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观点
王石：人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚
编者按：本文来自微信公众号“投资人说”（ID：touzirenshuo）。
今天，投投和你聊一个公司管理的话题。在没有创业之前，自己碰到这个话题就会选择避而远之，因为觉得谈公司的管理都是老板的事情；而创业以后，我已经深深感觉到了肩上的责任还有压力，于是我努力去当好一个老大，从确定发展方向到个人突破再到优化团队内部的协作。在这过程中，自己也零零散散地总结了一些心得，但很不成系统，直到几天前一位同事做了一篇王石先生的文章，总结了王石先生在万科发展过程中自己的一些真实感受，以及期间他所提炼出来公司管理的经验方法，自己读完很受启发。
这一期，投投就与你分享这篇好文。补充一句，文中有不少的金句，我在阅读的时候，认为这句话对自己的触动非常大——人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。不知道这句话有没有触动到你，同时也期待你在文末留言分享自己的读后感。
强弱关系
我曾经问过自己，给万科带来了什么？首先，选择了一个行业；其次，建立了一个制度，就是现代企业制度；最后，还培养了一个团队。这是我的作用。
1988年，万科股份改造的时候，4100万资产做股份，40%归个人，60%归政府，明确资产的当天，我放弃了自己个人拥有的股份，一直到今天我在万科还只拥有极少的股份。
虽然后来经历了一些问题，但我到现在终身无悔，如果到再让我选择一次我还是会放弃。所以从1995年开始评选大陆富豪100名，排第一的不时更换名字，但我从来不在100名的名单里。
为什么这么做？首先我觉得这是自信心的表示，我选择了做一名职业经理人，不需要通过控制股权也能管理好它；其次在中国社会尤其在80年代，突然很有钱，是很危险的，从传统文化来讲，不患寡，患不均。大家都可以穷，但是不能接受突然间你很有钱了。
在名和利上，我的本事不大，只能选一头，我就选择了名。
另外一方面，我作为唯一的创始人都不要股份了，所以大家都没有要。这也为万科的现代企业制度铺平了道路。因为企业最难处理的永远是内部的人际关系，这其中可以分为强关系和弱关系两种。
第一批的元老一定是强关系，早到公司三个月的就是老人。很快你就发现元老令你很难受，他们忠心耿耿，但是他们排斥新来的人。强关系形成以后你需要面临平衡新老员工的问题。
我1983年到深圳，从1984年开始，每年最重要的事，就是平衡新人老人的关系。这么多年过去了，万科形成了一种文化，叫做弱关系文化。
弱关系怎么维系呢，就是契约。契约有几个要求，自愿、公平、执行。按我现在的年纪，外甥、子女辈的，算下来有很多亲戚，但在万科一个没有。我当过兵，万科也没有我的部队战友，没有儿时玩伴、机关干部。所以公司员工才有公平竞争的环境。实际上万科有很多清华的、北大的，你不用和董事长认识，你只要能干就行。
但所有的事情都没有绝对的好与坏，要看自己处于什么样的阶段。创业公司刚开始什么资源都没有，需要强关系，大家一起往前走；但当渐渐有名气和资源的时候，就要开始慢慢转换为弱关系。
我管理的三原则
当然，这些想法最后还是要落实在具体的做法和制度上。作为管理者来讲，我觉得要把握三个原则。
第一个原则：决策。就是一件事做不做，这是王石来决定的，否则我作为董事长或总经理就失职了。
第二个原则：要做谁去做，就是用人的问题。
第三个原则：他一旦做错了，我要承担责任。这是我管理者的原则。很简单，你重用他，他做错了，那么他已经诚惶诚恐了。这时候你可以有两种态度：一种是对这个人说，你辜负了我的信任，你把事情做砸了，但这不是我的态度。我的态度是你做错了，不是你的责任，是我的责任，是我让这个人做了不适合他做的事情。
真正聪明的经理，知道下属犯错了，相反会不吭气、装傻，允许他犯点错误，当他知道错了之后，他会更努力地做，珍惜你对他的信任。尤其是公司壮大了，授权实际上是非常重要的，一旦授权就不要横加干涉，但不横加干涉并不意味着连监督机制都没有。
授权者要把握好到底什么样的错误可以犯；哪些错误是致命的，这样的错误犯一次公司就会垮掉。比如在原则问题上、道德问题上，如果还用这种毫无约束的信任，那就是放任了。
很可能听到这，你会想这不就是「疑人不用，用人不疑」嘛。之前，在一次总裁班的讲座上，有听众问我对「疑人不用，用人不疑」的看法。我当即回答：毫无疑问，用这种方式管理企业是走不下去的。
有人听到后问：你不是一直倡导假定善意么？那这和上面是不是自相矛盾？
这几年我确实一直在强调假定善意，并且这种假定得到的结果都是正面的。而用在企业管理上，就要加之以辅助物，在道德层面假定善意，但在制度层面假定恶意。而这个制度上假定恶意是指在未出现问题时明确监管，出了问题后按照这个制度去解决。
你无法保证你的部下全部是天使，或者，他们曾经是天使就能永远是天使吗？
从制度上假定恶就是当恶还没产生或欲望还没产生的时候，就将其抑制住。你无法要求你的部下全是天使，他会有魔鬼的一面。而我们制度的约束，就是减少他魔鬼这一面的释放。
在万科，一位总经理在公司只要连任超过三年，一定会有一段临时审计，因为我们一般是三年调换。让你到公司总部学习20天，这20天派一个临时总经理进入。这个时候就需要有一个制度为参照，如果没有这个制度为依据，大家都含情脉脉：我相信你、信任你，你就不能辜负我的信任……这就不是一个企业了。
当然，你用人就是因为信任他的能力才用他，而且我们还允许他有技术性的失误，因为我们自己也犯过错，也是在试错中一步步走向成功的。
万科制度的两大特色
万科在制度建设有两大特色：
第一个特色是「规范化」。万科的内部网站上有一个制度规范库，其制度主要是工作指引型的，告诉职员遇见各种状况应该如何操作，而无须层层请示。
万科规范的制度体系使得万科内部很少出现烦琐的请示汇报，提高了工作效率，降低了内部交易成本。同时职员可以将主要精力放在工作上，而无须将过多的精力花费在与上级的沟通上。万科之所以取得骄人的业绩，有注重品牌建设的因素，也有制度建设规范化的因素。
第二个特色是流程优先。在制定每一项新制度之前，首先就考虑流程的规范。在流程中充分考虑总部与地区公司、公司各部门之间的对接；考虑最直接、有效的渠道，打破上下级之间、各部门之间的职能刚性束缚。万科的制度建设强调简洁、规范，是中国较早采用ISO9000管理体系的企业。
每一项制度首页就是流程图，非常明晰。各业务指导程序就是工作指引和工作表格，易于执行。「流程管理」是万科内部管理的一大特色，从合同审批到项目决策，均可按照流程执行。员工有流程作为指导，工作起来得心应手，而不会无所适从。
我们的具体操作模式为：设定工作目标，形成工作网络；工作实施过程中以流程为指导，不受层级和职能的限制，流程规定需要由哪个部门或公司负责就由其完成。
在万科的内部管理中，没有「职能型」和「矩阵型」之争，只有流程。强调做流程型企业，强调各职能部门、各层级和各专业线服务于流程。
用人的心态
1999年，我辞职后在一定程度上投入自己的「业余爱好」，除了众所周知的重拾少年梦的激情之外，还有一个很大的原因——就是以此为契机，与管理层疏离。
没错，我是有意和万科的管理层疏离，很多人不明白这一点。在创立万科的过程中，基本上事无巨细都是亲力亲为，董事长兼总经理。但是一个人，无论你有着怎样神通广大的能力和用之不竭的精力，总有一天你要离开，这是谁都不能违背的自然规律。
万科的成功，不是说王石在的时候就红红火火，王石不在的时候就走下坡路了，如果是这种情况的话，那么这个企业是不成熟的。
比如说郁亮，他不懂房地产行业，因为万科原来是多元化的，主要是搞投资的，更多需要财务、金融等方面的知识。他不懂房地产，那给他配一个懂的副手不就行了？当然，我们传统说法是「又红又专」，所谓「红」我觉得不仅仅是指品格，品格只是情商里其中一部分，还有包容、涵养等。
总体来说，企业的传承是靠文化不是靠血缘，第一代老板的机遇来自于五湖四海，时值第二代，已经是全球化、国际化的平台。中国企业能不能壮大，中国的民营企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。
中国人充满了企业家的冒险、创新意识，因此，不需要担心缺少企业家，中国要担心的是缺乏具有良好职业道德和职业行为的职业经理人。
我不希望是我做不下去了，眼睛看不到了，我才离开；我早点放手，对我对万科都有好处。但是我辞职的时候才48岁，还年富力强，如果在公司待着，肯定是没事找事。
所有的工作都由总经理承担了，一个董事长，如果还要插手原来作为总经理时候的事情，那不是越俎代庖、「垂帘听政」么？所以我就常常离开公司，每次离开就是一两个月。当然，现在讲起来轻松，但在最初，我实际上是不大适应的。
因为我还是董事长，所以第二天还得照常上班，可一到办公室就感觉不对劲了，觉得冷冷清清，我看了日历又看了记事本，不是节假日也没什么特殊的事情，便问秘书，人都跑哪里去了。秘书说，大家在开总经理办公会。
我第一个反应就是，怎么没有叫我？随即意识到，我已经不是总经理了。他们开会的这段时间我便在办公室踱来踱去、抓耳挠腮，竟不知该做什么好。心里特别想冲过去看看，告诉他们，你们开你们的，我就坐在旁边听听，什么也不说。
但转念一想，新的总经理第一次召开办公会议，如果前任总经理、现在的董事长，往那儿一坐，人家还怎么开会呢？
于是我只好在心里念叨，不能过去不能过去。那种感觉就好像前一天还意气风发、指点江山，第二天就让你拄着个拐棍去公园里散步，拿些老照片追忆似水年华，顺便思考思考人生——这看起来很惬意，但对于一个还年富力强的人来说，突然闲下来，好比将驰骋的野兽关进了笼子。
当天的样子我现在想想还忍俊不禁。第一天就在不适应中过去了；到了第二天，还是很难受；第三天，仍然很难受；第四天的时候，总经理过来汇报那天的会议，说有七个要点。
我就非常耐心也饶有兴趣地听着，第一、第二、第三……说到第三点时我说不用说了，我知道接下来第四、五、六、七点都是什么，然后反过来讲给他听。他又惊讶又困惑，问我是否去偷听了。
实际上，他们都是我培养的部下，他们开会讨论什么，我当然心中有数。接着我又告诉他，第五点的思路是错的，第六点也不对，应该怎样怎样。总经理听完我这么说，眼睛里满是钦佩：老总没参加会议，只听我汇报了前三点就知道接下来的都是什么，并且还能指出哪里不对。
当然，这情形让我情绪高昂起来了，不错，成就感找回来了，不参加会议都知道讲的是什么、哪里有问题。于是到了第二个星期汇报的时候，照样到了第三点，我就坐不住了，自己说了接下来几点，以及相应存在的问题。等到第三次，总经理再汇报时，我觉得他的眼睛不再放光，状态也不对了。
看样子是感觉「反正我们想什么、讨论什么、做什么决定董事长都能猜到，与其来做汇报，还不如直接听从指示」。我一看那状态，便知道有问题了，而且这个问题还出在我的身上——一不小心做了「垂帘听政」的事。
他汇报时已经没有最初的那种情绪、那种冲劲了。我当下决定不说话，听着他讲完，实际上讲到第三点时，我的「惯性」又来了，特别想打断他，但还是强忍住咬着舌头不说话，他似乎也掌握了我的「规律」，所以在汇报到第三点的时候等着我说话，我没说，他只好继续讲第四点、第五点，直到他说完，我忍了半天，说，我没意见。
之后我一直在反思，我的问题到底在什么地方。第一，是不是真的准备交权？扪心自问，没人逼我，确实是真心要交；第二，既然是主动自愿地交权，为什么还不放心？因为觉得他们要犯错误。
于是我开始说服自己，从到深圳创业至今，我有没有犯过错误呢？一直在犯。那么为什么不能允许他们犯错误？这个心态非常重要，既然我也是犯错误过来的，他们犯错误我就要宽容一些。
如果还不等他们思考，我就直接指出问题，他们就不会再去花心思、动脑筋；如果我在最初就对问题给予纠正，他们就不会意识到后果的严重性，也不可能有进步。只有让他们亲自去经历，才能稳稳当当地进步。
所以我让自己牢牢把握一点：他们犯的错误只要不是根本性、颠覆性的，我就装傻，装作不知道。否则，我退与不退就没有什么区别，而新的接班人也不会得到成长。
其实，这些管理方式也是通过每一天的工作慢慢产生的，尤其是放权的部分，可以看到我经历了非常大的心里挣扎。
最后，我再说一个故事。
万科员工手册上有句话——人才是一条理性的河流，哪里有谷地，就向哪里汇聚。万科汇集了一批人才，这里有两层含义，一层含义人才是理性的；第二，在万科的发展当中，人才也不断流走。我觉得这才是一个企业在用人中应有的心态。
本文参考了多个信息来源：xn--qbyy7g，xn--vhqqb87by1w16fhzg1po
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这家连销售都不要的公司为什么要砸4.25亿美元收购一家小公司？
最近几天大家都被微信小程序给刷屏了，以至于昨天爆出的一则4.25亿美元的收购案也没什么泛起什么涟漪。我说的是前年上市的澳洲SaaS公司Atlassian对项目管理/团队协作工具Trello的收购。作为一家很注重控制开支的公司，为什么Atlassian舍得砸这么多钱在小小的Trello身上呢？
成立于2002年的Atlassian是一家稳扎稳打的面向企业提供项目管理服务的SasS公司。该公司专门开发软件工具，帮助企业工作人员协同工作，让企业员工在任何地方都能随意存储并访问文件。旗下产品包括团队工作计划和项目管理软件 JIRA，企业知识管理与协同软件Confluence，类似 Slack 的内部聊天/协作HipChat、代码库管理Bitbucket以及以及JIRA 服务台等。在经营14年之后，Atlassian成功于2015年上市，被誉为当年最成功的技术IPO之一。股票在上市首日即上涨了32%，市值达57.8亿美元。
Atlassian是飞轮型SaaS公司的最佳代表之一。它的销售效率极佳，与一般SaaS公司前几年往往将一半以上的收入用于营销方面，但上市当年上半年Atlassian在市场营销上花费为6790万美元，只占总收入（3.195亿美元）的21%。其奥秘是没有销售队伍，依靠口碑宣传和病毒式营销。所以在这种成本控制下，Atlassian的盈利水平很高。
当然Trello也是非常优秀的团队协作工具，其看板式的任务管理现在已经被很多的项目管理软件效仿。这款由著名软件工程师 Joel Spolsky开发的团队协作平台，当年（2011年）在TechCrunch Disrupt大会上正式发布在不到3小时的时间内，就已经积累了5000多用户。而现在Trello的用户数已经超过了1900万，日活用户已超 100 万。
在项目管理工具评测网站Project Management Zone的三个细分排名当中，Trello上榜了其中两个。在项目规划工具排名中，Trello位列第4（前3为微软Project、Atlassian的JIRA以及办公套件Zoho）；在项目协作工具排名中，Trello位列第三（其它4个依次为微软SharePoint、G Suite、Basecamp以及IBM Notes）。以Trello的小身躯能够跟微软、Google、IBM等巨头挤到一起，这样的成绩的确不错了。
当然，Atlassian的JIRA也相当不错，在Project Management Zone的所有3个细分排名中也挤进了两个排行榜，分别是项目规划类排名第三以及问题管理工具类排名第二。JIRA和Trello无论在客户或者功能方面都没有太多的重叠，在收购了Trello之后，Atlassian在项目管理这一类别的解决方案将变得更加完整，这无疑会提高它在企业客户当中的竞争力。
当然，也许有人会质疑Trello虽然不错但是它真的值4.25亿美元吗？451 Research 的分析师Melissa Incera认为我们应该向前看。按照这家机构的预测，商业沟通与协作软件市场的规模将会从2016年的150亿美元增长到2020年的280亿美元。再加上Trello优异的增长速率以及双方共同的早日实现1亿月活用户的目标,这个价格在今后也许并不算太高。
反过来，对Trello的高价收购正好为资本效率提供了一个很好的研究案例。到目前为止，Trello的融资额仅为1000万美元左右而且仅进行过一轮融资，但他们就靠着这点钱把团队很快发展到了100人以上，用户群扩展到1900万。其商业模式为三级的免费增值模式，企业规模越大收费越高。从VC的角度测算的话，Trello在不到3年的时间内就为投资者创造了8.5倍（而且大部分都是现金形式）的退出，这样的内部收益率可谓很高了。相对于Asana、Wunderlist等同类产品，Trello的资本效率非常高效。
Trello的产品特点也值得很多同行借鉴。或者说，它的一些做法已经成为主流。首先是Trello的跨平台结构，似乎它一开始采取的是web优先，移动响应式的跨平台支持，然后再发布iOS版。此外，Trello类似Pinterest式的看板交互模式在移动端看起来就像一张张卡片，非常适合展示。最后，Trello团队还悄悄地集成了很多存储和业务流程方面的东西到服务里面，通过免费提供部分集成来吸引用户，再对额外的一些进行收费，这也是很聪明的做法。虽然Trello的集成没有Slack那么多，但是已经足以让客户满意，再说集成数量多未必个个都有用的。
此外，这桩收购也体现了IT消费化的趋势。跟Slack、Asana、Wunderlist等成功的面向专业消费者设计的产品一样，Trello的设计既提供了轻量级的用户体验，又提供了足够的基础设施和能力，使得大型团队可以跨众多平台进行协作。Trello给人的感觉纯粹就像是一款消费者产品，尽管Google、Facebook等也在做这方面的尝试，但前者要做得好得多、干净得多。
收购案反映出来的最后一个趋势是企业SaaS的并购整合在加强。这些年来，我们目睹了企业SaaS的各种并购案的发生。这其中既有像Salesforce这样的巨头不断地鲸吞新产品，也有一些私募股权打次购买市值不大的上市公司。这些都反映出大型公司面临着越来越大的扩张压力。像Slack、Facebook @ Work或者 Microsoft Teams这样的协作产品要么在不断壮大，要么似乎有着无限的资金支持，在这种情况下，类似Atlassian这样的新晋既有者需要不断储备实力、做好长期斗争的准备。选择有潜力的初创企业是一举两得的做法（既消灭一个潜在对手又增强了自己的实力，这个价格也许也有先下手为强的意思）。著名VC Fred Wilson前几天就预测了这一点：
在传统企业软件公司（如Oracle）、成功SaaS公司（如Workday）以及私募股权机构三股势力都在寻求增加额外业务线以及提高经常性订购收入流的作用下，SaaS板块将会继续整合。
来源：36氪，作者：boxi，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5061693.html
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盔甲还是软肋——浅谈创业公司流程管理
本文作者：林鸣霄（点融黑帮），任职于点融工程部Infra Service 团队，曾就职于IBM。
来源：@点融黑帮（ID：DianrongMafia）
在过去的一年中，笔者从一个传统庞大的IT企业来到了新兴互联网企业，经历了完全不一样的流程管理体系。
身边关于流程的议论主要有两种声音：
庞大的传统IT巨头，流程繁琐而复杂，拖累了整个企业的创新步伐；新兴互联网公司为适应变化而生，流程简单，活力十足；
庞大的传统IT巨头，流程体系完善而充分，所以做事情规范出错概率小；新兴互联网公司野蛮生长，缺乏流程和管理规范。
第一种说法，笔者称之为“流程软肋说”，第二种为“流程盔甲说”。
有了盔甲，似乎能极大的提升防御，但是仿佛敏捷不足；完全丢弃了盔甲，好像轻松无比，但是好像又暴露出很多软肋。
那么问题来了，互联网公司到底需要什么样的流程呢？
1、流程为何物
在ISO9000的官方文档中，流程的官方定义：“流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动”。抛开这一句说的很明白但又好像什么都没说的定义，简单的说，流程就是“做事情的规范”，它包含了先做什么后做什么的次序规范，也包含了什么时候需要找谁的干系人规范。
简而言之，如果在处理一件很多人参与其中的事情的时候，突然既不知道下一步要干嘛，也不知道下一步要找谁，这时候适当的流程就应该出现并且帮助你。
2、流程源于何处
既然流程是一组组的规范，那这些规范来自于哪里呢？
从根本上上说，流程来自于组织过程资产，即流程应该是对已有做法的提炼。它可以给你一条较为清晰的路，告诉你下次做类似的事情的时候，怎么样效率最高，怎么样避免再次踩坑，怎么样能全局的达到最优。
举例说明：流程中很重要的一个活动是审批，其实所有的审批，都是为了避免踩坑，有可能是技术上的坑，或者战略上的坑，甚至法律上的坑，也许在某个流程中的某一环在一开始是不需要审批的，但是在一次次踩坑中，审批的重要性被意识到，最终被提炼到了新的流程之中。
说到这里，随之而来的有两个问题：
如果流程是对成功的提炼，那流程是否能让后来者轻松的复制成功？
如果流程不断的被添加，它最终会变成一个庞然大物，那这样的流程是否还能成功？
这两个问题第一个是流程的高度问题，第二个是流程的敏捷化问题，下面我们一个个来看。
3、流程之山高几何
“随着公司规模越来越大，他们便想复制最初的成功...于是他们开始尝试把当年的成功经验变成制度。不久人们便感到困惑，为什么制度本身变成了答案？...(因为)他们忘了设计流程的目的是为了寻找最棒的答案。”
——Steve Jobs
这段话清晰的表达了，流程并不是成功的原因，流程只能在成功的过程中有所帮助，用盔甲说来解释，大家都知道乌金甲是楚霸王项羽的贴身宝铠，伴随多年杀敌无数战功卓著，那是因为它穿在了项羽身上，如果穿在你我身上，分分钟还是被砍的叫爸爸，所以从某种意义上，流程跟铠甲一样，能有帮助，但是好像又不能直接解决问题。
那么在互联网公司中，流程到底处在什么高度呢？
这个问题我比较同意以下观点（引用自http://www.cyzone.cn/a/20130703/243249.html）：战略(做什么，不做什么)>模式(如何做)，模式>组织(如何分工做)，组织>人事(如何找到 合适的人做合适的事情)，人事>流程(对过程的管理)，流程>日常管理，即流程的高度应该是在人事之下，日常管理之上。从这个概念中，也能比较清晰的看出互联网公司，特别是创业互联网公司，什么时候该引入流程管理。
另外，流程的高度还需要站在一定的高度看待流程。
比如，在公司里，你想申请一个资源，符合流程的做法可能是需要填一些文档，通过一些列的审批，你觉得太麻烦，就这么几个团队，我直接跟负责采购的说一下多简单，殊不知，你在这里的简单会造成采购部门的统计、核查、归档、审计等一系列的复杂工作，所以，站在一定的高度上宏观的看，走合适的流程恰恰是总体上最优的解。
4、流程敏捷化
那对于互联网公司来说，怎么样避免从引入流程管理开始逐步走向繁重的流程呢？
笔者认为，很重要的一点是流程的敏捷化和轻量化，从实践上来说，笔者有几下几点经验：
流程的优化
按照上文所述，流程是一个不断提炼的过程，听上去像是一个不断做加法的熵增过程，其实流程也需要不断做减法，即持续的优化流程，不断地适应组织发展的变化；
重视流程的学习曲线
在互联网公司中，业务和市场往往推动着整个部门的工作，在此基础上，高昂的流程学习成本必然不会受到欢迎，所以尽可能的减小学习曲线，自动化的推动流程往前走，很自然的规范使用者的行为，是流程敏捷的重要方面；
设计多通道的流程
互联网公司中，流程一定不能死板的单通道、单联系人、单审批途径都是不可行的，一定要在关键的路径上提供多通道的途经来适应紧急情况的发生，这种冗余会在诸如“事情很急，但是找不到某个人导致流程走不下去”的时候起到关键作用；
重视流程的分层
对于互联网公司来说，反应迅速是不变的关注点，在这种情况下，对于有一定规模的互联网公司来说，流程的分层非常重要，流程的分层即针对不同类型的时间和项目，采用不同的流程来管理，所谓因材施教、对症下药；
意识到流程的引导作用
好的流程是否都是简单的流程呢？这是一个很有意思的话题，当我还在前家公司的时候，有一次，我遇到了一些问题，需要走一个复杂无比且审核非常严格的流程，让人非常疲惫和绝望，我忍不住跟公司老司机吐槽，老司机悠悠的说“也许设计这个流程的目的就是不想让人走这个流程”。
这句话其实很好的点出了流程的一个隐形作用，即流程是有引导性的，简单的说，如果你在工作中遇到了一个复杂无比的流程，不妨停下来想一想是不是有其他的方法解决，或者这个途径是不是风险很大，如果非走不可，不妨在事后想一想，怎么做才能下次避免走这个路。这种思考会无意之间促进了全方位的优化，这也是流程的另一个价值。
5、非软肋非铠甲，互联网公司流程为何物？
说了这么多，回到开头，如果流程既不是盔甲，也不是软肋，那么到底什么样的流程是最适合互联网公司的呢？
笔者的答案是：
软 猬 甲！
软猬甲是金大侠《射雕英雄传》和《神雕侠侣》的一件神器，原本是黄药师送给妻子冯氏的定情之物，后来黄药师把它传给黄蓉。此物及其轻便，柔软而有刺，穿上不会产生额外负重，而又刀枪不入并可防御内家拳掌。
用来比喻理想中互联网公司的流程再合适不过，更重要的是：
对于不服从规则的人，软猬甲锋利无比。
此处杨康、欧阳克、彭连虎、侯通海等人纷纷含泪点赞。
对于遵守规则和流程的人，软猬甲又柔软的让人毫无感觉。
此处郭靖点赞。
最后，请把自己想象成郭靖，把公司想象成黄蓉，一起感受一下遇到拥有软猬甲式流程的公司时的美好吧：
“（穿着软猬甲的）黄蓉微微一惊，回过头来，笑生双靥，投身入怀，（与郭靖）两人紧紧抱在一起，不可描述” -- 取自《射雕英雄传》十五回（有删改）
注：本文图片来自网络，侵删
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2017年， SaaS 行业会发生哪些变化？
编者按：2017年，SaaS（软件即服务）领域会发生什么变化？而我们又期待着一个怎样的SaaS行业呢？投资人 Christoph Janz 围绕这两个问题给出了他的见解。
病毒生长和/或负流失
在过去的几年中，我认为如果公司想发展成一个 SaaS 行业的独角兽，需要：（a）高度病毒性客户获取的引擎或（b）显著的负净流失（即美元保留率显著高于100％）。乍看之下，这种说法背后的理论似乎很奇怪，但实际上它只是简单的数学而已。如果你没有负净流失，且每个月都会损失越来越多的MRR的话，那么你的流失率就被应用到了不断增长的基础上。这就意味着，只要你有政净流失，你将会每月从客户那里增加大量的新MRR——只为了抵消流失。随着你的公司越来越大，你必须替换不断增加的大量流失，除非你有固有的病毒产品，否则公司很难保持高增长率。
在某个理论层面上，我所说的是由于净流失MRR成为了您MRR基数的函数增长，所以您最好有一个机制能让您在现有基础上添加作为函数的新MRR。我知道这是看待它的简化方式，而这会出现一些例外，但我深信几乎所有想要扩大的SaaS初创公司，应谋求这两者：病毒性增长以及负流失。
对关注用户体验着迷
像Slack或Zendesk这样的公司已经表明，卓越的用户体验可以提供决定性的竞争优势，并且可以成为SaaS 企业的关键成功因素。评论员可能会反对这一看法，他们会说你不可能通过一个赏心悦目的界面就赢得企业客户。我认为至少有两个原因让这看起来是目光短浅的。
首先，用户体验不仅仅能使UI更美观。正如legendary UX的专家Jakob Nielsen所言：“用户体验包括最终用户与公司的服务及产品互动的各个方面。”优秀的用户体验需要一款能满足客户需求的优雅产品，并且让使用产品成为一件乐事，但并不仅仅于此，它还必须不断超越这些条件。您的营销网站的设计、营销电子邮件的声调、与客户服务的互动，所有的这一切都是您提供的部分经验。
其次，如今，并非IT部门，软件的实际用户正在下越来越多的购买决定（例如，营销人员寻找营销自动化的解决方案）。当买方同样也是用户时，适用性就变成关键决定标准之一。分散化的软件购买，将导致企业软件在产品和市场角度的消费化——这也许是我们在过去的5—10年中看到的软件行业变革的最重要的驱动力。但它还远远没有结束。新一代可以说很难容忍慢的、繁琐的、难看的企业软件。如果你成长的时代有UBER和Spotify，如果你从来没有用电话叫过出租车、从不用去商店就能订购CD，你期望的工作软件也将是能够毫无瑕疵运作的产品。随着新一代人持续崛起，对于软件公司来说，将重点放在伟大的设计和令人愉悦的用户体验上将变得更加重要。
我们迄今为止最成功的两个SaaS投资为Zendesk和Typeform，而他们成功的原因很大一部分是我喜欢称之为“10倍”的用户体验现状的改善。见证哪些公司可以在2017年完成类似的大规模飞跃以及它将呈现什么样子是非常有趣的。它将是一个以语音为主要输入形式的SaaS解决方案吗？能够真正利用智能手机的相机、传感器和其他应用程序的移动优先的SaaS应用程序能提供10倍的更佳用户体验吗？它是一个由机器人供电的、有会话界面的软件吗？我没有确切的答案，但我很确定输入数据的新方法比下拉菜单或智能手机的键盘更自然，而这将是未来变革的其中之一。
更智能的软件和更多的自动化
直到最近，软件的主要任务是通过数字化印刷流程进行计算，并在公司内部和公司与公司之间实现更有效的沟通。这能导致效率的快速提高——我真的不知道4、50年前还没有电脑的公司会怎样操作。
然而，最强大的破坏仍然在我们面前。我当然是在说人工智能（AI）。 AI需要多长时间才能达到人类的智能，或者是否这种情况永远不会发生——这是一个非常有趣的话题，它远远超出了本文的范围（当然，我不是此方面的专家）。假想一下，电脑不能学会的任务越来越多，但软件也越来越好。几年前就有两个充满传奇性的例子，如Watson在两个“危险境地”取得胜利，以及AlphaGo战胜过一位最棒的Go球员。但除此之外，还有很多其他的、更少公开的计算机战胜人类的案例。
正如牛津大学的研究表明，在不久的将来，如果接近50％的工作将由计算机完成，这将会对我们的社会产生前所未有的后果。这些后果将会产生何种影响呢？而它是否将有积极或消极的影响，是我不打算在此做特殊探究的另一个有趣的话题。这种破坏力将为SaaS公司创造巨大的机会——这一点是非常明确的。
如今的软件有时很难让SaaS初创公司向潜在客户证明其产品的投资回报率。用金钱衡量使用软件就可以实现的效率增益可能非常困难，而除此之外，您的产品可能会提供很多无法量化的无形的好处。想象一下，您的SaaS解决方案能使您的客户在明显人手少或没有人手的情况下完成工作。在这种情况下，ROI将是显而易见的。
如果未来版本的自动化销售软件不会使你的销售队伍更有效率，却变成你销售的队伍——这会怎么样呢？我无法想象机器人可以接管销售电话，或与客户葡饮酒用餐。但是想想这是基于网络前景工作、领导资格或电子邮件营销的想法，那么它听起来便不那么吸引人了。
虽然我们在过去几年中对AI产生了浓厚的兴趣，但我们还没有见到大量“AI初创公司”的出现（我们投资的自动化会计公司Candis是个例外）。这可能是因为行业仍处于新生阶段，或我们在学习和开发关于AI的投资理论等方面还处于初期阶段。无论如何，我们很高兴在即将到来的一年内能在这此主题上花更多的时间去研究！
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：EmilyLee
本文来自翻译：medium.com
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年底面临离职潮？我们为你找到了更有效的员工激励法则 | 管理经典
编者按：本文来自微信公众号”中欧国际工商学院“（ID：CEIBS6688）。
辞旧迎新的时节固然振奋人心，但这也是个令很多公司老板或管理者头痛的时段——员工纷纷离职或跳槽，部门人手紧缺，新员工尚未到位，项目找不到熟手……其实早在员工提出离开之前，已有种种迹象需要我们警惕，我们为你总结了以下几种情况：
① 工作不积极
原来一丝不苟的人，突然变得不积极，事不关己高高挂起，工作都是无所谓了、没关系啦、就这样吧.....
② 不再抱怨了
本来办公室氛围挺和谐的，某一天就突然不说话了，安安静静地敲击着键盘，面无表情。
③ 频繁请长假
原本活泼健康的同事们总是说身体劳累、精神萎靡，需要休假…
分析其原因，我们发现，对于绝大多数成年人来说，在某个组织（机构）中与他人共事是一种无法逃避的基本生存状态。这些组织（机构）是社会经济增长的引擎，是收入的源泉，通常也是人们在清醒状态下待得最久的地方。然而，大多数组织（机构）都没有正确看待“社交”这个问题。这些组织（机构）不像家庭，也不愿意在人们的社交圈中发挥积极作用。
今天，小欧为你精心准备了管理者都需要的员工激励法则，除了人们传统意义上认为的奖金、工资等物质上的，其实真正能发挥巨大能量的其实是……
金钱是最好的激励手段吗？
如果你管理着一个公司或部门，你肯定希望所有员工都能准时上班、努力工作，而且不会随时辞职。为了实现这些目标，一个许多人都尝试过且真的有效的方法是：给你的员工加工资。
就像经济学家科林•凯莫勒（Colin Camerer）所写的：“经济学家假设，【人们】不会无偿为你工作。只有在工作业绩越高收入就越高的条件下，他们才会更加努力、更加长久、更加高效地工作。”当然，赚更多的钱其实并不一定能让人更快乐，但是，人们却相信更多的金钱会让他们更快乐。因此，只要生产效率更高，就能赚到更多的钱，这种机制应该能够激励人们努力工作。
也正因为如此，这种激励机制才日益大行其道：你想获得更高的工资或奖金吗？没问题，只要你的工作业绩足够好。从直觉上看，绩效工资似乎是一个好主意。当谈到怎样才能提高生产效率时，许多人都不假思索地认定它是唯一有效的方法。
但是事实上，更高的薪水往往是一种非常糟糕的投资策略。当然，在某些情况下，金钱奖励确实能够改善绩效；但在更多的时候，金钱反而会带来负面作用。总体而言，绩效工资通常只能带来非常有限的绩效改进，甚至根本不能带来绩效改进。
然而悖谬的是，尽管如此，在商业世界里，绩效工资仍然是一种占主导地位的工资模式，许多人仍然相信它能够提高企业的生产效率。确实，当你手里只有一把锤子的时候，你就会看什么都像是钉子。当你认定金钱以及金钱可以买到的物质享受是能够激励员工的唯一因素时，你就会相信绩效工资是解决一切与工作有关的问题的灵丹妙药。
工作场所中的“社会”问题
神经领导力研究所（NeuroLeadership Institute）主任大卫•洛克（David Rock）花了差不多10年的时间说服企业界，一定要关心工作场所中的“社会”问题。他指出，如果把“社会”因素很好地纳入工作场所中，就能够创造出一个更好的工作环境，员工的敬业精神和工作效率也会出现飞跃性的提升。
大卫•洛克还提出了一个“围巾”模型（SCARF），由以下5个单词的首字母组成：地位（status）、确定性（certainty）、自主性（autonomy）、关联性（relatedness）以及公平（fairness），它们共同构成了行为的非金钱动力，或者，用洛克的话来说，它们是“内在动机的原色”。
试着想象一下，当一位《财富》500强企业的CEO听到我们的建议——为了激励员工，他应该集中关注他们的地位、关联性和公平，较少关注与金钱有关的激励措施时，他的脸上会有什么表情。他很可能会露出不屑一顾的轻蔑表情，也可能会表示困惑不解：为什么你会提出如此荒唐可笑的建议呢？他可能还会提出这样的问题：“社会连接怎么可能带来与美元同样的效果呢？”
答案很简单：我们花了数百万年的时间，才最终进化成为现在这个高度社会化的物种。这就意味着，在某些有效的激励机制下，我们更容易对那些被群体接收的信号做出积极的反应；也意味着，我们有动机为心底里认同的群体努力工作。
认可是更好地激励手段
在试图说服这些大企业的CEO时，不妨从最简单的非货币激励手段——地位讲起。这是因为CEO们很可能会说：“对于地位，我也有所了解。”但是，他们对于地位的看法很可能是错误的。他们认为，人们之所以追求更高的社会地位，是因为它是标志着更多的钱会随之而来的信号。不错，在一定意义上，地位是实现目标的手段。但也有大量证据表明，地位本身也是目的。我们之所以渴望一定的社会地位，是因为它意味着别人看重我们，我们在群体中占据了重要位置。
金星计划
最近的一项研究结果表明，人们确实非常渴望在自己的工作场所获得一定的地位、得到他人的认可，即使这些并不一定给人带来现实的回报。
研究：某公司采取一项特别的激励制度，能够把他人的认可与奖金清晰地区分开来。这家公司对年终销售业绩排名前10%的员工表示认可的方法是，让他们成为“总裁俱乐部”的成员，不过，这只是一种荣誉，并不会带来多少实实在在的好处。但是该公司CEO会向全体员工群发邮件，让大家知道这些“先进人物”都是谁，并在他们的名字和办公文具上印有一颗金色的星星，然后再组织他们一起到某个美丽的小岛上度假（假期总共三天，市场价值为2,000美元）。
根据这家公司的规定，有机会进入业绩榜前10%的销售人员在每年的最后一两个月都会面临一个两难抉择。如果他们将所有在手交易都在本年度内完成，那么他们进去“总裁俱乐部”的机会就大大增加。但是，这样做代价不菲——他们能够获得的佣金（提成）可能会少很多。该公司设定了一个累进型的佣金提取规则：销售人员当季销售业绩越高，佣金率越高。例如，在市场清淡的某个季度，由于总销售额很低，佣金率可能只有销售额的2%；而在市场火热的另一个季度，佣金率可能高达24%；因此，同样一桩交易，在淡季确认销售收入与在旺季确认销售收入，销售人员可以获得的佣金大不相同。
这样一来，在淡季行将结束时，拥有一批在手订单的销售人员的明智做法是，延迟确认销售收入，等到下一个季度再把这些销售收入与该季度的正常销售收入合在一起，那么他们最终就能得到更高的佣金。事实上，那些没有多大机会进入“总裁俱乐部”的销售人员正是这样做的。但是，这也就意味着又机会进入“总裁俱乐部”、获得“金星”荣誉的销售人员面临着一个两难选择：是在本季度完成所有销售并获得公司上下的认可和尊敬，还是将销售推迟到下一季度完成并赚得更多的钱？
真实数据是，在面对这一两难选择时，68%的人选择立即确认销售收入，以确保自己能够进入“总裁俱乐部”。但是，这样做意味着他们放弃了大约27,000美元的佣金收入（这远远超过了三天假期的价值）。这些销售人员的年薪与佣金收入的总和的平均值大约为15万美元。换句话说，为了获得一个荣誉称号，这些销售人员愿意付出总薪金中约20%的收入。后续跟踪研究发现，这些销售人员并不能得到补偿，比如更有利的促销条款、升职机会等。他们能够获得的就是认可。
面对这种结果，大部分销售人员都觉得自己做出了正确的选择，其中一位销售人员是这样说的：“为了得到那颗金星，我付出了20,000美元，但它是值得的。”
难道大企业的CEO不应该考虑一下在自己的公司里实施类似的“金星计划”吗？这项研究表明，认可是一种完全免费且可再生的资源。我无法想象，为什么很多大企业的CEO宁愿发放巨额奖金，而不愿意给予员工应得的认可。在“金星计划”这项研究中，那些销售人员放弃的27,000美元并不会凭空消失，这些钱直接变成了公司的利润。
社会连接是重要资源
当你在某个机构里承担了某个项目时，大多数情况下，你都不可能一个人单枪匹马地完成它。你通常需要与一个团队合作，或者联系其他一些人帮助你完成某些方面的工作。有的人虽然非常聪明且干劲十足，但却无法与他人建立连接，他们在我的实验室里是无法脱颖而出的。另一些人虽然能够发挥自己的聪明才智，工作也非常勤奋，但是却不能运用身边的集体智慧和专业知识。从这个角度来看，社会连接也是一种重要的资源，正如集体智慧和因特网也是一种资源一样，它们都能帮助我们完成必须完成的事情。
长期以来，经济学家一直在研究人力资本，它被认为是生产效率提高的驱动力。人力资本是一个人所拥有的智慧、经验和教育的总和。因此毫不奇怪，拥有更多人力资本的公司往往更加出色。然而，许多关于人力资本的研究都忽略了社会资本——在这里，社会资本是指一个组织的员工的社会连接和社会网络。人力资本仅凭自身就能带来生产效率的提高吗？或者，只有当社会资本发挥重要的催化作用时，才能使人力资本的产出达到最佳？
为了找到上述问题的答案，经济学家阿伦特•格雷夫（Arent Greve）研究了三家意大利咨询公司。他测量了这些公司的员工的人力资本和社会资本，然后考察它们与每个员工在一年内完成的项目数（这是衡量每个人的生产效率的指标）之间的相关性。
结果发现，在其中两家咨询公司中，人力资本确实有一定影响，但是它能发挥作用的前提条件是，拥有强大的人力资本的员工同样也拥有强大的社会资本。
过去人们通常假设，员工的生产效率只取决于他的聪明才智和努力程度，这种假设掩盖了如下事实，即只有在一个人能够通过自己与群体内的其他人之间的社会连接强化自己的聪明才智时，他的智慧才能得到充分发挥。
从根本上说，社会连接就是互联网的原型，可以把不同人的智慧连接起来，完成单凭个人智慧不可能完成的工作。在小微企业和专门致力于创新的创业公司中，情况尤其如此。
即使是像公平这种看似毫不相关的社会因素，也会对工作绩效、缺勤率、离职率和组织公民行为（organizational citizenship）产生显著的影响。对于出现在工作场所中的各种决定，员工是否觉得公平这一条件能够解释20%的员工生产效率差异，但我不知道金钱激励措施能不能产生类似的影响。公平（感）看似是一种相当含糊的驱动力，但是不要忘记，公平在我们的大脑中激活的神经回路恰恰与“赢钱”相同。
地位、社会连接和公平，这些因素都会对组织的绩效产生显而易见的影响。但奇怪的是，和少有人认真地考虑这些因素。增强这些因素的成本很低，但对提高工作绩效却非常有效。无论员工们是否明确意识到了这一点，他们都天生会因为被所属的群体认可和重视而受到莫大的激励。
本文改编自《社交天性：人类社交的三大驱动力》一书，作者：（美）利伯曼，译者：贾拥民。
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观点
2017年企业服务领域九大预测
【本文来源：牛透社（ID：Neuters），作者崔强。】
在连接频发的当下，TOB市场正发生着快速的变化。
每年到这个时间，牛透社的同学们都来催我：“崔大，你赶紧写个大稿吧，预测预测明年行业都有些啥趋势？”
推辞吧，看着他们殷（xing）切（zai）期（le）望（huo）眼神，有些不忍。索性只好年年装逼，每年就着这一的的观察扯扯。你觉得能看得过去就细细看看，如果您觉得有说的不对的地方，你可以随意扔砖，随意挑战。
大崔在这里先打个招呼，别往死里拍就好！
在连接频发的当下，TOB市场正发生着快速的变化，在写这篇文章的时候微信的小程序刚刚发布，从去年的应用号到现在发布的小程序，技术迭代之快让我们咋舌。而当我们试图站在行业的角度来预测市场将要发生什么的时候也变的极其困难。而这一年来企业级市场也发生了足够多的改变，有一些公司倒下，也有一些新贵的崛起。
言归正传，那我们看看2017年整个SaaS领域都会有哪些趋势：
一、 BAT的进场导致协同市场泾渭分明
严格意义上来说，只是AT真正地进入了市场，B一直想进来，但是一直未入其门。微信企业号和钉钉强势进入市场之后，对市场带来了很多变数，正如我们之前的分析，几家欢乐几家愁。企业号是开放的生态，来者不拒，只要能接上发挥你自己的优势往前冲；钉钉则是个相对封闭的生态，站队了的暂时安全，未站队的且应用又没有深度的，生存堪忧。
而现在看来，企业号和合作伙伴抢得了很多大型的企业用户；而钉钉则猛切中小企业。两个巨头一大一小，给原本定位在工作平台的一些企业带来了不小的压力。甚至已经有企业已经出现了严重的问题。
不出意外，2017年协同市场的格局将会十分明显。传统几大OA厂商依然会占据相当的市场份额，暂时安全。虽然几家OA厂商都有不同程度的转型和布局，但是比较难看到爆发力。
二、 靠项目活下来，靠SaaS赌未来
这两年，我们看到N多的项目。很多新的项目都是出自传统软件厂商内部，他们一手做着传统业务，一手做着SaaS业务。SaaS是未来，他们准备用SaaS续命。在没有拿到足够的资本的情况下，他们会采用上述相对保守的发展策略。但如果有大量资本进入，他们也会放手一博。
当然，行业内一直有争论，到底SaaS是不是互联网生意，如果是互联网生意就应该遵循互联网的玩法和交付方式，而不应该再延续传统软件的交付方式。
但无论哪种声音，但可以确定的是2017年，定制+SaaS的交付模式依然会是主流。
三、 软件走向服务对大多创业者将是春梦一场
不但是春梦一场，且春梦了无痕。醒来后，啥啥都没捞着！
如果对目前的企业服务市场做横向的切分，可以切分成三大领域，软件/工具类、企业服务类、交易类。软件类的创业者大多都有原来传统软件的从业经验，但是思维难以短时间内转变过来。
通过大家想的是通过在线服务可以与用户产生连接，随着用户体量到一定量，数据将产生巨大价值，可以向前延伸做服务，向后延伸做金融业务。但是谈何容易，企业服务却是工具在线化，尽量标准化，以社保服务为例，在线的标准化只是承载了部分数据和能力，而更重要的能力是线下的服务能力，再说的直白点，要社保的服务机构不是交的能力，更考验他们的是一旦出现问题处理事情的能力。
从软件走向服务，并不是产品调整到位的问题。而是心态、服务能力以及行业整合力的综合实力的体现。就像前几年O2O一样，互联网人的闯入传统行业，最终都铩羽而归，原因就在行业的整合力上。而SaaS软件和企业服务就像两个域一样，需要对创业所在方向有足够多的理解，否则难免春梦一场。
四、 水分挤出，2017年资本市场逐渐回暖
经历了2015年SaaS市场资本狂欢之后，2016年资本市场明显放慢了投资节奏。行业里有这样一句话：“2015年是可投可不投的项目都抢，2016年是可投可不投的项目都等。”
关键在于资本市场的不冷静导致了新创业者的不冷静，他们认为只要写个toB方向的PPT，只要概念好就可以从资本市场拿来钱。但是随着2016年资本市场的走弱，导致有投机心理的项目和创业者慢慢被挤出市场。
2016年爆出的融资消息，大家都是相对大额的投资，轮次也相对较后。也就是好的项目并不缺钱。在与多家企业服务领域主流的基金合伙人聊，他们明年所投的项目并没有减少的迹象，甚至还会加大投资的力度，随着水分的挤出，相信2017年资本市场会逐渐回暖。
五、 连接进一步加剧
2016年崔牛会年会上我们曾经探讨了一个话题“互联之变”，相信在2017年连接将变得无处不在，企业服务领域也会出现各种连接能力和连接服务。他们会开放自己的核心能力与外界相连，让其可以获得相应的能力。
比如，支付的连接、电子签名的连接、消息的连接、安全的连接、音视频的连接等等，而连接的本体则是基于数据，通过数据延展自己的想象空间，这一类的厂商也会获得爆发性的增长。
六、市场越来越成就 用户看好SaaS
如果十年前给用户谈SaaS，基本都会得到“不可能把系统放到你的服务上”、“怎么保证数据的安全”。每到此时，SaaS厂商都苦口婆心地给用户解释解释再解释。通常是用钱放在自己家安全还是放在银行安全诸如此类的话……
但是十年之后的今天，云计算经历了多年的培育，IaaS层逐渐成熟，移动互联网全面普及，云势不可挡。很多企业老板感知到了移动和云的力量，反推着CIO向云端转型。还有一种情况是“富二代”逐渐接管企业，这些互联网原住民的崛起也改变了企业动作模式。
在前段时间崔牛会的一个调研中，大部分企业CIO愿意在2017年选择SaaS产品。当然，SaaS走向企业的核心系统还需时日，但这并不能阻挡他们在新一年采购SaaS应用。
七、 并购将频繁出现
随着一级市场在2015年的狂热，2016年的理性，企业服务领域2017年将会出现多起并购。很多上市公司也在持币待购，目前并购也呈现几种趋势，一类是通过并购完善自己的方案完整性；一类是通过收购增加自己的用户量；一类是通过并购来向新方向转型。
但是无论是哪一类，对企业服务领域的创业公司也是一种退出的通路。收购的标地也相对明确，一类是利润好的，可以通过收购来产生放大效应，让企业实现快速拉长；一类是产品和团队优秀的，通过收购来快速补充短版。
2017年，如果你收到并购邀约，不要惊奇！
八、 国内产品出海 国外产品落地中国
可以看到，在新的一年里国内众多优秀的产品会纷纷走向国际市场，在崔牛会里已经有不少厂商在2016年已经开始在海外布局，在海外建立销售团队，把他们的产品推向海外市场，相信在新的一年会有更多的厂商加入出海的行列。
而国外厂商也会随着自己的用户走进国内，就如当年SAP、微软走进中国一样，他们会考虑在中国市场的布局，不同于当年的传统软件进入中国的是云形态的产品会因为运营资质的问题，面临着巨大的挑战。如同AWS、微软云以及Oracle一样，他们会寻找国内的企业，借壳进入中国，来发展中国市场。
九、 小程序是否会改变TOB的应用格局？
当张小龙宣布1月9日小程序与大众见面的时候，行业也开始了激烈的探讨，他会对企业级市场带来怎样的改变。
张小龙用16个字诠释小程序：无需安装、触手可即、用完即走、无需卸载。对于小程序的定位，张小龙将其比作互联网时代的网站，但也表示：”本质上来说，我们更希望在智能手机里，用户能更快速地获取服务，体验要比网站好，麻烦程度又低于下载 App，这是小程序的定位所在。”
我们依然记得几年前关于原生开发和H5谁是未来的大讨论，现在看来H5无疑占据了优势，但是原生依然坚挺着，因为使用体验。从原生开发到H5，再到小程序，技术的快速迭代让开发者应接不暇。先抛开微信的小程序不说，我们可以看看苹果基于imessage也有类似的东西，阿里也有类似东东。
虽然小龙极力地在否认微信非平台而是工具，但是承载8.5亿用户的工具说不是平台都难。小程序也将再一次激发开发者，其数量不出意外的话会快速超越安卓生态和苹果生态。通过更“轻”的连接再一次震撼用户。
纵观苹果、安卓以及微信，市场上没有完全开放的生态，适者生存吧！
洋洋洒洒写了九个预测，但是企业服务市场在2017年也会出现很多大企业，或许在现在你还未感知到他们，但是他们的发展却值得行业关注。2017年互联网巨头、传统软件厂商大佬以及创业新贵也将不断开始角力，原先相安无事的状态也将被打破，虽然称不上腥风血雨，但明年注定是企业服务竞争极其激烈和残酷的一年。也祝贺市场的每一家企业都闯出属于自己的天空，因为天空足够宽阔……
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观点
当你将想法付诸于行动时，通常会犯六个错误
在你把激情和追求投入到下一步之前，请确保你避免这六个陷阱。
编者按：本位作者 Glenn Llopis 在本文中介绍了当人们将想法付诸于行动时会犯的六个错误。
在我的上一篇博客中，我认为每个人都必须接受创业精神作为培养成长和机会的基本策略。然后，我集中于你必须积极去做的六件事以将想法转化为事实，这是形成创新思维的重要一步，我称之为创新心态。
然而在我写了那篇博客后，我听朋友谈论他正在读的一本关于世界上失败率最高的行业之一（餐饮业）的书籍——《新餐厅企业家》，在这本杂志中，Kep Sweeney 认为餐馆失败的原因之一是他们只根据市场需求而不是店主人对食物的热情来供应食物（比如说，城市里对中餐的需求但店主却不能忍受中餐）。
此餐厅可能会取得适度的成功，但是这是什么意思呢？如果你不能忍受现实，你将能够维持现实多长时间呢？最终，由于缺乏真实性且建立于缺乏追求激情的基础上，你注定不会成功，并可能像字面上那样让你生病！
当你想把想法变成现实时，你不能做以下六件事：
1.不要对你的追求过于热爱
追求卓越需要你释放激情。当你把激情放在你做的一切事情上，它让你成为一个有力的先驱。你热切地将你的想法变成现实，将为无穷无尽的可能性打开新的大门。你对你所代表的事情保持热情的能力是你的想法取得成功的首要推动者。如果你不能忍受你对捞面的相同看法，这不仅将会是困难的，而且任何样式的成功将远远不如它本该那样的“美味”。
2.缺少目的
Simon Sinek把称为“为什么”：你想法的意图必须有目的和意义。如果没有，你中途退出的可能性会增加。它也会增加你用不必要的借口给自己制造心理压力的可能性。目的能点燃你的激情并使你的旅程不那么孤单。也许这解释了为什么在公司市场价值方面家族企业超过公共企业6％。
3.未建立动力
建立动力对于把你的想法转化为现实是至关重要的，而且你绝不能将收入误认为是动力。没有持续适应，最近可能会大幅度地下跌。仔细辨别您的所有资源，并通过与他们建立关系、人际网和资源共享来扩大您的机会。保持专注、坚持你的计划、消除干扰、中和噪音。往后退一步去了解点是如何连接起来的。记住要明智地管理你的时间，永远不要因为来源于你的原创想法的新机会而过于激动。
4.不能让你的想法变得更好
我不是说让完美来妨碍你现在的好想法，就像寻找工作的最佳时机一样：你目前有一份工作，当你有成功的基础时是最好适应期。永远不要自满于成功。你可以随时扩展你的想法并让它变得更好。这就是史蒂夫∙乔布斯对苹果公司所做的；这就是Elon Musk在Salesforce平台上对Tesla和Marc Benioff所做的。
5.将工作/生活平衡视为神话
无论你在工作上多么聪明、充满热情或专注，如果没有平衡，你很容易筋疲力尽。心灵、身体和灵魂必须准确排成一线。工作/生活的平衡可能很困难，但是如果不全力以赴，就不可能做到。当你在工作时，专注于工作。但是当你处于“生活”模式时，拔掉电源插头然后全身心地生活。结果将帮助你在不可避免的漫漫长夜能看清事情的本质。不要压垮你的头脑，给自己一些喘息的空间，为你的创造力再次充电和扩展。
6.无法留下遗产
你已经“得到了你的意外收获”，你为自己和其他人创造了重要的机会。你的想法的成功现在有了更重要的意义，要取决于你来确保其遗产处于可持续的状态。一旦你为你的想法赋予生命，其影响永存于世是你的责任。
所以，你准备好拥有这个和在你的想法成为现实之前的一切事情，并发展你的创新观念模式了吗？如果你有意愿去释放你的追寻热情，并相信自己，成功的可能性将永无止境。
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：EmilyLee
本文来自翻译：www.entrepreneur.com
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警惕组织变革中两大威胁：损失规避心态和从众行为
编者按：本文来自《哈佛商业评论》，作者Sean Ryan，科尔尼公司全球合伙人，美洲战略与市场销售业务负责人。
损失规避心态(loss aversion)
试想一下有这样一支高管团队，成员皆是公司任职多年的高绩效者。在公司的年度计划会议上，任职五年的CEO面对公司的突出业绩和股价的可观增长，仍然有着不安和烦恼，担心市场趋势会不利于公司的长期发展前景。他们当下的决策会影响公司未来的发展方向。那么，他的团队会怎么做呢？
研究表明，作为个体，我们都会抱有“一种消极的偏见”。简单地说，就是我们对损失的担忧程度大于对成功的喜悦和渴望程度。相比愉快的面孔，我们总是更容易注意和在意人群中的愤怒面孔。当某个事件的成功和失败的几率各占一半时，一般人只有潜在收益超出潜在损失的两倍时心理才会觉得平衡。
这种在收益与损失等价的情况下宁愿选择规避损失而不选择实现收益的倾向总是驱使我们采取规避风险的行为。但这种行为可能将我们置于危险之中，即使变革更符合公司的发展需求，很多时候企业宁愿选择维持现状。
在组织层面，这种倾向更为常见。个体规避风险的行为（每个人都喜欢已知的工作模式，而不喜欢变革所带来的未知风险）集合起来会形成强大的组织惰性。最终的结果是：我们拒绝改变，组织僵化，并逐渐面临风险。
从众行为(conformity)
对于重视转型机遇并能够承受风险的人而言，还有一个潜在影响因素：从众行为。
这些人有着更好的判断力，但是其中一部分人还是容易受到周围同事的影响并与之趋同。他们会向大多数意见低头，对于某些决策即使有不同想法也不会提出反驳并坚持己见。很少有人有勇气选择孤身奋战。
很多社会心理学研究都曾探索过从众心理潜在的影响力。在一个很有创意的实验中，七个大学生被聚集在一间教室里，并要求他们比较几条线的长度。每一轮实验都会给出两张大的白色卡片。第一张卡片上是一条垂直的黑线，第二张卡片是三条长度明显不同的竖线，其中一条的长度与第一张卡片中的竖线相同。每名学生按照座位顺序依次说出哪条线和第一张卡片中的长度相同。
前两轮实验中，这一小组中所有学生都给出了正确的选项。但在第三轮当中，除一名学生之外，其他学生皆被秘密指示选择错误答案。该实验的重点是为了了解未收到指示的学生会有怎样的选择，是否能够指出其他人的明显错误，还是会随波逐流服从多数人的选择。
在这个从众行为实验当中，未收到指示的人在35%的情况下会选择跟随大多数人做出错误判断。由此可见，团队对个人思维带来的影响力是不容小觑的。
给CEO的建议
这些偏见对需要实现组织变化的CEO来说意味着什么呢？
首先， CEO需要认识到，很多公司的转型计划由于损失规避心态无法按时实现或受到阻碍，这种规避心态表现在个体层面，继而影响至整个组织，并通过从众心理的影响在公司得到进一步强化。当组织意识到必须做出改变时，局面已经变得非常被动、甚至来不及了。由于这类原因失败的企业例子比比皆是。比如说：1991年道琼斯工业指数的30家公司中，如今只剩下50%仍在经营。
为了摆脱这种失败的厄运，我们建议CEO 考虑采取以下行动：
利用特殊或者重大事件重新设定公司方向。特殊事件包括管理层变动、兼并、股价巨幅震荡等，它们往往迫使企业不得不采取措施。这种时候，企业应该顺势推动变革。例如，兼并可以提供重新定义员工标杆做法的机会，从而有效确定员工在新公司中的定位。
通过强调损失程度定义“如果无法转型”的严重后果。因为个体对潜在损失的感受程度大于对潜在收益的感受程度，CEO在制定转型计划时应更多考虑组织可能损失什么，然后个人又可能损失什么：“如果我们不开展转型计划，我们将落后于竞争对手，而且……”
为转型创造独立的思维和物理空间。完全打破传统思维方式和结构几乎是不可能的。以一家公共事业服务企业为例，该企业希望拓展新业务，在现有的市政服务基础上增加私营领域服务。为了打破传统思维，该企业设计了独立的业务单元，拥有独立的绩效管理、招聘、薪酬和管控结构。新业务单元与母公司传统业务分离，因此能够成功建立吸引新客户群体所需要的新思维方式和组织行为。
公开支持并对选定的变革领导者提出具有挑战性的要求。领导变革往往是孤独的。组织内部要保持不同观点和声音，领导者需要懂得鼓励并挑战其他人使其表现更好。如果CEO在这两方面不予以支持，那么组织变革就不可能成功；如果变革需求没有一再被强调，久而久之内部将会有质疑的声音或想法；如果不施加压力要求更好、更显著的成果，渐进主义者(incrementalism)就会干扰变革的推进。员工在执行重大变革举措时，不仅需要高层公开背书，也需要个人辅导。
因此，为使公司适应不断变化的商业环境，CEO需要积极推动组织变革。这即是社会学、心理学的挑战，也是了解市场发展变化规律的挑战。 如果能够了解对个人和组织层面产生影响的各种因素，管理层就可以采取措施积极消除偏见和惰性，加快必要的转型进程，避免重蹈众多失败企业的覆辙。
来源：本文发表于《哈佛商业评论》中文版2017年1月刊
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年末如何让团队发挥Deadline战斗力？看看科学家的 Slack 工作指南
像科学家一样，善用前沿科技的力量，提升工作生活的效率与品质，献给年末还在奋斗的你。
年末的收尾工作堆积如山，信息流爆炸，人人高度紧张。而高压情况下如何高效协作？一群美国科学家给出了相当优雅的解决方案。
外界对科研人员的印象往往停留在『白大褂、高精尖』，但他们也有普通上班族的烦恼：早九晚九的高强度科研工作中，如何专心写论文，安排繁杂的会议事务，处理团队协作问题。日前，科技权威杂志《自然》在官网发布了科研人员Slack协作指南。希望年末在处理令人头疼的公务的你，可以在Slack和bot的帮助下，真正提升团队战斗力。
Daniel MacArthur 是博德研究所（诞生于MIT，联合哈佛等高校联合科研）的一名遗传学家。每天他进办公室的第一件事，就是打开Slack快速浏览消息和文件。在不同聊天频道（channel）里面，有些同事在汇报科研进展，有些在科研中遇到问题，寻求帮助。自从2014年4月起使用Slack以来，团队成员在平台上累积发送超过40万次的消息。对于成员背景极度多元化的团队而言，Slack对团队协同影响深远，改变了依赖于电子邮件沟通项目和论文进展的工作方式。
MacArthur认为电邮的用户体验非常糟糕，不适于团队群组沟通。他的Google inbox里面充斥着营销邮件，行政通知，差不多有一万七千个未读。反观Slack，就相当『精准』：因为所有的消息请求都来自团队成员，信噪比极高（即消息的质量高）。多数情况下，未读消息也能被处理：”有了Slack，我有更多的方法保证自己及时跟进团队消息。”
为什么团队协同利器首推Slack？
自从2014年上线以来，Slack已拥有全球三百万的日活用户。支持了许多科研团队的同时，也在媒体和科技公司间非常受欢迎。Slack作为划时代的企业沟通协作应用，支持即时通讯，分享文件、新闻等；在此基础上，第三方开发者和服务商以服务整合（Integration）模式植入平台。
Slack和竞品相比而言，基础功能上并无任何优势。如MatterMost、HipChat、Google Chat均支持企业级群组即时通讯。忠实用户群体中，有些是被Slack简洁贴心的交互吸引，更多是因为Slack整合bots的能力——bots实质就是智能代理。在聊天中，bots能无缝接入并提供服务。
这种模式，对于用户而言是服务的整合。将海量的服务以bots为载体呈现给Slack用户，这才是Slack平台的核心竞争力。科研工作者日常工作场景实例，足以说明Slack的魅力。
快速修订论文
在向Nature杂志投稿发表论文的准备阶段，MacArthur团队认为Slack功不可没。团队专门开设了频道来更新论文的进展，包括最新数据。数据图表初稿完成后，根据团队意见进行调整，一小时内达到5到10次迭代，修改图例、格式、数据展现方式等。到论文发表为止，整个频道共计一万次的消息发送，但整个迭代过程极为迅速，免去了电邮转发的低效。
会议管理
伊利诺伊斯大学核能实验室团队在Slack上建立了7个聊天频道，分别用于管理实验项目、Github项目等。而其中专门建立了会议日程管理的频道，方便参会者讨论、小范围聚会，不干扰其他线程的信息流。
对于年末更为繁忙的会议安排，Slack可谓是天降神兵。如果你是会议的组织安排者，Slack的bots随时待命。从会议材料准备、播送会议通知、预订会议室、会议记录到分配任务，都可以在bots应用推荐中找到合适的助理。
会议室管家Robin
科研实验监控
来自波士顿的Ginkgo Bioworks团队，使用Slack上定制的bots服务将邮箱消息发送到聊天频道中。每当他们研发的液体实验操作机器人任务状态改变时，机器人就会自动发送电邮；Slack的bot负责接收，并推送消息给邮件接收者。
搭建类似的工作流（workflow）并不需要代码开发，团队只需在Slack里面就能跟进、追踪机器人工作进展。一个简单的应用集成，却变得极为高效：不需要主动关注机器人状态变化，而是让搭建好的工作流主动将事件结果推送到用户面前。
个性化定制服务集成
作为第三方服务的入口，Slack的bots开发平台品类极为宽广。比如Bioworks团队工程师，就开发了一个bot，专治犯蠢的队友：当离开公司又忘记带自己工牌时，只需和这个bot说「开东边的大门」，就能免去向同事求救的尴尬。
Slack既保证了私密和安全性，低成本搭建的轻量级服务，足够的智能和人性化。随便开个脑洞：比如年会票选节目和选择喜爱的礼物类型，重要的信息会很快淹没在群组讨论信息流中。而发起即时投票，既不打断聊天，也能有效收集信息。
而Slack降低了轻量级服务的开发成本，极大丰富了办公生活。
即时投票
团队内部激励
团队作为有机整体，有效的奖惩机制至关重要，Slack平台上的员工激励机制服务富有游戏感。每一位成员对团队的贡献都被如实记录。比如今天在实验室帮忙处理了这个bug，帮同事带了早餐，都可以得到奖励值，而个人成就对应的虚拟货币也可以兑换为实物奖励。
员工奖励
创建全局to-do list
在Slack，每个用户在每个频道都可以创建待办事项。较常见的应用Wunderlist，团队协作应用Trello在Slack上都有相应bot。与GUI（图形交互界面）不同的是，在聊天时可以用「/add@xxx」的命令行格式，记录团队协作事项并分配任务。无论是Geek还是科学家，简洁有效的命令行交互方式不失为传统GUI的优质代替。
Wunderlist创建示例
知识库建立
团队招新时常见问题：谁来带？需要熟悉什么业务？ 在实验室也一样，新人需要快速进入状态。哈佛医学院的做法是，为了尽快上手并推进项目进展，新人需要把Slack上某一频道的内容熟读，并搜索整合关键线程的重要信息。
这无疑比问前辈和查邮件来得迅速，但以文本信息为主的Slack平台上有更为便捷的服务：在日常办公时遇到重要信息，需要放入项目知识库或者Wiki的，可以直接在聊天中丢给Guru（刚刚获得Slack的投资），快速建立知识卡片。成员不需要离开聊天信息流去单独创建所谓的新人手册或者项目Wiki；有了知识库后，办公交流免去了重复询问和回答，告别信息洪流。
知识库管理助手
随着工作和个人生活的边界进一步模糊，信息流极易让人迷失。而在Slack营造的数字世界里，bot作为智能代理，串联起信息与服务的节点，优化每个用户的工作流。尽管bot不够智能，但简易而轻量级的服务，他们都乐意为你效劳。
本文参考了多个信息来源：www.nature.com
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观点
专访智思云陈政：HR SaaS应用进入铂金期
文章来源：微信公众号“中国软件网” 作者：王连威 刘学习在商业变幻的时代，人越来越不依赖于组织，组织越来越依赖于个人。组织从人员聚能逐渐变成一个平台，赋能给个人，这种趋势的变化，在服务类行业和高科技行业表现尤为明显。那么，在人成为赋能核心的时代，员工该如何管理？HR应用在这种背景下，会有怎样的机会？智思云合伙人陈政认为，在人逐渐成为赋能核心的时代，HR应用正在进入黄金期，而HR SaaS正在进入铂金期。HR应用进入黄金期，HR SaaS应用进入铂金期
陈政认为，企业内人的重要性越来越高，肯定会促使人力资源管理越来越重要。与此同时，HR应用的发展前景也注定会越来越好。中国正处在这个阶段，主要包括两方面原因：一是用工成本越来越高，就拿蓝领工人来说，自2000年以来，用工成本大约翻了六倍，白领则更多。据统计，在制造业，我国的用人成本大约达到了美国用人成本的90%。人的成本升高的时候，HR的精细化管理尤为重要。
二是企业发展越来越依赖于创新，在大众创新万众创业的大背景下，企业对创新型人才的需求呈现出爆发式的增长。而对创新型人才的管理，从根本上来说就是管理人力资源，就是管理人的价值。企业对于人才的管理，已经不只是HR部门的职责，而是逐渐分散到了每一位部门管理者，甚至每一位员工本身。HR应用功能的不断开发，大数据时代的到来，HR应用在获取员工信息方面有着天然的技术优势，不断更新的系统也在逐步完善每一位管理者的信息需求。一个成本管理，一个价值管理，都要注重起来，所以HR应用的黄金期已经到来。
促使HR应用高速发展，HR SaaS功不可没。它的作用主要体现在两个方面：增量的提升和存量的替代。因为用传统HR软件的TCO较高，无形之间就为企业使用HR软件设立了高门槛，而HR SaaS的成本低，加大了增量的提升。HR SaaS不仅能降低成本，而且还有着传统HR软件所不具备的优势，比如它会把一些社会化应用嵌入进来；HR SaaS的迭代快，一些新的管理方法和变化，能够随时更新；最为重要的，它不仅能提供工具，还能够提供内容，传统HR软件内容更新不够及时，而HR SaaS可以及时推送最新的内容，实现了存量的有效代替。
成本低、更新快、可嵌入其他社会化应用以及不断更新内容，这些HR SaaS在存量替换和增量提升上所具有的天然优势，使得HR SaaS在HR应用迎来黄金期的同时，迎来了它的铂金时代。
既重视应用的广度，又不忽视应用的深度目前HR SaaS软件有些在走极致精简的路线，有些则在走综合化方向。
陈政介绍说，目前很多HR SaaS应用都在精简化因为消费市场适合做单点突破，但是企业市场应该重视综合应用，单点做得再出色，对于企业价值也是很小的。一个企业HR应用，应该涵盖组织管理、人事管理、薪酬管理、时间管理这四个方面，企业应用其实就是“最小场景组合”。智思云追求的是一站式应用，就是业务创造价值所需要的场景都会整合在一起，从而给业务创造最好的获取价值的环境。
至于移动OA，实际上更贴近于工作流，是基于智思云设计的底层。人力资源是员工接触公司的门户，必然会把工作流嵌入到这里面，移动OA就是人力资源的一部分。智思云提供的HR SaaS应用将实时地链接全员，提供服务，并逐渐融入到每个员工的日常工作中，这也是人力资源的必然走向。
智思云的深度主要体现在两个方面，一是行业深度，一是专业深度。行业深度就是针对行业特色设计产品，开发不同的产品功能。专业深度在于对效率提升和体验提升，这种场景化设计的好坏直接影响用户体验的好坏。比如智思云中两个小应用是激励币和微福利。激励币(虚拟企业币，非现金，不能直接兑现）和微福利，为企业提供基于员工协作成果的实时打赏和兑换功能，增强员工的互动协作、价值认可以及协作乐趣。微福利为企业提供薪酬外的福利收入实时查询、兑换，不增加企业支出负担的条件下增加员工的实际收入，提升企业的竞争力。这些微小的细节，可以极大地提升客户的体验感受，起到意想不到的效果。
智思云中的战略定位是什么？陈政认为，从未来的发展前景看，每个部门的领导都不能只是精深于其专业领域，也必定是一个出色的HR，智思云为整个企业提供人力资源的管理工具，辅助他们有效管理，便捷工作，提高效率。
智思云除了有一些基础人事应用外，很重要的两部分是人才管理和工作协同。人才管理，包括绩效管理、人才评估、360°测评、人才盘点、招聘和培训等。
未来所有公司的管理趋势会走向项目化，而工作协同可以做到项目绩效。举个例子，这个项目都需要什么角色？每个角色都需要具备哪些方面能力？任职资格模型是什么？这阶段的目标是什么？以上各种问题，都会放入智思云的系统中，这就是业务型绩效管理。智思云将成为辅助业务经理带兵用的重要工具，提供工具、提供数据分析，提供各种员工评测的方法，让每一个业务人员都有机会成为人力资源管理方面的人才，让部门经理都变成HR专家。
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