上述技能类问题的解答过程中，每一处都能体现出应聘者的逻辑思考能力，但我会侧重于去看以下两点：
（1）因果之间解释的严谨性，就是应聘者表达的每一个重要观点都有相应的事实做支撑，而不是没有前因后果地抛出想法。
（2）思考问题的全面性，就是能够从多个角度去反复审视一个问题。比如，一个产品方案的设计不仅考虑到某个用户群，也要考虑到其他人群的使用感受，以及内部运营小伙伴后期运营难度、开发小伙伴实现的时间成本。
沟通表达
这块应该是在整个沟通过程中都能够感知到的。一般而言，在面试这种特殊场景下都能跟对方顺畅交流的，工作中与人沟通的问题都不大。
（1）首先，如果一个应聘者的逻辑能力逐渐强，思维足够清晰，那么就已经成功了一半了，至少能确保表达的条理没有问题。
（2）另外就是“换位思考”的意识。其实沟通最核心的是“换位思考”，从“听者”的角度去考虑自己的表达方式，对方自然更容易理解。举个日常经常发生的例子，让同事帮忙登录某个账号，结果给了对方一个截图，那对方就很郁闷，因为还要自己对着截图重新打一遍信息。这时如果帮对方把账号密码打出来，对方就能立马复制粘贴帮忙完成任务。有“换位思考”的意识在，自然而然会注意自己在写各种需求文档时的表达逻辑，以及应该使用什么样的语言降低受众的理解成本。
团队协作
在项目合作过程中，人跟人的关系是非常亲近的。作为产品经理的应聘者，能否智慧地处理好跟合作方的关系对于整个项目的推进至关重要。
在询问项目经历的时候，可以有意识地看看对方是否有提到团队其他成员的工作情况，以及项目过程中是否存在大的抱怨：开发配合不给力啊，运营是傻X啊，设计师一点审美能力都没有啊。其实团队协作的基础是互相包容，如果一味地抱怨队友，那么无论如何都是做不好产品的。毕竟产品项目中，大家都是平等的合作关系，如果你对合作方不认可，对方又怎么会积极地配合你完成工作呢？
三、产品经理的知识
最后一项硬实力的考核是“知识”。一个掌握了大量互联网行业知识的产品经理往往能在实际工作中给你带来非常多意外惊喜，这样的人往往都是资深极客。“咦，App Store怎么又打不开？哎，尼玛又被蓝汛的CDN给坑了。”“地图API千万别用G家的，POI数据又少，更新速度又慢，B家的不错，坐标参数清晰….”
具体又可以分为互联网基础行业知识、从事的细分领域知识两个部分。这两块知识的考核就是挑一些行业内、领域内的动态来跟应聘者进行交流，这里简单举几个例子：
互联网基础知识
（1）有了解过这次ios10升级的变化吗？当中有哪些更新让你印象深刻？你觉得可以有哪些应用场景？
（2）VR此前那么火爆，谈谈你对VR这个领域的看法。
（3）看过哪些互联网相关的书？看完之后有什么样的感受或收获？
细分领域知识（以旅游为例）
（1）目前的在线旅游产品，你觉得哪个产品做得最好？能不能给我推荐一下？
（2）酒店的房源一般会有哪些分销渠道？这些渠道通过哪些系统去完成销售？
（3）都说火车票的订票系统非常复杂，同一条路线同一个车次，购买不同的停靠站点都会产生一张不同的车票和价格，有没有了解过这类系统大概是怎么设计的？
四、产品经理的热情
创业公司跟大公司相比，最直观的差异，就是大公司分工明确：用户研究、交互设计、UI设计、需求分析师、数据分析师……每个岗位都有相应的人员配备，而对于初创期（3年内）的公司，是很难做到体系如此完备的（当然，我觉得绝大多数产品也没必要分工那么精细）。因此创业公司的产品经理往往需要身兼数职，拥有多元化的能力。这些能力很多时候都需要现学现用，应聘者一定要有足够的好奇心，愿意去接触学习产品本职岗位以外的东西。这就需要有强大的“热情”去做支撑，这也是需要考核的最后一个方面。
此外，普通的创业公司是很难招到技能非常过硬的应聘者（富二代创业请忽略）。这也是创业公司招人跟大公司最大的差别。以前在大公司招人的时候，基本不需要考虑这一点，因为公司本身的声望和平台实力摆在那里，招聘方拥有更大的话语权。但是创业团队除了团队自身实力和项目前景以外，能吸引靠谱应聘者的东西实在很少。如果说前3点都是产品经理的硬实力检测，那么最后一点就是对应聘者的软性测试了。虽然前3项测试完之后，你大致也能决定这个人会不会被录用，但对于应聘者“热情”的考量，对于工作质量和后期人员稳定性都有极大的影响。
“热情”也可以划分成3个方面：对互联网行业的热情、对项目方向的热情、对创业团队的热情。而这三点的考察，通过面试提问往往很难得出有价值的参考，更多得需要通过对整个面试表现的观察来考核。
对互联网行业的热情
（1）如果是面对产品老鸟，他对于行业动态的关注程度基本就能反应自己对这个行业的热情。
（2）对于3年内的职场新人，你可以问他：如果让你给我推荐几款App，你会推荐什么？为什么推荐这几款？对行业有热情的产品经理一定能够帮你发现很多你不知道的高品质产品。
对项目方向的热情
一般情况下，面试的最后一个环节都是让应聘者向面试官提出自己疑问。如果应聘者对项目有兴趣，作为一只产品汪，通常都会有很多问题：现在产品发展到什么程度？大概多少用户量？后期的产品规划是什么？如果他意兴阑珊，就想早早结束，那么他入职的意向应该不高，即使以后招过来了，基本也是消极怠工的节奏。
对创业团队的热情
在面试的最后，对于你希望招致麾下的应聘者，可以向他着重介绍一下目前团队的背景，包括团队主要成员的工作/教育经历、性格特点、兴趣爱好，团队工作氛围等。如果应聘者眼中分明闪现出或仰望或期待或兴奋的表情时，那么他应该是感受到了自己与你目前团队的共鸣，这样的人后期与团队磨合良好的概率要大得多。
五、考核维度的权重设置
最后，针对不同阶段的产品经理，在上面几个维度的考核侧重点也有很大的差异。转换到操作层面，就是每一个维度的打分权重不同。这里简单进行说明：
• 对于入行1年以内的PM，项目经验较少，因此基础能力和工作热情的重要性就会比专业技能和知识更高。那么技能、能力、知识、热情的权重可以分别设置为：15%、35%、15%、25%。
• 而对于从业3年左右的产品，正值项目攻关的当打之年，所以产品技能和工作能力是最为重要的考核点，四个纬度的权重可以设置为：35%、30%、15%、20%。
• 而对于5年以上的产品老鸟，如果一直在大公司，一般都属于资深PM和总监级之间的位置。进入创业团队也往往要承担产品leader的角色，虽然小团队内，自己仍然免不了要亲自操刀产品方案，但更多的职责还是在于对团队内各项资源的分配，以及结合所在行业的情况对产品进行长期规划。因此，四项权重更合理的应该是：15%、20%、40%、25%。
经过这样的完整考核，对于潜在的产品经理人选的评价偏差一般不会出现太大偏差。如果创始人们还是担心应聘者会忽悠，那么尽可能多问一些项目细节，因为纯靠忽悠是很难把产品细节和前后逻辑吹得天衣无缝的，前后之间总会有漏洞。
最后我们可以将整篇文章汇总成下方的这张表格，实际面试时根据这张表格进行打分即可，希望对各位创始人招聘产品经理有帮助。
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观点
傅盛：保持简单思考，做一家简单的公司
我好像从未想过放弃，应该说，根本就未想过这场仗输了会怎样。因为我觉得，想这个事情没有意义。只有把当前的事情做好，我们才有可能通过奋斗和努力获得成功。
猎豹移动CEO、紫牛基金创始管理合伙人 傅盛先生
编者按：本文来自微信公众号“投资人说”（ID:touzirenshuo）。
昨天，有朋友问了我这样一个问题：创业之后你有什么感受？当时首先想到的一个词就是——狂奔。正如生物学家Leigh Van Valen提出的「红后定律」，意思就是你必须拼命奔跑，以保持在原地，否则就会掉队，而等待掉队者的只能是被淘汰。耐克公司的创始人菲尔·奈特(PhilKnight)也曾不断告诫自己：继续前进，不要停下。对于很多正在创业的读者而言，当被问到这个问题的时候，你又会如何回答？欢迎文末留言交流。
这一期，投投要与你分享一篇傅盛先生总结自己奋斗六年来的感受。之所以想与你分享傅盛先生的这篇文章，是因为看完他的分享让自己很受触动，希望也能对你有帮助。
第一个关键词：奋斗
六年前，猎豹成立，我没有想到公司会变得这么大、会有两千多人。未来六年，我也想象不到会发生什么。现在，我就想用三个关键词，总结一下过去我们经历的点点滴滴。
第一个关键词：奋斗。
有个同名电视剧叫《奋斗》，名字很好，帅哥靓女，青春励志。但看了开头，我就看不下去了。作为一个奋斗者，我觉得它应该改名叫享受，而不是奋斗。主角都开着名车，突然某天做了一个好案子，被人相中，从此飞黄腾达，开始了美好人生。
事实上，奋斗不是这样的。奋斗是一个极其困难的过程。有时，我会问自己：如果早知创业如此艰难，重新再来一遍，你还会不会选择创业？我自己心里会打一个问号，因为有太多无法想象的困难。
最近读一些书，我发现毛泽东、蒋介石这些名人，都非常推崇曾国藩。他出身贫寒，此前五百年家族没有出现一个达官贵人，直到他爸爸考了17次才考中一个秀才。所以，曾国藩出身卑微，资质又甚差，40岁之前，几乎无所大成。
但很重要一点，正因为这样的人，才值得学习。历经世事更迭，这些人身上体现出来的精神，才值得我们每个普通人去体会。我们会在心里想，自己也有可能像他一样出身不好，但在遇到困难时，依然有可能通过不懈努力变成一代名家。我觉得，这才是曾国藩真正激励我们的东西。
从另一个角度说，猎豹过去六年，也正是这样一个故事的缩影。我经常提学渣思维，经常被新来的学霸高管严厉批评。但真的得说，猎豹这家公司一开始的创立，就起源于草根。
我2001年进入北京，存折里面只有400块钱，寄宿在一个北航同学的宿舍里，两个男人挤一张床。后来，他被我挤到隔壁宿舍去了。我成天骑着自行车去北大附近找工作，但还是找不到。因为一上来就问学历，让写代码，最后不得以做了产品经理。
这就是我的经历。还有一个人的经历，大家可能知道比较少，我们公司联合创始人兼总裁徐鸣，哈工大硕士毕业，他刚到哈尔滨的时候，连普通话都不会说，也听不懂。他是一个农村孩子，上大学之前没坐过火车。
还有如今正在给法国员工大讲企业文化的一个女汉子，叫肖洁。她也是公司最早的创始人之一。我一直嘲笑她专科毕业，后来她在人大买了一个，不，考了一个本科文凭。大家还听过有一所大学叫景德镇陶瓷学院么？这是中国唯一的一所陶瓷高等学校，就在我出生的36无线电厂附近。后来我才知道，原来有个人是从这儿毕业的，跟我关系还很好，也是公司的联合创始人，他叫陈勇，现在负责猎豹的海外工具应用。
猎豹有很多这样的故事。
真正的奋斗是怎样的呢？真的不是有一天，你突然在厕所里遇到一个贵人，他给你投了一大笔钱。也不是说，有一天你写了一份好的报告，给老板看见了，从此，飞黄腾达。
真正奋斗之艰苦，没有真正经历过创业的人，是难以想象的。
今天看到很多创业者，我都想劝他别创业了，因为真的是九死一生。我还记得那个时候，徐鸣到淘宝去找二手服务器，发现比一手能便宜几千块。然后，我就跑到中关村市场，一个人开着辆奇瑞风云小车，把那个二手机器扛到车的后备箱，再开车去廊坊，装到机柜上去调试。
我还记得，那个时候，我们在紫金豪庭的「鬼屋」租了一个两居室，一屋子人坐在里面，一推开门，一股臭脚丫子味儿。我招聘的人中至少有两个，本来说的很好，要跟我们一起奋斗，推开门一看，下午就走了。
所以，猎豹过去六年，其实就是奋斗的六年。一群不怕死、不服输的人共同奋斗的六年。我们不仅有艰苦的经历，还面临巨大的压力。最困难的时候，整个行业都认为我们是腾讯的铁裤衩、马前卒，别人的炮灰。几乎所有人都认为，你们就是一个棋子，你的任务就是打响一个集结号，还有很多更贬低的话。从个人到公司，对我们全面围追堵截。
有一天，我突然想起了《指环王》里的情节：甘道夫打炎魔，摔下悬崖，粉身碎骨，复活后，从灰袍巫师升级成了白袍巫师。我在想，每个人奋斗的历程，都是如此：置之死地而后生。
我不觉得自己有多大优点，但有一点，好像坚忍度挺好。我好像从未想过放弃，应该说，根本就未想过这场仗输了会怎样。因为我觉得，想这个事情没有意义。只有把当前的事情做好，我们才有可能通过奋斗和努力获得成功。
正是在几乎所有人都不看好的情况下，猎豹今天成为了中国互联网的一个另类，甚至是某种旗帜。前不久，我跟经纬系公司去俄罗斯考察，有很多CEO，我们去见俄罗斯最大的两家互联网企业。见完以后的第二天，他们其中一家CEO单独约了我开一对一的早餐会。张颖说，你看我们来考察的CEO里面，有很多市值比猎豹高的，但为什么不找他们而要单独约你呢，就是因为猎豹的全球化是独一无二的。
所以，过去六年，正是这样一群猎豹人，在困难面前不言败的精神赢得成绩。也有运气在，但核心是精神，我们挺过来了。按理说我也老大不小了，但每次看到一些激动人心的场景，还是特别容易流眼泪，包括女排夺冠的时候。
我的感动，是因为我能体会他们那份艰辛，我能体会那份不被所有人看好和嘲笑时，还在奋斗的那种艰辛。大家都只看到他站在领奖台那一瞬间的闪光，却很少想过那个过程所经历的种种困难，因为「成王败寇」是这个社会很现实的一句话。
我经常讲同理心，因为你以前经历过，才会知道这份奋斗的不易。不管今天猎豹遇到什么样的困难，我们能在六年的时间，走到今天这样的规模，这个底层的精神从来没有丢失过。尽管今天有各种各样的PPT公司、各种各样的成功学，但我相信，没有奋斗就没有有意义的人生，也没有与众不同的人生。这一点，从来没有变。
虽然奋斗，不一定会成功，但不奋斗，你肯定无法看到不一样的世界。
第二个关键词：简单
猎豹今天已经有一定规模，虽然有很多组织构架上的问题，也遇到了发展中的阵痛，但可贵的是——我们还在保持着创业时的初心。
我和徐鸣出来创业时，当时就想能不能用一个简单的方式，去构建一家自己喜欢的公司，能不能相信一群简单的人也能做成事情。这是我们一直以来秉承的原则。
当年雷总找到我们，说能不能把两家公司合并。那时公司刚刚创办，大概五六十人，金山毒霸大概四百人。我在想，用什么去判断，能不能保证做成这件事情？
我就说，去一趟珠海，咱们开一个会，讨论一下产品，给出点建议。然后，我们就开始讨论产品。讨论产品的会议当中，就觉得坐在会议桌的一群人，都是一群非常简单的人。大家都在很痴迷的讨论这个产品，也不是想你是一个外人，你为什么要跟我们说这个，大家都是很渴望的眼神。
会议结束后，我给徐鸣发短信说，这帮人太简单可爱了，我们就干吧。这中间有非常非常多的要去考虑的因素，不管是管理控制，还是文化的，还有利益。在这个时候，我就把它归结为一件事情——我能不能找到一个相对简单的团队，用简单的方式一起干活。
想通了这件事情以后，我对所有的事情就不再去想。所以，这个方式一直贯穿猎豹发展的整个过程。
在台湾开办公室的时候，我跟大家说，猎豹要做一个简单的公司。我希望大家能够真正理解这样一个公司——你们觉得对的事情，你们就去做。这种简单的信念，不仅仅体现在我们融合的文化，也体现在我们产品的文化。猎豹过去这么多年，能做出一点点的事情，就是不断寻找简单的点，找到那个一击即中的点，今天依然没有变。
我们当初就是找到了一把小刷子，刷遍了全世界。最困难的时候，就要找这么一个点把整个公司塑造起来。今天我们一样可以找到这样一个点。我希望每个人都能因为一家公司倡导简单，也能简单的工作。
有时候，我们身边有太多繁杂的信息，如果这个时候谁能站出来，把复杂的东西简单化，谁就开始变得不一样。简单的企业文化，简单的做产品的思路，能让这家公司变成很多简单人的聚合体。
当然公司到了一定规模，怎么再找到一个简单的点，是我们现在面临的题目。但我相信万变不离其宗。我们要找到这家企业真正赖以生存的简单文化。让每一个人，都能保持简单思考。
第三个关键词：梦想
我在想，自己当年来北京，有一个模糊的憧憬，我觉得自己能做成一件事情。但我从来没想过能创办一家公司。当年最艰苦的时候，我在想我能让家公司活下来，但我从来没有想过我能在美国开展业务。所有这一切的源头，都来自于第一次去美国感受到的冲击。
我曾经多个场合提过，我在30岁前有三个愿望，其中一个愿望就是去美国走一走看一看。这个愿望一直没实现，直到33岁我第一次去美国。走在大街上，我在想：为什么一个两百年历史的国家，有如此灿烂的科技，能不断引领这个世界往前？我觉得最核心的一点——就是他们能够think big，能够有一个伟大的梦想。
当我想清楚这个问题，我就反过来再想，能不能真的给猎豹这家公司树立一个梦想？但坦率地讲，当时我们更多的是从地域上看到这样一个梦想，所以我们开始了国际化。这个梦想从最开始一点点萌芽，最后变成了整个公司的一个方向，直到变成了今天整个行业的一面旗帜。
大家都知道，我的英语不够好，曾经励志攻克英语，但现在也只能简单交流。这并不影响我们实现梦想。不管现在困难有多大，只要有一个好的梦想，它就像一个灯塔，即使航行在漆黑茫茫的大海，浪很大，只要灯塔在，你就知道，你会往那个方向去。我觉得，我在30岁以后，给自己的人生，也是猎豹成立两年以后，找到的最珍贵的东西，就是梦想。
反观我们小时候的教育，我认为很少有真正所谓的梦想教育，更多是技能教育、成长教育。你完成一道好的作业题，做一份好的工作，然后好好嫁人，好好生个孩子，这就是人生。人生需要的是稳定，不需要有不一样的梦想。当你说出一个不一样的梦想的时候，一般都认为你疯了。
这是我们这一代人的缺失。
正是这种缺失，才导致今天，我们在很多地方，不断去模仿，不断去跟随。我认为，猎豹过去三年以来树立的全球化梦想，让我们真正从一家能够活下去的互联网公司，变成一家有个性的互联网公司，变成一家能够凝聚人的互联网公司，也成为了我们找到下一个更大梦想的起点。
更重要的是，这家公司愿意把梦想分享。
想起来，猎豹当年为什么源于金山毒霸呢？当时雷总找到我说，金山是怎么传承过来的？金山就是在20多年前，有一个叫张旋龙的人创办的一家公司。后来他发现，这家公司需要找到更优秀的人才，他就把公司一半的股份给了一个人，这就是当时非常有名的程序员求伯君。然后，求伯君在公司需要找到更多优秀人才的时候，招了一个大学生，这个大学生叫雷军。这三个人在金山创业的不同阶段，都做出了巨大贡献。先是张旋龙牵头，然后交给求伯君，2011年求伯君退休，再交给雷军，做了很好的传承。
这三个人就是金山三个创始人和前三大股东。雷总说：傅盛，我希望猎豹能把金山这种精神传承下去，把猎豹真正变成一家不断找到自己梦想、分享自己梦想的公司。
这一点和我自己的人生哲学非常契合。
办公区里挂过一句话叫：一起去看最美的风景。其实，这就是对人生梦想的分享。这就是不仅独乐，且要众乐的一种方式。也许因为一家公司创业，总有风险，总会遇到挫折，总不可能一帆风顺。所以，我很少去许诺你在这家公司一定能够拿到什么、一定能够收益什么，但我唯一能许诺的是，你能分享这里很多人的梦想。
我希望把更多的利益能够分享出来。虽然股价不好，大家体会不多，但我要说，我们分享的精神会不断传承下去。不断为猎豹找到更多的小猎豹，在组织架构上不断延续分享梦想的方式。
上市只是成人礼
奋斗、简单、梦想，印证了猎豹过去的成长经历。但仅仅有此，是不够的。
曾经有一段时间，我一直想，公司没有上市多好，我会多么快乐地做着产品，不为一个个数字所累。因为从公司的基本面看，6亿多月度活跃用户、每个季度的收入增长，无论从那个角度讲猎豹都是一家很优秀的公司。但当公司上市，它就变成一个透明的实体。它的股价，就成了大家评价你的简单粗暴的标准。
坦率讲，当年我没有抗拒诱惑，认为上市是成功的标志，选择了快速上市。结果上市以后，发现带来的压力的确非常大。
后来我想，上市到底对我们意味着什么？真的意味着成功吗？我最后找到一个词——成人礼。它并不标志这家公司到了一个多么大的高度，也并不代表这家公司从此就会一帆风顺，它只是代表这个公司变成了一个成年人，它有机会活下去。
到了今年，尤其第一季度发财报，股价跌了20%。开完董事会后，我一个人留在澳门。我在想，这个事情为什么会发生在我身上？为什么有一天会遇到这样的状况？那天晚上我很郁闷。几天里，我都在不断思考这个问题——这件事为什么发生在一个如此年轻朝气、并且努力奋斗的公司身上？
后来，我终于读了一本书叫《活出生命的意义》。作者当年进过奥斯维辛集中营，他所有的亲人都去世了。集中营里的所有犯人，随时都面临可能死去的状况。这个时候，他得到一个非常大的启发就是——人生真正的本质不是希望，而是意义。人总是会死的，希望总是会破灭。但只要你认为你人生的每一天都是有意义的，你才能够去面对你经历的所有苦难。
坦率地说，猎豹上市后，曾让我们有一段时间专注在股票和市值，忽略了猎豹真正的使命。过分的收入导向，也让我们在产品和组织结构上注意力不够，忽略了潜在的问题。而现在的这一次股价跳水，不正是让我们放下包袱的最好机会吗？
也许极少的公司有过我们这样的经历。六年前不断努力奋斗，做成一家国际化的公司，正当高歌猛进的时候，遇到了一些不可控或上市以后的迷茫。其实我在想，别的公司没有这样经历过，反而你更容易持续成长。
也许，每一次的成长，都需要你不断去蜕皮，不断去否定自己的过去。本质上，它和六年前我经历的对手抹黑、打击没什么不同。为什么我会经历这些呢？如果你不把它看成是打击，而是一种给予和礼物，你会发现你经历过很少有人经历过的这种痛苦，你就能成长更快。
反过来想，这是一个成年礼。
马云当年说，如果一个伟大的公司，不死过两三回，是不可能伟大的。包括小米，遇到各种诋毁的时候，为什么如此坚挺。一家公司，前进的过程中总会摔跤，摔得早，就学得早。很少有一帆风顺。核心是——你如果认知到自己经历的每一件事都有意义，你就更可以去重新思考。
从更大程度上来说，这对猎豹是一件好事。对所有经历的人来说，也都是一件好事。当然在这个过程当中，会有很大变化。
忘记过去
一个人最难的是忘记。
我们能不能忘记过去所谓的荣耀？这和你有什么关系呢，它都发生在过去。不管猎豹上过市，不管国际化做成什么样，它都只属于过去。也不管今天遇到多少困难，那些困难和今天要做的事情，并没有什么真正的联系。
我总在想，为什么今天大家反而变得忧国忧民，反而变成充满疑问和质疑呢？如果真的把时间往回拉一年，它会比我们在紫金豪庭那个小屋子里更困难吗？那个时候是这个月发完工资，下个月就没有了。它会比我们在珠海一起寻找这家公司出路更困难吗？那个时候是每个月收入往下降，每个月都有重要的人离开，竞争对手不断穷追猛打。
最惨的时候，一个月大概只有七八百万的收入，今天每个月收入好几个亿。如果说人才，今天猎豹的人才厚度，远远大于两三年前。昨天我跟同事讲，过去半年我招的博士数量，远远超过过去十年可能见过的博士数量。
所有这些都是因为——我们只记得曾经多么了不起，今天遇到多少多少困难。这艘船，虽然遇到一点问题，但它已经是一个有甲板的船，已经有很多船员和水手。这个时候的能量比以前不是强大1倍2倍，而是5倍10倍。核心就是——我们想好自己要干什么。
所以，我提了一个词叫再创业。
我曾经说过，公司有一个问题叫上市太早。公司核心业务没有特别强壮之前，太早上市，导致过早追求财报。等到真正上市以后，才理解很多人说被华尔街绑架。但今天我不这么说了。
因为，我认为上市无所谓早晚。上市只是前进中一个脚印而已。没上市，你可以把这个事情先做好。上市后，一样可以把这个事情做好。影响你的不是上市，还是不上市，影响你的是自己的心态。
想要把一家公司做伟大，与上市有什么关系呢。
只要我们能够找到自己的核心实力，重新创业，我们会比任何一家创业公司都更有套路。对于我们来说，六周年只需关注，怎么找到自己的使命，能不能让猎豹变成一家十年后还很牛的公司，二十年后还与众不同的公司。
我觉得，每一家公司都有自己独特的使命。它是创始人培育的，但它最后会变成一个共同体，变成很多人梦想的共同体。就跟你的孩子一样，从小和你长在一起，但总有一天，它会变成一个独立的人。
乔布斯已经过去了好几年，但苹果的使命一直没有停歇过。通用作为那个时代的公司，有着遍布全球的产业，一代又一代的领导人，为通用的精神和使命添砖加瓦。我真的希望把猎豹变成一家有使命的公司，能够不断为它的十年二十年发展去努力。
本文参考了信息来源：xn--go-ch8ea
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观点
云计算之风愈刮愈烈，传统软件巨头甲骨文云营收终破 10 亿美元，后来者能否居上？
扬言亚马逊独占鳌头的时代将成为过去式的甲骨文董事长 Larry Ellison ，在云计算领域的投入终于获得突破十亿美元的营收。
据甲骨文在近日发布的 2017 财年第二季度财报数据显示，截至 11 月 30 日，该季度甲骨文云服务总营收为10.53亿美元，同期相比录得 62 ％的增长。
软件巨头已成为过去式
的确，Larry Ellison 会对自家公司云服务获得此番业绩而感到雀跃，毕竟靠传统软件起家的甲骨文，其软件业务的失势已然愈演愈烈，而且曾经也紧抓 Sun 的硬件不放，想争做硬件领域第一，然而愿望还是太美好。
财报显示，甲骨文第三季度总营收为 90.35 亿美元，若按汇率变动记录，相比去年同期 89.93 亿美元基本持平。而这基本持平的向上拉力几乎全靠云服务营收，三季度甲骨文云服务营收为 10.53 亿美元，同期相比上涨 62 ％；另外，还有微量部分营收增长来源于存量市场的软件许可证升级，及提供产品相关支持服务。
其余甲骨文的传统业务均下滑严重。基本可以说，在云计算当道的时代，甲骨文再想拓展传统 Oracle 数据库的新用户已相当困难，三季度财报中新软件授权比去年同期下跌 20 ％，营收为 13.47 亿美元；相对软件在总营收中占比小的硬件业务部分，也下滑 10 ％ 至 10.14 亿美元。
尽管总营收账面上，甲骨文云服务以高增速止住了由软件等业务拖的后腿，但目前云服务营收还仅占总营收 12% 的份额，相比占 68% 的软件部署业务，其云计算发展速度能否持续赶上其他重要业务的衰退速度还不好说。
但可以看出的是，甲骨文一方面在减少有关软硬件方面的支出，另一方面将更多金钱投入在 SaaS、PaaS、IaaS 的云业务上，并通过买买买以更快增强自身云计算上的竞争力。单 11 月份，甲骨文就囊获两枚云计算“爱将”：云 ERP 公司 NetSuite 以及 DNS 服务提供商 Dyn。今年 4、5月，更是分别收购面向建筑行业的合同与支付云服务公司 Textura 和节能数据分析公司 Opower ，以布局垂直领域的 SaaS 服务。
全球巨头的下一个增长级：云服务
亚马逊曾无心插柳的云计算业务，如今已培植成大片绿荫云计算市场。当企业意识有云提供的便利，从而无需再将耗费资源及金钱在公司内部构建复杂的 IT架构后，越来越多企业转而成为云计算的“使用者”。据 Gartner 预计，2016 年全球公有云服务市场规模可望达到 2086 亿美元 ，较 2015 年的 1,780 亿美元成长 17.2 %。
云计算的爆发式增长，也引来众多巨头纷纷瞄准这一新的风口，但坐拥先发优势的亚马逊云已妥妥是该领域的老大。 Gartner 发布的报告称，在今年第二季度云基础服务市场上，亚马逊一枝独秀，其市场份额达到了 31 %，而微软、IBM、谷歌三家公司加起来总和才 23 %，另外像阿里巴巴、世纪互联、惠普企业、甲骨文等 20 余家公司蚕食剩余份额。
目前来看，亚马逊基本稳坐云计算领域第一把交椅，而且其强项的 IaaS （架构即服务），据市场调研公司 Synergy Research Group 最新研究报告指出，已占据了公共 IaaS 提供商 45 % 的营收，超过排名二至四位的微软、谷歌和 IBM 总和。
但加入云计算领域争夺的那些巨头们实力仍不可小觑。数据显示，2016年第二季度，谷歌和微软云基础服务的营收分别录得 162 % 和 100 ％的同比高速增长。而市场份额方面，在亚马逊连续三季度稳占 31％ 的情况下，谷歌和微软均获得了一定增长，意图奋起直追的心颇为明显。
尽管亚马逊在国外市场做得风生水起，而且终于正式落地中国，但对于国内的企业更熟悉的还是来自本土的阿里云。脱胎于中国这个庞大的云服务市场，阿里云持续增速也因人注目。今年 7 月，Gartner 发布全球云服务市场魔力象限时，阿里云就首次进入了榜单。
阿里云同样在进行国际化布局，此前采访了阿里集团副总裁、阿里云国际业务总经理喻思成，他表示：“阿里云的数据中心现在在香港、新加坡、美西、美东、中东和欧洲设立，年底前还会日本、澳洲。”最新消息是，阿里日本数据中心近日已落地。
此外，还有像腾讯、百度、华为等大公司加入云计算领域的争夺，中国电信、中国联通等“国家代表队”也活跃在这个市场。
或许在未来，云计算会想水和电一样成为无处不在的基础设施，正如当年 PC 席卷世界一样，云计算带来的也是又一场风暴。而究竟哪位诞生于传统的巨头能把握住这个风口，还不免有多场恶战。
来源：36氪，作者：夜叶，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5059448.html
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观点
销售易获D轮融资，BAT谁会成为联姻对象
来源：T客汇 李哲
销售易的“D轮融资及PaaS行业解决方案发布会”电子邀请函今天发布。销售易拿下D轮融资，这在资本寒冬下实属不易，让本已沉默多时的移动CRM市场再起波澜。
这不免让我们产生诸多猜想。
第一，D轮融资的金额是多少？今年四月，销售易宣布完成C+轮一亿元融资。想必D轮融资还要在这个数额之上。
第二，谁投的？据互联网界坊间传闻，本轮投资的主角有可能是BAT互联网巨头，如果消息属实，那么证明互联网巨头在将触角伸向垂直领域。与此同时销售易，以及越来越多的垂直领域厂商将会傍上互联网大款，从此走上康庄大道。
第三，从邀请函的内容来看，销售易可能正在效仿行业老大哥SalesForce，走的是平台+SaaS+行业的路线，未来将会在平台打造上加强投入。而纵观国内CRM厂商，只有销售易在走这条与众不同的路线。作为一家做CRM的公司，销售易投入了众多人力、物力、财力打造PaaS平台，SalesForce的模式能否在国内实践成功将取决于销售易未来的走向。
另外值得关注的一点是，销售易的这一举动会给这个产业带来哪些影响？这是否预示着第一梯队格局已经显现，只不过大家都在争排位赛？
最后，我们还要注意到，当销售易在一路高歌打造PaaS平台的时候，它同样面临着诸多挑战。其中最大的困难之一就是CRM行业的解决方案的交付能力有限，而销售易的模式正是偏向于解决方案，如何实现规模化复制、快速交付，将成为销售易未来的最大挑战。
在资本寒冬的今天，销售易能够继C+轮一亿元融资后再次拿下新一轮融资；当企业级SaaS领域如今正处在风口，垂直领域SaaS服务日新月异，新的创业公司不断出现的今天，销售易却反其道而行之，引吭高歌转向SaaS+PaaS路线，这不免让我们产生诸多猜想。
销售易的发布会将在2017年1月12日在北京举行，届时希望更多的猜想和疑问能够得到印证。
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观点
刘强东：一家创业公司能成功就靠这4点
编者按：本文来自微信公众号“投资人说”（ID:touzirenshuo）。
几天前，投投在整理后台留言的时候，发现了这样一条留言——一家创业公司成功主要取决于哪些因素？对于这个问题，当时投投简单回复了一下，但事后觉得自己的答案没给好，后来又到网上找了这个问题的很多答案，发现只有刘强东先生的答案让我啧啧称赞。
这一期，投投就和你分享一篇来自刘强东先生的文章，让我们一起来看看他眼中一家创业公司想要成功的关键所在。
1、第一个基本点：团队
我从2004年做电商到今年已经12年了，这些年中自己也发现的一个基本规律，不管是在什么行业，一家创业公司能够取得成功，有四点是最重要的，而且这四点基本能够判断一个全新的商业模式是否有价值。这四个基本点分别是：
第一个基本点：团队。
人永远是最重要的。我们每个人做企业的想法都不一样，目的也不一样，有的是为了好玩，有的是为了养家糊口。我的创业原因非常简单，我的外婆当时生病在床，需要很多钱治病，钱都要靠家人筹集。我就是想着赶紧创业，赶紧赚钱，不用让家里卖粮食，让外婆有钱治病。
一直到2004年做了电商之后，自己才开始了解什么叫商业模式，到2007年的时候，我才知道什么叫风险投资。如今，我们也投资了几十家企业，有的成功，有的失败。就在不久前，我们投资的一家企业关闭了，当然，在我看来这并不是创业者自己的能力问题，而是当初对行业的选择，对融资节奏的把握，对公司现金流的控制等等因素。
创业者缺乏一些经验是很正常的，如果他再选择创业，我们仍然会选择投资他，因为我们看好这个人——很能吃苦，很有激情。
对于任何一家企业，团队都是最重要的。比如IT行业，我们都知道IBM，在上个世纪80年代到90年代初的时候，IBM卖一台电脑/PC机净利润可以赚到一万块钱，他主要卖大型机、小型机，卖一个都可以赚几十万美金。
在上个世纪90年代卖PC机还是暴利的阶段，很多公司包括咱们中国联想、宏基、戴尔等等都在纷纷做PC机的时候，IBM居然说要转型，要做服务，做软件。而且你可以看到，转型之后，IBM活得更好了，虽然最近IBM也遇到了新的困点，我想他们还需要一次转型。
任何一家企业，一般每隔7年到10年都会遇到一次大的转型。至少IBM在90年代，当整个PC行业还处于非常有利润的时候，公司管理层就预见到了未来，转型做了软件和服务，在80年代做IT的那一拨厂商里面，只有IBM的市值维持了20年的高利润，为股东提供了丰厚的回报。
为什么？核心就是IBM的团队在适当的时候提前选择转型，找到行业的一个新的增长点。如果说创业失败了，只有一类企业，就是跟政策高度相关的一些行业，靠政策吃饭的行业，失败了可能确实不是因为团队，剩下的创业失败都是因为自己的团队不行。我们中国很多企业经常会说，我这个企业困难是因为市场不好，国内消费转型等等，其实核心还是团队没跟上。
创始人对公司是要承担绝对的责任，所以我也常说，如果有一天京东的业绩和增长不好，涨不上去了，业绩大幅度下降，往往都是我们核心管理团队，特别是以我为首的核心管理团队出了问题，跟不上发展的节奏。
2、第二个基本点：用户体验
不管做产品还是做服务，做硬件还是做软件，是在互联网还是传统行业，最核心比拼的是你的用户体验。
经济发展了几百年，全世界任何一家公司成功的过程中都是因为提供了更好的用户体验，IBM就是如此，转型成功是IBM找到了大企业有一个软件和服务的巨大需求，于是他们将用户体验做得更好，所以就成功了。微软是如此，苹果公司更是如此。
3、第三个基本点：成本
任何一种商业模式，如果不能够把这个行业的成本降低，最后都是有问题的。你可以看看，最近二三十年以来，全球不仅仅是互联网，就拿传统的行业比如航空公司来说，十几年来，航空公司几乎在任何国家都变成了包袱，投资航空公司的很少，航空公司的资源很多，但是公司的市值很低，而且大部分是亏损的。
结果美国出来一个新的航空公司，最近十几年，除了中国之外，全球航空公司70-80%的利润被这家公司拿走了。为什么？就是因为在别人玩了四五十年的航空业之后，通过他的管理，把航空的运营成本大幅度下降，在票价上有了更高的竞争力。
你可能还知道，最近一二十年，美国有一家好市多公司（Costo），前段时间，我看到国内有家媒体报道这家公司为什么成功了，标题写的是Costo把毛利率压到了10%。这点跟我们过去资本市场很多投资人的理念是相悖的。
我从第一轮融资到我们上市，我有几个原则，首先一点，成本比毛利率更重要。当然很多人不明白，他们认为，所有公司毛利率最重要，谁的毛利率高就投谁，谁毛利率低就不投谁，一看到我们的商业模式毛利率这么低就全跑了。
其实核心不应该是看一家公司的毛利率，而应该看这家公司的成本。为什么把毛利率做到10%还赚钱，而沃尔玛今天是24%-26%的毛利率，因为Costo把毛利率压到了极致。如果把其它所有的新兴业务与零售无关的业务全剥离，这家公司的费用率不到10%，因为公司有巨额的会员费收益，公司在全球的净利润主要来自会员费。
Costo的成功是因为把零售行业的成本，过去整个行业需要15%-22%的成本一下子降到只需要10%就可以了，而且能够获取利润，这才是一家公司真正的核心竞争力。所以四五年前，在微博上有很多人耻笑我，我那时候说过一句话：京东成本比毛利更重要，我希望能够把京东的运营成本大幅度降低，因为自己的成本降低之后，才有持续的能力为消费者提供低价，如果成本没有下降，只是为消费者提供一个低价，最后注定是死路一条。
4、第四个基本点：效率
几年前，我说公司现金流比利润重要，核心说的就是效率。
现在你看一下我们的成本，如果把京东金融、京东智能、京东到家，把云的投入，所有跟京东商城无关的新兴业务剥离的话，京东的成本也是不到10%。
你看所有的零售行业，比如，国美、苏宁、沃尔玛、家乐福、大润发等等，他们的费用率至少是15%。如果京东把食品、书籍这些低值的东西去掉，只看电子产品的综合成本加起来不到8%，跟国美、苏宁相比，我们成本降低50-60%。
看一家零售公司最核心的效率就是库存周转天数。国美、苏宁大概是一万多个到两三万的品种，他们的库存周转大概是60-70天，京东在库管理的200多万个品种，品种数量是国美苏宁的100倍，但是去年，我们的库存周转天数却是30多天。
所以你按照这个原则，可以说，今天市场上成功的公司都是做到了四点，在优秀的成功的团队基础之上，你只要把用户体验，成本或者效率三者，至少做到一点，同时另外两点又没有减损的情况下，基本上就可以算成功。什么叫没有减损，千万不要说只要用户体验好了，你一定能成功。
之前我们内部也分析过O2O的项目，我当时发现自己一直算不过账来。比如上门洗车的例子，三个人，骑个小三轮，弄水骑到你家里去，弄半天，洗完走了，三个人大概一天只能洗两三辆车，本来你开到店里洗车的时候10-20块钱就洗完了，结果跑到你家里三个人，成本大幅度提升，效率大幅度下降了。
有人说用户体验大幅提升了呀，但是好的用户体验是建立在成本上升与效率下降的基础之上的，即使带来了一些利润，但是这种商业模式也很难成功。
再比如说京东，很多人都知道我们的用户体验很好，今天这么多人在京东有过消费。如果我们把用户体验做得更好一点，可以更简单一点，不用做几个快递公司，全部用顺丰发货，我所有的货都备无数，在全国弄500个库房，每个库房离你家只有500米，你买什么都有现货，15分钟送到家，出了问题全额退，这个体验肯定是最好的。
但是这样，你的成本会大幅提高，你运营的库存周转天数会大幅度拉长。光有用户体验的成功，最后并不代表我们新的商业模式能够成功，这一点也是我们今天移动互联网很多创业者存在的问题，忘记了成本和效率，老是强调好的用户体验，以为有用户就能赚钱。
所以，不管做什么创业，不管干什么，一定要回归商业模式的本身。如果商业模式有问题，短时间可能很好，但长久不了，因为这很显然已经违背了常理，这就是我们今天互联网发展的现状，已经有很多新兴的互联网创业公司的模式是严重违背了最基本的经济常识。
创业者的公司如果出现困难，我希望你第一个时间就去反思自己的商业模式和团队有没有问题。如果经过思考，你能够确定自己的商业模式没有问题，团队也没有什么大问题，剩下唯一要做的就是一定要坚守、坚守、再坚守，一定要坚持到最后不能再坚守的时候。如果反思发现，自己的商业模式有问题，或者团队有问题，那一定先要解决这两个问题，否则再坚持下去就是无谓的坚持，最后就是白白浪费自己的青春。
那如何反思，你不妨可以从这几个问题入手：
你的团队有没有比别人强一点？
你的用户体验有没有比别人好一些？
你有没有降低行业的成本？
你有没有提升行业的效率？
如果你的回答都是肯定的，那我告诉你，你终究会成功！但是如果有两点的回答都是否定的，而且是比别人成本更高了，效率更慢了，即使你现在发展很快，我也建议你趁能卖掉早点卖掉。
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观点
未来，工作场所将如何变化？HR值得关注！
编者按：办公室，咖啡厅，家里的沙发——你会选在在哪儿工作呢？邮件，电话，短信——你工作时更喜欢哪种沟通方式？面对面会议，视频会议你通常怎么开会？为了提高办公热情与效率，公司们都在研究改善工作环境的办法。Bob O’Donnell通过TECHnalysis Research的研究数据，分析了未来办公场所的发展趋势。
没有人会对工作方式和场所的重要性有异议。这不只是你工作的公司，也包括物理环境、文化、同事以及你用来完成工作的工具。
这个观点当然是显而易见的。但是，当你开始仔细研究到底人们工作的时候做些什么，他们的工作地点以及用什么来工作时，你的眼前就会呈现一个当前工作场所的迷人画面，而这也是大家向往的画面。
这正是TECHnalysis Research最近一次研究的内容：在过去一周对各行各业中1,000多名美国员工进行采访。现在我很乐意在这里将这个比较让人满意的结果告诉你们。
在多数情况下，人们在传统的办公室或隔间环境中的时间只占了他们平均43小时工作周的46％，我们都目睹了办公地点的转换，而这一变化很可能加速——因为大多数员工认为，这个百分比将在两年内降到41％以下。
然而令人惊讶的是，最大的增长百分比不是来自时尚的新工作场所或其他非传统工作场所，而是在家里工作。穿着你的睡衣（或你选择在家穿的服装）工作，每周工作时间的百分比预计会从未来两年从11％跳到16％。
日益增长的工作时间灵活度的重要性与这些改变直接相关。事实上，当对一家公司的保持员工工作快乐和高效的重要举措进行排名时，工作时间的灵活性在八个选项中排第一。
这一点儿也不奇怪。当那些员工被问到在家工作的好处时，最重要的一个原因，我想你已经猜到了，那就是工作时间的灵活性。
显然，移动电脑设备、更多的云应用程序以及支持远程工作的内部IT对员工如何工作、何时工作、在哪里工作的期望产生了巨大的影响——毕竟没有地方会像家一样舒服惬意。
从合作的角度来看，各个行业所使用的软件和硬件都已经有许多进步。正如预期所示，大家是混合使用这些不同工具的，而且他们的兴趣也会随着年龄产生一些变化。举个最基本的例子 ，电子邮件仍然是与同事（占总通信的39％）和外部（占34％）的协作的最佳方式，电话呼叫次数（对内对外比例分别为25％和32％）排名第二，短信第三（内外比均是12％）。然而，在中型公司的18-24岁的千禧年员工中（100-999名员工），使用社交媒体与外部沟通占所有通信的12％，但是只占总样本的6％。
虽然使用如Slack和Facebook‘s Workplace的协作消息工具的人只占总样本的4％，但这个百分比在中型公司的18至24岁的千禧员工中约为7.5%，几乎翻了一番。更重要的是，虽然1/3的受访者表示他们的公司已经提供了一个持续的聊天工具，如Slack，但仍有另外31％的人说他们希望他们的公司可以继续那样做。
从硬件角度来看，32％的员工表示他们公司的会议室有大型交互式屏幕（微软的Surface Hub，刚刚被宣布并在市场上受到好评），另外31％的员工希望看到类似的硬件可以尽快安装在他们的办公地点。
有趣的是，由于年龄的差异，这些视频会议和其他的设备还是会有些不同。大约占总样本25％的受访者表示，他们大多数时间使用视频进行视频会议，但对于中型公司的年轻员工（44岁以下）来说，这一比例接近40％——认为在会议期间视频更有效的受访组为大中型企业的35-44岁员工。该情况下的X世代和Y世代的员工比更年轻或者年长的员工认为视频会议对工作更有效。
最后，这项研究说明，如今在办公场所使用物联网的机会远远不足。员工们普遍需要一个应用程序或者服务来让他们可以单独调整其个人工作区域的温度和气流。虽然实现此目的可能充满了挑战，但显然公司们仍愿意解决这个问题。
今天，办公场所处于一个有趣的状态，它们致力于吸引和挽留年轻员工。尽管这项研究的数据清晰地说明了这些努力的可行性，但结果还表明，在年轻的员工中，比较传统的沟通和协作方法仍然发挥主导作用。随着公司办公场所的不断发展，商家不断为新环境创造产品和服务，牢记这些基本条件也是很重要的。
翻译来自：虫洞翻翻 ID: Ariel
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观点
今天的你，如何做到比昨天优秀 1%？有一种方法叫 Kaizen 法。
编者按：追寻更好的自己似乎更像是在坐过山车，很难并且非常不稳定。你可能会以失败告终，但是人生就是一场旅程，不是马拉松，所以，你总是有机会重新开始并提高。本文作者 Thomas Oppong 在文中介绍了一种 Kaizen 法，让自己每天进度一点点。
很多人一味地找寻让所有事变好的秘密、花招和捷径，但是人生并不是这样的。成功都不是一朝一夕的事情。看看那些你真正崇拜的人，他们的成功并不是由一大步得来的而是由一系列持续的小步组成的。
不要将激进的个人变化作为目标
“对自己有点儿耐心，自我成长是缓慢的，这是一件神圣的事情，没有比这更重大的投资了。”——史蒂芬·柯维
魔法子弹救不了你，你需要做的是拥抱并享受这个过程。让自己变得更好的路上遇到的艰难是无法避免的。现如今你看到的每一位成功的人都忍受了无聊、乏味，都经住了时间的考验。所以不要再一味地找寻通往成功的捷径了。
不要再只读可以让你拥有超高效率的关于自我成长的某“金提示”，更多地，应该将重心放在实际需要做的事情上。你需要激发自己行动起来。道路艰难且漫长，却是唯一的道路。人成功不是因为使用了什么小伎俩，没有人的成功是这样来的。
你宏大又大胆的目标并没有激发你！
“不管是谁，要想到达远方就得一步一步地朝前走。”——赫尔穆特·施密特
在追寻更好的自己的路上你常常失败，这是因为这些可以改变你人生的目标将你引向了静止而不是行动。不切实际的目标让任何进步都显得异常艰难。你会感到压力重重并忘掉了什么才可以帮你行动起来。
你的表现和做好事情的能力与大脑活动是密不可分的。宏大又大胆的目标对于大脑来说太可怕了，当大脑表现出害怕时就会进入“冷冻”状态。这不是你所期待的状态。如果你长时间让自己处于过度紧绷状态，你会丢掉为了走向成功而必须行动起来的动力。
设定目标，无论这个目标是大或小，都是最简单的一步。每一个人都有目标。真正的挑战不是取决于你要不要结果，而是为了实现目标，你愿不愿意付出必需的牺牲。
如果你想保持成功，你需要建立一个有效的系统。建立自己的系统或方式，而不是单纯的提出目标。这样，你才能保持胜利。即使当你的短期目标实现了，你的下一个目标并不会让你陷入艰难的地步。最重要的是要有这样的一个体系，对于系统的认同会带来巨大的改变。
詹姆斯·克利尔这样说道：
“在减肥、生意成功或者写出一本畅销书这些事上，我们给了自己太多不必要的压力。其实，你可以让事情简单一点，通过关注每一天的进步，并按照自己的计划来走，以此减轻压力，而不是担心那些宏大又改变人生的目标。当你的关注点落在了行动而不是你的表现时，你就会在享受当下的每一分钟的同时有所提高。”
自我提高不是终点！
“直到你改变了你每天做的某事你的人生才会有所改变。”——迈克·默多克
学习并不应该在一般教育结束后就结束了。终生学习是一场持续存在、自愿自发地对知识的追寻，这些知识可以开阔人生，可以让你成为更好的自己。
自我成长不是终点。这条路上，你永远到不了头。即使你取得了一点小小的成功，你想继续保持这样的成功，你都必须继续这些让你走到这一步的事儿。
提高生活成为更好的自己的第一步一点儿也不简单。没有人敢说这些事儿是简单的，但是可以肯定的是这种情况会有所改善的。即使是小小的行动，任何行动都需要付出代价，但这正是成长的起点。记住，只要你在尝试，无论是爬是走，你就已经领先于那些没有任何行动的人了。
Kaizen法及其原理
“小树不停大树倒（水滴石穿）。”——本杰明·富兰克林
Kaizen——日语意思是：持续的提高
这个概念是在大萧条时期美国商业管理理论学家提出来的，当时提出是为了建立民主兵工厂从而可以帮助美国赢得第二次世界大战。日本人借用了微小、持续的的成功这一概念命名为 Kaizen，日语意思就是持续的提高。
虽然Kaizen的提出最早是为了帮助在商业领域提高和存活，但是它同样适用于我们的个人生活。
这儿关注的是你人生里连续不断的成功，哪怕是相比于昨天的自己，今天只进步了一点点。
Brett和Kate McKay在The Art of Manliness上说：“是每一天一点点的进步引领你走向了你所想要的目标，而不是在短时间内做出的极端改变。无论你想改变什么，每一天只关注能够比昨天好1%就好了，不要多，就1%。这似乎看上去不怎么样，但是每一天所取得的1%会叠加并发生复合变化。起初，你的提高会显得很微小，甚至是不被察觉的，但是最终，即使很缓慢，你会发现你的生活有所改变。这也许会花费数月甚至是数年，但是成功总会来到，只要你专注于持续每天提高1%。”
为什么Kaizen有用？
“量变引起质变。你每天都有条件地提高一点点，最终你会在自己的境况上看到巨大的提升。不是现在，不是明天，但那一天总会来到的。不要追寻快速巨大的提高，而是在每一天都关注一个小小的提升。这是成功的唯一方式，当成功来到时，成功将会持续。”——约翰·伍登
Kaizen法提醒我们如果想要有持续的收获就必须要有一如既往的提高，想想那些引领你走向你目标而每天所做的小小的每一步吧。
每天变好1%是通往成功简单又行之有效的方法。1%看起来似乎只是很小的一个数字，是的，是很小但是同时也让其变得简单并可以实现。并且这个方法适用于你想完成的大多数事情。
1%看起来没有那么可怕并且更能为人掌控。也许这不如追寻大改变所带来的胜利但是这样做的结果将会更大更有持续性。
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：YLS
本文来自翻译：medium.com
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观点
一个会学习的人有哪些特征？
张编者按：本文来自微信公众号“张良计”（ID:zhang_liangj），作者张鹏。
开始今天的话题之前，我说个小故事。
很早以前有一部美剧，叫《Hero》。大概讲的是正反两派都是一群有超能力的人，彼此为了某个巨大的阴谋互相撕逼了十多集。虽然剧情很老套，但是让我感兴趣的是里面正反两派首领的设定。作为两边的头头，他们自己却不会飞，不会手上冒火，不会隐形，不会心灵控制，不会瞬间移动，不会突然力大无穷举起一辆装甲车就朝你扔过去。正派首领的能力是当他盯着一个超能力者使用自己的力量时，马上能把这个能力复制到自己身上，比如他看到一个人在徒手煎鸡蛋，过了一分钟之后他就说卧槽我也会了；反派头头比较血腥一点，当他看到一个人在徒手煎鸡蛋时他会先把这人脑壳给煎了，然后盯着人家的脑回路看一分钟之后卧槽他也会徒手煎鸡蛋了。
他们的超能力没有任何视觉特技效果，但我认为却是全剧中最牛逼的能力。因为他们只要看到了有人使用超能力，就能马上掌握在手，最后变得无所不能。
这个能力，叫学习力。一个会学习的人，在任何领域都能变得强大无比。
同样的，工作中一个人最重要的能力，不是学历多牛逼，不是实习经历多光彩，不是推荐信多漂亮，而是拥有一个强大的学习力。但很可惜，学校教会了我们德智体美劳，社会教会了我们人情和世故，却没有人教我们如何去学习“学习”。
一个学习能力强的人，即使他是一个刚踏入职场什么都不懂的小白，也能够快速掌握工作技巧。一个学习能力差的人，即使他工作了好多年，看上去“经验丰富”，但一遇到实际问题你会发现他给出的解决方法要么思路混乱要么不切实际，这样的例子我曾遇到了太多太多。下面简单谈谈我对“会学习”的理解。
1.会学习的人，一定会观察，找到事物的共性
在我读小学的时候，有一次学校里教我们加减乘除的四则运算法则。那时我因为生病，有几节课没去上，导致和班上的同学有一些脱节。有一天我在家做练习册，发现有几道题目里加了括号，例如： 2*3-（5-2）-2=？。我想了半天老师上课的时候都没有讲过带括号的题目怎么解，后来我就去翻答案，结果答案只有一个孤零零的数字1摆在上面，并没有解题过程。于是我就尝试着用答案来反推解题过程：
2*3-（5-2）-2=1，这个等式去掉括号如何才能成立？在试过了几种方向之后，最后我发现只有：2*3-5+2-2=1，这个等式才成立。
进而我发现，当括号前面是+号的时候，去掉括号，括号里面的运算符号不变；
当括号前面是-号的时候，去掉括号，括号里面的运算符号要变成相反；
后来我拿着这个结论去验算其他类似的题目，发现全部符合这个规律，而当时因为缺了几堂课，我之前并不知道这一点。
这是一个最简单的“演绎归纳”的推理过程，而它背后的逻辑是，通过找到个别事物的特性从而反推找到整体的共性。
在日常的工作生活中，这种方法其实屡见不鲜。比如，谈恋爱的时候，男生为了讨好女生会在追求的过程中说各种甜言蜜语，可是等到追到手以后就变得不那么上心。这是通过几个个别事例总结出来的事实，然后情感热线专家们据此就会得出一个共性规律：
得不到时才是最好的，得到了就不会懂得珍惜。
再比如，在给领导做工作汇报的时候，通常时间都不会超过半个小时，因为领导总是有下一场会议要赶。这是你在做了几次汇报之后发现的一个事实，然后职场热线专家据此就会告诉你一个共性规律：
领导的时间都是有限的，所以汇报工作要精简抓住要点。
这个世界上所有的事情，是的，我是说所有的事情，背后都有一套简单的运转规律。会学习的人，首先会观察，找到事物背后的本质，继而发现共性，最终推论到全局。无论是科学研究，还是世故人情，无论是商业经济，还是生物进化，支撑着这些领域不断向前发展的都是很简单的几条规律，或者说，真理。这些才是人类智慧的结晶。
牛顿三大定律，摩尔定律，广义相对论，波士顿矩阵，达尔文进化论，星座星盘，如何防范渣男，这些实际上都是一个东西，规则。聪明人从大量事实中发现共性，总结规则；普通人顺应和利用这些规则，仅此而已。
2.会学习的人，一定是“活学”，一定会举一反三
你身边一定有那种各门考试都很好，但是一遇到没见过的问题就不知道该怎么解的“学霸”，这种叫“死学”。
会学习的人，一定是“活学”。“活学”最大的特征就是，跨领域的规则运用。你在A领域学习到的规则，发现在B领域同样适用，或者在C领域更改一小部分也能适用。
比如，能量守恒定律最初是物理学规则，但是同样适用于商业领域，于是有了“零和博弈”；
比如，“物竞天择，适者生存”最初是生物进化学的理论，但是推演到任何一个高度竞争的领域都同样适用。在工作中，能力强的人会一路高升，能力差的人一定会被淘汰；在商业竞争中，质量好的商品会收到追捧，质量差的商品会被下架；
再比如，“市场供求曲线”最初是经济学的一条规则，但是你在谈恋爱的时候同样适用。具体这个不讲了，本Boy不是午夜情感热线；
会“活学”的人，一定会“活用”，再复杂的问题到了他手里都会变的清晰和简单。碰到一个新问题，首先找相似性和共性，一旦发现“这不就是那什么什么嘛”，“这不就跟那什么什么一样的道理嘛”的时候，他们就进入到一个熟悉的领域，问题马上迎刃而解。
3.会学习的人，从来不会在一个领域死磕
关于这一点可能有争议，我谈谈自己的观点。这个世界上“通才”比“专才”更能适应竞争。只说一点，“通才”和“专才”最大的区别在于面对急剧变化的形势时的应变能力。
我有一些做IT的朋友，都在世界知名的IT公司做了好多年，各自领域里都是一等一的“专才”。最近和他们聊天，给我最大的感受就是，他们觉得自己跟不上时代的变化了。在七八年前，互联网还没有像现在这么发达的时候，靠几个核心技术和产品就能全年高枕无忧，客户排队上门来买。可现在他们发现，过去这些让自己引以为傲的东西正在以意想不到的速度土崩瓦解。新的概念和技术每天层出不穷，行业的规则每天都在刷新，一个朋友开玩笑跟我说也许过了几年打败他们公司的会是一个卖跑鞋的。
凯文凯利在《失控》里有一句话说的特别好：要成长为新物种，你就要经历所有你不会去扮演的角色。
当一个环境开始急剧变化的时候，一定是内部和外部同时发生了改变。如果只是单一内部发生改变，以往过去的规则和经验或许足以应对和解决问题，但是一旦这个冲击变化来自于外部陌生的领域，经验主义就再也不适用了。最好的例子就是近几年来几乎中国所有的实体经济都开始朝着互联网+的方向发展。你会发现，手机原来还可以放在网上卖，出租车可以用APP来叫而不是打电话，一个网红淘宝店一年的营业额居然比一个占地5000平米的大型商场还多，这些在过去让人们匪夷所思的事情，背后都蕴含着新的规则和逻辑。
落实到职场中的你我本身，对自己专业领域的技能掌握或许已经远远不够，跨领域跨技能的了解和学习才能更好地适应这样的变化，也许这也是为什么最近“Slash一族”流行起来的原因。因为你永远不知道未来颠覆你所在行业认知的会是谁。所以在这之前，尽可能让自己掌握多个领域的技能，不要把所有鸡蛋放在一个篮子里。
最后用乔老爷的话结尾：Stay hungry, stay foolish.
即使你已经成为一个“专家”，也请时刻把自己保持在“傻瓜”的心态。求知若渴，求贤若愚。
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观点
IPO 前必须想清楚的 16 件事
编者按：公司需要上市吗？为什么要上市？如果上市，什么时候上市？怎么上市？著名投资机构 a16z 的合伙人 Nicole Irvin 在文中列出了公司 IPO 时需要考虑的 16 件事。
如果你认为公司从种子阶段到成长阶段具有与人类发展相似的轨迹，那么首次公开募股 （IPO）就像获得驾照一样。它使公司在财务纪律、披露、规划和交付计划，甚至战略方向上有更高的责任标准。马克·扎克伯格描述了因为Facebook在上市后拥有更高的标准，公司应该如何比它更快地接受移动客户端的速度...因此为更强大的未来设置一个标准。
最重要的公司，包括下一代的大公司，最终可能会上市。上市还有其他优点：除了为员工和投资者提供流动性外，它还为公司提供并购货币以帮助他们收购其他公司，更稳定地获得其他难以捉摸的客户。如果私人资本变得不确定，那将会有更多的弹性资本。为 IPO 做准备可以使创始人在公司的命运上有更多的选择和更多的控制。
但是公司应该什么时候上市呢？回答很简单：当它们准备好的时候。实际上，参加 IPO 或不参加 IPO 不是问题；问题是如何准备好并确保业务正常运作。我做了几年投行，专注于让技术公司上市。 我从公众投资者寻找的运作是否正常的角度分享以下列表。可以把它看作公众投资者对公司寻求 IPO 的愿望清单。不管期望的结果如何，它是一个强有力和持久的业务清单和一个你可以决定无论何时上市的业务。
为 IPO 做准备可以使创始人在公司的命运上有更多的选择和更多的控制。
1、增长
首先且最重要的是，公众投资者需要寻找有力的、健康的、蓬勃发展的业务的证据——顶线增长是最好的指标。收入增长率也是抢先 IPO 的投资者感兴趣的重要因素， IPO 的实际估值也很重要。事实上，科技公司的估值比其他财务指标和收入增长率有更高的联系。例如，麦肯锡发现，“顶线增长的变化带来了两倍的估值增益，增加了利润”。
高增长率意味着这些：（1）购买产品的新客户。（2）现有客户购买更多或额外的产品。（3）现有客户的流失明显低于新客户的增长。这也证明合理的货币化模型准备就绪。
其他指标如用户、消费者、书籍、账单和总商品价值，可以印证企业里顶线增长的证据。然而，当涉及到为估值目的分配一个倍数时，公众投资者仍倾向于更加依赖收入增长来代表业务的动量。收入增长也有一个“一致的定义”，根据每个公司的一般公认会计原则（GAAP）确定和同意业务模式 。 这是唯一被独立会计师审查和认证的顶级增长指标。 为了让公司成为真正的领导者，公开技术投资者在 IPO 之后的两个预测年份的收入增长率高于30％。这是因为一家公司的收入持续高于这个水平，使它更有可能在实际交易中赢得竞争对手。
不过，这个数字可以在整个企业的投资故事的背景下变化。考虑到增长型投资者的公司可能会更早上市，因为这些投资者喜欢参与公司生命的高增长阶段。在过渡到公共市场之前等待太久可能会剥夺这些公共投资者享受这种增长的机会。然而其它公司有很好的理由多等一会儿。最终，创始人需要决定他们觉得合适的能成功经营他们业务的预测收入增长率。
2、收入规模
一家寻求上市的公司不仅应该证明它可以快速成长，还应该显示它可以按规模增长。这是大数定律观念模式的一部分：数字大时比数字小时更难显示高增长率。如果公司增长很快并且产生大量收入，这种增长倾向于可持续的而不是随机发生的或一时的结果。
“规模”是一个被过度使用的单词。我所说的规模是什么意思呢？对于公共投资者来说，规模经济规则的收入约为1亿美元。当然也有一些例外；这个数字比一条明确的基准线期望的门槛更高。它在公司收入实际达到10亿美元的年度数据上给投资者一种舒适感。
慢着，10亿美元的收入是很多的！如果公司需要时间来达到这个里程碑是完全可以的。公共投资者只希望看到一家寻求 IPO 的公司的收入达到10亿美元。从那时起，创始人就为可持续和强劲的收入增长设定一个愿景和计划。虽然过去的表现不能保证未来的结果（你可能听说过这个老看法了！），但对于公共投资者而言，历史成功至少是未来可能成功的一个指标。在一天结束时，公共市场科技投资者希望看到这个轨迹。因为它是突破的标志，使公司真正持久发展。最终，因为它需要真正的管理团队领导一个收入为1亿美元的快速增长的公司，公共投资者更有可能相信已经准备就绪的管理团队有能力继续将业务收入增长到10亿美元。
3、现金
讽刺的是：许多公司想要做 IPO 的主要原因是获得更具弹性的资本（在其他因素中）。然而当你真的需要钱来继续资助业务的时候是参加 IPO 的“最糟糕的”的时间！我们如何调和这些观点？
基本上，公共投资者希望看到公司在其资产负债表上已经有足够的现金来支持业务收支平衡，或将很快产生足够的现金资助业务的运营。如果您的预测财务和业务计划显示亏空，那就是被 IPO 堵塞的。公共投资者看待这件事会不太乐观—没有一个可行的计划朝着建立自我维持业务推动管理。 理想情况下，进行 IPO 为的收益将提供储备来支持更高的收入增长率，从而巩固已经强劲的资产负债表。
一个及时的 IPO 不应只是一个融资事件，而是一个“资本”的演变。你不想要一旦上市就被迫重新回到资本市场。请记住，因为在本文开头所概述的原因，有很多企业，当他们有足够周转的现金时，甚至不需要现金走向上市。
4、盈利能力
也许私营企业和上市公司最大的不同是一家公司有很强（甚至更强）的盈利能力。所有公司预期最终在其业务模式达到成熟时都会在损益表（和自由现金流）上产生净收入。但在早期阶段，寻求 IPO 的大多数高增长技术公司尚未开始产生与成熟期相同的盈利能力。
根据业务类型及其成熟度阶段的不同，盈利能力指标会有很大差异。 IPO 投资者倾向于关注：
自由现金流用于软件和互联网业务，基于订阅的收入模型;
净收入来自硬件、半导体、传统网络和互联网业务，没有基于订阅的收入模型;
税息折旧及摊销前利润作为在资产负债表上有债务的企业（如资产重型企业）的现金流代理。
然而，无论特定指标如何，投资者都希望看到一条清晰的通往短期盈利能力的途径。对基于订阅的软件和互联网公司来说，如今的公共投资者更愿意见到在 IPO 之后的一年之内看到现金流盈亏平衡，但可以很充裕地从 IPO 的6-8个季度范围内控制现金流盈亏平衡。对于专注于净收入作为盈利能力指标的部门和商业模式，公共投资者更愿意马上看到净收入，因此将重点放在预测盈利增长上。
注意这里很重要，市场条件的波动可能会影响这条通往盈利能力途径的时机。在一个更大“风险”的市场环境里（就像2016年上半年），投资者更愿意看到在 IPO 和可证实的现金流之间时间更短。在更高“风险”的市场环境中（如2012年和2013年的 IPO 市场），投资者可能会容忍通往盈利能力的道路变长。
软件作为一种服务（SaaS），业务也不是脱节的。一些SaaS公司可能会根据他们是私有公司还是上市公司而对收入有不同的看法（在a16z播客的这一集中更多）。但随着即将到来的改变，会计法考虑到计算SaaS在前期营销和销售费用以及实际服务周期方面的不匹配，而且评估大多数公司仍是以自由现金流为基础（其中有调整，不会成为其他会计问题的牺牲品）。因此，即使对于寻求 IPO 的SaaS公司，要求出示两年的现金流盈亏平衡也很重要。还有其他的关键指标（如队列分析），可以帮助展示这些企业的健康发展。
5、市场规模
显然，公共投资者更愿意投资那些拥有大量市场机会的公司。 他们正在寻找开放的、大型的实际市场（TAM）的证据。大型实际市场意味着公司即使没有极高的市场渗透也可以合理地成为一个大型特许经营企业。大型的市场规模也能够实现更高的长期增长率。
但量化市场机会的规模可能是棘手的。实际市场不能只是理论值。对于公共投资者而言，它应该既可信又可靠。当公司破坏已经建立的市场时，计算市场规模的经典方法是衡量传统参与者的现有收入。许多第三方研究出版物用这种方法来推导已建市场的市场规模。然而，对于较新的、较不成熟的市场，TAM通过第三方研究出版物（委托或其他方式）以及详细的“自下而上和自上而下”的分析来建立。（我们在这里分享了关于市场规模的自下而上和自上而下的分析的区别。）
财务结果也有助于解决公司在大型实际市场的问题;。例如，规模上的强劲增长是市场规模的良好指标。
6、竞争格局
评估TAM和 IPO 的总体机会的另一个重要方面是特定公司的竞争格局。谁是直接、间接、相邻、“上下排列”的竞争对手呢 ？
在一天结束时，投资者会挑选赢家。当市场挤满了竞争对手，它意味着门槛太低，使公共投资者很难深刻地分析一家公司的前景。这就是为什么一个有高度分散竞争格局的行业会得到更低的定价。参与者们都不断地阻止对方以及顾客前进的脚步，所以很难明确地选择赢家。
因此，拥有大量竞争对手的实际市场对于公共投资者而言往往是一种不那么具有吸引力的“事实模式”（在分析师语言中）—— 除非公司能够与这些竞争对手建立明显的差异。例如，一家公司建立障碍去进入防火墙（如强大的网络效应），或者正在创建一个没有明确竞争对手的市场时。在现有市场中，公共投资者将更支持公司有条不紊地接纳这一类别中主导和成熟的供应商（想想Workday VS Oracle）。
7、产品
这似乎很明显，但值得在这里重申，上市市场投资者希望确保公司不是昙花一现。请记住，他们正在寻找下一个伟大的特许经营公司。这就是为什么在市场中处于领先的公司拥有多个可以卖给客户的产品的原因。即使公司目前只用一到两个基础产品赢得市场，它通常还有其他产品在采用类似的路径。
许多面向消费者的公司最初只有一个主要产品上市，但随后在扩展其规模时开发其他产品。像苹果和FANG公司——Facebook（社交网络），亚马逊（书店），Netflix（邮购DVD）和谷歌（搜索引擎）的进化。
对于软件企业，可以通过“土地和扩展”模式展示产品扩展。公司在一部分客户中建立“海滨存在”，然后从那里快速扩展未来技能。如此一来，公司能在行业中立足，隔离竞争对手，不仅获得新用户，而且获得更多现有用户。从现有客户手中重复购买往往是更便宜的（A16Z合作伙伴Mark Cranney经常说：“销售东西的最佳地方是你已经销售过东西的地方”），它需要更少的增量销售和营销投资。 这反过来进一步支持了公司的利润率扩张和盈利的说法。
投资者需要合理的个体经济的证明
8、个体经济
大多数高增长技术公司表现出特别的高顶线增长但利润率低。由于他们还没有达到完全成熟的状态，所以他们的金融模式也就没有到达“稳定状态”。但是投资者想要了解业务成熟时收毛利如何。
那么，公共投资者如何在公司实现长期毛利方面获得信心？通过检查商业模式的收入和成本，以每一个基本单位表示——换句话说，他们想要证明合理的“个体经济”。因此，对于消费者软件公司，个体经济将是与向单个用户提供软件相关的收入和成本的分析，与公司范围的成本分开，例如营销活动。个体经济帮助将企业的“核心”成本与总成本隔离，因此是通过思考长期毛利的良好指标。
阐述个体经济故事的另一种方法是通过队列分析（见＃10）：例如通过分析一些在特定年份购买软件的消费者的收入和支出。在这两种情况下，每个单元基础上实现的毛利应该能让投资者了解业务成熟时的毛利状况。
9、领导能力
公共投资者希望投资于拥有他们了解和信任的领导团队的公司。有时，这种信任是随着公司与公共投资者的接触而建立的，解释了他们对管理业务的观点和他们迄今取得的成果。其他时候更容易给予信任，因为团队在其他上市公司有现存的关系或经验的记录。
作为公司在 IPO 期间和之后对投资界的公众面貌，首席执行官和首席财务官尤其需要获得作为值得信赖的资本管理者的声誉，能够引导业务走向成功。但不是所有的首席执行官和首席财务官都会被验证，那么公共投资者如何才能相信他们呢？通过他们到目前为止管理他们的业务：公司的历史财务和绩效如何？他们如何获得市场份额？他们明白什么撬动了他们？他们能否阐述公司未来的展望？等等。
A16Z通用合作伙伴Jeff Jordan（曾担任OpenTable的首席执行官兼执行主席，负责监督IPO）实际上建议首席执行官和首席财务官在 IPO 的前一年或两年开始与公共市场投资者见面。为什么呢？因为他们可以建立关系以及提供绩效的软跟踪记录（“你说你去年会挣一亿美元，到底怎么样了？”），这也有助于建立信任。
最后，尽管他们不需要对首席执行官或者首席财务官的领导能力做出判断，但是还有其他合作伙伴如审计师。寻求IPO的公司也应该尽早开始建立关系。
10、销售与市场营销
除了很强的首席执行官和首席财务官，公共投资者也希望看到能力强的的产品、销售或营销主管。这是满足目标客户需求，继续产生日益增长的收入基础和帮助指导新特征和产品的唯一途径。
不断壮大的销售队伍是确保产品真正在潜在客户面前的最强大的方法之一。即使是有病毒式产品“自下而上”地进入企业是真实的。（例如，一个从基层用户的忠实根据地）。如果没有强大的自上而下的企业营销和市场推广活动，竞争对手仍然可以轻松进入并抓住客户群中最有利可图的部分。
最后，产品、销售和营销的联合为制定投资者预期的财务预测指导提供关键性的投入。帮助设定这些目标的专业人员应该帮助会见他们。
11、财务运营
维持上述所有的操作机制是建立一个健康公司的关键，无论公司是否要上市。但对于 IPO 来说，特别重要的是要有全面的金融业务准备就绪。
满足作为上市公司的季度报告需求意味着发行人必须能够在指定的时间范围内（季度）制作和发布经审计的财务业绩。为了做到这一点，公司需要有熟练的财务人员和适当的财务政策、程序和系统。这些应该已经在IPO之前的几个季度进行了测试和完善。这是公司能够将财务报告速度和准确性提高到上市公司所要求的门槛的唯一方法。
关于严格的财务合规压力的常见的抱怨是，负担不成比例地落在规模较小的成长型公司，因为成熟的公司有大量员工可以处理这个问题。即使例如萨班斯-奥克斯利法案（SOX）在新兴成长型公司中并不常见，而且JOBS法案实际上延长了IPO之后遵守SOX的年限，但对许多初创公司而言仍然是一个令人生畏的门槛。但A16Z的联合创始人本霍洛维茨认为，如果公司领导层在操作上能够符合SOX和类似标准，那么它们基本上就可以做任何事情。换句话说，它在负责任的经营业务和必要的操作实践和机制上设置了高标准。 （你可以在这一集的a16z播客中听到更多关于这个的故事。）
拥有这些准备就绪，无论他们何时进行 IPO ，公司利益都是最大化的。
12、 其他政策和程序
它可能看起来像“只是内务”或行政要求，但正式的人力资源政策，行为准则，员工手册等提供的不仅仅是工作场所良好的卫生环境。他们为员工提供了一个将管理的价值观和期望传达给员工（反之亦然）的手册，从而影响公司控制和执行计划的能力。
由于可能需要一段时间来建立和完善这种人力资源运作，公司应当在法律顾问的帮助下起草其政策。这不仅仅是重要存在的政策：这些政策是否包括在新员工入职流程中？如果有人问到，人们知道在哪里找到文件吗？是否有一个公司规模的人力资源团队能处理棘手问题以及组织文化问题的知识？
以这种方式操作政策有助于防止和解决任何潜在的人力资源和诉讼问题，这些问题总是会随着业务的增长而出现。拥有这些准备就绪，无论他们何时进行 IPO ，公司利益都是最大化的。
13、审查问题
在向承销商和公共投资者提交审查之前，公司应该挖掘其【skeletons in its closet】以确保没什么可以减缓其走向上市之路。公共投资者希望看到这些“公民投票”的关键问题的管理——包括从高层领导背景、监管限制到重大的业务模式的一切改变。
例如，如果高级管理层的背景歪曲了任何内容甚至在以前个人方面有重大的法律问题，都可能会是个问题。减轻这种情况的最好方法是让公司对关键管理团队成员和董事会成员提前进行背景调查——最好是在决定聘用之前。无论如何，有时间处理问题是关键。
其他问题可能包括对公司未决定的或可能的诉讼，甚至监管限制。对于这些类型的问题，最好预先考虑问题，并与法律顾问合作，妥善管理这些问题，以便简洁地解释。准备和沟通是关键。
有趣的是，公共市场投资者的其他公民投票问题可能包括为现有产品引入新的定价模型，或重大的商业模式转型。倾向于给予公共投资者的业务模式暂停是导致财务业绩瓦解或波动的原因，从而降低了可预测性。例如，假如公司已从永久许可模式（客户对软件版本进行一次性购买）转变为订阅模式（客户随着时间的推移使用软件即服务进行持续付款）。这不是说公司不能而且不应该适应和发展其模式！但它必须显示其业务的可预测性和控制。
14、合法合规
除了上面列出的财务合规和人力资源的最佳做法，还有一整套法律问题需要注意。既在IPO路线，在上市后立即作为上市公司进行操作。
例如，所有公司——无论是上市的还是私人的，与美国以外的客户都需要确保他们遵守外国资产控制办公室（OFAC）和外国腐败行为法案（FCPA）的规定。这涉及扫描他们的客户数据库以及其他方面，以确保他们不与政府未批准或腐败的实体公司做生意。不合规可能导致罚款，甚至公司领导人因违反出口限制而被监禁。对于免费增值模式，因为软件是免费提供的，所以经常出现与出口控制有关的棘手问题。如果涉及硬件，即使公司不直接向危险人员销售，可能会有第三方经销商，这是件令人担忧的事情。其中一些可能看起来是比较普通的技术性问题，但我已经看到由于工作不出色而使IPO脱轨。
在IPO之后的大多数法律和合规工作涉及到监管公平披露或“监管FD”，即SEC有关选择性披露和内幕交易的强制规则。除此之外，它要求公司通过规定的渠道（例如，新闻稿和官方公司博客的新闻稿）披露重要信息，为市场参与者提供公平的渠道。
与上市公司相关的其他重要的定期证券报告和揭露包括年度报表（10-K报表）和季度报表（10-Q报表）。如果任何公司高管或拥有公司10％以上的股东拥有所有权变更，公司也必须立即提交表格4。
最后，与机构股东和顾问一起参与的法律文书工作（例如确保代表重要的公司会议和行动）比私人公司与风险投资公司接触更多。这里还有许多没有描述，但问题是公司需要在公共监督下对所有的一切有更好的处理。为IPO建立适当的报告基础设施并不是一个好主意，因为公司需要时间对流程进行压力测试。最好与内部、外部法律顾问、财务和运营部门合作，在潜在的 IPO 前提前完成所有的工作。
15、适当治理
最终，上市公司适当治理的一部分包括有符合某些标准的董事会。这意味着作为公共投资者的支持，保证他们为公司的最佳利益行事。
在这样的标准下，大多数董事会成员是独立的，即不是只由朋友、投资者或审计师组成。另一个标准是存在审计委员会、薪酬委员会、提名/公司治理委员会等。这些委员会的目标是为公司的主要管理团队代表股东提供独立的指导和监督。
理想情况下，公司将在上市之前以这种方式使其董事会专业化。不仅需要一段时间为公司找到合适的董事会成员，而且董事会还可以提供有用的建议，并在公司准备上市时CEO的职位将有更高的标准。例如，董事会可以作为报告季度业绩的初始探测板。
董事会成员还能从他们的经验中获得对业务非常有用的见解和专业知识; 谁不想利用这一点？
16、可预测性
如果有一个主题【comes through over and over above】，这是关于可预测性的重要性。这就是为什么我称之为一个单独的项目。
如果公共投资者感觉到业务的可预测性不到位，它可以真正吸引一家寻求上市的公司。为什么呢？他们更愿意投资于一个企业，管理团队可以清楚地表达对当前结果和未来发展方向的强大和准确的看法。糟糕的业务或不稳定的业绩使投资者紧张，因为它表明管理团队不知道期望什么，因此不能控制其结果; 这导致股票价格的估值和波动性下降。
最重要的是，投资者希望保证，“发行人”（即IPO或发行股票的公司）将是他们投资的好管家，而且公司领导真正深刻地理解业务。管理团队是否有足够的控制权以及时间来了解【levers to pull or knobs to turn 】是否实现现金流盈亏平衡，调整支出以对增长施压，或在不同的融资或竞争环境中应对变化？
即使公司表现良好，噪音也会“挤出信号”
想一想，管理团队对公共投资者设置的期望与有不良个人信用相似：无论情况如何，缺少贷款或账单支付可能是债权人没有按秩序进行交易的迹象。同样对于公司来说，缺失预测在市场上产生了很多关于业绩预期的噪音（并且将公司置于公共投资者称为“惩罚盒”的地方）。 即使公司表现良好，噪音也会挤出信号。
是的，产生准确的预测财务是成长型企业或公司进入新市场做的最困难的事情之一。特别是因为它在更广泛的投资公众和媒体的不断无情的审查下。但是寻求上市的公司必须能够为投资团体提供有关未来业绩的指导，并展示在该指导下执行的能力。能够恰当地传达期望是这门艺术和科学的一部分。
要进一步采取，只是满足期望并不总是足以催化股票价格的正向拐折——打破基于公司指导的街道期望也很重要。真正让公共投资者兴奋的是“打败和提高”的概念。这是一个公司超过了给定的季度或一年的预期，然后也提出超出预期的预测指导。这项议案的所有管理团队有表现出来的保守主义在他们指导和沟通公众投资者一样，但目标是实现的结果要远远超出预期。
每个人都喜欢上涨的惊喜！ 与迄今为止的其他事情一样，目标是为了避免出现意外——与上市公司，它是关于“已知的”（你知道的）和“已知未知数”（你不知道的）。
具有讽刺意味的是，上市意味着透明，但上市的过程是模糊的——似乎是一个话题，不能在公司CEO之间公开讨论。 希望这篇文章有助于揭示IPO准备的过程。
当然，我们在这里没有提到的其他项目，从设定IPO的价格到创始人可以做的，以便在公开后（例如，两层股票结构的权衡）和其他事情，来保护他们控制权衡的权利从而为了得到他们的房子。还值得注意的是，这篇文章中提到的一些阈值会随着时间而变化，有些变化比其他变化更快。 如前所述，我们最近看到的，公共投资者可以容忍的现金流盈亏平衡或盈利的时间量可以根据市场条件而改变; 许多公司已经公开了这些数字之外，仍然做得很好。然而，其他项目，例如构成规模业务的收入数额或使公司处于高增长类别的收入增长数额已经收取了几年，如果不是几十年来发生了实质性的改变我们无法看到这一天。
这就是为什么除了要满足的阈值和更广泛的问题，上市或不上市，这个清单中的许多项目是在任何市场的好经验法则。但是检查表不仅仅是良好的卫生环境——它是关于纪律，并专注于建立一个健康、可持续发展的业务。这些都是创始人应该做的事情：注意现金流和资产负债表，思考他们的产品路线图和定价，确保伟大的治理，培育公司文化等。
这份清单不仅仅是关于良好的卫生环境——它是关于纪律，并专注于建立一个健康、可持续发展的业务。
可预测性和控制自己业务的能力显然是这里的咒语。还有另一个重复出现的主题，那就是投资叙述真的很重要，并与公司和行业类别的财务状况相关。正如一个人的“故事是他们的战略”一样，能够表达你的公司文化故事超越了市场营销是IPO道路上的关键。这个故事的一部分是你的公司将如何从成长型公司转变为现金收入型公司，长期来看是一家价值型公司。
所有全球性的公司都遵循这种轨迹。每个人都想投资一个能够长久不衰的公司。
本文来自翻译：a16z.com
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