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初创企业应该先招什么样的人？互补型还是“细胞分裂”？
编者按：招人是初创企业发展的必由之路。关于如何招聘有很多的意见和建议。传统观点认为，无论是找联合创始人还是招聘新员工，初创企业在早期阶段应该找互补型的人才。也就是说，公司缺哪方面的人就招哪方面的专家。但是Bloomberg Beta的Roy Bahat却提出了一个新颖的观点：初创企业在早期应该招擅长与创始人相同事情的人，他把这种招聘原则称为“细胞分裂”法。他的道理何在呢？
早期招聘是初创企业颠覆Muggle（麻瓜，巫师界对不会魔法的人类的通称）界商业逻辑的又一个领域。传统智慧认为，初创企业应该招聘擅长自身所缺乏技能的人进来。“我做产品和工程很好。但我们需要销售，所以我们来招一些出色的销售人才吧！”
可以理解。一开始的时候创始人得事无巨细。当你发现一天时间都不够用时，自然想要减轻负担。难道找一位擅长你不熟悉的事情的人不好吗？你招聘新人去从事新工作——比如销售、营销、社区管理等等。魔法就出现了！
你花了点时间去找具备某项特长的人，然后却失望不已。“哪怕我不知道怎么卖东西都能卖得比他多！”
“招聘具备新技能的人”的问题在于：
擅长做早期初创企业事情的人往往更愿意自己开公司——所以初次招聘时可以做出一些逆向选择（除非你已经认识对方，而对方是因为你才加入的；或者你很出名对方是因为你的名声加入的；或者他们个人对你要解决的问题富有激情；你愿意提供联合创始人级别的所有权；或者你很走运）
创始人有那么多做任何工作的先天优势，所以当你意识到所谓的专家只是穿着皇帝的新衣时，你就会沮丧不已。考虑到你对初创企业的一切事情都知晓，你多种身份融于一身所带来的强烈积极性，以及你身为创始人的出色与伟大之处，使得你即便在新事情上投入一部分时间也可以非常强。
自己从未实践过的技能是很难评估的（这就像去找专科医生一样，基本上你别无他选，只能相信别人的推荐）。
所以这样的话，也许你应该先自己干。即便只是占用你一部分的时间。不过你得怎么做呢？
要解决好这个问题：解放初创企业唯一最重要资源——也就是你的时间。许多创始人在招聘管理人员来处理琐事之前会先找销售负责人。这看起来似乎是很蠢的：对于公司来说，你的时间比任何人都更有价值，所以你应该用尽可能低成本的方式去解放你的时间。是，所有伟大的创始人都必须自己处理一些鸡毛蒜皮——每个人都在一条船上。但太多的创始人连最没价值的事情都要事必躬亲却引以为傲就不是好事情了。
如果你是技术创始人，开始先招聘一位工程师然后自己专心做销售可能要比招聘销售更好。创始人往往必须先自己替公司做新的工作并且做到擅长。创始人必须成为第一位销售人员，第一位内容营销人员，必须成为许多基础领域的第一人。（当然，这样做是有风险的，你可能会变成样样都略懂一二的通才而不能成为精通一件事情的专才——但就像初创企业的所有事情一样，例外就是规则，你得有自己的判断。）
通常而言，这个可以称为是细胞分裂法——因为你首先招聘的人做的是你已经在做的部分事情。
一旦你尝试学习新技能，哪怕一开始感觉会比较笨手笨脚，等到你要招一位更适合这项工作的人时也会变得更加有信心。公司情况往往也会变得更好。
为了升级自己，可以找一位顾问来指导你（或者你的其中一位投资者也可以做这件事，在感觉自己很懂的领域我们时不时会这么做）。找一个项目制的承包商，这样你就可以在招聘长期雇员前撒手部分工作了，哪怕对方的工作水平只是一般。
那什么时候才应该最终招聘具备某种新技能的专家呢？
当你已经在做这这方面的事情，并且现在已经对自己究竟想要什么非常有信心时。
当这项工作生僻到你知道自己永远也无法学会（比如RF工程），而团队需要有这样的人时。
即便是必要的，但这项技能对于公司来说并非决定性（为什么初创企业在早期要把财务和人力外包出去）
当你已经变得很有名，或者很有钱，无需运气也足以招聘到异常出色的人时。
不过一般来说，还是考虑细胞分裂法为好——找一个擅长同样事情的人，然后把该领域的部分工作交给对方，这样你就可以专注于公司需要的下一个技能了。
本文来自翻译：shift.newco.co
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为什么你觉得已经说明白了，可对方还是不明白？
本文出自微信公众号伯凡时间（bofanstime），伯凡时间是商业评论家、冬吴相对论灵魂人物吴伯凡的官方微信号，内容涵盖商业、哲学与人文。
很多时候，我们总以为自己的沟通是有效的，其实未必如此。在我这几年的工作经验中，有一种情况很常见：一个团队，每个人都很优秀，很出色，工作也很尽责，但是效率总是很难得到提高。问题出在哪儿呢？
很多时候，其实跟能力和责任心无关，而是出在沟通上面。事实上，真正高效、顺畅的沟通，是非常少的。原因之一，是每个人都存在一种情况：
自己熟悉的东西，就认为其他人也应该熟悉；自己认可的东西，就认为其他人也应该认可。
我们很难从别人的角度出发，去考虑：他是怎么看这个问题的，他对这个问题的判断和评价是什么，他会怎么理解我的描述，针对这个问题，他会想到什么解决方案？
这样，当我们跟别人沟通时，就会不自觉地、大量使用我们习惯的用词和观念，向对方传递信息，而完全不管对方是否能够接受。这就导致了信息在传达过程中的损耗和扭曲，出现信息不对称。
举个简单的例子：当客户说“这个LOGO再大一点”的时候，他表达的是什么呢？他想说的，肯定不是“这个LOGO再大一点，整体的平衡感和视觉效果才会更合适”，而是“这个LOGO能不能更大一点，让我们公司的信息更醒目？”
如果设计师没有理解这个含义，他会怎么做呢？他会反复多次地对所有元素的比例和位置进行微调，在这个基础上再微调LOGO，达到不破坏整体平衡感的效果——显然这并不是客户想要的。这样的后果，就是一次次的打回重改。
而如果设计师理解了客户的真实需求，那么，他就可以采取许多“尺寸”之外的方法来解决这个问题：能不能将LOGO换个颜色？能不能将LOGO的位置调整一下？能不能周围的元素弱化一下，来突出这个LOGO？等等。
在许多公司，这样的例子几乎每天都在上演。运营无法理解为什么产品把需求否了；产品无法理解为什么研发实现的功能跟他要的就是不一样；设计师无法理解文案究竟要什么风格；AE无法理解创意为什么一直拖稿；创意无法理解为什么客户就是不满意；老板无法理解给你们这么多人，为什么这点事情都做不好……
这其实就是平常所说的“沟通成本”。如果一项工作，2个人花12小时可以完成，现在给4个人，是不是只需要6小时？当然不是，很多时候，未必会比12小时缩短多少，甚至可能会增加。
原因就是因为，人多了，需要对接的信息也多了，彼此的沟通成本也急速上升——因为每个人都要跟其他所有人进行沟通。如果2个人的沟通成本是n，3个人就是3n（AB,AC,BC），4个人就是6n（AB,AC,AD,BC,BD,CD）。
如果这些沟通过程没有很好地完成，就会导致信息的不完整，引起一系列降低效率的意外。比如，小明本来应该在收到小红的邮件之后，立刻进行处理，但是他没有得到这个信息，导致邮件在这个环节拖了半天；比如，小明本来已经做好了一份表格，可以改一改直接用在别的任务上，小红不知情，导致又重新做了一次；比如，同样一个要求，小明和小红的理解不一致，导致两个人做出来的东西整合不到一起……
别小看这些细节，大量的这些意外积累在一起，常常就会导致一个项目十天半个月的延误。这不仅仅是项目经理应该注意的问题，也是我们每个人应该注意的问题。任何涉及团队协作的工作，绝不仅仅是把自己的事情做好就行了：你要学会跟别人有效地沟通。
对方也许只讲了50%的话，但你能理解到对方90%、甚至100%的需求，然后把事情做到位。其实，仔细观察一下，就会发现，我们身边那些优秀的人通常具备这样的素质：
他们未必在任何事情上都有过人的能力，但是他们考虑得特别周到，很多细节都能处理得很好，很多事情在他们手中，总是会省心很多。
在团队里，这就叫做默契。许多习惯了“按部就班”方式的人，不会去思考为什么要这样做、应该怎么做、如何才能更好地满足双方的需求和目的，而只是抱着“你叫我做什么，我就做什么”的心态。
这样一来，只要双方的理解不是100%吻合，就势必会出现偏差，从而导致返工、修改，乃至于多次的扯皮。而有效的沟通以及自省，其实就是一种修正机制。它可以使你在开始工作之前，确保将双方的理解调校到同一个方向上，从而事半功倍。
不同的理解，很多时候，是因为视角和层次的不同。做一个方案，执行者会去想：这个方案要怎么引入，这里的文字要怎么表达，这里用什么图表会更有效？而运营的主管可能就会想：这个方案的逻辑是否清晰，是否传达出了最重要的信息？总监则可能会想：这个方案是否符合品牌的战略和方向？是否能带来足够的收益？诸如此类。
所以我曾经提到过：无论任何职位，你一定要在本职工作的基础上，对其他人的工作有所了解。不但对同事的工作要有了解，对跨部门的协作者、上级，都要有所了解。
这样一来，当你跟别人对接工作的时候，你才会知道：他会如何理解你所说的话；会如何评价问题的优先级；会采取什么方式去解决问题。以及，他所作出的这些理解和反应，是不是你所期望的？
这也是我对新人一向的要求。每个新人入职，我都会对他们说，在完成手头工作的基础上，一定要去理解你的团队伙伴和负责人的工作。不懂就问，还不懂就再问，问完自己多思考。只有充分理解了整个团队的目标、进展和工作方式，你做起事情来才能事半功倍。
在一个职位上做久了，你的目光和思维就会被限制住：你会习惯用这个职位的角度去思考问题，从自己出发，建立对问题的描述框架。只有主动地跳出这个框架，从更高的高度去鸟瞰，才能提升你的思维方式和工作效率。
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沟通：团队增长的第一受损点
作者：Edmond Lau
“在团队或者公司的成长过程中，通常有哪些流程和体系的瓦解失控没有被及时设法解决？”
这是我最近在一个高增长工程（Engineering for High Growth）座谈会上向来自Dropbox、Facebook、Stripe和Lyft的领导者们提出的问题。与会的各位成员分别用不同的阐述方式给出了同一个答案：沟通是团队增长过程中最为常见的受损点之一。
随着团队的发展，分享想法并且确保大家都达成共识变成了一件难事，曾经有效的沟通模式和习惯开始失效。
在我和工程师们合作并帮助他们提高工作效率时，沟通失败的事例屡屡出现：
某个产品团队可能已经准备好为客户交付一项高优先级的功能，但在发布时却需要“乞求”基础设施团队帮忙移除最后一个障碍；
一个平台开发团队可能升级了某项服务的后台代码，导致那些由于缺乏文档而单纯依赖API行为假设的客户端无法工作；
又或者某个团队在没有详细了解配置文件中特殊配置项来龙去脉的情况下，贸然更新从而引发大规模系统预警和报错；
……
这些事件看起来彼此孤立，但是它们都遵循了一样的模式：沟通缺失导致的知识差距严重影响了团队的执行力。
任何像与会者公司一样经历着超高速增长，尤其是员工数量平均每年2到3倍增加的公司里，沟通体系的崩塌会更为迅速。同样的问题也在其他类型的公司里一样上演，只不过相对缓慢。于是各种工程资源浪费的现象开始涌现，软件质量急速下降，而客户的抱怨日渐增长。
为什么沟通会失败？
我初到Quora，Qoyala和Quip工作时，这些创业公司都只有不到三十位员工。直接走到同事办公桌前就可以讨论设计方案，或者只需要转过身来就可以大家一起商讨决策。我知道团队里谁是哪块代码或者产品的专家，而且每个工程师都对大部分的产品和代码逻辑谙熟于心，相同的知识背景使得讨论和答疑都变得很容易。在这一段时期里，我们的沟通成本并不高。
然而这样低成本且有效的沟通在公司成长过程中逐渐变成一种奢侈，原因如下：
首先，需要沟通的总人数增加了。
Frederick Brooks 在《人月神话》里描述了这种效应：人与人的相互交流次数根据团队大小而成倍增长（这就是为什么有时候给一个项目增加更多的人手并不能促使项目更快地完成）。
信息分享不再是口口相传，而是需要组织一个正式会议。
其次，团队成员之间的沟通成本增加。
随着团队的增长，对产品和代码的平均熟悉程度也在降低。新人们不知道过去那些决策的历史背景，资深的成员则需要花费更多精力来了解正在发生的一切。
你跟其他同事的联系不再那么紧密，你也许会羞于向他们随意提问，而选择保留着所有问题并且只在正式会议中提出。
同时，问题也变得更加难以阐述清晰：
项目的历史渊源有哪些？
它又会影响到其他哪些项目？
谁知道这些事情？
而对未来变化有着强烈主见的干系人又是谁？
琐碎而繁杂的事情逐渐累积，交谈和讨论的成本日趋增高。每个人不得不花费更多时间在沟通上，这样留在将事情做好的时间自然会更少。
个人效率的降低，转而增加了团队必须为了达成业务目标而进行扩张的压力。
扩张，意味着将更多的时间消耗在发布招聘信息、面试筛选、选拔以及组织新人入职上……这些工作当然都很重要，但都不是直接作用于打造产品的，而且更多新人的加入意味着沟通成本会直线增长。
在我离开Quora和Ooyala之际，公司的员工数量都已处于成倍增长状态。正如其他相同大小的公司一样，同一项工作职责会交由更多的个人和团队一起分担。虽然小组内仍可以进行快速决策，但是更大的决策就需要通过组织会议来让各干系人共同参与。
在更大的公司里，沟通成本螺旋上升更甚。你可能需要为了推动项目的进展去协调不同团队的工作时间，需要走到另外一个办公楼去开会，甚至需要飞去另外一个城市或者和异地的同事通过视频会议沟通。
沟通过程中的摩擦越来越强意味着：很多必需的沟通没有发生。
Michael Lopp，Pinterest的工程部负责人，在他的书《Managing Humans》里做了相似的描述：“当团队的组织大小各不相同时，以前那些系统性的，促进完成文化和战略工作的，能够帮助决策重大事件的信息交流和沟通，再也不会发生。”
减少沟通成本
随着公司野心和机遇的增长，团队也需要同步成长以迎接挑战。以Google和Facebook为例，它们的体量和资源使它们能够更为轻松地面对那些小型创业公司所不能处理的问题。
在高沟通成本的情况下，任何能够降低这些成本的措施都具有极大价值。所以我们如何能降低沟通成本呢？ 如下是一些策略：
1）雇佣高效工作者
更多地招聘高效工作者，协调项目需要的沟通总量就会相对较低。每个人都可以把大部分的工作时间用来把事情做好上。这样的精简保证了团队有足够的资源来解决重要问题，而每个工程师的工作会更有效率。
2）投资新员工培训
团队扩张时，新员工入职培训是一个给新员工们灌输做好事情以及做正确决策概念的好时机，并能达到事半功倍的效果。确保每个新员工都能知道核心代码抽象 (core abstractions)、开发工具、业务流程和公司目标，这些会作为他们以后决策和交流的背景知识。
3）投资能降低沟通摩擦的工具
工具的易用性和流畅度非常重要——越容易用于沟通，人们就会越愿意使用。
确保使用合适的工具来分享状态更新、反馈代码审查意见、追踪代码缺陷、用户问题以及其他种种信息的交流。
4）用异步沟通取代亲自会面
定期一对一交流和会面是需要的，但总会有一些议程混乱的会议发生，而且有些为了信息交流而每周重复的会议完全可以被协作文档来代替。异步讨论对交流有更少的破坏性，产生更少的间接花销，并且能够允许团队成员更集中关注在自己的工作流上不被打断。我们只需要高效地进行那些真正需要面对面同步和交谈的会议。
5）通过轻量级设计文档来分享知识
写一篇简明的设计文档是一个传达信息和征求反馈的好办法。它远比组织一个信息发布会议花费更少的时间和精力，而且还比完成某个成果后再获取反馈更为经济，同时这些设计文档以后也会成为新入职员工的知识库。如果想法或计划的沟通可以很轻量化且不需要太多的正式会议，大家肯定会更愿意把分享信息作为工作的一部分。
6）打造文化一致，松散耦合的团队
Reed Hastings把这一哲学作为Netflix企业文化获得成功的一个重要因素。如果发展策略和目标定义明确且众所周知，我们就可以减少跨职能团队的会议同时确信各团队之间仍然是认知和目标一致的。
其中一个方法就是：大家对哪些是最重要的业务度量都有一致认可（例如，注册人数 vs 注册人数增长率，平均响应速度 vs P0问题响应速度，解决的缺陷数量 vs 遗留的缺陷数量），当团队之间意见不一致，疲于争执优先级时，以这些度量为衡量标准，尽力移除项目障碍并保证项目进展。
在团队增长的各个阶段，降低沟通成本意味着花更少的时间和精力在协作工作上，花更多时间在把事情做好上。任何时候我们都不能忽视对沟通成本的控制。
本文译者：姚晶 aka 歪歪（点融黑帮），点融Fincore团队高级项目经理。毕业于法国工程师学校，PMP，CSM，CSPO，宇宙关爱程序猿成长协会成员。
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万亿级企业服务SaaS市场，独角兽藏在何处？
在认识到2C市场靠补贴拼转化率的伪繁荣后，从2015年开始，越来越多的资本开始把眼光转向价值更高、开发程度更低的2B市场。
纷享销客、找钢网、理才网等都拿到了数亿级别的融资；富二代钉钉大张旗鼓发布了嵌入更多企业服务的3.0版本；而企业微信则一直在旁虎视眈眈，随时可能成为2B领域最重磅的搅局者。
除了各大巨头加紧布局企业服务外，瞄准这个行业的创业公司也是层出不穷，仅在2015年前3个季度，就有逾200家2B企业获得融资，远超其它任何一个互联网细分领域。
在资本寒冬中，业务模式离钱近并且容易获得现金流的企业服务领域看起来一枝独秀，颇有成为下一个风口的势头。
作为一个互联网行业老兵和企业服务领域的“野蛮人”，在学习和研究这个市场的时候，我在最近几个月与不少同行以及投资人朋友进行了交流，而他们也都对给出了颇为乐观的预测：未来3年内，2B市场容量就将从目前的2000亿狂飙到万亿级别，必将出现新生的独角兽企业，甚至诞生下一个BAT。
那么到底那个领域最有机会跑出新的独角兽企业呢？
中国的企业服务市场目前呈现多面开花的形式，已经发展出云服务、大数据、移动办公、开发者服务、企业级智能、人力资源、财务管理、销售管理、客户管理、协同办公、网络安全、办公租赁等众多细分行业。
其中，最被看好且发展速度最快的应该是云服务、移动办公、人力资源三大领域，未来的独角兽企业，也最有可能从这三个领域中杀出。如今，这三大领域的领先者也已经出现。
云服务：阿里云、腾讯云胶着厮杀
云服务是当前企业服务领域的最大组成部分，合计估值1,181.5亿元，占总体市场的59.7%。大数据领域，已有9家企业体量达到10亿级别；人工智能的企业级应用方面，受AlphaGo等事件影响，市场的估值水平普遍较高；网络安全则与云服务共同作为基础设施，服务移动办公、大数据等应用。
阿里云以680亿元估值成为该领域巨无霸，占上榜企业总估值约1/3，其2016财年营收达30亿元，在全球公有云市场仅次于亚马逊AWS、微软Azure。而腾讯云则以227.5亿元的估值紧跟其后。在企业服务市场估值榜前十强中，云数据企业占据了3/5，是当之无愧的领跑者。
这个领域，已经是巨头的战场，创业公司基本可以洗洗睡了。
移动办公：趋势带动钉钉平台升华
近期，阿里钉钉推出3.0宣布打通企业内外部连接，进一步拓展了自己的地盘，也连带着给分享销客等产品带来了更大的压力。
回顾钉钉一路走来，2015年8月31日钉钉推出开放平台，通过为ISV厂商等合作伙伴提供统一通讯能力这一基础功能来形成行业解决方案，标志着其从产品到平台的升华。
在阿里Q4财报上，钉钉的公开成绩是100万企业用户，而第三方估值榜上，钉钉也以107亿元的估值位列第三，仅次于阿里云和腾讯云。可以说，钉钉改变了企业长久以来形成的固有办公模式。对于钉钉表现出来的在垂直领域的开放态度，更是说明了垂直细分领域大有潜力可挖。
有个富爸爸的钉钉，已经显著占据了移动办公的头把交椅，创业公司很难撼动其地位。通过钉钉接入各种垂直细分应用，为企业提供一站式服务的模式，或是大势所趋。但这些依托于平台之上的细分领域，是无法支撑起一个独角兽的成长空间的。
人力资源：互联网+催生出百花齐放的市场
从去年开始，人力资源行业在企业级服务领域的表现突然变得炙手可热。受迫于人口红利的迅速消逝，再加上互联网+浪潮的催化，人力资源SaaS市场快速崛起，随之也揭开了有巨大“开垦红利”的2B荒原。
在人力资源SaaS江湖里，目前分为三大门派：
传统派。这个行业已有十余年历史，已经沉淀下来一些相当有分量企业，各自占有一席之地，如北森、大易等等。以北森为例，历经12年发展，现已服务4500余家企业，日处理十余万人才数据，是业内相当老派的重量级企业。
目前，这些老派的业务收入在国内SaaS厂商中属于前列，规模也较大，但多年积重之下，已产生出三个亟待解决的问题：
第一，商业模式方面，已长久没有创新之举，仍是出售账号获取收入的传统打法，在互联网低价甚至免费浪潮的冲击之下，已有隐忧；
第二，对客户创造的价值还不够有“杀手性”，粘性不够充分，缺乏社群类的锁定用户工具，用户转移到其它同类产品时不会有太大顾虑；
第三，每家公司均是各自为战，没有成为平台级公司的潜质，当遭遇其它拥有互联网基因、天生热爱跨界的创业公司侵入时，很容易被夺走市场份额。
砸钱模仿派。从2015年开始，随着美国SaaS领域的突然激活和Zenefits的成功案例，国内的SaaS市场也陡然升温。在崛起的初创企业中，大部分都模仿了Zenefits的商业模式和产品思路，然后复制了众多互联网企业在2C领域的打法，用海量的资源和补贴投入，换取转化率的飙升。
金柚是其中的代表者，两年间快速烧掉2亿融资，将自己的服务网点覆盖至全国400多个城市，截至2016年8月，付费企业客户数号称过万。考虑到其超低价贴钱服务的做法，再加上线下过千人的地推销售团队，财务压力可想而知。
目前，因为有着资本的悉心培育，这一类型的玩家风头最盛，在高强度的推广下，风头完全压住了传统老派企业。但是否会重蹈网约车、团购、O2O等领域烧钱赚吆喝的结局，则不可得知。
社群生长派。传统企业级软件都是设计好了推向市场，推出之际就已经有了完整的功能和商业模式，就算是迭代改版也是数月甚至数年才会有一次。
而随着互联网思维深入人心，新生一派企业服务互联网玩家开始尝试从用需求和产品体验角度着手，通过逐步释放功能和迭代产品，邀请用户一起来打磨产品和服务。例如点米科技和三茅网携手推出的“2号人事部”。
这种用C端思维开发B端产品的做法，最难的点，就是让潜在用户愿意花时间去使用还没有完善的产品，并且给出各种产品的反馈和持续用下去。所以点米科技找到了人力资源领域最大的HR社群——三茅人力资源网——达成了独家合作。
不论是钉钉的发家之路，还是2号人事部的社群化众创模式，我们都可以看出以下三个互联网化的特点：
1，社交化带来的新价值。企业级SaaS产品本身运营的空间是有限的，但完全可以将其用户当成垂直人群来社群化运营，从而实现从企业到客户、与客户互动、再将互动数据回归到企业的流程；
2，大数据带来的智能化，SaaS在云端运行产生海量用户行为数据，这些数据可以做挖掘分析，既可以用作SaaS产品本身的改良，更可以用来分析企业管理问题并给出各种改善意见；
3，管理的变革，传统企业软件的核心价值是管控，但中国企业正在面临前所未有的“制造向创造”转型，相关的服务产品也必然需要调整其设计思路，满足新的管理需求。
综上所述，相比于美国的数十家独角兽企业，中国的企业级服务市场仍处在萌芽和乱战阶段，未来的创业独角兽很大可能上将在云服务、移动办公和人力资源服务这三个领域中产生。
考虑到云服务和移动办公领域已是巨头布局山头林立，创业公司若非BAT附属基本没有机会，所以最有希望产生创业独角兽公司的领域应该是仍处在蛮荒中的人力资源企业服务。
淘宝改变了购物方式，微信改变了沟通方式，滴滴改变了出行方式。那么我们的工作方式，将由谁改变？
（来源：钛媒体 作者：焦学宁，是点米科技联合创始人，也2号人事部的缔造者之一
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【独家编译】HR2.0时代下的背景调查
HR被科技所改变已经不容忽视，从人才到绩效到学习管理，以科技为基础的做事方式的改变，几乎影响到了HR日常的方方面面。这个改变对于人力资源主管来说是一个激动人心的时刻，我们称它为“HR 2.0”。TechCrunch描述HR 2.0为“SaaS创新的新大路——SaaS 2.0时代打乱了SaaS 1.0的步伐。”
作为一个企业，为了能成功，想要促使在每个部门中都保持SaaS创新，保持竞争力是非常重要的。就业前的背景调查在在转变中没有被淘汰，并且这是一个对于HR来说很好的例子，让旧有产业招到真正有价值且能帮助企业走向成功的人。在过去的十年中，背景调查已经被HR严重商品化了。差异性的匮乏以及产业驱动力的提高，供应商会通过一些实际并没有什么创新的产品或廉价的产品，诱使管理者们更换他们的产品。近年来软件的发展，供应商不需要再依靠手工调查和过时的技术。背调厂商传统的方法导致效率低下，这对于企业的发展与规模来说是不负责且不公平的。主管应该随时注意供应商合作伙伴使用的是最新科技并能推进合理化自动化的工作流。
为了审查这一点，人力资源主管们需要注意四个能够促使进步趋势的点：· 90后的期望· 关于数据驱动的决策与思考· 通过改变产品的易用性的经验来优化系统· 增加自动化与依从性通过在功能层面了解背景调查产品是否与人力资源发展模型保持趋势一致，我们会对是否选择供应商，做出更加清晰明确的决策。ATS和HRIS现在已经越来越家喻户晓，人力资源领导可以更多的深入到必要的技术中，这能让你获得丰厚的收获。在Checkr公司，我们可以帮助客户节省超过20%的成本，并比传统厂商快35%的时间反馈给客户背景调查报告，并且精确度还更高。我们已经做到了这一点，我们通过智能化的全新流程来进行背景调查并代替了手动操作。现代的背景调查解决方案，可以被用来改善企业现状，并进一步帮助企业进入HR2.0的时代。记住，看看你就业前筛选公司的流程，并确保这个流程与你企业的技术策划保持一致。
来源：https://www.linkedin.com/pulse/modern-background-checks-day-hr-20-ian-harriman?trk=hp-feed-article-title-share
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张一鸣：面对人才挑战，一名优秀的CEO也应是优秀的HR
编者按：本文来源于公众号“投资人说”（ID：touzirenshuo），转载请联系原作者。投资人说致力于寻找具有匠人精神的投资人，多角度呈现投资人所看到的世界，经常关注我们可以获得充满趣味的思维启迪，还有接地气的创投方法论。
前不久投投做了一篇美团王兴先生的文章，有读者留言“为龙岩人喝彩”，今天投投要和你分享的是另一位优秀的龙岩人——今日头条CEO张一鸣先生的内容。熟悉张一鸣先生的人都知道，他喜欢用坐标和矩阵来表现事物。在这位不善言谈的极客眼中，数学才是对事物之间最基础关系的描绘，对于人才的管理也不例外。
今天的微信，投投便与你分享，张一鸣先生是如何解密人才管理——从挑选优秀的人才到如何留住优秀人才的思考。
人才管理
对不同阶段不同行业的创业公司，所需要的业务建议是不一样，所以我想分享一些相对普适和长期的东西。想来想去只有人才，因为人才在公司起的作用是不变的。关于公司的发展和人才挑战，Netflix有一个著名的《culture & values》ppt，其中有一个分析，我结合我的观点来做一个介绍。
早期公司的业务应该都不复杂，因为最早公司只做产品、技术，不做市场、PR、媒体合作等。但是公司成长之后业务就越来越复杂，因此要招很多人，人才队伍就稀释了，这时混乱开始出现。该怎么办？很多人提议，我们定好流程，写规则，出制度，这是常规的解决思路。重流程之后，在公司做一件事就变慢了——很多大公司会因为没有创新精神而被淘汰。那怎么办？
我用一幅图来回答这个问题。竖轴是业务复杂度，代表你公司的业务的多样性，公司业务之间需要配合的程度；红线代表的是优秀人才的密度；左下角黑线是公司制定的流程规则。
会出现四种结果：
1）、公司为了不变复杂，保持小且精干的团队。但这样并没有什么用，一个平台型或者一个大型公司，肯定会尽可能地吸收生产要素，变成一个很强大的系统。
只有吞吐量大的系统才是好系统，才能创造很大价值。所以保持复杂度低、团队规模小不是想做大事业的公司的解决办法。
2）、比较常见的是，提高公司的复杂度，增加流程和规则，通过流程的增加以防止出乱子、出问题。这能解决眼前的问题，但长此以往其实上会产生很大的损失。
因为从制定规则的部门的角度来讲，为了少出问题，肯定会让流程和规则越细越好，但这会导致弱化很多最优解的可能。因为我们面对的情况可能是弹性、灵活的，如果有很多限制，员工就会不想去找最优解。尤其当行业出现重大变化，而公司不能靠惯性前进的时候，累积的规则及流程制度是特别大的阻碍。
3）、还有一种比较糟糕的情况，就是连流程也没有。有流程的公司往往不会乱，只是会变得很慢，很僵化，而没有流程规则的公司会变得很乱。
4）、另外一种方法是，提高人才的密度，增加有大局观、有好价值观、知识和能力也很全面的人才。基本上，我认为最底下的两个维度是相互平衡的。
如果招的人才理解力极差，那么公司的制度就得定得非常详细。但是如果面对一群高素质的人才，就可以将规则定得很简单，简单成少数原则。大家照着原则而不是手把手的规则来配合，甚至只要知道目标，结合常识就可以行动。
这三个维度一般最容易增加的是规则，因为规则总有公司可以参考。一般在行业相对稳定，模式不变的情况下，增加规则是没问题的。但是如果是在一个动态变化的行业里，规则固化了同事之间的配合方式，制约了灵活性，就会出现许多问题。
这也是为什么很多公司跑着跑着就跑不动了的原因，因为公司业务成长起来，制定好规则后，公司靠惯性往前进，一旦遇到行业突然发生变化，需要内部做很大调整的时候，这些惯性反而成为了束缚。
我们认为，像今日头条所处的行业属于创新性行业，尤其在这几年会面临不断的挑战和变化，所以我们觉得应该减少规则，保持组织的灵活性，适应业务的发展。
激励制度
我认为随着公司成长业务的增加，最关键的是要让优秀人才的密度超过业务复杂度。我们公司把这个总结为「和优秀的人做有挑战的事」。有挑战的事其实就是复杂度不断增加的，这需要和优秀的人一起来做才能成功。
该怎么让人才的密度超过业务的复杂度？人才机制主要包括三个要点：第一是回报，包含短期回报和长期回报；第二是成长，他在这个公司能得到成长；第三是他在这个公司精神生活很愉快，干起事来觉得有趣。
怎么样挑到最好的人？你凭什么招到这么好的人？接下来我主要和你分享第一点，也就是除了有趣和成长之外，我觉得最核心的是有效的激励策略。
第一，要提供最好的ROI（投资回报率）。我们经常看到一个词，人力成本。很多公司把人才当成耗损的成本。尤其比较节约的CEO会想，我很便宜地找到这个人，挺好的。
但如果我们与美国对比，你会发现美国的人力成本特别贵，中国的人去美国之后，待遇也会有两倍三倍的增加。中国、印度、柬埔寨的人力成本低，但是美国仍然发展得最好。核心的原因是，美国通过合理配置优秀的人才，有更好的回报。所以关键不是看成本，是看回报和产出。
公司的核心就是要通过配置好的生产要素，让公司有最高的ROI，并且给每个人提供好的ROI。所以公司的核心竞争是ROI的水平而不是成本水平，只要ROI好，薪酬越多，说明回报越好，这和投资一样。
所以我们一直和HR部门说，我们希望pay top of the market。我们主动要求HR部门至少每年要对市场薪酬做一次定位，保持市场薪酬在业内领先。当然如果人力成本很高，反过来也要求公司必须能把这些人配置好、发挥好，这正是一种进取的姿态。
第二，回报要保持足够高的天花板，能在任何时候吸引创造超级价值的顶级人才加入。我这一两年在面试时，常有候选人说，今日头条已经发展得比较久了，最好的加入时机错过了。
我们觉得很郁闷(不过我自己早期挖人的时候也使用这样的说服策略)，如果大一点的公司，好的人才都不加入而去选择创业公司，那后续的竞争力就有限了。
因为一般早期公司都使用期权制度，给工程师很高比例的期权，但是你后来肯定给不出高的相对比例，因为人多了。那如何解决这个问题？
我想期权不是最关键的，期权无非是有可能获得超额的回报，有可能财务自由，核心其实是有没有机会为员工提供超额回报。
所以我们认为重点要把激励放到提高年终奖的比例上，我们在公司内部说，希望非常突出的人能够有机会拿到100个月的年终奖。这个时候我们要让他知道，任何时候加入今日头条，回报都能非常非常高，并且平台资源非常好，这要比去创业公司有竞争力。
前期的股票期权其实奖励的不是员工的业务能力，而是奖励他们的投资能力，一个人的回报基本上取决于他在什么时候加入什么公司，要现金多还是要股票多。可能业务非常好的人，他可能经济条件不够好，加入的时候要求多现金，后来即便他业务干得非常好，回报也会少很多。如果在有条件的情况下，我其实非常鼓励创始人能够把更多的激励放到事后，放到年终，把更多的激励换成与个人贡献相关而不是与投资眼光相关。
第三，公平理性地按照岗位级别评定和绩效评估来确定薪酬。我们做过统计，发现薪酬和表现相比，经常会出现各种形式的溢价，熟人溢价，新人溢价，资历溢价等等。所以头条内部，按岗位级别定月薪，岗位级别代表他在这个专业领域的稳定产出。
我们不让业务主管定薪酬，业务主管只定岗位，也不让他参考历史薪酬，不管他上一家公司薪酬是什么样的，不让历史薪酬影响了岗位级别的评定。HR会根据岗位级别，综合当前这个阶段的供求关系、竞争激烈程度来给出offer。
其实我们希望把年度复盘当作一个重新的面试。这个人如果重新加入，你会给他开一个什么样的offer，以及一个什么样的薪酬？
如果你会发给一个人特别高级别的offer，你就要考虑给他大幅度增加薪酬，因为他快速成长了。这个应该按业界的创业公司看，如果他在业界能够承担一个创业公司CEO的职责，待遇应该完全不一样。同样的，如果一个人还比较欠缺，你是否还愿意给他发offer，降级还是辞退？因为公司内部的关系不仅是业务关系，人与人之间还会产生更多的熟人溢价，主管们要非常理性地看待。
我们甚至希望让主管假想一下，如果下属和你说，有一个更好的工作于是他要辞职，你是可以轻松接受还是非常遗憾？
一名优秀的CEO也应该是优秀的HR
如果把公司当做一个产品，主要有三种输入，第一个是钱，资金输入；第二个是机会输入，信息输入，业界在发生什么，要有什么改变，这个考察CEO的判力；第三是人才输入。
公司的产出是利润、服务或产品。输入与输出这两者间的关系，要取决于输入质量以及对输入的配置。你资金是否有效使用，人才是否有效使用，这部分是管理。输入和管理决定输出，在定了公司业务方向后，输入中最重要的是考虑人才的输入。
最后，除了CEO要做HR之外，HR也要做好本职工作。行业的现状是HR的门槛低，我觉得HR不仅是做招聘，还应参与到公司的组织管理中来，协助CEO和业务主管进行招聘和人才的配置。
这要求HR对公司，对组织能力有深入的思考。甚至可以说，人力资源其实就是指对人力资源的理解。
人才都是流动的，如果你准确理解了你的业务目标，同时衍生出对你岗位的理解，并且你对业界的人才也有非常深刻的理解，那业界的人才其实都是你的。如果一个公司不能正确理解人才的话，那人才并不是你的。
经常会出现一个情况，一个人在这个公司表现并没有很好，去别的公司或者创业却获得了很大的成功，这就说明他并不是你公司的人才，因为你没有正确理解从而使用他。
如果给HR提一个很高的标准的话，我觉得要能写出《How Google Works》这样的书，如果HR不能对如何组织，以及如何动员产生效率有理解，而只是做招聘等事务性的工作的话，那离一个优秀的HR差距还非常远。
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你去哪里找到那些有创造力的人，并且能让他们在一起工作？
分享人：徐传陞
在这个创业公司井喷的时代，创造力的重要性已经无需赘言，能够Think Out of Box，意味着你要和别人不一样，而这不一样，也许就是成功的契机。
好的创意总是稍纵即逝，而拥有捕捉脑洞能力、极富创造力的人，往往都是创业者们需要成为的，或是竞相争抢的对象。毕竟这部分人是少数，如何找到具备这种稀缺能力的人，以及应当如何保护他们的创造力是无数创业者和管理者一直在思考的问题。
今天这篇文章会从三个角度启发你，创造性思维是如何发生的？什么样的人才会具有创造性思维？适合他们工作的环境又是什么样的？以下，Enjoy：
阿西莫夫留与世人最值得思考的问题：“人们如何想到新主意？”
阿西莫夫的好友阿瑟·奥伯迈耶写在前面的话：
1959年，我在位于波士顿的AlliedResearch Associate做科研工作。这家公司原本是MIT的一个分支机构，过去曾致力于研究核武器对机体的影响。公司与高等研究计划局（美国国防部属下的一个行政机构，负责研发用于军事用途的高科技）签订了GLIPAR（反导弹主探测方向识别程序）的项目合同，试图找出创造性的办法来建造弹道导弹防御系统。但是当局意识到，不管付出多少人力物力去改善当时的科技水平，都不足以完成这个系统的建造。因此他们希望我们可以联合其他合作者，从而另辟蹊径。
当我一开始加入这个项目时，就推荐了我的好朋友艾萨克·阿西莫夫——我心中的最佳人选。他也表达了希望参加项目的意愿，还出席了几次会议。但是很遗憾，最后他决定退出，因为他认为这样会限制自己的自由表达权。显然，阿西莫夫不想跟任何机密组织扯上关系。但阿西莫夫在离开之前并非对项目毫无贡献，他为我们写了这篇关于创造性的文章。
这篇文章过去从未出版，也没有在项目小组之外的地方流传过。最近我无意中在清理旧文件时重新发现了这篇文章，我意识到阿西莫夫当年写的这些文字对于当代人的工作生活具有重大意义。这篇文章不仅介绍了“创造性”的发生过程，人性当中的创造力，还列举了能够激发创造力的种种环境。
我们假设，各个领域进行创造的过程都是一样的，那么任何一种新艺术形式、新器具、或者新科学理念的演进，都由一些普遍因素组成，那么尽管理念的创新过程是我们最关注的部分，但事实上，它们有着相似而共通的本质。
回顾历史上那些伟大思想的诞生过程是一种有效方法。但通常，即使是创造者本人，都难以说清楚它们的诞生过程。
但如果有一个伟大想法同时出现在两个独立个体的思维中呢？那么这种新思维的诞生所包含的共同因素对我们来说就非常有启发性。就好比进化论学说中的物竞天择理论，查尔斯·达尔文以及阿尔弗雷德·拉塞尔·华莱士都想到了。
因为达尔文和华莱士二者有很多的共同点。比如他们都曾游历世界各地，都喜欢观察特殊的动植物种类以及比较动植物在不同地区的行为异同。他们热衷于探索发现这种奇异现象，但是一直都无法找到合理的解释，直到他们都偶然阅读了马尔萨斯的《人口论》。
达尔文和华莱士都注意到，人口过剩论、优胜劣汰论（马尔萨斯用这些理论来解释的是人类的问题）也同样适用于物竞天择的演化法则（广义上的）。
很显然，我们可以认为，创造力不仅需要人们在特定领域的天赋，还要有将看似无关的“事件1”与“事件2”联系起来的能力。
毫无疑问，在19世纪上半叶，无数自然科学家研究过同一物种内部的行为差异。无数人读过马尔萨斯的著作。或许也有相当一部分人既研究过物种差异也读过马尔萨斯。但是这样是不够的，除了这两点，还要具备建立间接联系的能力。
遗憾的是拥有这种必备能力的人非常罕见。一旦间接联系建立起来了，所有的事都变得显而易见。据说托马斯·赫胥黎在读完《物种起源》后，失声大喊“为什么我没有想到这一点呢？”
为什么赫胥黎没有想到？人类思想史告诉我们，即使所有的要素都已经摆到人们眼前，想要产生一个新想法依旧很难。建立间接联系需要某种勇气。那些不需要勇气去创造的间接联系早就被人们发现，它们不是新主意，而仅仅是“旧主意的推论”罢了。
新想法总是要过一段时间才能被人们认可。它们诞生初期，都显得有些不可理喻。比如“地球是圆的”、地心说、还有“物体是不断运动的”这些理论，一开始都很难说服人们去相信的。
一个敢于违抗“理智”、强权和“常识”的人，一定是个相当自信的人。他们是如此少有，所以看上去和常人不太一样（至少在他非常自信的领域）。在某方面表现得不同寻常的人，往往在其他方面也会显得有些特立独行。
因此，最有创造力的人，往往是那些在他擅长的领域有一定造诣的怪才。（但是仅仅做个怪人是远远不够的）
一旦你找到了这样的人，下一个问题是：你希望把他们聚集到一起，让他们共同商讨解决问题，还是应该分别告知，让他们独立工作呢？
我认为，若要创造，必先孤独。拥有创造力的人在任何情况下都会选择持续思考，他们甚至都没有意识到，自己的思想是如何不断在已知信息中穿梭的。（最有名的例子是克库勒在梦里想出了苯的结构。）
而其他人的出现所产生的尴尬气氛，只会抑制创造性工作的进行。毕竟每一个好想法的背后，都有成百上千难以启齿的蠢主意。
不过这样的人聚在一起开个会也不是一件坏事，但这好处绝不包括“创造”本身。
不会有两个人拥有完全一样的精神世界，一个人可能知道A但不知道B，另一个人可能知道B但不知道A，或者AB两者他都知道。但是这两个人都有可能会想到好主意，只不过不一定是同时间。
不仅如此，信息不仅限于独立的事件A和B，还有可能是他们的结合体A-B，这种形式对于事件本身来说不重要。但是如果一个人指出了不寻常的A-B，另一个人指出B-C，那么很有可能就可以推导出A-B-C的联系，尽管大家可能之前可能都没想到，但像这样聚在一起，交换思想，很快就能得出更进一步的答案了。
对于我来说，头脑风波的意义不在于想出新点子，而是通过分享理论和一些零散的思绪，让参与者知道尽可能多的事实和事实结合体。
要如何鼓励富有创造力的人们这样做呢？首要的事就是创造轻松的氛围和一般意义上的自由放任。这个世界普遍反对创造，在公开场合创造更加糟糕。即使是表现出思考的样子，都是令人不安的。所以必须让人们感受到自己不会被别人反对。
如果一个人对于“愚蠢”表现出毫不留情的冷漠态度，那么这种气氛会一直在整个会议上蔓延，吓坏其他人。这个冷漠无情的个体也许能提供很多有用的信息，但是这并不能弥补他的态度对整个团队产生的消极影响。我认为会议中的人们都要有敢于“犯蠢”的勇气，并且能够理解他人“犯蠢”。
如果团队中的某个人声望比其他人高很多，或者特别善于表达，具备领袖气质，有很大几率成为整个会议的领导，并且迫使他人让他们绝对服从自己。这个人可能很有能力，但他更适合独自工作，因为他可能会抹杀他人的作用。
一个团队不适合拥有太多成员，我认为以不超过5个为佳。再大一点的团队的确可以共享更多的信息，但是那种等待发言的煎熬也会让人很沮丧。或者你可以开几个会议，参加每一场会议的可以是不同的人，这样就不用全员出席了。（这有可能会导致重复，但重复也没关系，毕竟重要的不是他们说了什么，而是他们启发了别人什么。）
为了达到最好效果，团队气氛可以轻松一点。闹腾、直呼其名、开玩笑等等这些事情，本质上可以激发人们融入团队、一起“犯蠢”的意愿。为此，我认为在某成员家里、或者某个餐厅的餐桌上开会比在会议室里正襟危坐要好得多。
没有什么比“责任感”更加能抑制创造力了。那些划时代的伟大思想的主人，都不是专门被雇来创造伟大思想的。他们的职业包括老师、书记员、办公室职员等等，或者根本没有工作。那些了不起的创意往往产生于他们生活中的细枝末节。
因为没有想出好创意而没有高薪，为此感到愧疚的人，下一次肯定还是想不出伟大的思想。
但是贵公司这次的项目是由政府出资，一想到国会议员和普通民众会听到关于科学家用政府的钱到处瞎逛、做无用之事、说黄色笑话的传闻，我就冒冷汗。事实上，每个普通的科学家，只要还有一定的公众意识，都不会愿意看到自己是这样的形象，哪怕也许根本没有人会看到。
我不认为这个项目可以这样无组织无领导地继续下去，你们需要类似心理学家的负责人来担起责任。我理解的心理学家，就是能提出合适的问题，从而引导患者说出心里话，帮助自己找到新出路的角色。
同样的，会议上需要有这种人坐镇，他可以随时鼓舞气氛，问出精明的问题，做出有必要的点评，当话题偏离主题时悄悄拉回来，但这件工作确实难以胜任。
说到可以促进创造力的“小窍门”，我认为无聊的会议必定会催生这类东西。如果人们彻底放松，讨论有意思的话题，不囿于传统，与会者的思维便会极度活跃，源源不断产生一些新想法。
本文由经纬创投编译自technologyreview.com
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请善待怪才，你很可能最终得为他们工作
编者注：本文转载自the Economist，是10月期最新的一篇文章，原标题《善待怪才》，对于很多企业的管理者、决策者，甚至是投资者，或许这篇会斧正你的一些观点。
五年前，21岁的扎克·西姆斯（Zach Sims）活力充沛、拼劲十足。他创建了Codeacademy，提供编写软件的在线课程。他记得向潜在投资者推介想法时只听到“一片否定之声”。
当时，反对者认为编程是计算机极客专属的奇特小众活动，但他们错了。自2011年以来，在Codeacademy注册报读课程的人数已经超过了2500万。同时，随着越来越多人有志于投身高科技职位或者自己创业，被称为“编程新手营”的计算机编程面授速成班已在全球兴起。单在美国，这些训练营的学费收入今年就将达两亿美元。
“善待怪才。你很可能最终得为他们工作。” 查尔斯·赛克斯（Charles Sykes）如此写道。他是2007年首次出版的《学校学不到的50条法则》（50 Rules Kids Won’t Learn in School）一书的作者。
今天我们有更多的理由敬重怪才：不但每家公司都争相聘用他们，而且极客们已开始塑造新产品和服务的市场。
咨询公司RedMonk的斯蒂芬·奥格雷迪（Stephen O'Grady）称开发人员为“新的拥立国王者”： 他们正以前所未有的程度掌控着企业对所用科技的决策。从个人电脑到Twitter和Facebook等社交媒体，许多科技产品及平台最初都源于爱探究的技术发烧友在自家车库或宿舍捣鼓的实验，最终变成主流的大热项目。
成立仅两年、旨在取代电子邮件的通讯公司Slack一开始只是软件开发者互相通讯的工具，之后才扩展至其他功能及公司。
然而，怪才的影响力现已大大超越了技术的范畴，他们在文化上变也得更举足轻重。美国HBO的电视剧《硅谷》（Silicon Valley）很快将开拍第四季，该剧呈现了“爷们程序员”（brogrammer，意指善于社交、时尚酷感的新型程序员）创业氛围的苦与乐，也表明广大观众着迷于（车库）门背后的内幕故事。旧金山的技术怪才们不但会穿连帽衫，也会穿胸前绣有“G∑∑K”字样的T恤衫。越来越多的大学生虽不敢像微软的比尔·盖茨和Facebook的马克·扎克伯格那样辍学，却也一毕业就奔往硅谷。他们放弃在华尔街奔前程，转投编程事业以期挤进顶尖的1%。
怪才的影响力增长，一定程度上是由于其队伍的壮大。研究公司IDC估计，现在全球约有2000万专业及业余软件开发人员。这个数字很可能偏低了。令人沉迷其中的技术型电子游戏正吸引越来越多的人进入这一行列。每个月至少有7000万人在玩《英雄联盟》这一复杂的多人网络游戏，比全世界玩棒球、垒球或者网球的人还要多。
其结果是，公司最好留心“怪才经济”的崛起——其影响范围早已超越直接的技术需求。
最早觉察这一趋势的是风投家们。硅谷风投公司安德森-霍洛维茨（Andreessen Horowitz）的克里斯·迪克森（Chris Dixon）表示一直在关注“最聪明的那些人周末都在做些什么”，因为那暗示着十年之后主流社会的发展方向。
按此思路，安德森-霍洛维茨已投资了许多受早期尝鲜者青睐的装置和产品，包括一款名为“Soylent”、富含营养的饮用食品，专为忙于编程无暇用餐的工程师们而设计。还有一笔资金投向制造咀嚼型咖啡的Nootrobox公司，其产品面向那些因太懒或不愿交际而不从咖啡店买液体咖啡的人。迪克森说，“文化河口”已从纽约和洛杉矶转移到旧金山。
赢得风投家关注的不仅有怪才偏爱的食品，还有他们的穿着时尚。眼镜公司瓦尔比派克（Warby Parker）及制造艳丽奇异袜子的创业公司Stance已融得2000万美元的风险投资。两者都面向极客人群及具有时尚嗅觉的人士（潮人和怪才之间的界限有时很模糊）。以Lyft和Airbnb为代表的“共享经济”也是源于小众怪咖：他们更喜欢租用而非购买物品。
传统企业也已开始从这些怪异潮流中得到启示。激浪（Mountain Dew）和多力多滋（Doritos）等品牌开始赞助电子游戏竞赛，以及在场馆内进行的无人机竞速比赛。这些品牌希望通过大胆跟随怪才的步伐来赢得他们的信任。邀请在职员工及有意加入的人士通宵吃披萨写代码的“黑客马拉松”已成为公司招募工程师的流行做法。连万事达和迪士尼这样极为传统的企业也开始举办此类活动。
不过有些时候这也会弄得有点尴尬。工业巨头通用电气投放了介绍其如何聘用软件开发人员的电视广告，看上去就像一位工程师初次说单口相声般蹩脚。冰激淋制造商哈根达斯在旧金山树立起广告牌，自豪地宣称 “我们是具56年历史的创业公司”，并把香草冰激淋的配方像代码一样展示出来。
极客世界我不懂
正如增强现实游戏《精灵宝可梦GO》（Pokémon GO）的成功所展示的那样，怪才喜欢探索的前卫领域可能会创造丰厚的利润。但不幸的是，紧盯怪才并迎合他们并非万全之策。
软件工程师们推崇的产品或消遣不一定都能一炮而红。“爷们程序员”或许喜欢Soylent和Nootrobox，但笔者亲身体验发现，两者口味都不敢恭维，令人深深怀疑其是否真的能与固体食物和热咖啡一较高下。
假如大公司过于刻意地以极客自居，便会显得矫揉造作，令人难以接近，而这恰恰有违其初衷。怪才也许是强大的商业力量，但他们中许多人对大品牌和过度营销心怀厌恶。企业传递的信息不但要酷，还要如代码般含蓄得体。
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在美华人最高管理职位，微软全球执行副总裁陆奇宣布离职
根据美国媒体Recode报道，微软全球执行副总裁陆奇，因为之前自行车运动受伤，伤情加剧，已经从微软正式离职。
从2008年加入微软，陆奇在微软已经度过了8年时光。同时，他和微软另一位全球执行副总裁沈向洋是目前美国科技行业中担任最高管理职位的华人。
回顾陆奇的履历，广为人知的是1998年他便加入雅虎，任搜索与广告技术集团高级副总裁，负责开发网络搜索和商业化平台。
雅虎期间，陆奇从一个普通工程师一步步的成长，2006年4月14日，陆奇被任命为雅虎的资深副总裁，2007被再次提升为雅虎执行副总裁。
在雅虎期间，陆奇曾参与雅虎对搜索引擎Inktomi的收购，并主导完成系列整合。接着又率领团队开发“巴拿马”平台，与谷歌广告平台抗衡。
10年之后，也就是2008年8月，陆奇从雅虎离职，于2009年1月5日正式加盟微软任网络服务集团总裁，主要负责搜索、网络广告、网络信息和通信服务等互联网业务，在当时这是大陆华人在外资科技公司总部所任职位的最高级别。
作为微软在线业务部门总裁，陆奇是微软四大业务部门负责人之一，掌管一支3000至5000多人的技术团队，亲手打造了微软必应搜索引擎，并直接向CEO萨蒂亚·纳德拉汇报。
同时，在微软数次高层调整中，陆奇的地位一直非常巩固，领导Office、Office 365、Skype、Bing、Yammer等诸多业务的研发，为微软的搜索、生产力、通讯全线业务提供技术支持。
在硅谷，陆奇是出了名的工作狂，一位与其共事过的雅虎同事曾表示，陆奇一天工作近20小时，经常是凌晨入眠，早上四五点起床。另外，相比很多华人工程师，因为沟通能力强，所以可以迅速的融入美国主流社会，并且在雅虎、微软多年任职高位。
事实上，今年以来，已经有多位微软高管离职，其中包括首席运营官COO Kevin Turner，他一度被列为微软新CEO的候选人，但最终“不敌”纳德拉，败下阵来。除此之外，不乏公司副总裁、首席技术官等职位，也被传出默默卸任。
业内分析，这是在纳德拉成为微软CEO后，微软专注于向云和移动转型。部分人员的离职，可能是微软部门重组，以及寻求Azure云服务更好与亚马逊AWS竞争的一部分。
有意思的是，去年底的时候，就有传言称陆奇即将离开微软，加入Uber出任CTO职位，只是后来证实只是传言。
这一次，陆奇的离职有些突然，因为就在今年8月微软小冰4代的发布会上，陆奇还出席并且作了演讲。虽然Recode报道陆奇是因病离职，但作为一个工作狂，他本人定不会就此放下事业，要么加入其它科技巨头，要么会选择创业。
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任正非：华为三十年大限快到了，想不死就得新生
编者按：本文来源微信公众号“心声社区”（ID：HWxinsheng），内容为任正非在战略预备队建设汇报的讲话。
公司必须持续不断的、永恒的促进组织血液流动，增强优秀干部、专家的循环赋能
——任正非（2016年8月15日）
一、华为公司想不死，就要新生，要增强组织的血液循环，给优秀干部专家赋予新能量，然后走上战场、承前启后，英勇奋斗。战略预备队是最重要的转换中介。
三十年河西、三十年河东，我们三十年大限快到了。华为公司想不死就得新生，我们的组织、结构、人才……所有一切都要变化。如果不变化，肯定不行。如果我们抛弃这代人，重新找一代人，这是断层，历史证明不可能成功，那么只有把有经验的人改造成新人。我们通过变化，赋予新能量，承前启后，传帮带，使新的东西成长起来。
第一，战略预备队是最重要的转换中介，我们要高度重视战略预备队的建设，我建议成立战略预备队指导委员会。我可以担任指导员，三个轮值CEO作委员，李杰也是委员，和华大一样的作法。工作直接向我汇报。华大是教学交付平台；战略预备队是能力交付平台；HR是任职交付平台，是互相协同的。
战略预备队整个体系不只是市场，也包括研发、财经、管理、供应……等所有体系。要有效运作，需要有一个强有力的组织。我们要转换，把优秀的干部组织输送出来，进行面向未来的训战结合，建立适应作战方法的能力，把他们再送到一线，要重新参加作战。
第二，未来我们能否通过人工智能来解决大量网络服务问题，这是不是改朝换代？即使改朝换代也不能随便抛弃老员工，他们有资历、有资格。如果光有知识，没资历、没经验，能领导得了这个组织吗？领导不了。所以战略预备队就是要在业务转折过程中，“转人磨芯”,磨砺人、转换人、筛选人，经过训战仍跟不上公司发展的人就扬弃了，跟得上的人就升官了。我们要的是胜利，不是要每个人成功，不是对每个人负无限责任，给每个人公平的机会进步。要实现未来新的一代改朝换代，要看到预备队的战略地位和重要性。
第三，战略预备队聚焦未来公司新的结构和运作方式，主要目的是结构改革。
你们上网去看一看华北大学，因为解放战争胜利太快了，为了接管全中国，毛泽东集中了两万营团干部在石家庄建立华北大学，校长吴玉章，是辛亥革命元老，副校长是成仿吾、林伯渠，他们都是后来的国家领导人，很厉害的。这些营团干部完成训练就分配工作，接管全中国。我们正在进行一场比较大的组织结构改革，我们也需要两万营团干部啊，当然希望一万是将军。
二、战略预备队要让组织换血，加强血液循环流动，这就延缓我们公司垮台的过程。
我们的队伍永远要有新生的血液往前冲，而不能干部流动板结化，干部结构老化，新生血液包括我们这些愿意接受新事物、新观点、能保持持续学习能力和意愿的各级高级主官与专家。战略预备队人员有几个来源：第一，我们选拔每年排在前25%优秀的人员进战略预备队，就告诉他们这是升官发财的机会，你们就写“升官发财请来战略预备队”，这样我们就会吸引一批优秀的种子进来；第二，现在国际风波如此激烈，一旦出现风险国家，我们收缩要有预案。出现风险的国家裁员，不要让地区部再塞到哪个地方分配，可以全部转到战略预备队里。如果还留在那个地方，就是打消耗战，与其这样不如充点电更好。第三，结构性改革中，我们要关闭一些产品开发组织，这些人也是人才，就进入战略预备队重新找机会和找方向。
我们要在预备队中，通过一轮轮的筛选，选拔出其中最好的人。少将、中校、二等兵，选拔时都作为优秀人员过滤进来，这几个人空投到一线作战，二等兵和上将一起作战，二等兵可能作上将的助手，打完仗后能力就提升了，这就是传帮带，这就是下连当兵，重新认识实践。我们需要很多这样的二等兵，也需要更多的与时俱进的将军，到最艰苦的地方作战。没有实践，没有真正的体验，就没有实际的东西。
那些经过历史考验的人，希望他们转型，能像李云龙、丁伟这些人转型成功。这批人政治思想好，不能只做“螺丝钉”，我更希望他们能做“发动机”，那就要看他们的能耐了。历史就是无情的。谁也不能确保我们的胜利，就不能确保每个人的幸运。希望经过思想、意识考验的人，真正在技能上能提升起来。
在变化过程中，可能有批“老红军”接受不了，新军就要进去，“老红军”可以保留奋斗的利益。我们尊重历史上作出贡献的人，但不要忽略了“我们要的是胜利，不是要的平衡”。胜利的基础，就是谁能打下“上甘岭”，就优先选择谁。
我们大量干部不断输出到前方，有两个好处。第一个，让前方的干部有危机感，随时有人替代他，他就会努力干。第二个，给喷涌的新鲜血液一个提升的机会，换血，加强血液循环流动。加速选拔有一线成功实践经验的人，有综合能力的人。
公司这个集体是没有生命的，但是，是由有生命的人组成的，华为的血液不断在更新，这就延缓我们公司垮台的过程。战略预备队就是加速血液循环流动的组织。
三、战略预备队是训战赋能机构，不是干部任用的权力机构，但要对人员鉴定推荐。我们不能确保升官发财，但提供升官发财的机会。
战略预备队没有职位分配的权力，只是人力资源系统的重要人才供给培训的基地。
第一，战略预备队队员就是新军。在其中选拔培养未来的优秀种子，培养后怎么办？培养以后没有办法确保升官发财，但我给你升官发财的机会。上战场，立功去。我们要有很好的组织部门，这个组织部门要给人写档案。要写得具体点、准确点，准确评价他，在分配工作时，推荐到困难项目中去、大项目中去。我们鉴定、推荐是很重要的。战略预备队是训战赋能，不是权力机构。
学员录取要考试。我们不能强调把红军战士一定要培养上”航母”，但是要给红军战士被挑选上航母的机会。这样，进预备系统和不进预备系统的所有人在转型过程中都受到了洗礼。我们抓住典型学员，跟踪这个学员情况，看到机会就空投。历史赋予努力的人机会，有了这种机会，人们都争着进战略预备队。战略预备队钓鱼要有个钩，钩上放个饵，饵就是升官发财。
第二，战略预备队要有一些灵活预算，一部分的预算是在直接组织参战，胜利后分摊到国家，也分一点利润。战略预备队就有一点钱，挣的钱干啥呢，补到做失败的项目里去。出现危机的国家人员切入预备队，就把薪酬包和差旅费预算资源带回来，原地区部的成本就降下来了。所以战略预备队不用增加庞大的预算。
第三，在队、不在队的都是公司未来的接班人，不要总强调是否在队，边缘要模糊化。自学就不能成才？不是集中起来赋能才叫战略预备队，如果员工自学，我们也承认，给他支持和帮助。
美国是最自由化的国家，美国的思想和商业文明灿烂辉煌、五彩缤纷，像焰火一样，其实灿烂的另一个名词，就是混乱。一定要有一个主心骨、主航道，铁一样的队伍，才能使灿烂变成辉煌。但美国也有铁一样的军队，保障国家坚定的发展方向。美国名牌大学，凝聚了世界精英、灿烂的思想，若无集中度，也会耗散掉。美国军队是最遵守纪律、最自强不息的组织，大量的优秀军人，后来成为美国总统、企业家，凝聚了这些创新力量。华为公司要持续开放，也要有铁一样的力量，在岗在职的人要英勇奋斗，这就是我要建设战略预备队的核心。我们也需要一支有铁的纪律、铁的意志的队伍。
四、战略预备队的机制要覆盖到各个体系，通用的训练模型，不同的训练内容；要天天考试，压力大才能迸发出能量。
第一，战略预备队要从市场扩大到研发、流程管理、财经……各个体系，都是一个训练模型，不同的训练内容。公共训练模式都是一样的，有公共的训练平台，都得遵守，跑步落后了分就低，专业训练模式可以不一样。经过公共的熔炉冶炼后就是合金钢了。纯钢纯铁没有这么强的力量，加一点微量元素，力量就很强，让大家感受一下熔炉的氛围。
第二，在作战的岗位上要以结果为导向，在培训的过程中，要以学习理解为导向。华为大学就是一个教学、考试的交付平台。我们在前方作战是结果面前人人平等，在培训过程中考试面前人人平等。压力大才能迸发出能量，轻飘飘怎么能培养战略预备队？
第三，训战结合，教学要结合现实。预备队要引导明天，但是不能跳跃太多，跳太多就不接地气了，树不能长在天上。否则一大堆都是怀抱未来理想，饿着肚子能到共产主义吗？未来都还没有战场，培训未来没必要，但是让大家知道未来是有好处的。
我们越来越需要更有综合能力的人挑起重担，但是综合能力的成长需要有过程，每个人在学习中都要跨过这个边界。我们也要改革，也要有越来越多的跨学科、跨领域的平台，至少可以用论坛的形式，吸引大家来打擂台，要活跃这个气氛。
五、研发每年输送2000个高中级干部、专家上前线，先到战略预备队，然后再派到前线作战去
研发每年输送2000人，不是直接到一线去，因为直接去，他还搞不明白。到战略预备队参加训练、项目作战，感受前方和后方之间的差别，然后再派遣，不能说枪都不会打就上战场嘛。先学会打枪，再上战场。上了战场几年以后，他们可能回来，也可能不回来；可能走向产品解决方案，也可能走向GTS，这都是重要岗位，说不定将来就当将军了。研发要尽快把优秀的干部派出去。可能前五、六个月他们还不会干活，奖金也不会高。所以先给他们涨一下职级，升一下薪，再上战场，大家就有积极性。这些优秀人员经过二、三年的战火熏陶和考验，客户需求的理解就深化了。回来做产品线领导，接地气了。研发要大胆地换血，不然新生力量提不起来，老人也没有感受战争的硝烟，感受不到客户需求，感受不到客户体验。研发部分新员工也要先去GTS，理解什么是客户需求再回来工作。
渡过这轮危机，完成这一次改革，华为就在世界上真正站起来，这次改革应该是很重要的。但是结构改革是缓慢的，大家不要急，改快了最后反而是失败。未来我们需要什么能力，不知道；需要什么样的干部，不知道。但是往前跑，我们就会一天比一天好！
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