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HR中的Prescriptive Analytics是什么？
文/Chiradeep BasuMallick
从静态到描述性再到预测性，人力资源分析已经走过了很长的路。现在，我们正处于下一个转折点，围绕规定性分析和它对人力资源的作用展开讨论。我们分享埃森哲报告中的见解，并考虑一位工作日的商业领袖要说些什么。
在过去的几年里，分析已经成为人力资源部门的一个主要流行语。从简单的静态报告，HR团队现在期待着部署各种分析模型并做出更好的HR决策。在当今可用的各种分析技术中，描述性分析可能是最常见的(它告诉我们事件发生的原因)，而预测性分析是最常被谈论的(它阐明了接下来会发生什么)。第三个类别是规范性分析，这还处于讨论的初级阶段。
说明性分析结合了静态模型和描述性模型的历史功能，并具有前瞻性。因此，用户不仅可以了解接下来会发生什么，还可以了解他们下一步应该做什么。虽然这在理论上听起来很有希望，但研究表明，关于规定分析的讨论还没有开始。
什么阻碍了Prescriptive Analytics在人力资源管理中的应用
规定性分析已经被Netflix和Spotify等科技颠覆者应用于媒体和娱乐领域。该技术处理海量的消费者数据流，查看过去的使用模式，预测未来的需求和偏好。然后，说明性层介入，建议应该显示哪些建议，如何定制特定的促销活动，以及是否可以部署任何特定的消息来吸引用户。
在HR中，这可以转化为数据驱动的劳动力计划策略，其中分配、优化和添加(招聘)的每个元素都由预定义的路线图指导。然而，当前的劳动力规划策略往往依赖于数据不足和遗留工具。应用规定性分析的机会是巨大的。它将有助于整合新的数据流，使雇主能够超越对未来趋势的全面了解，并实际识别未来的动向。
考虑到这些好处，理想情况下，公司应该尽早采用并探索规定性分析如何转变它们的人力资源功能。但对数据质量的担忧，以及这项技术的颠覆性影响，阻碍了这项技术的实施。垃圾输入/垃圾输出原则意味着，通过规定的分析生成的洞见只与输入其中的数据一样好。没有上面讨论的基本分析功能(静态的、描述性的，然后是预测性的)的公司会发现很难跨出这一步。
另一个问题是，必须仔细评估和调整规定性分析输出，以确定最相关的操作领域。对于缺乏内部数据科学能力或强大战略人才的公司来说，这可能是一个具有挑战性的过程。
关键用例及前进方向
埃森哲(Accenture)在一项发人深省的研究中发现，应用规定性分析可以帮助企业找到其现场员工表现更好的领域，为公司带来更多利润。虽然这在理论上听起来很简单，但该模型分析了4500多名现场工程师、300万件设备和7种产品，在超过12000种潜在场景中找到了可操作的见解。
这项计划的规模和特殊性是巨大的——规定性分析能够将数据栈分解为最细粒度的细节，从而为处理无数工作场景提供建议。从员工计划到内部调动，从制定培训计划到激励方案，说明性分析可以颠覆所有现有的模型。
“就像Netflix的商业模式一样。它根据我们过去看过的电影来预测一部电影，”Workday、澳大利亚和新西兰董事总经理罗布•威尔斯(Rob Wells)表示。就像亚马逊或Netflix的推荐一样简单，所有这些推荐都可以通过一个简单的界面轻松地传递给经理们——无需IT或数据分析师的帮助。“为了使这一愿景成为现实，克服之前详述的挑战，我们需要在技术、创新方面取得重大进展，并集中精力改善所有规模雇主对人力资源技术的可及性。”
以上为AI翻译，内容仅供参考
原文链接：What is Prescriptive Analytics in HR?
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IBM的人工智能可以预测计划离职的员工，准确率达95%
作者：冯鸥
发布：ATYUN订阅号
IBM每天收到8000多份简历，但这并不是拥有大约35万名员工的技术巨头知道员工正在寻找新职位的唯一途径。而Rometty表示，IBM的人工智能技术对计划离职的员工预测准确率达到95%。
在Rometty担任首席执行官的七年任期内，IBM一直在改进人工智能工作，致力于留住员工。
IBM人力资源部为其预测性损耗计划申请了一项专利，该计划是与沃森合作开发的，旨在预测员工的离职风险并规定管理人员参与员工的行动。Rometty将它的成功归因于分析许多数据点。
“需要时间来说服公司管理层这是准确的，”Rometty说，但是到目前为止，人工智能已经为IBM节省了近3亿美元的保留费用。
AI保留工具是IBM产品套件的一部分，旨在颠覆传统的人力资源管理方法。Rometty表示，传统的人力资源模式需要彻底改革，这是人类需要人工智能来改进的职业之一。
由于IBM更广泛地实施了包括云服务和其他现代化在内的技术，它已将其全球人力资源部门的规模缩小了30％。剩下的职位工资更高，也能够执行价值更高的工作。
更清晰的职业道路
人工智能将在未来的职场中发挥更大作用，主要是让员工保持明确的职业道路并确定他们的技能。
员工的职业道路透明将变得更加重要。IBM首席执行官表示，“我预计人工智能将在未来五到十年内改变100％的工作岗位。”
与员工保持透明意味着对所需的技能保持诚实，特别是当员工不具备这些技能时。
“如果你拥有未来不需要的技能，而且市场资源丰富，并且不符合我公司所需的策略，那么你就不适合呆在公司里。”
通过更好地理解数据模式和相邻技能，IBM AI可以专注于个人的优势。反过来，这可以使经理能够指导员工使用传统方法未来所见的未来机会，从数据中推断更准确。
IBM技术可以查看员工正在完成的任务，他们所采取的教育课程以及获得的任何排名。通过这些数据点，AI技能推断和人力资源经理可以更好地理解员工的技能。
IBM还放弃了另一种经典人力资源的主要内容：年度绩效考核。该公司评估员工的技能增长，作为他们与管理层季度反馈的一部分。
AI在为员工提供职业反馈方面做得越来越好。IBM的MYCA（我的职业顾问）AI虚拟助手使用Watson帮助员工确定他们需要提高技能的地方。它的配套Blue Match技术根据AI推断的技能数据为员工提供职位信息。Rometty表示，在2018年获得新工作或晋升的27%的IBM员工中，有一些人得到了Blue Match的帮助。
摆脱目前的人力资源系统
Rometty表示，传统的人力资源部门通常资金不足，目前已分成了两类：一类是自助服务系统，员工被迫成为自己的职业经理人，另一类是应对表现不佳员工的防御系统。
“我们需要推广AI并摆脱现有的自助服务系统，IBM员工不再需要破译哪些程序可以帮助他们提升技能，AI向每个员工建议他们应该学习什么。”
IBM的赌注是，未来一台机器能够比HR个人更好地理解个人的工作。需要明确的是，她评论并未被视为对人力资源行业的攻击。
但以人工智能为中心的人力资源新时代将会有诸多进步，比如处理人力资源团队无法处理的数百万个数据点。
原文来源：IBM的人工智能可以预测计划离职的员工，准确率达95%
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在绩效评估中减少偏见的4种方法
文/ Deborah Holstein
偏见是绩效评估中的一个真正关注点，并且导致许多员工将其视为主观且高度模糊。以下四种方法可以减少评论偏差并提高绩效。
最近的一项研究显示，三分之二的组织并不认为他们的绩效管理体系是有效的。这可能是因为（正如斯坦福大学的研究所示），大多数人认为绩效评估是“主观的，高度模糊的”。
理想情况下，任何审核流程的目的都应该是提高员工绩效并推动更好的业务成果。然而，这种意图往往被否定，因为许多员工认为他们的评价是不公平的。而这些信念可能比我们大多数人愿意承认的更有效; 即使它可能是无意识的，但在性能讨论中偏见是非常真实的，并采取多种形式，包括但不限于：
新近度偏见：主要根据最近的成就或失败判断人们（执行年度审核的企业特别容易受此影响。）
光环效应：当某人在工作的某个方面表现优异时，经理可能会忽视对任何其他员工来说都是问题的负面因素。
性别偏见：根据最近的研究，女性在绩效评估中获得关键主观反馈的可能性是男性的1.4倍。
为了减少评论中的偏见并为您的企业中的每个人提供更好的绩效，您需要一致的结构和明确的目标。以下是四种简单的方法。
1.写下目标和期望
麻省理工学院的一项研究表明，表现最佳的团队通常都有明确而雄心勃勃的目标。这不是一个令人兴奋的洞察力，所以真正令人惊讶的是，50％的员工不知道对他们的期望是什么。
设定明确的目标是评估绩效和发展需求的明显方法。它还减少了偏见。在完成评估之前参考目标给管理者提供了比开放式问题更客观的观点，例如“这个人如何表现？”。
通过更频繁地检查目标绩效，您可以更有效地跟踪进度，同时减少新近度偏差的影响。管理人员更有可能回忆一个人在过去一个月或一个季度的表现，而不是整整12个月。
2.协调个人和业务目标
有目的公司的市场表现超过市场42％。任务不仅指导您的业务方向，还通过将日常任务和目标与更广泛的业务成果联系起来，激励员工。然而，一项研究发现，只有不到四分之一的中层管理人员了解公司的战略重点。
当业务目标清晰透明时，员工可以直接将目标与特定的公司目标联系起来。看到真实业务影响的能力将减少评论中的偏见。当优先事项发生变化时，个人目标也应该更新，这样你就不会不公平地判断人们是否有过时的目标。
调整个人和企业目标也有助于减少性别偏见。与男性相比，女性接受与商业结果特别相关的反馈的可能性较小，这可以解释为什么她们只占据24％的高级职位。越是评估女性更广泛的商业价值，她们的感觉就越多，看起来就像贵公司的未来领导者。
3.避免打开盒子
绩效评估中的大部分无意识偏见源于“开箱即用”。许多审核流程缺乏结构，只是为管理者提供一些开放式问题和大量空白空间。由于缺乏指导和如此多的余地，因此某些偏见会进入评估阶段并不奇怪。
打开的盒子是一般指导管理人员得分的象征。只有39％的新经理接受了他们的角色培训，而在绩效管理流程中这一点更为明显。在麦肯锡的一项调查中，不到30％的员工表示他们的经理都是优秀的教练。
为了帮助管理人员改进，培训他们与团队协作，设定和调整目标，并提供以发展为重点的建设性反馈。鼓励更频繁的对话，以减少新近度偏见，并提供技术，促使他们与团队一起检查以及讨论什么。您提供的指导和结构越多，您就越不可能看到他们的开箱偏差。
4.使用分析来发现潜在的偏见
人力资源专业人员经常使用数据来为决策提供信息。但是，当谈到非常人性化的偏见问题时，分析是有用的，特别是如果你没有证据来支持偏见，偏见的指责本身也会被指责为偏见。
可以很容易地发现数据中的潜在偏差，例如当员工收到负面评价但您可以看到他们达到所有目标并直接为更广泛的业务目标做出贡献时。或者，如果数据显示经理没有与个人进行定期与绩效相关的签到，请在审核中注意新近度偏差。
将这些见解视为识别哪些经理需要额外辅导并确保员工在认为审核过程不公平时知道如何发表意见的机会。
客观性=更好的表现
人工成本占企业总成本的70％，员工在生产力方面发挥着至关重要的作用。您需要最大限度地利用每个机会来提高绩效。
60％认为公司绩效管理流程公平的人士也认为这是有效的。通过减少评论中的偏见并帮助管理者对团队的发展产生真正的影响，您将提升绩效并推动业务增长。
以上为AI翻译，内容仅供参考
原文链接：4 Ways to Reduce Bias in Performance Reviews
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我们在人力资源转型方面遇到了什么错误
文/Dave Weisbeck
长期以来，人力资源转型一直被称赞为该行业的最终转变; 然而，期望与现实并不一致，那么脱节在何处？
人力资源转型最初由戴夫乌尔里希于1995年提出，当时它是一个革命性的想法。像COE，HRBP和人力资源共享服务这样的概念领先于他们的时代，从此成为人力资源部门结构的标准。部署此模型的组织或某些变体预计这种转变将导致有影响的业务成果，但在实践中，情况并非如此。其中一个潜在问题是人力资源转型经常导致内部关注的流程优化——我们如何更好地运营人力资源 ，而这对于业务中的其他部门来说几乎没有什么作用，更不用说那些期望看到转型变革的结果。
人力资源转型的光明前景并没有发挥出来。相反，我们一次又一次地看到组织花费数百万美元追求人力资源效率而不履行对业务的总体承诺。
但这不一定是谈话的结束。事实上，HR Transformation作为一个概念是有效的。我们只需要重新思考我们如何看待人力资源并在转型方式中获得更多战略。
当今人力资源转型的严酷现实
人力资源转型没有奏效。在与行政级别的赞助商交谈时，这可能是一个痛处，他们已经投入数百万美元用于转型工作，只是为了获得很少的回报。然而，我们继续将新技术的进步视为当前问题的解决方案。
许多人力资源领导者认为，基于云的HCM软件和机器人过程自动化（RPA）等新技术将有助于人力资源转型的成功。总体思路归结为HCM软件实现更高效的交易流程，这将使HR从业者有更多时间专注于人才发展和保留等战略项目。简而言之，我们已经投入了消除战略的障碍，但我们还没有进行实际上是战略性的投资。因此，我们只留下承诺，这最终将带来更好的业务绩效和成果，这是在以前的人力资源转型迭代中得到回应的承诺。实际上，这只会带来软生产力的节省。
这并不是说新的HCM应用程序，无论是HRIS，ATS还是LMS，都没有它的位置或提供价值。作为最佳实践，人力资源部门需要有效地记录和管理员工数据，这些交易系统的表现非常出色。但他们没有提供的是更广泛的业务应用; 最终，它只是一个更好的工具，用于收集管理人员几十年来一直要求查看的数据。HCM应用程序只是工具的另一个例子，它们只能使HR受益，而不是组织，并且在显示价值时，断开连接始终是争论的焦点。
可以对RPA进行相同的论证。RPA允许人力资源部门自动化标准化任务，否则这些任务将是重复性的。这方面的例子包括，与员工进行简单的基于规则的交互或缺勤管理等日常任务。现在，这听起来很棒，而且这些项目通常可以提高效率并改善数据管理。然而，在这些情况下往往会发生的事情是，企业将自动化视为用机器取代人力资源的手段，而不是将这些人员释放出更多有用的战略性工作的机会
因此，如果目前的方法不是答案，那么它是什么？
人力资源转型
我将在这里采取大胆的立场，并建议任何目前正在进行人力资源转型或正在考虑这样做的企业立即停止，除非您的利益相关者能够明确说明原因，并明确知道如何定量衡量成功。在我们被告知保持竞争力意味着跟上最新技术进步的环境中，让我解释为什么这个建议并不像看起来那样违反直觉。
首先，可以说大多数大型企业在过去十年左右经历过至少一次人力资源转型。这意味着已经为人力资源组织建立了足够的结构、技术和流程。组织不是考虑如何采用各种新的人才管理技术，而是可以利用公司内部的现有信息和数据来制定改善业务成果的决策 - 这就是战略意味着什么，以及设计的分析方法。
让我们看一个例子，一个全球消费品公司不是寻求实施新的HR技术，而是将他们当前的流程与分析一起用于寻找更好的方法。为了更好地了解每个地区的财务业绩，人员分析团队参与了劳动力绩效与财务绩效的关系。他们最终发现，就其整体收入目标而言，他们使用劳动力的程度远远超过其他地区（超过15％）。由于这一发现，该公司使该国的财务负责人成为其他子公司的流程改进合作伙伴。这是人力资源部门利用他们已经拥有的数据为组织提供的直接和切实利益，只是考虑到了不同的方法。
人力资源转型通常是零碎地采用“最佳实践”，这些实践将转变为更新系统或流程的项目。但要取得成功，转型需要是系统性的，类似于改变生活方式。从CHRO到每个业务合作伙伴，期望必须是将人们的决策与业务成果联系起来。这种生活方式的改变意味着为每次讨论带来商业头脑和分析。好消息是我们的人力资源转型已经消除了战略的障碍，现在是时候投资规划，分析和业务技能以成为战略。
如果上面的论点没有说服你重新审视人力资源转型，那么我推荐这个练习。写下您上次人力资源转型直接导致的前三项业务决策，并在每项决策中量化业务收益。如果你不能这样做，那你为什么要进行转型？随着我们越来越接近不断变化的工作未来，这些流程不会帮助公司获得竞争优势。只有有意义的商业见解才能推动战略变革; 这将是真正的人力资源战略和实际人力资源转型的标志。
以上为AI翻译，内容仅供参考
原文链接：What We’ve Gotten Wrong About HR Transformation
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用人工智能重新人性化HR的优势
文/ Emily He
很容易看出，人工智能（AI）正在企业的每个领域，人力资源和招聘中产生重大影响。
虽然人工智能和机器学习有可能实现平凡的流程自动化，简化操作并做出明智的决策，但这项技术的快速发展已经引发了人们对于消除工作和人类交互被冷酷计算机器人取代的恐惧。
尽管存在这些问题，甲骨文最近的一项研究发现，93％的人准备接受机器人的订单，超过三分之一的员工认为人工智能将带来更好的客户和员工体验。但是，只有6％的人力资源团队正在积极部署人工智能和机器学习解决方案。这种差距揭示了人工智能错失了帮助人力资源满足员工对个性化相关工作环境不断变化的期望的机会。
对于许多人力资源专业人士而言，围绕人工智能的焦虑在于使这种以人为本的功能变得不那么有个性。如果不是让体验更具机器人性，拥抱人工智能实际上可以让人力资源更简单，更敏捷，最终更人性化怎么办？
利用人工智能重新人性化HR可能听起来违反直觉，但如果正确实施，那就是可能发生的事情。利用人工智能功能与其他HCM解决方案相结合，您可以更智能地在船上租用，并保留更长时间。
终极招聘经验
人力资源专业人员招聘的事情很少。不仅难以找到完美贴合的压力，而且需要大量的能量，这通常会导致死角或雇用产生很少的投资回报率。幸运的是，AI有能力在你的工作中回馈最有价值的东西：时间。
人工智能支持的工具，如最合适的候选人，可以帮助组织采取更具战略性的招聘方法。通过新数据和机器学习不断改进，AI可以识别具有与现有成功员工类似的特征的人才，并主动邀请他们申请。这样，您的团队将筛选的唯一简历是真正合格的候选人。当流程最终产生报价时，您将获得数据支持的雇佣决策理由。
完美无瑕的入职流程
平均而言，公司在前三个月内失去了17％的新员工，而15％的辞职员工表示缺乏有效的入职培训是他们决定离职的一部分。新员工已经在经历重大的生活变化，无组织或困难的入职流程并不能让他们放心加入您的组织。
人力资源团队开始意识到良好的入职经验在员工敬业度，生产力和保留方面所起的作用，然而，令人惊讶的企业数量仍缺乏直观，正式的流程。
当人工智能被用于员工入职时，结果非常出色。通过采用新兴技术，亚利桑那州联邦信贷联盟能够每月消除60小时的入职任务，并且仅在福利开放入学期间节省了115个小时。
数字助理在人性化入职体验方面也发挥着重要作用。在税收减免和福利选举之间，入职流程可能因员工而异。新员工现在可以与数字门房聊天，以获得快速访问和答案，而不是依靠人力资源代表寻求常见人力资源问题的帮助。
最小化员工流失
您的组织多久会失去一名优秀的员工，因为人力资源部门对员工的工作满意度没有任何洞察力，或者他们是否以有效的方式受到激励？如果您能够定制员工的经验以满足他或她的特定需求，那么想象一下结果。
AI工具可以通过为团队提供有关激励，保留和吸引员工的数据支持的见解来解决此问题，以便管理人员可以创建满足员工和组织总体目标的个性化工作体验。此外，人工智能集成能够学习辞职和跟踪员工发展趋势的员工的共同特征，标记有风险的人才，以便您的团队能够主动解决问题。
无尽的AI可能性的未来
在人才经济中，您组织的未来取决于吸引和留住优秀员工。在人力资源中拥抱人工智能的可能性，而不是回避，可以将您的组织环境从产生高营业额的环境转变为真正真实的“人类”体验。
你准备好进行人工智能革命吗？你的员工是。
以上为AI翻译，内容仅供参考
原文链接：The Advantages of Re-Humanizing HR with Artificial Intelligence
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购买移动设备：为什么它是优化员工体验的正确工具
文/ Jeff Carr
移动设备让我们在个人生活中了解情况并提高工作效率，员工应在工作场所体验相同的功能。新的调查结果和大牌采用者证明了为什么从纸质培训转向移动学习会产生令人印象深刻的结果。
大多数人随身携带的无处不在的物品到处都是？当然是移动设备。智能手机和平板电脑现在已成为现代社会的支柱，因为它们已经演变为我们大脑的延伸，也是许多人无法运用的宝贵资源。我们依靠它们来搜索信息，与他人交流，跟踪我们的待办事项列表和日历，以及其他任务。
毫不奇怪，这些个人活动类似于员工在工作时需要做的事情。在这个世界变得流动的时代，几乎80％的美国成年人拥有智能手机，雇主必须问自己：我是否在工作场所充分利用这一强大的工具？
通常，答案是“不”。员工要么没有移动设备，要么设备未充分利用，因为他们缺乏面向客户的员工的软件。我的朋友们，这是一个严重的疏忽。在这个紧张的劳动力市场中，当招聘带来了巨大挑战时，对于公司来说，考虑如何以对员工感觉自然的方式参与和保留最有价值的资产至关重要。
想象一下，如果员工可以利用移动内容进行入职、培训和在职参考，员工会如何反应。通过在移动设备上直接提供的易于访问的信息，可以很好地了解员工的绩效和知识保留，并立即得到提升。毕竟，除了在他们的个人生活中提供他们使用和喜爱的相同工具之外，还有什么更好的方法来赋予员工权力？
学习和支持挑战
Vanson Bourne 最近进行的一项调查揭示了当移动战略缺乏时雇主及其员工面临的巨大挑战。大多数问题的根源？继续依赖纸质培训。虽然只有19％的受访者认为这对面向客户的员工非常有效，但目前使用的材料中约有44％仍然是纸质的。
毫不奇怪，缺乏直接学习和参考资料的员工发现提供优质的客户服务更加困难。事实上，今天的客户平均等待11分钟才能解决他们的疑问或问题。对于即时满足消费者来说，这大约需要十分钟。
但是，你几乎不能责怪员工：他们每季度只接受三小时的持续培训（相比于六小时的入职培训）。在零售和餐馆等行业中，每六周进行一次楼层重置，每七周推出一次新的菜单项，就没有足够的时间专门用于持续培训。69％的高管认为面向客户的员工难以满足客户期望，这是否令人感到意外？
基于纸质的培训不仅是一个问题，而且实时通信的缺乏使员工难以随时了解信息，共享信息并寻求帮助。员工经常发现很难与同行沟通，86％的高管承认总部可以做得更好，让面向客户的员工了解情况。
数字：移动设备如何产生影响
有一个好消息：90％的Vanson Bourne调查受访者认为从纸质培训转向基于在线/移动的培训是有益的，99％的受访者表示移动软件培训是有效的。
更好的是，100％的受访者或者期望通过向前线员工提供移动支持而看到或正在经历好处。这些好处包括为客户提供更好的体验（45％），更快地解决客户查询和问题（43％），更好地与前线员工和客户沟通（42％），提高工作效率（42％），以及更轻松的培训和更高的动力在员工身上学习（40％）。
高管们对从纸张转向移动的积极成果有两位数的预期，包括每个地点的销售额增长27％，客户流量增加25％，以及CSAT（客户满意度）结果增加24％。
对于员工而言，他们在移动设备上查找信息和培训的能力意味着雇主可以节省宝贵的时间，也就是说，移动设备的总入职和培训时间减少了22％，前线生产力（每位员工的收入）增加了20％。
也许最令人印象深刻的是已经实施移动与前线员工的组织的结果：近十分之九（86％）的人表示，自从向面向客户的员工提供移动服务以来，员工满足客户期望的能力有所提高。
真实的移动学习成果
最近几个拥有大型分布式员工的知名品牌转向数字内容，以提供移动学习和支持。他们的经验和成果证明了工作场所的理论与现实之间的关系。
麦当劳
作为全球最知名的品牌，麦当劳在世界任何地方为客户提供同样美味的薯条，这是对员工培训的致敬。然而，麦当劳正在努力解决纸质材料的低效问题。正如学习技术总监杰克西尔维斯特所说：“从L＆D的角度来看，这种依赖于粘合剂或一堆粘合剂。一旦打印出来，就会有保质期。“
麦当劳决定消除纸张并使他们的入职流程现代化。“人们学习的最佳机会是在'培训室'之外，在左右同事的肩膀上工作，”杰克说，他想把学习从餐厅的后房移到厨房。通过采用移动解决方案，麦当劳现在可以在入职期间为每位新员工节省10个小时，这要归功于他们的肩并肩训练。仅在第一年，这一变化就使美国每年的劳动力成本节省了3000万美元。谈谈美味的结果。
Comcast
Comcast被称为互联网，电话和数字电视的大型提供商，在全国拥有65,000名现场工作人员，这对于让员工保持最新状态来说是一个不小的挑战。正如运营学习与发展副总裁Keith DeAngelis所说：“你能想象使用纸质材料在现场协调400-500名培训师，并试图让他们保持业务的速度吗？这是不可能的。“
Comcast决定寻找硬拷贝粘合剂的替代品。通过采用直接向移动设备上的员工提供信息和培训的数字解决方案，Comcast现在可以显着节省打印成本，同时大幅减少内容创建时间。通过移动支持，Keith表示Comcast“已经加快了我们的产品上市速度，加快了我们的数字化思维，并通过印刷业务创建了一个网络，使我们能够以非常低的速度快速移动成本。”
Taco Bell
随着不断发展的菜单项目让他们的忠实粉丝群感到满意，Taco Bell认识到快速菜单更新给那些没有直接接受培训的员工带来了压力。正如学习和组织发展高级经理Michelle Kay所说，“我们的整个课程都是围绕一种混合式学习方法设计的，而且我们的大多数餐馆都缺少一个非常重要的组成部分。我们知道这是我们要解决的挑战。“
通过转移印刷的工作辅助工具和硬拷贝工作簿，Taco Bell不仅通过减少印刷和运输节省了200万美元的运营成本，而且全国所有210,000名员工也实现了100％的采用率。通过为员工提供数字化支持，Taco Bell现在可以从他们的CSAT（客户满意度）分数中获得+ 5％的增长。
走向移动
对于雇主来说，真正的问题不是“如果”而是“何时”。对于那些能够让学习者拥有移动设备的人，您可以激励员工加入您的公司，从现代化的入职经验中受益，并从长远来看更好地留住员工通过授权他们每天完成自己的工作。
以上为AI翻译，内容仅供参考
原文链接：Buying into Mobile: Why It's the Right Tool to Optimize the Learner Experience
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如何确保人力资源技术正在推动组织的变革
文/Drashti Patel
在过去的十年中，如果不是更长时间，公司已经成为数字化的一部分，并没有让人力资源保持不变。人力资源技术的购买和实施一直很普遍，但在考虑采用率时，故事并不总是成功的。根据Sierra-Cedar的研究，只有27％的受访者表示人力资源部门在变革管理方面投入了大量资金，尽管他们知道这是支持采用新技术的关键。
超越数字化动员
人力资源部购买的技术不应作为您的流程的创可贴，也不应仅视为手动流程的升级。为了使其成功，它应被视为整体数字员工体验的一部分。
这对你的员工有什么影响？
如果没有考虑它将为他们提供的目的（以及人力资源部门的需求），采用率将会很低，而且技术可能会失败。
当我们看到公司使用技术来促进绩效和发展战略时，这变得更加明显，但实际上并没有对结果做任何事情。根据最近的一项研究，只有22％的参与调查的公司实际上利用他们的结果来实施变革。
那么为什么要首先运行它们呢？
难怪员工最终对HR技术感到失望。
在组织内实施变更
推动采用是确保人力资源技术成功的第一步。为了做到这一点，它不仅仅是关于易于使用的技术，它还涉及帮助人们了解他们将从中获得什么，“它对我有什么用？”
根据普华永道的研究，员工有动力使用新技术有以下三个原因之一：
这将有助于他们提升自己的职业生涯或获得地位（37％）。
他们对提高效率和团队合作的承诺感到好奇（34％）。
它可以帮助他们在可预测的环境中更轻松地完成自己的工作（29％）。
一旦您能够向人们展示您正在实施的新技术的价值，就可以通过实用的方法支持其入门。人们使用它的次数越多，您就可以越多地收集他们可以用来改善整体员工体验的行为数据。
这是人力资源技术的最佳选择：当技术变得对员工有益，同时为人力资源提供有趣的数据时。
公司通过投资回报生存和死亡：如果您获得新技术的预算批准，您有责任证明其价值，我们知道这并不总是那么容易。但是，当您能够将高采用率与在组织内实施变更结合起来时，由于数据，这将是一个双赢的局面。特别是如果您实施的更改会影响员工敬业度和保留率，这两者都会影响到底线。
因此，让我们开始更多地关注从HR Tech收集的数据和见解，以及如何利用这些数据和见解为您带来优势。
使用人力资源技术部门的数据
假设您主要跟踪j敬业度，无论是参与调查还是其他通过技术支持的活动。这是一个很好的开始，但它并没有让你深入了解员工的感受。
您错过了哪些其他数据实际上可以推动变革？
例如，假设您正在使用工具来支持您的绩效评估流程。除了完成率，以下是您可以查看的其他一些统计数据：
团队内部和团队之间积极与建设性反馈的比率
个人发起的反馈请求数量（与人力资源主导的流程相对）
哪个团队与其他团队相互分享最多的反馈
平台内设置和跟踪目标的人数
通过平台发起1：1请求的数量
查看此信息，您将开始深入了解影响人们工作，生产力和整体工作满意度的行为。为了使这更有趣，您可以将其与平台上未收集的其他数据进行比较。
例如：在分享反馈最活跃的团队中，您是否看到了生产力的提高？您是否看到人们在角色方面取得进步并更快地学习？您是否可以看到经常与直接下属分享反馈的经理与不与其他人分享反馈的经理之间存在差异？这不仅可以为您提供有关您以前没有的人的行为的有趣见解，还可以让您识别和复制最佳实践，从而推动整个公司的成功。
认识到团队和个人应用最佳实践并将其变为冠军有两个好处。人们不仅会感到受到重视，而且还会在推动采用中消除人力资源的部分责任。最后，您可以创建针对个人和团队需求量身定制的学习和开发或绩效相关计划，而不是“一刀切”的方法。
屏幕上有数据
使用人力资源技术部门的数据是推动
组织变革的关键。
学习一段时间
现在你已经开始分析数据，你不是很想知道会发生什么变化吗？为了继续证明您的技术的投资回报率，您需要跟踪一段时间内的差异。这将使您能够随着时间的推移显示出改进，例如提高参与度和工作效率。
通过研究一段时间内的数据并比较答案，您可以更好地了解人们对或多或少的需求，以及他们对您的期望。这有助于您明智地决定下一步推出哪些流程，哪些想法可能会失败，哪些有助于加强员工文化并支持员工敬业度。
下一步
因此，您正在跟踪数据，您已经对它进行了研究，并且您正在学习很多关于您的人员的知识。
下一步是什么？
这是一个从敏捷方法中分离出来的机会，并将一些会议原则应用于您正在收集的数据：
按主题分组您获得的反馈
确定主题后，优先考虑解决每个已识别问题的顺序 （你可以从最容易解决的问题开始 ，或者您可以根据哪个问题对业务影响最大来确定优先级）
庆祝成功，并确保每个人都知道“什么进展顺利”，以便他们可以继续复制行为
实施您的解决方案
衡量其有效性
重复
不要实施新的举措来回应你收集的英特尔，只是为了让他们死亡或永远不再跟进他们的成功。这是一种肯定的火灾方式，最终导致员工感到脱离，采用率下降。记住一致性在消息传递和操作中都很重要。确保您定期跟进并询问他们的意见。
这不仅可以确保您掌握脉搏，还可以帮助人们重视并参与到这一过程中。越多人认为他们的意见被考虑在内并且他们在这个过程中有利害关系，他们就越有可能支持你实施的变革，甚至成为拥护者！
以上为AI翻译，内容仅供参考
原文链接：How to Make Sure HR Tech is Driving Change in Your Organization
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员工培训改头换面，你不能轻易跳过
文/Andrew Geant
认识到投资员工培训的重要性是成功的一半。正确的发展将使员工在工作中充满信心。
每年，雇主花费大约900亿美元培训他们的工人。但根据最新数据显示，只有约四分之一的公司注意到该培训对其盈利产生了可衡量的影响，因为考虑到可能会令人失望的投资回报率——只有11％的员工报告能够充分利用他们接受的培训。
显然，这是一个问题。雇主明白培训是重要的，值得投资 - 事实上，这些培训投入了大量资金。但在大多数情况下，他们没有看到投资回报。
除了短期损失之外，无效培训还可能导致长期问题，包括损害雇主吸引和留住顶尖人才的能力。
训练和保留
随着美国经济在充分就业中徘徊，对最优秀和最聪明的工人的竞争与十年来一样激烈。自2016年以来，千禧一代占这些工人中最大的一部分 - 这一事实非常重要，因为87％的千禧一代认为培训和发展机会在考虑新工作时很重要。
今天的大多数劳动力重视工作中的培训和成长机会。如果他们没有在您的工作场所获得这些服务，他们可能会向提供这些福利的公司寻找工作机会。
因此问题变成：雇主如何提供员工重视的培训和发展，同时确保他们在培训中投入的资金对底线产生重大影响？
根据研究，答案是一对一指导。
一对一培训的诸多好处
1984年完成的博士研究表明，没有教学方法像一对一教学一样有效。虽然一方面，这可能不会给你带来惊喜，另一方面它应该是一个警醒：一对一指导是我们所知道的最有效的教学方法。
因此，如果我们真的有兴趣从培训资金中获得投资回报，我们应该开展一些计划，让我们的员工能够一对一地与教师，同事和导师一起工作，学习他们想要学习的材料（或者他们需要为自己的工作学习的材料）。
最近的分析证实了1984年的研究结果：为了使工作场所培训最有效，它应该是个性化的，在多个较短的会话中进行管理，并与员工期望完成的实际工作相关联。
虽然有效培训的好处可能显而易见，但值得单独考虑：
提高员工能力：这是投资培训的最明显的基线原因。您的员工将了解更多，以便他们可以为您的业务做更多的事情，这意味着您可以在不外包或招聘的情况下完成更多工作。
员工对自己的角色更加满意：请记住，大多数员工都非常重视培训和发展。当他们处于提供这些东西的位置时，他们不太可能跳槽去获得他们想要的其他东西。当你可以保持住，你可以避免高额的营业额。
员工更加投入：发展机会已被证明可以提高员工敬业度。虽然现在员工敬业度处于历史最高水平，但仍然没有什么值得骄傲的：目前只有大约三分之一的员工被认为是“参与”。但是，组织需要关注参与度，因为那些有工作的员工盈利能力比同行高出21％。
为您的公司带来经过验证的培训方法
那么雇主如何才能将一对一教学的力量带给他们的公司呢？例如，Wyzant为每个员工提供学习津贴：每年，每位员工都可以获得2,000美元，他们可以花费2000美元参加会议，研讨会或其他可以提供他们想要的专业进步的活动。
他们还可以选择在我们的平台上花钱，其中包括各种职业相关主题和个人主题的专家指导，从Microsoft Excel，Adobe Illustrator和Salesforce到外语、分析和技术主题以及许可考试。
但更广泛地说，任何培训工作都必须以重视学习的文化为后盾。如果领导者没有给员工提供尝试新技能的机会（并且在此过程中失败），员工将很快在其他地方寻找机会来扩展他们的技能。
虽然这种方法可能不适用于所有业务，但它在Wyzant上取得了巨大的成功。我们的产品和营销团队与导师一起学习SQL，以便他们自己查询数据，而不是完全依赖数据团队来满足基本的分析需求。
当我们决定将我们的堆栈从.Net重新替换为Ruby时，我们的一些开发人员会与导师一对一地研究新语言。在这两种情况下，我们都能够保留我们优秀的人才，并帮助他们学习他们的工具包的另一项技能。今天，我们的团队比以往任何时候都更强大，我们相信，下次我们需要适应时，我们会做好准备。
以上为AI翻译，内容仅供参考
原文链接：The Employee Training Makeover You Can’t Afford to Skip
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观点
人力资源部门创建差异化员工体验的技巧
文/Deepti Raut
员工是组织可以拥有的最大资产，毫无疑问。
从最高管理层到人力资源部门，每个人都认为员工经验对组织的成功至关重要。
众所周知，忠诚的员工创造忠诚的客户。但是，无论何时无缝地实现这一点对大多数组织来说都是一个挑战。不幸的是，有一个奇特的工作场所或休闲星期五是不够的。
专注于提供丰富经验的公司创造了一批敬业的员工，以推动组织的发展，无论是收入、增长、保留、客户满意度等。
员工是公司品牌的代名词。他们在前线并与客户直接联系。客户也会看到公司的网站，营销和社交媒体平台，但这些平台并不会超过那些竭尽全力解决问题的销售人员。消费者是人，人类直接对人类互动的反应比对口号，包装或折扣更直接。
每个重要的业务成果都落在可以使组织前进的人员的参与下游。我们领导者最重要的角色是为有才能的人提供加入组织事业的理由、留下的理由和参与的理由。这种优秀人才的动机和动力是实现组织的目标，间接地帮助他们实现自己的专业和财务目标。
每个直线经理都必须与他们的团队成员进行结构化讨论，拥有他们的发展议程，并确保它与指定的HRBP共存，以创造丰富的体验。
人力资源部门需要不断了解什么是适合我们的员工，并使用创造性的方式提供有价值的体验。
采用的简单方法是：
主动解决问题
对员工的意见持开放态度
感谢每个人的努力
掌握问题的所有权
想出一个直接的解决方案
第一次就做对
对于我们的HR员工来说，这是“一切照旧”，但是，我们在员工中建立了信心，信任来自人力资源部门。
为了创造一种美好的体验，它应该是一致的，而且必须始终保持良好状态。我们的目标是“拥有”这种体验，当这种体验始终优于平均水平时，我们的目标是在“惊奇”区域内运作。
人力资源与企业共同创造这种经验给予了应有的重视。
因此，员工体验成为组织成长故事和强大品牌创建的关键组成部分。
在培训，员工学习和发展等组织中传授知识的系统是共同感兴趣的活动。由于缺乏任何实际的即时培训投资回报率，这些系统可能对某些组织来说是一项繁重的投资。相反，像这样的工具在员工中建立了积极的看法，组织重视他们的成长。向员工提供移动就绪的互动式企业培训，提高了员工的工作效率和其他领域。像这样的计划不仅可以提高员工的士气，还可以确保优秀人才在组织中停留更长时间，减少人才流失，最终为组织和人力资源部门带来投资回报率。
“客户不是第一位的。员工是第一位的。如果你照顾好你的员工，他们会照顾客户“ - 理查德布兰森。
以上为AI翻译，内容仅供参考
原文链接： Tips on Creating a Differentiated Employee Experience
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观点
员工体验：这比你想象的更棘手(也更重要)
文/JOSHBERSIN
为什么员工体验这个话题变得如此重要？
首先，“员工体验”这个词已经成为人力资源领域的一个巨大漩涡。我们多年来投资的所有项目(员工敬业度、多样性和包容性、领导力发展、绩效管理)都是员工体验的一部分。所以从某种意义上说，员工体验不是一个“程序”，而是一个“主题”(或者是一种心态)。
围绕这个主题，我们有数百种新技术工具来帮助诊断和改善员工体验。现在，每个调查工具、门户网站工具、移动应用程序和流程管理工具的网站上都贴有“员工体验”标签，告诉我们“这也会让你的员工体验更好。”
事实证明，我们现在所处的阶段是，大多数公司拥有太多的技术，而没有足够的时间。(现在时间是工作中最宝贵的资源。)因此，员工体验的一个主要部分就是简化技术体验，并设计“在工作流程中”发生的HR程序。
我正在启动一个大型研究项目，研究人力资源技术的应用(希望在今年秋季与大家分享研究成果)。(一项研究发现，59%的基于云计算的HCM买家没有达到他们希望的商业效果。)
第三，尽管这个主题充斥着书籍和文章，但真正提高员工体验的方法才刚刚出现。我正在与很多公司就这个问题进行合作，所以让我来分享一下我所看到的。
我们正在发现的方法论
如果你想提高你的员工体验、生产力、幸福感和产出，你应该怎么做?从哪里开始呢?
以下是我发现的一些事情:
设计思维：这真的很重要。现在是时候让你“同情”你的员工，跟随他们，调查和采访他们，在研讨会上和他们坐在一起。他们会告诉你是什么让他们在工作中心烦意乱，你会听到各种各样让工作变得困难的小事情。
从最基本的开始：首先看看工作中常见的“重要时刻”，然后把这些问题完全摆平。入职、换工作、搬家，以及所有的小事情，如果他们很难做到的话，都会让他们陷入困境。每个公司都可以研究这些主题并制定出更好的解决方案。
IT和财务合作伙伴：正如我在《员工体验平台报告》中所讨论的，这些问题都不是人力资源一个部门的问题。立即把财务和IT带入团队，它们将成为解决方案的一部分。
实践共同创建：您开发的每个解决方案都应该与业务人员和领导者“共同创建”。没有员工的参与，就没有办法提高员工的体验。我们必须与他们合作，修复旧的和坏的流程，设计新的系统，并使工作更容易。工作阴影是一个很好的实践使用。
看看新的工具：ERP和HCM平台可能没有你想象的那么有用。我在欧洲遇到的每一位客户都告诉我，他们的大型人力资源系统项目不一定能改善员工的工作经验。在某些情况下，他们确实这样做了，但前提是他们将平台项目视为“员工体验项目”。(更多关于员工体验平台)
实践过程简化：我发现的每个“过程协调”项目都归结于一件事。我们在商业上有把事情弄得太复杂的倾向。随着公司的成长、收购和变革，人们不断地在每件事情上添加新的步骤、批准和分支机构。
分割劳动力：我们不可能一次解决所有员工的所有经历，所以我们需要分割劳动力。在我们处理好基本问题之后。核心的人力资源实践，IT)，我们可以针对最重要的劳动力或角色采取特定的策略。
成为一名商业顾问
在你完成了基本的工作之后，大部分工作都归结为工作简化——也可能包括重新设计工作。所以你要成为一名商业顾问，这是人力资源最好的地方。
需要考虑的几个技巧是:一些公司围绕客户和员工来设计组织，而不是围绕层级结构。西南航空公司围绕飞机和机组人员设计员工体验。与我交谈过的一家制造商围绕客户和服务工程团队设计了自己的经验。UPS的大部分业务围绕着驱动程序和配送中心进行设计。零售银行通常围绕零售分支机构进行设计。像T-Mobile这样的公司围绕销售团队进行设计。
这是一种方法，当您查看要解决的首要问题时，它可以让您集中精力。
像Marie Kondo一样应用
当我采访一些公司时，我发现这些项目就像读Marie Kondo的《改变生活的整理魔法》(the Life-Changing Magic of tidy Up)。公司必须告别我们不需要的流程，只保留他们喜欢的东西。
正如她在制作过程中所建议的，如果有什么东西放在壁橱的后面，把它拿出来，感谢它的服务，然后把它送出去。这个“连续整理”的过程是我们HR需要做的。
如何开始
让我来分享一些我看到的帮助你开始的事情。
避免没有重点的系统项目。我见过的几家公司告诉我，“我们正在实施一个新系统，因为我们有太多的系统，而且它们并不都是集成的。你猜怎么着。新的“体制”并不如他们所希望的那样顺利。为什么?他们不是围绕员工体验来设计的，而是围绕后端来设计的。如果你的目标是整合，这很好，但员工并不在意。他们想要的是简单、易用和一个地方。您可能不需要一个新的系统来完成此任务——坐在现有系统前面的员工体验平台可能要容易得多。
创建员工的角色。我遇到的一家公司(一家大型电视网络公司)创建了一组人物角色，他们现在用这些角色来设计解决方案。他们在业务单元的帮助下构建这些角色，然后根据这些角色映射所有不同的HR事务。每个角色都有自己的设计会议(与企业共同创建)，他们在HR中创建了一个名为“创新顾问”的角色，以重新思考做事的方式。他们正在ServiceNow和其他工具中实现他们的许多新想法，但是让业务领导者兴奋的是角色。
看一切。我遇到的一家公司(可口可乐)发现，订购一张新员工信用卡需要52个不同的流程。我确信所有这些步骤在设计时都是经过深思熟虑的，但最终却浪费了员工的时间。重新设计这个简单的东西，再加上重新审视入职时的情况，使他们能够每年节省100万小时的员工时间。整个项目的成本立即得到了合理的证明，现在他们知道如何寻找其他浪费时间的过程。
在新员工培训工作。与我交谈的每一个人都告诉我，他们的入职过程既复杂又不完整。其中一家公司告诉我，他们的服务工程师在第一年的流动率为50%。这是因为公司真的没有战略性的入职流程，所以经理们正在填补这一空白。员工跳槽也是类似的机会。(你有没有过这样的经历:工作的第一周很糟糕?这在很长一段时间内都树立了不好的基调。
参与人员分析团队。这些问题都是关于度量的。人们在哪里浪费时间?做一件事要付出多少努力?人们在哪里点击，给谁发邮件?如果你有一个好的ONA工具(TrustSphere, Microsoft Workplace Analytics等)，一个好的调查系统，以及一套好的工具，你就需要这些数据。SAP以80亿美元收购Qualtrics是合理的，因为它帮助记录了员工的反馈——这些数据和分析团队应该是您计划的一部分。
我采访过的一家公司使用了一个ONA(组织网络分析)工具来分析他们销售队伍中的员工生产力。数据发现，业绩较差的销售团队花在与经理沟通上的时间远远多于业绩较好的团队。当人力资源团队投入其中时，他们发现这些“表现不佳”的经理是在定价、配置和销售报价方面对销售团队进行微观管理。更强大的团队表现得比他们的同行更好。
答案吗?修正“销售员工体验”。
如何?该团队与销售主管合作，进一步授权销售团队定价、配置和谈判权限。
更多
我正在深入研究这个话题，并在此基础上开发一门完整的课程。让我总结一下，这是当今商业中一个重要的主题，实践和工具现在正变得越来越清晰。
最后，考虑一下我们为客户做了什么。旅程映射、细分和微目标定位是营销和产品管理中成熟的实践。现在他们来到了人力资源部。
只要记住“客户体验依赖于员工体验”。“每次我们让员工的生活变得更好，我们也会更好地为客户服务。
认真对待这个话题!
以上为AI翻译，内容仅供参考
原文链接：The Employee Experience: It’s Trickier (and more important) Than You Thought
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