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要培养优秀员工，领导者应该和员工谈什么？
编者按：本文来自 First Round Review，主要介绍了一种职业谈话方法，通过和员工的合理有效的谈话激发他们进取心，提高员工参与度和忠诚度，从而实现公司和员工的双赢。
每当战争的迷雾笼罩着战场。在混乱无序的战争中，年轻的海军陆战队员如何知道接下来该做什么？ 当他们精心制定的详细计划被完全打乱之时，他们如何当机立断采取相关行动？ 每位战争领导者都会在战前传达一种叫做“指挥官意图”的指令，实际上是一种结束状态，展望战争结束的未来。
理解这个指令后，即使是初次上任的队员也可以采取果断相关的行动。 Candor Inc.的联合创始人兼首席运营官和前军事领导人 Russ Laraway 说，管理者应该让他们的员工对他们的职业生涯有同样清晰的认识。
Laraway 始终相信一个好的管理者有能力帮助员工认清他们个人职业生涯的长期规划，并以此留住并培养顶尖人才的。他采用的有效方法更使他变成了一位颇受欢迎的职业规划与人才发展顾问。在谷歌任职期间，他制定的职业发展框架使得数百名员工敬业度激增10个百分点。除此之外，他还担任了 Twitter 的运营者和管理者，创立并建立他自己的供应链咨询公司，并作为公司指挥官效力于海军陆战队，监督175海军陆战队。
从他在第一轮首席执行官论坛及后续会谈上的讲话来看，Laraway解释了作为一个“仆人领袖”的职业对话方法，这个对话方法是达到加速公司发展，提高员工参与度和促进团队合作目的的工具。 他展示了一种循序渐进的方法以避免错过任何一个细节。 任何希望长期保持其天赋的初创公司都将从Laraway的框架中获得有用的提示。
为什么职业对话是你的秘密武器？
面对员工的长期职业渴望，任何公司都会同时面临机遇与挑战。 首先，挑战是：如果一个管理人员仅仅了解他的员工表层的职业规划，他们会很快就失去一些优秀、富有潜力的人才。 Laraway发现当职业对话触及员工的深层职业渴望，与此同时配合着一些具体措施的建议，员工往往会选择在此公司长期从事下去。
相反，许许多多的机遇同时存在于仆人式领袖当中。诞生于上个世纪1970年代的一个概念说到,最好的领导人服务于他的团队。 “一种方法去检验一个好的领导者”，Laraway说道，引用了领导力专家罗伯特·格林利，“是你手下的员工是否成长和发展。”
“我曾多次遇到过这种情况， 人们惊讶为何我手下的员工在个人素质飞速发展的同时能坚守自己的岗位,“ Laraway说。 “这有效职业发展对话的有益作用之一。 它可以减少坐立不安，想要离开或被提升员工的数量。 作为一名管理人员,你的主要工作之一就是帮助你的员工进行能力提升。”
领导者们，你们是否拥有你们所需要的与公司有相同目标和热情的员工呢？
职业谈话的四个误区
“作为一个领导者，你必须要认清一个事实，那就是绝不能在引导员工上走捷径。” Laraway警告到，”员工每天都在发生或多或少的变化，问题的关键是他们变化的方向”
对此，Laraway概述了事业谈话中四种往往适得其反的误区。
不要事事都谈。 “很多时候，人们不知道他们有责任去和别人谈谈他们的职业生涯。或者，就算他们意识到，他们并不知道究竟该怎么做，”Laraway说。 “更糟糕的是“恶劣的对话”，例如当人们把重点从未来职业规划变成了对过往的业绩评估。良好的职业谈话应该主要集中在对未来的展望。
业绩评估代表了过去，而职业谈话是展望未来。业绩评估不等于职业谈话
第二个误区在于限制他们的近期发展。 “在思考职业对话时，只集中于短期并不是一个好的思考方式。升职并不是衡量一个人职业生涯的唯一标准。“Laraway说。 “升职在一定情境下代表了一个人小范围内的提升。更多时候，只是对一份工作的肯定和头衔的变化，所以千万不要将升职前的谈话和我们所讨论的事业谈话划等号。
方框里打钩。“Big Bad Company公司的CEO曾召集所有的副总裁，他们在大屏幕上展示了员工的参与度指数。数据分析发现，在三到五年内，许多员工将会选择离开，因为他们越来越关心个体的职业成长和发展。董事会顿时陷入恐慌，“laraway说。 “我在不止一家公司看到过这种情况。人力资源人员认为，我们必须让每个人都参与个人发展计划（IDP）去解决这个问题。”问题似乎一下子就被解决了。绝望的副总裁们立刻投了赞同票，下发指令给主管和经理以及团队。所以当工作日来了。员工都递交了所谓的个人发展计划，这时候大家就会认为问题已经被解决，方框里已经打上了对钩。然后没有人再会看他们的IDP，这是一个糟糕的过程，方框里打上了钩并不意味着问题解决了。
凑合。人们有时以一种有头没尾，半途而废的方式对我们事业进行规划。 “我们规划了很多事情。我们规划家庭，计划我们的周末，计划我们的假期甚至计划我们的的每一餐，“Laraway说。 “对我来说这有点疯狂，我们竟然对于我们的事业规划投入不了足够的精力，目的性和自觉性。我们需要为自己的计划增加一点系统性。
解决这种不平衡的方法是遵循Laraway制定的框架，制定职业行动计划，并与员工进行认真，有意义的对话。通过这种方法，你可以真正帮助他们成长为他们的梦想中的自己。通过以这种高度差异化的方式培养你的员工，员工经常会感叹到：“我每天在领导的支持下成长，别的地方不一定比我工作的地方好。”
不用书立的话很难让书直立的放着。你必须明白一个人的过去的表现和未来的展望，从而得知如何规划当下。
领导者应该和员工进行的三场职业对话
十年前，在一个关于职业规划的谈话中，Sheryl Sandberg告诉Laraway：“你必须至少有一个长期的愿景和一个18个月的计划。”她观察了许多人 - 包括她自己规划事业的错误方法。她谈到两个广泛的问题。首先，人们倾向于一步一步精心计划，就像她所犯的错误一样。或者根本没有计划 。”Laraway说： “如果她坚持起初非常精心设计的计划，她就不会有在她的职业生涯轨迹上非常有意义的里程碑——在Google工作的机会。
和Sheryel不同，当Laraway谈到职业对话时，他采取另一种方法。 Laraway制定了三个步骤，以帮助员工制定短期和长期计划。完成一个步骤大约需要一小时，每一个步骤间隔两周。这三个步骤将有助于领导者去了解员工的过去、当下和未来。
1.成为他们的“引路人”。
花一个小时来深入了解你的员工。从询问他们“以幼儿园为起点，告诉我你的生活。”开始，然后探讨更多的问题，试图了解他们生活的中心。
当Laraway采取了这个策略与员工交流时，有人提到高中时曾经从啦啦队转向游泳队。 “我很好奇为什么相较于啦啦队她更喜欢游泳。 ”她随即说，“我从来没有想过，但是作为一个游泳队员，当我们努力训练后，我们产生了明显的进步。教练便减少了训练时间，“Laraway说。 “通过这个故事我们双方都了解到，她是一个珍惜努力工作带来实在结果的人。
尝试从他们日常生活模式中寻找他们工作的模式，当你找到时，将其记录下来。 “在上文这种情况下，从啦啦队员变成游泳队员，我写道：“辛勤工作导致了实实在在的结果。”然后我写下了这个故事，“从游泳运动员到啦啦队员”，Laraway说。 “这不是制造火箭，我们不需要百分百精准的数据。我的笔记大多数是有关价值观和造就她这个个体的发展因素”
2.找到他们的灯塔，让他们集中在焦点上。
阐明员工未来的明确愿景是最重要的一步。问你的员工他们的梦想。“作为管理者，我们大多数时候对00后都是持有怀疑态度的。就比如他们是否知道长大后想做什么？事实上，你们中的一些人也在思考，甚至你们自己也不知道长大后要做什么。这是很常见的疑问。 “Laraway承认，但他继续说，”我做了几百次这样的询问，但没有一个人是没有梦想的。
“这个想法是试图让员工开始和你谈论他们的梦想，或者三到五个梦想，如果他们没有一个明确的想法。这当中不应该有时间限制 - 没有10年计划。问问这个人在他或她的职业生涯的最高点做什么 - 当他们感到挑战，让这件事成为他们的全部关注点。
“我们现在所看到的是一个模糊的，在远处的被点亮的灯塔。我们的目标是试图让这座灯塔成为焦点。我们想看清楚上面的油漆。我们想看到上面的每一片红色瓷砖。我们想看看清栖息在它上面的海鸥。我们必须再问几个问题，“Laraway说。他建议以下三个问题，只有在你们都明确了自己的梦想之后，才能集中精力进行具体的规划。
你想要在什么规模的公司上班？
你想要从事什么行业？
你想成为一个非常资深的个人贡献者类型角色还是非常高级的管理类型角色？
Laraway曾有一个雇员，简，她阐述了这个愿景：拥有和经营我自己的螺旋藻农场。
简在她的生活故事谈话中也谈到，她的职业生涯中最幸福的时候是她在曾经的工作岗位做到了“从无到有”，所以这个愿景与她最珍视的经历是一致的。知道她最疯狂的梦想Laraway为她制定最适合她的职业规划，即使这份工作并不能让她马上实现梦想。“我们曾一起为Google的数字广告工作。总而言之，我们能够根据她的愿景采取正确的行动，并引导她获得对她未来作为一个企业家有价值的培训，“Laraway说。 “我们双方都对对她的投资感到非常满意。她工作在Google的时间比我还长，并且还去了Facebook的数字广告部门继续发展。螺旋藻农场仍然是远处的灯塔，这是确定无疑的。
3.创建一个职业行动计划。
凭借对员工关键激励因素的共同理解，以及他们对自己设想的未来的清晰阐述。
现在你已经准备好进入下一步：制定详细的行动计划。这些将详细描绘出你的员工将如何实现他们的梦想。
“现在我们知道了他们的动力所在，我们能清晰的看到远处灯塔散发出的那束光。我们知道他们的梦想 - 什么能够点燃他们。我们知道他们如何设想自己的未来，“Laraway说。 “我们拥有所有的资源去制定相关行动，现在是时间开始建立职业行动计划了。
设计职业行动计划的四个步骤
在Candor，职业行动计划被分为了四个部分。每个部分有2-5个具体项目。每个行动项目应该能够包含事件、时间和人物三个方面。
“如果这三个问题没有得到回答，这将是一个失败的行动计划。你拥有的是所谓的个人发展计划（IDP）的练习。同时拥有事件，时间和人物的计划，才是一个负责任的计划。“拉拉维说。以下是创建职业行动计划的具体方法：
关注自己的角色。如果一个管理者想要了解员工的方向，方法之一便是对他们目前的角色进行调整，使他们朝正确的方向前进。 “很多时候，在我们日常工作当中，我们总是在担心下一步，我们每一天都在问自己接下来会发生什么。人们渴望知道他们的下一个工作将会是什么，或者下一次的升迁到来的时间，“Laraway说。 “如果人们觉得他们有一个支持他们的管理者，并且以一个不同的方式去培养他们，这将会产生一个完全不同的结果。如果我们能够正确地将他们放在适合自己的工作岗位，让他们看到他们的职业生涯的最终目标的曙光，这有助于减少他们焦躁不安的情绪。人们往往会留下来。”
增强他们的人际网。帮助他们识别身边能够影响他们的人。 “这可能需要很多努力，从帮助他们建立信息访谈，到对他们的思维进行压力测试，”Laraway说。 “了解到足够信息后，寻找有利的影响应该不是一件难事。谁能帮助他们发现机会，使他们更加接近自己的长期职业愿景？识别这些人，并介绍他们认识。
Laraway强调，这是一种为你的员工提供360度支持的方式。 “他们探索到未来的可能性越多，他们将越脚踏实地。与在自己梦想的行业中工作的人见面是一件鼓舞人心和坚定信念的事情。它也有利于建立以后有可能派上用场的人际关系“，Laraway说到。“并且他也会给你带来好处，对于你来说，让员工知道你对他们的支持以及你很愿意帮助他们得到想要的工作，这件事很重要，因为这样做只会激发忠诚。
帮助他们定义具体的下一步。“让我们明确在知道你所关心的因素和你身后的路的前提下，将要做的有意义的下一步。” Laraway说。 “建议可以包括横向或者纵向的，你的目的是让他们清清楚楚的了解到如果想要实现最终梦想，下一步应该怎么做。
鼓励员工去磨练自己的技能。可以派遣员工参加培训，如会议或研讨会。但是要注意，你交给他们的机会是在他们长期愿景的背景下真正有意义的机会。例如，Laraway在沃顿商学院提供了一个非常受欢迎的高级谈判课程，得到了几乎每个人的簇拥。即使他们找不到一个明确的理由为什么需要这个课程。
也许因为“高级谈判课程”听起来很酷，所以人们对课程感兴趣，但他们不能很好的解释它是否值得它昂贵的学费。
“我有一个有职业愿景的人，负责领导像Netflix这样的大型视频平台的业务发展功能，”Laraway说。 “这是一个引人注目的平台。我有很多理由为这样的人投资，让他们进入高级谈判阶段，因为谈判技术显然是任何阶业务发展的重要组成部分。
当你了解某员工的长期职业愿景，它将有助于一个管理者去进行培训投资。
培养员工是一个双赢的战略
仆人式领袖大部分时间是有效的，但作为一个管理者，你仍然要知道如何应对员工选择离开对公司造成的威胁。这里的关键是要合理地投资每个员工，确保他们获得 - 并知道他们得到了他们需要的工具和经验，并以他们渴望前进的方式前进。少说漂亮的空话。相反，通过真正的、诚实的对话，发掘你的员工的希望和梦想，并阐明他们的过去和未来。这样做可以延长公司员工待在公司的时间，同时也能明确他们何时应该开始迈出下一步。
“管理者的工作是带领团队成员完成使命，一个好的管理者能够以持续的方式做到这一点 - 不是因为她彰显出权力或控制力，而是因为她培养和增强了一系列的人际关系。此外，她通过制定长期愿景来发展这些关系，“Laraway说。 “这是和指导海军陆战队冲破迷雾，结束战争是同样的道理。士兵们知道最终结果应该是什么样子，他能够心甘情愿采取一切相关行动去达到最终目的。这就是混乱中的清晰。这使一份工作成为一个人的实现梦想的通道。你越能帮助缩紧他们与梦想的距离，他们就越有可能留下来，将你的公司最大程度的发扬光大。
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：赵书绮
本文来自翻译：firstround.com
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印度蓝领招聘WorkIndia获新一轮融资，投资方为日本的Asuka Holding
WorkIndia是印度一家蓝领求职平台，致力于为蓝领阶层提供配送员、办公室助理、接线员、售货员等多项岗位工作的招聘信息。近日，WorkIndia获新一轮融资，投资方为日本的Asuka Holding。 投资金额不详！
Asuka Holdings通过其在新加坡的子公司Asuka Global投资了WorkIndia，联合创始人Nilesh Dungarwal说。
WorkIndia3月份从早期投资者Beenext得到一笔融资，并在去年10月从Citrus Pay创始人Satyen Kothari，VentureWorks印度创始人Keshav Sanghi，Discover Capital创始人Riddhesh Gandhi等人筹集了50万美元的融资。
去年推出的WorkIndia帮助公司安置送货员，办公室助理，现场销售主管，电话人员和柜台销售人员。
它有6万活跃用户。
Dungarwal称本月将通过该平台进行约50,000次面试。他说，该公司的应用程序已记录了30万次下载，并每天发布120个新的工作。
该公司由前投资银行执行长和NYU Stern校友Kunal Patil以及前房地产主管和IIM Calcutta校友Ajay Kumar创办。
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乾通互连完成2.5亿B轮融资 发布核心产品嗖嗖云
11月25日上午，由国内知名HR云服务提供商乾通互连主办的第二届HR云时代论坛在北京举行。在发布会上，乾通互连宣布完成2.5亿元B轮融资，并正式发布其一站式人力资源云服务平台——嗖嗖云。据乾通互连CEO徐毅在发布会上透露，本轮融资的领投方为北京长安投资集团有限公司，乾通互连创业团队跟投，所融资金将主要用于嗖嗖云平台开发与运营。乾通互连创始人、易才集团创始人李浩，乾通互连CEO徐毅及北京长安投资集团有限公司董事长侯守法等企业领导、行业专家、媒体嘉宾等150人与会，一同探讨HR云时代的新发展新趋势，共襄融资盛举。
紧贴行业趋势 嗖嗖云打造HR行业首个生态闭环
今年以来，我国SAAS行业迎来了爆发式增长的风口期，即便是在资本寒冬大环境下，一些市场嗅觉超前的资本对SAAS领域的投资热情仍然丝毫未减，此次乾通互连2.5亿元的B轮融资，算是下半年业内较大的一笔融资，显示出资本方对乾通互连在SAAS领域取得的领先优势和未来发展充满信心。
乾通互连CEO徐毅在发布会上表示，国内HR行业正在面临一场新的革命， HR云平台正在成为这个时代的行业发展趋势。在徐毅看来，目前的人力资源管理领域，碎片化成趋势，无论是任务上的碎片化还是时间上的碎片化，都迫切需要一个云平台来提供个性化、专业化的整体服务，尤其对于“一人多岗”的中小企业来讲，更是如此。
嗖嗖云作为乾通互连的核心产品，基于SAAS模式和云计算，将人力资源管理中的各个模块如薪酬、福利、社保、招聘等进行整合，汇集旗下已发展成熟的垂直产品乾通嗖嗖、嗖嗖管、微蜂网及小来健康等，并通过电脑、手机等多终端打通企业端与员工端的有效链接，并最终完成HR云生态闭环的打造。
据嗖嗖云项目负责人介绍，“嗖嗖云设置有企业账号和员工账号，同时有企业端和员工端。移动端可以记录员工每天每分钟每小时的变化，数据上传到云端，一年下来就会形成一份有365个分值的年度总结报告，企业HR每天5分钟的审核，一年下来就能形成管理制度改善的依据，这样无形中提升了员工、HR的工作价值和企业管理价值。”
（乾通互连创始人、易才集团创始人李浩先生现场发言）
“让企业每天的工作状态都呈现出来，通过点点滴滴的数据积累，让改变发生，通过一个人的行为来改变人生。借助大数据和云计算技术，通过改善行为过程来提升绩效结果，进而完成企业的价值提升、人力资源管理的价值提升和个人工作的价值提升。”这是乾通互连创始人李浩先生对嗖嗖云价值的总结。
品牌升级 发力云平台专注价值提升
此外，在本次发布会上乾通互连也发布了全新品牌形象，以“专注价值提升， 共创大同世界”的企业使命迎接未来挑战。乾通互连作为SAAS行业的初创公司，于2014年在创始人李浩先生的带领下成立，其目标是成为一家能够堪比workday的以SAAS、云计算及移动互联网为方向的智慧化人力资源服务商。创立两年以来，乾通互连已获得市场的高度关注，成为SAP全球战略合作伙伴，又先后与中国移动、蒙牛、中国电信、招商银行等大型企业达成深度合作，签约中国扶贫基金会、儿基会、地球村等多家国家机构和组织。
此轮融资后，乾通互连将在云平台建设上发力，充分利用所积累的行业大数据优势和云计算技术，努力打造嗖嗖云平台生态闭环，完成从产品集成到数据集成的迈进，并逐步加强系统之间的耦合及关联关系，进而最终形成一个互相依赖，互相支持，互为补充的HR业务生态体系。
2016年中国企业级SaaS市场将达375.6亿元规模，相比2015年将增长86.68%。市场一致认为，未来几年SaaS将成长为又一个万亿级市场，而目前国内10亿美元级别的企业还没有出现。乾通互连顺利完成B轮融资，正朝着打造世界级的HR管理一站式云服务平台迈进，未来国内SAAS行业竞争势必会进一步加剧，强者恒强的局面必将伴随着行业独角兽的出现而到来，或许这个行业留给资本的机会已经不多了。
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智联招聘公布2017财年第一财季财报：净利润同比增14.7%
北京时间11月24日早间消息，智联招聘今天公布了截至9月30日的2017财年第一财季未经审计财报。报告显示，智联招聘第一财季总营收为人民币4.262亿元（约合6390万美元），比去年同期的人民币3.495亿元增长21.9%；净利润为人民币8110万元（约合1220万美元），比去年同期的人民币7070万元增长14.7%。
根据雅虎财经汇总的数据，华尔街1位分析师预计，智联招聘第一财季总营收为5672万美元。财报显示，智联招聘第一财季总营收为人民币4.262亿元（约合6390万美元），超出分析师预期。
第一财季主要业绩：
-智联招聘第一财季总营收为人民币4.262亿元（约合6390万美元），比去年同期增长21.9%；
-智联招聘第一财季在线招聘服务营收为人民币3.803亿元（约合5700万美元），比去年同期增长21.6%；
-智联招聘第一财季毛利率为91.2%，相比之下去年同期为93.5%；
-智联招聘第一财季净利润为人民币8110万元（约合1220万美元），比去年同期增长14.7%；
-不按照美国通用会计准则（不计入股权奖励支出），智联招聘第一财季净利润为人民币8330万元（约合1250万美元），比去年同期增长10.1%；
-智联招聘第一财季每股美国存托凭证基本和摊薄收益分别为人民币1.46元（约合0.22美元）和人民币1.42元（约合0.22美元）；
-不按照美国通用会计准则（不计入股权奖励支出），智联招聘第一财季每股美国存托凭证基本和摊薄收益分别为人民币1.50元（约合0.22美元）和人民币1.46元（约合0.22美元）。
智联招聘首席执行官郭盛表示：“在过去一个季度中，智联招聘的财务和经营业绩强势增长，这一态势也证明了智联的战略决策和运营能力。在线收入增长得益于我们职业发展平台战略的实施和推进，，以及持续进行产品创新和市场的细分扩张。”
面对国内人口红利消失，企业招人困境不断加深的困局，智联招聘正通过产品创新，构建立体化平台体系，提升人才市场信息流通效率。 智联招聘首席执行官郭盛先生总结道：“在求职者的职业发展中，智联拥有令人兴奋和巨大的增长前景。持续的创新对我们为求职者和雇主提供更多增值服务的能力至关重要。作为中国领先的职业发展平台，我们还将利用我们的可扩展平台深挖人力资源价值链，以抓住新的商机。
第一财季财务分析：
营收：
智联招聘第一财季总营收为人民币4.262亿元（约合6390万美元），比去年同期的人民币3.495亿元增长21.9%。
智联招聘第一财季在线招聘服务营收为人民币3.803亿元（约合5700万美元），比去年同期的人民币3.127亿元增长21.6%。智联招聘在线招聘服务营收的增长，主要由于使用公司在线招聘服务的独立用户人数增加。智联招聘第一财季中的独立用户人数为391782人，比去年同期的321654人增长21.8%，智联招聘认为这主要是由于该公司将战略重心放在了继续扩张地区性业务上，且客户服务有所改善，从而带来了用户增长。智联招聘第一财季每独立用户平均收入比去年同期小幅下降0.1%，主要由于新用户人数增加，而通常来说，新加入的用户最开始会购买价格较低的产品。但是，新用户的每独立用户平均收入的下降在很大程度上被新产品的推出以及面向现有用户的交叉销售和增值服务向上销售所抵消。智联招聘每独立用户平均收入的发展趋势取决于新用户获取以及新推出的产品和服务，在每个季度中都可能有所不同。
智联招聘第一财季其他服务营收为人民币4580万元（约合690万美元），比去年同期的人民币3680万元增长24.6%。智联招聘其他服务营收的增长，主要是由于尽管校园招聘服务、评估服务及其他人力资源相关服务面临强大的竞争压力，但仍实现了强劲增长。
智联招聘的其他服务营收是指来自于校园招聘服务、评估服务及其他人力资源相关服务的营收，这些服务对公司的核心在线招聘服务可起到补充作用，是为了迎合求职者在其职业寿命周期中的不同需求而推出的，涵盖从大学到毕业、首次求职到换工作等各个领域。从战略上来说，这些服务在建立和加深智联招聘与求职者和雇主之间的关系上起到了重要作用。
毛利润和毛利率：
智联招聘第一财季毛利润为人民币3.849亿元（约合5770万美元），比去年同期的人民币3.223亿元增长19.4%。
智联招聘第一财季毛利率（即毛利润在净营收中所占比例）为91.2%，相比之下去年同期为93.5%。毛利率的小幅下降，主要是由于其他服务的毛利率下降。
运营支出：
智联招聘第一财季运营支出为人民币3.004亿元（约合4510万美元），比去年同期的人民币2.458亿元增长22.2%。
智联招聘第一财季销售和营销支出为人民币2.069亿元（约合3100万美元），比去年同期的人民币1.713亿元增长20.8%。智联招聘销售和营销支出的增长，主要由于销售员工人数及其薪水增加所带来的销售团队薪酬增长，以及在线广告活动的增加。智联招聘第一财季销售和营销支出在净营收中所占比例从去年同期的49.7%下降至49.0%，主要由于公司在线下营销支出方面慎重支出，以及在线营收强劲增长。
智联招聘第一财季总务和行政支出为人民币9350万元（约合1400万美元），比去年同期的人民币7450万元增长25.6%。智联招聘总务和行政支出的增长，主要由于员工薪酬成本、专业服务费用以及为残障人士向政府支付的员工保障基金增长，但被股权奖励支出的下滑所部分抵消。智联招聘第一财季股权奖励支出从去年同期的人民币500万元下降至人民币220万元（约合30万美元），这主要是公司用于认列股权奖励支出的级差行权程序所带来的结果，以及由于第一财季中并未授予期权。智联招聘第一财季总务和行政支出在净营收中所占比例为22.2%，高于去年同期的21.6%。
运营利润：
智联招聘第一财季运营利润为人民币8450万元（约合1270万美元），比去年同期的人民币7650万元增长10.4%。智联招聘第一财季运营利润率（即运营利润在净营收中所占比例）为20.0%，相比之下去年同期为22.2%。智联招聘在第一财季中认列了人民币220万元（约合30万美元）的股权奖励支出，相比之下去年同期为人民币500万元。不计入股权奖励支出（不按照美国通用会计准则），智联招聘第一财季运营利润为人民币8670万元（约合1300万美元），相比之下去年同期为人民币8150万元。不计入股权奖励支出（不按照美国通用会计准则），智联招聘第一财季运营利润率为20.5%，相比之下去年同期为23.6%。
净投资和利息收入：
智联招聘第一财季净投资和利息收入为人民币940万元（约合140万美元），比去年同期的人民币700万元增长34.7%。智联招聘净投资和利息收入的增长，主要由于来自银行存款增加所带来的利息和投资收入增长，这些存款来自于业务运营活动；由于来自本金受保护的财富管理产品的投资收入增长；以及由于公司偿还了银行贷款所带来的利息支出下降。
其他收入：
智联招聘第一财季其他净收入为人民币430万元（约合60万美元），比去年同期的人民币350万元增长22.4%。智联招聘第一财季的其他收入中包括人民币450万元（约合70万美元）的地方政府财务补贴，相比之下去年同期为人民币350万元。
净利润：
智联招聘第一财季净利润为人民币8110万元（约合1220万美元），比去同期的人民币7070万元增长14.7%。智联招聘第一财季有效税率为17.4%，低于去年同期的18.7%，主要由于跟研发支出有关的课税减免增长。
不按照美国通用会计准则（不计入股权奖励支出），智联招聘第一财季净利润为人民币8330万元（约合1250万美元），比去年同期的人民币7570万元增长10.1%。
每股美国存托凭证基本和摊薄收益：
智联招聘第一财季每股美国存托凭证基本和摊薄收益分别为人民币1.46元（约合0.22美元）和人民币1.42元（约合0.22美元），相比之下去年同 期分别为人民币1.30元和人民币1.24元。不按照美国通用会计准则（不计入股权奖励支出），智联招聘第一财季每股美国存托凭证基本和摊薄收益分别为人民币1.50元（约合0.22美元）和人民币1.46元（约合0.22美元），相比之下去年同期分别为人民币1.40元和人民币1.32元。
现金和现金等价物、限制性现金及定期存款：
截至2016年9月30日，智联招聘所持现金和现金等价物、限制性现金及定期存款为人民币23.487亿元（约合3.522亿美元），较截至2016年6月30日的人民币22.892亿元增长2.6%，主要由于业务运营活动带来了强大的净现金流，以及由于员工所持股票期权的行权带来了普通股发行。
智联招聘第一财季来自于业务运营活动的净现金流为人民币6180万元（约合930万美元），比去年同期的人民币4550万元增长35.8%，主要由于营收增长所推动的现金收集量增长。
业绩展望：
由于智联招聘已收到私有化要约并正在等待有可能达成的交易，因此该公司在本财报中并未提供业绩展望。
股价变动：
当日，智联招聘股价在纳斯达克常规交易中上涨0.22美元，报收于14.48美元，涨幅为1.54%。在随后截至美国东部时间16：06（北京时间24日5：06）的盘后交易中，智联招聘股价微幅上涨0.01美元，至14.49美元，涨幅为0.07%。过去52周，智联招聘的最高价为16.90美元，最低价为13.70美元。（唐风）
来源：新浪科技
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在华为工作17年的老兵分享：华为是如何走到今天的？
来源：盛景商业评论（ID：sjwl360）
作者：马娅 / 编辑：sunny
创业公司成千上万，难在不是如何从0到1，而是如何从100到10000。创业公司能否突破成长期的瓶颈，是实现阶段性跨越的关键。
孙业林老师是华为的前任高级副总裁，1995年加入华为的骨干级元老。历任北京研究所所长、数据通讯产品线总监、全球技术服务部总裁、光网络产品线总裁、独联体片区总裁和运作与区域管理部总裁等职位。2015年11月，孙老师联合创办了国内首家“以设计驱动创新”的生态型创新创业服务机构——三诺·珊瑚群创新加速器。专注为创新者提供创业支持，营造创业生态，从而提到创业者的成功概率，助力新一代创新创业者加速走向成功。
在盛景网联的《阿里华为铁军之道》培训课上，孙老师分享了他在华为任职17年的思想精髓，以及如何运用华为精神帮助创业公司突破成长瓶颈的经验之谈。
以下为孙老师的演讲（有删节）：
华为是我95年毕业之后找的唯一一份工作，当年加入的时候还未能预料华为今天的模样，印象中老板人不错、提供的环境也特别好。离开之后，回顾我在华为任职的17年，我发现华为拥有很多其他企业不具备的优秀特质。今天就和各位企业家分享一下，在创业过程中，如何突破成长的瓶颈。
创业公司想突破成长的瓶颈，有三个关键维度，其一是文化、其二是机制，最后就是人才，这三个维度缺一不可。不过，我今天打算延着另外一个面来展开这三个维度，所展现的内含是一致的。我打算从华为几十年销售收入的成长曲线谈起。
▲ 图为华为数十年的销售收入增长图，从八亿到数千亿的收入变动。
华为的销售收入变化曲线所反应的问题
华为销售收入的增长曲线特别漂亮，其中我标注的两个点尤其值得关注一下：
02年的点
科技领域的企业家一定会对02年印象特别深刻，02年是全球IT泡沫的破灭年。几乎所有的高科技企业无一例外的受到了巨大的冲击，高科技企业的销售收入一路下滑。然而另人震惊的是，华为的销售收入在02年后出现首次大幅度上涨。
08年的点
08年的金融危机让国内的外贸出口型企业受到了巨大重创，全球许多大型企业进入低迷时期、甚至倒闭，从金融行业到高科技行业无一幸免。然而又一次让人们震惊的是，华为的销售收入在08年后又一次出现特别明显的上涨。
为何在两次危机面前，华为却能更上一层楼呢？
在这两次大的危机之前，华为都提前做好了准备，尤其体现在华为管理者的战略思维和战略眼光方面。
我是95年加入华为的，华为从96年开始实施包括管理体制内在的一系列的变革，因此在02年这个槛到来时，真正被绊住的是哪些企业呢？迈不过去的是那些弱小的、无长期战略规划的企业，而对于实力雄厚的企业来说，危急时刻反而是一次特别好的控制市场的机会。
处于02年全球IT泡沫的破灭时期，大量的小企业出现现金流的问题，它们没有能力再为客户提供服务，反而给强大的企业创造了特别好的机遇。纵观华为，在02年之后，华为大幅度的进行国际化，足迹遍布非洲、亚太、独联体、中东等这些非发达的区域。随着海外市场的不断扩大，华为进一步系统的去构建它的组织能力。
华为经过02年之后五到六年在非发达区域的市场扩展后，从人力资源管理到销售管理到研发管理等各个方面的维度都得到大幅度的提升。
因此在08年出现金融危机时，又一次出现大批弱小企业倒下，再一次给予华为很诱人的市场机遇。与此同时，华为抓住了大规模进军欧洲的机会，以及在对的时机往其他领域伸出了触角，比如德国电信等一些代表全球最高水平的运营商。
当华为规模的突破了这些全球高水平的运营商后，造成了一种很大的势能，促使华为在非发达区域的运作不再有任何品牌的障碍。这些正是华为在02年甚至是更早之前规划的长期战略而铺垫的机遇。
除了以上原因，华为能在08年后飞速成长还要感谢这个世界上创新能力最强的人——乔布斯。众所周知，乔布斯于07年发布第一代苹果手机，此后，全世界数据流量的消耗前所未有的大增，华为借机建立了手机品牌，得到了很好的市场反响。
下面我就具体分享下华为是如何借用上文提到的三个维度，突破成长瓶颈期的。
98年IBM眼中的华为
这是98年的华为，在文化领域，华为还是比较故步自封的；在制度领域，缺乏很好的机制；在人才领域，依赖于 “英雄”，还未系统化的构建人才体系。我在95年加入时，也是比较认同这个评价的。
尽管98年华为的销售收入已近百亿，然而从各个环节来看，华为的体系很薄弱。这并非是华为对自己的评估，而是请全球一家非常著名的咨询公司对华为的专业评估。
那么华为是如何突破当时的成长瓶颈、逐步击破问题的根源？大致分为以下几步：
一、战略思维和系统思考
如果一个公司的文化、机制、人才三方面的维度都做到位了，会对外呈现出一种特别强的能力，这个能力指的就是战略能力，企业的战略思维能力和系统思考能力会特别的强。
那什么叫做战略思维和系统思考呢？它对外面呈现出以下几个特质：
做好战略规划，要超越同行、超越自己
超越能力是战略思维很重要的方面。
在我接触大量企业的过程中，发现企业的高管层在对公司治理的过程中普遍存在盲区，缺乏对全局的把控，它可能会觉得文化很重要、机制很重要、某项业务很重要，但都是单个的很小的点。
华为在公司治理层面有项我非常认同的强大的能力，它能做到对全局的把控。华为对经营很重视，但同时对于人才的选拔、管理体系的建设等各个方面也都非常重视。
做好战略规划，不仅仅做好财务维度核算
在我任职于华为的这17年间，发现华为会拉长规划的期限，绝非像许多中小企业只是在头一年做好下一年的财务维度的预算规划。仅仅盯着财务维度，而忽略长期的战略维度，这正是许多企业突破了0到1，却无法再从100到10000的原因。
做好战略规划，要超越短期、更要超越长期
在整个的企业成长过程中，华为做的特别均衡，比如说在基础领域的投入，华为会强行把销售收入的10%移到研发投入，这种前瞻性的投入会使后续的科技、技术维度的优势逐渐显现；同时，在变革上，华为在过去将近二十年的时间里，共计耗费了300亿付给咨询公司，这仅仅是咨询费用，还不包括IT建设费用，以此来构建华为强大的管理体系。这些都能说明华为并非仅仅盯着一个经营数据来把控企业。
做好战略规划，就要聚焦，要么不做，要做就做到最好
华为从很早之前就开始做手机，但直到2011年，才做了一个重大的战略决策，把终端作为华为的一个核心业务重点。华为在当时抽出了能力特别强的一批员工来专门从事终端这一块。
华为为什么会在2011年突然开辟一块与通讯设备组无关的业务？
从战略长期的角度来说，一方面，华为在2011年看到智能手机的市场商机非常巨大，这是在苹果手机崛起后带来的非常重大的一个商机；另一方面，华为在战略维度方面有一个侧重点叫做聚焦战略，即要么不做，要做就最大程度的投入资源、人力与物力。这是华为在战略领域一直坚信的一个原则。这也是华为在成长的过程中为何忽略房地产这类赚钱的领域，而是把战略聚焦在手机的产品维度。
如何形成战略思维？
很重要的一点就是要透过现象看清商业本质。
2012年，非常流行的一个思维就是互联网思维，那个时候华为听到了特别多批判的声音，特别是在终端领域，很多人不看好华为进入终端市场，认为华为的思维方式不对，不赞同华为许多前瞻性的思维，批判的声音认为先活下来、获得盈利最重要。
作为华为的老员工，我能理解批判声音背后的意思，即不管时代如何变化，商业的本质不会变化，那商业的本质是什么呢？商业的本质就是华为坚持了二十多年的以客户为中心，围绕着客户、去为客户持续不断的取得最大的价值。只要遵循这个规律，企业都能活得很好。这是各种商业思维包括互联网思维在内最本质的战略思维。
除了看清商业本质，动态的看问题而非静态的看问题也是非常重要的战略思维。反面例子就是一些企业不看重战略，还有一些企业把眼前的战略实施完就不动了，会停滞很长一段时间。
战略思维本身是需要依据市场动态和竞争优劣去不断调整的。之前我还在华为做管理时，我们每完成一次年度战略，会把全球的区域总裁召集在一起，站在过去三个月的市场行情下，重新捋一下战略模式，看看格局和政策是否发生了变化，以及我们的竞争对手是否出现了重大举措。因此，华为总是高频度的进行战略调整。
想养成以上这些战略思维，很重要的一点还要培养开放思维，尤其是组织的开放。在华为有很多外脑，即外部顾问，他们很多并非从事通讯领域，甚至有些顾问还是政要。不同领域的外脑，会刺激企业家打开思维，能够更好的洞察到经济形势的变化。
二 经营和管理
这一步分又分为HR、业务管理和财务三个模块。华为曾把经营和管理形象的比作一条河流，“HR”和“财务”是两个堤坝，在两个堤坝修缮得很牢固的前提下，作为“业务管理”的水流自然更容易平稳流淌。
➤ HR
选拔、发展、任职和激励，缺一不可。
➤ 业务管理
这一模块需要从战略、组织、流程和职能四个方面来入手。
➤ 财务
注重预算和核算。
三 领导力与组织氛围
➤ 领导力
对于领导力的定义有很多，我个人非常喜欢的是德鲁克对领导力的定义：“让凡人做非凡之事。”怎样能够让一群平凡的人聚在一起做出非凡的事呢？对此，任总有一个非常贴切的解释，他在97年说过：“领导者最重要的才能就是影响文化的能力。”
那么具体应该怎么做呢？最重要的就是领导者自己以身作则；紧接着就是激励人心、能使众人行；同时要时刻准备着挑战现状，让我们今天看着不可能的事在未来变成可能。
➤ 组织氛围
▲ 华为员工的菲律宾之旅。
一个企业的良好氛围要在进取和反思中不断提升。不畏失败、积极向上、树正气、敢担责、自我批判这几个方面是员工可以着手提升的。
四 企业哲学
当企业遇到在同一个战略和规模里停滞很久的状态时，那多半是企业文化和企业哲学遇到了瓶颈阶段。这个时候，我们需要重塑我们的使命、愿景和价值观。
使命：同路人
愿景：共同的目标
价值观：共同的做事原则
然而每一个人的价值观又是不同的，这就是很多企业无法形成核心凝聚力的重要原因。在这个时候，就需要管理层带领员工在开放的企业哲学维度里相互妥协、求同存异。
任总在三年前提出一个观点：“思想领袖不是要停留在管理方法，而是要上升到管理哲学层面。”对于企业哲学很有指导性意义。
五 自我超越：开放与学习
完整的人格
我发现一些企业家做的比较成功后，反而容易沉溺在声色犬马中。但其实当一个人的内心世界被科学世界、艺术世界、哲学世界和物质世界这四个维度完整包围时，他的人格的构造才能较为完整了。
尤其是“哲学世界”，对于企业家的管理思维构建来说尤其重要，在我近距离接触企业的这些年间，我发现大多数成功的企业家同时还是一个哲学家。
人性
人性的构造是复杂的，既有我们不喜欢的一面，比如贪婪、傲慢、暴力等等；也有我们喜欢的一面，比如关爱、创造、诚信等等。
一个好的企业，需要不断的把员工往人性的好的一面去带动，才能促使团队良性发展。
突破瓶颈的关键点
大体上，当一个企业把“企业哲学”和“心灵”两个维度做好，就能不断吸引价值观一致的员工，在企业成长期实现突破。
关于作者：
孙业林，华为公司前高级副总裁，1995年加入华为公司，历任北京研究所所长、数据通讯产品线总监，全球技术服务部总裁，光网络产品线总裁，独联体片区总裁，运作与区域管理部总裁等职位。在创新与产品组合管理，投资决策，服务管理，国际业务拓展及全球区域管理，领导力提升及变革管理等综合能力上具有丰富的经验。2015年11月，联合创办了国内首家“以设计驱动创新”的生态型创新创业服务机构——三诺·珊瑚群创新加速器。
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资讯
【HRTechChina专稿】2016年07月人力资源科技投融资小结
2016年7月人力资源科技投融资小结
公司
国别
轮次
金额
领域
投资者
报道链接
牛客网
国内
Pre-A 轮
1000 万人民币
招聘
亿联资本领投
http://www.hrtechchina.com/14129.html
老虎科技
国内
天使轮
千万元人民币
招聘
高榕
http://www.hrtechchina.com/14154.html
兼客兼职
国内
A+轮
3000万人民币
招聘
大营资本领投
http://www.hrtechchina.com/14086.html
SmartRecruiters
国外
C轮
3000万美元
招聘
Insight Venture Partners风投
http://www.hrtechchina.com/13827.html
CornerJob
国外
B轮
2500万美元
招聘
Northzone领投
http://www.hrtechchina.com/13952.html
Sidekicker
国外
种子轮
未透露
招聘
Seek
http://www.hrtechchina.com/13914.html
Nomad Health
国外
A 轮
400 万美元
招聘
First Round Capital等领投
http://www.hrtechchina.com/14161.html
HourlyNerd
国外
C轮
2200万美元
招聘
General Catalyst Partners领投
http://www.hrtechchina.com/13878.html
Universal Avenue
国外
A 轮
1000万美元
招聘
Eight Roads领投
http://www.hrtechchina.com/13960.html
Network Locum
国外
B轮
530万英镑
招聘
BGF Ventures
http://www.hrtechchina.com/13842.html
智阳网络
国内
C轮
2亿元人民币
HR服务
丹丰资本、软银中国
http://www.hrtechchina.com/14044.html
工资钱包
国内
第二轮
2亿人民币
HR服务
软银中国资本
http://www.hrtechchina.com/14148.html
薪太软
国内
千万级人民币
HR服务
零加壹领投
http://www.hrtechchina.com/14069.html
轻课
国内
Pre-A 轮
1100 万人民币
在线教育
喜马拉雅文化基等
http://www.hrtechchina.com/13852.html
Codecademy
国外
C轮
3000 万美元
在线教育
Naspers领投
http://www.hrtechchina.com/13986.html
EverFi
国外
C轮
4000 万美元
在线教育
Bezos Expeditions 领投
http://www.hrtechchina.com/14174.html
Udesk
国内
1亿元人民币
客服服务
http://www.hrtechchina.com/13949.html
Parlamind
国外
种子轮
165万美元
客服服务
Motu Ventures等
http://www.hrtechchina.com/13940.html
简单报销
国内
Pre-A轮
1000万人民币
报销
晟初基金
http://www.hrtechchina.com/13926.html
永洪科技
国内
C轮
2亿人民币
大数据
腾讯创投领投
http://www.hrtechchina.com/14126.html
纷享逍客
国内
E+轮
CRM
华联长兴领投
http://www.hrtechchina.com/14074.html
智慧商贸
国内
Pre-A轮
千万级人民币
CRM
安徽南翔集团等
http://www.hrtechchina.com/14089.html
Service Partner One
国外
A轮
千万美元
办公管理
EQT Ventures领投
http://www.hrtechchina.com/13888.html
Vena Solutions
国外
C轮
3000 万美元
Centana Growth Partners领投
http://www.hrtechchina.com/14145.html
MURAL
国外
种子轮
135 万美元
协作软件
Alta Ventures等
http://www.hrtechchina.com/13915.html
Data.World
国外
A轮
1400 万美元
协作软件
Shasta Ventures 领投
http://www.hrtechchina.com/13966.html
企游号
国内
千万元人民币
团队建设
易居中国
http://www.hrtechchina.com/14048.html
收购
收购方
被收购方
金额
意义
Pluralsight
Train Simple
未透露
Pluralsight 的产品线将更加完善，内容的难易程度将面向所有用户
http://www.hrtechchina.com/14094.html
Recruit Holdings
Simply Hired
未透露
巩固自己在人力资源市场的领导地位
http://www.hrtechchina.com/13833.html
Workday
Zaption
未透露
成为 Workday 应用的Workday Learning 的一部分
http://www.hrtechchina.com/13830.html
2016年07月，HRTechChina共收录了27家人力资源科技行业投融资信息以及3家收购信息。投融资信息分别为：国内13家，国外14家。同时，编辑又把人力资源科技行业再进行领域细分，本月收录的细分领域涉及：招聘；HR服务；在线教育；CRM；小工具；在线客服；法律服务；写作软件等几大类。
7月国内招聘方面，做程序员笔试面试的牛客网完成 1000 万人民币 Pre-A 轮融资。此轮融资由亿联资本领投，估值暂时不做透露。牛客网从抓取程序员笔面试信息碎片进行整合起家，目前已经发展成了集笔面试系统、课程教育、社群交流、招聘内推于一体的平台.
7月27日上午消息，广州老虎科技宣布获得高榕资本1000万元人民币天使投资。老虎科技总部位于广州，主打自由职业者招聘，创始人文双曾在ChinaHR、智联招聘、百伯网（百度旗下）、拉勾网等招聘企业就职，拥有十年以上互联网+招聘领域经验。公开资料显示，与老虎科技类似的美国最大的自由职业者网站Upwork（合并前的Elance-oDesk）估值超过10亿美元。Upwork前CEO Fabio Rosati曾表示：未来全球自由职业的市场规模将达2-3万亿美元。
C2B校园兼职服务交易平台“兼客兼职”宣布于近期完成由大营资本领投的3000万元A+轮融资。其曾于去年6月获得来自上海鑫游资本的1000万A轮融资。与此同时，兼客兼职也上线了其新业务——兼客众包。依托国内企业以及各网络兼职平台，对外提供任务分发和执行功能。兼职者通过完成任务获得收益，而企业则通过兼职者的完成效果进行付费。
国外招聘方面，有7家人力资源科技公司宣布获得融资，势头一片大好。分别为：SmartRecruiters、CornerJob、Sidekicker、 Nomad Health 、HourlyNerd、Universal Avenue以及Network Locum。
其中，智能招聘初创公司 SmartRecruiters 对外宣布已获得一笔 3000 万美元的 C 轮融资，领投方是Insight Venture Partners风投，此外 Lyft 早期投资方The Mayfield Fund也参与了本轮融资。截至目前，该公司共完成了四轮融资，融资总金额已经达到 5500 万美元。
今年2月，致力于服务低技能、高流动性行业的巴塞罗那求职应用CornerJob获1000万美元A轮融资；不到半年时间，这家公司再次宣布，他们已成功完成2500万美元B轮融资。也就是说，CornerJob在不到一年的时间内筹集了总计3500万美元的资金。
此次B轮融资分为两部分：领投方Northzone和跟投方e.ventures及早前投资人的2000万美元投资；以及500万美元的股权协议投资，将专门用于CornerJob在墨西哥的发展。CornerJob此前的投资人还包括Mediaset Italy、Mediaset、Españathe TF1 Group、Sabadell Venture Capital、Media Digital Ventures （MDV）、Cube Investments、Ithaca Investments、Bonsai Venture Capital、Samaipata Ventures以及Caixa Capital Risc。
HourlyNerd宣布，公司已完成2200万美元的C轮融资，领投方为General Catalyst Partners，参投方有Highland Capital Partners，GE Ventures，Mark Cuban，Greylock Partners以及Bob Doris of Accanto Partners。在此轮融资之前，这家波士顿创企总计获得过1200万美元的资金。
HR服务方面，一站式人力资源服务平台智阳网络宣布获得丹丰资本、软银中国的C轮近2亿元人民币融资。此前，智阳网曾获得软银500万美金A轮融资和近亿元人民币B轮融资。智阳网络成立于2015年01月23日，隶属于北京智阳科技有限公司，致力于打造人力行业资源生态圈，为人事外包服务供应商、企业HR、个人用户提供一站式的人力资源服务平台。
企业人事金融服务品牌“工资钱包”宣布完成新一轮2亿人民币融资，由软银中国资本和柚子创投等多家机构联合投资。此前工资钱包曾在2015年9月获得软银中国资本的战略投资，这也是该品牌在一年内的第二次融资。
薪太软获得由零加壹基金领投的千万级人民币融资，着手打造企业级一站式人力资源服务平台。此轮融资由零加壹基金领投，木根投资、舒展控股跟投。
近两年，迅速成为“投资风口”的企业级服务市场涌入很多创新型互联网企业。从切入场景来看，大致可分为两种：1.从企业办公协同效率入手，其服务目标更倾向于C端用户，追求C端用户的粘性和活跃度；2.从企业人事和管理需求入手，首先用信息化技术解决企业人事和管理流程中的痛点，进而为其所覆盖的C端用户提供增值服务。第二种商业模式与企业用户建立了更深度的合作，现金流更健康，用户基础更扎实，且具备和传统人力资源公司进行产业整合的优势。
国内CRM方面，7月20日消息，纷享逍客宣布完成E+轮融资，此轮E+轮投资方为华联集团旗下长山兴资本和私募股权基金骊悦投资。纷享逍客创始人罗旭透露，加上之前的E轮融资，两轮融资总额为7000万美元。纷享销客的发展历史：
· 纷享科技成立于2011年，当时定位企业协作平台，名叫“纷享平台”。
· 在2013年获得IDG资本300万美元的A轮融资，之后平台重新定位做销售管理，并改名为“纷享销客”。
· 到了2014年7月，纷享销客又获得了来自北极光穿透领投的千万美元B轮融资。
· 同年12月，纷享销客再次获得了有DCM领投的5000万美元的C轮融资。
· 2015年，纷享销客又获得了来自高瓴资本领投的1亿美元D轮融资。
· 2016年3月纷享逍客完成E轮融资，主投方为中信产业基金。
小微企业信息化管理服务商“智慧商贸”正式对外宣布完成了千万级Pre-A轮融资，由安徽南翔集团和杭州起码科技有限公司（有赞）联合投资。据了解，智慧商贸隶属于合肥盈云信息科技有限公司，主要为中小商贸企业提供信息化管理软件服务。
收购方面，据国外科技媒体 Edsurge 消息，在线教育网站 Pluralsight 宣布收购 Train Simple，后者是一家专注 Adobe 系列软件的视频培训公司，这也是 Pluralsight 三年内的第 8 起收购，但此次收购的具体金额并未公开。
日本的招聘巨头企业Recruit Holdings收购Simply Hired。Recruit Holdings手里有很多招聘求职类的网站，其中比较著名的有招聘信息搜索引擎Indeed.com。
目前，求职招聘行业的公司应该说是进入一个并购高潮期。6月份，招聘公司Monster刚收购了类Tinder模式的移动求职应用Jobr。前不久，微软斥资262亿美元收购了LinkedIn。
在线学习平台 Zaption 被 Workday 收购 ，9月30日暂停服务。Zaption 是一个教育互动视频制作平台，在 Zaption网站上，老师和公司都可以在网站上发布视频，或者将现有视频用户教学。该公司宣布被人力资本管理软件公司 Workday 收购。具体收购详情没有披露。
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资讯
如何让“一对一”谈话更高效 ？
编者按：领导跟下属经常会进行关门会议，俗称“1 on 1”（一对一谈话）。好的“1 on 1”是要让双方都感到不舒服的，因为公开场合能讲的话没必要在“1 on 1”时讲，每次“1 on 1”至少要讲一件不太舒服的事，如批评与自我批评。Mark Rabkin 在本文介绍了进行“1 on 1”谈话的技巧。
你可能在工作中会遇到很多的一对一谈话：和经理、和同事、或是和其他团队的人。不幸的是，大部分人完全浪费掉了他们的谈话时间。问题就在于他们的谈话还是不够尴尬。这里有一些改进办法。
一对一谈话是一块圣地，是亲密的，是只专注于你和另一个人的。它是复杂内容和不确定内容的超高速带宽，对于情感，期待和担忧犹是如此。但如果传播的尽是些毫无争议的信息，它则是一个人能设计出来效率最低的交流方式。
人们时常浪费了一对一谈话的潜能。你可以做一些议程，给出一些进展，做出一些反馈，分享一些抱怨。这种谈话是有帮助，很宝贵也很令人愉快。但你得问问自己，这样谈话困难吗？自己想说的话是不是不确定该怎么说出口？是不是很尴尬？
这样问是因为，如果答案是否定的，你根本没有说到什么实质性内容。
你对自己遇到的挑战闭口不谈，你没有提及自己在工作时开始焦灼，开始向往其他工作，以及这一切的原因在哪，你也没有提及自己害怕在发展领域毫无进展，不管是因为这些看起来根本就是废话胡扯，还是因为你不知道如何提起。你没有坦白自己每次在一对一谈话前都得准备一个小时，还得谨小慎微不说错话。你没有说你们两个都对项目失望透顶但你真的想解决这个问题。
你不会跟他们说好话，因为这样感觉很傻。比如说：你做完报告后他们一句简单的“干得好”就让你开心了一个星期，或者是你回家后就向你的伙伴吹嘘，或者是他们的关心和同情支撑着你渡过了难关，或者是他们精湛高超的工作技艺鼓舞了你。你不会问：“为什么你们能做到的事情我却总是搞砸？我缺了些什么？”
上述这些话真的尴尬到你不想说。
很显然不是一对一谈话中的每一分钟都是这样，但是别搞错了，你得在脑海里存够这些尴尬的话以便每次谈话都用得到。想要解决问题就别无他法，只有这样才打破一些问题的循环往复以及谈判僵局。它让你能做你自己，放下防备，建立信任和人际关系，它会为你们两个都带来成长。
改变和成长总是使人尴尬，你得欣然接受。
拥抱尴尬
几年前，我作为一个工程师，总是害怕尴尬的对话，唯恐避之不及，因为这些谈话让我感到很不舒服。之后慢慢地，我发现自己是在浪费同另一个人单独谈话的时间，而这是一种很宝贵的资源。现在我不会害怕乏味无趣、千篇一律的一对一谈话，我害怕的是两个人的交流毫无实际价值。
我在放任自己的尴尬之后完全改变了自己。这里是我一周会用到很多次的两条一对一法则。
不要讨论任何可以在公开场合讨论的话题。那些能跟同事们说、能在咖啡厅说、凡是可以被旁人听到的的话题，都不应该出现在一对一谈话中。你可以用邮件说，用Slack说，在会议桌上说，在哪儿说都行，但是别在一对一谈话里。
约定好在每次一对一谈话时都说一件让人尴尬的事，让另一个人也做好这样的约定。提前知会对方并达成一致可以让人感觉安全得多。这样的约定让人真切地感受到同辈压力，这个方法很管用。
当然，我很讨厌不得不这样说，但是我保证：我将不用错误的方式尴尬。没人想听你长篇大论自己的故事或是说低级笑话，这也很尴尬，但是这种尴尬不算数。
这两条法则都有让人改头换面的功效，出人意料得有效而且让人倍感解脱。我们把这两条法则传授给了整个团队，把他们打散成对，让他们每个人都想出一句尴尬的话说给对方，结果非常成功。
唤醒尴尬
如果你想要加入，和我一起行动起来，你可以先看看以下几点，有助于唤醒我们每个人体内等待被释放的尴尬之力（技术行业里的人可能有更多）。
1) 即刻开始，做好约定。有很多人抱怨说，在一对一谈话里达成这种合约本身就是一件巨尬的事情。再好不过！这样的话你明早就有现成的尴尬可以用来履约了！约定好和某人（你的同辈，经理或者朋友）一起开始尴尬之旅并且马上上路吧。
2) 完善其他沟通渠道。如果你在一对一谈话里说不到点子上，很有可能你在其他沟通渠道里表现的也不怎么样。把你所有的进展，简单的问题和反馈都用其他方式处理完，邮件也好、团队会议也好、Slack消息也好、短信也好，不管你们公司一般用什么渠道都行，只要别浪费一对一的时间做这些事就好。
3) 安排好尴尬。在每个星期的开始都花几分钟想一想自己的什么话不吐不快，又有什么话想听同事告诉自己。安排好怎么尴尬，别只计划怎么躲避。
如果你还不确定自己想赌一把开始行动，就问问自己：“我有多少次太过尴尬，而又有多少次不够尴尬？”然后点开这篇犯点别的错误。
尴尬列表
一开始想要尴尬很难，但是保证会越来越简单。所有事情皆是如此，成事关键在于练习，而练习总会让人有点难受。但是这会让练习简单一些：无论你什么时候成功让一件事变得尴尬而且幸存了下来，你就会得到巨大的满足感和解脱感。毕竟他人更多的倾听和理解总会让人十分积极。
所以，为了助你开始练习，这里有一份列表写满了保证尴尬而且积极的话。我希望这里的大部分对你一对一谈话的对象都管用。
元信息&感情（建议偶尔使用）
谈论情感。说一条你从对方那里感觉到的事情。当当当当，保证瞬间尴尬，话题源源不断。
任何关于你们谈话的元话题。我们从来不提及A话题，我们一直在说B话题，为什么呢？我跟你谈论A话题的时候你总是这个反应所以我不跟你说这种事。当我提出B话题的时候你什么感觉？为什么会这样？
问问他们担心什么。他们担心什么（关于职业生涯，项目或者是迫在眉睫又难以搞定的会议）？为什么？也跟他们分享一下你担心什么。
信任测验。对于你们来说分享私密话题有多难？为什么？什么可以让这件事变得更简单？不妨讨论一番。
额外的诚实反馈（可时常使用）
他们的表现有没有达到你心里最佳经理/下属/搭档的标准？你达到了他们的标准吗？为什么可以达到或者为什么达不到？聊一聊。
你对别人说过什么关于对方的事（或是听别人说说过什么）？和对方分享一下，聊一聊。
有什么周围的人都不愿意告诉对方的事？有什么工作上的事是跟对方吃午饭后脸上有芥末一个效果的？当一次好人告诉他们吧。
谦虚地询问意见（可时常使用）
告诉他们你最近致力于哪一发展领域。告诉他们你为什么选择这一领域（就算是那种“不推荐选择”的领域）。问问他们有什么建议
检查自己在古怪处境中处于什么角色。选一件你最近经常抱怨的事情，问问他们“在那种处境下有什么事我可以做的更好？”
寻求关于如何改善工作的反馈。然后跳过所有没有实际内容的回复直到你得到切实的答复。
承认错误。寻求支持和建议，问问他们有没有注意到你犯了这个错。
翻译来自：虫洞翻翻 译者ID：韩念欣
本文来自翻译：medium.com
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资讯
华创携手7家顶级VC联合发布《2016早期企业薪酬调研报告》
本文来自“华创资本”（ID：ChinaGrowthCapital），经授权发布。
11月22日，国内首份面向互联网早期企业薪酬情况的《2016早期企业薪酬调研报告》（以下简称“报告”）在北京正式发布。报告由华创资本、经纬创投、创新工场、真格基金、北极光创投、红杉资本、顺为资本7家顶级VC联合美世、腾讯科技以及多家合作伙伴发布，这是中国第一份全面覆盖互联网早期企业现金薪酬、长期激励、员工福利、组织效能等方面的调研报告，也首次树立了中国互联网早期企业人力资源管理的行业标准。
为了提供全面、深入、专业的市场参考，报告特别选取了市值（估值）前30名互联网标杆企业*作为此次调研的对标群体（以下简称“Top30”）。在本次报告中，关于早期企业薪酬的七大核心发现，如：创始人年度总现金收入仅269,500元，远低于8大管理职能总监和8大资深工程师等，引起了业界的广泛关注。
通过本文，你能看到：七大发现解密早期企业如何管好“人”和“钱”：
“悲催”的创始人，年度总现金收入低于8大管理职能总监和8大资深工程师
早期企业所有高管中，CTO年度总现金收入与Top30同岗位差距最大
无论是人员数量还是薪酬成本，技术+产品都占据了半壁江山
不要轻视支持部门的同事，明天他们将变身公司核心管理层
早期企业员工离职率远高于Top30，人工智能是风口还是黑洞？
75%的早期企业选择“一年一次”和“不定期”的期权授予频率
在线客服成为即将消失的岗位
关于华创资本：
华创资本是一家领先的早期投资机构,为创业者提供初创期的风险投资和成长期的创业贷款。自 2006 年成立伊始,一直专注于新金融、新实业,以及新消费领域的早期投资,并利用深厚的资源与经验帮助所投企业进行战略规划、业务拓展和团队组建。目前华创资本管理的人民币基金和美元基金合计数十亿元。投资范围从天使轮到 B 轮,投资金额从数百万元到上亿元。投资案例包括：什么值得买、ONE、下厨房、铜板街、同盾科技、别样红、700Bike等。
关于美世：
美世是全球领先的人才、健康、养老和投资咨询机构。美世致力于协助客户在全球范围不断提升其最关键的资产——其员工的健康、财富和绩效。美世在全球130多个国家和地区开展业务运营，拥有逾20,000名员工，分布于40多个国家和地区。
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《薪酬报告》这么用，HR五大难题迎刃而解
编者按：本文来自微信公众号“IDG资本”（ID:idg_capital）。
授人以鱼不如授人以渔。与去年一样，我们照例在薪酬调研报告发布后举办了一场线下解读会，与各位朋友分享《2016中国准独角兽公司薪酬调研报告》的正确使用方法。
我们始终认为，调研报告本身只起到参考作用，如何帮助创业公司在薪酬这件事上做得更好、更专业才是我们的终极目标。因此，今年的薪酬调研项目更注重公益性，我们首次对线下活动做了公开的现场直播+录播，同时，也将最干货的部分以文字形式呈现给你。
以下解读来自2016薪酬调研的合作伙伴——全球顶级人力资源咨询公司韦莱韬悦：
《薪酬报告》的三个价值
了解人才市场动态；
公正权威的薪酬数据参考；
为企业创造检视和调整薪酬的条件。
《薪酬报告》的五大应用
招聘定薪，帮助确定正在招聘的特定岗位的薪酬水准；
年度调薪，针对企业现有员工做薪酬调整；
薪酬架构，从长期角度更合理地构建薪酬整体架构，管理公司的价值分配；
薪酬预算，未雨绸缪，规划下一年的薪酬成本；
职位设置，优化对职位的定义、设置和要求。
招聘定薪，到底应该给多少？
传统的定薪方法，尤其是一些大公司，通常采用“系统定薪”。即构建一个动态调整的薪资架构，每次招聘新员工对应到架构里；但在没有薪酬架构的情况下，或是有新岗位出现时，这就涉及到“以岗定薪”。
以岗定薪最核心的要素是把该岗位描述清楚，确保员工从事的工作与职位设定相符合，即“职位匹配”。
职位匹配具体有三个含义，第一，把职位类别梳理清楚，比如技术研发、产品运营、市场营销、商务拓展等等；第二，界定职位职责，注意，它不是一份岗位说明书，更多是决策的描述，该岗位在团队里能解决什么问题，要做到哪些程度的事情，需要去界定；第三，任职要求，候选人需要具备什么经验，有什么背景要求等等。这是岗位价值的三个核心要素。
在这份报告里，我们把职位类别、职位职责和任职要求抽象化了，由此分为“职位序列”和“职位等级”。
职位序列是纵向的，从研发到产品、运营、市场、销售，职位等级是横向的，比如在销售序列里，从S1入门级到S4专家级；如此纵横交错到每一个点上，可以获取特定岗位对应的市场薪酬，但市场价也有高低，在报告里我们用 P25（25分位值），P50（50分位值），P75（75分位值）来代表市场里低、中、高三个水平。
具体一个岗位在设定薪酬时，通常有薪酬的定位值，即理想状况值多少钱，另外还有上限和下限，这是从薪酬范围角度考量。如何设计上限和下限值，在这里不从技术层面展开，只说影响因素，比如候选人的能力、过往业绩等，视具体情况而定。
另外，薪酬调研的结果都是指在职人员的薪水，如果跳槽，就会有市场议价，这也会体现在上限数据里。有的因素则会影响薪酬下限。如果每个公司的“故事”都讲得像阿里那么好，招人的时候不一定要用最高的市场定价，因为雇主品牌让候选人有很好的发展前景预期，我们可以靠事业而不是薪水吸引人。
总结：在报告里先找到职位类别，其次是职位等级（资深/初级），不同等级价格不同，最终看人才定位，确定岗位所能承受的薪酬范围；同时，要考虑候选人与岗位的匹配程度，背景、经验以及候选人的预期，综合考虑最终定出薪酬水平。
（以产品管理类的M1-M3为例，来自2016薪酬报告）
年度调薪，年底了，薪资怎么调最合理？
就年度调薪来说，一般也会有“系统调薪”，即每年更新薪酬架构，继而进行相应的薪酬调整。另外，从调薪的原因看，常见的两类是“绩效调薪”和“晋升调薪”。
绩效调薪指的是职位上没有变化，针对员工的工作表现调整薪水，但在这之前很重要的一件事是审核“人岗匹配”问题。我们发现大量的企业，不仅仅是初创公司，都会存在用薪酬定员工级别的情况，很少考察员工跟岗位是否确实匹配。而正确的做法是，要保证任职者在胜任的情况下再进行绩效调薪。
在人岗匹配合理的前提下，再看“薪酬竞争力”和“业绩水平”。薪酬竞争力系数=员工薪酬 / 该岗位市场薪酬，除出来的值越低表示薪酬竞争力越小，或者说企业没有付到该岗位应付的钱；另一个维度是业绩水平，我们用“绩效等级”来衡量。
由此我们可以做出一个“调薪矩阵”，绩效等级（A、B、C、D、E）为行，竞争力系数（＜0.8、0.8-1.0、1.0-1.2、＞1.2）为列。位于左上角的是绩效最优秀，但目前薪资最不具竞争力的员工，理论上今年应该给他更大的调薪空间，防止人才流失；而对于业绩最差的员工，建议是冻结薪酬，同时要求其提升工作绩效，评估岗位胜任能力，作降级或者淘汰处理；以此类推，合理调配调薪资源，帮助规划薪酬预算。
这是调薪的方法论。就数据而言，报告的价值在于通过前面提到的纵横交叉法找出可以参考的市场薪酬水准。
薪酬架构，初创公司的薪酬架构如何搭建？
这是一个长期工作，随着公司规模扩大，职位类别增多，需要搭建体系化的薪酬架构。对于已有架构，可以根据报告进行数据更新、固浮比调整、薪资表增设方面的优化。
搭建薪酬架构最重要的是“职位架构”，职位架构里最重要则是“职级架构”；通过职级体系才能找到市场上相应的薪酬数据，从而去搭建薪资架构体系。
非常多互联网行业的HR告诉我，由于有时候很难界定职位具体做什么，他们更愿意用“能力”驱动；但定义岗位价值，最后会回归商业本质，更重要的是价值和贡献，而不是看这个人能力有多强；因为即使能力非常强，但如果在岗位上没有发挥相应的价值，企业同样不应付很高的薪水。
所以对初创企业也好，成熟的互联网公司也好，我们认为还是应该以职位价值作为主要驱动因素去设计职级体系；只是在能力影响比较大的，或者说能力差异比较大的序列上，多考虑能力这个因素。
刚才提到职位的“价值评估”，如果从专业评估角度说，会从专业知识、领导责任、解决问题的复杂程度、对组织的影响范围、人际关系困难度，等等方面去评估。但是在公司的初创阶段，我们可以从每个层级应该做到什么样的贡献和价值入手，界定每个职位的职位等级，从而让价值分配/付薪做到有理有据。
职位架构里另一个重要的概念是“职位序列”。
职位序列和职位等级共同帮助锁定市场薪酬数据，进而帮助设计薪资架构。
上图中，我们把高管序列、管理序列，以及其余专业贡献类的，比如技术、产品、运营、职能等分别列出，通过每个职级薪酬的上限、中位、下限，把薪酬范围设计出来。
通过分类还可以进行固浮比的管理，浮动的部分可以是现金形式，比如说年终奖、专项奖，或者是其他长期激励的估值价值。因为高管在初创公司更多分享到期权/股权，而不是现金；而对于基层员工来说，可能不那么在意期权/股权，反而更看重月薪。所以不同的人群，激励的方式也会有所区别。
薪酬预算，明年要付多少工资心中有数吗？
每年做的薪酬预算一般有“存量预算”和“增量预算”两部分。
存量预算包括市场薪酬、绩效调薪和晋升调薪。
而增量预算涉及到未来的业务变化，公司可能需要新增人员，新增岗位……具体从职位规划，薪酬标准以及人员编制三个方面，去做出职位数量，市场薪酬、人员数量的规划；进而做出薪酬总预算。
从影响薪酬预算的关键因素来说，宏观上分“业务特点”、“组织要求”、“人才策略”三类。业务特点又受“盈利模式”和“业务波动周期”的影响；组织要求需要考虑到“业务发展阶段”、“财务承受能力”、“公司战略规划”这几点。这些都会影响到薪酬预算。
职位设置，适合自己的职级才是最好的
职位设置分为“职位等级”、“职位序列”、“职位族系”三方面。
职位等级在报告里分为1-16，职位序列有高官序列、管理序列、专业序列、销售序列，职位族系主要是指相同/相似任职要求的一类职位。
在2016薪酬调研中，所有调研对象都界定为小型公司，最高职位等级是16。其中高管序列是15、16两级，CEO为第16级，CXO或者VP是第15级（有的公司可能不设CXO）；管理职务序列是10-14，分为M1（主管/高级主管）、M2（经理/高级经理）、M3（总监）三级；专业职务序列是8-15，分为 P1-P5 五个等级；销售是8-14，分为 S1-S4 四个等级。
基于这样一套方法论，我们帮助每家公司去梳理各自的体系，包括有多少序列，多少级别；每家公司的情况都不一样，报告里只是标准体系的参照。
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58集团HRG卓越雇主评选 打造首个专属中国劳动者的雇主品牌
近年来，我国蓝领从业人口规模迅猛增长，成为中国劳动者最具代表性的群体。国内每年2000万新增就业人口中蓝领群体占到1700万，从全国范围来看，7亿蓝领则是国内就业市场的半壁江山。这一群体的就业情况牵动着社会各界敏感的神经。近日，由58集团HRG主办的首届“金蓝领时代 2016卓越雇主评选”活动正式启动，标志着中国蓝领主力军背景下首个雇主品牌的诞生，为7亿蓝领求职者提供专业、权威的择业信息。
“金蓝领”时代来临 市场呼吁卓越雇主品牌诞生
当前，蓝领招聘市场已经发生了深刻的变化。随着经济结构调整和供给侧改革的持续推进，经济社会发展各领域对先进制造业的需求层次在不断提升，企业倡导工匠精神也让技术在生产要素中的价值得以回归，高级技术工人等新型蓝领成为就业市场的“香饽饽”。此外，当前的社会消费形态正从商品性消费向服务性消费升级, 新兴产业和现代服务业正以几何级的速度增长，“互联网＋”极大的改变了人们的生活方式和轨迹，这一系列的变化催生了以快递员、房产经纪人、专职外卖送餐员、上门美容美发师等为代表的大批新型蓝领岗位，城市蓝领的就业呈现前所未有的活力与空间。
而企业的基层用工需求，也不再是单纯提供体力的普通蓝领，以技术和服务为驱动裂变出的新蓝领，优秀者或依托超高技术和精湛技能，或利用规范化服务理念和专业知识，在城市中谋求发展甚至开创事业。与普通蓝领相比，他们拿着更高的薪水，因此被称为“金蓝领”。
在产业转型升级的时代大背景下，以“金蓝领”为代表的新蓝领群体迎来了属于自己的最好的时代，这为卓越雇主品牌的诞生提供了成熟条件。
卓越雇主品牌领航 助力蓝领自我驱动升级
一个不容忽视的事实是，蓝领群体的受教育程度与白领群体相比普遍较低，在互联网信息化高度发达的今天，及时获取信息与对职业前景的判断成为蓝领的一大短板。
58集团HRG卓越雇主基于蓝领招聘市场背景，依托自身的专业化平台和行业权威地位，旨在为7亿蓝领求职者提供更加精准、有效的择业信息。卓越雇主优秀的企业文化、先进的管理理念、发达的培训计划和完善的制度流程对蓝领而言无疑是一座信仰级的灯塔，引导蓝领的就业判断；金蓝领时代驱动着蓝领主动进行自我能力的升级，挑战晋级“金蓝领”的征程，进而打开更广阔的职业发展空间。
作为国内最大的蓝领招聘平台，58集团在蓝领招聘领域已深耕10余年，积累了海量的求职、招聘数据。58集团（包括58同城招聘、赶集网招聘、招才猫直聘、速聘四个业务版块）的招聘业务占据了国内蓝领在线招聘市场90%以上市场份额。围绕蓝领求职者的基本生活形态、群体消费特征、关注的热点问题、道德价值观特点等多个纬度，58集团构建起了完整的蓝领群体画像，成为行业中最了解蓝领求职人群的需求及招聘市场的变化的领军企业。
而帮助蓝领群体寻找卓越雇主，使雇主了解新时代蓝领真实诉求，打造雇主品牌为企业和蓝领搭建起沟通彼此的桥梁，同时促进蓝领招聘行业的进步，则是58集团HRG作为蓝领招聘行业领军企业社会责任的体现。
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