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有法务赵小彬：法律服务增量市场源于各行业创新业务
“中国的私人律师什么时候普及？”采访有法务时，笔者问了这个问题。
在有法务创始人赵小彬看来，答案是至少十年。赵小彬说：“一方面，中国文化以和为贵，排斥诉讼，人们更倾向靠关系解决问题。另一方面，大众法律意识不强，法律是讲求证据的，很多诉讼人没有证据，律师反倒做了无谓的心理安慰工作。”正因如此， 赵小彬在创业时就决定要做B端的生意。
B端法律服务行业的创新热潮
赵小彬曾于德恒（深圳）律师事务所做律师，之后进入微信法务部任职近4年。2015年他创立有法务（ULegal），公司定位于向垂直行业公司提供互联网法律服务。作为经历丰富的法律人，赵小彬看到了行业存在的深层问题：
一、客户越来越多，付费意愿却越来越低，尤其面对互联网免费服务的洗脑；
二、律师越来越多，却重复信息不对称的生意，互联网打破信息不对称是一条必然的趋势；
三、企业服务市场互相交叉，法律服务的创新也需要从整体企业服务中去跨界。
困难就是机遇，在互联网的冲击下，各行业信息愈加透明，法律行业也不例外，因此，拥抱互联网成为共识。此外，由于各个行业涌现出创新业务，例如互联网金融的爆发、内容付费的兴起等，这些趋势对法律服务也提出了创新的需求。
反观供给端，法律服务行业可以分为几个大类：
第一类、法律电商。也就是法律服务的撮合平台，上游找法律服务供应商，下游找需求方，代表企业有易法通、快法务等，这些平台也是有法务的上游；
第二类、做细分市场。比如只做法律证据这个一个环节，比如把电子凭证做到极致。又或者是专注于法律行业的某些模块，比如做司法数据库、股权激励管理工具等，这一类公司大都会用到大数据和人工智能技术；
第三类、律师事务所转型，本质上是线下律师事务所加上了网络营销，增加线上获客的能力。这一类的公司数量巨大，但也遵从二八法则，其中真正理解互联网营销，并能和原有业务结合好的事务所较少。
第四类、同有法务一样的互联网法律服务公司。从互联网业务起家，80%的业务可以通过互联网解决，因此更擅长于服务创新业务，客户也多为泛互联网行业的公司。
因此，ULegal并不做原有法律服务的电商渠道，跟律师事务所业务不完全冲突。
在赵小彬看来，有法务所在赛道是整个法律服务市场的行业延展，更注重对于服务新平台的创新。
“新平台的创新产生了大量的原有体系规则的破坏，大量新的交易的达成以及新规则体系搭建的需求，更有大量的潜在纠纷的风险。ULegal瞄准的正是这些新的行业平台规则搭建和纠纷解决的市场。”
赵小彬表示，因为其新兴领域的行业门槛、效率要求、低付费意愿等特点，这类新平台的“法律服务”还暂时没有成为传统律师行业的服务对象，可以相对避开律师行业的竞争。
专注于服务创新行业客户
具体到业务层面，ULegal的核心目标用户是互联网企业及行业平台，客户集中在内容、游戏、互联网金融、电商等行业。商业模式分为提供标准法律产品和法律服务。
其中，标准产品是考虑到法律服务市场“低风险”、“高粘性“的特性，发现并抽离细分行业风险特性，打造内容产业（版权）、互金平台（逾期）、交易平台（违约）等特定行业可复制的法律服务产品。
法律服务则根据业务创新程度又细分为两类：
一、传统法律服务的转型：主要是已有法律服务如股权、融资、合同、合规等刚需高频的需求的对接，然后咨询、合同等最高频需求的系统化提高效率，降低人的因素的错误率和成本，提升服务体验。同时提供给专业律师向行业性法务转型的机会。
二、新兴领域法律产品的创新：在行业服务中找出最容易切入的行业领域问题，如内容产业版权、交易平台违约、互联网金融逾期等，结合金融和仲裁合作方及玩法，找到可复制的风险解决方案，实现法务服务的插件化嵌入和流程化，提供例如互联网产品合规、APP及公众号收购等新业务。
有法务在2016年获腾讯双百战略投资入股，在当年腾讯818创业节上，获得2016腾讯全球合伙伙伴大会腾讯创业节优秀服务商，现付费企业用户10000+，业务覆盖全国。
来源：亿欧
作者：宋少卿
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微软说 MR 重新定义了“工作”，HoloLens 也将进入29个新欧洲市场
本文作者：田苗 来源：雷锋网
11 月 1 日，记者了解，微软 HoloLens 和 Windows Experiences 总经理 Lorraine Bardeen 在官网上发表博文，他讲到混合现实 MR 在现代工作场景中更多应用的可能性，同时，随着市场对 MR 的需求增加，微软 HoloLens 也将进入 29 个新的欧洲市场。
他表示，微软曾推出不少技术，如 Microsoft 365、Microsoft HoloLens、Windows Mixed Reality 等，来帮助公司，一线工作者工作，让现代工作向数字化转变。
他特别谈到，微软对混合现实在现代工作场景中的应用，十分看好。
微软想做的是，让地球上的每个人和机构能完成更多的事情。MR 便有这样的潜能，帮助消费者和企业去完成一些不可能的事情。MR 让企业员工更快、更安全、更有效地完成关键工作，并且创建与消费者和合作伙伴联系的新方式。
记者在他的博文中读到，如同农业革命加速了农业生产，工业革命产生了新的生产方式，而数字革命已经重新定义了工作的含义。人们的智慧，富有创造性的问题解决方式，以及合作的技能正在重新定义何为“工作”。这也就产生了对可支持新的工作方式的技术需求。
对于一线工作者来说，他们经常直接接触到消费者，是第一个展示公司品牌的人，也是第一个向外界展示产品和服务的人。他们是企业的支柱，但是很大程度上却被技术低估了价值所在。而混合显示将帮助他们同新技术一起工作，解决问题，以及交流。
对于信息工作者，混合现实将帮助他们更好的合作和远程工作，他们可以更自然地与数字世界交互。有了混合现实，工作者们可在几秒内改变内容，改变人们，甚至是变换会议场景。混合现实呈现的界面可帮助工作者直接在仪表盘或信息设备生成的数据上工作，并且与真实世界中的其他事物无缝连接。
博文中 Lorraine Bardeen 正式宣布 HoloLens 将进入 29 个新的欧洲市场，至此 HoloLesn 上市的市场达到 39 个。目前，一些企业已经使用了混合现实工作，如福特汽车，全球著名的医疗公司史塞克（Stryker），钢铁公司 thyssenkrupp。
那么具体的工作场景中，混合现实能实现的功能有哪些呢？
远程助手，与远程专家合作，实时在真实的空间中完成任务；
训练，创建定制化第一人称视角的训练手册，以及对新产品、流程和设备的分步指南；
设计，计划和布置空间，与他人协作，无需真实的模型进行设计；
3D 办公，3D 内容制作，将电脑屏幕的内容与混合现实体验对接；
MR 数据&分析。
国内微软 HoloLens 的销售价格
HoloLens 已通过北美和欧洲防护眼镜标准，并且遵循 ANSI Z87.1、CSA Z94.3 和 EN 166 最常规防护眼镜证书标准。同时，防尘防水级别达到 IP50。为了工作人员的安全，明年初微软还将推出一款 HoloLens 安全帽。
此外， Lorraine Bardeen 还提到微软在软件层面对 HoloLens 的支持。例如 Windows 10 支持 3D 内容创建，而 Windows 10 秋季创新者版本也提供了更完善的 3D 制作工具和资源。
记者了解到，目前商业版套装和开发者版本的 HoloLens 已经可通过微软商店购买。微软也为开发者和寻求 MR 解决方案的合作伙伴提供了专门的渠道（可查看微软官方网站）。
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AI与云端HR的强强结合能颠覆整个人才管理系统?
随着越来越多的公司将其人力资本管理（HCM）系统与数据迁移到云中，他们不再只是满足于获得经济效益，并实现实时的数据访问。如今，他们希望自身的云端HCM可以与AI进行结合，以实现实时决策、提升客户服务和改善员工体验。
收益？那些能够有效结合AI和云端HCM的人可能会发现自己将具有明显的竞争优势。
在最近Oracle于旧金山召开的OpenWorld的大会上，IBM全球人才与参与业务服务伙伴Duke Daehling告诉与会者，大部分的未来公司将以人才为中心，并以AI为动力。Daehling强调，如果公司想要跟上业务、技术以及工作模式的发展，那么这是他们的唯一选择。
“我们正在进入一个新时代，”Daehling说道。“事物的变化从来未向如今这样快，而且还会更快。”
AI驱动的人才管理的四大优势
Daehling表示，未来以人才为中心并通过AI赋能的公司将在四个关键领域享受优势：
1、公司将能够对员工工作内容与方式进行重新成像，以便解决相应的时间管理，据Daehling所述，管理者所花费的时间中有大约60%都浪费在了与他们无关的任务上;
2、公司可以通过使用实时数据以实现员工和业务表现的预测，并将由此生成的洞察与见解交与决策者，从而实现客观的决策;
3、公司可以用数据来对他们的人才战略进行验证，以对招聘工作进行更好的定位，从而可以引进最优秀的员工;
4、借助云端HCM和AI赋能，公司能够为员工带来更多“以人为本”的体验。比如，如果公司了解到消费者在学习中更有可能进行产品消费，那么为什么他们不把同样的想法带入招聘过程中？
Daehling曾参与到Hilton集团与陆路货运公司YRC Worldwide的高管会议中。 IBM与这两家公司均分享了他们利用AI与云端HCM系统组合的方法以及期望的目标。
例如，Hilton集团正在开发一套全球人力资源和人才获取系统，该系统运行于Oracle的HCM Cloud，并将于今年晚些时候为Hilton在美国、英国和爱尔兰的1000多处酒店招聘到8万名员工。Hilton数字人力资源与战略规划副总裁Kellie Romack说道，这套全新的系统正在取代公司长期依赖的PeopleSoft本地部署系统。新系统将通过AI功能帮助公司对每年超过7万个职位的申请人建立进行整理与归档。
实际上，这会对员工造成大量的困扰，招聘人员往往需要花费大量时间来寻找与筛查出候选人，比如一份调查所示，52%的受访者认为招聘工作中最难的部分就是从大量的申请人中选出一份候选人名单。此外，Hilton还希望AI能够解放其呼叫中心的员工，让他们不必再去回答客户重复性的问题，从而他们可以专注于进行更复杂的查询支持服务。
同样，全球货运服务公司YRC也打算将AI的元素带入自己的云中。公司CIO Jason Ringgenberg说道，该公司将于今年上线Oracle的HCM和ERP系统，并计划于2018年增加工资和人才管理系统。
对于YRC来说，做出IT资源上云的决定是必要的，因为YRC自身的数据中心已经严重老化，而且为了实现链接前端应用和后端PeopleSoft系统，其IT人员在页面编写时花费了过多的时间。
而之后，当YRC完成了云部署后，公司还希望AI能够帮其实现两个人力资源相关的目标：员工留存和驾驶员安全。对于前者，Ringgenberg表示，YRC的管理层希望其云HCM系统能够降低员工流失。“你可以使用HCM云中的数据来预测司机会长时间留在这里的可能性吗？”Ringgenberg说道，这是公司希望AI可以帮助其HCM系统解决的一个问题。
同时，Ringgenberg还提到，利用AI数据分析可以帮助公司确定评估道路状况以确定是否需要更改运输时间表，从而保护驾驶员的安全。通过分析这些状况与条件，公司可以实时决定是否需要让卡车驶离道路或是让终端管理程序与驾驶员进行安全协议。这样公司可以减少与避免事故的发生，而更少的事故意味更好的潜在风险与问题。
一个内部的使用案例：IBM Watson
鉴于Hilton和YRC均希望建立其以人才为中心并通过AI赋能的HCM的系统以希望在未来的市场中继续成为行业主导，他们可以以IBM Watson作为系统内部使用的参照。
作为一家在172个国家拥有380000名员工的IT服务和软硬件供应商，IBM一直致力于在内部进行AI技术的使用。对此Daehling提到了几个例子，比如Watson中的IBM Job Finder,其旨在帮助求职者找到合适的职位；而IBM Watson Recruitment会帮助公司找出空缺的职位会对那些员工造成更大的影响；此外还有Myca(My Career Advisor,“我的职业顾问”)，该应用将帮助员工在内部进行工作的切换。
Daehling认为在商业世界中，用AI来改善工作体验可以有效缓解那些将AI视为纯粹邪恶的人的担忧。他说道，“我们不想把人变成机器人或去除人性。”“我们只想去预测员工与业务的表现，并希望在这个过程中获得竞争优势”。
当然，玩家不只是巨头公司
在AI与人力系统结合中，还有一个值得一提的公司，它便是“HR2.0”时代的佼佼者之一的SmartRecruiters。
2017年四月，SmartRecruiters在其人才获取套件中新加入了招聘AI功能。招聘AI使用人工智能技术来处理大量的招聘信息及数据，并对这些数据和信息进行解释以便招聘人员作出更好的决策。传统的ATS（申请人跟踪系统）用户体验感低并缺乏营销功能，这样使得公司的招聘效率严重低下，招聘人员往往需要花费大量时间来寻找与筛查出候选人。
而通过AI与机器学习的技术，招聘人员可以重新做回自己的“员工”的角色，因为系统可以自动的完成发现、筛选与候选人评分的工作。当招聘的过程不再费时费力时，招聘人员便可以回归他们的最本职的工作“为公司延揽最出色的人才。”这将极大地提升公司内部的多样性，并让公司和候选人都能找到心仪的对方。
同时，招聘AI还有望解决雇主的偏见问题。尽管通常是无意的，但是招聘人员总会具有一些偏见，而人工智能不会这样。招聘AI可以通过预测分析为特定工作的候选人提供公正的评估。
思考：未来属于巨头还是创业公司？
众所周知，由于数据与资金等原因的限制，对于AI的开发与应用通常还是集中于大型公司。如前文所述的Oracle与IBM这样的大体量的厂商以及Hilton和YRC这样大型的用户。但是相较于大型公司，小型的创业公司却往往具有较强的创新力与开拓力，而中小型的HCM系统用户同样也渴求着合适的人才。
在AI赋能上，很难说到底是大型公司还是中小型公司会带来更多的价值。二者各自具有自己的特点，但也有自己的缺陷。当然在这个有“一千种死法”的商业时代里，若想继续存活，在AI这种新技术领域中发力始终是一条不变的真理。
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十年后，最热门的工作会是什么呢？
编者按：本文作者Marillyn Hewson是全球最大国防工业承包商洛克希德马丁（Lockheed Martin）的公司总裁兼首席执行官，她向我们介绍了未来10到20年内会有哪些职业变得热门。
我领导着全球科技最先进的一家公司，经常有人问我怎么看未来的就业环境，这个问题具体来说就是：今后10到20年里，会有哪些最热门的职业呢？
在《财富》杂志最近举办的一场年度最具影响力女性论坛上，提出了一项大议题，只不过论坛上换了一种问法：未来（很多年）会有哪些我们甚至无法想象到的工作出现？
对一些企业，这可是价值上十亿美元的重磅问题，它是面向未来培养学生和储备劳动力的关键。
当然，商场风云变幻，我们谁都不是预言家。可是，现代科技发展的潮流的确能让洛克希德马丁这样的公司做出靠谱的预测。
比方说，商界领袖正在认识到，广泛的数字领域革新正席卷整个世界，影响全球经济的方方面面。随着计算能力提高，推动制造取得进步，设计、生产、监控和维保产品的方式都会改变。
实际上，新近一份研究已经预计，到2020年，全世界的数据将增加到44 zettabytes。那么，44 zettabytes到底有多大规模呢？不妨这样类比：现在一些人常用的智能手机有32GB的数据容量，大概需要440亿部这种容量的手机才能装得下一个zettabytes的数据。（注：1zettabytes约等于1万亿GB）
展望未来，我们可能无从得知会出现具体哪些工作岗位，却肯定知道，随着用人单位越来越依赖数字科学和人机合作，我们会需要机敏又有创意的员工，他们要有深厚的科学、数学、研究、技术和各类工程领域背景。
基于这样的考量，我认为，以下工作会对未来世界发展尤为重要：
•自动化工程师：科技改变了人机合作的方式，因此自动化直升飞机、水下载具和飞行系统的需求将继续增长。随着这一领域发展，对人工智能和机器学习领域的专家将有很高需求。自动化工程师来自多种工程分支，包括软件和系统工程。自动化领域前途不可限量：整个行业越是进步，自动化工程师就有更多机会创造更智能化、更好的系统。
•数据科学家：数据科学家研究一组组体量庞大的数据，探寻它们有什么样的模式、彼此有什么关系。从技术开发到提高试点性能，他们收集的信息能对各方面提供有可行性的深入了解。数学、作业研究、计算机学、工程学等多类教育背景的人都可以从事这种工作。
•射频工程师：这类工程师以一切收发射频的事物为工作对象，包括Wi-Fi和手机。这是一个很广阔的数据科学领域。比如可以研究航天器的天线、导弹或者飞机传感器系统。这份工作可能是最适合喜欢当“万金油”的人。只要有雄厚的电气工程、数学或者系统工程学背景，就保证能获得这样的工作。
•量子信息科学家：虽然还方兴未艾，但量子计算技术潜在的发展速度足以将智能手机、平板电脑和台式电脑都远远甩在身后。这项新技术可能一次性研究所有可能的解决方案，从而针对最棘手的问题给予最迅速的计算。这是一个多学科交叉的领域，将量子化学、量子物理、热力学和信息学与计算机学融于一炉。
•网络安全专家：我们几乎无时无刻不在听闻有关黑客、数据泄露、网络攻击的新闻报道。遗憾的是，很多人自己也尝过网络入侵和数据失窃的苦头。这类威胁将与日俱增。为了保护个人信息、全球经济和国家安全，我们在商界和政界各个领域都有网络安全人才。而且，网络安全方面的工作相对来说属于铁饭碗：据美国投资咨询机构Cybersecurity Ventures分析，该领域的失业率为零。目前这方面约有100万个空缺的工作岗位，今后将有增无减，到2021年预计约有350万个。如果想在这个日益发展壮大的重要领域找份工作，你应该考虑攻读计算机学或者计算机工程学。
事实上，我们无法预知本世纪会出现多少科技方面的挑战，这些挑战又分别属于哪些行业，但有一样可以确定：随着科技革新涌现的速度加快，科学家和工程师会拥有光明的前途，可以为之奋斗终生。
假如你想进一步了解洛克希德马丁的各类工作岗位，我欢迎你访问我们公司在视频网站YouTube的官方网页，直接倾听我司员工的心声，听取他们分享的经验。
假如你对我们提供的任何工作有兴趣，我鼓励你点击那些领域相关空缺岗位的链接。
亲爱的读者，你们觉得哪些工作在不远的将来最为重要呢？不妨在下面的评论栏里分享一下你的观点吧。
原文链接：https://www.linkedin.com/pulse/top-jobs-future-now-hiring-marillyn-hewson/
编译组出品。编辑：郝鹏程
本文翻译自 www.linkedin.com，原文链接。如若转载请注明出处。
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百亿帝国崛起史：从CRM工具裂变为SaaS巨头，独角兽Salesforce做到了
2000年，Salesforce的联合创始人创始人Marc Benioff上演了一场在硅谷难得一见的戏剧性抗议活动。
这个在当时名不见经传的CEO花钱请来了一群演员，带上“反软件”的标志聚在Siebel Systems用户会议的会场前。Siebel Systems是一家客户应用解决方案提供商，主要销售客户关系管理软件。
此举得到了关注，但当时并没有人相信Salesforce能够成为软件公司中的巨头。Business Insider曾针对抗议活动撰写过一篇报道，并讽刺Salesforce不过是蚍蜉撼树
然而，就是这样的一只“蚍蜉”帮助创造了2500亿美元的全球市场。Benioff建立企业的主旨就是软件应该通过云端全天候提供服务。Salesforce是第一个落实这一思想的企业。20世纪90年代后期，像甲骨文和SAP这样的公司还在向企业销售需要安装和升级的企业预置型软件。而现在，这些公司正在不断开发云端产品，试图赶上Salesforce的脚步。
Salesforce开发了首个云端产品——一款CRM工具，同时积极地传播公司的愿景。他们通过一个相对简单的产品向用户灌输云端的概念。然后他们开始开发其他产品，并试图建立一个可持续发展的生态系统，在理想状态下将收益重新带回Salesforce。现在，他们通过建立更多的使用案例、改进自身产品来直接回应竞争对手，捍卫他们作为在任者的地位。
这一独特的方式引发了软件行业的一系列疑问：
1．Salesforce如何通过一个不为人知的模式成功地破坏了现有的企业预置型软件提供商的市场？
2．在激烈的市场竞争中，Salesforce如何还能如此成功，并在持续创收的同时持续创新？
3．Salesforce又是如何在发展和创新的同时维持品牌的连续性？
让我们来深入了解这只SaaS巨兽的崛起之路。
1999-2004年：让软件更易使用
Salesforce要将所有软件带到云端的愿景是革命性的。但完成这样的愿景绝不是一蹴而就的，在过去的18年里Salesforce一直致力于实现它。一开始，云的概念是抽象且笨拙的，因此Salesforce选择从一款产品开始做起。
在20世纪90年代后期，客户关系管理软件行业的活动很多。像甲骨文和SAP这样的大企业相互竞争，促使企业为其产品添加越来越多的功能，因而其产品变得庞大而复杂。相反的是，公司更需要一个集中的系统来跟踪销售情况和客户数据。
Salesforce的联合创始人都曾从事CRM和销售自动化的相关工作。Salesforce最初开发的产品就比那些繁杂的产品更易使用。Salesforce的产品设置更加简便快捷，集成了现有的系统，更方便用户支付，并且总是能够快速运行。
早期的产品开发和营销活动以一个简单的想法为核心——使CRM软件更易于使用。以下是公司一步步实现这个想法的时间轴：
1999年：Salesforce的联合创始人Marc Benioff卸任甲骨文数据库公司副总裁一职，为此他曾耗费13年逐步获取客户支持并脱颖而出。那时候，他已经与甲骨文创始人拉里·埃里森（Larry Ellison）建立了密切的工作关系，并形成了关于CRM软件以及普通软件改进的初步构想：“这种云端交付模式使得软件类似于应用程序，就好比每月支付电费。那客户又怎么会拒绝每个月为一个可以随时随地提供服务的应用买单呢？”
当Benioff离开甲骨文时，他从一家他投资的创企里挖了3名顾问——Parker Harris、Dave Moellenhoff以及Frank Dominguez。他们此前就在一起工作，关系不错，有些甚至曾开发过非SaaS的CRM产品，也就是说从一开始，Salesforce团队的技术背景就非常强大。他们所开发的首个CRM版本看起来就像这样：
2000-2002年：Salesforce针对其CRM产品发起了极具侵略性的营销策略，以针对Siebel的抗议活动和“软件终结”活动为出发点展开计划。根据其“反软件”营销信息，软件或是现有的企业预置型软件使得销售人员在客户关系管理方面变得更加困难。当时在Salesforce网站上的一则信息表明更好的产品、更快的设置和更高的可访问性对一个团队来说是多么重要。
2003年：Salesforce表示他们愿意通过极具争议的举动来传播他们的产品并发展社区。他们利用达赖喇嘛引起了巨大的舆论关注且受到强烈批评，最终Benioff被迫道歉。
同年，公司还举办了第一届年度Dreamforce用户大会。此后，他们每年都会在该会议上为新产品和新创意造势。这正是Salesforce成功建立社区并激起用户对云端的热情之后的下一步动作。
2004年：Salesforce宣布IPO。在交易的第一天，公司就上了头条，因为他们的股票涨幅超过55%。成功的IPO证明Salesforce确实开发了一款人见人爱的产品，幸免于互联网泡沫的破灭，持续发展，并成功地开始让消费者为云计算买单。
在这几年里，Salesforce通过使产品、市场营销和销售策略保持一致而获得了成长。虽然云端应用的概念对用户来说是全新的，但其价值主张——更好的CRM——轻易地替Salesforce拿下了目标客户，也就是众多的销售人员。
这样的主张也正是Salesforce一直倡导的。虽然团队认为他们早期的产品是“错误梗概”，但与Siebel和SAP复杂的CRM系统相比，Salesforce的工具用起来显然更加地流畅、简单。
Salesforce的早期用户大多是销售人员，这也是公司营销策略的关键部分。对于大多数公司来说，销售就是一个赢利渠道，如果能更有效地完成KPI，那么销售团队通常乐于为新技术买单。而Salesforce直截了当地秀出其产品将如何帮助公司赚更多的钱。
Salesforce基本上已经构建了免费试用和软件销售的新模式。其产品就是通过云端交付的SaaS产品，并在早期用户中创造了强大的病毒式传播渠道。Salesforce对外宣称任何公司的前五名用户都可以免费使用该CRM工具。
一旦团队成员试用了产品并对其产生好感，根据Salesforce明确的定价计划，扩展用户就变得相当简单了。公司可以花钱让更多员工使用这一工具，也可以购买附加的功能。为客户提供的两种扩展方案也促使Salesforce的收入呈几何式增长。
通过病毒式的销售模式将易于使用的产品销售给试用市场，帮助Salesforce提高资本效率。这使得公司能够继续投资其增长引擎。
这些销售和营销实践也促进了公司收入的高速增长。公司在2001-2003年的年度复合增长率超过100%。
通过用户友好型产品和病毒性分销渠道的结合，公司的收益从2001年的590万美元增长到2003年的5900万美元。在2004年IPO期间，该公司的估值达到11亿美元。
当时，Salesforce作为CRM的颠覆者，其产品主要还是依靠CRM，但是Benioff看的更远，他的野心绝不仅仅停留在CRM上。
2005-2014年：平台即服务
当Salesforce开始在云端销售CRM时，他们是第一家也是唯一一家SaaS公司。他们的竞争对手是现有的企业预置型CRM软件。但随着公司的发展，情况也有所变化。
Salesforce早期的成功预示着市场上云服务的兴起。越来越多的公司发现这种交付模式使得他们能够更快地开发产品并销售给更多的用户。
对于那些新兴的SaaS公司，Salesforce并没有采取敌对态度，相反的他们构建了一个平台，开发人员可以在上面定制开发应用程序。另外Salesforce还建立了一个社区，其用户可以开发并销售应用程序。他们还通过收购其他SaaS公司并将其添加到自己的产品套件中，从而将其核心产品扩展到CRM之外。
通过为用户提供更多的云端产品，如支持和协作工具，他们吸引了越来越多的用户。因而Salesforce构建的生态系统对开发人员产生了越来越大的吸引力，Salesforce的产品价值也得到了提升。而云服务越完善，Salesforce的成长就越快。
2005年：Salesforce开发了AppExchange功能。在这里，第三方开发人员可以创建自己的应用程序并将其销售给Salesforce用户。
这是培养不断增长的云计算行业的下一个合乎逻辑的步骤，因为它为开发人员提供了一个支持性的社区和一批受众。
2006年：Salesforce团队发布了更多的模块，这是一种按需编程语言，允许第三方程序员在Salesforce的多用户共享体系中编写和运行代码。Parker Harris还开发了Visualforce，它允许用户创建用户界面，构建表单、按钮、链接，并嵌入任何他们想要的功能。
2008年：Salesforce发布了官方平台Force.com，这是世界上首个平台即服务平台。它允许第三方在Salesforce架构上开发应用程序。同时，它也为Salesforce增加了新的收入来源，因为第三方在每次登录平台时都需要支付费用。
2011年：Salesforce将收购的众包数据公司Jigsaw更名为Data.com，类似这样的收购帮助Salesforce扩大了SaaS行业中的业务范畴，并增加了赢利点。
2012年：Salesforce将收购的社会客户服务工具Assistly更名为Desk.com。Salesforce在Assistly创业的初期就已经投资了一部分资金，最终在2011年以8000万美元完成了收购。此次收购帮助Salesforce将Desk.com成功转型为社会服务平台。该工具可以利用Salesforce的CRM数据为用户实现更加集成的用户体验。该工具同时为公司扩大了产品用例和赢利点。
2013年：Salesforce将收购的社交媒体监控平台Radian 6更名为Social.com，以便用户整合社交媒体数据和CRM数据。
同年，Salesforce在AppExchange上实现了200万次的App下载和安装。这证明公司作为一个平台提供商的成功和成长，而不仅仅是一家CEM提供商。
这些年来，当人们终于对CRM的云服务产生兴奋时，Salesforce又开始开发其他产品了。现在，他们不只是通过CRM服务传播其愿景，他们还开始通过其PaaS平台向其他开发人员传达愿景。同时，他们开始大量投资收购其他SaaS公司。这让更多的人有机会接触到Salesforce。
Salesforce的新平台在SaaS领域也属首创。它提供了恰当的功能和支持，让新的云项目滚滚而来。通过平台，Salesforce将外部开发人员的SaaS合法化，并鼓励人们进行开发。Digital Clarity Group的Alan Pelz-Sharpe说：“按需服务和ASP（应用程序服务提供商）都没有成功地推动我们现在所说的云计算模型。但是将一个开放的B2B交换平台提供给开发者就意味着可用的应用程序数量将呈爆炸式增长。”
由此，Salesforce的价值再次得到了提升——除了通过云端为用户提供优质产品外，Salesforce还帮助用户开发和运行自己的优质云端产品。以下是Salesforce的网站介绍：
Salesforce.com不仅提供强大的、易于使用的CRM产品。我们还提供了一个完整的结构体系，帮助企业在整个组织中体验灵活的服务。
这一价值主张彰显了Salesforce在SaaS行业中的领先地位，以及他们将继续致力研发更加易于使用的软件。
与他们的第一款产品一样，Force.com友好的定价方式带动了购买和分销。每次登录只收取99美分，这个价格标签提升了企业在Force.com上进行研发工作的意愿。按次收费的方式意味着用户开发的应用越成功，Salesforce也能获得越多的利益。
Salesforce通过其CRM产品、Force.com、Data.com、Desk.com、以及Social.com构建了许多的赢利点。在此期间，他们的收入增长比公共SaaS中位数高出了数亿美元。
现在，Salesforce还在拓展CRM以外的产品，为用户提供了许多跨越式服务。而CRM则成为Benioff和Salesforce对未来设想的起点——一个不需要软件的世界，一个仅依靠云端便能顺利运转的世界。
2015年至今：不断创新
在Salesforce成立的第15个年头，它已成为业内的领头羊。当它向前迈进时，它发现市场上出现了更小更灵活的创企，它也发现了来自其他大企业如微软和甲骨文的竞争，这些公司也逐渐将产品转移到云端。
对了应对微软和甲骨文等公司的竞争威胁，Salesforce适时地改变了策略。他们与那些威胁到Salesforce发展的企业进行了激烈的竞争。他们将重心逐渐从开发工具、资源和社区，这些任何人都能办到的事情上转移至利用最新技术将竞争对手的举措直接反映在自己的产品中，从而改善自己的产品。
这引起了公司横向和纵向的扩张。他们专注于通过快速利用和整合最新技术并将其提供给不同规模的客户来改善他们的CRM。同时，他们需要不断添加新的云服务来扩展用例，并与微软和甲骨文等企业提供商竞争。
2015年：Salesforce发布了SalesforceIQ，这是一个面向小型企业的CRM。随着Salesforce成为企业解决方案提供商，他们为其他公司进入SMB市场留出了空间。为了解决这一问题，Salesforce在2014年收购了RelateIQ的关系情报平台，并将其更名为SalesforceIQ。其价值取向与Salesforce在1999年的初代CRM十分相似：一个易于使用且开箱即用的解决方案，用户还享有几分钟的免费试用期。
2016年：Salesforce收购了Quip，一家生产率软件公司，允许用户创建文档和电子表格。这一工具得到广泛的应用，并与Microsoft Office和Google Docs产生了直接的竞争。
同年，Salesforce收购了电商平台Demandware，这有助于他们建立Commerce Cloud，并开始在Salesforce Suite中提供电商服务。
在2016年，Salesforce还发布了Salesforce Einstein。这使AI技术在其产品中得到了广泛应用，并且允许Force.com的用户开发基于AI的应用。Salesforce发布该产品的同时，甲骨文也通过自适应智能应用程序发布了他们的AI计划。几个月后，微软通过Microsoft Dynamics 365发布了AI开发进展。
由于Salesforce面临来自其他CRM系统和其他商业软件的竞争，他们需要不断开发更多的云服务产品，来获取用户。一旦用户开始使用某一种产品，那么针对其他产品的交叉销售就能水到渠成了。产品扩展也是与其他大型的云端CRM供应商竞争的必要条件。
利用AI等新技术完善现有产品，并为开发人员提供用于开发基于AI的应用程序的工具，Salesforce让人们更加轻松地享受到高科技带来的福利。
但这并不意味着像AI这样的新技术足以使Salesforce具有竞争力，特别是在其他公司也强力推出了AI服务时。但是，通过收购其他的云计算产品，为用户提供更多的功能和产品，Salesforce可以进一步扩充平台和套件，并远远超出了CRM的范畴。
Salesforce确实面临着来着多方面的威胁，但依然向前推进着。
Salesforce路在何方？
现在Salesforce已经是一个首屈一指的SaaS公司。这也意味着他们需要做很多的取舍。他们在其SaaS生态系统中投入了大量资金，在很多方面帮助了其他公司的发展，同时也为许多公司将其传统产品转移到运动创造了空间，并为小而精的解决方案提供商提供了客户群。
由于Salesforce已经发展成为多用途的云服务提供商，而不仅仅提供个企业CRM，他们仍然有很大的扩展空间。例如：
1．在其云产品套件中提供网络服务。一次次的收购已经帮助Salesforce进入许多新的领域，但是Salesforce尚未大幅度扩展到网络服务中。在去年与微软竞标领英时，Salesforce失败了。通过Dreamforce会议、AppExchange和Force.com平台，Salesforce事实上已经为拥有强大的社区网络奠定了基础。创建内部网络有利于获取销售、营销和协作云的数据和网络层。
2．为用户带来更好的AI效用。Salesforce已经将AI整合进许多产品中。一部分原因是在2017年与IBM的合作将Einstein与Watson合并，以便用户扩充数据。但是随着数据越来越复杂，很多人都认为Salesforce过于繁杂。同时许多同类产品都开始关注易用性。Salesforce可以利用AI来让用户更轻松地获取他们所需的信息，特别是Salesforce还提供了一款名为Optimus Prime的内部工具用以组织和清理数据。通过分析用户在Salesforce上已有的数据来添加服务对Salesforce来说是一个很大的机遇。
3．关注国际市场。Salesforce的发展基于对美国市场的关注，而现在他们有机会通过扩展海外业务进一步发展。就在去年，他们与AWS达成协议，扩大合作关系，因而Salesforce不必在数据主权法律国家建立数据中心。即便如此，他们仍然在建立自己的数据中心，今年早些时候他们就在日本建立了第二个数据中心，以应对亚太地区的使用量增长。在持续发展的国家和地区建立自己的数据中学可以使Salesforce更具优势，使他们能够更好地服务更多的区域而不依赖亚马逊和微软等公司的租赁资源。
Salesforce对云端SaaS的统治将取决于他们能否不断创新，并提供更多的云端解决方案。这似乎已经成了Salesforce的准则，这也在过去的18年里为用户带来了最大的收益和成功。
从Salesforce中学到的3个关键点
Salesforce将整个软件行业完全迁移到云端的方式是革命性的。一旦用户购买了一个拙劣的产品，那么他就不会对云计算产生任何兴趣。
因此，Salesforce开发了一款CRM并将其植入云端，以便让用户对云产品产生。然后，他们将自己定位为云端领导者来构建更多用户想要的产品，促进自身发展。
1．如何完善当前的工具或程序？
Salesforce的云端CRM和他们的“无软件”活动完全基于企业预置型软件难以安装升级的弊端。而想要开发引人注目的产品，你必须要优化当前的解决方案。以下是找到减少产品摩擦的方法：
逐步细分你的客户体验。亚马逊音乐部主管Kintan Brahbhatt认为，产品的摩擦点要比开发人员想象的要多得多。他建议产品经理列出客户需要做的所有决定，并逐一询问。
通过评估其与产品的相关程度进行删减。你会发现有些功能可能并没有达到你的预期或并没那么受欢迎。评估和删除那些影响用户体验的功能非常之重要。
2．你公司的品牌是什么，它对你的产品有何影响？
Salesforce强调要让产品更易使用，他们被视为创新者，随着他们的成长，他们的产品决策也得到了充分的理解。一个定义明确的品牌可以帮你保持产品开发的重心，也有助于你在众多企业中脱颖而出，告诉用户他们可以对你的公司抱以怎样的期望。以下是认识和进一步定义品牌的方法：
发送NPS调查，并专注于定性答案。除了要求用户打分之外，你还需要给他们留一些开放式的区域，供用户留下关于对你的品牌的用户反馈。然后你可以使用单词云生成器来组织调查这些回答。
创建一个电子表格对这些数值进行分类。在表格中，将产品与用户价值、品牌价值一一对应，这样可视化的方式能让你了解你的产品营销是否有效。
3．随着竞争的加剧，怎样让自己更具价值？
正如Tom Tunguz所说，SaaS公司的三个持续竞争优势是网络效应、数据网络效应和生态系统的构建。Salesforce创建了一个生态系统，因为在当时新兴的SaaS市场中，这一举措是最明智的。
根据公司的具体情况，你可以通过许多方式产生竞争优势。以下是评估方法：
了解用户选择竞品的原因。选择一个对你的产品来说极具竞争力的产品，在论坛上发布问题，向真实用户询问“为什么有人使用这一产品？”提出这一问题也能让你了解到竞品的一些缺点，取长补短。
发布免费工具让用户认识到你的价值。在一个竞争如此激烈的环境中，仅仅是让人们尝试你的产品就已经很困难了，更不用说获取大量用户或是让他们立即了解产品的价值所在。免费的工具，或是像Salesforce的免费试用期，可以让更多人接触到你的产品，让他们自己去探索产品的价值。
贝尼奥夫在他的书背后写道：
Benioff在Behind the Cloud一书中写到：
“一个想法解决一个问题，那它仅是个策略，但当它成为万金油时，它将成为一个伟大的策略。”
世上无捷径。你需要的是一个梦想，并一往无前地为其奋斗。
如果Salesforce只停留在销售CRM，那么他们觉不会有今日的辉煌。CRM对他们来说是一个闯入云端市场的撬棍，最终使他们成功的是他们一直以来不断寻求创新并传播他们的愿景。
Salesforce作为一家SaaS公司身居高位，从1999年开始成长并从未减缓脚步。现在他们必须不断向前才不会被超越。
【猎云网（微信号：ilieyun）】10月31日报道 （编译：王潇宵）
观点
An Email From Elon Musk Reveals Why Managers Are Always a Bad idea
By Chuck Blakeman Founder, Crankset Group @ChuckBlakeman
Survey.com's annual "Wasting Time at Work" report revealed that if you eliminate managers completely, you remove 75 percent of the reasons someone will leave your company. There is a simple reason for that. They're in the way, literally. Elon Musk knows that, and isn't alone.
Before Elon Musk, There Was Gore
Bill Gore, co-inventor of Gore-Tex and founder of the $3.3 billion company W. L. Gore, understood the idea implicitly and built his entire company around self-managed teams and the absence of managers of any kind. In 1976, he published a simple paper called "The Lattice Organization" that described how a company of any size (Gore has 10,200 staff) could run much better without managers. He expressed the simplicity of an organization designed around the Lattice concept in the following illustration.
The message: collaborate with whomever you need to, whenever you need to, without ever going through a manager to get to anyone.
This brilliantly simple illustration of an organization built around efficient and effective communications makes it very clear that if you need something from someone else in the organization, you go to that person. If your team needs something from another team, you go to that team. In the Lattice Organization, there are no managers, or inboxes and outboxes at multiple levels, or politics and departmental fiefdoms to wade through. Today, there are nearly a hundred very large companies like W. L. Gore that operate this way and thousands of smaller ones.
An Enduring Truth
The Lattice Organization continues to spread. An internal email, revealed only recently, from Elon Musk to all Tesla staff shows that Musk intuitively understands that managers add no value in pushing great ideas forward, but instead are more likely to slow down innovation, communications, and production. It's the Lattice concept clearly articulated once again, 40 years later by a business leader of the next generation:
From: Elon Musk
To: All Tesla Staff
Subject: Communication Within Tesla
There are two schools of thought about how information should flow. By far the most common way is chain of command, which means that you always flow communication through your manager. The problem with this approach is that, while it enhances the power of the manager, it fails to serve the company.
To solve a problem quickly, two people in different depts should simply talk and make the right thing happen. Instead, people are forced to talk to their manager, who talks to their manager, who talks to the manager in the other dept, who talks to someone on his team. Then the info has to flow back the other way again. This is incredibly dumb. Any manager who allows this to happen, let alone encourages it, will soon find themselves working at another company. No kidding.
Anyone at Tesla can and should email/talk to anyone else according to what they think is the fastest way to solve a problem for the benefit of the whole company.
You can talk to your manager's manager without his permission, you can talk directly to a VP in another dept, you can talk to me, you can talk to anyone without anyone else's permission. Moreover, you should consider yourself obligated to do so until the right thing happens. The point here is to ensure that we execute ultra-fast and well. We obviously cannot compete with the big car companies in size, so we must do so with intelligence and agility.
One final point is that managers should work hard to ensure that they are not creating silos within the company that create an "us vs. them" mentality, or impede communication in any way. This is unfortunately a natural tendency and needs to be actively fought. How can it possibly help Tesla for depts to erect barriers between themselves, or see their success as relative within the company instead of collective?
We are all in the same boat. Always view yourself as working for the good of the company and never your dept.
Thanks, Elon
W. L. Gore never had to send such an email, and if Musk is serious about keeping managers from being obstructionists, he would do well to eliminate them altogether as Gore and many other companies have done. But clearly Musk gets that they don't naturally add value to the communications and innovations chains. To the contrary, their natural obstructionism must be mitigated against as a firing offense.
Loyalty to the Hierarchy
Is your company addicted to serving hierarchies or getting things done? Musk warned that managers will get fired for even allowing communications to go through them. In almost all companies, people get fired for going directly to the source of an answer instead of paying homage and worshiping at the feet of the hierarchy. In companies with managers, Dilbert reigns, and the only solution is an email from the top of the pyramid demanding that managers stay out of the way.
As Musk says and Gore illustrates, this is all incredibly dumb. Yet most companies continue to allow managers to exist, slow things down, and gum up the works with power struggles and politics, in the face of simple logic that says they don't add value. Musk warns that people should get fired for getting in the middle of collaboration, yet that is at the very core of a manager's job -- to get in the middle of everything.
Unencumbered Communications
Do you want yours to be a great company with 100 percent engagement where everyone works for the company, instead of some incredibly dumb, departmental fiefdom? Eliminating the requirement to communicate through managers is a great step in that direction. A hundred large companies and thousands of smaller ones have already figured that out.
It's your turn.
原文链接：https://www.inc.com/chuck-blakeman/an-email-from-elon-musk-reveals-why-managers-are-always-a-bad-idea.html
观点
“蓝领专用”的58招聘，向白领市场逆袭有多大机会？
（本文首发钛媒体）
虽然近年来拉勾、猎聘、BOSS直聘、赤兔等新一代招聘平台纷纷崛起，然而拉勾的变相“卖身”，赤兔的折戟中国，后起者都倒在了颠覆行业格局的半途之中。回头再看招聘市场的格局，行业巨头已经稳如磐石了十多年。
昔日的“革命者”拉勾投靠前程无忧，让人们再次审视“长不大”的中国互联网招聘市场。相比于欧美，中国的互联网招聘市场依然处于初级阶段。最大的上市公司前程无忧市值也仅仅为39亿美元，它和智联招聘多年来一直不温不火，且有后继乏力的迹象。
拉勾网许单单就坦言看到了招聘市场低矮的“天花板”才不再死磕招聘领域的扩展，而是调拨重兵专攻千亿级的人力资源SAAS市场，甚至不惜让出60%的股份来获取前程无忧的海量客户。
招聘领域的“天花板”和维持了近20年的行业格局真的牢不可破吗？今年招聘行业的最大变量可能是什么？
近日，在人才战略论坛暨2017中国年度雇主评选启动会上，58招聘生态事业群（简称58招聘）以全新的品牌亮相。通过这些年来的战略并购，58招聘旗下已经聚集了58同城、中华英才网、赶集网、招才猫、速聘5个招聘平台，成为国内唯一一个有能力提供从基层到精英一站式招聘解决方案的平台。
据58招聘提供的数据显示，58招聘拥有3亿+高活人才库，服务超过4000万家企业。截止2017年第一季度，58招聘超过了所有专业招聘网站，成为收入和商户数最大的招聘平台。
虽然不少用户对58同城的印象还是那个贴满小广告的分类信息网站。而“李文星案”震惊公众时，也有人同样把矛头指向了58同城和其他招聘平台。
正因为起步于传统招聘网站无力覆盖的底层蓝领市场，58招聘才快速积累了千万级小微企业客户，成为底层用户求职的首选。
然而，正如姚劲波在接受采访时所说的：
“平台是社会的折射。我们占据市场90%的份额，这些东西（虚假招聘信息）是最有可能出现在58同城上的。”
换句话说，电线杆上的小广告不会因为搬到了网上就成了真。而发布门槛的偏低，发布流程的便捷，企业资质审核的巨大成本，让58同城短期内很难摆脱虚假信息泛滥的指责。
不过，借助于其业务协同矩阵与流量获取策略，伴随着移动互联网用户群体的不断下沉（用户下沉是微博近两年二次崛起的重要原因，头条的四处扩张也是因为掌握了最底层的数亿用户），分类信息网站的优势反而在不断凸显，并未像很多人预言的那样被垂直生活服务平台瓜分豆剖。
近年来，新兴的很多蓝领招聘平台都因为流量获取困难而失败，分类信息网站在基层招聘领域的天然优势无人能撼动。基层求职市场的企业和岗位数量让58招聘的规模远超同行，而从2017年一季度起，58招聘也取代房产，成为58同城业务线中盈利增速最快的业务。
然而，如此规模的客户除了为58带来“野火烧不尽”的虚假信息之外（58为此成立的接近1500人的生态创新事业群，不惜让业绩下降也要让整体的生态健康起来），带来的营收与其规模、行业地位并不匹配，也使外界对于58招聘形成了“蓝领招聘”的刻板印象。
所以，此次人才战略论坛，58招聘首次全面梳理了旗下的招聘平台矩阵，提出了“一站式招聘解决方案”的概念。
可以说是58招聘业务的一次定位转型，在强化基层岗位招聘市场领先优势的同时，通过全面升级中华英才网首创于2003年的「中国雇主品牌评选」，将中华英才网的雇主评价模型、“英才职业信用”体系上升为58招聘全平台的标准。
在通过中华英才网拓展海外高端人才招聘市场的同时，提升了58招聘整体的品牌形象，也通过长达三个月的雇主品牌的评选活动，对于雇主品牌建设不遗余力的宣传，推动平台上小微企业素质形象的全面提升。
而无论是前程无忧＋拉勾网的组合，还是58提出的一站式招聘解决方案，都在寄望于改变企业“脚踩几条船”的使用习惯，从而打破行业的竞争均势与“表面和平”。而随着互联网企业对蓝领岗位的再整合（外卖、快递、O2O人员等），白领人才与蓝领人才之前的企业壁垒正在被打破，过去稳定的招聘市场格局也会随之发生改变。
不过58招聘想要摆脱“低端”的标签，并不是件容易的事。
一方面，分类信息网站虽然因为聚合效应而流量巨大，但大多数都是低端流量，短期之内中高端流量并不会流入58。另一方面，看上58招聘的也都以底层低端企业乃至人力资源公司为主，且数量庞大鱼龙混杂。
如何吸引中高端人才与中高端客户，对于58招聘来说是“先有鸡还是先有蛋”的问题。58招聘虽然希望通过产品矩阵的模式来在主站之外另打出“白领招聘”的旗帜，然而就像豆瓣拆分十几款独立App所面临的困境一样，它最大的优势——流量聚合效应也有可能自我瓦解。
近两年来，58已经在垂直领域“独立化”上做了很多尝试，生活服务的58到家、房产领域的安居客、二手车领域的瓜子二手车、金融领域的58金融、兼职领域的斗米兼职等。至于在市场区隔明显的招聘领域的垂直深化能否成功，目前尚需打上一个问号
观点
我是如何利用「3/2/2/1工作模式」让远程工作更高效的？
每一个工作日，我的工作时间大概为8个小时。按照美国的标准来说，这是一个正常的工作时间。但是我想说的是，我是远程工作的。因为我申请加入了Remote Year的远程工作项目。Remote Year项目一次征集75人组成一个团队，用一年的时间去往不同的国家工作和旅行。参与者每个月都会去一个新的城市，在远程处理自己所从事工作的同时，参观世界上12个不同的地方。所以我每个月都会去往一个不同的城市远程工作，我远程工作的公司是一家位于波士顿的公司：Wistia。
远程工作现在正在受到越来越多人的关注，现在我经常能看到有关讨论远程工作的益处以及它所带来的潜在问题的文章。远程工作的做法并不是大家想象的那种虽然方便但工作效率更低的做法。找到一份适合远程工作的工作或在一家推崇远程工作的公司工作也并不能一定保证员工能够高效地进行远程工作。首先，他们必须打造一个能够让他们高效工作、与团队保持适当的联系、并做到工作与生活健康平衡的工作流程。
虽然我之前有过远程工作的经验，但现在这种每个月就需要换一个城市的远程工作方式和之前那种在家里的远程工作的方式还是非常不一样的。现在我要想让自己更加高效地进行远程工作，这就需要我有耐心、纪律和一点创造力。
经过3个月的远程工作体验，我找到了一种适合我自己的远程工作流程和模式。我将这个流程称为3/2/2/1工作模式。这种工作模式其实是一种分割时间的方式。
合理分割工作时间
过去三个月在欧洲远程工作期间，让我对欧洲人与世界的不一样的互动方式大开眼界。一些明显的不同是，他们看时间是用24小时制来看的，例如他们会说现在是15点，而不是说下午3点。此外，他们通常都会午休。他们的这种工作和生活方式也深深影响了我自己的工作和生活方式。
我一天有24小时，我每天需要8个小时的睡眠时间，这样才能保证我在醒来后有充沛的精力投入到工作中。所以我每天有16个小时的时间可以在工作和娱乐休闲之间进行分配。通常在办公室工作的时候，我们通常每天需要在工位上做着工作7个小时（不包含中午午饭休息的时间）。
我希望自己在每天7个小时的工作时间里的工作效率都能是最高的。我需要坐下来，利用这段时间来完成一个大型项目里的一大块工作。我不想拖延，将时间花在刷社交媒体上，或是被几个小任务分散了精力。我之所以喜欢远程工作，是因为远程工作能让我有自由选择在自己工作效率最高的时间才去工作，而不是简单地因为办公室里其他人都在工作，所以我也必须和他们一样一起工作。我的工作时间很长。远程工作让我能自己控制自己的“深度工作”时间。
远程工作时，如果我能让每天7个小时工作时间中的每一个小时都能变得特别有意义，工作成果将会与在办公室里每天8小时的工作成果形成鲜明对比。
要想做到不间断地深度工作7个小时，这基本是不可能的，而且也是不可持续的。我们的大脑需要定期从专注的工作中得到休息，这种休息减压对随后的集中精力工作至关重要。在办公室，我们只能试图通过玩弹球游戏、打乒乓球或午餐时间等来给大脑减压休息。在远程工作时，将1天8个小时的工作时间分割为3小时、2小时、2小时、1小时这几个不同的时间段，能够让我们在工作的时间保持深度而专注地工作，每两个工作时间段之间的时间可以用来放松和充电。
3/2/2/1 工作模式
我将自己每天的8个小时工作时间分割开来，分为3小时/2小时/2小时/1小时这四个不连续的时间段。这是一种在自我意识和自律上的持续锻炼过程。在读了《哈佛商业评论》的一篇有关精力管理的文章后，我开始努力对我自己一天中精力水平的变化情况有更清晰地自我认知。对于我而言“高精力水平”意味着我是精神饱满、精力充沛和精力集中的，让我能够进入深度工作和进行战略思考。“低精力水平”意味着我昏昏欲睡，无法集中精力，因为工作没有重点而同时处理多项事情，或者无法做到像高精力水平时那样的敏捷和高效。
我意识到，早餐前的清晨时间段是我一天中效率最高的时候。我是一个习惯早起的人，在早晨 6:30–9:30这个时间段是我精力水平最高的时间段。到了9:30以后，我的精力水平就开始急剧下降。所以每天这个时候就是我吃早餐的时间。如果是在办公室，我到了这个时间可能会去茶水间随手拿一份我根本不需要的点心，逗逗办公室里的宠物狗，然后非常不情愿地回到自己的办公位。这听起来似乎没什么问题，但一旦开始看着电脑，我就无法集中注意力了。
远程工作和在办公室坐班工作是完全不一样的体验。我们的精力水平在一天中会有起有伏，它是受到很多因素的影响的，包括昨天晚上的睡眠时间是否充足、外边的天气情况等等。管理好和利用好自己的精力水平能够让我们更加高效和愉快的工作。
现在远程工作时，我会根据自己一天中的精力水平变化情况来合理安排自己的工作时间。在早上我效率最高的时候，我会连续工作3个小时。我会用一个工作项目管理APP来管理我的工作项目，这让我能够清楚地知道我每天都需要专注在哪些工作上。在这效率最高的3个小时里，我会处理昨天晚上收到的一些邮件，开始/继续做/完成我这这一天中的最重要的项目。一旦精力水平下降的时候，感到无法集中注意力甚至昏昏欲睡的时候（通常是连续深度工作3个小时），我就会去吃早餐，散步探索我现在身处的城市，去农贸市场等等。
在休闲放松的时候，我也会时刻关注自己精力水平的变化情况，一旦我发现自己变得更加清醒、思维更加敏捷的时候，我就知道是时候找个地方坐下来继续工作了。这时我可能会去联合办公空间，或者找一个WiFi信号比较好的的咖啡馆，然后在那里继续工作2个小时，我通常利用这2个小时的工作时间来处理一些工作电话、参加一些会议、规划一个新项目等等。工作一段时间后（通常是2个小时候后），我都会进行自我检查，如果发现自己的精力水平下降了，我会停下手里的工作，找个地方吃午饭，或者到公园里坐会，甚至睡个午觉之类的。在这之后到晚饭前的这段时间，又是2个小时的深度工作时间，利用这段时间，我会完成今天的所有重点工作。然后我会和朋友一起出去吃晚饭。晚饭后，我会继续工作1个小时，做一些处理邮件等方面的工作。工作1小时后，我就可以自由地出去喝酒、看电影或参加其它娱乐休闲活动了。这就是我的3/2/2/1远程工作模式。
并不是每个人都要按照我的这个3/2/2/1工作模式的时间排序，你可以根据你自己的精力水平和工作效率变化情况来合理安排自己的远程工作时间。你的工作时间安排也可以是2/2/1/3、也可以是2/1/2/3等等。
远程工作的时候要做到工作与生活的平衡
远程工作的时候，为了能够既保证高效的工作效率，也能让自己过一个健康的生活，这就需要你做到工作与生活的健康平衡。这说起来容易做起来难。通常情况下，远程工作尤其是独自远程工作的时候，可能会导致时间扭曲效应。你早上起来后，打开电脑，工作了一段时间，突然发现不知不觉已经是下午8点了，怎么会这样呢？
将工作分配到一整天的不同时间段可能会让人觉得工作已经占据了你的整个生活，但实际上，这种方式却减少了我工作相关的压力。因为不会有倒计时提醒我说我离下班还有多少时间了。我可以自由的选择在我效率最高、精力最旺盛的时候去工作。在完成所有需要完成的工作的情况下，我不会牺牲自己白天的时间。
3/2/2/1这个远程工作模式让我每一天都能过得更加丰富多彩，当我需要充电、需要灵感、需要休息的时候，我都有时间去充电、去寻找灵感、去休息。我可以在我效率最高、注意力最集中的时候去工作，这能让我充分利用每一天。我没有过那种“起床-上班-回家睡觉”的单调生活体验。相反，我每天都能去完完整整地体验，而不会感到被剥夺了时间。我不需要被时区限制，这是远程工作的员工经常会面临的一个问题，因为我能做到自己一天中的工作时间与我的同事们的工作时间的重叠。我能够在不精疲力尽的情况下保持深度工作，专注于我的重点项目。
工作是生活的一部分，工作应该是能让你感到有成就感和高效的一件事。选择在自己精力水平高的时间段工作能够让你的工作更有成效，也能够让你更加快乐。对于我而言， 3/2/2/1工作模式能够让我的每一天都变得更加和谐，让我每天都能工作得高效、休息得充分、玩得快乐。
我的经验是独特的
3/2/2/1工作模式可能并不适合你。参加Remote Year这个项目中，我是一直处在不断变化的状态中的。我每个月都会换一个新城市，有时甚至换得更勤。我的办公场所可以是联合办公空间、咖啡馆、住的酒店公寓、有WiFi热点的公园、当地酒吧的露台等。我会把所有需要的东西都带在背包里，随时随身携带，随着等待自己“高精力水平”时间段的到来，从而能随时随地投入到工作中。我所做的工作并不需要参加很多现场会议，这就意味着我在哪里都可以工作，不一定非要在一个非常安静的地方才能工作。尽管如此，我还是会随身携带一个消音耳机，以确保我在任何环境下都能工作。
管理好你的精力水平
不管你是否能完全采用3/2/2/1工作法则，意识到和管理好你的精力水平可以让你的一天过得更加高效和丰富多彩，让你更好地平衡工作和娱乐。不过首先你需要这样做：
了解你在一天中的哪个时间段的工作效率是最高的。是刚刚起床后的一段时间？还是晚饭后直到睡觉前的这段时间？你在哪个时间段做自己重点项目的效率最高？你可以专注地深度工作的时间是什么时候？
每两个小时做一次自我检查。问自己这样一个问题：”我现在是处在精力水平高的时候还是精力水平低的时候？“
在精力水平低的时候，要及时想办法给自己充电、补充和恢复能量。方法可能是一次长时间的散步、骑一会自行车、到健身房健会身、或去画廊看看等。
经常更换工作环境。如果可以的话，试着在不同的场所和环境下工作。有无线网络的咖啡馆或公园是坐下来工作几个小时的好地方。如果你能在这些地方集中精力地工作，你就会得到灵感的刺激，从而让你变得更加注重体验、效率也会高。
对你的工作做好优先级划分。每一天都需要有每一天的重点工作。将你一天中能够深度工作最长的那个时间段投入到最重要的工作中。
原文链接：https://thinkgrowth.org/the-3-2-2-1-method-using-self-awareness-to-work-well-remotely-5a44f13d0bb1
编译组出品。编辑：郝鹏程。
本文翻译自 thinkgrowth.org，原文链接。如若转载请注明出处。
观点
微软、Oracle和SAP是如何失掉CRM市场？
来源：人称T客
第一部分：历史追溯
微软在孤立中前行
过去，微软认为CRM是ERP的一部分，这是一个战术上的错误。微软的主要目标是ERP，为打造ERP生态系统，他们专注于构建ERP生态系统Dynamics。为此，微软也进行了多个兼并：Navision（今天的Dynamics NAV），Great Plains（今天的Dynamics GP）和IBM Axapta（今天的AX）。SAP也是同样的思维认为CRM是ERP的一个组成部分。微软的另一个问题是他们在2003年推出的Dynamics CRM，只是Outlook的一个扩展，并不能与Siebel等专业的CRM相匹敌。
微软B2B产品另一个挑战策略上的上的相互“孤立”。这种方法使得微软的产品集成成为一场噩梦。例如，SharePoint更新迭代了很多版本最终与微软的CRM集成,更不用说ERP了那简直是天方夜谭。
同时，也意味着微软无缝集成其他业务系统即插即用将成为一种不可能的挑战。这对系统集成商来说是个好消息，但是对微软来说是给客户散中设立了障碍
最受欢迎的SAP
SAP世界上最受欢迎的ERP系统。但是与德国的许多工程奇迹一样，建设和维护不仅复杂而且极其昂贵。不过,鉴于SAP成为了许多公司的会计核心，成本是可以容忍的；真正的可替代性选择并不存在，SAP也成为了名符其实的王者。
SAP的愿景是简单高效。一旦你拥有了SAP后你将不再需要任何其他系统，因此集成并不是所有人的想法。当时流行的思想是把所有的东西都转换到SAP上。这将使你的系统像宝马车的引擎一样可靠。但它也是有代价的。你将被SAP绑架任人鱼肉。
靠收购成就的Oracle
原来只是一个数据库公司，由于其富有远见的领导人,拉里·埃里森,总是在领先别人一步上有前瞻性，现在不再是一家数据公司了。他知道Oracle必须做什么才能领先与IBM、Sybase、Informix、微软等公司的距离。
所以在2003年他决定收购PeopleSoft。甲骨文开始在ERP领域攻城掠地，直面与微软和SAP竞争。然而，从CRM的视角来看，起决定性的时刻是在2005年，当甲骨文收购Siebel的CRM公司的时候。
当时Tom Siebel被科技界誉为CRM之父。之后在2006年Larry加入到甲骨文的BEA系统时。另一个里程碑是在2010年，甲骨文以70亿美元的价格收购了Sun Microsystems。这次惊人的收购给了Oracle一个特殊的奖项：一夜之间，甲骨文成了拥有世界上最流行的编程语言——JAVA的公司。
第二部分：那么它们如何失掉CRM市场的？
下面让我们来分别检测一下每一家公司：
失算的微软：
他们低估了一个事实：就客户并不想去花费时间和金钱用来开发独立系统间的互相融合和集成。连微软自家的产品SharePoint都是一个远离Dynamics的信息孤岛，更不用说SAP或其他系统了。微软也没有急于从Excel上去迁移用户。因为Office的license还有一笔可观的收入，他们也没有必要这么做。CRM对微软来说只是ERP的一个部分，或者说是一个更智能的Outlook。
因为,微软内部保持独立是因为产品之间存在竞争，Saleforce的应用程序都是集成的。同时Saleforce知道不能低估任何一个直观的用户界面的价值，为了赢得销售用户的芳心。Saleforce的不仅仅是在UI设计上，还有易用性上都下了很大功夫。
自大的SAP
SAP最大问题就是过于自信，从来没有真正的明白客户在想什么，他们可能有一天需要的不仅仅是SAP。
虽然其开放性上会使SAP在吸引更多的开发者方面有很大的优势。SAP也顽固地专注于工作并且做最小化创新。这就是SAP在那个时代是一种流行的思维方式，用户有了SAP就拥有了管理的一切。同时，用户也是SAP的一个主要敌人，如果你不能够学习到SAP所有的键盘快捷键的话,那么你的坏运气也随之而来。
根据SAP所说，用户体验是用户为SAP而存在,而不是反过来。SAP依然用宇宙上最复杂的用户界面“恐吓”其用户并忽视了用户对其的讨厌程度。反观，Salesforce却关注于如何侵入SAP并且获得其平台上的数据跳过SAP UI的噩梦然后在Salesforce上工作。
这意味着销售人员和其他职位的人员一夜之间被从一个不友好的SAP世界中解放出来，而转换到Salesforce。
忽略低端市场的Oracle
一直专注于高端客户。因此他们不会理解Siebel的价格也可以成为低端市场里中小企业和创业公司的最高门槛。许多公司的低效率是由于早期ERP产品的不友好，像微软NAV、AX和GP不支持Siebel等。
同样的情况，Siebel也出在集成问题，对于那些需要融合的ERP的公司来说，Siebel不值得推荐。而Salesforce.com的出现，引发了“Siebel Hammer”，使Salesforce.com AE缩减了Siebel的市场。没过多久Siebel就失去大部分的市场份额。一个典型的IT投资周期是5-10年，当到了要更新的时候出现了一个更经济的基于Oracle的替代品——那就是Salesforce.com。
第三部分：接下来会怎样
微软奋起直追
当Satya Nadella上台后，及时调整了战略在“云优先,移动优先”的愿景下,微软重新获得生机。也为Azure的添柴加料。Dynamics CRM也不再是一个更大的Outlook，而是变成了一个更加成熟的CRM，应用体验方面也更多是维绕用户展。像NAV、AX和GP这些产品等也被重新设计了，Azure和其他微软服务的集成噩梦也像SharePoint一样成为了过往云烟。现在微软Dynamics开始向Salesforce发起挑战,但问题是，是否已太迟？
微软损失了将近10年的时间，因为在过去，相比于用户体验微软更注重眼前的市场利润。鉴于此微软曾经愿意花费500亿美元收购Salesforce的情况来看，这个成本可能是他在十年前是没有想到的。
SAP要防Saleforce的不断偷袭
HANA还是来晚了，基于甲骨文和微软战略调整和改进，SAP的主要领域——ERP受到严重威胁。除此之外，像Workday和NetSuite这样的供应商也在盘剥ERP的市场份额。
虽然HANA做的不错，但他已无法阻止Salesforce偷走SAP的用户。SAP目前要做的不是如何面对Salesforce的挑战，而是专注于改善其核心服务以及收紧用户平台，以避免更多的人迁移到没有SAP的云上，从而取代SAP更多的核心功能。
Saleforce看起来更像是SAP的一个腹黑朋友，因为他与Workday和NetSuite不同，它不会取代ERP，而是将ERP集成到它的平台上去。
Oracle也不能稳坐钓鱼台
无疑是这场游戏的主要玩家。Oracle正手握Salesforce成功的关键,因为Salesforce是基于Oracle的平台运行的。一个是Oracle数据库和Java，一个拥有licence的Oracle产品，是Salesforce的构造核心。
但与此同时，Oracle也明白最好将他们亦敌亦友的Salesforce留在身边,而不是让他的平台投向微软的怀抱。Oracle有许多伟大的产品和想法，但它最大的弱点是没有Azure的规模。Oracle无法与Amazon AWS世界上最大的云平台相提并论，但是微软Azure可以。
由于世界走向云产品的趋势日渐明显，对Oracle云来说与Azure在与AWS的产品竞争如何保持一个合理的利润将会变得更加困难。这就是为什么Oracle一直坚持做世界上最好和最快数据库，这才是其目前做云计算的核心。
与Salesforce竞争只有在Oracle仍有优势的领域才有意义，比方说私有云,Salesforce已经别无选择。
Oracle面临的问题是Saleforce有使用Azure的权利，并且在AWS也可以运行PostreSQL。Heroku和新的Salesforce物联网平台，这些都将成为Oracle的替代品。
第四部分：结论
Salesforce主导着这个市场，但Dynamics CRM正在成为一个强有力的竞争对手。Oracle表现仍然强眼，但是如果让用户在Siebel和Salesforce之间进行选择的话，并且大规模的移出Siebel我们尚有疑虑。Siebel也并非完全没有优势，例如开放UI，是否足以保卫Oracle的领土？有一点几乎可以肯定的是，架构将在每个供应商的未来发展和战略定位中发挥最大的作用。鉴于CRM正在向云发展,供应商对“容器”等概念的应用将造就截然不同的未来。
观点
硅谷科技公司的学徒模式：先招聘再培训 These Top Tech Companies Are Hiring First, Training Later
编者按：
据计算机编程公益推广组织 Code.org 预测，基于劳工统计局现在的就业数据以及国家科学基金会的大学生毕业率来看，到 2020 年，将有 100 万个计算机工作岗位处于空缺状态，科技领域的人才短缺问题将日益严重。而与此同时，一些大型的科技公司都倾向于从自己的人才储备库中挑选合适的候选人，现在包括 Pinterest、LinkedIn 和 Airbnb 等在内的企业也纷纷推出了不同的学徒计划，来填充自己的人才储备库，面向那些没有传统科技学术背景的人群，为他们提供学徒机会及科技工作岗位。先招聘，再培训已经成为了就业招聘的新流程。
本文作者 LYDIA DISHMAN，原文“These Top Tech Companies Are Hiring First, Training Later”发表于 Fast Company。
Madelyn Tavarez 并没有计算机科学学位，她在大学的主修专业是经济学，之后在金融相关岗位实习了一段时间，然后通过非盈利项目 Coalition for Queens 参加了为期十个月的编码课程培训，名为“Access Code”。现在，Tavarez 在 Pinterest 工作，岗位是安卓工程师。
起初，Tavarez 是从一名安卓工程师学徒做起。尽管大型企业对技术人才的需求很大，但他们往往会从自己公司的人才储备库中挑选新员工。据在线职业教育平台 Paysa 最近的一项分析表明，像 Snap 和苹果这类的公司会从聘用大量的斯坦福大学毕业生，而微软和亚马逊则更倾向自己总部所属区域内的华盛顿大学。
按当前的就业形势来看，Tavarez 成为一名拿着学士学位的千禧年一代咖啡师资质持有者的可能性更高，而不应该是成为数百名申请 Pinterest 新学徒计划（一种用于培训非传统技术人才的方法，包括 Airbnb、LinkedIn 和 Visa 在内的其他企业目前也正在试验这一方法）中成功当选的三名候选人之一。
潜力无限
Pinterest 于 2016 年初推出了学徒计划，以扩大 1200 人的公司团队，招募更多可以自学的编程人员、编程集训班毕业生以及其他可能没有顶级学府研修优势或者是品牌公司工作经验的人员。据 Pinterest 多样性总监 Candice Morgan 透露，Tavarez 和另外两名候选人是因为“有潜力、有激情以及流露出的强烈兴趣”而被选中。
Tavarez 及另外两人经过了层层面试才走到最后，首先是远程面试，然后还有现场面试。在现场面试中，会有一名 Pinterest 员工以导师角色来进行技术筛选，这样候选人就可以在一种低压环境中来展示他们所掌握的基础知识。但与此同时，他们也必须要展示自己在软件架构、编码和算法方面的知识，这点同其他技术人员一样。
LinkedIn 的“REACH”学徒计划与此类似。据该计划的执行发起人——工程部门高级副总裁 Mohak Shroff 表示，申请人必须提交一个组合软件项目，然后再接受一个带回家做的技术任务，之后再安排现场面试。“REACH”学徒计划共收到 700 多人的申请材料，Shroff 坦承从 700 人筛减到最后的 31 名学员这一过程“让人感觉很痛苦”。最终，第一批接受邀约的 29 名学员已经于今年 4 月份在 LinkedIn 开始了他们为期六个月的试用期。
去年六月份，Airbnb 为其工程和数据科学团队开设了“Airbnb Connect”学徒项目，其中的学徒都是来自在非技术领域有两到五年工作经验，而技术背景并不充足的人群。工程团队的三名学徒像 Tavarez一样，也是 Coalition for Queens 课程培训的学员。另一家技术培训公司 Galvanize 也帮助 Airbnb 物色了 8 位数据科学部门的学徒候选人。
一家名为 Andela 的公司，创立于 2014 年，从供应方角度来将学徒理念付诸实践。公司帮助非洲一些有才华的工程师与像 Viacom 和 Gusto 等类似的 100 家合作伙伴公司取得联系，这样这些公司就可以创建起分布式团队。Andela 就像一个公司内部的学徒计划一样，会用六个月的时间从多方面来培训开发人员，然后将其交给雇主。
投入力度高
学徒被安排到新岗位之后，真正的工作也就开始了。Shroff 表示，在 LinkedIn，学徒一般每周至少与团队成员一对一的进行一次会议。与此同时，他们也会安排导师每周花几个小时的时间坐到他们身边或者是附近位置。除了专门的辅导时间之外，Shroff 提出，学徒还可以通过团队会议和讨论随时的来学习。
据 Pinterest 多样性总监 Morgan 表示，Pinterest 在指导学徒方面也投入了大量的时间。他指出，每名学徒在长达一年的学徒期间，都会配备有一名经理，也就是他们的导师。这些导师投入在学徒身上的时间会占到自己时间的 50%，对于这些导师来说是一笔“很大的投资”。导师也要分别接受培训，来帮助他们的学徒获得一种公司内部的归属感。
尽管公司对于学徒方面的安排如此细致而贴心，Tavarez 回忆，自己一开始还是会有“冒牌者症候”（也称自我能力否定倾向）。她解释道：“标准的毕业生候选人都是有着四年的计算机科学学习背景以及相关的实习经验，一开始我感觉自己处于远远落后的位置，每个人都很厉害。”但到后来，Tavarez 有了一位有十二年工作经验的导师，这让她感到十分安心，她自己也慢慢克服了最初的焦虑情绪。正如她所说的，“我只是需要给自己一点时间，我只是不习惯成为那种一问三不知的人。”
据 Visa 全球雇主品牌传播总监 Stephanie Matthews 表示，Visa 的学徒计划操作方式与上述几家略有不同，但所需劳动力投入力度一点都不小。Visa 的学徒计划开始的更早一些，从高中和大学低年级就开始培养候选人，这些候选人本来可能根本就没有接触到技术工作的机会。在 Visa 与技术培训机构 Springboard Initiative 合作推出的试点计划中，有 14 名学生学徒在 Visa University Learning Labs 及其影子项目中投入时间学习。每名学徒都会获得经理、团队及其一名“好友”的帮助。除此之外，Visa 的人力资源团队每个月会约见这些学徒、经理和一名 Springboard 的工作人员来探讨这一个月来的成绩。
这笔投资很值得
那公司全职工作人员对于这种学徒计划有任何抵触心理或者是对于学徒所受到的区别待遇有所怨言吗？至少这些学徒计划的主管并没有感觉到员工有这类情绪。事实上，据 Shroff 表示，LinkedIn 员工对于学徒计划的反应态度是积极的。他解释道：“这不是过度投资，尤其是早期的职位雇佣人员通常会花费较长的时间才会融入到公司中来。” 据 Shroff 估计，新招人员通常需要六个月的时间才能达到最高的生产力。事实上，Shroff 表示，他很高兴看到 LinkedIn REACH 计划的学徒由于其“强大的潜力、旺盛的精力和坚定的决心”，在这一过程中发展步调特别快，并且很快就取得了成绩。在这种条件下，其中的一些学徒的表现甚至优于一些具有传统技术背景的同期候选人，他们的表现也促使几个团队领导人提出了“再多招几个这样的人”的要求。
Zebra（Andela 的合作伙伴）的首席技术官 Meetesh Karia 表示，在过去一年的合作时间里，来自非洲的工程师以其高质量的工作、充沛的精力和热情，帮助 Zebra 取得了竞争性优势。Karia 表示：“Andela 为我们配置的团队所表现出来的工作激情也让我们提升了对奥斯汀团队的期望值。”
Shroff 还指出，学徒计划有助于 LinkedIn 重新思考“标准”候选人应该是什么样子以及怎样做才能帮助他们成功这一问题。Morgan 则认为 Pinterest 学徒所具有的非传统科技学习背景能够帮助他们以一种完全不同的方式来处理设计和用户体验。Morgan 非常欣赏 Tavarez 的经济学学位，她认为这一学术背景能够让她以有限的资源做出最优化的决策。
Pinterest 首批的三名学徒现在都已经开始全职工作，现在又有六名候选人开始了新的学徒计划。Shroff 表示，在 LinkedIn 的 31 名学徒中，有 29 名接受了公司发出的全职工作邀请。Visa 也是从其学徒队伍中选择全职工作岗位候选人。
虽然这样的学徒计划对于公司实现员工多样化来说是一项很实用的工具，但需要小心操作，并面向包容性方向发展。Tavarez 表示她和另外两名学徒人选都是从东海岸地区来到旧金山，他们在湾区都没有什么人脉资源。对于这一问题，Shroff 表示 LinkedIn 一直大力鼓励学徒拓展自己的人脉网络，不仅仅是为了学习便利，也是为了推进自己的职业生涯。
Andela 的联合创始人兼总裁 Christina Sass 认为学徒模式是促进经济增长的一个关键举措。她说道：“美国科技人才的缺乏将是未来十年科技行业面临的一个最大的挑战。” 事实确实也如她所说，据计算机编程公益推广组织 Code.org 预测，基于劳工统计局现在的就业数据以及国家科学基金会的大学生毕业率来看，到 2020 年，将有 100 万个计算机工作岗位处于空缺状态。她继续说道：“如果没有足够的工程技术人员，美国企业就无法继续增长，无法创造更多的就业机会。”
原文链接：https://www.fastcompany.com/40482650/these-top-tech-companies-are-hiring-first-training-later
编译组出品。编辑：郝鹏程
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