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团队的成长性必须二次导为正本文是与创新工场合伙人郎春晖女士的聊天沟通整理而成。郎女士是投资圈里不多的女性投资高层，带着女性独特的视角和细致，在用户消费级市场、开发者服务等多个领域均有投资项目。今年5月份时，互联网女皇出的报告里面，提到三大块的人生消费大头，第一个是“住”、第二大是“行”、第三大是“吃”。而在这三个大市场中，正因为蕴含着太大的消费能力，虽然空间很大，但是竞争也最为激烈。比如从2014年开始就红透半边天的打车和拼车市场，砸了几十个亿，目前依然还是多家竞争的状态。而且由于钱太多，走到最后的不确定因素非常多。但是要杀入这样的红海市场，在早期团队特别重要，而到后期也不是钱说了算！团队的成长性必须二次导为正我特别看重团队的执行力，喜欢奔跑速度快的团队。这种团队意味着什么呢，业务数据曲线二次导为正。一次导为正二次导为零是条直线。即使斜率再高想象区间也是一定的。二次导为正意味着什么呢，就是指数级别的增长。二次导为负是那种抛物线。所以早期项目我就赌那种二次导为正的那种项目。从创始人到团队，都能快速高效地决策、推进、落地。有些人认为只有用户类产品或者O2O的产品才看中团队执行力，而企业及的产品更讲究系打磨。但其实细打磨也需要执行力，只是用户消费类产品会更强调产品端的用体验，而O2O的产品则非常需要强大的线下执行力来做支撑。比如创新工场投资的成长速度比较快的企业天天用车，从推出至今日成单量增长迅速。另一个投资项目房产销冠，从成立至今一年多，已经扩了22个城市，估值14个月涨了90倍。而且房产销冠的执行力强到什么程度，销冠每进入一个新的城市，通过两到三个月的落地运营，单地运营，单月渠道成交量就有明显上涨。其实这两个项目的创始人翟光龙和黄卫新两个人共同的特点就是他们是从线下走到线上的。他们在线下积攒的对这个领域的积累或是线下布局和执行力速度是之前就已经有过验证的。除了整个团队的执行力以外，在团队快速奔跑的过程中，创始人的个人魅力很重要。因为你要急速扩张的时候要有人，在拼杀的过程中，你需要团队的成长能够跟上业务的发展，就必须用最匹配的速度将最好的人招到旗下，而且是心服口服的和团队一起奔跑，这点其实是比较难的。创业团队招人一直是一个公认的难题，资金有限、工作时长都和大公司没法比，必须是有一拨认同你的创业理念、认同这个创业项目的未来的人加进来和团队一起往前跑，去继续攻城拔寨地占领市场份额。所以创始团队除了能从10做到100，他还必须有大视野和团队管理能力。在红海拼杀中，总不可能一直是个人战，你必须带着团队去打。红海中的拼杀不是钱说了算进入红海拼杀，一定要有某个契机，绝不是一个平的市场，要创业者单独凭一己之力去撬动。比如出租车市场，只有等到马云和马化腾抢进去撬动这市场，把卡都绑进来，创业团队才可以想之后是不是可以去动私家车的念头。汪华也经常说，创业者要做的事情永远是点燃那个沾满汽油的纸，只有万事具备了，你才能去做那个东风。比如1999、2000年前后，有很多创业者做电商，他们并不比刘强东笨，但是当时中国的网银还很难用，用户线上支付的习惯还没有养成，物流配送的生态更是几乎等于零，当时的一批创业团队的失败是必然的。所以创业团队不要想着去撬动一个平衡度非常好的市场，而必须等到市场的平衡被某个外力因素所破坏，不管是政策、还是新的技术储备等，创业者才可以快速找到某个切入点快速撕开口子冲进去占领市场。进入市场的早期如此，到了竞争胶着的后期同样如此。当竞争变得胶着，需要一些外力的因素去打破这个平衡的时候，外力的来源可能来自政策的变化、或者团队是否选对了投资人。选择对的投资人，不仅能在资源、人脉上提供支持，而且在关键时刻能够和你一起共进退。在这样的行业创业（指O2O），千万不要选择保守的投资人！当竞争白热化，需要死拼的时候，投资人的决心非常重要。58和赶集之间的广告大战，如果不是华坪4000万美金加上另外4000万的reserve,格局一定不一样所以该扩张的时候该拼的时候一定要往前冲，而且要足够狠，有魄力和第一名竞争！在中国，政策的变化可谓牵一发而动全身，专车是否合法政府的一纸文书就可以做一个决断，所以作为创业者来说，一定要学会搭住中国政府的脉，政府的首要任务是维稳，在维稳的前提下快速扩张，一旦扩张到很大比例的民众都用上了，政府就很难再干预了，因为干预反而动了维稳这条线。所以在这类创业红海中，绝对不能磨洋工。你的机会在哪里？去年初投资房产销冠的时候，当时还没有共享经济、C2C的概念，但是我看好这个领域，觉得这个领域是有机会的，当时还创造了一个词叫P2P（Person to Person）。我当时就认为这种P2P的方式可以提高整个社会化效用，因为他是能够调用社会闲置资源，真正提高供给的，后来就出来了很多的概念，共享经济，C2C等，以及Airbnb、Uber这样的产品为大家所熟悉。今天我依然认为共享经济这样的模式是非常有机会遍地开花的，而且在出行、房产、美食领域有许多细分的市场可以切入。比如停车位的共享、外卖、公共出行、货物运输等等等等都有机会，但是谁能脱颖而出，用自己的方式做起来并且做下去，我觉得还是要看产品是不是靠谱、团队是不是靠谱。而且对于创业团队来说，进入一个红海的市场之后，你会发现别人的战火很容易会烧到你的身上。比如现在我们投资的天天用车和51用车，以及嘀嗒用车，做的是私家车拼车出行，我始终认为专车市场不管是Uber还是快车，它没有解决社会效率的问题，只有拼车才解决了出行效率的问题。但专车这么烧钱一定会烧到这种原本不想拉黑活的私家车车主，有可能“黑车市场”整个就把拼车市场烧光了。所以在这一劫里拼车软件能不能躲得过去，也有很大的变数。创业者千万不要哪热去扎哪，而是关注你自己在哪强，这一点尤为重要。我看到过有创业者一个华丽大转身做和他原来不相关的，这样的失败概率真的很高。首先团队就很难建立，因为你自己都不懂，怎么找到懂的团队和人才呢？只能碰运气，而碰运气的失败率是很高的。所谓的遍地开花，就是创业的机会对于大家都来了，但是不是你的机会就靠你自己了！来源：36氪，作者：创新工场

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2015年07月22日
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猎聘网戴科彬：用O2O颠覆招聘业 [摘要]猎聘网要用O2O的方式帮助企业寻找优秀人才，重构招聘的生态链。 2015年中国互联网大会在北京举行。猎聘网创始人兼CEO 戴科彬做了主题发言。戴科彬认为，帮助用户的职业发展不仅仅需要职业社交，更重要的是需要一个服务平台。猎聘网要用O2O的方式帮助企业寻找优秀人才，重构招聘的生态链。而猎聘网平台，“不仅是给人一个找工作和跳槽的平台，更多是寻找机会和职业发展的地方”。戴科彬说。戴科彬透露，在完成C轮融资后，猎聘网花了很大的投入在线下团队建设方面，目的就是要加重服务。猎聘网在各地建立了很多服务中心，以天津服务中心为例，其超过600人，在这个服务中心通过电话服务超过5.3万多个小时。“这是一个巨大的服务能力，而这个能力每天都在提升。“戴科彬说。以下是戴科彬发言实录：我们今天来讲讲招聘行业。我想今天中国互联网发展已经超过了所有人的想象，其实以前在互联网大会上，我们见到人们大部分在关注说有什么新鲜玩意儿出来，但是我看到现在越来越多人在关注如何可以招到好的人，如何可以找到我的合伙人创业。因为大家创业的时候发现人才变得更加少了，好的人都去跑去创业，怎么让我的公司发展起来？所以招聘在这两年变得特别火，所有人在想如何找到好的人。今天我想跟大家分享一下颠覆，我们自己做了一个事情，就是业界的重构。如何利用O2O对招聘做一个不同样的事情。大家知道我们是企业、猎头和个人三方互动的平台，目前为止超过2100万的会员。我们的企业有超过40万家企业开通服务，这40家企业是我们在全国14个城市，一千多名的销售同志们验证了他们的营业执照的模式，不是简单的网上注册，有超过20万的猎头在我们上面注册。所以我讲的第一个重构就是从猎聘网在2011年6月18号上线的时候我们谈我们要建立一个中国职业化平台，而不是简单的招聘网站。我们希望让的职业个人能够有一个很好的职业发展方式，所以他到网站上来不仅仅是求职、跳槽，更多是寻求职业发展和职业机会。我们如何帮助人需求职业发展和机会呢？是不是用职业社交就可以完成呢？我们认为不是，我们认为是一个服务平台。我们研究过我们的用户很有意思，每天有100万的用户访问，在用户里我们做过调研，包括行为挖掘和数据分析，其实只有20%不到的人在主动投递和寻找机会。而80%的人在看职业机会。我们就很好奇我们的同事们一起打电话回访会员，说你在登陆猎聘网又不找工作，又不投递，在干什么？很多人说我想跟行业保持联系，想看一下行业的趋势，现在在招什么人，不想与这个行业失去联系。想看看像自己这种人在行业里是什么薪资范围，这是他们去看的事情。所以我们看到这是一个很有意思的点，猎聘网已经在中国的平台上不仅仅是给人一个找工作和跳槽的平台，而是更多寻找机会和职业发展的地方。我们看到这里面我们做了很多功能，如果大家用过我们的APP或者用过我们的PC端就会发现，猎聘网不仅仅是在以找工作的方式去做事情，这样可以让更多人在不找工作的时候在寻求发展。去年我们融完C轮以后我们花了很大的投入在线下团队建设方面，就是要加重服务，我们抛弃了互联网说的一直要轻，我们加重了重，就是把服务做重。我们在全国各地建立很大的服务中心，包括在天津我们建立一个重要的服务中心，这个服务中心超过600人，今年会达到1000人的服务中心，这个服务中心一天可以服务超过3000人，去年开始我们建立的中心服务了累计超过22万人。在这个服务中心里我们通过电话服务的已经超过了5.3万多个小时，累计我们打入了1100多万的电话，这是一个巨大的服务能力，而这个能力每天都在提升。我们累计给企业推荐超过37万，人工筛选沟通30万简历，这是我们跟其他不一样的地方。很多平台在做简历投递等等工作，我们是在做服务。我今天简单跟大家分享一个重构，我们认为中国招聘网站必须要从信息平台走向交易平台，这是互联网发展里面很多的广告模式在慢慢走向交易模式的开始。我们在过去3个月以来做了很多尝试，并且取得了很多进展，想跟大家分享一下。首先我们看到50亿跟500亿的区别是什么？50亿是中国目前在整个网络招聘的市场规模，其实并不大。因为它占的是企业招聘预算里的很少的信息广告费。500亿远远高于50亿，但是500亿是我们合理的估计，中国以结果为导向付费的招聘费用，以猎头费用为主。我想跟大家看看在招聘里面，很多人自己创业之后才知道招聘是这么繁琐的过程，这么多数性的过程，而不是说发一个广告就别人来投我的过程。从招聘过程是从轻到重的过程，大部分是从职位的发布，发布完之后有很多筛选、沟通、面试、入职，甚至过了试用期，整整一个链条的工作。大部分的互联网招聘公司就仅仅停留在信息广告的过程，信息广告往往是最容易做的，给你一个平台发职位，免费让你发。但是广告模式弊端就是不可控结果，也不可控什么人来找你。所以我觉得这是中国网络招聘要去改革和变革的地方。所以我们做了一些重构，就是我们把后面的部分也做了。后面部分做的时候也不能完全做，否则就跟以前是一个猎头公司没什么区别。中国猎头公司千千万万，大概2万多家猎头公司他们有什么区别？通过互联网怎么可以重构招聘这个生态链呢？通过互联网如何把线下的招聘公司提升效率呢？我们想到很多方法，其中一个方法是我们最近推出的一个事情。就是我们把面试作为很重要的节点，因为我们发现一个很有意思的现象，中国大部分的猎头的水平是参差不齐，我想不少人也被质量差的猎头骚扰过，很多猎头仅仅对企业招聘做到我推荐一个人到面试，面试后面更多是由企业老板和HR谈薪资、和offer等等，中国的猎头在于快速找到一个人沟通意向，推荐给你面试，接下去你可以谈。所以我们做了一个事情叫面试快，虽然简单三个字，但是运作起来是非常困难的，因为里面有很多行业的困难点，比如说我无法控制什么时候面试，什么时候不面试，但是猎聘网平台做到了，我们把企业、猎头、个人框在了我们猎聘平台的生态系里面。还有说为什么这是为创业公司设置的？大家知道猎头是蛮贵的，按照入职以后的20%到30%的年薪，30万的人你要付出6万的成本，很贵，对很多创业公司付不起，尤其现在互联网从业者的薪资水平超过了一般人从业的水平。内地大数据分析互联网薪资要高过传统行业，因此我觉得我们是为创业公司而做这个事情，就是让面试更加便宜。怎么便宜？这部分费用相当于平时猎头费用的十分之一，我们面试从1500到2000不等，刚才我们说招一个30万年薪的人，可能是面试4到5个人，就是6000块左右就可以招到一个人，相比6万块是巨大的成本的节约。还有我们面试快的效率是质量为保证，如果这个人没选好，没有到场面试是不收钱的，完全规避了买广告费但是不知道结果的过程，非常快速，在8小时之内发起，8小时之内中国20多万猎头里就会有效应，按照行业职能细分去响应。48小时就可以定。我们看过内部数据，从3月份推出，到测试，到6月18号上线4周年我们正式推出这个服务，其实1小时内联系雇主的就超过70%，响应速度非常快。服务业非常严格，我们像考驾照一样，12分去约束猎头供应商。由于时间有限不能讲太细。对猎头来说我们在整个的招聘的生态链的企业、猎头、个人，猎头作为供应商我们不能不考虑他们的利益，我们发现从猎头使用这个产品来看，他收益的速度大大提高，原来从一个人去面试、去寻找，到入职到过试用期，6个月他才可以收到钱，使用面试快他6天就可以。而我们更有一些比较奇葩的案例是猎头上午接到单子，中午把人推过去，第二天面试，第三天入职，这个速度会大大提升，因为企业已经不再纠结是不是对的人，还要不要选一选，因为一次面试就一千块钱，非常便宜。大大增加了猎头收入，在中国猎头收入远远没有我们想象那么高，他们一年的年收入就是十来万，一个月平均一万多，通过面试快，通过平台效应基本一个月可以收到3万多块钱。更大更好的猎头一个月可以收到6万块钱，我们平台也出现这样的猎头。对猎头公司来说可以让自己公司的员工去做这样的产品，通过猎聘网的平台接到这样的定单。现在我们出现有公司超过100万收入。有一个公司很有意思，3月份他公司运营不下去，他使用猎聘网的面试快，这是最后一搏，他分享是猎聘网的面试快的产品让他起死回生，这个公司有了很好的现金流，从5个人变成20多人的猎头公司。我们在中国帮助2万多家猎头公司，从很小的规模，运营分散的模式，变成一个有规模的模式在发展，我们也是希望达到这样的效果。现在我们的发起量超过一千，使用企业超过6千家，面试企业超过1万家。今天我们会做一个入职快，我们刚刚说是面试为节点。但是我们也可以做以入职为节点，今年就可以上线。我们不是上市公司，没有那么多钱，但是我们可以为这个行业为创新创业做点事情，帮助中国的创业公司做点事情。在猎聘网上线4周年我们推出一个事情，我们会出1亿人民币帮助创业公司招人，我想在座应该有不少创业公司的老板，此处是不是应该有掌声给猎聘？谢谢大家，虽然这1亿元不是很多的钱，但是对很多创业公司来说也是一笔不小的费用。我们用这种O2O的方式帮助中国的企业真正找优秀的人才，重构招聘的生态链，这是猎聘网4周年我想给大家的分享，谢谢大家。来源：腾讯科技

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2015年07月22日
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BAT在线教育平台实力大比拼：两大主体+一大场景+一个体系摘要：阿里的电商基因、腾讯的社交体系和百度的搜索流量。这些优势对BAT打造在线教育平台有哪些天然的帮助又存在着哪些风险和不足？在线教育被资本热捧的今天，BAT三大巨头相继推出了自己的在线教育平台：“淘宝教育”、“腾讯课堂”和 “百度传课”。借助自身的规模和流量优势，BAT不谋而合，走的都是打造在线教育平台的路线。然而，这三大巨头在互联网领域又有着各自的优势：阿里的电商基因、腾讯的社交体系和百度的搜索流量。这些优势对BAT打造在线教育平台有哪些天然的帮助又存在着哪些风险和不足？在线教育平台：两大主体+一大场景+一个体系我们从打造在线教育平台所需的两个主体、一个场景和一个体系出发，作为评判依据。首先，教与学的行为，来自教育的两大主体：老师与学生。简单的买卖关系上，老师是卖家，学生是卖家，交易的是教育产品。无论打造的是B2C还是C2C平台，教育机构或老师个人需要提供优质的教育内容，才能吸引学生。其次，教与学发生的场景，需要课堂的互动和课下的沟通：一个高效、便捷有氛围的在线课堂和一个能及时互动和答疑的课后社区。最后，是构成在线教育闭环的交易反馈体系：支付体系和信用评价体系。腾讯领跑教与学场景，淘宝领跑交易反馈体系，百度追赶我们先来看三大巨头在一个场景和一个体系上的表现。先从电商巨头阿里说起。阿里在2013年8月推出了“淘宝同学”，正式进军教育领域。一开始，教育不过是我们能在淘宝里找到的任何一种产品一样，被分门别类的展示出来。“淘宝同学”更像是一个花样集市，展示着琳琅满目的教育产品，有些来自线下，有些来自线上。阿里的优势仍然是它完善的导购、支付和信用评价体系。但很快阿里就发现教育产品和淘宝里其他的产品并不一样，简单地摆放和导购，并不是做真正的在线教育。于是它砍掉了“淘宝同学”的线下部分，专注在线教育。于是它在淘宝旺旺上延伸出“旺旺直播间”，为教与学打造一个真实的线上场景。在旺旺直播间，每个机构卖家可开设 5个主会场，每个主会场可开 50 个分会场。分会场支持收费功能，可十万人同时在线。可以看出，阿里希望突破单纯交易平台的局限，更好地将整个教学过程引入线上的核心要素。腾讯的优势在基于QQ打造的社会体系和网络。在打造一个高效、便捷有氛围的在线课堂和一个能及时互动和答疑的课后社区上，腾讯是有天然优势的。在“腾讯课堂“推出以前，QQ群已经被很多用户自发地用在视频授课、课程资料共享和课后交流答疑上了。这其实谷歌推出的Google Classroom很像。在没有 Google Classroom以前，Gmail, Google Doc和Google Drive已经被很多老师用在作业管理中了。Google Classroom只是把这些功能重新整合和完善，更好地为老师的教学服务。类似的，腾讯进一步完善了QQ群在教育方面的功能，QQ视频辅以PPT演示、白板、发言等功能。在打造支付体系和信用评价体系方面，腾讯可能不如阿里有经验，但也在逐步完善在交易支付和用户评价体系。与阿里和腾讯相比，百度在教与学的场景或交易评价体系上没有明显的天然优势。百度的优势在搜索。所以百度一开始推出“百度教育”的平台，主要为线下传统的教育机构提供展示和倒流的服务，这是百度搜索的老本行。之后百度有了度学堂，涉足在线教育平台的打造。有趣的是百度在2014年8月收购了传课网，度学堂和传课网合并，启用新品牌“百度传课”。百度是BAT里唯一通过收购其他在线教育平台来加速自身平台打造的。也许是因为它发现自己和阿里/腾讯相比缺少了在教学场景(工具)和交易体系上的优势。而传课网的传课KK和直播互动教室正好可以弥补。用户可以直接通过传课KK客户端，实现购买课程、进入教室、课程评价、个人信息设置、添加好友、好友聊天、视频语音等多项操作。直播互动教室拥有添加课件、录制课程、使用白板等各种功能。总结一下。在打造一个高效、便捷有氛围的在线课堂和一个能及时互动和答疑的课后社区上，“腾讯课堂”借QQ群打造的社交体系具有天生优势，“淘宝同学”通过开发“旺旺直播间”，百度通过收购传课网借“传课KK”来追赶。在打造支付体系和信用评价体系上，“淘宝同学“借助阿里的电商基因有天然的优势。但值得注意的是，适于评价普通商品的评价体系并不适于教育产品，简单的好评货差评，直观的买家秀并不能给予潜在的用户足够的信息。在打造适于在线教育的评价体系方面，三大巨头都扔在摸索中。吸引学生和老师：三大巨头各有千秋，潜能待开发我们再来看看两大主体。首先看学生，也就是BAT各自的用户基础是什么，怎么把这些用户转化为在线教育平台的用户。作为中国互联网三大巨头，BAT的用户基础都是很大的，但具体的用户特性又不太一样。 “淘宝教育”的定位是“知识兴趣交易分享平台”。淘宝的用户喜欢买东西。淘宝之前发布的24小时生活数据发现：女性爱购买美妆，一天三次；中老年爱在下午逛逛收藏；男性爱逛家装建材和手办玩具。 “淘宝教育”通过知识兴趣类的课程作为营销热点来吸引用户。比如在“淘宝教育”下有一个专门的女生学院，提供化妆、塑身、美甲、服饰搭配等课程，吸引淘宝上爱美爱购物的女性用户。腾讯的用户趋于年轻化。企鹅智酷发布的《用数据读懂95后》报告中发现，QQ中95后用户占比最高，达到44.36%，排名第二位为QQ空间，40.82%。如何把年轻用户转化到“腾讯课堂”的平台上？而百度通过“百度文库”积累了内容，也积累了一批具有知识交换、阅读需求的用户。这些用户是否能成为“百度传课”有别于“淘宝教育”和“腾讯课堂”的切入点？再来看老师，也就是入驻BAT在线教育平台的这些教育机构或明星老师。在百度知道看到一个问题“百度传课淘宝同学和腾讯课堂三家教育平台哪家好？”排名最靠前的回答说“找到适合自己的课程最重要，哪个平台无所谓”。这在一定程度上道出了在线教育的本质，还是内容最重要。三大巨头本身都不生产内容，所以如何吸引优质的教机构或明星老师入驻才是最关键的。如何吸引优质的教育内容？BAT们需要看看自己能够提供什么。首先，大数据。阿里的电商优势通过用户的消费习惯和消费数据勾勒用户图像。腾讯的社交基因通过QQ/微信分析用户的社交体系和兴趣热点。百度的搜索流量能勾勒用户的关注热点。这些大数据能够帮助入驻机构进行精准营销。其次，宣传与转型。很多线下教育机构需要借助BAT的平台进行招生，打通线下与线上的教育。BAT如何为线下机构提供宣传和转型的服务，也将成为吸引他们入驻的重要吸引力。比如，腾讯课堂提出会把以用户反馈为评价标准，把机构分为新手级、三星级、四星级、五星级，不同级别给予不同的扶持政策。对于新机构的扶持政策，会帮助它们找到第一批精准用户并留住用户对于五星机构也会有一些特殊的扶持。总结一下。在老师和学生两大主体上，BAT是各具优势的，但都还没有充分发掘自身的优势。基于自身的用户属性优势，提供给入驻教育机构完善的一体化服务，以吸引更优质的内容，才是关键。本文系作者芝麻西瓜来源：钛媒体链接：http://www.tmtpost.com/1345015.html

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2015年07月22日
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关于如何建立企业文化，这里有前Facebook高管提供的几点干货本文由田源和舒展撰写，由@阿古逮得勿润色和矫正，由@覃超整理定稿。本文讲下硅谷创业公司的文化，去过硅谷公司或者是看过硅谷公司报道的人，都会惊讶硅谷创业公司里面有如此奇特且活力十足的文化。在中国，企业文化是一个被滥用但是却又缺乏解读的概念，很多国内企业对保持公司的文化显得有心无力，甚至一些草根的创业者直接觉得这东西虚无缥缈，毫无用处。到底企业的文化是否有用？如果你的企业是 To VC 的，做一笔生意赚一笔快钱马上退出，那企业文化有没有都无所谓。但是，一个企业要做大，肯定是要有自己独特的文化。那么企业的文化究竟应该如何建立呢？我们来看Facebook是怎么做的很多人可能误以为Facebook的企业文化是与生俱来，或者是在公司发展中自然产生的，其实不然，一切都是Facebook高层精心设计的结果。Facebook在发展过程中也碰到没有文化，制度很乱的问题。我们来看 Molly Graham 是如何来解决这个问题的。（注：Molly之前一直是Facebook的engineering director；去年跳到 Quip 当 COO）当Molly Graham在2008年加入Facebook的时候，整个公司显得比较杂乱。当时Facebook拥有400名员工，但却需要服务八千万用户，所有人都忙着“赶G超A，除旧立新”，一场企业内部的整风运动势在必行。而这正是Molly Graham的工作，她不仅要为Facebook讲一个为世人津津乐道的故事，还要在公司内部为大家树立一个共同的愿景。为此，她提出了两个重要问题：在做大做强之后，我们要成为一家怎样的公司？我们如何告诉外界在Facebook工作是怎样的一番体验？从那时开始，这两个问题在Facebook内部掀起了广泛的讨论，最终，他们决定用“黑客”来作为自己的标签。“黑客”让Facebook显得卓尔不群，它标志着Facebook始终拥有着最先进的生产力，旨在通过不断的创新和实验来拉进世界的距离。对Facebook和Graham而言，企业文化意味着保持企业建立时的初心，并在高速成长期为员工提供保持创新的动力。为此，她动员了一切可以动员的力量，广泛听取员工们的意见，尤其是老员工的意见。她要老员工们用一个词来形容Facebook，出乎她意料的是，居然没人提到“黑客”！由于担心“Hacker”（黑客）这个词显得不够高大上，公司一度避免使用它。但是用来替代它的“创业家”等词语又不够给力，所幸在接下来的两年时间里，员工们逐渐习惯了以“Hacker”自居。今天Facebook所在的街道就叫做“Hacker Way”，而公司的中心就叫做“Hack Square”。关于如何尽早地制定企业文化， Graham给广大创业者们提供了以下几点干货（部分引用First Round的文章：80% of Your Culture is Your Founder ) 1、公司的文化取决于创始人的气质和牛逼程度企业文化的80%源自其核心领导人。一家公司往往与其创始人极为相似，从它的个性、强项以及弱点里，你都能看到其创始人的影子。作为创业者，在建立企业文化之前，你首先得认清你自己。如果你不是创始人，那你就得好好地研究你的CEO以及公司里的老员工。一个狼性的创始人，往往会带出一个狼性的公司，例如任正非和华为；一个喜欢艺术和设计的创始人，他所创的公司往往也以其工业设计而著称，例如乔布斯和苹果；而如果创始人优柔寡断，公司就容易错过发展的关键契机而逐渐被淘汰。所以自我认知是建立企业文化的第一步。在自我认知的过程中，创始人应该考虑以下几个问题：我的强项是什么？我在哪些事情上特别牛逼？我在哪些方面做得特别突出过人？我的朋友们都有哪些相似之处？别人身上的哪些东西让我觉得特别傻逼？我是怎样做出好决定的？我在哪些方面做得还不够好？回答这些问题，将会直接帮助你制定公司的企业文化。越早分析出你过人的方面，包括技能、态度等，你就能越早地将它们运用到商业实战中。同样，朋友们身上的那些你所欣赏的优点，将会在招聘的过程中让你有的放矢。你可以问自己：我怎样才能在其他人身上发现这些优点？或者你也可以直接淘汰掉那些具有你认为的“傻逼特质”的人，然后聘用剩下的。知道自己的不足是制定企业文化和招聘过程中不可或缺的一环。如果你觉得自己不善用人，那你就应该雇佣一个知人善任的人。对于你的任何缺点，你都应该想方设法找相应的人才来弥补。如果现在你的公司还很小，你又没有时间和精力来经营企业文化的话，那么就抽时间把以上几个问题的答案写下来，等到实际成熟时再把它们拿出来使用。 2、定义和反复强调企业的文化到现在你应该有了一系列描述你公司个性的词汇，明确了公司的长处和短处，需要改进的地方，以及你所青睐的人才类型。那接下来你要如何利用它们来指导公司的发展呢？亚马逊开发产品的策略是在作出产品原型之前就把媒体发布会的报告写好，因此他们从一开始就明确在产品发布时应该传达怎样的信息，以及如何向公众解释这款产品。类似的，就企业文化而言，你现在就应该思考两年后你希望媒体如何报道你的企业文化。当公司还小的时候，公司的重心永远在产品上，但是长远来看，强大的团队和文化也是做出伟大产品的重要元素。静下心来，写下你的故事以及你的价值观，想想你希望人们怎么描述你的公司？这些个性的词汇将会在公司的方方面面都会被用到，特别是在招聘的时候，它将出现在每一个职位描述上。当你写职位描述的时候，你的脑海里应该只有那个唯一的百分之百合适的人选，你应该让其他所有不合适的人明白，这不是他们想要的工作。同样的道理，一个经过仔细推敲的、具体的、富有争议的故事，能帮助你避开那些所有不应该被雇佣的人，帮助你平息每一场争论。这样的故事并不需要很长，几句话都可以。但是它要清楚地表达出你的公司是什么，不是什么。同时，它还要能被用于各种场合去重申你公司的价值和情怀。在Facebook成长的初期，马克·扎克伯格就微软、苹果等公司在早期是如何建立企业文化的问题，征求了各位CEO的意见。他得到的最好的建议之一就是：列一个简洁的单子，告诉别人成为我们之中的一员意味着什么。十分钟之后，他给出了这样的一个单子：高智商目的性强对成功的持续专注侵略性和竞争性高标准、高要求、完美主义热爱改变和革新有让东西变得更好的新点子正直与优秀的人相处做真正有价值的事而不是自以为是马克·扎克伯格在2006年列出了这个单子，然后在2009年再次把它拿出来，帮助Graham与全公司一起重写了Facebook 的文化。Graham看到这张单子的时候不禁为之动容，因为它不仅准确地描述了Facebook的早期文化，还是马克扎克伯格自己的真实写照。这张单子同Paul Buchheit的博客一起，奠定了Facebook 的文化和哲学。于是从这些基本的价值观出发，Facebook“自主研发”了很多新奇酷炫的口号，把它们写在公司blog里，印在公司T-shirt上，还有做成好看的海报帖在公司的每一个角落：公司墙面和T-shirt上经常会出现的宣传语公司专门聘请艺术家来给公司作画，看到旁边的相机了吗？每半分钟拍一张照片。为什么要拍照片呢？所有照片制作成视频，用来讲述这幅卡通墙画是如何诞生的，进而来展示公司文化的建设过程。这个视频会被放到公司的招聘页面，也会被用于其他媒体（TechCrunch，VentureBeat，etc）的Facebook报道文章里。所以，这一切都是精心策划和精心设计的结果。 3、对于国内创业者的建议对于国内创业者，请把公司文化的建设当做一个很正经很有实际意义的事情去做，不要只限于口头，或者是招聘文案，或者是公司公众号的软文里面。 Facebook给我的印象，很多时候是不惜血本地建设企业文化，而且把文化在公司的建筑、活动，还有公司产品的点点滴滴里去融入。比如：公司前年发的小册子，里面说了公司的使命，以及成立以来的各种轶事 Team offsite团建活动中甜品上画的是 Messenger 里最新发布的Sticker图标；看，有pusheen猫！ 2014年过年时候，PR部门来秀中文了园区各种古灵精怪的宠物最后，让我们回到现实 2009年，我还没来到美国读书的时候，以为美国人都简单单纯，后来留学了才发现他们是小事糊涂大事非常较真。美国公司对于品牌文化的宣传是一种更加隐性更高段位的洗脑，而且不只是美国政府在洗，每个企业这方面也是做得杠杠的。这就类似于有些人以为只有大和传统的公司里才有办公室政治，其实硅谷的科技公司也有，Google里的内斗是出了名的，Facebook也有，只是轻了不少。归根结底，有人的地方就有政治，不管是纸牌屋还是麻将桌。而如何最大限度地消除办公室政治，我准备在接下来的文章中阐述 Airbnb 的VP在First Round里的撰文。如果你习惯微信，可以订阅我的公众号： qc_empire；当然我的知乎专栏：覃超帝国兴亡史- 在希望的田野上，也会一直同步更新。 *文章为作者独立观点，不代表HRTechChina立场

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2015年07月21日
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硅谷之外的思考：科技公司如何改变世界编者按：克莱尔·霍夫（Claire Hough）是在线学习平台 Udemy 的工程副总裁。本周早些时候，众多科技巨头做了一件意义非凡的事情——他们携起手来共建一个更加美好的社会。作为奥巴马总统提出的 ConnectHome 倡议的合作伙伴，一批互联网服务提供商、创业公司和科技行业非营利组织，会携手将宽带接入服务扩大至 27.5 万生活在公共住房的低收入群体。随着科技已经成为我们日常生活的一部分，ConnectHome 项目应该会时刻提醒科技公司，他们有责任让尽可能多的人用到他们的产品。按需经济的诞生重新定义了我们之前所认为的便捷性。实际上，只要你轻轻点击一下手机屏幕，你所能想到的一切东西都可以被召唤到你的身边——无论是快餐、生活用品，还是工作助理、交通工具。虽然这些服务已经改善了我们许多人的生活，但只有那些有钱负担或有机会访问到它们的人，才能从中获利。《纽约时报》科技专栏作家法尔哈德·曼约奥（Farhad Manjoo）会经常谈到一个主题，即最近这次科技繁荣始终专注于改善少数人的生活质量，比如，他在最新的专栏文章中就讨论了点对点解决方案的价值。曼约奥对科技企业扩大产品生产规模的使命——为了让它们更便宜、被更多人所使用——始终抱着质疑态度，这种态度突出了硅谷在道德层面面临的两难局面。虽然无数的创业公司因为迎合了硅谷少数富有阶层的需求而得到了快速发展，但科技公司的机遇仍然在于他们如何回报之前成就了他们的社区。即便是今天，美国仍有数千万人无法上网，而全世界更是有一半的人不能上网——知道这一事实，肯定让人觉得很沮丧。我们的政府已经认识到，宽带接入对我们的生活，就同水和电一样的重要。网络连接可以给那些拥有这种能力的人带来极大的便利，这一点不言而喻；因此，拥有网络连接的人和没有网络连接的人，他们之间存在很大的差异。Facebook 首席执行官马克·扎克伯格（Mark Zuckerberg）试图通过 Internet.org 将廉价的互联网服务推向全世界的人，这也是最引人注目的项目之一。最好的解决办法其实就是确保一代人拥有公平的机会——这一代人越来越多地被打上了“日渐消失的中产阶级”的烙印。作为网络服务和第三方平台的受益者，科技企业应该携手努力，对各自的社区带来积极的影响，或是对整个世界带来更大的影响。 ConnectHome 项目也许就是“科技为社会谋福利”的最佳例证。这是一个公私合作项目，谷歌和 Cox 之类的互联网服务提供商均有参与，旨在将高速宽带接入提供给美国 27.5 万低收入群体。奥巴马总统在周三宣布推出了这个项目，因为他已经认识到那些无法访问互联网的人，在教育和就业方面所面临的诸多劣势。对于部分美国人来说，今后每个月的上网费用将只有 10 美元。ConnectHome 就是创业公司如何回馈社会的一个模板。尽管如此，回馈社会并不限于政府项目。肖恩·帕克（Sean Parker）为他的同名基金会自筹资金 6 亿美元，用以证明科技企业领导人可以给这个世界带来社会效益。由于对 Facebook 的投资，帕克已成为硅谷最富有、影响力最大的科技人士之一。帕克基金会不仅致力于解决像公民参与这样发生在我们身边的小事，而且还积极参与全球公共卫生和生物科技等重要课题。他希望充分利用自己在过去多年来形成的创业心态，对社会大规模变革带来积极贡献。 SurveyMonkey 之类的公司也在开发可以回报全社会的产品。SurveyMonkey Contribute 允许用户进行调查，然后获得慈善捐款以参与他们选择的慈善事业。到目前为止，SurveyMonkey Contribute 已经向无国界医生组织（Doctors Without Borders）、美国红十字会、美国人道协会（The Humane Society Of The United States）等慈善机构捐款 500 万美元。SurveyMonkey 的平台正系统性地向给予他们最大帮助的人以回报。毫无疑问，我们正生活在一个创业的环境下——创业公司不应以服务于有活力的市场而感到羞耻。但这种经济上的刺激并不能免除他们让产品尽可能覆盖更多受众的责任。这些价值根本不必进行大范围宣扬，而是应该成为硅谷一种根深蒂固的文化。我们在享受科技成果上具有优先权，但最终也迫使我们承担起更大的责任，而这种责任也伴随着我们每天享受到的优先权。 Think Outside The Valley: How Tech Companies Can Change The World Claire Hough is a VP of Engineering at Udemy, an online learning marketplace. A handful of tech heavyweights did something remarkable earlier this week — they came together for the betterment of society. As partners on President Obama’s ConnectHome initiative, internet service providers, startups, and tech nonprofits will expand broadband access to around 275,000 people living in public housing. As technology has become a part of our daily lives, ConnectHome should remind tech companies of their responsibility to make their products as accessible as possible. The birth of the on-demand economy has redefined convenience as we know it. Virtually anything you can think of — dinner, groceries, work assistance, transportation — can be summoned to you in a single tap. While these services have improved the lives of many, only those who can afford or access them reap the benefits. That the most recent tech boom has focused on improving the lives of the few is not lost on The New York Times’ Farhad Manjoo, who discussed the value of point-to-point solutions in a recent column. Manjoo’s skeptical take on tech companies’ mission to scale their products — making them cheaper and more accessible — underscores the moral dilemma Silicon Valley faces. Although an endless number of startups has been enriched by catering to the Valley’s well-heeled residents, an opportunity remains for tech companies to give back to the community that made them. Even today, it is disheartening to know tens of millions of people in the United States do not have access to the Internet, let alone over 50% of the world. Our government has recognized that broadband access is as vital to our lives as water or electricity. It goes without saying online connectivity greatly advantages those who have it; hence, a wide disparity exists between those who have it and those who don’t. Mark Zuckerberg’s efforts to bring affordable basic Internet service to the world through Internet.org have been one of the most notable initiatives. It’s the best way to ensure equal opportunity for a generation increasingly defined by a disappearing middle class. As beneficiaries of online services and marketplaces, tech companies should work toward making a positive impact in their own communities or a greater impact in the world. No program better exemplifies the “tech for good” mantra than , a public-private partnership with internet service providers like Cox and Google that will expand high-speed broadband access to 275,000 low-income Americans. President Obama announced the initiative on Wednesday, recognizing the disadvantages those without Internet access face when it comes to education and employment. For some Americans, broadband access will cost just $10 a month. ConnectHome is a model for how startups can give back. Giving back isn’t limited to government initiatives, though. Sean Parker has self-funded his eponymous foundation to the tune of $600 million demonstrating the social good tech leaders can bring to the world. Parker, whose contributions to Facebook make him among Silicon Valley’s wealthiest, established the. Parker foundation to tackle not only nearby issues like civic engagement, but moonshots like global public health and biotech as well. He hopes to leverage the startup mentality he’s gained over the years to affect large-scale change. Companies like SurveyMonkey are creating products designed to give back, too. SurveyMonkey Contribute lets users take surveys and be rewarded with a charitable donation to a participating charity of their choice. So far SurveyMonkey Contribute has raised over $5 million in donations to charities like Doctors Without Borders, American Red Cross, and The Humane Society Of The United States. SurveyMonkey’s platform is now organically giving back to those who need help the most.s There’s no doubt that we’re living in an entrepreneurial environment — startups shouldn’t be shamed for serving viable markets. But that economic imperative doesn’t absolve them of their responsibility to make their products as accessible as possible. These values shouldn’t have to be preached; they should be engrained in Silicon Valley culture. We are privileged to benefit from technology, and ultimately that obliges us to take on greater responsibility that comes with the privileges we enjoy every day. 来源：techcrunch

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2015年07月21日

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SaaS技术的演进原文是Point9有关软件即服务（SaaS）技术栈演进的文章，文章分析了SaaS技术的演进历史，并对未来SaaS技术栈的走势进行了预测。本地部署时代在软件还是“本地部署（on-premise）”的时候，SaaS的版图被大型玩家把持着，几乎所有的垂直领域（营销、支持、销售、人力）都被微软、SAP等大公司的解决方案占据。那时候的用户并没有什么“软件栈”可供选择。第一代SaaS冠军随着互联网的不断普及，SaaS模式开始发挥作用。第一代纯“SaaS”玩家获得了很好的发展势头。这些玩家提供的是垂直化而非水平化方案，满足了垂直领域的诸多需求。而用户开始有了更多的选择。 SaaS的第一次爆发随着SaaS日益普及（即企业无论大小都已准备好购买SaaS），以及技术门槛的不断降低，许多垂直领域涌现出了许多新的玩家。这些新生初创企业往往聚焦于某个垂直领域的特定部分，相对于更大的老玩家提供了更好的UX/UI。此时用户开始需要思考自己的SaaS技术栈构成，需要想清楚应该用什么。现状主要的SaaS垂直领域已经开始变得人满为患。从大型玩家到中小型甚至微型SaaS（只是更大型SaaS的“扩展”或“插件”的SaaS）层出不穷，用户的选择变得数以百计甚至数以千计。随着大家把越来越多的SaaS追加进自己的技术栈里面，软件互连、数据迁移、技术栈管理、工作流集成、体验定制等工作的痛苦也与日俱增。于是新的混合型产品/方案开始浮现，试图填补这些缺口：垂直型SaaS中枢（Vertical SaaS Hub）：把用户技术栈的差异集中化，以便更好地进行管理。此类中枢会聚焦于某一个垂直领域上面。例子：营销域的 Lytics以及支持域的elev.io。解绑定API（Unbundling API）：把SaaS打包为API而不是传统的完型产品，这样用户可以根据自己的需求打造自己的UX。这是一种开发“内部”产品（而不是重新发明轮子）或对现有技术栈做出补充的有趣办法。例子：营销域的Clearbits以及支持域的supportive.io。客户数据层：segment.io是“收集、管理以及引导客户分析数据的单一中枢”。工作机制：你把你所有的客户数据（通过javascript标签）传给segment.io，后者再路由给你使用的SaaS。这样你的客户数据就集中化到一个层上面，可以无缝地从一个服务迁移到另一服务，或者通过同一客户数据连接不同垂直领域的软件。命令&通知层：栈里面有很多app的时候，有个问题是你希望不需要每次都要登录上去才知道应用情况。Slack就是通知层（你可以把SaaS插入到Slack以便可以直接接收通知）。你还可以直接从Slack界面发起动作。就像命令行一样。比方说“/hangout”发起Google hangout就是例子。补充横向层个人认为segment.com对于SaaS生态体系来说是一个重要产品（Slack已经很大了）会有新的层出现，但是出现什么样的层未知（发现层？单点登录层？安全层？……）对于SaaS制造商的影响对SaaS制造商来说，通过相关横向层提供集成开始变得重要（比方说必要时进行细分领域或Slack集成）客户点击2下就能够从你的产品迁移到竞争对手那里，你也许不喜欢这个，但客户是不会在乎的。如果你不提供这项功能的话一开始他可能就不会选择你。 SaaS中枢这些中枢可以仅仅是“界面”中枢（参见 elev.io），或者提供与现有栈的更深层面的功能集成，像 Lytics。“中枢”的概念很宽泛，你可以同时使用几个中枢。这些中枢也会与横向层进行连接。Lytics和elev.io都有跟segment.com的集成。随着技术栈的不断壮大，会有越来越多新的混合产品和方案的出现。预期未来几年一切都会不断演进和变化。本文编译自：medium.com

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2015年07月21日
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傅盛：怎样做一个创业公司CEO？文章转自微信公众号“猎豹移动CEO”，强烈推荐傅盛：首先感谢大家！不少远道而来的朋友。两个多月前，我跟泉灵讨论什么是互联网，后来我说，我搞了一个小项目，叫傅盛战队。如果有机会，从你的视角看一下什么是互联网。这次演讲题目也是她起的，叫《如何当好一个创业公司CEO》或叫如何创业。这个问题非常难。我想了很久。因为我也在不断创业的过程中，不停说服自己，创业究竟有什么感受？我见过可能做成一点点成绩的人。统一感受就是这件事太难！就像从死人堆里爬出来。有时候，你的赢，是不是真和你有关，连自己都不是很确信。有一次，我接受采访，我说如果要我穿越过去，说“傅盛你再来一遍吧”。金山网络、猎豹这件事，我觉得我可能就不干了。因为实在太难了！这种难，难到什么程度呢？它难到，不可控性远远大于你自己的认知。创业最大的难度就是太自由、没方向我记得，刚从奇虎360出来时，给自己总结两句，“天高任鸟飞，海空凭鱼跃”。每天看着一个新奇的世界，充满好奇心，过一段时间，变得迷茫。天太高，海太蓝，每天面临无数多选择。天天看着人家起来，每天都在想，我的想法是不是有问题，是不是有可能做不到。后来终于总结出来，创业最大的难度就是太自由了，自由到你很容易失去方向。当时，网上有一个帖子，经常说，中国人从造原子弹到氢弹，只花了几年时间，比美国人、苏联人都快，但他说，其实第一个造原子弹和后面再造出原子弹，难度是不一样的。天上和地下的差距。因为没有做出原子弹时，这件事能不能做成是不知道的。你没有这条路径。当别人做出来后，你再重新造一颗。你知道，它可达。你把范围集聚缩小了，变成了工程性问题。而开始，只是探索性问题。两个问题的难度，截然不同。我从奇虎出来，第一次见到雷军，他问我一个问题，“360是怎样做成的？”我说，带了四个人，做了上亿用户，公司名字都是我起的。其实我连公司例会都不参加。因为太小。没人让我参加。我离开时，360在PC端全中国占有率已超过50%。接着，雷军继续问了我一个问题，“在这件事情上，你的功劳大？还是周鸿祎功劳大？”我当时脑子转了一下，我想，他为什么问这个问题。后来我说，周鸿祎功劳大。从没有广告到每天一百万下载，做到全中国50%占有。说实话，当时出走，我内心多少有点负气。但，随着时间的流逝，经验的积累，我慢慢发现，自己的答案是对的。坦率地讲，安全这个方向不是我想的。当时我认为，安全不可能做赢。当然，也没有人认为可能做赢。瑞星、金山，几百人团队。我们是几个人。当时公司说，你先做一款口碑软件再说。尽管，方向没有那么居功至伟的前瞻性，但给了你一个封闭式问题。就做一款免费安全软件。在这个封闭式问题下，做的所有努力，已经把难度极具降低。没有方向时，你觉得都是方向。来回探索，大量时间被消耗。但给你一个固定性问题，叫封闭式、有区间问题。难度其实大幅度下降。虽然想出了，很多产品点子，但一个选择的重要性，其实远远大于过后做出的很多努力。这是我对那个问题的思考。他给了我一个收敛性问题。在这个收敛性问题下，又给你提供人力、财务、公司构架。虽然没有推广费用，但不需要担心人员工资，不需要担心很多让你游离于产品之外的事情。只需安安心心做产品经理。正好机会来了，它变得很大。后来，我越来越觉得，把一个问题变收敛，是很困难的一种状态。最近我在读一本书，叫《爱因斯坦传》。虽然那是个物理学的盛世时代，但爱因斯坦为什么能在那么多人情况下脱颖而出呢？其中一个描述让我印象深刻。爱因斯坦很年轻就在想象一个场景。跟着一束光旅行会看到什么？由这个场景不断在大脑里思考。逆向化思考。把物理学上极其开放的探索，变成非常收敛的、具体化的形象，思考出了相对论。还有一个场景。从下降的电梯里，会感受到什么？我突然发现，把一个开放式的问题，变成一个封闭式场景思考，可以使一个人的思维能力有巨大提升。我想说的是，我们在创业过程中，可能最难的就是把自由度变成一个具体问题，变成一个具体目标。因为，我们在创业的时候，总是信心满满的认为，我要改变世界，我要成为最牛的人，我要做最好的自己。我也一直用这种方式激励自己。一直到2010年，最困难的时候，当时在珠海，被对手强烈打压。产品和内部整合上，遇到很多问题。我才有了新的思考。有一个记者去珠海采访我。问，你想把金山网络做成怎样的公司？我说要全力以赴的做成一家超牛逼的公司。他说这个不够。他说你知道吗？他举了对手的例子。比如那个人。看着他天天打这个打那个，但他一直想成为这个行业前几名，甚至大佬。他会全力以赴，把一个问题，一个方向，变成一个目标。听了这句话以后，我突然意识到，自己以前很多思考，是错误的。因为，以前都在想，如何做最好自己，如何变牛逼，看上去有目标，却把“状态”误认为“目标”，甚至觉得自己做的都是对的。我经常问团队，这件事为什么没做好？他说我已经全力以赴，我很努力，每天都在认真工作。我说这些都不是可以被证明的过程。你误把自己开放式的心理和工作状态，当成了工作和前进的目标。降低创业难度：把一个开放式转变为封闭式问题什么是封闭式问题呢？后来，我开始思考。金山网络，要成为全球最优秀的互联网公司。我发现不够。我又开始思考。我说要变成国际化的公司。还是不够。我说要变成中国公司里移动端国际化最好的公司。仍然不够。最后变成一个封闭式的问题，说起来没那么有情怀。我说，成为国际上移动端的360。由这个问题开始，我想到，找出Clean Master的突破点。把Clean Master变成一个封闭式问题。测算全球6亿覆盖用户，每天想想，我们怎么能做到。最近，我把这个问题又变成了一个更具像的问题。在全球移动互联网公司里，变成全球TOP3移动广告平台。当然，这没有工匠精神，好奇心改变世界，听起来那么有情怀。这是个封闭式目标。但当你在一个封闭式目标下去做用户获取，做大数据分析，做到广告信息有效分发等等。一下变得清晰很多。 CEO核心是树立一个简单可行的目标回到如何做好一个创业公司CEO。我认为，最核心问题，就是能把创业情怀变成具体问题。这个问题越具体越好。例子有很多。昨天我看一则新闻。滴滴开了顺风车，一天有80万订单。一代更比一代强。滴滴提出了一个封闭式的口号，做最好的打车软件。最近叫车，5分钟内搞定。这就是非常封闭的问题。朝着这个目标努力，无论开顺风车，还是更多快车，能不能做到5分钟叫到一辆车？这个问题开始简单化了。人和人之间最大的界限就是思维模式。思维模式看起来很简单，但你要突破这层窗户纸，难度比你想象还大。我一直在内部跟团队说，近几年，我可能是观察雷军最近的人。但我还是要问大家，45岁雷军的精力旺盛，还是25岁雷军的精力旺盛？我相信自然规律，一定25岁。再问，十几年前，金山软件在整个行业里的技术、人才优势大？还是今天小米的人才、技术优势大？为什么金山和小米，今天差距如此之大？这个问题我跟雷总探讨过很多回。问题在于，金山当年看到什么是机会就做什么。他一直没把这个问题收敛起来。全力以赴，每个领域都做。做最好的自己，最好的公司，民族软件的旗帜。大量的资源，消耗在不同战线。小米成立时，我认为雷总把这个问题想的非常深刻了。一年卖一亿台手机就是伟大公司。当然，还有很多互联网精神。今天不谈情怀。忽悠创业者最大的问题就是情怀。如果有情怀，工匠精神，就能改变世界。如果创业这么简单，所有人都可以上艺术学院接受两年培训，全是优秀的创业者了。但，创业不是这样。为了包装，让自己更快传播出去，被更多人认知，被很多没有创业的人崇敬，好像蛮是羡慕的眼神，这样可以。一旦回归到创业基本点，就不要轻则谈生态，动则谈改变世界，梦想这些东西了。这只是前进的内在动力。创业，要像做一道数学题一样。京东上有一款体重秤，叫云麦好轻。以前猎豹一个同事做的。现在几乎销量第一。当时做到一个月六千台时，他找我讨教。他说傅总接下来怎么做，智能硬件好火，大家都在健身，我也在做社区，要把这个链条做起来。我说别扯了。我说你把创业变成非常简单的问题。体重秤一年多少出货。你能不能拿下一半市场。今天六千台，什么时候能够做到十万台。没有做到前，全力以赴做。用价格、用设计、用所有东西，12个月之内看能不能做到？如果能够做到，6个月能不能做到？6个月能做到，需要哪些资源，能不能像一道数学题那样列在那里？想清楚目标，然后立刻做。我问，做到六千台，为什么做不上去。他说，当时有一个配件出问题，生产没跟上。我说为什么不是多条生产线？为什么不是每个配件上都有这种能力？反向推演问题，创业的目标感就会变得极清晰。路上，我跟泉灵姐姐也讨论这个问题。她说，其实跟她的成长路径是一样的。高人总是高人一筹。最初想做最好的主持人，后来发现怎么是最好呢？你觉得最好，人家不觉得最好。她开始把问题一个一个变成封闭式的。比如对着镜子说话和对着人说话是一样的。花几个月时间在自己内心做一个衡量。比如说一段两分钟的话，不看表，标准的两分钟，正负不差5秒钟。她说变成这样的问题之后，就会使你的整个事情开始变简单，否则你就是茫茫行舟。关于这种思考模式，我跟很多同事包括创业者聊过。很多时候，我们都会没有这样一种思维模式。雷总每次跟我交流，他很喜欢做一道算术题。那时候的雷军比现在要有精力，要旺盛的多，就是因为思维模式的差异。雷总做小米时，思维模式上了一级。一年一亿台。五年前，他就冲着这个封闭式目标一步一步走。当时三星和苹果大概快到一亿。那么，中国有没有可能出一家一年卖一亿台手机的厂商呢？如果做到，对手机厂商产生怎样的影响？如果做到了，对电商产生怎样的影响？反复就一个封闭式问题，来回推演。一旦具备这样的能力，创业就开始变得简单。虽然它不再像当初那么壮怀激烈，那么有情怀，但它开始变得有解。有解是最难的一件事情。所以，CEO的核心是树立一个简单可行的目标。树立一个越简单越聚焦的目标，越好。尽管这个目标，可能在过程中，不断变化。阿里巴巴的口号是“让天下没有难做的生意”，但我觉得，他的封闭式问题是什么时候销售能够超过沃尔玛。以及怎么超过沃尔玛，用怎样的方式超过沃尔玛。有一个词叫迎刃而解。我一直在思考刃在哪里？当猎豹想清楚要做国际化移动版免费安全软件时，变成全球超过6亿月度活跃用户时，变成全球TOP级别广告平台时，这个问题比“做最好的自己”、“全力以赴”要简单得多。今天，我开始慢慢体会到，那种你想清楚一个问题，执行就开始变得简单的过程，而不是一种强烈依赖于强大的执行的状态。创业过程中，开放式变成封闭式问题的转换能力，是我们真正最需要的能力的核心。目标第一个特征：简单互联网时代，简单是非常重要的目标。当你的创业用一句话讲不清楚的时候，我觉得这个创业可能就开始出现问题。我现在就用简单这套法则，无往不破。每次大家讨论业务目标时，只要说太多，我就说，你已经违反简单原则。他说这个问题就是很复杂，我说你的问题会比中国更复杂吗？中国的事情，邓小平同志就用了三个字——GDP，或者转换为一句名言，“发展才是硬道理”。你的复杂度不会超过一个国家。当你的业务这么复杂时，说明你的目标有问题。一定要用简单化思维确立目标，让目标足够简单。如同我跟做体重秤朋友说的。一个月变成十万台，这个问题就结了。等每个月有十万台，甚至更多出货量时，一年有几百万纯硬件用户，并且激活App时，社区问题不也解决了吗？是不是有可能改造整个健身行业或者减肥行业？如果只有几千台，怎么谈所谓的生态链。做成极简的时候，你再想那些延展的事。你的资源是有限的。一句话说清楚，整个公司看得懂，所有人不需要重复沟通，就知道需要干什么。猎豹上市时，投资人不断问Clean Master有什么？我说最简单的方式就是从Google Play把所有软件下载下来，先清理一遍，再用Clean Master清理，还能清出很多垃圾，甚至清理出1倍。为了这个简单的目标，我们做了整个自动化分析。把反病毒那套技术全用上。但对用户来说特别简单。所有清理软件都用了，用Clean Master还能清理出垃圾，还能让手机更快。这个简单的目标，能简单到什么程度呢？举个例子。我碰到罗振宇，我说，每次我听你说关注我们公众号罗辑思维，记住我，是没有走字的罗，我就想笑。我想了半天，什么叫走字，我说为什么不就是那个逻辑思维呢？他说当年装嘛，觉得自己名字在里边多好啊。在我不停追问下，他有一天说，这是当时巨大的错误。每天花十秒钟解释没有走字的罗，这是资源巨大浪费，消费者精力的巨大透支，自己吃饱撑的没事干。移动互联网时代，一个排行榜上来，20个名字，名字不够吸引人，就损失至少百分之七八十的用户。简单很重要。我们都是被工业化时代培养出来的复杂的人。简单在我们身上是完全没有的。只有90后、甚至00后才会简单。他们没有经历我们的培训。没有看到一个复杂的鼠标三个键、五个键，还有滚轮。Photoshop等等最难的软件，上培训课，才会用。这种复杂从骨子里来的。如果不下意识对抗，我们会把复杂，认为是美，是优势，是自己不可比拟的无与伦比的特质。另一个例子。国内某款手机出来时，强调美，用了一个对称设计，左边三个键，右边三个键。我说，这个设计最大的问题，就是摸上去不知道在左还是右。经常会想想，左边是音量，还是右边是音量。你们不要觉得，我是吹毛求疵。很多用户真的不知道什么时候按左，什么时候按右。目标足够简单，你就开始聚焦。无论任何时候，资源都是极其有限的。如果你想出三个目标，就如同有一个人跟我说，这件事要做三步，我就想为什么不是一件事。对方总会说，不行，环环相扣的。如果环环相扣，是不是思维逻辑出问题了？没有找到简单的点，才会让我们失去聚焦。当你要做一件事，能够把这件事需要的所有组件，就地调过来，去掉所有头衔，在一个组里，几个月时间，冲出一款软件，一出来口碑就极好。如果没有把聚焦点坚持下去，看上去处处开花，其实没有一个点是核心命脉。目标第二个特征：聚焦我对布局这种词特别反感。我从来不认为，哪个局是布出来的。我认为，聚焦一个点来回横切，形成一个足够高的局部高地，从这个高地上顺势俯冲，一举而成。而不是靠撒网一样，放出很多点，来做到的。很多人说猎豹发展好快，居然上市了，几十亿美金了。他们的潜台词就是，你们怎么没有像瑞星一样消失掉，或者你们怎么能上市，海外怎么能做出来呢？我说，我们只是抓住了一个看上去极其微小的核心机会。那个微小的点，小到你根本就会忽略它。当哈尔滨同学做的一个小软件，在美国排行榜前三的时候，我意识到这是个大机会。把全公司资源投入进去，做了一款极简单的清理软件。从第一版到现在，按纽没有增加，一直四个按钮。当4个人，2个月，准备做第5个按钮，我说不准做。上来就一个按纽，直接点就完了。为什么四个按钮。就是极简单的点上聚焦。聚焦到别人都没办法在资源上拼过我。目标的第三个特征：被验证 “被验证”非常重要。重要到什么程度？重要到你都应该忘掉自己是谁。我们总在内心觉得，自己很专业，我才了解用户。其实互联网本质就是一个不断试错的过程。你一定要用数据，验证这件事情可行，你才真的认为它可行。如果你不能认为它可行，如果你自己内心坚持认为它可行，但它在验证这个点上，不被通过。一定要放弃自己的想法。也许你会错失成为乔布斯的机会，但你有更多机会把这件事做成。我问过创业者很多问题。创业者一般最喜欢说，我比他们专业。我说，这个假设是错的。他们说，不会，我就比他们专业。我说，第一，如果你的对手是大公司，就算他个人不比你专业，他的团队一定比你专业。大公司理论上能雇到最好的人。第二，这个世界变化太快，有的时候这个世界已经变化了，你都不知道它变化了。我们怎么理解这个世界？当雷军的《Are you ok》成为KTV点唱前三名的时候，这个世界怎么认知？没法理解这种文化。爬山时，一个小同事一直唱这首歌，我都快会哼了。这是怎样的一个世界？这个世界的变化速度，其实是巨大的弯道。所有东西都在崩塌。我们必须依靠靠验证。要用外在的事实，来证明自己。不要用内心的固执去证明。遇到问题，一定要快速转向。怎么转向呢？小步快跑。讲到小步快跑。我想到一个例子。前两天，跟直播神州发射的泉灵姐姐在硅谷看了一个创业团队。那个团队干什么的呢？做火箭。要把火箭做到只花100万美金就能发射。中国火箭发射一次5000万美金。他要用100万美金，发射小型卫星火箭。我的第一个问题是多少人？他说4个人。我说怎么做到？他说，用3D打印，打印出火箭的发动机。传统火箭发动机的设计，加点火，再加试验，需要6个月以上的周期。但我只需两个礼拜。因为设计费用太高。都是很强的材质。他说，我用普通材质。用3D打印机,打印材料,快速实践，改善设计，就有可能利用普通材质，做成火箭发动机。我当时感慨，这个时代真是不断试错的时代。通过不断尝试，调整目标，把目标用互联网方法，逐渐清晰化。侦察兵模式，不断试错，寻找目标目标的最初寻找，我总结叫侦察兵模式。这个时代不再是生产制造时代。不再是有了技术优势、生产线优势、资金优势，就有可能被颠覆的时代。要通过不断尝试，不断试错，获取更多经验值，从而变得比别人更强大的时代。小步快跑，不仅是互联网法则，更是整个人类社会进步的法则。过去缺乏小步快跑的基础，因为生产成本太高。今天，不断快速尝试，能够找到自己的目标，并实验出结果。试错的本质是在增加经验值。创业就是一个不停打怪，获取经验，不断升级，等有子弹，再打BOSS，然后上市。如果每天都在研究琢磨，从不试错，就会被怪打死。侦察兵的核心是获取经验值，建立对世界的认知互联网，让你在短时间内，获取比别人更多的经验值。经验值用来干什么？用来建立你对世界的认知。通过外在，不断重构内在。千万不要盲目相信自己。相信自己是你创业最大的动力。但你在做产品，做目标的时候，要学会用外在改变内在。什么叫外在？就是眼见为实。你看到的事情才是真的。不是你以为的事情是真的。我们经常会陷入到一个极其错误的逻辑中。我已经都了解了，这个事一定能干，我们就这么干。6个月、12个月，为什么没做到呢？投资人没给我钱，对手老抄我，基本不会认为是自己当时选错方向。事实可能就是你的错。最大错误就是，没用外在世界来改变自己。尤其作为产品经理，更需要用侦察兵模式，获取很多经验值，重新树立判断。这方面我有非常多教训。当时，我们的产品经理跟我说，要做天气。我说天气有什么好做的？有什么值得做的？当我看数据，百度移动搜索一半词汇来自于天气。于是我在所有产品上，加了天气提示。为什么？因为突然发现我不对。我出门就有车，从来不关心天气，必须很羞愧的承认这点。事实上太多人关心天气了。当我发现这件事这么重要时，花了很大精力在全球做天气。这个世界变化太快，新东西层出不穷。我们怎么改变自己内心固有的东西。我们当时在做Clean Master，很多程序员不愿意，为什么？他们说做安全，怎么做清理呢。我说对。但Google Play上面搜索Clean这个词是Security的2到3倍。面对这个惨淡的事实，移动端安全需求没有起来，用户不需要太强烈的安全。但用户需要清理。特别安卓手机，经常卡、慢、发热。所以，不能因为你认为安全重要，安全就重要。你认为清理不重要，清理就不重要。从今天的数据看，清理是可以改变世界的。我们做的小功能叫Applock，为什么单独对App做Lock呢？我还是没有想清楚这个东西会有那么大需求吗？后来他们说,印度有一款这样的需求，排行榜前几。我说那赶快做。印度人的手机是互相交换的。特别需要。做了以后，每天有几亿用户使用。如果你不觉得有这个需求，怎么办？学会通过用数据不断重构。有一次我跟口袋购物王珂聊。他们为了找到这样的机会，做了一个海豹突击队。一个礼拜时间上线，然后看数据，数据只要好就上，不好就放弃。放弃一个，再来一个。没有人在快速变化中是所谓的大牛。再比如微信。总共出现四五年。哪有很多经验。不停试，快速做。拿到经验值。发现一个点，直接切进去。我特别想强调这点。我们自己都会犯经验主义错误。为什么要重构？因为整个世界都在重构。你要用外在的东西，改变对这个世界的认知，否则你就会停留在用过去经验判断未来。傅盛战队有一个项目叫Musical.ly。前几天美国Apple store排行榜第一。我问创始人，为什么选择这个产品？他说当时做一个产品时候一天几十个下载，几百个登陆，他们就换了。做这个。一天两百个下载，比那个产品多很多倍。觉得这是个机会。开始做。前两天排名超过Facebook，单日几十万下载。傅盛战队还有一个项目叫小余老师说。一档互联网教育类的逻辑思维。每期点击一百多万次。这是88年没有生孩子的年轻人。我跟泉灵姐姐说，这个产品多棒，全网教育类排名第一，没有推广。她打开一看，哇，布景怎么这么难看，灯光有问题，讲的声音让人有疲劳感。我说，我们身边大把很强的人。你不能这么想。要从外在来看。已经到了这么大的量，说明有些地方切中了教育的核心。被证明了。说了这么多。创业最容易犯的错误，既有强烈的信心，又能通过很多数据的事情，通过外在的世界，不断重构你的产品观。你可能会说乔布斯不是这么做的。谁做成工匠就牛了。有情怀就把产品做好了。反正至少我不是那种天才。我也不知道天才是不是真这么做产品。总结如何创业：预测-破局点-All in 我最近有一篇文章，关于战略三段论：预测-破局点-All in。也可以总结为创业三部曲。第一，预测的本质就是找到巨大的方向。这个方向怎么寻找？既有思考成分在，也有尝试成分在。当你发现一个产品快速成长。可能代表一个大的方向。我们为什么敢做国际化？一个重要点，当时小团队做了清理大师，我个人觉得产品做的不错。然后我发现美国排行榜上，中国很多小软件排名靠前。我认为中国移动App全球化时代一定会来。中国移动App研发，会像过去几十年的日本汽车、韩国电器、台湾半导体，在全球占有统治地位。这就是我做的巨大预测。这种预测值多少钱呢？我认为一家公司95%以上来自于你对这个大方向的判断和切入。傅盛战队选了很多项目，也许看起来每个创始人起步不是那么高大上。但选择的都是和传统行业结合比较多的。要么是教育，要么是医疗，要么是O2O。App的核心竞争其实基本已经开始结束了。第二，寻找破局点。在大的方向上，不能用撒网的方式，要找到一个特别细小的点。你在一个看上去很边缘、很狭隘的领域做成行业第一，这个领域越窄，再窄都没关系。只要有机会变成行业第一，你就开始有了巨大的机会。这个时代就是一个点改变世界。怎么寻找这个破局点？不断尝试和试错。用快速的尝试完成对这个世界的认知，找到用户的需求点，不停收集用户需求，重构心里的产品观。一旦找到这样一个产品，全力以赴去做。有人会问，你又讲试错，又讲聚焦，这个平衡怎么找？最好的平衡就是它被验证。互联网是口碑时代。只要出现用户自增长，用户主动传播。出现这样的例子时，基本被证明就是破局点。你应该用这个行业内大家都没有想过的资源去投入。我们当时做清理的时候，投200人进去，做一款小App。创业本质就是这样。想清楚大方向时，全力以赴的All in。一定不要先前有收入、用户需要，就把战线拉太长。我们当时从珠海调几十人到北京，全开始干移动，不停寻找破局点。今天很多创业者说做好这个事需要三件事。我只让你讲一件事，这件事是什么。如果没找到，要快速找到。找到这件事，你就开始具备All in。认知差距是互联网唯一的壁垒互联网没有任何壁垒，除了认知之外，就是思维模式的差异。最开始都说互联网没什么了不起，就是一根破网线，传统行业觉得这个事情我也能做，纷纷进军的时候全失败了。互联网对传统行业的冲击是摧枯拉朽。怎么说？你看出租车司机把出租车交给公司了。不交份钱了，直接加入滴滴、Uber，这就叫摧枯拉朽。这种认知一旦差别以后，就形成了时间的差距，你就变成了制高点，更多的资源迅速积累。互联网极大降低信息传播成本。极短时间内，能有引爆效应，有了引爆效应以后，开始变成雪球模式。一定要知道认知差别的力量有多可怕。这种可怕程度，就是让整个台湾和日本停留在上世纪。有一次在日本见一家估值100多亿美金公司CEO。他像中学生一样。跟软银前副总裁吃饭，大概60多岁。他告诉年轻人，你在这里任何地方，都能买到很多东西，享受最便利的服务。年轻人回了一句，这也许正是日本互联网没有发展起来的原因。你们太成熟。成熟到思维不需要变革，也能享受很好的服务。什么叫认知？就是无条件接受。你没有理由反驳。不必要反驳。除了证明你能反驳之外，你什么都证明不了。认知差距是互联网唯一的壁垒。作为一个创业者来说，怎么调整自己的思维？我总结一下。如果在自己的思维里，能够把开放式问题变成封闭式问题；在这个过程中，不断根据变化极快的世界重构自己；大方向上，抓住具体机会，然后全力以赴。今天创业本质上，还是精英文化。成功率非常低。大家一定要有这样的认知。创业成功的人，不是因为他多聪明。而是因为他能够不断改变自己。跟这个时代紧紧相扣，每一步都踩得准，才有可能在这样疯狂激烈的竞争中，不断成长，不断成功。

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2015年07月20日
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会议效率不高？来看看如何解决编者按：肯·诺顿（Ken Norton）是 Google Venture 的合伙人，主要负责创业公司的产品管理指导。对我们大部分人而言，会议是一天中效率最低的部分。然而，许多聪明人每天仍要参加多次会议。会议文化往往会带来更多的会议。这造成了恶性循环，不利于我们的效率和精神。作为谷歌日历的前产品经理，我对人们处理会议的方式有很多了解。而作为谷歌风投的合伙人，我也与超过 100 家创业公司有过直接合作。在一些研讨会上，我们讨论过如何让会议更高效。通过这些讨论，我得出了以下一些经验：停止例会：任何日程表上最糟糕的部分就是例会，或者说“签到会”。在这样的会议上，每个人轮流介绍一周的进展。这完全是浪费时间，而经理们召开这些会议主要是为了保证下属都在有效地工作。实际上，每个人介绍的进展只与会议室中的一两个人有关，而其他人只是在等待轮到自己发言。可以用即时消息应用、小组站会和电子邮件同步来取代这些会议。慎重安排一对一对话：许多经理都忙于参加各种会议，因此常常会取消或重新安排与下属的一对一对话。在经理们的日程表上，一对一对话实际上最重要，尤其是对下属而言。作为经理，你需要做出决策，解决下属面临的障碍，使他们感到愉快、有价值。准时参加会议可以向下属表明，他们很重要，受到尊重。所有会议都必须有一名负责人：这样的负责人应当介绍会议的目的和日程，确定决策者，安排后续跟进，以及发送会议记录。不应该有人问：“这是谁开的会？”在负责人没有确定的情况下，不要召开会议，否则你要决定自己担任这样的角色。提前发布会议目的和流程：会议上需要做出什么决定？谁需要参加会议？在人们走进会议室之前，他们应当知道为何要参加会议，以及他们需要讨论出什么样的结果。鼓励员工用脚投票：允许他们拒绝目的、负责人和流程不清晰的会议。你的日程表安排并不意味着你很重要：许多高级经理认为，忙碌的日程表意味着他们很重要。然而，他们只是经理，而不是专业开会人士。只有在团队需要你的时候，你才是真正需要去忙碌的。而如果某件事并不一定需要你的介入，那么你可以拒绝会议。此外，如果没有收到邀请，那么请勿不请自来。通常情况下，这是对你所组建团队的一种考验。如果你有话要说，那么提前与会议负责人沟通。日程表不应当导致决策被推迟：如果某项决策十万火急，那么需要立即召集所有决策者。创造一种急迫的文化，加速决策。控制会议规模：在理想情况下，参加会议的人不应多于 5 人。研究表明，如果有 7 人同处一间会议室，那么效率将会下降。对于某些会议，不同团队只需派代表参加，而不必全员参加。如果你不清楚如何与较小的团队开会，那么请重新思考你的目的，并进行任务划分。当然，大型团队的会议，以及全公司的信息发布会除外（例如谷歌的 TGIF 和 Twitter 的“茶歇时间”）。对于这类会议，请预先确定发言人，确保将大部分时间留给问答环节。思考每次会议的机会成本：某次会议将给公司带来什么样的成本？例如，让 16 个人参加 2 小时的会议将消耗 32 人/小时的人力资源，这接近于 1 人一周的全部工作时间。是这样的会议更有价值，还是让一名员工工作一周更有价值？你应当向所有人宣传开会的成本，并使用定时器来衡量。将他人时间视为稀缺资源：向他人借 1 个小时与向邻居借一部梯子类似。你应当注意礼貌，只安排所需的时间，并向对方致谢。请不要安排长度超过 60 分钟的会议，并将 30 分钟作为默认选择。你会惊讶于在这么短的时间里取得的成果。准时结束会议。提出问题，而不是掩盖问题：在许多公司，“向上反映”是一种令人讨厌的行为。情况为何如此？经理的存在就是为了解决分歧，分歧造成了僵局。如果人们无法达成一致，那么应当迅速能够决策的某人反映。在一个健康的团队中，如果决策不符合某些成员的观点，那么尽管存在不同意见，他们仍将尽力去做。如果会议议程完成，那么提前结束会议：在许多会议上，如果提前 20 分钟结束讨论，那么很可能会有人说：“还有 20 分钟，我们来聊点别的什么？”这非常愚蠢。如果你乘坐的车可以提前 15 分钟到家，那么为何你还要在路上耽搁 15 分钟？如果能提前完成会议的目标，那么可以提前结束会议。宣告日程表的破产：在某些情况下，摆脱“会议债”的最佳方式就是推倒现有日程表，从头再来。我曾见过一家创业公司这样做。1 月 1 日时，他们删除了公司的所有会议安排。只有在必要情况下，并且有着合适的负责人和参会者，会议才能带来价值。所有人都被最终结果震惊。耗时长达 3 小时的每周例会被彻底取消。一些会议被恢复，但参会者的范围大大缩小，而时长也被缩短。这家公司赢得了数千人/小时的人力资源。而这些时间可以被用于日常工作。 Meetings That Don’t Suck Ken Norton Crunch Network Contributor Ken Norton is a partner at Google Ventures, where he advises startups on product management. For most of us, and certainly for most of your team, meetings are the least productive part of our day. Yet too many brilliant people are stuck in too many meetings. Meeting cultures begat more meetings, and the downward cycle continues, crippling productivity and crushing psyches. As the former product manager for Google Calendar, I had plenty of exposure to how people handle meetings. As a partner at Google Ventures, I’ve also worked directly with more than 100 startups. I’ve even given a workshop on making meetings suck less. I’ve seen the good and the bad, and have come away with some tips for how to make life better. Here’s what I recommend: Kill the status meeting: The most vile creature on any calendar is the weekly status or “check-in” meeting. You know: “Let’s go around the table and have everyone give an update.” They’re a waste of time and harken to a bygone era where managers used them to make sure people were doing work. The vast majority of updates are only relevant to one or two people in the room, and everyone else painfully waits for their turn. Replace them with real-time messaging apps, smaller team standup meetings or even email lists. Hold one-on-one meetings sacred: It’s remarkable how many managers are too busy with meetings, yet consistently cancel or reschedule one-on-ones with their direct reports. One-on-ones are the most important meetings on your calendar when you appreciate one detail: They’re not for you, they’re for the employee. As a manager, you’re there to make decisions, clear roadblocks and help them feel happy and valued. Sticking with a schedule and being present shows your employees that they’re important and respected. Every meeting must have a single owner: This person is responsible for sharing the purpose and the agenda, identifying decision-makers, arranging follow-up and sending notes. No one should have to ask, “Whose meeting is this?” Don’t schedule a meeting unless an owner has been identified, or you’re willing to step up and be one. Borrowing an hour of somebody’s time is the same as borrowing a neighbor’s ladder. Ask politely, keep it only as long as you need it, return it quickly and say ‘thank you’. Share the purpose of the meeting and agenda ahead of time: What decisions need to be made and who are the attendees? Nobody should walk into the conference room without knowing why they’re there and exactly what needs to be accomplished. Encourage employees to vote with their feet: Give them permission to decline meetings that don’t have a purpose, an owner and an agenda. Your calendar doesn’t make you important: Too many executives think a busy calendar makes them seem important, and that being double- or triple-booked is their chest full of medals. You’re a manager, not a professional meeting attendee. It only makes you unavailable and out of touch with the needs of your team. If you’re not needed, decline the invitation or leave. And don’t take it personally if you’re not invited. Often, that’s a testament to the strength of the team you’ve built. If you have input, share it with the organizer ahead of time. Calendars shouldn’t postpone decisions: If a decision is urgent, gather the decision-makers right away. Create a culture of urgency where decisions are made quickly and aren’t allowed to fester. Another advantage to an un-cluttered calendar is that you’ll have more time to be available to others for these ad hoc decisions. Keep meetings small: Fewer than five people in one meeting is ideal, and research has shown that effectiveness drops when more than seven people are in the room. Teams should send representatives rather than the entire group. If you can’t figure out how to hold the meeting with a smaller group, rethink your goals or divide and conquer. Of course, large team or company all-hands and weekly celebrations are excluded (such as Google’s TGIF or Twitter’s Tea Time). For those, identify presenters in advance and make sure to keep plenty of time for open Q&A. Consider the opportunity cost of every meeting: How much will this meeting cost your company? For example, a two-hour meeting with 16 attendees is 32 person-hours. That’s almost an entire person-week of time. Is this meeting more valuable than whatever one of your employees could accomplish in an entire week? Look for visible ways to remind everyone of meeting costs, with a timeror digital meter. Treat other people’s calendars as a scarce resource: Be considerate of how much time you’re taking from your team. Borrowing an hour of somebody’s time is the same as borrowing a neighbor’s ladder. Ask politely, keep it only as long as you need it, return it quickly and say ‘thank you’. Try never to schedule a meeting longer than 60 minutes, and aim for 30 minutes as a default. You’ll be surprised how much you can accomplish. End on time and leave promptly so the next group doesn’t have to wait for the room. And respecting their time goes both ways: If you’re an attendee, stay off your laptop or mobile device and be present. Escalate, don’t undermine: At many companies, “escalation” is a naughty word. Why should that be? Managers exist to resolve disagreement. Disagreement leads to immobility. If people can’t agree, they should quickly and civilly escalate to someone who can make the decision. And healthy teams “disagree, but commit” if the decision doesn’t go their way. If the meeting is over, end the meeting: How many meetings have attended where someone said, “Well, we still have 20 minutes, what should we talk about?” That’s absurd. If your commute home took 15 minutes less than normal, would you spend the remaining time sitting in your driveway? If you’ve accomplished the meeting goals early: Well done! End the meeting and give everyone their time back. Declare calendar bankruptcy: Sometimes the best way to get out of meeting debt is to clear the slate and start over. I worked with one startup that decided to do just that. On January 1, they deleted every scheduled meeting at the company. Meetings were only added back if they were essential and had an owner and the right attendees. Everyone was astounded at the results. Weekly “check-in” meetings that used to take three hours were eliminated entirely. Some were restored, but with a smaller attendee list and for shorter durations. The company gained back thousands of hours of employee time. Time that can now be used for, you know, work.

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2015年07月20日
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福布斯：云计算有人气但未到最佳状态 2015年7月18日《福布斯》网络版周五刊登了署名为乔·麦克肯德里克（Joe McKendrick）的文章。麦克肯德里克在文章指出，最近的一项调查显示，云计算目前尽管受到了市场的欢迎，具有较好的人气，但还有发展到最佳时段。以下是麦克肯德里克文章的主要内容：我一直不喜欢“即是服务（As a Service）”这个术语，不仅是因为这个术语与诸多产品联系后（如软件即服务、数据库即服务、商业过程即服务等等）听起来不雅观，而且还因为这个术语似乎是在人为分割那些往往会相互重叠或者是定义模糊的不相关联的功能。抛开这种称呼不谈，从目前的情况来看，似乎多数组织并没有积极地行走在通向“即是服务”这一仙境的征程上。当然，“即是服务”这一市场已经出现了一些非常明显的商业成功案例，例如亚马逊用于服务器和存储的云服务“AWS”、用于客户关系管理的云服务Salesforce、用于企业资源规划的云服务NetSuite、谷歌用于电子邮件和协作的云服务、以及用于办公产品应用的微软系列云服务Microsoft 365等等。我在上一篇文章中，曾探讨了日益增长的云基础架构和应用市场，认为今年这两大市场的规模将分别达到330亿美元和1060亿美元。尽管云服务正在快速增长，但是，相比较那些核心的承载重要任务的应用与功能而言，目前这一服务仍是诸多的企业的边缘业务，并未发展成为多数企业的核心业务。市场研究机构HfS Research最新的一份报告显示，即使是最大的最依赖于IT业务的企业目前仍没有充分认识到“即是服务平台”的价值，特别是与企业的核心业务相比较时。HfS Research机构与另一家市场研究机构Accenture Operations联手合作，对716家企业服务买家进行了调查，结果发现目前的情况可谓是“参差不齐”。在大企业（年度营收超过100亿美元）中，约71%的企业声称他们认识到“即是服务”要想成为企业的核心业务至少还需要5年时间，甚至是更长时间。只有2%的企业认为他们自己已经将“即是服务”发展成为他们的核心业务。上述研究报告的作者菲尔·弗尔斯特（Phil Fersht）和巴巴拉·谢里丹·麦克甘（ Barbra Sheridan McGann）都认为，理想的状态是要充分利用“按需的可高度扩展的即插即用的服务”，这样的服务能够给用户提供较大的便捷服务。这些服务与那些复杂的、处理能力较弱和手动干预等体系相比，将能够提供非常简捷的选择功能。尽管有大量的原因表明企业在采用“即是服务”业务方面的行动非常迟缓，但是，一些企业高管似乎仍比他们的下属更容易谴责供货商。与此同时，企业的一些顶级高管最有可能会谴责这样的情况，即行业缺少可用的“即插即用”服务。从调查的结果来看，至少有56%的高管持有这样的观点。另外还有47%的高管则将谴责对象瞄准在供货方，他们非常赞同这样的观点，即“我们的服务供应商缺少一种扩展现有营收模式的意愿”，在这些高管的眼中，正是这种状况遏制了云服务的发展。另外还有44%的受访者认为，服务供应商的未能有效地帮助客户分担风险或共享收益也成为“即服务”发展的一大障碍。在一些低级别的高管和经理的眼中，组织惰性成为了“即是服务”未能被企业广泛应用和远远落后于市场预期的罪魁祸首。正如弗尔斯特和麦克甘指出的那样，“征途才刚刚开始，坦率地讲，仍有一些人未能认识到云服务还有一段路要走。对当今的多数企业而言，‘即服务’仍然是一个白日梦。” 当然，还有一些企业高管与IT人员在感知这些新服务的优势方面仍持有不同的观点。正如弗尔斯特和麦克甘所说的那样，“领导们都希望变革，而普通员工却不希望这样。在领导层的目标与操作执行之间仍存在巨大的脱节——约53%的运营高管认为‘即是服务’很重要，与之相比，只有约29%的中级经理人和普通员工认为此类服务很重要。”另外，他们还发现，一方面，高级领导层“希望在两年内能够在‘即服务’方面取得巨大进步，而他们的普通员工却没那么自信”。除此之外，弗尔斯特和麦克甘还认为，服务供应商在帮助客户建立对这一新兴市场的信心方面也没有发挥太大的作用。与此同时，上述研究报告的作者们也指出，服务供应商更愿意发起“即是服务”的营销炒作，而不是真正地在“平台、技术和结果导向的营收模式等方面”进行适当的投资。最终，仍有三大要素或许能够更好地让组织做好采纳“即是服务”方法的准备：即弗尔斯特与麦克甘所指出的智能分析、自动化和积极行动的工作人员。值得指出的是，调查显示，约有55%的高管认为，作为“即服务”产品一部分的智能数据将会对各级组织的表现产生“巨大影响”。另外还有53%的受访者认为，智能自动化也将会产生类似的影响。有意思的是，与一些只针对业界普遍IT项目建议相反的是，弗尔斯特和麦克甘认为，成功的要素就是要快速推进这些服务。这二人认为，“要想得到巨大的变革，仅仅通过不断增加的修复措施仍无法起到作用——对所有利益相关方都是如此。我们已经进入了一个经济体系，在这样的经济体系之中，我们需要取消遗留的投资。云平台的出现处理流程正在逐步摧毁那些众所周知的保护伞以及他们的遗留投资。”与此同时，弗尔斯特和麦克甘还表示，促进云业务发展的另一个重要因素就是要扼杀技术研发过程中的惰性。业界需要围绕云服务的机遇开发一些事业，同时也要鼓励人们通过技术创新方法来追求真正的创新——而不是懒洋洋地只是试图让事情有效地运作。

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2015年07月20日
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互联网+时代，企业如何搞定商标注册？文/孟潭：美国Ellahie &Farooqui律师事务所中国代表，专利代理人，商标代理人随着创客时代的到来，每个人身边都有几个创业者热情澎湃地希望用互联网改造每一个传统行业。而随着知识产权制度的健全，越来越多的创业者认识到在创业初期，知识产权特别是商标保护跟商业模式、团队建设具有同等重要的地位。然而大部分企业在进行商标申请时都相对盲目，碰到的商标代理人无法把握企业的商业前景，导致最终注册的商标未能起到保护企业商业安全的作用。本文从企业的品牌标识类型入手，一一分析每一类品牌标识申请商标的必要性和重要性，然后针对互联网时代的商标商品选择进行探讨，最后给出一些商标注册的小tips。任何一家公司，其品牌标识通常包括公司名称、域名、产品名称、服务名称、产品或服务的slogan，其中每一类又有可能包含文字和/或图形。以奇虎为例，其公司名称为奇虎，域名为360.com以及360.cn，产品名称为360安全卫士、360浏览器、360手机助手、360随身wifi、360智键等，服务名称有好搜等，slogan有“安全第一，就用360”。如果一个企业经济实力足够雄厚，可以将公司所有的品牌标识均进行45类全类别申请，那么就不在本话题讨论的范围之内了。在公司预算一定的情况下，我们应该如何抉择这几类品牌标识申请商标的优先顺序。　　商标的根本目的在于让消费者辨别商品或服务来源。任何一家公司在进行商标布局时，需要考虑公司中的哪一类品牌标识是消费者区别其产品或服务的关键标识。以奇虎360为例，早期大部分客户只知道360这个安全产品，对“奇虎”公司所知甚少；再比如近期闹得沸沸洋洋的“滴滴”打车，大家对公司名称“小桔科技”就比较陌生了；又比如不少英文学习者都知道的小龙女外教项目“91外教”，然而又多少人知道“91外教”实际上只是服务名称，其真正的公司为“一朵云科技”呢？在上面的这些例子中，我们可以看出，这些产品/服务的品牌价值远远大于公司的品牌价值。由此可见，面向消费者的产品/服务名称申请商标的重要性远大于企业名称的重要性。我们再讨论域名，很多企业认为域名本身已经是一种保护了，通常不会再利用商标的方式对域名进行进一步的保护。实际上，将域名的核心部分作为商标保护是非常重要的，以防止他人在域名之外的地方擅自使用该标识。如“baidu”、“dangdang”等域名均被以商标的名义注册。　　Slogan常常在企业商标申请计划中被忽略，但这其实是不对的，好的slogan对消费者的影响是非常深远的，是公司产品的代言词。比如李宁公司的“一切皆有可能”和“Anything is possible”这样耳熟能详的slogan均已经进行了商标保护。又比如去年双11上演的“双11”商标大战，就起源于阿里巴巴对“双11”的商标注册行为。再以因凡客体红遍大江南北的凡客诚品公司为例，即使在公司遭遇重创，公司被消费者逐渐淡忘的情况下，“我是凡客”的slogan依然可以让快速消费者回想起这个公司曾经的辉煌。因此，该公司重返市场之时，决定将“凡客诚品”更名为“凡客”。这一切都说明了好的slogan的影响力，以及将slogan申请为商标的重要性。在解决了对哪些品牌标识进行商标申请的问题后，我们进一步讨论应该在哪些商品类别上进行布局。通常的商标理论认为商标分类表中的第1-34类为商品类别，第35-45为服务类别。对于很多提供实物商品的企业来说，常常仅在商品类别布局；同样，对于提供服务的企业，常常又忽略了在商品类别的布局。然而，随着商业规则的变化，商品和服务常常是相互渗透，相互关联。比如卖电视、卖手机、卖汽车的传统制造商也会提供第35-45类中的一类或多类服务。同样，原本做服务的企业很有可能在聚集了大量的用户后，开始转而涉足实物商品，利用大量用户群拓展自己的商业地盘。另外，在商标注册、类别选择时，除了考虑公司当前的业务需求外，还需要为后续可能的商业策略做好充分的布局。以笔者的一个客户为例，该企业是一家专门为企业提供健身辅导的健康解决方案的提供商。起初，他们仅在第41类注册了“启动健康”服务商标。如果考虑到“启动健康”未来商业模式的可能性，我们发现还有许多有价值的类别被忽略掉了。比如，当“启动健康”客户群足够大时，其完全有可能提供秤、计步器等健康小器材，或者说，等“启动健康”有足够名气时，健康小器材厂商就会看到“启动健康”商标的价值，这种情况下，在第9类如秤、计步器等健康小设备上进行事先布局是非常必要的。再比如，随着移动互联网大潮的到来，每一个行业、每一个企业都在考虑如何利用APP来提高服务质量，“启动健康”完全可以(实际上他们的确开始这么做了)开发一个类似“启动健康”的APP来与客户进行健康锻炼互动，提高用户体验，这个时候在第42类(涉及软件、在线服务)的商标布局就变得非常有必要了。再比如，后续“启动健康”完全有可能成为企业健康锻炼的入口，成为各类健康小食品、健康小游戏、健身教练服务对接客户的平台，那么就一定会涉及到在线广告、广告时段出租等等，这时事先在35类布局的重要性也就不言而喻了。实际上，互联网大潮下，绝大部分服务都离不开网络、Web、APP，无论是传统行业还是立志于颠覆传统行业的企业越来越多的意识到在互联网、特别是移动互联网布局的重要性。为此，在选择商标申请类别时一定要在第42类(特别是计算机编程、计算机软件设计、计算机软件更新、提供互联网搜索引擎、电子数据存储、通过网站提供计算机技术和编程信息、云计算)进行布局。考虑到企业的目的是销售盈利，第35类所涉及的服务将可能是互联网产品变现的一个重要手段，因此在第35类布局也尤为重要。实际上，笔者认为在互联网+时代，企业在互联网相关类别的申请布局意义远远大于其在垂直领域相关商品/服务类别上的布局。以“滴滴”和“快的”这样的移动互联网产品为例，其在42类的商标布局重要性远远在于在第39类(运输、出租车经营等)商标。很多企业在申请商标时，为了省钱，将APP的icon和名称，或者名称的中英文作为一个商标进行申请，这种做法笔者也很不赞同。这种做法会导致名称的中、英文名称、App的icon和名称均无法单独使用，造成了对商标权利人的限制。在商标申请过程中，还有一个误区需要规避。很多企业认为商标申请递交后，商标注册工作即完成，只需要坐等商标局后续发文即可。实际上，既使商标申请前进行了检索，在商标申请递交后至初审公告之前，依然有可能有相同或相似的商标出现导致申请人的商标无法获得注册。为此，在商标申请递交后，更需要密切关注在此期间公开的初审公告，根据初审公告情况及时对初审公告提起异议，或第一时间变更公司标识重新进行商标布局。我们要做的产品“权大师”就是希望帮助用户解决这个问题，用户可以随时获取竞争对手或本企业处于异议期的商标的数据，以及与用户所关注的商标相同或相似商标所处异议期的情况。互联网+时代的商标申请，我们也想助各位一臂之力。

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2015年07月17日

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