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机构专栏
火热报名 | 聚焦全球薪酬用工话题，BIPO邀您共赴盛会
BIPO全球薪酬论坛 11月26日 中国上海
在当今世界经济大融合的大背景下，企业的全球化发展成为大势所趋，越来越多的企业选择深耕全球市场。伴随着业务走向全球，企业人力资源管理也需要从全球视角出发，实现全球薪酬管理对于企业全球化布局而言至关重要。
面对大国竞争时代下复杂的全球化合规环境，未知的政治经济环境以及难以掌控的经营管理风险增加。如何应对全球化人力资源及薪酬管理的多重挑战？如何有效规避跨境人力资源管理合规风险？将是每个全球化企业必须关注的问题。
对此，BIPO将联合行业专家一同对全球薪酬管理和跨境人力资源合规问题进行深入解读，帮助企业快速建立合规化管理制度及全球化薪酬管理体系，赋能企业开拓全球市场。
报名地址：http://hrnext.cn/S6aRc
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机构专栏
2021肯耐珂萨用户生态论坛“星跃奖”获奖企业分享
上篇整理了2021年肯耐珂萨用户生态论坛部分嘉宾的精彩分享，下篇为大家带来了肯耐珂萨星跃奖获奖企业代表的实践案例分享。
华润雪花
人力资源部副总监 王亘负责华润雪花啤酒人才发展、干部管理、招聘配置及劳动政策研究工作；
2009年加入华润雪花啤酒，超过15年集团、生产、销售等多业务、多条线人力资源管理经验，对组织能力建设、领导力发展、组织变革等方面具备贴近业务的独特视角和丰富的问题解决能力。
分享主题：突围推进战略性人才管理，打造雪花人才制高点，华润雪花战略性人才供应链体系建设及运营实践
华润雪花首先以3+3+3战略引领项目，由于业务发展需要，以“决战高端，高质量发展”作为新的管理主题， 并提出“年轻化、专业化、市场化和国际化”的人才战略，持续改善人才质量、提升人才竞争力。
建立新的人才标准和评价体系，解决的问题聚焦于如何和业务一起，将未来人才发展，适合未来发展的人才标准场景，搭建各序列人才标准框架。在框架之下，思考标准和基准的合理调配，落地方案和应用场景。
应用场景匹配管理合理工具，搭建业务部门认可的人才评价体系，能有效验证根本标尺，在此基础上不断完善和优化。体系化测评师队伍，保证体系常规化、系统化运营，找到对的人才、搭建自己的基础和评价体系。
一套体系的建立要有标准、方法以及工具，才能保障管理效能和水平的提升。人才标准和人才体系的建设，是自上而下来推动的，基于企业战略，在对人才发展提出了明确的要求的基础之上，有利于体系的开展和业务的配合
蒙牛集团
文化兼学习发展总监 陈一丹集团企业文化负责人，服务蒙牛，一直专注于人力资源管理-学习发展/企业文化领域10年的90后，见证了蒙牛文化的力量，同时以年轻人的方式引领蒙牛文化的升级迭代。在本次评审过程中，评委们也惊讶于蒙牛已然跳脱了一个传统快消企业的文化落地方法，以年轻的玩法、创新的传播方式让蒙牛文化成功破圈，也是本次蒙牛获得本届“星跃奖”的成功秘籍所在。
分享主题：可牛可new的文化进阶玩法
文化从创始人的实干、创业精神，到以消费者为中心，生产消费者满意需求的牛奶，再到文化升级迭代，更加包容、更加国际化、更加年轻。
企业文化是生长出来的，不是造出来的。蒙牛文化的根是：天生要强、和自己较劲，文化落地需要经历三个阶段，重塑文化打造文化、落地文化、诊断文化，成体系的文化落地还需要战略屋，跟着战略一步步落地执行。
蒙牛文化的3个新玩法
第一个玩法：用户UGC与用户共创内容，现在蒙牛员工中90后占比45%，我们选择漫画、游戏的方式，带领员工了解蒙牛，通过共创趣味化，视觉引导图，不断迭代语言、漫画、视频，文化的作用是边界，什么是可以做的，什么是不可以做的。诚信文化，鼓励员工讲真话，营造脱口秀场域，让年轻人敢说。
第二个玩法：杠杆思维玩转有价值的文化活动
315消费者日我们全员换头像，为蒙牛品质代言，异想才能天开，鼓励包容的创新。我们每个月都会推出一个主题让员工参与其中。
第三个玩法：头部效应玩转文化KOL
在不同场景让领导站台，每个月高管讲堂，分享不同的工作经验和经历，文化是上行下效，上级领导评价降为30%，协同部门和下属评价升为70%。
涂鸦智能
人力资源总监 安莹曾任职于阿里巴巴和携程网，担任人力资源管理岗位。
在从事人力资源工作的十五余年中，经历过百人、千人和万人员工规模的发展历程，经历人力资源从六大模块到三支柱的转型，目前正在企业中进行数字化人力资源管理的迭代升级。
涂鸦智能的人力资源系统经历了从0-1-100的搭建过程，人力资源管理队伍越来越专业化和国际化，人力资源项目源源不断的根据战略诉求立项和产出。
分享主题：涂鸦智能的敬满度提升实践
业务诉求，业务管理和人力资源管理影响员工满意度，员工满意度又反过来影响员工业绩，由于这个原因，我们开展了公司敬满度调研。
利用肯耐珂萨5G模型，我们面向全员做了测评，结果显示在好领导方向我们分数低于互联网常模型数据。
当然肯耐珂萨也给出了一体化的解决方案，全面启动领导力培养，按照定标、对标、达标的逻辑开展。定标：对关键岗位做测评，根据报告和肯耐珂萨专业人员对高管进行访谈，对标杆进行比对，形成人才共识。建立了人力模型。对标：人才盘点，驱动力和意愿有强关联，和同行业做交流。达标：采用全行业通用认知，70%、20%、10%，注重实用性，学习时间上，把70%时间放在员工真实的工作场景中，建立学习小组，促进员工相互学习，内网和线上学习只有10%。
内部资源引用和外部资源沉淀。“风雷决”以孙子兵法贯穿始终，一整套学习方案，线上+线下，数字化呈现， “风雷决”“风雷聚”快速铺开，全面升级，内部课程，辅助外部课程，布置作业，在内部系统做交流分享，结项做评价。
项目成功的六大经验总结
深度文化融入：以文化为底层设计逻辑，融入项目方案，并贯穿始终。
多元灵活：线上学习，线下工作坊相结合，时间灵活，激发自主学习动力。
高绩效导向：以“绩效”为切入点，训战结合，自研案例，组织研讨，梳理内容沉淀学习手册。
复盘总结：每一期必复盘总结沉淀经验，项目间多层联动，跨层级跨部门解决公司实际问题。
过程数据化：项目实施过程中全程数据化管理，从项目前测评数据，项目中学习数据，作业数据，项目后环评数据等，全方位多频次累计，确保项目过程数据化。
结果数据化：项目成果数据验收：胜任和提拔周期对比，中基层晋升率，储备TL胜任时间，同时配以360行为测评前后对比数据。隆平高科商学院
院长 黄丹数字中欧企业顾问委员会委员，曾先后服务于沃尔玛、和记黄埔、雀巢等世界五百强企业，曾任购物广场运营副总、培训与人才发展负责人等职务。
分享主题：数字化打造隆平学教型学习生态，在线学习平台在人才发展过程中的应用
在线学习和直播成为常态，实现培训数字化转型，平均每天近40分钟做直播，在线学习平台不仅是学习平台，更是业务应用工具。
和原则：挖掘个体价值，推动组织成长
“太极”学教型学习生态模型，一阴一阳，相互推动相互转化，每个人既是教练也是学员，既要学习，也要教授，不是简单输入知识，还要为组织输出和创造价值，不管管理者还是普通员工，都必须具备自己的价值，充分发挥个人优势，看得见的是体系，看不见的是展现的状态和营造的体验
数字化平台运营“四架马车”：平台、内容、运营、制度缺一不可
内容：学习的三种类型——基于岗位需要的及时学习、基于人才发展的计划学习、基于个人兴趣的自主学习。
人才发展与业务结合的实践探索：
❶ 干部培养模式：混合式训战培养模式（线上线下结合，内部外部结合），讲究实效、强调转化，为组织输出实质价值。
❷ 隆平直播间：开启在线农业服务模式，沉淀组织经验，挖掘优秀人才。
企业进行人才培养的目的并非简单提升人才能力，而是最终服务组织，为企业创造价值（业绩提升、促成业务合作、催生新的业务模式、经验智慧显性化）。
至此，2021肯耐珂萨用户生态论坛圆满结束，让我们翘首期盼2022肯耐珂萨用户生态论坛。
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机构专栏
川鄂携手，共谱中西部人力资源服务业协同发展新篇章
10月26日至27日，湖北省人力资源和社会保障厅党组书记、厅长刘艳红带队赴四川成都开展人力资源服务业对接交流活动。
▲湖北省人社厅党组书记、厅长刘艳红在推介会上致辞赋能产业发展，共探区域协同期间，湖北省襄阳市人社局党组成员、副局长汪文强，恩施州人社局党组成员、州就业局局长陶文胜一行走访了瑞人云。瑞人云创始人兼CEO龚晓鸥、联合创始人兼CGO钟梁艳热情接待并全程陪同参观，双方就区域人力资源服务协同发展进行了座谈交流，并就下一步将全方位加强人力资源服务行业数字化转型达成战略共识。
座谈会上，瑞人云创始人兼CEO龚晓鸥首先对襄阳市人社局副局长汪文强、恩施州就业局局长陶文胜一行莅临瑞人云考察指导表示了热烈欢迎并详细介绍了瑞人云公司发展情况。
交流中，襄阳市人社局副局长汪文强重点介绍了襄阳人力资源服务产业园的产业布局及市场活力，并对瑞人云赋能人力资源服务行业规范化、标准化表示赞赏，希望加强与瑞人云的合作，帮助襄阳市更多人力资源服务机构做大做强。
恩施州就业局局长陶文胜重点介绍了恩施州全州人力资源服务发展的实践并对瑞人云前期为全州人力资源流动管理数字化转型作出的贡献表示感谢。
随后，龚晓鸥从川鄂人力资源服务协同发展的背景出发，向在座领导介绍了瑞人云区域人力资源服务生态圈系统。从生态圈的顶层设计、设计背景、技术架构、运营逻辑的角度阐述了瑞人云通过多年深耕人力资源服务行业的经验和“互联网+信息技术”的集成与服务能力的双向结合，多维度链接政府、人力资源服务产业园、人力资源服务机构、用工企业、外包员工五大主体，助力其依托区域优势和资源，全面提速自身发展，科技赋能构建区域人力资源服务生态圈。
人力资源服务业数字化转型发展离不开先进信息技术有效支撑，离不开互联网技术与人力资源服务业深度融合。襄阳市人社局副局长汪文强、恩施州就业局局长陶文胜对瑞人云在人力资源服务行业数字化转型中做出的贡献和取得的成绩表示充分的肯定。
川鄂共携手，合作谱发展
川鄂两省同属中西部内陆地区，有着巨大的人口和资源优势。改革开放以来，中国大力实施西部大开发、中部地区崛起等战略，引领发挥中西部地区比较优势，区域发展的协调性不断增强，人力资源服务产业在中西部地区协同发展中也发挥了重要作用。
近年来，四川省人社厅以人力资源服务业高质量发展为目标，紧紧扣住强主体、建园区、创品牌、优业态、聚人才“十五字”总思路，积极构建人力资源服务产业体系“一核两翼”总体布局。湖北省人社厅围绕“建成支点、走在前列、谱写新篇”总目标，依托“一带一路”、长江经济带建设、中部崛起战略和湖北自贸试验区建设等重要机遇，加快推进全省人力资源服务业高质量发展。川鄂共携手，必将在更高层次、更宽领域、更广范围纵深推进人力资源服务业合作与发展，以人力资源服务协同发展促进区域协同发展。
未来，瑞人云也将持续以科技赋能人力资源服务为支撑，深化人力资源服务数字化转型方式创新，持续提升人力资源服务质量效益和核心竞争力，加快推进区域人力资源服务业协同发力实现高质量发展。
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机构专栏
薪酬谈判被候选人牵着鼻子走？三招让你把握主动权
HR宝宝们都知道，基本的面试流程是：HR面谈↓部门经理面试↓薪酬谈判最后一步“ 薪酬谈判 ”是不是尤为重要呢？HR与合适的候选者进行薪酬谈判的时候，有木有觉得自己比较被动呢？没关系，今天我们就从实例出发，谈谈怎么进行“ 薪酬谈判 ”。在招聘过程中，其实经常会出现类似的情况：应聘者在面试过程中表现良好，但到最后的薪资谈判阶段，对方感觉把握住了主动权，趁机开出高期望值，导致整个招聘团队陷入僵局。在这种困境下，HR一方面担心错过最适合的人才；另一方面，又不愿意打破企业的薪酬体系，给企业内部造成不平衡，对企业内部的人力资源管理体系造成冲击。
01HR究竟应该如何面对呢？
下面的案例中，HR成功地运用薪资谈判技巧，做到了这一点：某公司为招聘商务专员，给出的起薪最多不超过5800。
用人部门对应聘者A比较满意，经过和HR的沟通，表示可以接受A入职。
但当薪资谈判开始之后，A表示，自己心理要求的起薪点起码要到8000左右。
此时，HR总监开始了和薪资谈判，他首先分析了小A的能力和性格特征。
并结合其个人经历（名校毕业），分析其究竟是基于何种职位提出的期望值，继而将其目前的性格、能力同她想要的岗位进行比较分析。
帮助她认识到，以她目前的条件，暂时还无法做到更高的职位，也就拿不到心理预期中的8000元薪资。
听完分析，小A沉默不语，实则内心已经有所认同。
于是，HR总监又向她介绍了公司的发展前景、提供的人文环境和职业规划等等。
最后，总监建议她，回家再考虑考虑。
等招聘结束之后没多久，小A就打来电话，表示愿意接受起薪5800并入职。
从案例出发，HR应该掌握以下几种薪酬谈判技巧~一、适当打压无论应聘者多么适合企业的岗位，在招聘过程中，HR都应该积极利用不同手段，合理、适当而精准给对方心理压力，对其心理期望值加以打压，从而确保对方在看待底薪时会更加务实。在进行打压之前，HR必须要先摸清楚对方的心里底线，绝大多数应聘者在谈到底薪的时候，都会刻意进行上浮夸大，尤其是提到原企业薪酬时更是如此。这就要求HR既要能熟悉人力资源的市场行情，同时也要懂得心理博弈的微妙技巧，从而掌握更多主动权。打压是一场与面试者的博弈，可以简单分为下面四个方面：在初期就开始打压在面试初期，HR就应该早于应聘者建立薪资谈判的意识，从多方面去了解对方真实的想法。面试初期，应聘者面临众多竞争对手，更关注的是公司整体实力如何、工作前景如何，同时也关注自己是否能够顺利进入“下一轮”，在这种情况下，他们通常不会表露出对薪酬的过多关注，而愿意作出一定的让步。在这个阶段，HR可以尽快压制对方薪资期待，避免其在后期太高期望。例如，在初期就告知应聘者，其原供职企业有员工在本企业工作；或者提前告知应聘者，公司今后确定薪酬时，会需要其提供原公司的收入证明等等。对原薪酬结构进行拆分HR需要全面了解应聘者的收入情况，包括其固定薪酬、绩效薪酬、奖金和提成、津贴与补助、期权股权、福利等等，另外，还应该问清楚薪酬是否含税等等。当应聘者提出较高薪酬期待时，HR要能够将之进行有效拆分，去除其中浮动或预期部分，抓住固定部分。通常，固定部分的薪酬数字，就是应聘者能够接受的底线。提前告知薪酬原则针对部分应聘者不切实际的想法，HR需要明确告诉他们系列要点：首先，定薪需要遵循公司原有的薪酬体系；
其次，原有薪酬可以作为参考，但并非绝对依据；
再次，公司目前的薪酬体系，是在对市场全面的调查基础上确定的，体现了公司的价值标准等等。
对应聘者的重要性加以弱化即使HR内心很看重某个应聘者，但在薪资谈判时，必须要懂得适当弱化其自我评价的分量。你可以向应聘者强调，有很多候选者正在竞聘该职位，公司也在权衡比较，这样就能够有效打压应聘者内心的自我评价、增加你的谈判筹码。又如，你能够向应聘者点出其不足之处，进而实现对其重要性的弱化。比如可以使用下面的语言“如果你看到了工作的前进、未来的薪酬增长和总体福利待遇，你就能体会到我们的条件比较优越。而且，薪酬也不是我们公司所提供条件的全部价值。”二、强调优势如果说压制应聘者是为了降低要求，那么强调公司优势就是为了转移对方注意力，弱化对薪酬的关注度。可以展现 “ 全面薪酬 ”在谈判时，不能为了薪水而谈薪水，而是要将企业全部的核心价值点加以挖掘与认识，其中包括公司的品牌、工作的平台和环境、整体的福利等等。这样，企业在应聘者心目中的优势就会全部加以展现，并增强其对企业的信心、提升整体吸引力，当这些吸引点越多，你在薪酬谈判天平上的筹码也就越多。描绘发展前景你可以告诉对方，本行业具备强大的发展空间，无论是个人职业发展通道，还是薪酬提升空间，都能够形成充分的吸引力，同时你也可以举出内部员工的实际例子加以说明，从而引导应聘者学会往前看。尤其应该向对方强调的是，目前的薪酬只是最初的基础，不会是一成不变的，如果个人能力、工作业绩有所提升，薪酬也会直接获得提升。这就需要招聘者首先能做到对公司充满信心，真正相信公司给应聘者提供了合理的薪酬与未来，这样，应聘者才会先行。抓住对方需求不同的应聘者，所各自看重的职业报酬重点是不同的，在谈判中，HR需要抓住对方最关注的重点来说服。要从对方离职的原因进行分析，抓住其在原公司未能满足的部分来寻找需求。例如，在面试时，HR应该主动问对方不满之处，例如稳定性、锻炼机会、工作权限、团队氛围、加班情况甚至试用期的长短等等。从应聘者的表达中，抓住他们最关心的部分，从而予以施加影响，作出适当的吸引举措。三、放慢薪酬谈判的节奏薪酬谈判通常都需要多次进行，不可能一蹴而就，越是高层管理者的薪酬谈判，就越是如此。因此，HR需要放慢薪酬谈判的节奏，具体方法如下：从下而上分区间进行谈判薪酬谈判的起点是非常重要的，如果最初探讨的薪酬范围和最终的薪酬存在过大差别，就会导致应聘者的不信任感。因此，你可以先大致确定薪酬范围，之后可以从最低的三分之一区间开始谈判，如果应聘者的异议较为强烈，可以再逐步转移到中等的三分之一区间、最高薪酬的三分之一区间。安排冷却时间如果前两次薪酬沟通没有成功，应聘者有可能在离开谈判现场之后，继续通过电话、邮件等等，继续提出异议。此时，HR不需要马上进行回复，而是要通过1—2天的等待，让对方知道，薪酬的调整需要经过公司内部流程审批，造成必要的困难感，从而让对方知难而退。适时“ 最后通牒 ”如果应聘者要求的薪酬始终和企业标准差距较大，HR可以及时进行最后通牒，即明确告诉对方，自己已尽了最大努力进行特殊薪酬申请，但如果公司不同意，只能选择放弃。小提示：
你可以在高层已经真正同意薪酬标准的前提下，使用“最后通牒”的技巧，但你绝不应该将消息透露给候选人，除非他们真正准备接受聘请了。这样的方法还能降低应聘者选择其他企业的机会，也阻止了他们再次打算讨价还价的可能。02总结薪酬谈判是HR工作中的重要技能，它即是一门科学，又可以通过实践上升到艺术的标准。只有把握信息、捕捉心理，HR才能获得沟通的立场，并达到薪酬谈判的成功。最后，祝大家=。=薪酬谈判成功，人才通通到碗里来~
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机构专栏
一图看懂：北森秋季产品发布会讲了些啥？
10月19日，北森与国际数据公司（IDC）联合主办的「2021中国HR SaaS云端论坛暨北森秋季产品发布会」完美落幕。本次大会集结众多学者、大咖，不仅共同探讨了新常态下的人力资源数智化新趋势。期间，北森还发布了一体化HR SaaS及人才管理平台——iTalentX3.0，聚焦场景一体，开启HR全面数字化时代。如果你没来得及参与这场HR盛宴，或者想要快速了解发布会内容，别慌，小编带你一图看到底👇
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机构专栏
节后离职潮来了！如何正确对待即将离职的员工？
一转眼，国庆假期已经结束了。上班第一天，很多人还没开始进入工作状态，可是不少HR却收到了这样的消息：
国庆假期第一暴击，嗯，真够刺激！！
提起辞职，大家都觉得只有一个原因就是钱没给够，心里委屈。那么除了这个原因，还有哪些原因造成了国庆长假后的离职潮？
节后综合征
冲动型离职
经常看到新闻上说，有员工感觉国庆假期没耍够任性辞职，员工之所以作出这样的决定除了任性，很大一部分原因是没有调整好“节后综合征”。
8天的国庆长假把平时的节奏完全打乱，有些员工无法调整好状态，抵触工作的心理越来越严重，最后导致任性离职。
蓄谋已久的离职
对于节后离职潮，HR要分辨出哪些是冲动型离职，哪些是蓄谋已久的离职。
蓄谋已久的离职是已经考虑好方方面面，在假期中仔细思考了离职的利与弊，节后毅然递了辞职报告。这个蓄谋已久的辞职主要有哪些原因呢？
① 与个人规划不符
当员工感觉公司的发展规划限制了个人的发展，并且培训和晋升机会太少。虽然对公司有深厚的感情，但是为了个人的发展，不得已提出辞职。
② 薪酬待遇不足
调查显示，42.48% 的受访者吐槽辞职主要原因是薪酬福利太低。“加薪吧”成为离职或即将辞职的员工最常说的一句话。
③ 低气压的工作氛围
有的单位福利待遇不错，培训和晋升机会也有，但因为处不好同事关系，导致工作环境压抑，也是一个离职的重要原因。
在长假期间，跟朋友家人的和谐相处，越发不想回到压抑的工作环境，便选择离职寻求更好的工作环境。
离职让HR猝不及防，为了让公司尽早补上职位的短缺，除了加紧时间招聘，还要安排离职面谈与员工进行沟通。
对于HR而言，离职面谈的目的有三点：
一是争取让该留的人才留下；
二是让不愿留下或不该留下的人开心的离开；
三是获得离职员工的真实心声让公司管理中的痛点和难点暴露出来。
另外，明确了离职面谈的目的，更要把握住面谈的两个时间节点。
关于离职面谈
两个时间节点
① 刚得到员工提出离职申请的讯息时
因为有些员工出于一时的困境或者情绪化因素而提出离职，比如：“节后综合征”导致的离职。
像这种冲动型离职的员工此时决心并不坚定正处于摇摆状态，这个时候需要趁热打铁及时安排面谈，只要在面谈中善于疏导其情绪、解决其困境此类员工留下来的可能性还是比较大的。
② 员工办理完离职审批手续后
对于蓄谋已久的离职来说，一般劝说留下的可能性微乎其微，那么对于他们的面谈一般会安排在离职手续审批完毕后的节点。
这时，虽然已办好离职手续，但还有工作需要交接。
在这段时间应抓住机会再次沟通，因为此时离职员工再无任何顾忌容易讲真话，让HR获知公司管理中的漏洞，避免再次流失员工。
离职面谈除了节点要选择正确，面谈的过程也很重要。
离职面谈的过程
① 评估离职员工
员工离职一般都是先将离职申请提交部门主管，主管得知后应及时上报给部门负责人和人力资源部，HR则要协同部门负责人对该员工的基本信息及业绩表现进行评估，经过评估后决定是否真正需要挽留。
经过上述告知程序并确认需真正挽留后再行安排离职面谈。
② 离职面谈人选很重要
通常离职面谈应由该员工直接主管和部门负责人先进行，待部门面谈结束后由HR安排主管或经理进行面谈。
③ 关键人才的面谈
关键人才的离职面谈必须谈三次。
第一次在刚提出离职前由直接主管和部门负责人来谈，第二次由人力资源部安排面谈再做挽留，最后在员工离职手续办理完毕后由HR再做一次面谈。
注意：关键人才的离职面谈必须安排高管参与。
一是职级越高员工越会感到被重视；二是职级越高其解决员工诉求的权限也越大，员工也会更愿意把相关问题表达出来。
离职面谈内容
①了解其离职原因；
②询问其是否愿意接受内部调动和轮岗；
③了解其对公司、部门、岗位相关的改善建议；
④对于签订保密协议、竞业协议的核心员工需明确；
⑤离职薪酬、补偿结算标准以及竞业限制的权利及义务；
⑥介绍离职程序，给予其机会咨询相关问题。
总而言之，离职面谈是HR的必备技能，躲也躲不掉，所以各位小伙伴还需要勤加修炼，从容不迫的应对员工离职问题。
内容来源：HR学习帮
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HR高质量发布会，约？
HR SaaS论坛+秋季产品发布来了！这一次，北森要玩场大的。数字化转型进入深水区，HR SaaS软件以其燎原之势成为人力资源数字化的首选方案。HR SaaS的数字科技如何与组织/人才管理深度交互，实现融合创新？软件工具和平台到底要如何融入企业业务和组织系统，促进变革优化？连续5年引领国内HR SaaS市场的北森，在完成一体化HR SaaS的全方位布局后，又将带领产业走向何方？10月19日，北森与国际数据公司（IDC）联合主办的2021中国HR SaaS云端论坛暨北森秋季产品发布会即将于线上隆重开启。现诚邀您与人力资源数字化转型的优秀实践企业一起，数智加速，聚云之巅！
在这里，你可以与国内多位顶尖学者、专家畅谈HR智变听TOP企业里的人力资源大咖分享前沿实践看北森CEO纪伟国对于全场景一体化的最新阐述以及见证北森iTalentX 3.0的震撼登场“新”意满满，敬请期待！
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重磅 | 《2021中国企业社保白皮书》正式发布
2021年，是我国“十四五”开局之年，也是我国全面建成小康社会的一年，人力资源服务业站在历史交汇点上，正迈向新的阶段发展。新时代下，中国企业社保管理现状如何？数字化转型如何赋能企业人力资源管理......9月24日，CESIS第九届中国企业社保论坛在北京四季酒店盛大举行，众合云科创始人兼CEO余清泉于会上正式发布《中国企业社保白皮书2021》。带你前瞻探寻社保政策趋势，推动企业社保持续向合规化、数字化迈进！|《中国企业社保白皮书2021》正式发布
连续9年调研企业社保变革趋势
全景展现企业社保发展现状
作为国内领先的薪税保综合服务商，众合云科旗下51社保已连续9年调研发布《中国企业社保白皮书》。作为最大的社保第三方专业机构对中国企业社保现状研究的深度报告，持续引发媒体争相报道与社会广泛热议。| 中国企业社保白皮书
在2021年度中国企业社保白皮书，众合云科研究中心针对企业人力资源从业者进行了问卷投放，精准触达371575人次，共有4901家中国企业参与调研。在调研受访者中，78.4%受访者为人力资源从业者，其中45.5%是HR管理级。
| 《中国企业社保白皮书2021》
基于精准调研反馈，《中国企业社保白皮书2021》通过对不同体量、不同行业、不同地域的企业开展定量、定性研究，并结合行业经验、互联网洞察和企业社保发展现状，得出2021年度中国企业社保核心发现。
企业社保合规稳中略降
合规之路仍任重道远
企业社保合规性是判断企业社保实际情况的重要指标。在长期研究中，51社保总结提炼出“企业社保合规三要素”模型，即从参保及时性、险种覆盖面、技术合规性三方面去考察企业社保合规性。
白皮书显示，2021年，企业社保在险种覆盖面、及时性、基数合规方面稳中略降，企业社保合规之路仍任重道远。
与此同时，企业社保认知态度日趋成熟。白皮书调研数据显示，认为社保“对企业很重要”的企业逐年上升，达到63.4%，越来越多得企业认为社保对公司很重要是福利的重要手段；此外，企业社保第三方外包趋势稳定，社保泛外包率达40.5%，专业化的人力资源共享服务被更多企业选择。其中66.5%的企业选择了把服务的响应速度和精准度放到第一位，超出了成本价格。
| 图表来源于《中国企业社保白皮书2021》
以上数据说明企业在对人力资源共享服务的看法上越来越成熟，他们选择的第三方服务应该是更加专业化的服务，而不仅仅是成本价格，这也体现了企业整体对社保认知的成熟。
企业劳动用工呈现
多元化、市场化趋势
新经济浪潮翻涌之下，企业用工也经历了新一轮的资源调配。白皮书显示，用工多元化正在成为常态，受访4901家企业中，劳动用工的多元化尝试已经蔚然成风，其中，有46.5%的企业使用过派遣外包员工，29.1%的企业使用过兼职员工，28.1%的企业使用过退休返聘员工。
| 图表来源于《中国企业社保白皮书2021》
此外，白皮书显示约43.9%的企业未来一年内有进一步新增灵活用工的计划。多元化、市场化的用工模式为企业带来了有力的组织保障、用工机制灵活、降低人力成本、分散经营风险等优势，但另一方面对企业在社会化效率、合规性要求以及组织管理等方面提出了新的要求与挑战。
| CESIS第九届中国企业社保论坛
企业社保数字化进程方兴未艾
多层次综合保障成为大势所趋
从EXCEL手工制表核算到使用ERP或E-HR等人力资源软件工具，数字化转型已然成为企业HR减负增效的重要抓手。白皮书调研显示，已经有25%的企业采用数字化软件工具开展社保缴费核算，比去年的11.6%有大幅提升。| 图表来源于《中国企业社保白皮书2021》
在员工保障方面，除社保外，34%的企业购买了补充医疗保险，35%的企业购买了意外伤害保险，社保+商保搭配的多层次综合保障模式开始被更多企业选择，以福利视角、员工视角设计薪酬福利体系建设成为大势所趋。
针对近期企业HR热点关心问题，白皮书指出，中国社保已经步入迈向共同富裕新时代，在接下来的一段时间里，社保扩面全覆盖、养老保险全国统筹、延迟法定退休年龄、失业保险条例修订、灵活就业人员社保等热点趋势需要企业重点关注，转变企业社保发展理念，前置人力资源管理战略设计，积极合规推动企业劳动用工体系建设。
| CESIS第九届中国企业社保论坛
2021年是一个划时代的纪年，《中国企业社保白皮书》用严谨的社会调研记录了社保过往几年的发展史，也为无数企业前瞻探寻新时代社保政策趋势，推动企业社保持续向合规化、数字化迈进。
未来，51社保将继续秉持“精准聚焦、力求真实、直面问题、务实落地”的研究精神，持续向全国HR群体输出专业化知识体系内容，助力企业人力资源管理向着合规化、标准化、数字化迈进。
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机构专栏
那些特别会和领导相处的人，后来都怎么样了？
为什么总是无法让领导满意呢？
在群里，我经常会看见这样的吐槽：“我的老板遇到事情总是亲力亲为，不信任我，我该怎么办？”“一直想和老板搞好关系，可是和老板相处的时候，总是感觉很尴尬，感觉她也不是很喜欢我。偏偏最近又新来了一个实习生，很讨老板喜欢，我该怎么办？”“老板每次给我派活儿，总是不说清楚他想要的是什么，我做了之后又让我不停修改，我该怎么办？”
不知道你在职场中，是不是也遇到过类似的困扰。如果仔细分析上面的案例，我们会发现，它们有一个共同点：句式都是“我的老板不……我该怎么办？”如果你再仔细思考一下这个句式，就会发现，它其实是在表达一种心态：我有期待，但我无力改变。在职场中，「无力感」很容易吞噬我们的情绪，而更可怕的是，它还是个无底洞，会让我们陷入“弱者思维”的恶性循环中。而那些在职场中游刃有余的人，从来不会被无力感所限制，相反，他们身上拥有的，是一种强烈的「掌控感」。从「无力感」到「掌控感」，除了能力上的提升，更为重要的，是心态上的转变。其实，你也可以主动“管理”领导
你有想过你可以管理你的领导吗？
我在说的并不是小说逆袭的情节：你在职场中通过一次出色的工作表现，无意间得到大老板的赏识，于是成功上位，一跃成为你原本领导的领导，开始花式虐他……多么让人爽爆肾上腺素的情节！
对不起，如果你对职场的想象，全部是电视剧和小说当中的情节，那么这篇文章真的不适合你。
如果你愿意通过掌握真实世界的正确认知，运用实用的方法解决问题，那么我们接着往下讲。
其实，「管理领导」这个观点并不新奇。
罗塞娜·博得斯基——传奇CEO杰克·韦尔奇（带领通用电气走向巅峰的人）的得力助手，早在2004年，就把自己14年来的成功经验写成了畅销书，并提出了「向上管理」的概念。
「向上管理」意味着，面对领导，你不再只是处于被动无力的局面，而是能够通过积极主动的策略和行为，对你领导的认知和行为也产生影响。
其实，任何关系都是双方互动的结果。家庭关系、亲密关系、朋友关系，都是由双方共同塑造而成的。
同样，上下级关系也是。
上级可以借由自上而下的权力，对下属进行领导、监督和控制。同样地，作为下属，也可以充分发挥自下而上的影响力，对上司进行适应、沟通和反馈。
向上管理，其实是在管理三样东西
如果看到这里，你已经意识到，面对老板，你需要的不是默默忍受，也不是溜须拍马，而是适当的「向上管理」，恭喜你，你的认知已经走在大多数人的前面了。那么，「向上管理」到底该如何着手呢？
其实，「向上管理」本质上是在管理三样东西：工作量、信息量和能量。很多时候我们都会抱怨：“我明明工作都这么多了，领导还给我布置工作，真的是压榨！“这其实就是工作量方面的向上管理出了问题。
而当我们出现，领导让你去做A，结果你做成了B，最后导致屡屡返工。这本质上就是信息量的向上管理没有做好。
同样也是最常见的，每次跟领导沟通完，情绪上都很烦躁、很奔溃，或者很尴尬。这就属于向上管理中的能量维度有待提升。接下来，就让我一一为你解析。
1、如何管理领导给你的工作量
其实，在职场中，每个人都会面临的一个现状就是：我们的工作量自己会长大。这本质上是因为，随着我们能力的不断提升，以及对工作内容的逐渐熟悉，我们做一件事情所花费的时间是越来越短的，这意味着，我们会接到越来越多的工作。
但是，每个人所能够承担的工作，都会有一个“上限”，一旦超过了上限，工作不能够定时清空，就会陷入工作越积越多的负面循环。
长期下来，“未完成的工作”那个黑洞越来越大，最终全部崩盘，而你也成为被最后一根稻草压死的骆驼。
管理领导给你的工作量，并不等于直接拒绝接受领导布置的工作，而是通过与领导的良性沟通，确保自己的工作量能够基本维持在不超过“上限”的状态。跟领导沟通工作量的方式，是极其关键的，处理不好可能引发更多的问题，我分享给你两个小技巧。
跟领导确认工作优先级。
首先，对于自己手头上的工作，你需要有一张任务清单。我看过很多人的任务清单，上面都需要日期和任务，比如“周一：完成项目方案初稿，发给领导看。这样的任务清单其实是不合格的。在任务清单中，至少还需要两栏，一栏是重要紧急程度，第二栏是预计花费时长。为什么需要这两栏内容呢？
其实，管理工作量的本质就是确保自己在相应的时间内，完成必须完成的工作。所以首先，你需要知道自己手头上的所有工作中，在领导眼中的重要紧急程度如何，这决定了工作的优先级。
通常，我们先完成“重要紧急“的工作，然后处理”紧急非重要“和“重要非紧急”的工作。这样基本就能够保证自己不会陷入“领导急着要的、很重要的工作没做”，做的都是“不重要也不紧急”的工作。
以及，为什么需要列出每一项工作的花费时长呢？
因为很可能在领导眼里，每项工作都是重要紧急的。这个时候，你就需要开始“向上管理”了。你可以告诉领导：
你看，你交给我了ABC三件工作，希望今天都拿到。其中A工作我需要3小时，B工作我需要2小时，C工作我需要5个小时。
其中，我知道B工作是最紧急的，你需要下午就拿到，所以我会在下午2:00之前把B工作完成给到你，剩下我还有6个小时的工作时间。
原本今天需要3小时完成的D工作，和剩下的A工作和C工作，哪一个的优先级更高呢？
我可以把优先级最高的工作排到今天完成，剩下的是否可以安排到明天或者后天呢？”
通常情况下，一个正常的领导都能够体谅和理解你，ta会重新思考这几件工作的相对优先级，然后给你一个合理的DDL。
很多人都会说，在职场中，不要让领导做开放题，而要做选择题，也是这个道理。你不能直接把问题抛给领导说：“我本来今天就有工作了，结果你还临时让我今天完成这么多工作，我做不了。”
这样的沟通方式不仅不能够解决问题，还会破坏领导对你的印象和信任。
其实，能够准确地预估自己每一项工作的时长，也是一种能力。
合理地问领导要资源。在和领导沟通工作量的过程中，你可能还会面临一个难度更高的情况就是：真的每一件事情都很重要紧急，无法通过优先级排序，来控制每天的工作量。
这个时候，也不用担心！如果你的工作效率已经很高了，那么完不成工作就不是你的责任。
你可以尝试说明目标与现状之间的差距，请领导给你能够解决工作量问题的资源。
这个资源，通常分为两类，第一类是公司内资源，第二类是公司外资源。
比如，你发现你手头上一直有一个简单重复的工作每天占用你时间，你可以尝试跟领导申请招聘一个实习生，说明实习生帮你承担这部分工作之后能够带来哪些价值，以及大概的成本。
再比如，你发现你手头上有一个你特别不擅长的优化PPT的工作，而且这个工作出现频次很低，你就可以尝试找一些专业做PPT的外包团队，然后跟领导申请这笔预算。
同样，也需要说明这部分工作外包之后，你专注手头上工作能够带来的价值。
其实领导绝对不会想要累死你，领导其实在权衡的是资源的投入产出比。
来源：FESCO官方
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