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观点
创业公司优秀CEO入门指南
Scott Cook于1983年的时候创办了Intuit，那个时候很多硅谷名人还未出世。他将这个公司慢慢培养成为一个现在我们所说的独角兽公司，员工数量高达8500人，每年招徕6000万客户。在此次访问中，Cook摒弃了管理之类的客套话，给大家分享如何识别人才、直面竞争、建立一家经久不衰的公司以及每一个初次创业的CEO应该了解的经验和体会。
不可小觑员工的背景调查
每个人都说要招纳首屈一指的人才，但是创始人都知道这句话说起来容易，做起来难。不光是因为小公司没有说服贤才加入的资本，更是因为你很难在一开始就辨别一个人是否有潜力，足够优秀。面试往往是一个最基础、而且不够全面的双方了解过程。Cook阅人无数，他发现辨别员工的最好方式就是通过前老板调查员工的背景。大部分人用背景调查的方式核对员工信息，确保他们说的是实话，但是Cook用该方式评估和选择最佳候选员工。与前同事对话可以说是了解一个人最直接、最有效的方式。
Cook在一开始就知道自己想要招纳什么类型的员工：
1.聪慧；
2.学习能力强；
3.工作高效、服务客户；
4.做事认真。
Cook着重强调最后一点。“人和人之间在工作水平、工作效率中大有不同。两个拥有同样资质、同样干劲的人会获得不同的结果。做实事的人将会有很多追随者，他们懂得规划事情，理清重中之重，而其他人花同样的时间只能事倍功半。但是作为创始人你不希望手下的同事磨洋工，你需要的是能人，是真正的实干者。”
谨记这四条金科玉律，Cook开始通过电话做背景调查，跟员工的前同事沟通。但是事实是大家都表现的比较友好，没有完全透明、诚实地将工作情况呈现出来，于是听到的只是互相吹捧的客套话，比如这些员工的潜力很大、给团队带来巨大效益等等。
Cook发现要想听到真话的最好方法就是忽略前面的客套话，进入正题，比如提问：“在这个岗位工作过的人之中，你给这位同事打分的话，他能得到几分？”
他们有些回答：“7分。”
然后Cook就会追问：“为什么没有拿到9分甚至满分呢？”一番周折之后，终于可以了解到员工的真实情况。
Cook最后又恳请其他同事也参与评价。参与的人越多，得到的信息可靠程度越高。
反其道而行，逆流而上
Intuit从来都是反其道而行，比如说在软件业大家都追逐主流产品的时候，Intuit会选择一些细小的切入口。当巨头公司想法设法招徕大型客户的时候，Intuit就会考虑服务小型的公司和客户。
和大多数公司不同，Intuit并没有刻意远离大众市场，只要这个市场能够带来颠覆性的利益优势，它都会欣然接受。“我们会执着研究暂未解决的问题，尤其是别人都束手无策的难题，因为这些难题要么是无人理解，要么就是理解了但也难以解决。这足以证明我们在整个行业中是逆流而上的。”
如果想干一番大事，就得解决一个大问题。
但是，Cook在讲话中再次强调你要关注的不仅是问题的难易程度，更重要的是问题的涵盖面。Intuit 领导人之一Roy Rosin曾经说过这么一句话：“如果你要干一番大事，就得解决一个大问题。”
Cook表示经理应该跳脱传统角色的枷锁，不再是呼风唤雨的专权者，也不再拥有公司大小事情的唯一决定权，因为公司愈大，创新的精神就愈为重要。这是Cook经过亲身体验总结的教训：“我们最初有过无数宏图壮志，但是大多数没有成功，这让我很困挠。有一些失败是因为官僚机构挡道，另一些则是因为我们半途而废，而这些事情都曾是我和同事们坚信的事业。最惨的是你明明手下拥有大批良才精英，但是做出的产品却不为客户所动。”
由于胡乱猜测毫无用处，经理都开始揣摩客户的消费心理、查询他们的消费记录。“事实上，我们猜测的几率跟风投的概率八九不离十。”
2007年，Intuit通过转换经理角色改变了公司策略。经理不再一锤定音决定该打造什么类型的产品，而是管理团队，让整个团队在早期能够通过产品测试以及与客户的沟通来摸索出真正的客户需求。
“如果没有真实客户的参与，那么我们的产品测试也毫无意义，决定权应该交到这些真正的客户手中。”
这些“真枪实弹”的演练比传统的用户测试更具风险，但是却能反应用户真正的需求，获得更加可靠的市场信息。这自然也能够灭灭经理人高高在上的锐气。如果公司的每一位员工都知道公司是以用户，而不是领导为上帝，那么一定会形成更好的公司氛围。
以产品测试结果一锤定音，而不是经理大权在握。
小心经营你的董事会
“你在选择董事会成员的时候必须擦亮眼睛，因为他们会像你的生活伴侣那样如影随形，陪伴左右。伴侣腻烦了还可以通过离婚的法律程序分道扬镳，但是董事会却并非如此简单。”
Cook在决定董事人选的时候非常简单：选择你认为能够提出中肯建议的人，那些你缺之不可的人。
其实董事会成员不希望在公司遇到困难的时候领导人表现得若无其事，反而更加希望自己能够伸出援手，为公司做出贡献。
把董事的注意力集中到亟待解决的症结之处。Cook发现这个基本决策被大部分首席执行官忽视了。
“在股东大会或者私下交谈的时候，明确告诉董事们你需要帮助的地方。告诉他们真正的问题和挑战，以及一些你不确定的地方。现在无数首席执行官都表现出一副‘我大权在握、无所不能’的样子。董事们不希望在公司遇到困难的时候领导人表现得若无其事，反而更加希望自己能够尽一份力。他们想要帮忙，而且他们要知道自己能够在哪方面能够帮上忙，如果你不给予他们提醒的话，很有可能他们会帮倒忙。因此要明确告诉他们你需要帮助的地方。”
如果首席执行官没有能够合理地调整董事会的注意力，那么那些成员很有可能自作主张，掺和对公司无益的琐事，就像一群莽撞的山羊闯进一片规整的草地。所以你要圈定他们的势力范围，让他们施展自己的能力。
为公司挑选一个教练
如果你了解世界上最优秀的运动员，比如老虎伍兹或者科比等，你很快会发现在受过专业训练之后，他们很快能够成为顶级选手。不论他们如何天赋秉异，如果没有教练指导他们在技术、技巧和形式上的要领，何谈进步神速？Cook认为同样的道理也适用于首席执行官们。他表示早期的时候：“我曾经毁了很多团队，但是浑然不知。我的直觉告诉我我错了，但是我却并不想承认。”
此外，Cook大力支持公司开展全面的匿名反馈计划，这样你才能知道下属内心的真正想法。
CEO自称优秀、受人爱戴是一方面，员工证实此说法是另一方面。
“我知道如果你是上司的话你很难从手下人的口中听到真话。他们常常会拍马屁，大力称赞你，却不会直接指出你的不足之处。这样一来往往你犯了错误都不自知。”
这就是一个优秀的CEO教练施展才力的时候，提出职员们应该持有的质疑，保证没有因为迎合CEO膨胀的自尊心而破坏反馈的真实性。一旦你针对自己的问题做出相应的调整改进，你就可以安排后续进程。
这样的改善也能够给员工树立良好的榜样，他们很有可能因此审视自己、改善自身。这与之前以产品测试结果为导向而不是经理专权的想法异曲同工。
本文来自猎云网，如若转载，请注明出处：http://www.lieyunwang.com/archives/181913
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观点
【招聘第三方】2016年5月动态
HRTechChina编者注：此文作者为奶兄，授权HRTechChina发表。 欢迎个人转发分享。公众号，单位如需转载，请备注作者以及出处。如对HRTech方面有自己的见解、作品以及资讯，也欢迎大家投稿至tougao@hrtechchina.com
2016年5月动态（上期）
导读
5月份上期将为你带来找萝卜、中华英才网、招聘大师、理才网、大街网、猎聘、北森等招聘第三方的最新动态与奶兄微点评。微点评仅仅代表奶兄个人观点，欢迎各位指正纰漏与拍砖。
关于招聘第三方这个话题，奶兄在微博整整写了三年近700条；在微信平台写了整整两年，希望这个话题能够给予大家一些过滤的价值。感谢各位的支持！
关键词-融资
1找萝卜
5月上旬招聘管理平台 “找萝卜” 宣布已完成 2000 万人民币的 A 轮融资，本轮融资由稼沃资本与 36 氪联合创始人兼联席 CEO 魏珂领投，前期投资方春晓资本与独立投资人周轶洋跟投。
【奶兄微点评：奶兄在两年前就关注过找萝卜，当时他们做的是找萝卜浏览器，定位于简历管理效率工具，这个工具在HR圈子小小火了一阵子；如今定位做招聘管理平台，其实就是ATS，奶兄有幸在北京和他们的创始人付浩一起聊过，他们在获取简历方面有自己的特殊的方法；融资之后他们将会重点关注平台上的简历匹配、简历解析、简历自动更新、简历分层（标签），未来也可能会尝试共享模式的HR对简历评级与打标签。目前找萝卜的所有产品是免费的。】
关键词-上线
1中华英才网
5月13号中华英才网上线能够在线聊天求职的app。
【奶兄微点评：直聘模式Boss直聘已经成为先行者，中华英才网甚至是51job、智联都可能效仿直聘模式做自己的app；是利用现有简历库的HR和求职者直接切换模式，还是从0开始重新积累数据呢？中华英才网的这个app奶兄还未测试体验，欢迎各位体验后吐槽。】
2招聘大师
5月份招聘大师2.0版本上线，并推出人才到家招聘服务，这个服务的费用较低（低于1500-2000元/次），服务内容包括找到合适候选人并预约面试。
【奶兄微点评：看模式大家应该清楚招聘大师做的其实就是简历推荐和预约面试的外包工作。招聘大师2014年7月成立，去年7月拿到550万美金A轮融资，一直沉默了两年；创始团队是YY系出身，私下一直和奶兄有密切的互动沟通；这两年招聘大师一直在做着免费的简历推荐工作，利用微信群圈了非常多的互联网甲方用户；创始团队成员之一jerry也多次到深圳与奶兄探索过人才到家的概念以及发展可能性；奶兄也在朋友圈爆料过，招聘大师把我小圈子一个能玩公众号能玩HR社群活动在广州有HR人脉资源的HR挖过去啦。】
3理才网
人才资本管理云平台理才网（dayHR）的招聘平台dayJOB发布上线，这个平台具有职位发布、职位管理、职位投递、微信招聘、H5/视频简历制作等功能。
4大街网
5月中旬大街网推出基于微信平台的O2O微招聘方案，这个方案包括微招聘、精准邀约、无线签到、邀请/到场红包及现场互动等多重功能。
【奶兄微点评：现在越来越多的招聘第三方玩线上+线下的O2O招聘，其实这种模式红桃网在11年的时候就在玩，只不过那个时候没有基于微信平台；一览英才网做的一览offer派、开源中国做的技术专场等都是大同小异，智联rpo也一直在尝试招聘流程各种环节的服务与收费模式（后续奶兄会分享这个话题）；像珠海的职场导航他们也在打造线上+线下的O2O招聘解决方案，他们的解决方案可以对接任何想玩O2O招聘的人力资源公司；今年年初奶兄给西安某家传统的人力资源公司分享过O2O线上+线下的思路，据说他们今年这个业务能新增50-100万；大街网玩基于微信的O2O微招聘，线上部分应该没问题，大街网较为忽略B端客户，估计需要加强线下招聘的执行和运作能力。】
关键词-调整
1猎聘
5月中旬猎聘针对猎头顾问的找简历功能做出调整。未被猎头公司诚猎通帐号关联的猎头顾问将无法使用找简历功能。
关键词-挂牌
1北森
5月6日北京云计算在新三板完成挂牌仪式。
2016年5月动态（下期）
导读
5月份下期将为你带来猿圈/众聘达人、兼职猫/兼职达人、九博人才网、乐班班、JobDeer、超简历、圈内觅等招聘第三方的最新动态与奶兄微点评。微点评仅仅代表奶兄个人观点，欢迎各位指正纰漏与拍砖。
关键词-收购
1猿圈
5月下旬，猿圈透露已经全资收购招聘众包平台众聘达人100%股权，本次收购是以换股形式进行，众聘达人团队全部加入猿圈。
【奶兄微点评：翻阅奶兄的历史文章，写的第一个HR第三方测评就是猿圈；目前做技术测评的平台越来越多，除了猿圈，还有牛客网、e代测、Aspiringminds、北森、智联、赛码、微测网等等，奶兄也和其中一些创始人聊过相关业务细节，很多平台积累了大量的C端技术人才，未来也许会顺延做2B的招聘服务；猿圈和众聘达人的合作就有这个趋势，众聘达人据说有上千B端客户，可以弥补猿圈的短板；奶兄甚至觉得某勾如果不在这块做战略布局的话，未来也许会被其中某几个平台超越。】
2兼职猫
5月23日广州的兼职猫宣布并购深圳的兼职达人；合并之后兼职达人暂时会保持独立运营。
【奶兄微点评：5月18日出来一条新闻，说是兼职猫并购案当事人（兼职达人相关负责人）不知情被疑炒作，后来还是证实在一起了；和之前100kuai传并购一米兼职不一样，这回是真的；所以说这都是套路。兼职和蓝领的平台越来越多，貌似大家都在重复建设和资源浪费，未来这种并购和合作会越来越多。】
关键词-挂牌
1九博人才网
5月20日九博人才网在北京正式举办挂牌仪式，九博人才网成立于2006年9月，总部在河南郑州，为河南首家人力资源服务上市公司。
关键词-改版
1猎聘
4月猎聘推出乐班班，5月乐班班进行了升级改版；之前的功能主要是考勤管理和云ehr，这次增加社保服务和福利商城；同时HR-SSC系统也进行了全面升级。
【奶兄微点评：奶兄个人觉得猎聘是一家非常具有侵略性的公司，从他们的一系列动作就可以得知（个人观点）。比如请明星代言和拍电影，比如开北美公司，比如邀请彭雳琦担任COO，比如延伸针对准雇员的招聘服务、打造针对雇员服务的乐班班，比如任性的不与ATS提供商合作，比如拓展校园招聘业务等，比如调整猎头顾问找简历功能；奶兄开玩笑说一句，为什么都要自己做呢，不能有钱任性去收购嘛。】
关键词-复活
1JobDeer
曾经被告知停止运营的JobDeer近日宣布在6月1日正式复活，这次采取的域名是new.jobdeer.com，号称史上最萌的人才拍卖网站；这一次增加了不少的功能，同时Easy也找了人力资源行业的人才来做合伙人；详见奶兄的文章《JobDeer复活，闹哪样？》。
关键词-互联网+
1超简历
给大家介绍一个提供在线笔试+在线面试工具，致力于为企业招聘提供完整招聘解决方案的招聘平台超简历（www.chaojianli.com）。
【奶兄微点评：看了超简历的信息和功能介绍，似乎与并入中华英才网的伯小乐相似，在线笔试+在线面试似乎是一种标配；奶兄觉得这样子的平台虽好，但也要有众多B端买单，众多C端大学生使用。】
2圈内觅
给大家介绍一个专注于地产圈招聘的信息中介平台圈内觅（www.quannei.me），奶兄做个补充专注地产垂直的招聘平台已经有招沃以及职勾勾。
关于小奶嘴奶兄的自留地，有态度的HR第三方独立观察与思考的微信公众号。专注于招聘第三方动态与点评、招聘干货（招聘高手在民间）、招聘第三方活动与福利、HR第三方观点、人才推送等内容。
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观点
人事外包需求越来越大，这些公司正在帮创业者节省HR成本
创业者往往身兼数值，时间非常宝贵，但在早期的创业过程中，他们又不得不投入很多精力浪费在不重要的事情上。其中最典型就是注册公司、社保缴纳、税务申报。这些工作对公司不产生任何价值，也不可能成为公司的核心竞争力，但每家公司都绕不开。而且流程复杂、规则琐碎，往往把创业者折腾地心力憔悴。因此，和工商、税务、社保这三个政府部门打交道的杂活，成了企业服务中的重要组成部分。
今天我先用一张图，简单谈谈与社保缴纳相关的人事外包（HRO）领域的互联网化。
客制化的传统HRO
传统的HRO主要服务于大型企业，尤其是500强外企。由于一些客观原因（关于外企的政策规定）和主观原因（外企自己的headcount），大量的外企不得不使用HRO服务在国内开展业务。掌握了这些大外企需求的公司，就是中智和XX外服（上海外服、北京外服等）等国企。同时，这些企业也掌握了大量的国企客户资源。
这些HRO企业基本提供了整体的人事外包解决方案。以中智为例，单其网站上列出的解决方案就足有7个大类41种，不管是策略层的人员规划，还是六大模块的执行工作，或者是劳务派遣、代缴社保等，几乎涵盖了企业对人力资源的所有需求。中智等公司的直营网点覆盖主要的大城市，然后通过同业合作覆盖全国。
在服务模式上，中智等企业主要依靠邮件、excel，匹配客户的数据要求。 整体来说服务模式虽然较为传统，但因为大量客户资源积累了大量的行业数据，并且用经验丰富的人力资源从业人员带领服务团队，能为大型企业提供客制化的，非标准的优质服务。
由于其服务特性及服务的公司规模，中智等公司的服务费用也相对较高。以包含社保缴纳的福利管理在内，每人每月的收费标准在200~300元左右，一家1000人规模的公司一年光这一项支出就有250万以上。
在这些大型HRO国企之外，CDP、前程无忧（51job）和易才是值得一提的企业。
CDP初期主要帮助客户搭建实施HR信息系统，后来进入到HRO行业。CDP主要服务大公司，价格与国企派HRO接近，他们的优势自然也是基于HR系统的信息化管理。
51job凭借招聘端的优势，也具有不错的市场规模，主要服务中型客户。价格大概在每人每月100元左右。（关于51job的人事外包，早年我还曾去面试过，不过由于路太远实在是不太想去。）
获得御嘉资本投资的易才也是较为突出的企业之一。易才早期扩张迅速，也由于扩张策略导致各地分公司股权结构比较复杂，所以业界认为在分公司的业务协同方面有所欠缺。易才的客户大中小都有，所以价格从每人每月60~150元不等。
剩下的则基本是一些不具有跨城市协同能力的小型HRO企业，主要服务本地客户。因为没什么值得说的，所以就不说了。
SaaS化的互联网HRO
这里主要谈谈其中比较有代表性的三家：金柚网、蚂蚁HR、社保通。
社保通是总部位于上海，在2016年5月宣布获得了3000万的A轮融资，领投方不明，但真格是跟投方之一。
金柚网是总部位于杭州，在2016年4月宣布获得了1亿元的B轮融资，由红杉领投。
蚂蚁HR也是总部位于上海，去年春晓资本领投的1000万元。此消息可以说是独家信息，因为蚂蚁HR是我为自己公司选择的HRO，所以去年和他们创始人打过交。
三家公司的创始团队都是资深的人资专家，都以社保代缴切入通过SaaS的方式为企业提供标准化的社保代缴服务为基础。但是在产品、模式、客户的定位上，这3家企业各有各的看法。
社保通
社保通的SaaS服务是双向式的，一边是企业，另一边是上文有提到的小型HRO企业。社保通通过SaaS，对接企业的社保缴纳需求，然后将订单推给当地的HRO，由HRO企业抢单来落地完成服务。通过这样的方式，社保通可以实现快速的全国性布局。
社保通的团队有丰富的大企业人力外包经验，所以一开始就把服务对象定位与大型企业。这些大型企业在全国有不少的分支机构或者分店，通过社保通一家公司就可以解决大企业全国范围的社保需求。而在价格上，要比国企派HRO低了一些，这对人员成本较高的大企业同样具有一定的吸引力的。由于其定位主要服务于大企业，社保通的获客方式在未来显然会更依赖于大客户销售的模式。
社保通的模式核心在于服务端的资源整合，所以社保通未来的主要挑战一是对各地供应商的把控能力；二是如何在SaaS与大客户的客制化需求中间找平衡；三是拓客难度较高，因为面向大企业的企业服务具有较长的销售难度和销售周期。
蚂蚁HR
蚂蚁HR的系统是单边系统。一边对接企业的社保缴纳需求，另一边则通过技术手段对接社保系统在线完成企业在当地的社保缴纳，是直营的模式。从模式上来看，蚂蚁HR的系统也是“最SaaS”的系统，整个模式也是最轻的。
蚂蚁HR的定位以初创企业及小微企业为主，其系统除了提供社保缴纳的功能之外，也具有一些相对标准化的薪酬计算功能，进一步优化后可以匹配大多数初创企业的人力资源管理需求。其每人每月20元的价格，对20人以下的初创企业非常具有吸引力。蚂蚁HR的获客主要通过线上营销的Call in方式完成，其客户规模小，优质的产品和线上的沟通足以影响客户的购买决策。
蚂蚁HR未来的主要瓶颈在于两点，一是蚂蚁HR的模式需要针对每个地方的社保系统进行开发，每个城市的社保系统都是相对独立的，城市的扩张速度会受到一定的限制；二是客户稳定性一般，因为小企业的稳定性本身就比较差，而其中成长起来的客户在未来是否依然能适应这个面向初创公司的系统，也是一个需要考虑的因素。
可以说蚂蚁HR和社保通都是用轻模式挖掘市场机会，但两家正好走在了相反的道路上。
我自己作为蚂蚁HR的用户，对他们的评价是基本满意的。对于蚂蚁HR的客户稳定性问题，我觉得他们的情况或许会类似美国的薪酬外包巨头Paychex。因关闭而流失的企业客户，会随着新项目的诞生再次回归。至少目前阶段如果我另起炉灶依然会选择蚂蚁HR作为HRO平台。但客观地说，蚂蚁HR的产品依然有不小的优化空间。毕竟作为轻公司来说，产品的重要性就会变得特别高。
金柚网
说金柚网的模式之前，我觉得不如先谈谈他们的营销。比起社保通和蚂蚁HR，金柚网知名度上都更胜一筹，相信很多创业者都听说过金柚网。这是为什么呢？因为金柚网的销售人员遍布各个创业者微信群，经常性地发小广告。对一个创业微信群的运营者来说，要维持一个创业微信群的秩序，该做的第一件事就是确定群里有没有创蓝、金柚网和企业去哪儿网的销售人员，如果有的话就把他们踢出去。
说回正题，金柚网的系统是单边的，企业通过SaaS管理社保缴纳，金柚网接到订单后通过直营或者同业合作的方式将订单任务完成。金柚目前在20多个城市有直营公司，管理销售人员和当地的服务人员，从模式上来说，金柚的模式是其中最重的。此外，金柚还切入了一些培训和电商业务。
金柚网的客户主要是中小企业，服务费用为每人每月10元或30元两个档次，取决于公司人数。如上所述，金柚网可以说是一家BD驱动公司，不过其产品做的并不差，与蚂蚁HR在前端功能上比较相似。但是在后端系统上，蚂蚁HR的在线化程度更高。
金柚网目前是市场份额最大的公司，这点也反映在了他的融资额上。金柚的模式比较重，运营成本会比较高，但因为市场扩张较快，目前也不是多大的问题，但是在未来就不好说了。如果金柚的客户留存不足，其经营压力也会比社保通和蚂蚁HR高地多。
互联网HRO的市场前景
硬数据来看，根据IDC的HRO行业报告，中国的人力资源市场在2015年达到大约30亿美元，并以每年大概20%左右的速度递增。不过从一个创业者的角度来看，显然SaaS化的HRO平台会成为一个快速增长地领域。
为什么这么说？
应届生在招聘市场上，经常会觉得HR们看起来牛逼哄哄的，甚至颇为颐指气使。其实这是一种错觉。
我经常和别人开玩笑，那些在二三流大学毕业，向往office白领小资生活，但又没啥特长和技能，也不想过得很累的姑娘们，基本上不是去了行政部，就是去了人事部。
在大公司待过的人，大体上也听说过HR的六大模块——规划、招聘、培训、薪酬、绩效、劳动关系。这种体系化的理念给人感觉HR是一个颇有技术含量的工作。但事实上，底层HR的专业性主要在于对一些游戏规则的了解，就其工作的本质而言，和打杂其实没差多少。
HR的地位会随着企业规模和经营时间的提升而提升的，越是庞大和老牌的公司，对HR的重视程度会比较高。然而，国内小微企业的占比超过94%，而剩下的6%中，互联网的独角兽们由于发展过快，对HR的重视度也不高。
说HR地位低，HR们估计要跳脚，但这确实是个客观事实。创业者往往都是业务部门出身的，相关职能可能是销售、产品、市场、运营、研发（或其他技术类职位），所以几乎不用期望创业者对HR投以重视，大多数创业者都会把HR视作一个成本单位，越低越好。所以杜拉拉的故事基本上只能发生在500强里。
也正因为如此，创业者对HR的态度基本上是“效果驱动”和“不得不做”，这两个态度反应到具体业务层面，就是创业企业几乎只关心招聘和社保。招聘领域由于面向C端，已经诞生了猎聘、拉勾等接近独角兽的企业，还有新兴的Boss直聘等火爆的项目。而将社保作为入口，通过SaaS服务在后端支撑企业发展的互联网化HRO服务，对创业公司来说显然是非常便利且实惠的一种服务方式。
微信公众号：黑焰十字（darkflame10）
本文系作者 黑焰十字 授权钛媒体发表，并经钛媒体编辑，转载请注明出处和本文链接
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观点
作为公司创始人，你必须要知道的4条招聘经验
如果你创立了一家新公司，招聘新员工是下一步要做的事情。
你可能会认为，作为公司创始人，你还有更重要的事情要做，比如融资、拉拢合作伙伴，甚至是让自己撑起公司的门面。然而，如果想让公司获得成功，合适的员工是不可或缺的。
招聘是一件让人望而生畏的事情。我怎么知道谁是合适的人选？如果招聘到不合格的员工该怎么办？
你需要有一定的经验才能回答这样的问题。作为一名曾经经历过这事情的创业者，我可以分享一些经验供你参考。
万事开头难
在创业的道路上，没有一件事是轻松的，招聘也不例外。
刚开始的时候，你还没有树立起声誉。庞大的用户群体、一直在环比增长的营业收入和名人的支持都是后来才有的事……嗯，也许除了名人之外。
但是，即使你没有业绩记录可以吸引投资，你仍然可以有其他卖点：商业远见。因此，你要招聘的应该能那种有着大局观的人，他能看准公司目前的定位，把握公司未来的方向。把这样的人才拉上船不是件容易的事，但是，怀着这种想法招聘到的员工通常就是你想要的那种人。
你一旦开始了这一场攻坚战，你可能会忍不住想要速战速决，加快招聘进程。根据Glassdoor的统计，招聘一名新员工平均需要耗时23天。这听起来似乎很漫长。
你可以会想着要简化一些程序。从电话面试到现场面试，从群面到发出录用函，你发现有很多程序可以简化。但是，千万别。
我知道，公司有很多工作要做，你需要有人帮你完成。有时候你会觉得，实在忙不过来，随便来一个都可以。我建议你打消这样的念头。招聘不合适的人选会导致公司在财务和效率上的损失，也会给公司添加更大压力。请你务必走完所有的必要程序，即使需要23天。
制定计划——但要随机应变
拳王泰森有有句名言：
“每个人都有计划，直到被狠狠打脸。”
从字面上看，泰森的话也没有包涵什么人生大智慧，而且我希望你的创业经历不需要这么暴力。但对你的公司运转——特别是招聘——来说，这是一条很好的建议。
如果你足够幸运，你将会遇到各种合适的人选来填补公司的空缺职位。如果你非常幸运，你还可能遇到非常有能力的求职者，以致于你的公司都没有现成的职位满足他们。
这样的人才本身就是价值的体现，如果他能给你的公司创造价值呢？这时候无妨为他改变一下公司的方向，把他拉上船。如果他是一名“全能运动员”，而不仅仅是某一职位的能手那就更好了。
你在招聘员工的同时不要错过在媒体上宣传公司的机会。媒体对公司面试或者公司新闻的报道能让更多人了解你的公司，吸引更多的应聘者。这里需要注意的一点是，不同的报纸或者网站有着不同用户群，你需要根据具体情况选择发布媒体以及宣传方式。
尽管亲自了解谁为公司作出了贡献是件很有意思的事情，但是务必尽早招聘人力运营主管。你需要有人为你招聘人才、培养人才、管理人才、制定HR政策以及培育公司文化。处理这些事务需要你每天花费很多时间，如果你亲自来做，你就成为人事主管，而不是公司主管了。
有人认为，只有在你的公司达到一定规模，比如员工数达到50或者100人的时候，才需要招聘人力运营主管。我觉得这是错误的看法。
你难道不想尽快形成公司文化？越早树立最佳榜样，帮助员工更好地完成工作，或者吸引更多的人才，公司就能越早走上正轨。如果你一开始没做好，到后面就很难纠正方向了。如果你不信，那就去问问Zenefits的领导层。
严厉的爱才是真爱
初创公司就像一个大家庭，你会刻薄对待你的兄弟姐妹，所以不要害怕对你的潜在员工挑三拣四。也许不应该太过火，但是不要在面试过程中对他们太好说话。
你可以变得挑剔，事先给他们下马威，这样你就不要在事情出错的时候凶他们了。
你招聘的员工除了需要有合适的技能之外，性格也应该适合你的公司。这显而易见，适合在大公司工作的人不一定拥有创业公司所需要的品质。
没有了大公司的保障，在小公司上班需要有完全不同的动机，他们需要处理在创立公司上班所带来的不确定性和不稳定。仅仅怀着做好本职工作的想法的人是混不下去的。
通过询问应聘者他们在寻找哪种类型的公司，你可以为自己节省大量的时间。如果他们不希望一开始就经历创业公司的各种磨砺，你务必正确判断他们的动机和期望值，以免招聘到不合适的人选。
我在麦肯锡担任招聘专员所学到一条经验是，不要通过浏览应聘者名单，勾选符合条件者来招聘新人。通过这种方式招聘的员工可能很符合你的各项要求，能完成你安排的工作，但是他们也不能出色完成任何工作。你需要的是具有某种突出技能或者品质的人。
那么，怎么知道他们是否具有某种突出技能或者品质呢？对他们进行测试。
让他们准备一件产品或者制定一个100天的工作计划。让他们坐下来参与解决问题，或者，让他们参与案例面试，看他们如何解决现实生活中遇到的问题。
解决问题的过程要比问题处理结果更重要。这种面试可以让你看到面试者解决问题的能力，展示他们解决问题的思路、方法和原因。这也是这种面试的难点所在，但是这种面试很有价值。
招聘的反面是解雇，这是不可避免的事情。你可能会因失误而聘用不合适的人选。如果这种事情真的发生了，“分手”对双方都有好处。而且，要做到跟真正的“分手”那样速战速决，不要拖泥带水。否则，应该留下来的员工会受到影响——员工士气、工作效率等都会受影响。而且，把他们留在一个注定不会成功的地方对他们来说也不公平。
利用身边的资源
即使你是公司创始人，但你的故事却早已开始。在此之前，你有过工作经验或者人生经验，利用好了，你的创业变得更顺利。
如果你用过招聘、面试已经作出最终决定的经历，好好利用你从中获得的经验教训。
另外，你的人际关系网和他人的推荐也很重要，能够帮助你找到优秀的员工，特别是对于处于创始阶段和正在寻找高级职位的公司来时，这些都是特别有价值的资源。
这能为你省去很多事：如果你信任的人能对被推荐者的能力、职业道德等进行担保，你对新员工的考察就结束了。你可以跳过简历审查和介绍性电话面试等程序，直接问他们能为公司做什么。
你也可以参考一些咨询手册，供自己在招聘时作参考。
你的竞争者为应聘者开出多少工资，给予何种工作头衔？你尊敬的公司又是如何描述你正在招聘的职位的？如果你需要招聘某一职位，比如产品经理，你可以跟其他公司的产品经理进行交流，看看怎样的人才是优秀人选，你甚至可以让他们为你推荐他们认识的同类人，如果你足够幸运的话，甚至他们自己也会选择加入你的公司。
为自己的公司招聘是一件费时费力、难以尽善尽美甚至是存在风险的一件事。然而，如果你做好了，回报是巨大的，也有可能成为你作为公司创始人而感到最满意的事情。
作为公司创立者，最让我感到骄傲的事情不是顺利融资，也不是被媒体报道，甚至不是产品上市。
最让我自豪的事情跟我的员工有关：那位衣衫被汗水浸湿，冒着酷暑来面试的年轻小伙子进入公司之后成长为一名明星员工，为公司作出了很大贡献。这么员工在他的年终工作总结中告诉我，这是他得到的最好的一份工作。另外一名女员工在入职之后一周内让她所在团队的工作效率提高了两倍。
所以，你在招聘上所花费的任何努力都是值得的。（翼飞）
TNW中文站 6月3日报道
来源：腾讯科技
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干货 | theBoardlist是如何让更多女性进入创业公司董事会的？
编者按： Sukhinder Singh Cassidy 想要为女性在董事会中争得更多的席位，打造数据库theBoardlist。
董事会的女性去了哪儿？
2012年，Facebook上市的时候，包括风险投资人以及技术和媒体方面的高管在内的董事会成员中，没有一位是女性，直到一个月后Sheryl Sandberg 成为Facebook的首席营运官。
2013年Twitter上市的时候也没有女性董事。这样的状况数不胜数从而引出了一个问题：这些在别的方面思想前卫的科技公司，怎么会有如此传统保守的董事会构成？
连续创业者、前谷歌高管Sukhinder Singh Cassidy想要改变这样的情况。她目前是购物网站Joyus的CEO、全球知名旅行社区TripAdvisor和爱立信的董事，之前还在英国时尚品牌J Crew的董事会中效力。
Singh Cassidy意识到，董事会中女性成员的缺乏大大挫败了女性同事的积极性，她们失去了与高管面对面交流、学习重要的管理技巧和提升个人资历的珍贵机会。
与此同样重要的是，性别平等的缺失会影响商业运作。多样化的董事会能折射出消费者的画像图谱，从而能更好地执行工作。一篇刊登在《美国管理学会学报》上的综合分析指出：董事会的监管和战略布局水平与会中女性董事的比例有关。
“你也许不认识她，但那不意味着她不存在。”
当最近Singh Cassidy向男性创始人和CEO询问此事时，她总是得到同一个答案：寻找女性主管难而费时。而Singh Cassidy 怀疑这是因为大多数人并未找到那个对的女性候选人。
2016年二月，Singh Cassidy发布了一个关于女性候选人的、多由硅谷商业界人士提名背书的、可搜索的、盈利性数据库——theBoardlist。这家网站以商业公司的身份，提供了迅速、简便找到合格女性董事的解决方案。
数据库虽然出现，但是这一问题也许没那么容易解决。
Singh Cassidy创立theBoardlist的目标是消除包括偏爱白人男性等在内的暗箱操作，代之以更正式的线上流程。网站的员工为每位女性候选人创立档案，调查确定提名者认为这名女性是比较适合初创项目还是更后期的公司。重要的是，女性不可以为她们自己投票，只能提交入册申请，但是一旦入选，她们可以去编辑自己的档案。
现在theBoardlist的董事候选名单里已经有超过一千位女性。CEO们可以免费搜索潜在的董事会成员，但像风险投资基金和猎头公司等高频客户则需要付费使用。如果一个董事会对某人感兴趣，theBoardlist的工作人员会联系这名候选人，询问是否感兴趣，并为双方相互介绍。这流程背后的想法，并不仅仅是向创始人介绍更多潜在女性董事，也为了让女性候选者们能有更好的体验。
theBoardlist发布的几个月后随即进入了测试阶段。它已经促成超过60次活跃的搜索并获得一个初期的成功：网站促成了Martin进入Challenged的董事会——Challenged是一个推广类似“冰桶挑战”这类社媒挑战现象的App。不过除此之外，就没有别的成功案例了。Singh Cassidy承认事情的发展有点慢。
“供给侧”和“需求侧”
Singh Cassidy和她的同事们需要借助高管猎头的力量——给theBoardlist上的候选人打电话，说服她们接受面谈，以及向CEO们推荐够格的候选人。她们希望这一耗时的工作将最终更自动化一些。然而Singh Cassidy也认识到，董事会“性别失调”不仅是人们常宣称的“供给侧”的问题。至少在更多情况下，事情与“需求侧”有关。
问题的种子，在初创公司董事会形成的时候便已种下。大多数典型初创公司的董事会席位都由创始人团队和投资人组成。而在硅谷，这两种人压倒性地以白人男性为主。剩下的一些独立董事席位，往往由那些有CEO或者创业经验的人来担任，同样以男性居多。只有22%到25%的私人科技公司有女性董事，与构成标普500指数的那些上市公司中的97%相去甚远。
在theBoardlist名单上，CEO们可以通过技能筛选来物色候选人——这个方式可以鼓舞一些董事会增加他们的搜索广度。Lynzi Ziegenhagen是教育技术初创公司Schoolzilla的CEO，她正在寻找一位独立董事。她希望这位董事是女性，而且跟像Shih一样，她偏好高成长性科技公司的创始人和CEO。当Ziegenhagen最近在theBoardlist里搜索时，除了三位令人印象深刻的CEO之外，她找到了两位有相关经验的非CEO并正在考虑她们。
不过theBoardlist有一个很重要的局限性，不管它帮助任命了多少女性董事都难以解决硅谷公司董事会性别失调的问题，除非有更多的女性创立或投资初创公司。然而，比起Singh Cassidy快速简便的解决方案，这种系统性的转变将要求大得多的投入。
本文译者： 任宁 余珏
来源：鸵鸟电台
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5位企业管理者现身说法：威胁发展的这些因素你注意到了吗？
今年早些时候，普华永道国际会计事务所对全球的CEO做了调查，结果显示：相较于2013年，有三分之二的高管表示在当下看到了更多对企业产生威胁的因素。
以下5位领导人分享了他们对于企业未来发展的最大担忧。
我们正在用偏见限制自己
Binta Niambi Brown是Fermata Entertainment Ltd./Big Mouth Records LLC的CEO兼创始人，此外她还是一名科技律师，同时兼任创业顾问。
对于企业的未来，最令Brown感到担心的就是我们把自身的利益局限于一个国家范围内，这是因为我们太故步自封，我们只想为自身谋利。这在美国表现的尤为突出。
“我们并未充分利用我们的天赋、想法、经验、知识和人力资源能力，这是由于我们存在偏见，我们不能宽恕别人的救赎，并且我们不会吸纳别人以谋取共同发展。这样的后果就是，我们不断在一些不同的人当中错过了很多机会，这些天赋异禀的人能给我们创造很多东西，但我们却仍局限于我们应该招聘什么样的人。”
“我们应当吸纳社会上不同有用之人的天赋，并以正确的方式培育这种天赋，在这种方式下我们可以使得经济保持持续增长。只有这样，经济增长的潜力才能得到全部释放。”
我们太过于关注短期成果
Sallie Krawcheck是Ellevest的CEO和联合创始人。
尽管世界在飞速发展，但每个人却仅关注周边和当下。Krawcheck 担心企业中会出现“短期效益主义（只注重眼前利益）”。
“我曾在一些私企工作过，在这些公司中，没有人会注意季度性变化，人们仅仅聚焦于年度或5年取得的成果。而我工作的另外一家公司则把每一个季度都视为公司最为重要的一个季度。所有人都知道为了达到既定效益，在季度末会有一些投资暂停，也会有一些投资开启。这种思维方式会使得企业整体投资不足，尤其是在那种难以判断回报率的支出上，譬如科技基础设施建设。我们不难猜想哪一种思维方式会使得企业在金融危机中表现得更好。”
有色人种缺乏融资渠道
Kortney Ryan Ziegler是Bsmdotco的首席运营官。
Ziegler说：“作为一名黑人创始人和艺术家，我最大的担忧莫过于对于有色人种获取资本的排斥。这在很多行业都十分普遍，比如说在大麻种植行业，有色人种不能参与这一市场，因为有相关法律明令禁止。为了改变这种局面，支持者应当强化那些种族意识边缘化的商业模式，通过合作助力发展。支持者应该直接将资金投给企业家，而不是通过那些有过反对有色人种记录的风投公司。”
企业正在忽视人类经验
Alexandra Fine是Dame Products的联合创始人兼CEO。
一些可度量的结果和数据变得更易获得，但是Fine担心企业会忽视人类体验，因为人类体验无法量化。
Fine说：“在性玩具行业，我们的生理反应并不能很好地代表人类体验。还有很多其它因素在起作用。我在企业运营中，会把这考虑在内，我们竭尽全力确保我们总能搜集到不同类型的反馈。我们通过做客户调查的方式，将客户的反馈数据化，这样能给我们一个全方位的答复。当然，信息也可能存在错误或是主观化，但是人非圣贤，孰能无过，通过这种方式能让我们保持对我们的产品和品牌的原始认知。”
企业需要更好地理解如何招聘和留住人才
Jennifer Fonstad是Aspect Ventures的创始合伙人。
当谈及招聘、发展和留住人才这样的话题，Fonstad认为我们仍有很长的路要走。
Fonstad 说：“作为投资者，我们看到越来越多的创业公司正在着手于‘未来工作’。Muse公司帮助青年员工经营他们自己的事业，并在这一过程中给予他们指导。Fluid公司和一些在金融服务领域的新兴公司确保员工不用等90天才能拿到工资，这些公司对员工理财仅收取些许费用。对于大公司而言，用额外的服务留住人才已成为他们的首要任务。Facebook为员工提供生育服务，一些500强公司为员工提供像Grokker这样的身心健康方案，为的是保持员工的高生产效率和出勤率。”
编译：Panda
本文来自猎云网，如若转载，请注明出处：http://www.lieyunwang.com/archives/180181
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万亿企业级服务市场：当创业者遇上破坏者与BAT，该咋办？
万亿级企业服务市场的汪洋大海，有领航者吗？有破坏者吗？盟友是谁？敌对者是谁？会否像C端创业项目一般最终都归于“BAT”?
一、纷享逍客回应“破坏者说”：幼稚！
从2013就开始大打“营销牌”的纷享逍客被业内部分玩家推为“破坏者”。这些人认为纷享逍客仗着资本入局之后的“免费策略”，让产品价格趋于恶性竞争。
“幼稚！”纷享逍客创始人兼CEO罗旭在接受品途商业评论采访时作出回应。面对诺大市场，“现在就喊打喊杀，太幼稚！这就好比有人划着一只小木舟跑到太平洋里去痛诉：谁把我的水搞污染了？！”
Udesk CEO于浩然也对同行的“抹黑”回应了“幼稚”二字。与罗旭不同的是，于浩然认为那些一进来就只懂打“免费”牌的“小孩”是因为不懂销售而用“免费”来回避这个问题。在他看来，客户细分市场里的企业级服务应用核心竞争力是渠道是服务，而非唯技术至上。真正有需求的企业级客户是一批理性的客户，他们会出于长远考虑购买服务，而不会像C端客户一样贪便宜。
客如云彭雷这么评价尝试用破坏手段冲击市场的新玩家，“这种做法有可能获得市场一时的关注，但没办法提供长期价值，长期来看，市场一定会趋于理性。这就好比旅游市场，当年超低团费100元逛香港的案例大家历历在目，那么多人被坑之后，绝大多数人趋于理性不会再选择低价或免费。企业级服务这个市场也是一样。”
二、玩家自信满满：竞争对手只有自己
说完破坏者，来说领头羊。我们问罗旭的竞争对手是谁，他说纷享逍客的竞争对手是自己。不只罗旭一个人这么认为，几乎被访企业个个都自信满满，认为在自己的赛道里没有竞争对手。
已经登陆新三板市值40亿的红圈同样不认为这是竞争的时期，因为市场太大。如果非要找一个竞争对手，那么无疑也是自己。即便是国际巨头salsfoce入华，刘学臣也认为，它进入中国不会成功，可能水土不服。
处于行业第一梯队的容联云通讯副总经理韩冬在接受品途商业评论采访时认为，国内已无对手，通讯领域最直接的竞争对手是美国的Twilio。
客来乐王伟也认为自己做了一件原来没人做的事情，目前还没看到竞争对手。“有两三家预备也做一个盒子，但目前只做到客来乐2014年的版本，是一个非常简单的接口。”
港股上市企业畅捷通也认为最大的竞争对手是自己。“从传统的软件业务来看，自己是最大的；新的云模式，来源于对客户需求的把握，我们能引领小微企业，能满足他们的需求。”
极光推送CEO王小导认为，在开发者服务领域没有太多对手。“在广告营销和数据交易的竞争就很激烈，但是各方在强调不同纬度，极光推送是移动设备端的标杆企业。”
除了上述这些自信满满的玩家，另外一些从业者较为可观的描述了自己在行业里的“坐标”？
与畅捷通同属用友旗下的用友超客认为，市场刚刚起步，玩家们还没有形成明显的差距。即便有竞争压力，用友超客也有应对策略。
用友超客助理总裁刘虎在接受品途商业评论采访时称：“很多竞品从垂直领域慢慢蚕食用友客户，用友做了一个拆解，把最核心的终端业务拆分出来，有了超客。最开始是4＋1战略，“1”是一个平台是以社交、协同为主题的云平台，“4”是财务、CRM、协同办公、智能制造，去完善应用，未来与互联网金融做打通。今年还要把平台一分为二，打造小型企业入口和中大型企业入口。”
但具体到CRM领域，用友超客助理总裁刘虎表示用友属于后来者，不期望现在就取得什么成绩，目前是追赶者角色，但具备客户需求的了解优势。
尽管Udesk于浩然也说竞争对手是自己，但目前真正的竞争对手天润融通。但他认为行业最后发展格局，Udesk将会自成一派，天润融通占据传统客服市场老大，再然后可能出现一个平台级产品，呈现这么一个三足鼎立的局面。
理才网董事长陈谏较为可观的评价了竞争对手：“用友在市场占有率排第一，金蝶与用友在2014年的根据报告显示已占领HR市场的82.6%。但HR领域核心模块全部做完只有Day HR一家。”
亲加云通讯CEO须泽中在接受品途商业评论采访时表示：在互动视频直播上的主要竞争对手有展视互动、微吼等；在IM云方面，主要竞争对手有环信、融云。
逸创云客服CEO叶翔则从产品到角度谈及竞争对手：“售前的话，肯定会接触到售中、售后的产品，而如果客户售前、售中、售后选取的都是不同的企业，两家产品需要打通，这就涉及到了竞品之间的竞争。”
三、企业级服务创业遭遇BAT：竞争or共生？
在C端市场，创业者最后不得不面对BAT这三座大山，不管是因为实力相觑太远无法翻越，还是抵不住资金压力最终被收并。归于BAT,成为小型创业者的幸事，但却是志向高远创业者的不甘。
到了企业级服务市场里，BAT这三座大山是否依旧矗立在前方呢？
受访企业对于这个问题的观点出奇的一致：不一定，企业服务业会出现自己的巨头。
纷享逍客罗旭认为，BAT值得关注,但行业会出现专项冠军，不会有全能冠军。
红圈刘学臣也表示，企业服务业会有巨头出现，会有专业冠军，不一定被BAT收。而且红圈正派出70人团队与钉钉合作，刘学臣认为两家企业的价值观一致。
明道任向晖认为，BAT不是第一天进来的，即便是它们也难从根本上解决用户习惯。但至于最终会否归于BAT？任向晖认为什么可能都有，赢也不奇怪，但历史也有反例。“成长出市场领先产品的企业太多不是出自BAT之手，像美团，大众点评，58赶集。”
程刚个人判断，畅捷通未来跟BAT没有直接竞争，还是在各自擅长的领域里做。
理才网董事长陈谏认为，阿里腾讯的服务一向是TO C的，它们缺乏对企业需求的了解。极光推送则认为，BAT的业务太多，正面的竞争不激烈，因为它们投入的资源少。
大部分受访企业认为不会与BAT直面竞争，不仅不会直面竞争，他们与BAT甚至是共生关系。
明道目前在使用阿里云、ucloud、七牛等上游，任向晖称没有这些上游做不好。客如云称，与BAT是共生关系，与携程、去哪儿、猫眼电影、百度统计等都有合作且是互补关系。
极光推送陈谏称，在纵深领域，极光市场占有率最高，腾讯和百度可能会用极光服务；而极光的平台也有部分功能采购BAT的服务，如存储会买阿里云的服务，也在测试腾讯云。容联云通讯则在IAAS层面租用阿里云、腾讯云。用友超客、畅捷通也都在跟阿里云合作。
但这些谈的都是产业链上的共生，互补，细分到具体领域：企业微信、钉钉与明道、纷享逍客等直面PK是迟早的事；在云存储领域，青云与阿里云的PK已提升日程；其他领域BAT也早已涉猎。
创业者期待BAT就这么与自己和和气气的一直走下去，但没人会猜到巨头愿意在哪个时间点一口气收割。不过就如明道CEO任向晖说的那样：当下专注在产品和客户上，即便最后是因为资金问题败了，那也认了，值了。
作者：小粒粒
链接：http://www.pintu360.com/article/71712.html
来源：品途商业评论
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谷歌的9大招聘原则：从公司第一天开始，就要招最优秀的人
来自前Google CEO Eric Schmidt的书 《 How Google Works》 的PPT。看书时间有限的话，直接观看PPT也行。里面特别提到 OKR，笔者简单解读一下。
OKR （ Objectives and Key Results)
首先目标是要有野心的，需要让你觉得并不那么舒服的；而关键结果是可以衡量的，可以很容易去做评分。OKR是应该公开的，公司里面每个人都应该知道其他人工作的目标，提到 OKR 的精华 "Set unattainable goals, and then fail well." ——就是把目标定高些，每次争取完成大概60－70% 的目标 “sweet spot”，如果完成高了，比如100%，说明你目标定得不够；完成少了，说明定得目标不切实际。但不是说需要惩罚，而需要下个季度更好去定义OKR。
OKR不是员工评价的代名词 。得跟公司目标直接相关，以及让每个员工对这些目标有贡献。绩效评估是另一码事 －－那是在一定时期内对雇员进行评估，独立于OKR的一套系统。
人才招聘模式
想用OKR是有前提的，就是从公司第一天开始， 要招最优秀的人， 乔布斯也曾说过，“如果你雇用了B类的人，那么他就开始把其他B类和C类人都带进来。” 看看谷歌HR官方是怎么招聘人才的。
下面是一些招聘原则
招聘比你更聪明，更有见识的人；别招你无法从他们身上学习或不会挑战你的人。
招聘 会对我们的产品和文化提高价值的人；别招无法在这两方面做出好贡献的人。
招聘 能够把事情搞定的人；别招只想着问题的人。
招聘 热心、会自我激励、有热忱的人；别招只想要一份工作的人。
招聘 能够鼓舞其他人，和其他人良好共事的人；别招偏好独自工作的人。
招聘 能随着团队和公司一起成长的人；别招只有狭隘技能或兴趣的人。
招聘 多才多艺、有特殊兴趣和才能的人；别招只为工作而活的人。
招聘 有道德、能坦诚沟通的人；别招爱玩弄政治权术的人。
只录用优异的应徵者；不优异的人绝不录用。
在去年CS183C课程中也采访了 Eric Schmidt， 见笔者整理的
2015年斯坦福创业课程－技术驱动的闪电式扩张(Blitzscaling) 8: Google
还有一个介绍Netflix文化的 这132页PPT被誉为【硅谷最重要的文档】
下面PPT来自Slideshare， 中文翻译摘自网络
当乔纳森和施密特刚加入 Google 的时候，我们以为自己已经知道了关于成功经营的所有诀窍。
但我们很快就发现自己对经营的见解全都错得离谱。
我们需要制定出一套新的商业规则，让公司在互联网时代也能站稳脚跟。以下是我们总结的经验。
我们首先抛出一个施密特最爱问的问题：现在和之前有什么区别？
有什么区别？
有什么变得不一样了？有哪些人们的假设已经不再正确？为什么事物似乎发展得越来越快？
以下是我们给出的答案：
科技正在改变商业的方方面面。全世界的信息和媒体都是在线的。移动设备让人们可以随时随地联系任何人。云计算将一个超级计算机收入你的口袋中。
因此，多年以来的准入门槛也不复存在。现存的企业极易受到竞争和干扰的影响。
这种改变速度空前，而且仍在加速。摩尔定律已经应验，科技正在失控。
占据主导的不再是企业，而是消费者，人们抱着前所未有的期待。企业不再可能借一款低劣的产品就侥幸成功，即使成功了也不可能持续太久。一个很好的例子就是，低劣的产品会收到很低的评分，这使得市场灵活而真实。在今天，优质的产品才能获胜。
同时，企业的力量也发生了巨变。个体或小团队可以拥有巨大的影响力。他们可以创造出崭新的想法，再历经测试、失败，再重新开始，最后成功获得全球市场。
这些拥有最大影响力的人，我们称之为“聪明的创意人员”。
他们是结合了知识、商业专长和创造力的产品人。如果你把当今的科技工具放到他们手中，并给予他们发挥的自由，他们可以以一种出奇的速度，创造出奇的产品。
问题是，今天的大多数企业，他们的目的是让风险最小化，而不是让自由和速度最大化。信息和数据被严格保密，却没有用作共享。在过去的年代，犯错成本高昂，人们赞赏三思而后行，而他们的设计就是那个年代遗留的产物。决策权被掌握在少数人手中。
换言之，绝大部分公司在设计方面都行动太缓慢！
这在互联网时代根本行不通。
那么，什么才行得通？
创建一项成功的互联网时代冒险事业。
我们发现，只有吸引聪明的创意人员作员工，并为他们创造出开放式成长的环境，事业才能长久地保持成功。
你应该怎么做呢？
首先，你需要吸引那些聪明的创意人员，他们可不容易糊弄。
你得从企业文化着手。创意人员在意他们工作的环境。
所以，尽早开始规划企业文化。作为团队你在乎什么，工作和决策的方式是怎样的，这些都要考虑并梳理成文档。
然后按照企业文化中的标语说的那样那样生存下去。
最好是以小团队的形式工作，让大家保持关系紧密，并抓住偶然发现的联系好好培养。
围绕着那个影响力最大的人组建企业团队。
接下来要考虑的便是策略。大多数人开创一份冒险事业前都会做商业计划。但是事物变化得太快，任何完全 MBA 式的商业计划都必定在某些至关重要的方面是错的。
聪明的创意人员知道这一点，他们会担心，一份规规矩矩的商业计划会妨碍他们的自由。
（乔纳森刚进入 Google 的时候，他的第一个产品中就有这样一份计划。拉里·佩奇（Google 现任 CEO）说那份计划看起来很蠢。）
你的事业不应该建立在一份商业计划上，而应该以策略为基础。你可以有计划，但要心里有数，这份计划可能会有很大变动。计划是可变的，策略却很稳定。
好的策略基础有三根支柱：1、创造基于独特科技洞察的优秀产品；2、为增长而不是利润做调整；3、知道竞争对手的情况，但不随同。
好了，现在要把那些创意人员招进公司。切记，你要做的最重要的事就是招聘。
很多人都这么说，但他们还是把事情委托给人事相关人员。每个人，每！一！个！人！都要在招聘环节上肯花费精力。
现在你已经吸引并组建了一个充满创意人员的团队，你需要给他们一个放养的环境，让他们可以自由成长。
这从你制定决策的方式开始。正确的方式可以让他们知道，自己原来可以产生很大影响。如果决策方式不对，就会扼杀了他们的志气。
大部分考虑长远的企业都标榜自己制定的决策能够达成共识，但他们不理解什么是“共识”。
并不是每个人都同意就能称之为“共识”，“共识”意味着每个人都能发声，每个人的意见都能被听到，最终大家团结地站在最好的决策那一边。
交流和制定决策同样重要。和决策一样，大多数领导者都认为自己很擅长交流，当然，他们大多数都错了。
尽量让交流保持开放。让信息流动得更快一些，信息的声量更大一些，让更多人能参与进去。
正确做好这些事，然后你的事业就有机会涅槃，获得巨大变革。
但是请记住，作为 CEO，你还必须是个 CIO（首席创新官）。创新不能被拥有或任命，它需要被允许。命令创意人员让他们进行创新，这不一定有效，正确的方式是放任他们去做。
设定一个实现起来很困难的目标，然后漂亮地失败。
听那些在一线实践的人的话，不要听那些空谈。让他们做产品的原型，而不是空泛的 PPT。
任何地方都能诞生想法。
以上步骤并不仅适用于企业家，也不仅对高科技事业有效。机会到处都是，创意人员到处都是。心怀抱负，想要建立创意团队来争取机会的人也到处都是。
你所需要的只是一个大胆的想法。
扪心自问，哪些想法本应该在五年内实现？
试着去想象那些不可思议的事物，因为它们其实很有可能发生。
然后，在你想象的那个未来上做赌注。大赌注有时候比小赌注更容易实现。
因为它们可以吸引到最优秀的人。
你准备好了吗？
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OKR和KPI有什么区别？
自从英特尔于九十年代提出OKR（Objectives and Key Results）以来，到谷歌等互联网企业将之发扬光大，业界关于OKR的探讨和使用就开始成为热点，到底OKR和KPI有什么区别？OKR会不会是另外一个BSC（Balanced Score Card平衡计分卡）？什么样的企业适合从原来熟悉的KPI转型到OKR？
从定义上看，KPI是是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础，KPI存在的理论基础是工业化时代的“二八原理”，即20%的工作决定了80%的成效，所以抓住这20%的工作，并考核它就可以确保绩效符合目标。而互联网时代不是二八原理，起到决定性作用的是“长尾理论”，变化的加速和环境的不确定性导致KPI不能很好的评估绩效，于是一套更简单的定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法OKR就被拿到了前台。
在考虑什么样的企业适合OKR之前，我们先来看看两者有何区别？从谷歌和自己的实践来看，个人认为KPI和OKR有如下五个区别：
第一：服务的目的不一样
KPI是一种绩效管理工具，是为了得到一个公正客观的评估结果；而谷歌则公开宣称，OKR不是为了考核结果，考核是靠Peer Review（相当于360度的员工互评）完成的，OKR更多的是为了跟踪目标完成情况的一种工具。OKR评分并不作为奖金和晋升依据，而是为了保持全体员工步调一致，为了帮助他人了解项目完成进度。
第二：表现的形式不一样
KPI是员工和直接主管之间的约定，一般不超过6条，而且每一条都追求量化，形成过程也是自上而下的，KPI的内容一般也不需要公开；而OKR是你和大家的约定，是需要公开和透明的，其中O是一个有野心的目标，也不需要非常量化，KR则是需要量化的，其形成过程是自下而上的。
第三：目标的内容不一样
KPI是列出影响业绩的关键20%部分的活动，目标所列的数量强调可达到性，最后得分一般在0-150分之间；而OKR则鼓励设定挑战性的目标，甚至是有野心的目标，也不用担心我达不到。理论上，KPI可以得到比100分更高的分数，而OKR则通常最多只有1分，且通常只能得到0.5-0.8分之间。如果得了1分，说明目标过于简单。
第四：使用的前提不一样
最大的前提是当你开始使用OKR的时候，则意味着公司所有的人都是在同一个价值观下面做事情，管理已经不再是自上而下的设定目标，更多的是自下而上提出挑战目标，重目标而不是考核。举一个例子：创新的失败率或成功率都是不对的，唯有创新本身才是值得思考的。再比如考核PV和UV都是过程，客户的忠诚度和粘度才是王道，招聘数量、招聘速度、招聘成本、招聘效率这些可能都是KPI内容之一，但OKR可能看的是招聘来的人员的优秀率和流失率
第五：评估的频率不一样
如同BSC（平衡计分卡）本质上是战略管理工具一样，OKR本质上也不是考核工具，而是为了专注于重要的事情，考虑到外在环境变化的速度，OKR要求以季度为时间单位设定；而通常KPI是以年度或半年度为目标设定的。
虽然有如此多的不一样，但很难说OKR就一定要取代KPI，首先两者还是有许多相同的地方，比如都是一种管理绩效的工具，都有量化的要求，都要跟踪实现情况；其次两者并没有孰优孰劣的问题，只是适用范围不同而已；另外，用什么工具和管理层的成熟度也有很大关系。
到底如何才是适用的情况？核心的转变是理念的转变，否则就会变成新瓶装旧酒，换汤不换药。核心理念把考核变为促进业务的发展，把唯上的KPI变为大家可以共享的挑战性目标，在关注结果的同时也关心过程。所以当管理者不依赖于KPI的数据来管理，当企业的发展需要做到自下而上的灵活自动自发的时候，可以考虑采用OKR，这是一个目标明确的过程，没有人会担心对自己不利，也不担心奖金与这个关联，所有的目的都是为了提升业绩。
OKR对于创业型的公司是有效的，对于团队作战的单元是有效的，对于快速变化的环境是适合的，但对于稳定的生产型企业则没有必要。管理上盲目追求新概念是没有意义的，评价一切管理的根本是“是否有效”！事实上，管理不只是一门技术，它更是一门艺术，技术与艺术最为本质的区别在于能否被复制，艺术是不能够被复制的，唯有适合被管理者的需要的管理才是最为有效地管理。
作者简介：叶阿次博士，毕业于复旦大学管理学院，现任复星集团人力资源部副总经理，曾经在渣打银行、上海贝尔阿尔卡特等公司任职，目前还担任交通大学安泰经管学院人力资源导师等兼职工作。
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观点
Uber 设计总监为你分享 Uber 增长团队背后的故事
充满激烈竞争的叫车市场上，Uber 是怎么做到一枝独秀，快速将业务铺展到全世界各个国家的呢？这跟它的增长团队分不开关系。本文就通过 Uber 内部人士的介绍一，还原这个团队的本来面貌。
创见干货：
Uber 如今开始逐渐成为我们生活中必不可少的工具。不知不觉中，我们在出门的时候都会习惯性的掏出手机，在屏幕上点上几下，安心等待电话的到来。充满激烈竞争的叫车市场上，Uber 是怎么做到一枝独秀，快速将业务铺展到全世界各个国家的呢？这跟它的增长团队分不开关系。本文就通过 Uber 内部人士的介绍一，还原这个团队的本来面貌。
在我加入 Uber 的时候，我还没有听说过「增长团队」。后来公司搞了这样一个团队出来，在团队启动的当天，我们的 CEO 着重强调了这个团队的重要性，他告诉我们，这个团队的目的就是要拉升公司业务的发展。
出于好奇，我自发地报名参与到这个团队当中，成为了设计上的负责人。我们一开始的团队人数很少，只有两个设计师，还有几个工程师、产品经理和分析师，两年过去了，我们已经成长成为了一支 300 人的大部门，光是设计团队就有 30 人。
设计在增长团队完成使命的过程中扮演着非常重要的作用，设计师应该融入到「以指标数据作为导向」的文化中。从那个时候开始，我和我的团队成员开发出来了一套方法，它既能带来商业发展所需要的高速增长，而且团队行动速度很快，工作质量很高。接下来我就将介绍这套方法，希望大家都能受益。
我们将「科学」和「艺术」相结合
增长团队的设计师对于每一个项目都采取的是一种「实验方法」。我们一开始，首先要确认某个标准，这个标准将用来判定我们这次设计是否成功，标准本身可以是量化的（比如有多少司机注册，有多少乘客叫车），也可以是定性的，（比如易用性），又或者是两者兼有。一旦我们确认了什么是成功，然后我们开始不断尝试着方法，提出不同的假设，围绕着假设去做实验。当设计完成后，我们展开测试，
通过我们的调研团队，展开一次用户方面的测试，要么将某些设计应用到某一小撮的用户群那里，要么是就是把设计推广覆盖到全用户，然后紧密地观测各项数据的变化情况。如果我们达到了理想的目标，我们将确认之前的假设成立，全面地使用这项设计，然后马不停蹄地继续下一个项目；如果我们没有达到理想状态，我们将从站不住脚的假设上吸取经验，反思总结，然后在解决方案上进行迭代更新。
上面的这个操作流程让人很容易联想到一名化学家躲在实验室，头上带着护目镜，两只手各拿着一个装着不明液体的试管，同时向某个容器里倒入，所谓设计，并不是人们想的那样，一名画家在画布上尽情地泼墨绘画。我们不是碰运气，又或者是诉诸于某种迷之灵感，我们是要将自己的设计决策，建立在被证实的一个个事实基础上，并从错误尝试中不断汲取经验教训。这种方法能够让我们在可控，且可理解的方式下，给公司不断提供增长的动力。
我们一头扎进数据的海洋
增长团队的设计师热爱数据，我们紧密地跟数据分析师、产品经理进行合作，不断地发掘与项目有关的各项关键指标，虽然我们设计师不做实际的分析，但是我们是必须围绕一些关键概念来开展工作的，这些关键概念包括了「点击率」、「用户获取成本」、「某项数据的权重」等等。我们持续的跟踪数字的变化，利用分析报告中所得出结论来完善后续的设计。
当项目开始的时候，我们从数据中寻找某种能够作证一些假设的趋势，以及我们从用户调研中能够了解到什么。如果我们想要说服团队将项目放到产品路线图上，那么我们肯定是用数据来做支撑。这样做使得我们永远把精力放在正确的问题上，而不是「猜」下面该做什么。
当设计项目完工，数据会来验证我们的设计产生了多大的效果。我们通过追踪、评估某些关键指标，来确保我们的设计结果符合之前的预期。就比如说，如果我们现在正在设计一个全新的注册功能，我们将关注下面的这些指标：「按钮点击率」、「转化率」、以及「账户新增数量」等等。如果我们在这些指标上没有看到相应的改善，我们就会不断地去迭代更新设计，直到有一天，各项指标都达到了预定的标准，这项功能才会全面地推向全体客户。这保证了我们工作的有效性，步步稳赢，稳扎稳打，一个项目做好了之后才会进入到下一个项目当中。
我们做的更多
我们的方法非常依赖于「AB 测试」，所以你可以想象得到，我们对于每一个需要解决的问题，设计出来肯定不只一套解决方案。但是，尽管要设计出好几套方案，我们也不是没有目的的。西方有句谚语是：把所有的面条扔到墙上，看哪个能够挂住。我们并不会以这样的方式，让运气来决定项目的成败。我们要仔细的甄选每一套解决方案中的变量都是哪些，每一套解决方案的背后都有一个非常清楚的「假说」。我们确保每一套解决方案都是有着自己清楚的逻辑路径，完成质量都很高。我们将不同的解决方案放到一小撮客户那里进行试验，直到最后，我们进行最后的评估，最终有一个解决方案能够胜出。
就比如说，当我们在设计准备投放到 Facebook 上的广告，以争取到更多的司机前来合作的时候，我们不断地去测试各种标题方案，不同样式的标题带来不同的视觉效果，我们要从中找出哪个方案最能够捕捉到用户的注意力。每一个方案其实都很好地表达了 Uber 的理念，但都是从某一个角度切入，强调了品牌和服务的某一面……
这样的测试会起到两个作用。首先，它将我们的设计效果最大化。如果我们仅仅是把我们想当然觉得最好的解决方案推出来，我们很有可能错过那个最贴合市场心理需求的方案；如果我们拿出来好几个，我们就有更大的可能性来取悦客户；其次，它能帮助我们成长。在不同的媒介，面向不同的客户，哪些方案起作用，哪些没有，这些都会一点一滴地汇聚起来，成为非常宝贵的知识库。我们将这些学习到的东西带到了未来更多的项目中，并且在下一次能够带来更加多元化，更加富有想法的「候选方案」。
我们做的更少
我们的设计要遵循「事半功倍」的原则。我们争取一个小小的改动能够带来特别大的影响，尽可能不会彻底地将一个产品或者功能推倒重来，我们永远在寻找着最简单，最易执行，最轻量级的解决方案。
举个例子，我们在乘客的 Uber App 里考虑如何在「给予（获得）一次乘车机会」功能上做文章，我们一开始只是简单地将菜单链接从「分享」改成了「免费乘车」。这种文字描述上的改动，能够将这个功能的全部价值给体现出来，也就极大地鼓励了更多的用户邀请他们的朋友来体验。这样的改动从设计上完全不需要花费几个小时，设计师可以把省出来的时间用在打造，测试另外全新的功能上面。
这种追求「做的更少」的思路，其实能让我们做的更多。我们在每个项目上面做更多的迭代，在 A/B 测试中引入更多的变量，而且在一定的时间内开发更多的项目。「做得更少」并不意味着我们不去做某些大型的设计项目，它的意思永远都是优先考虑最简单易行的解决方案，不浪费任何时间。
我们行动迅速
行动迅速能够最大化我们的影响力，我们越快地拿出设计作品，我们越快能从调研和 A/B 测试中得到真知灼见。这些学习成果会有效定改善下一次迭代，帮助我们的项目加速驶向成功。我们在每一个项目上越快得到满意的结果，我们整个部门所具有的价值也就越大。
事实上，速度是 Uber 能够成功的关键，也是它的核心战略要求。当越来越多的人进入到这个平台中，Uber 对于整个世界的影响力也就越大。路上跑着越多的 Uber 司机，乘客等待车的时间也就越短；越多人在平台上叫车，司机也就不用辗转好几个地方来接送乘客，他每完成一单紧接着就进入到下一单的工作当中。事实上，叫车软件的竞争就是速度上的竞争，谁能在最短的时间内争取到最多的乘客和司机，谁就是这个领域的主宰者。
但在「速度先行」的同时，摆在我们面前的挑战是我们仍然需要深度地思考一些问题，需要不断地完成自己的设计，我们开设了好几个项目，这些项目有一些功能是共通的，我们会召开跨各个部门的头脑风暴会议，让团队里的每个人都能参与到讨论当中，大家各抒己见，力求在会上能够得出最棒的想法。我们聚在一起不断地画草图，简单地勾勒出某一种设计方案，然后在经过筛选和打磨之后，再在某些方案上投入更多的时间。我们会不断地审视自己的工作，确保不会陷入歧途，浪费时间。
我们没有忘记这世界上还存在着「魔法」
尽管我们的关注点一直放在「数据」和「指标」上，但我们仍然不会忽视设计工作在情感层面给人带来的影响。Uber 的公司文化中有一条就是：「去创造魔法」。一个设计作品如果在我们的眼中达到了成功的标准，那么它不仅仅是完成了我们既定的增长目标，而且会让人觉得这个设计上有着「魔法」一般的魅力。它有可能是令人愉悦的互动，动画，又或者是精美的图片，亦或是打动人心的文字。
魔法是无法用简单的指标进行衡量的，但是我们仍然看重它。我们时钟强调在自己的工作当中要存在一些能够打动人心的东西，这是我们团队最引以为傲的地方。
本文来源：Medium 译文创见首发 由 TECH2IPO/创见 花满楼 编译 转载请注明出处
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