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观点
从惠普的衰落看科技企业管理之难
本文作者何晓阳是代码级应用性能监测平台OneAPM 的创始人和董事长，微信公众号：何晓阳读书笔记。
今年被称作是中国企业级服务的元年，今年，一众苦熬多年的企业级服务公司终于迎来了发展的机会，广阔的市场、众多的用户、热情的VC、适时的政策，让企业级服务领域的创业者无不欢欣鼓舞，一家家的公司终于步入了高速发展期，然而，企业级服务领域的公司在中国本来就样本稀少，大多数公司以前都是小团队苦苦支撑，多数管理者缺乏对大团队和混血型组织的管理经验，我认为，创始人和管理者自身能力的不足，将成为制约企业级服务领域大多数公司发展的一个瓶颈。
随着OneAPM的发展，我越来越感觉到，我个人的能力的成长会带动公司的成长，但也有很多时候，我是被飞速发展的公司推着走，甚至拉着走，不光是我，管理团队中的每一个人，如果自己停步不前，都会迅速被飞速发展的公司远远抛下，这个时候，身边的每一个战友都能够感觉到你的痛苦、无奈与挣扎。我越来越感觉到，在新的时代，学习能力将会是对每一个管理者的第一要求，每天GET新技能将会是一个新常态。
我感觉，企业级服务领域公司(2B)的管理，和面向消费者公司的管理(2C)有极大的不同，至少，在企业的高速发展期是有所不同的。2C的公司，要么可以用极少的员工获得极高的管理杠杆率，比如口袋购物、陌陌、猎豹移动，要么需要大量的蓝领和地推人员，比如美团、饿了么、58赶集，或者可以用社会化雇佣的方式，比如滴滴快的，这三者，从管理难度上说，都属于相对简单可控的范畴，而2B的公司，尤其是基础软件领域的公司，其管理难度则相对较大。如果把2C公司的成长比喻为农民起义，则2B公司的创业就像是秀才造反。2B公司因为需要大量的知识工作者，这些人在内部的沟通与协作成为了考验管理者的一大难题。我个人职业生涯过程中所经历的公司，无论是东方通还是BEA，在这个问题上都有过无数的教训。所以，我现在将自己读书的目标，以及研究的标的，从创业公司换成了Intel、Google、IBM、HP这样的公司。
今天分享的书籍是原惠普CEO卡莉.菲奥莉娜的自传《勇敢抉择》，当然，对于卡莉这个人，大多数人不知道不了解她，少数知道的人应该对她的印象都应该是“嗤之以鼻”、“恶评如潮”这样的字眼，因为印象中惠普这家公司就是在卡莉手上走向衰落的，我之所以会买会读这本书，一来是因为我买书都是一买一堆，上次买格鲁夫《给经理人的第一课》的时候，顺便把中信十年管理经典系列全买了，第二是我这个人向来不追求最优解，我总是觉得那些做的不太好的人的经验往往才是值得借鉴的，因为这些人往往有那些“一招鲜吃遍天”的招数可供学习，所以，卡莉是被我作为一个不太好的榜样来学习的。不过读完书之后，我又对照阅读了一下吴军博士的《浪潮之巅》关于惠普的相关章节，我对于惠普这家公司的衰落，对于科技型公司的发展路径，以及对于菲奥莉娜这样的空降型CEO有了进一步的认识。
关于惠普
没有任何公司比惠普更能代表硅谷的神话了，长期以来，惠普、硅谷、斯坦福这三个名字都是紧密的联系在一起，而惠普公司的创始人休利特和帕卡德，以及他们最早工作的车库，则成为了创业的象征，为了纪念这个车库以及车库所代表的创业者精神，在惠普公司成立的70年之后，远在遥远东方的一个以创业为主题的咖啡馆将自己命名为车库咖啡。
惠普公司是斯坦福工业园的第一批公司之一，到20世纪90年代，惠普的业务稳步发展，步入，他主要的业务是电子仪器、医疗设备、计算机和打印机四项业务。从示波器、信号发生器等个重点电子仪器到昂贵的医疗设备如核磁共振机等，惠普都是质量和技术的卓越代表，在计算机领域，惠普主要生产小型机和PC，在打印机领域，惠普的激光打印机和喷墨打印机几乎垄断了市场。在上个世纪九十年代，惠普是硅谷最有名的公司，是许多斯坦福学生工作的首选，也是最早进入中国的大型外企。
今天的网络小说中有很大一个种类是穿越小说，我觉得如果有人写一本《穿越到惠普去做CEO》一定很有意思，从今天的任何一个互联网公司创业者的角度看，也就是从穿越者的角度看，惠普当年的业务组成都是今天的夕阳产业，互联网、移动互联网、软件这些名字才是代表了未来，而电子仪器，电子设备这些行业，已经和今天创业者口中的TMT没有了任何关系。就像我们知道的那样，90年代后期以及后面的时间里，惠普经历了很不成功的转型，这个曾经辉煌的硅谷巨星渐渐黯淡了下来。惠普是硅谷当年以半导体和计算机硬件为核心时代的代表，但是在今天的硅谷，半导体已经越来越不重要，惠普虽然依然是全世界营业额最高的计算机公司之一，但是，他如今的市值只有600多亿美元，已经无法和苹果、微软、Google、Amazon、阿里巴巴这些公司比肩。即使是Intel、思科这样的公司，现在的市值也只有巅峰时期的几分之一。这一切，都和一个趋势有关，这个趋势就是软件的崛起和硬件的衰落。
A16Z的合伙人马克.安德森对此市场变化的评论是：Software is Eating the world。
从上个世纪九十年代看，对于任何一个硬件公司的CEO来说，他能够看到的趋势一定是硬件及相关行业的高速发展和持续增长，但是正如我们在《黑天鹅》一书中所看到火鸡的生活一样，每天准点喂食的幸福生活后面伴随的是感恩节的宰杀，TMT中任何一个细分行业的环境都是随时在变化的，尤其是技术领域，任何一个变化都有可能成为10倍速的变化，从而导致竞争格局发生改变，这些内容，安迪。格鲁夫写在了1996年出版的《Only the Paranoid Survive》一书里面，可惜惠普的菲奥莉娜没有从这个角度思考问题。在看完了卡莉的自传之后，我觉得卡莉本人远不是外界评价的那么傲慢自大平庸无能，她关于管理和经营的认知确实很深刻，处理各种问题的能力也非常强，她的缺点，正如她在出任惠普CEO之前一再询问惠普董事会提名委员会的问题一样，“一个没有任何技术背景的人能否胜任惠普的CEO？”
关于卡莉
菲奥莉娜被《商业周刊》评价为巧舌如簧，钢铁意志 (a silver tongue & an ironwill)，我简单整理了一下她在书中的年表，发现菲奥莉娜的经历真的好耀眼，她毕业于斯坦福大学，用今天中国人的话来说叫做学霸，不过从自传中看到，学霸君在大学毕业后的几年也颇多坎坷，她在理发店打过工，在工作中介公司当过文秘，在类似于链家这样的房地产中介公司当过前台，后来，学霸君申请了马里兰大学的罗伯特。史密斯商学院，并且在商学院里，初步接触到管理相关的学问，并且初步奠定了她后来管理的理念，让我们想不到的是，菲奥莉娜一生崇尚的管理理念居然是道家的无为而治，她自己在书中多次引用：太上，不知有之；其次，亲而誉之；其次，畏之；其次，侮之。信不足焉，有不信焉。悠兮，其贵言。功成事遂，百姓皆谓“我自然”。我觉得这段话和我崇尚的《反脆弱》一书有颇多的相通之处，弘一大师在《说佛》一书中也说道，识不足则多虑；威不足则多怒；信不足则多言。这段话我一直用作自己的QQ签名好多年。
菲奥莉娜在1980年进入AT&T，其后的经历可以说的上是顺风顺水，平步青云。她鉴于她最近成为共和党唯一的女性总统候选人，说不定以后还要写在美国历史书上，所以我们就不对卡莉个人做太多评价了，我们还是简单描述一下菲奥莉娜的升迁历程：
1980年，菲奥莉娜加入AT&T的政府通信部，AT&T是个有100万员工的庞然大物，菲奥莉娜的职位只是一个小销售，负责印第安人事务管理局、美国地质勘探局等政府客户。卡莉工作认真负责，在美国地质勘探局，敏感的嗅到项目机会，并和AT&T其他分部合作，推动了Dimension 2000电信交换机系统的研发，因此获得AT&T的全国性质奖项，并在1982年被提升为销售经理。
1982年，菲奥莉娜是AT&T卫生与福利部门的销售经理，这个时候，美国政府对AT&T全面强制拆分已经全面开展，AT&T只保留长话业务，其他本地网电话业务被分拆成了7家小贝尔，整个AT&T乱成了一锅粥，菲奥莉娜在84年1月去了最乱的工程部门准入能力管理中心，并通过认真的工作，发现了其中一家小贝尔，也就是大西洋AT&T和AT&T之间的账单费用问题，为AT&T节省了数亿美元，因此，在85年3月，菲奥莉娜被提升为地区经理。
1985年，菲奥莉娜回到政府通信部，负责综合服务局这个政府行业最大的客户。综合服务局是联邦政府负责民用机构设备采购的职能部门。菲奥莉娜甚至通过起诉客户的腐败交易等方式，为AT&T赢下了FPS2000这个高达250亿美元的项目的60%的份额。通过这个项目，菲奥莉娜第一次接触到了AT&T的绝大多数高层人员，并赢得了信任。因此，1988年，卡莉被送到麻省理工学院的MBA课程参加培训。
1990年，菲奥莉娜成为AT&T 网络系统公司的国际战略与业务开发部主任，向国际战略副总裁汇报。从这个职位开始，卡莉开始展现才能，在和意大利、日本、中国、韩国等多个国家的业务合作中，菲奥莉娜展现出卓越的才能。 1992年，菲奥莉娜成为AT&T 网络系统公司战略与营销部副总裁。
1994年底，菲奥莉娜担任分拆后朗讯科技的运营执行副总裁，工作职责包括从战略到信息系统的各项内容，并负责筹备IPO事宜。卡莉设计了朗讯科技的新LOGO，如下所示：
这个LOGO遭到了所有人的反对，但是在菲奥莉娜的坚持下依然得以保留，从这一点我们可以看出卡莉的性格明显是非常强势。
1997年，菲奥莉娜转任朗讯科技消费品部总裁。菲奥莉娜主导了消费品部和菲利普电子的合并案，合并后的新公司迅速失败了，双方60亿美元的投资打了水漂。
1999年，菲奥莉娜被《财富周刊》评为全世界商业界最有全力的女性。
1999年底，菲奥莉娜出任惠普CEO。
最有争议的CEO
吴军博士在《浪潮之巅》这本书中写道，很多人认为卡莉。菲奥莉娜是惠普历史上最差的CEO，这点我不敢肯定，但是，毫无疑问，菲奥莉娜是惠普历史上最有争议、也是最爱出风头的CEO。作为一位职业女性，在5年内拆掉了世界上最大的两个科技公司(AT&T和惠普)，又主持了两次巨大的商业合并(朗讯和菲利普的合资，惠普和康柏的并购)，菲奥莉娜的功绩或者是罪过已经是任何职业经理人难以比拟的。
在菲奥莉娜执行惠普的五年里，惠普完成了众多大动作，首先是将电子仪器和医疗仪器部门分拆成为安捷伦公司，并独立上市，市值达200亿美元，而惠普持有安捷伦大多数股份，从而得到了大笔现金；第二，惠普完成了对康柏的并购，这个并购无论是从过程还是从结果来看都比较失败；第三，菲奥莉娜改变了惠普公司很多一直以来的价值观和经营准则，比如永不裁员等等。我觉得从比较中立的角度讲，菲奥莉娜众多激进的措施没有能够挽救惠普，但是惠普自身的衰落也并非因为菲奥莉娜，菲奥莉娜可能不是起死回生的妙手，但是也并非司人性命的庸医，她只是一个普通的职业经理人，而她的所作所为，远远超过了一个大型公司对职业经理人的要求和期望。
从公司管理的角度讲，惠普在硅谷也是一个另类，戴维。帕卡德在《惠普之道》一书中阐释了自己的经营理念，包括公司的价值观、公司宗旨、规划和具体做法等因素结合在一起形成的一套独特的经营管理之道。惠普对卓越企业的理解主要包括两方面：首先是追求不断成长和健康的财务绩效，其次是要以创新的想法做产业的领导者。但是任何事情都有两面性，当年的创新早已变为后来的随意，菲奥莉娜在就任惠普CEO之后，面临的困境主要有以下几点。
第一，组织和领导架构困境。惠普当年做产品颇有今天360的风范，普通工程师都可以提出自己的想法和创业并在初步验证之后得到资源组建自己的团队，这在初期当然是非常具备竞争力的好事情，可是发展到菲奥莉娜主政期间，惠普已经是一个在130多个国家有8万名员工的大公司，这样的一个大公司，有四条独立的业务线，每个业务线都有自己的首席执行官和首席财务官，这些人都是各自为政。此外，惠普旗下共有87个部门，每个部门都有自己的人力资源部、信息科技部、财务部、营销部和市场部。每个部门都有自己的行事方式。大多数部门我行我素。菲奥莉娜曾统计过，内部仅仅用于员工培训的网站就有1500多个，在这样的组织架构下，任何人都无法做出有效的管理。
第二，信任和沟通困境。惠普的董事会可以说是比较奇葩的董事会，当然，从某些意义上来说，任何一个上了年头的科技公司的董事会都比较奇葩，比如当年IBM的董事会里面的盖茨妈妈。在美国，像惠普这样的大型科技公司的董事会主要是体现股东的利益，大股东是创始人的家族基金以及华尔街的机构投资者，董事会则是由创始人家族成员(也就是太子党)和其他公司的高层管理人员组成(依据萨班斯·奥克斯利法案)，而且这些董事必须和惠普没有关联和竞争关系。在惠普公司的董事会里面没有惠普公司的任何高管人员，除了CEO菲奥莉娜。但是董事会拥有比较大的权力，在这种情况下，无论是菲奥莉娜，还是她之前的约翰.杨、路.普莱特，都处于董事会的阴影之下。
第三，文化和发展的困境。惠普有很多老的公司文化，比如强调工作和生活之间的平衡，强调不加班，强调海量的培训费用等，但是这些和新的时代发生了冲突，在其他新的科技公司夜以继日冲刺的时候，惠普则是每天下午4点半的时候就早早的人去楼空。在科技泡沫的时代，每家公司都在为钱发愁的时候，惠普依然在大把的把钱花在给员工奖励钻戒上。
第四，长短期目标矛盾的困境。因为惠普分成了很多部门，每个部门的经理都在关注自己的生产线，为维持本部门的经营业绩努力着，但对于自己经营范围之外的未来机遇，没有人懂得怎样去挖掘。没有人懂得怎么样把惠普的各种资源整合在一起，每个人都在忙于完成自己的盈利目标。从本质上来说，这个时候惠普整套管理体制的重心已经从追求健康成长变成了渐进主义，管理者的所有时间以及生产研发资源都集中在当前的生产线上，如果一项产品的改进和发明需要大量投资，而这种投资又不是一个部门在一年内能够完成，那么这个项目就会夭折。
我觉得以上每一个问题都非常棘手，我个人能够理解菲奥莉娜选择并购康柏等简单粗暴的方式，因为从某个意义上说，一家公司就如同一辆开足马力狂奔的车，但这辆车能够走的方向已经确定好了，车的唯一方向就是当年创始人走的路的方向的直线延伸，后面上车的职业经理人基本上只有踩油门或者刹车的权力，但是没有转动方向盘的权力，当路的方向发生变化的时候，任何职业经理人基本上都是无能为力。
管理之难
很多年之前，高建华写了一本书叫做《人性化管理：笑着离开惠普》，当年看这本书学到很多管理学方面的技能，同时也记住了书中多次吐槽的的终结了这一切人性化管理的卡莉女魔头，今天重新翻开了看看，不禁百感交集，高建华写到卡莉的地方有这么几点：
惠普是不从外面招聘空降兵(但是进入卡莉时代后改变了)做管理人员的，每个人进来都是从头开始，大家都有公平竞争的机会。一旦公司从外面招聘空降兵来担任重要领导岗位，内部员工晋升的路子就给堵死了，希望在惠普长期发展的员工的积极性就会被挫伤。
在卡莉主政前，公司财务管理的责任和权力下放到最基层，给各级管理者充分的授权，避免了大家都对结果不负责任，拼命到上司那里要资源，希望多给几个人员的名额，希望多一些预算和费用指标，结果是决策者不了解申请者的情况，无法辨别哪些需求是合理的，哪些需求是不合理的，要么采用拖延战术，要么采用平均分配，总之是一种不负责任的做法。而在惠普，在过去相当长的年代里，一直把财务管理的责任下放到最基层的部门经理身上。这样的话，部门经理就有了用人权和财权，责权利就统一起来了。如果一个人没有权力决定招谁，也没有权力决定把钱给谁，怎么花钱，那他就不是真正意义上的管理者。
在卡莉主政之前的几十年里，惠普一直强调这样一个理念，那就是工作生活两不误，不希望员工因为工作而失去个人生活、家庭生活和个人爱好。
在惠普每年一度的年终大会上，还有一个特别的奖项：惠普员工工龄满5年的人会发一个带有惠普标识的礼品，礼品有很多种，员工可以看样本自己选；工龄满10年的时候又有一个更高价值的礼品，依此类推；等到为惠普工作满30年的时候，可以得到一个带有惠普标识的钻石戒指，价值非常高，以此来感谢老员工对公司长期的服务和贡献，非常有纪念意义。我在惠普得到过两个礼品，一个是5年的时候，一个是10年的时候。但是这项传统在卡莉上台后基本上停止了。
一年下来每个人花在培训上的钱是多少大家都心中有数，员工知道，员工的上司也知道，有时候员工一年的培训费比工资还要高。可以说，在过去相当长的一段时间里(从我加入惠普直到卡莉上台)惠普一直是这样的运作模式。每个部门在年初就要制订好年度预算，里面就包括员工培训的费用。
公司并不鼓励员工加班加点，而是希望员工寻求最省力的方式来完成工作，所以在各种培训中都反复强调，希望通过培训使员工掌握工作技能，从而减少工作时间，提高工作效率。而对于那些经常不能按时完成工作的人，上司可能会问他们为什么？是什么方面出了问题无法在工作时间内把工作做完？所以员工加班得到的不是鼓励和表扬，而是质疑，这样员工就不会把加班加点当作好事来看待。因此在我长达十几年的惠普职业生涯中，加班加点的次数不过几十次而已，只有遇到重大活动、重大会议，才有可能出现加班加点的现象，平均下来，一年也就是几天的时间，直到卡莉时代这一传统才发生了根本的变化。
高建华在中国惠普工作15年，最后做到首席知识官、决策委员会成员，他的职位从以前看来算是外企高管了，但是如果我们把他放到更高的高度看，他就是一个惠普公司的比较高层的员工，这个员工无法理解卡莉. 菲奥莉娜的所作所为。菲奥莉娜主政时期，正是由2000年互联网泡沫破裂引发的科技寒冬期，大量科技公司倒闭，著名公司比如Tyco、Adelphia、世通、安然、Qwest等纷纷爆出财务欺诈丑闻，每一家还活着的企业在采购科技产品方面都变得更加谨慎，每一家企业都希望自己在IT方面的投资有更高的ROI(投资回报率)，在这种情况下，惠普经营越发艰难，在2003年甚至面临亏损的压力。但是，菲奥莉娜视图降低成本的做法被员工视为对惠普之道的挑战，裁员被视为人性化管理的终结，菲奥莉娜认为单一科技产品的时代已经结束，在经济下行年代更需要向客户提供系统化的服务，但并购康柏遭到所有人反对。
菲奥莉娜在2002年的一次演讲中说到，现在，一些批评人士认为大并不一定等于强，我同意这一观点，但是这也不能证明大就一定不强，尤其是我们身处这样一个整合的行业之中……只会说“不”而无法指引众人前进的方向，等于让惠普人丢弃远大的理想，安于现状而不思进取。惠普人不想枕着昨日的花环睡大觉，他们希望明天变得更加美好……这就像逆水行舟，这也是面对行业变革的潮流迎难而上还是知难而退的抉择问题，也就究竟要领着别人走还是被人领着走的抉择问题。在书中，菲奥莉娜提到，惠普和康柏的合并最终节约了35亿美元的成本。她写道：“有人认为惠普和康柏的合并是有史以来最成功的并购案”(原书346页)。
中国古代有一本很有意思的书叫做《长短经》，我几年前曾经读过，记得其中一段话，《人物志》曰：“轻诺似烈而寡信，多易似能而无效，进锐似精而去速，诃者似察而事烦，诈施似惠而无终，面从似忠而退违。此似是而非者也。亦有似非而是者：有大权似奸而有功，大智似愚而内明，博爱似虚而实厚，正言似讦而情忠。非天下之至精，孰能得其实也？
中国古人讲究中庸，不认为一个事情一个制度有绝对的好坏，中国古人还讲究变化，所以才有对“易”这个字如此之多的推演。赵之赵之虞卿,弃相捐君,以周魏齐之危；信陵无忌，窃符矫命，以赴平原之急。背公死党之义成，守职奉上之节废。故毛公数无忌曰：于赵则有功矣，于魏则未为得。
勇敢抉择
借用菲奥莉娜在《勇敢抉择》末尾的一段话以结尾。
“生活并不总是公平的，我一直都在大公司浮沉。不过我觉得没有什么好后悔的，我完成了自己的使命。诚然，我犯过错，但是我也让世界发生了改变。我把自己的一切都奉献给了我所在的公司和自己的信念。我做出了许多艰难的抉择，我也能够平心静气的对待抉择的结果。我对无法再继续完成自己的使命感到遗憾，但是我问心无愧”。
2005年，菲奥莉娜被惠普公司董事会解雇。
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调查：2015年全球60%的企业计划追加email营销支出
人们并没有停止使用email，事实上，2014年StrongView对全球企业高管的调查显示，电子邮件在其计划2015年增加投资的营销项目中排在第一位。超过十分之六的受访者表示会增加email营销支出，相比之下，不足50%的受访者会增加社交媒体（排第二位）支出，40.2%的受访者会增加移动媒体支出（第三位），虽然移动媒体和社交媒体被认为比email更热。
Email必须变革以跟上潮流，调查结果也显示这个渠道最重要的就是定制信息。触发/交易广告和生命周期广告是受访者增加email支出的主要原因，分别有42.2%和41.4%的人选择。营销人员计划增加这些广告的投资是有道理的，因为这些广告是有针对性和个性化的，这对满足消费者消费体验需求很重要。
当然，这种趋势到2015年也仍然会持续，2014年10月Econsultancy的调查发现email是全球客户端营销人员和代理商实现个性化数字体验最重要的渠道，分别有78%和80%的人选择。
但是，定制电子邮件广告并不是一个陌生的概念，改善个性化和定制在明年将起重要作用，有助于提升投资回报率（ROI）。
2014年10月The Relevancy Group调查的受访者中，提高个性化和定制是2015年改善email营销ROI第二优先事项，40%的美国企业营销高管和36%的中型企业高管选择。仅落后于使用其分析优化通信，这对执行个性化也至关重要。
199IT原创编译
编译自：eMarketer 译者：孙莹
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王圣捷：大数据离不开“厚数据”
本文作者：PL Data公司创始人王圣捷，她是名全球科技人类学家，也曾是IDEO上海的一名驻地专家。
当前，全世界各种规模的公司都在被告知需要大数据 —— 大数据是驱动下一轮创新的源动力。风投公司专门确立针对大数据的投资组合，初创公司对外宣称自己是“大数据”公司，成熟的巨头企业会成立专门做大数据项目的数字创新团队。面对先进的计算数据收集和分析能力，许多初创公司和大型企业不惜以牺牲人的洞察为代价，过度地专注于收集定量数据。这种把定量数字凌驾于定性洞察之上的做法着实令人担忧。我就曾亲眼见证了一家公司为此遭受到的重大影响，没有任何一家公司会希望遵循这种做法。
2009年的时候，我在诺基亚做调研工作。诺基亚是当时新兴市场最大的手机公司。我在研究中发现，这家公司在整体商业模式上正面临挑战。经过多年在中国的人类学研究工作，不论是与外来打工者一起生活，体验街头小贩的辛酸苦辣，还是沉浸在网吧世界，这些都让我看到了大量的市场信号，我有理由相信，低收入消费者已经准备好为更昂贵的智能手机买单。
当时我的结论是，诺基亚必须转变他们当前的产品开发策略，从制造价格昂贵、面向精英用户的智能手机，转而开发价格适中、面向低收入用户的智能手机。我把我的研究报告和相关建议汇报给了诺基亚总部。但诺基亚在看过我的研究发现后却不知道该怎么做。他们说，我的样本量只有100个，和他们成百上千万的样本量相比，简直就是微不足道。另外他们还说，根据他们现有的数据资料，我的洞察发现根本就没有任何根据可言。
当然现在，我们所有人都知道诺基亚后来发生了什么。微软在2013年收购了诺基亚手机业务，目前它的全球智能手机市场份额仅占3%。诺基亚的衰落是由很多原因导致的，但其中最严重的原因之一，也是我亲历的一个原因就是，诺基亚过度依赖数字。他们过于注重定量数据，以至于在面对难以衡量或现有报告里没有的数据时，就变得不知所措。原本可以成为诺基亚的竞争筹码，最后却帮了一个倒忙，导致它走向衰亡。
自从诺基亚的那次工作经历以来，企业组织这种过度重视定量数据而忽略定性数据的做法就一直让我感到非常不解。随着大数据时代的崛起，我发现这种情况开始愈演愈烈，一些公司不惜扣减花在以人为本调研上的预算，而宁愿花重金投资在大数据技术上。人类学定性研究工作在大数据时代下的生存现状让我深感忧心。
在当前这个以数据为驱动的世界，人类学研究工作（经常以市场调研、设计调研和定性调研的形式在行业里出现）正面临一个非常严重的认识误区。经常会听到人们谈论说，人类学研究的数据样本量太小，人类学研究数据是“小数据”，就像当时诺基亚高层说的一样。
由于缺少概念性文字来快速界定人类学研究在大数据时代的价值，自去年开始我一直在用“厚数据”（在此向Clifford Geertz致意！）这个词来表示我对综合性研究法的提倡和支持。厚数据是指利用人类学定性研究法来阐释的数据，旨在揭示情感、故事和意义。厚数据难以量化，但能从少量样本中就解读出深刻的意义和故事。厚数据与大数据截然不同，定量数据需要依赖大量的样本，同时借助新技术来捕捉、存储和分析数据。要让大数据变得可分析，它就必须经过一个正常化、标准化的定义和归类过程，这个过程会在无形之中剔除数据中所包含的背景、意义和故事。而厚数据恰恰能防止大数据在被解读的过程中丢失这些背景元素。
“厚数据是指利用人类学定性研究法来阐释的数据，旨在揭示情感、故事和意义。”
整合大数据和厚数据能让企业站在全局的高度，更全面、更彻底地把握任何情形。企业要纵观全局，就必须同时运用大数据和厚数据，从中获得不同类型的洞察，获得丰富的广度和深度。大数据需要借助大量样本来揭示特定模式，而厚数据只要借助少量样本就能从深层次解读出各种以人为本的模式。厚数据依赖人的学习活动，而大数据依赖机器的学习活动。厚数据体现着各种数据关系背后的社会背景，而大数据体现的是从一系列特定定量数据中提炼出的洞察。厚数据技术能包容不可化约的复杂性，大数据技术则是通过分离变量来明确模式。厚数据缺少广度，大数据缺少深度。
运用大数据存在风险
企业组织在运用大数据时，如果没有一套整合框架或权衡尺度，那么大数据就会变成一个危险因子。Steven Maxwell指出：“人们过度沉迷于数据信息的量，却忽略了‘质’的部分，也就是分析法所能揭示的商业洞察。”量越大并不意味着生成的洞察就一定越多。
另一个问题是，大数据往往过于注重定量结果，而贬低了定性结果的重要性。这就会导向一种比较危险的看法，即认为经统计分析得出的标准化数据要比定性数据更有用、更客观，从而进一步肯定了定性数据就是小数据这一观点。
以上两个问题导致企业组织几十年来仅仅凭借定量数据来做管理决策。一直以来，企业管理咨询顾问都是利用定量数据来让提升企业的运作效率和赢利。
利用大数据的风险在于，企业和个人会开始依赖运算法则，把它作为衡量标准来做决策和优化表现。
如果没有一种平衡力量，大数据很可能会导致企业和个人总是依据从运算法则得来的标准来做决策和优化。在这个优化过程中，包括人、故事、真实的体验在内的一切都会被忽视。正如Clive Thompson写道的：“把人的决策因素从这个等式中抹去，就意味着我们会与深思熟虑的做法渐行渐远，而这些深思熟虑的时刻恰恰是我们从道德层面反思自己行为的机会。”
释放大数据与厚数据的整合效应
大数据产生的信息量实在太过庞大，以至于不得不借助其他方式才能填补和/或揭示知识缺口。而这恰恰是人类学研究工作在大数据时代的价值所在。下面，我会分享一些有关企业如何整合使用厚数据的方式。
厚数据是勾勒未知世界的最佳方式。当企业组织想了解他们并不了解的领域时，就需要厚数据的帮助，因为它能带来大数据所没有的东西——灵感。收集和分析故事有助于生成洞察。
当企业组织想要了解并不熟悉的领域时，就需要“厚数据”的帮助，因为它能带来大数据所无法带来的东西——灵感。收集和分析故事有助于生成洞察。
故事能激发企业组织探索通往目的地的不同途径，这个最终目的地就是洞察。打个比方，假设你在开车，厚数据能让你瞬间移动到想去的地方。厚数据常常会带来一些意料之外的发现，既让人困惑又让人惊喜。但不论怎样，它都能带来灵感启发。只有在富于想象力的企业，创新才能赖以生存。
当企业想要与利益相关方建立更稳健的关系时，他们就会需要用到“故事”。“故事”包含着情感，而这是经分析过滤的标准化数据所不能提供的。数字无法折射出日常生活中的各种情感：信任、脆弱、害怕、贪婪、欲望、安全、爱和亲密。很难用算术法则来表示一个人对服务/产品的好感程度，以及这种好感会随着时间变化而发生怎样的转变。相对地，“厚数据”分析法能深入人们的内心。毕竟，利益相关方与企业/品牌的关系是感性的，而不是理性的。
厚数据和大数据的未来整合机会点
大数据概念的提出者Roger Magoulas强调了故事的必要性：“故事能很快传播开来，把数据分析法的经验教训扩散到企业组织的各个角落。”
仅仅使用大数据会带来问题，关键是要懂得如何同时利用起大数据和厚数据，让两者相辅相成。对于定性研究者来说，这是他们在以定量结果为主导的大数据时代定位自己工作性质的绝佳机会。像Claro Partners 这样一些公司甚至已经开始重新界定我们如何问有关大数据的问题。在他们的个人数据经济（Personal Data Economy）研究中，他们并没有问大数据对人类行为的启示这类问题，而是反过来问了人类行为对大数据在日常生活中的作用的启示。他们还为客户开发了一套工具，帮助他们转变思维视角，“从以数据为核心转变为以人为核心。”
有关大数据和厚数据如何在企业组织中发挥协同效应，我梳理了以下机会点（当然并不仅限于这些）：
健康医疗
随着个人能越来越方便地追踪自己的健康状态，自我量化值正在成为一种主流。医疗服务提供者会有越来越多的机会收集到各种匿名数据。像Asthma Files 这列项目可以让你迅速展望厚数据和大数据将如何共同解决全球健康问题。
重新定位来自移动运营商的匿名数据
全球各地的移动公司已经开始重新包装和出售他们的顾客数据。市场营销者不是唯一的买家。城市规划者正在用Air Sage的蜂窝式网络数据来了解当地的交通状况。为了保护用户隐私，这些数据会采取匿名或抹去个人通信记录。当然，没有了关键的个人详情，数据也就丢失了关键的背景信息。在这种情况下，若没有厚数据，企业就很难破译这些因个人信息被抹去而丢失的个人情况和社会背景，也就无法真正解读数据。
社交网络分析
社交媒体能产生大量数据，这些数据能让社交网络分析法变得更为丰富。目前，包括Hilary Mason、Gilad Lotan、Duncan Watts和Ethan Zuckerman (以及他在MIT Media Lab的实验室) 在内的研究科学家都在研究信息在社交网络上的传播方式，以及同时会产生哪些问题，而这些问题只能借助“厚数据”才能回答。现在越来越多的公司把社交媒体作为衡量尺度，对此企业必须谨慎对待，不要误认为仅仅透过数据就能看到“影响因素”。媒体对 Cesar Hildalgo工作的误读就是大数据网络分析结果被曲解的一个实例，意指维基百科可以成为文化代理。(点击此处查看Heather Ford对此做出的纠正。)
品牌战略和生成洞察
一直以来，企业都习惯于依赖市场分析来制定企业战略和生成洞察。如今，企业正在转向用一种更为以人为本的方式，也就是立足于“厚数据”。《快公司》杂志（Fast Company）在最近一期Jcrew的报道中明确指出，在以大数据为驱动的管理咨询法宣告失败后，带领品牌走出困境的恰恰是那些真正懂得消费者想要什么的员工。其中，一位叫Jenna Lyons的员工有机会与消费者一起反复尝试、修改和实时测试产品。她的这套方法在消费者中引起了反响，最终成功地把Jcrew转变为一个让人顶礼膜拜的品牌，营收翻了三番。
产品/服务设计
单单借助运算法则并不能解决问题，但仍然有很多公司依赖运算法来指导产品和服务开发。施乐公司（Xerox）就是利用大数据来为政府解决问题，但它同时还借助了人类学研究法作为数据分析法的补充。施乐帕罗奥多研究中心（Xerox PARC）的人类学家Ellen Issacs在提及厚数据对设计工作的重要性时这样说道：“即使你对某项技术有着清晰的概念，你仍然需要把它设计出来，确保这套概念符合人们对自己行为活动的看法……你必须看他们怎么做。”
落实企业组织战略
厚数据可以作为大数据的补充，与大数据相辅相成，以减少经过规划的企业转变所造成的颠覆性影响。定量数据可能会显示必须做出某种转变，但企业组织内部的颠覆代价是巨大的。重新布局企业组织架构图，重新撰写职位描述，转换工作职能，重新设定成功标准——所有这些颠覆式转变都要付出昂贵代价，而这一后果可能并不会体现在大数据计划中。企业需要厚数据专家与业务领导一起协作，共同了解转变会带来的影响和发生背景，从文化的角度决定哪些转变是可行的，以及如何设计整个流程。Grant McCracken把厚数据专家叫做首席文化官（Chief Cultural Officer），他们就好比是“企业的眼睛和耳朵，会敏锐地嗅出即将发生的转变，即使这些潜在转变只是发出非常微弱的信号。”首席文化官就是厚数据专家，负责收集、讲述和传播故事，保持企业组织的灵气和灵活性。大数据概念的提出者Roger Magoulas强调了故事的必要性：“故事很快就能传播开来，把分析总结带来的习得散播到整个企业组织。”
综合运用同理心和数据资源进行创新
除了所有这些有待挖掘的机会点，还有一点很重要的就是，大数据仍有很大的改进空间。高德纳咨询公司（Gartner）的研究显示，在投资大数据能力的公司当中，只有8%的公司在利用大数据做一些具有深远意义的事情。其余公司仅仅只是用大数据来拉动渐进式增长。这意味着很多公司虽然都在谈论和投资大数据，但他们并没有真正利用起大数据来推动真正的变革。
我认为，企业和机构要想充分发挥大数据的潜力，就必须结合运用厚数据，这也是为什么我们现在比以往任何时候更需要从事以人为灵感来源的研究工作者，不论是人类学家、市场调研者、设计调研者、设计师、产品经理、纪录片导演、制片人、作家还是社交媒体经理，因为这类研究工作者是始终带着同理心在收集和分析数据。最有创新力的公司往往就是那些懂得如何综合运用大数据与同理心的公司。这也是为什么阿里巴巴、百度和腾讯这些公司得以如此成功的原因之一，他们总能闪电般地迅速掌握实际用户所处的情境，以此来驱动他们的技术革新。未来，中国的创新将同时有赖于情境和数据。
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观点
观点：传统企业做数字化仍需做充分准备
[摘要]传统企业做数字化过程或许会很慢，但仍然需要在组织架构中以一个独立的部门存在，哪怕很小。
腾讯与麦肯锡在联合举办的“卓越数字化研讨会”在北京召开。腾讯公司副总裁郑香霖、麦肯锡亚洲数字化业务负责人刘家明、麦肯锡全球董事王玮针对企业在数字化进程中遇到的问题进行探讨。
麦肯锡全球董事王玮谈到，现在很多企业都会重视数字化战略，但要落地还需要一个过程，这当中招纳人才并不是问题的关键，问题的关键在于是否真的想清楚这个数字化战略意味着什么。“对传统线下起家的公司来说，这是一个越界的过程。”王玮强调，这意味着所有的环节都要用数字化重构，不光是产品及其体验，还有渠道、购买、销售、营销等等。
腾讯公司副总裁郑香霖谈到，互联网思维也曾在传统行业中盛行，但互联网+模式下，商业模式上任何新想法都可以和数字化相融合。“我觉得尝试包含两个部分，一个是KPI的设定，另外一个就是你在尝试的过程里面，是否可以拿到效果，效果有可能是KPI，也有可能是别的方面。这个是不停重复重复才可以速度往前走。”
麦肯锡亚洲数字化业务负责人刘家明谈到，抛开战略和行业属性外，传统企业数字化的关键是看自身是否做好了准备。王玮认为，传统企业做数字化过程或许会很慢，但仍然需要在组织架构中以一个独立的部门存在，哪怕很小。“把数字化的业务做起来，这块做大以后再放回传统的业务可能可以做更大的事情。”
以下是圆桌讨论现场实录：
主持人：现场互动环节希望跟在场的企业一起探讨数字化的进程中会碰到那些问题，以及哪些问题解决的很好的地方。 我们从企业的文化、企业的战略、企业的能力以及企业的组织这四个方面来做一些探讨。
首先，我们想看一下贵公司在做数字化进程中，愿不愿意冒风险：
郑香霖：站在我的立场，腾讯有很多新的科技，都是创新的，我偏向愿意冒险的客户，可以来尝试新东西。我们希望随着我们更多的合作，更多的沟通，往这个方向走。
刘家明：大家会觉得公司如何鼓励员工去冒险，好像是很虚的东西。我看过一个东南亚的公司却把这个做的非常实体化，这个CEO在公司高管层里面，要求大家一年之内都要做一些创新项目，但每人派一张“免死金牌”，这就把一个很虚的概念很实体化的传递给跟他的高管们，这说明不单只是互联网的公司才能做的到，传统的公司也可以走出这样的一步。
王玮：1月份我们做DQ调查的时候，选愿意冒险的还多一些，耐克在中国它的数字化业务发展挺快，有一个标新立异的Nike.com。
耐克：我是负责IT，以及Nike.com的平台，天猫上的平台也是我负责。所有的技术都来自于消费者，消费者在转变，不管你的品牌组织结构是否愿意还是不愿意，他们都在变化。所以说在市场上我们一定要考虑到消费者的变化。这不是一种冒险，而是把我们的能力、资源和我们的行动，与我们的消费者变化方向匹配起来。不管你是用现有的商业模式，还是要用传统的方式来让消费者参与进来，如果让我来说不是说是一种冒险，而是让我们的组织能够更快地去或者适应我们消费者，或者去到我们消费者所在的地方。
主持人：我们看一下调研的公司是什么样的结果？我们选比较容易冒险的和相对容易冒险，选4和5的差不多有40%的公司。我们看到真正的数字领袖60%以上的公司是非常愿意做这样的冒险，也是带给大家一个思考。
我们再看下一题，也是涉及到数字文化，数字文化还是相对比较重要。如果企业要打造自己的数字能力，是更多利用自己内部的能力逐渐做，还是向外走和外部的公司做更多的考虑，比如说跟腾讯跟阿里巴巴等互联网巨头合作？请大家把贵公司的情况做一个分享。
郑香霖：国际客户他们在欧美本身来说，互联网的经验或者是营销的经验会比较久一点，生态比较完善，他们往往在内部有自己发展的能力，我们现在也跟这些客户有一些联系。我们也发现，特别是最近一两年，刚才提到的广告生态，或者越来越国际化，这样子的情形大家经验越来越多，我们也发现本土的客户等等，他们目前来说还是挺开放的，他们也在学习，也在看着那个情形。看他们整体的量，他们的需求，本身有可能过去的经验等等。目前的阶段还是偏向外部的多一点。
刘家明：我们一直在讲数字化战略，不单只是有什么网站、APP，我公司整体的战略，数字化战略我们以前想的就是基于公司本身去想行业就可以了。
嘉宾：我们看整个互联网数字的发展，从早期的资讯到变成社交，一直到现在便利生活，甚至到今天变成一个完全转换消费者行为的过程，比如说打车神器变成约泡神器。这些过程我们看其实现在顶尖的外部力量很多时候想的比品牌更超前。我们自己来看，一方面让我们这些品牌公司内部在逐渐强大我们的人才，让我们的人才了解互联网的世界消费者到底在干吗之余，我们也是需要跟一些更专业的，更懂互联网的公司作为一些比较策略联盟，这个方式应该对我们会更容易做。
王玮：我发现现在的公司我要招数字化人才没问题，我到外面招，我和外部的数字合作，也愿意尝试。这样的尝试不用下很大的决心，但是你如果要我公司的战略，首先它和数字化战略是连接起来，什么你有没有一个数字化战略，我公司要不一样的层次去思考，我得看数字化对我的公司意味着什么，还有一个落地的过程，这个是需要公司下更大的决心，这件事情本身要做好也是非常容易，这里如果在场的这么多参加数字化研讨会的公司还是这样认为的话，说明这方面机会很大。
郑香霖：我相信在座各位的企业主广告主，是非常坦诚给到我们。我看到的是更多机会点，我们跟很多客户磨合，目前的阶段非常紧密，有这个数字化战略可能还不是最多，尽管速度很快。我觉得有点感觉，是case by case，希望大家创造一些案例，可以打造更多的机会点，有机会拿到更多的预算，你才可以整个策略按照公司不同维度的发展，所以我觉得是个阶段性。假如是我们半年一年，在座的话应该是往那个方向走。
主持人：我们还是有一些企业是选了非常有衔接的，也想听一听这些企业的分享？
郑香霖：在座的哪个企业可以分享给大家。我们公司有点不一样，在策略方面肯定和数字化相关，给大家分享一下，腾讯现在3万多员工，70%是工程师，我个人觉得整个公司的DNA是一个很重要的。我们跟很多客户聊，最近谈广告之外还有几个大方向，今年大部分的客户和我们提到两点，一个是我们腾讯是有大量的数据，这个对客户来说，举个例子你的数据某个程度还不是最大化的数据。另外一个方面以腾讯为例，我们有很多内容的产出，尽管客户也想做内容，但确实不是内容供应商。
主持人：我们看一下全球的调研数据，30%的公司他们数字战略和企业战略衔接非常近。
王玮：对于我们传统线下起家的公司来说这是一个越界的过程，大家不要忘了在现在的社会里面，还有很多直接以数字模式起家的公司。不光是互联网公司是这样，甚至产品公司，像小米这样它一上来卖产品就是在网上卖，价值链都是通过数字化手段，不管收集产品的反馈，预测销量，这些环节都数字化了。
主持人：看一下我们有关数字化的能力，提到数字化的能力前面看到很多营销有关的能力，还有一点是我们企业所谓的自动化的能力。我们想听一听各位，有多少数字化流程和机制已经完全数字化，还是没有数字化？
王玮：前面我们还没有充分把这个问题讲出来，但从投票上看大家还是比较谨慎选这个问题，企业的流程自动化其实搞了很多，真正数字化时代是说我客户的体验和你这个公司整个体验是不是数字化的。所以这个客户体验不光是发生在购买产品这一个环节，或者说开一个银行账户，和品牌的交互，和服务企业的交互，你背后公司自己的流程是不是也是为了给客户数字化的体验，全部去做了优化，这个是更加难的超越了原来说全是流程自动化的过程。
主持人：Alan也有一个问题，你看到在企业中哪些职能他们自动化流程相对比较高？
刘家明：我们看到多都是B2C的公司，可以说走的比较前，B2C的公司里面都是一些前端的，跟消费者有互动的一些process。有特别多的B2B公司跟我们说，可能客户的压力没有这么多，可是数字化对我们带来可以的影响有多大，我们在B2B公司开展，我们很多时候看到，大概有80%，在成本上有20到30%的提升，大家会想到B2C的公司或者前端的，我们在案例里面我们服务过的公司看到，B2B公司的潜力也是非常大。
主持人：我想问一下Steven，腾讯作为数字化领导的公司，你觉得腾讯哪个领域做的自动化做的不太好？
郑香霖：腾讯摆在第一位的是用户体验，假如我们把用户体验放到第一，我们一定往那个方向走，最好用户没想到我们就做出来。包括几年前微信的出现，我们17年前QQ出现，以及手Q的出现，这个部分我觉得挑战不是是否自动化的问题，有些东西总是要手动。微信的支付或者是摇一摇、扫一扫完全不是自动化，最后所有东西流程已经自动了，自动之后给到那个体验是好的。拿到红包，拿不到就不开心。拿到红包是否可以兑换，并不只是自动化，自动化是一个过程，在座有些时候我们自己作为一个用户，整个所谓的产品服务的设计，真的很精准，哪些自动可以省时，城市服务那个可以省时。有些别的就不一样了，很难这样子来回答。
主持人：自动化和手动怎么做一个结合，这是我们的一个问题，我们看一下全球的调研结果。全球领袖看到数字化的领袖他们在企业内部有可能很大部分80%以上的流程，一些系统，对外的动作都是自动化的。
最后一个问题，对公司的管理层，在座都是公司的管理层，你个人在数字化上的指标有多少？
王玮：总体看这个分布，选战略的题目和这个几乎是一样。战略到位，KPI还是有不到位的。
主持人：在我们结束之前想请我们三位分享一到两个点，企业要做好数字化最重要的抓手，你们观察到最重要的抓手是什么？
刘家明：我就挑战略这点，我觉得刚才问了四五个问题，可能战略大家都觉得落差还是比较大。第一个是比较单纯，第二个要考虑基本行业，这个也是大家可以值得再去思考的东西，公司是不是做好这个准备。
郑香霖：我们跟很多客户沟通，不管客户是什么行业，这段时间大家都说不管怎么样，操作方面一定有互联网思维。这个部分有点虚，在这个部分想法一定是走在前面，你愿意尝试。自从3月份开始，大家希望怎么样可以做融合，互联网+，不管你在哪个行业，哪个位置，怎么可以加一点融合，可以带来不一样的，我们说有可能是商业模式各方面。从态度来说，我觉得尝试包含两个部分，一个是KPI的设定，另外一个就是你在尝试的过程里面，是否可以拿到效果，效果有可能是KPI，也有可能是别的方面。这个是不停重复重复才可以速度往前走。
王玮：传统的企业怎么做弯道超车，我把原来每一个传统思维的线下部门让他们思考数字化，这个速度可能会很慢，或者会碰到的阻力很大，我的核心业务很大，没有真正的意愿做尝试。能不能在企业里面形成一个部门，但是相对独立又有执行权的子单位，可以非常小，但是也是可以慢慢长大的。把数字化的业务做起来，这块做大以后再放回传统的业务可能可以做更大的事情。
郑香霖：我们两家都用了巴宝莉做例子，不单是巴宝莉，有很多客户有一点很重要，有的人对于数字化这个方面很了解，对KPI的设定影响很大。在座的都是高管级，老板级，你公司怎么走，做出来的东西是否可以连接一切，这都有很大的关键。
主持人：我们在各个桌上，大家看到有一个时间胶囊，大家可以把自己对数字化的畅想写在纸上，我们会后可以放在邮筒里面，最后再反馈给大家。今天的互动先到这里，感谢三位嘉宾参与，谢谢。
来源：腾讯科技
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观点
云存储领域大战在即：谷歌已抢占主导地位
[摘要]云存储领域的价格战仍在继续，像亚马逊、谷歌以及微软这样的领先者都已经决定参与这样的角逐，保持自己的发展势头。
BI中文站 6月1日报道
当谷歌宣布该公司最新Photos应用免费供用户使用而且还将提供无限制的云存储空间之时，这一举动也让科技行业内一直怀揣不安的诸多人士感到更加震惊。
也就是说，谷歌Photos为用户提供的云存储服务价格为“零”。
云计算行业名单读起来就像是一个盈利科技巨头的名人录，但是，业内人士一直在紧张地观看着由亚马逊、微软以及谷歌等巨头在云存储领域挑起的激烈竞争。如今，这一竞争甚至被称为“奔向零点（race to zero）”。这种竞争就是指供应商提供的云服务不收到任何费用，而云存储就是就是首当其当其冲的此类服务。
对科技行业而言，这样的竞争当然是一种非常危险的游戏，因为这将意味着只有最大规模的几家公司才能够在全新的云领域取得成功，这些公司需要拥有雄厚的资金实力，而且还要拥有稳定的业务。
云公司为何加入“奔向零点”竞争？
整体而言，这种形式的竞争之所以存在，其原因也是多方面的。其中之一就是，从存储开始，计算机硬件的价格越来越便宜。据相关的统计，1993年时，硬盘上1GB的存储空间价值成本达到9000多美元，而到2013年时，只有0.04美元了。同样的情况也出现在计算机处理能力方面。据Phone Arena的数据显示，1969年，一台300万美元的IBM主机可以帮助把人类送上月球，然而当时的这台主机只拥有64KB的闪存，而且CPU时脉只有可怜的0.043MHz。而如今，一部200美元的iPhone 6智能手机就配置了16GB的闪存，而且处理器的时脉已经高达2.6GHz。
但是，你们的确需要感谢亚马逊，因为亚马逊确保让云计算公司真正地把那些节省的成本也延续到消费者身上。随着成本的下降，亚马逊也下调了该公司的云服务价格。到2014年底时，亚马逊网络服务（AWS）大幅降价，对此，亚马逊公司解释称，这主要是得益于该公司的“节俭”文化。亚马逊通过获取越来越多的消费者和增加更多消费者愿意支付费用的服务（包括一些价格更加昂贵的服务）等方式来增加收入。尽管服务价格正在下降，但是，随着时间的迁移，消费者在亚马逊方面花费的费用也将会越来越多。
亚马逊正在处理像零售商店之类的计算机服务。如果你感觉非常便宜地买到了你想要的货物，那么你就更可能会买进这些货物并存储起来。
微软和谷歌已经承诺也要追随亚马逊的价格模式，同时还要不断地完美他们的服务。
谷歌挤压亚马逊：
但是在2015年，谷歌进一步加剧了这种竞争趋势。谷歌不仅效仿了亚马逊的降低模式，而且还对自身的云服务进行大幅降价，甚至把价格降到低于亚马逊的水平。
谷歌并不是第一家提供无限量空间来存储图片的公司。事实上，早在几个月之前，亚马逊就提供这样的服务了。不过，亚马逊当时只是向Amazon Prime或Kindle Fire用户提供免费无限量的云存储服务。
谷歌Photos应用如今可以供Android和iPhone用户使用，而这两款系统的智能手机约占整个新销售智能手机总量的90%，这将有利于谷歌在免费云存储领域很难被打败。
相对而言，微软直接就走到了“奔向零点”的终点线，但还没有跨越这条线。微软只向Office 365产品订阅用户提供免费无限量的云存储服务，因此这并不是完全意义的免费服务，因为Office 365产品的每年使用费用不低于70美元，随着服务水平的增加，其收费成本也有所增加。
有朝一日所有存储都将免费：
至于图片之外的无限量存储服务，亚马逊、谷歌和微软以及像Dropbox和Box之类的小公司也都会收取相应的费用。但是，这种“奔向零点”的竞争仍将继续下去，这就意味着整个云产业都将不得不下调价格，而不是上调价格。
去年11月份，云存储公司Box的首席执行官阿侬·列维（Aaron Levie）向The Information称，“我们认为，未来的云存储将是免费的和无限制的。”这就意味着，这些公司将不得不提供用户愿意付费的独特的云服务。
例如，Box提供特殊的安全文件服务，一些企业用户就愿意付费使用这样的服务，以便确保他们的公司能够遵守法律。除此之外，Box公司还创建了其它应用，例如项目管理应用、文件管理应用以及用户能够协作处理文件的特殊应用，而不仅仅是存储文档和共享文档。
随着存储服务竞争“奔向零点”，Dropbox也在努力销售针对企业用户的Dropbox产品，这些产品与服务能够为企业用户提供他们所需的更多安全与管理功能。
与此同时，每一家角逐云计算业务的新公司都在寻求各种方案，以提供它们认为能够在某种高价格领域占据主导地位的特殊服务，并让这种服务不会陷入“奔向零点”的尴尬境地。例如，当思科去年夏天宣布将花费10亿美元用于云服务时，负责此项目的高管尼克·厄尔勒（Nick Earle）就很快宣称，“我们的战略就是不效仿AWS，不要把服务拖入‘奔向零点’的竞争之中。”
像IBM和甲骨文之类的大公司在挥斥巨资用于开发云服务，与此同时，他们也都有过类似的宣言。
原因就是“这是危险的竞争”：
尽管存储与计算本身的成本已经下降，但是，运营数据中心的整个成本仍然非常昂贵。随着一些公司的云服务用户越来越多，这些公司为此也需要打造绝对巨大规模的数据中心，同时还要为这些数据中心的维修保养、能耗等支付大量的费用。例如，IBM公司就宣称将要花12亿美元来打造新数据中心。
微软也有类似的情况，在过去的四年中，微软公司已经斥资7.5亿美元用于修建在美国怀俄明州（Wyoming）的数据中心，另外还花费了11亿美元用于修建在美国爱荷华州的数据中心。
尽管这些公司却在花费数十亿美元的资金来修建和维护数据中心，但这些数据中心却提供价格越来越低的服务。接下来，他们也在努力找到一些非常特别和具有吸引力的服务，以便企业用户愿意付费使用他们的服务。
然而，只有少量的云公司能够支撑这样的局面。与此同时，云存储领域的价格战仍在继续，像亚马逊、谷歌以及微软这样的领先者都已经决定参与这样的角逐，保持自己的发展势头。（悦潼）
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观点
【招聘第三方】2015年5月动态（下期）
HRTechChina编者注：此文作者为奶兄，授权HRTechChina首发。 欢迎个人转发分享。公众号，单位如需转载，请备注作者以及出处。如对HRTech方面有自己的见解、作品以及资讯，也欢迎大家投稿至tougao@hrtechchina.com
以下内容是奶兄为大家搜集罗列的关于招聘第三方的最新动态。5月份下期将为你带来开源中国/人才汇、哪上班/NEXTOFFER、友谱、51金融圈、职业梦、猎聘网、招聘研究网、萝卜兔、倍智人才/大易科技、口袋兼职、智联、乔布简历等招聘第三方的最新动态与奶兄微点评。微点评仅仅代表奶兄个人观点，欢迎各位指正纰漏与拍砖。
5月份下期的动态的关键词是上线、行业细分、战略合作、融资、涨价
开源中国上线一款专注开发者招聘的产品人才汇；哪上班推出竞拍平台NEXTOFFER；专注熟人推荐的招聘工具app友谱上线；招聘研究网简历交换中心上线；萝卜兔海量免费简历库上线；
猎聘网改版进行了行业细分（IT互联网、房地产、金融、消费品、汽车/制造）；
5月28日倍智人才与大易科技达成战略合作；
口袋兼职获得A轮2000万人民币融资；乔布简历获得A轮千万美金融资；
智联涨价并推出橄榄枝功能；
一、【开源中国/人才汇】
开源中国6月底即将上线一款专注开发者招聘的产品，开源中国人才汇。“人才汇”是由中国最大的开源技术社区OSC开发及运营的开发者招聘平台，依托于开源中国为社区200多万的活跃技术人才提供的源码托管、代码质量分析、代码评审、测试、代码演示平台等功能。
目前人才汇在邀请HR进行体验测试。有意向参与测试的HR请加QQ群264876205 。
【奶兄微点评：开源中国在深圳大张旗鼓的收了EVA的麦田圈团队，搞了第一个招聘产品人才汇，有兴趣的可以参与上线前的内测体验；开源中国推出人才汇就让我想起了CSDN JOB，不知道会不会走CSDN JOB的老路，反正CSDN JOB把在华南唯一的一名员工撤了，进行了战略调整。】
二、【哪上班/NEXTOFFER】
哪上班上线竞拍平台NEXTOFFER，体验地址next.nashangban.com。
Nextoffer 是利用数据精准匹配企业和人才，专注于高质量互联网人才的人才竞价服务平台。目前 Nextoffer 只提供在北京、上海、广州、深圳、杭州的服务。
【奶兄微点评：好吧，拍卖（竞拍）模式已经在互联网行业烽烟四起了；接下来期待其他垂直行业也出现类似的竞拍平台；不过每家公司的定位不一样，100offer定位为20-50万年薪岗位，拉勾网定位为30万+年薪岗位，哪上班定位为A轮以上成长型公司，服务于工程师、产品经理、设计师高薪高端高质量三高人才群体。】
三、【友谱】
号称基于熟人推荐的伯乐工具、伯乐领域深耕关系的微信、照片2.0时代的勾搭神器app友谱5月份上线并进行测试体验。
【奶兄微点评：友谱是仁盟互动公司设计并打造的，已经获得国内某知名企业的天使轮投资；5月份开始友谱委托奶兄组织体验天团进行测试体验，届时奶兄会号召各位参与体验的HR与猎头撰写详细的体验报告，来吐槽与拍砖，敬请期待。】
四、【51金融圈】
介绍一个专注金融行业的垂直招聘网站51金融圈，体验地址www.51jrq.com。
51金融圈是专注互联网金融的招聘网站，以众多优质互联网资源为依托，发布圈内招聘信息，为求职者提供人性化、个性化、专业化的信息服务，以让优质人才和优秀企业及时相遇为己任。
五、【职业梦】
再介绍一个专注金融行业的垂直招聘网站职业梦，体验地址www.careerdream.org。
职业梦是一个通过汇聚海量独家职位和提供高效招聘工具，为金融机构和求职者双方打造最专业的金融招聘平台。
【奶兄微点评：给大家介绍两个专注金融行业的垂直招聘平台，感谢提供信息的某同学；拉勾网本月刚刚推出金融方向的招聘服务，看样子金融行业又有一拼了。奶兄估计今后拉勾推出其他领域的垂直招聘服务，已经有比较成熟的垂直招聘平台在等着它们。】
六、【猎聘网】
5月下旬猎聘网进行了改版，重构行业分类，专注行业深耕，重点专注在IT互联网、房地产、金融、消费品、汽车/制造等五个行业。
【奶兄微点评：奶兄看到朋友圈转发的一个文章，拍了砖，文章当中提到猎聘网借此成为国内第一家专注行业深耕的招聘网站；奶兄只能呵呵，没有打脸猎聘网的意思。
IT互联网垂直类的招聘平台有很多，拉勾网、哪上班、海丁网、ITHELLOWORLD、周伯通招聘、CSDN JOB、开源中国人才汇等；房地产垂直类招聘网平台有招沃、职勾勾等；金融垂直招聘平台上文提到的51金融网、职业梦等；汽车垂直类招聘网站如36人才旗下的中国汽车人才网；
行业深耕不是那么容易的，举个例子，杭州的最佳东方深耕酒店行业10几年，涉及招聘、培训、门户、O2O，这才是垂直类招聘平台横向深耕的最佳案例；另外分行业招聘网站有很多，如36人才、全职招聘网、英才网联、一览英才网等，这些网站旗下都有一些做的相当不错的行业招聘平台。
深耕行业不是如拉勾和猎聘网一样在网站上面进行了改版突出了行业划分那么简单，在经营上、网站域名上、组织架构上、横向拓展上都需要深思的。这是留给猎聘网们最值得思考的问题。】
七、【招聘研究网】
招聘研究网简历交换中心上线，目前正在内测阶段，据悉简历交换中心只针对企业HR开放，HR可以交换、上传、管理、导出简历，体验地址jianli.zhaopinchina.com
八、【萝卜兔】
萝卜兔海量免费简历库上线，据说目前开放了240万份简历，同步推出List分享平台，体验地址www.lbtoo.com，各位可以自行感受。
九、【倍智人才/大易科技】
5月28日，以“最强联合，所向披靡”为主题，大中华区最佳人才测评机构倍智人才与国内云招聘领导者大易科技在广州圣丰索菲特大酒店完成战略合作协议签署，双方正式达成战略合作伙伴关系。
十、【口袋兼职】
校园兼职O2O应用“口袋兼职”5月25日对外宣布，公司5月份获得A轮2000万人民币融资，投资方为广东中科招商。这是截止目前校园兼职O2O产品获得的最高融资额，2014年11月口袋兼职获得过来自比亚迪董事夏佐权等方面的200万人民币天使轮融资。
【奶兄微点评：据奶兄信息，口袋兼职其实是倍智人才旗下的公司。倍智人才最近动作频频，测聘网获得正轩Pre A轮增资2000万，又与大易科技达成战略合作，他们欲打造成为中国的Recruit。】
十一、【智联】
1、6月1日起智联全国简历价格调整为50元/份。
2、智联推出橄榄枝功能，橄榄枝是帮助企业向求职者精准推送职位的服务。
十二、【乔布简历】
乔布堂获得千万美金A轮融资，投资方为晨兴创投。靠简历起家的乔布堂，正计划从单纯的简历工具打造成为职业发展服务平台。在乔布简历平台上，去年产生简历约为150万份，预计今年这个数量会达到450万，目前乔布简历已经和全国900所高校合作，占到了全国高校总数的1/3。
【关于奶兄】
我不是大V也不是大师，我是草根，我是屌丝，我是奶兄，我为自己代言。
欢迎各位关注奶兄的“小奶嘴”，让我们一起愉快的玩耍。
扫一扫，关注“HRTechChina”,聆听人力资源科技的声音！
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观点
钉钉2.0虽有进步，但“工作型社交”应用的尴尬依然存在
摘要： 企业级社交应用，主打功能应该讨好老板还是员工？这是个问题。不仅如此，传统企业思路转变困难，而且形成用户依赖后，产品收费模式是否会变？
近日，钉钉2.0上线，经历了一年的探索和蜕变，钉钉以全新的姿势出现在企业级社交应用行业。不同于钉钉1.0 “新一代的团队沟通方式” 的定位，钉钉2.0定位是“一个工作方式”，主要面向中小企业，更强调了审批、公告、日志应用；邮件处理；文件共享，而非只注重沟通方式。
看起来，钉钉2.0成熟了不少，但这款产品能否真正满足用户需求、被更多的企业接受，还有待商榷。
企业级社交通讯应用的优势在哪？
首先，企业级应用市场正在被打开
目前信息移动化逐渐变为企业级市场的核心，互联网在进一步改变人们的工作管理模式，与传统的企业工作管理模式相比，中小型企业对快捷、易用、高效、专业、安全、收费不高的企业级社交应用需求较为迫切。但是中小企业因为财力、人力、物力的不支持，一般不能像大公司一样研发自己的企业内部工作应用，他们的即时通讯工具还是很大地被微信、QQ两大利器占领，这很容易将人们工作和生活混在一起。这时候在提高工作效率的需求下，像钉钉、腾讯通这样的企业级应用就有了很大的市场。
腾讯算在企业级市场发力的先锋，腾讯的企业级服务RTX已经占有一定的市场覆盖率。而且最近腾讯还宣布将QQ音视频云通讯服务正式开放给企业级市场，加上之前的微信企业号、微信连Wi-Fi，腾讯似乎也准备好了发力企业级应用市场。目前对阿里的钉钉来说，最大的竞争对手就是腾讯通了。
企业级应用市场从2014年开始，就被资本市场和互联网大佬紧盯。但是到目前为止，市面上优秀且易用的企业级产品依然较少，安全性和便利性不能满足企业用户的复杂需求。因此，一款易用、高效、安全，能满足企业用户需求的即时通讯办公产品，未来将会有很大的盈利市场。
其次，企业社交通讯痛点多
一般来说，企业社交通讯有以下几个痛点：
传统工作管理模式中的邮件处理、文件传送、文件审批、公告传达等过程繁琐复杂、极易混淆搞砸、人为处理很累，且安全性不高。有时候遇到重要或紧急的事情时，传统的处理模式就满足不了企业高效率的需求，易给企业带来不必要的麻烦和损失。
对于多方紧急讨论和会议，没有现成好用的移动通讯工具。像QQ、微信的群聊视频等功能根本无法满足企业需求，其他的语音通话工具基本上都存在着通话质量不高、通话不稳定、复杂不好用、安全性低，或费用高等问题。
工作中存在的老板给员工发信息、打电话，员工却不接不回，假装被看到或没听到的现象。
信息隐秘性需求得不到满足。企业工作中的敏感消息交流，一直不能让人放心，企业急需要一款完善安全系数高的“澡堂模式”系统来解决这个大问题。
以钉钉为例，当下企业级社交应用的短板
首先，主打功能应该讨好老板还是员工？
基于企业级社交应用的特殊性，产品的用户定位往往会处在一个尴尬的地位，功能设计是要满足老板的需求还是员工的需求？很明显，满足老板需求的产品市场要比满足员工需求的产品市场大很多。企业中起决策作用的是领导人而非员工，讨好老板要比讨好员工划算。在这一方面，钉钉的选择是机智的。
打着“将信息高效地传送是钉钉的目标”的口号，钉钉的Ding功能将明显的强制性带给了企业员工：当发出一条信息却又担心对方看不到或不回时，就可以Ding 他们一下，在Ding 消息的模式下，完成需要输入的信息或语音之后，可以选择用短信或者电话的方式同时送达多个对象，这样消息能高效率传达到。即使是没有安装钉钉的用户，只要有通讯信号，也能接收Ding消息。而电话接起后，信息发送方的钉钉会显示对方已查看，因此老板可以查看到信息有没有送达。
这样一种带有明显强制性的社交软件，对企业领导者来说，当然方便又实用，可对于广大员工们，可就惨了，不管对方装不装钉钉软件，消息是一定能收到的，也就意味着，不管你想不想回复，你是一定要回复的。如此明显地讨好老板，并不意味着一款产品的成熟或者成功，领导是决策者，但是钉钉的日常用户更多地应该还是员工们，若引起员工的不满，也不好收场，钉钉这一步走得似乎有些冒险了。
个人认为，只有真正满足了大家共同的需求，才能算一款好产品，它的未来发展也会更好。但是要真正满足大众的需求显然太难了，如何即满足老板的管理需求，又满足员工的工作需求，这是所有企业级社交应用都要思考的一个大挑战。
其次，传统企业思路转变困难
很多企业习惯了传统的管理和工作模式，要让他们一下子接受移动互联网化的工作模式，改变用户习惯不太容易。他们会考虑和犹豫这款产品是否能保障信息安全、看似酷炫的功能是否靠谱、费用等问题，以及由于员工的属性不同，还要考虑是否每个员工都能适用和熟练掌握这款产品。在企业级应用还未真正普及的情况下，大家愿不愿意去尝试和转变，还是个不确定因素。
因此，虽然互联网巨头做入口或平台，手中握有大量的企业用户资源，但也迫切需要对一些非互联网厂商了解，并结合自己的产品做修改，以培养和拉拢更多的企业用户。
第三，形成用户依赖后，产品收费模式会变吗？
目前，不仅钉钉，其他一些应用也都以免费吸引用户。但是一旦企业适用和依赖某款产品后，它的收费模式能保证还是免费吗？未来拥有了一定的用户量，应用开发商们自然不会让企业永久免费使用下去，可能接入自己的业务，可能随时涨高费用。就拿钉钉来说，尽管目前是免费使用的，但将来不排除钉钉将打开支付宝和淘宝的接口，将生意直接做到企业内部的可能。
对于企业用户来说，一旦对某款应用形成了习惯和依赖，就很难放弃。这牵涉到信息的安全性、文件资料档案、工作管理系统等一系列有关企业运转方面的问题，而这时候企业就会面临在费用方面任应用开发商宰割的危险，可能会陷入两难的困境。因此，这也是相比较于企业内部自己研发的社交通讯应用，钉钉类应用存在的最大隐患。
另外，如何打开大企业的市场也是一个重要的问题。很多应用初期可能会聚焦于中小型企业，这样能减少困难，还有利可图，但是一款产品要想做大做好，往后还需要向大型企业迈进，在大型企业市场占有一席之地。因此，在满足中小型企业需求的基础上，这些社交级应用开发商们还需更多的创新和突破，这样才能实现一款优秀企业社交应用的价值。
在移动互联网深入发展的当下，企业跟随消费者也在逐渐向云端和移动端迁徙，企业级应用是一个潜力无限的巨大市场，互联网巨头们都在各自布局，先行者可能先受益，但后来者实力也不容小觑，到底谁能占领市场，谁会落败，就让我们拭目以待吧。
本文系作者： 科技评说
来源：钛媒体
链接：http://www.tmtpost.com/1014504.html
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观点
携程瘫痪非偶然 国内互联网企业漠视数据管理
[摘要]安全业务比较边缘，在整个公司关注程度很低，并没有落到实处。
昨天上午11:09，携程网遭受不明攻击导致官方网站及APP暂时无法正常使用，携程首页挂出通知，建议用户选择艺龙旅行网。
而今日下午17时许，艺龙网首页也出现无法访问的情况。更有消息称，携程已召集了所有技术人员加班加点提供解决方案，但一直到今日晚间10点携程的服务都可能无法恢复。
社交媒体上有网友称：“携程数据库被物理删除”。如果确定是物理删除的话，携程会受到很大影响，基本要面临数据库重建的挑战。更有说法是，携程一个小时要损失上百万美元。
这是携程最近1年来爆发的第二次安全事件。2014年3月，携程安全支付日志可遍历下载，导致大量用户银行卡信息泄露(包含持卡人姓名身份证、银行卡号、卡CVV码、6位卡Bin) 。
更早前，支付宝也曾爆发大面积瘫痪，官方解释是因为杭州萧山的一根光缆被挖断。
对此，有行业人士打趣说，什么大数据、云计算、工业4.0，都TM顶不住传统行业一铲子。究其背后原因：这是一次预谋已久传统行业对互联网企业的绝地反击。
“原以为需要多少资本运作、模式创新才能干倒马云，原来找几个农民工兄弟，一铲子下去就够了；万万没想到的是，这么快就临到携程。”
上述人士指出，传统行业就想证明一点：“我们不仅会使铲子，还会删数据；操作股市so easy!”
有分析人士指出，携程、支付宝等接二连三的出现网络安全事件，折射出互联网企业对企业安全管控不足的特点。多备份联合创始人、CEO胡茂华今日指出，这折射出国内企业数据管理乱象。
以下是多备份联合创始人、CEO胡茂华对携程事件的分析：
5月28上午11点到我写这篇文章，携程故障已经四个小时了还未恢复正常服务，这是继前不久网易全服务趴下，到昨天支付宝光纤被挖掘机挖断。
国内互联网忽视企业安全
中国互联网企业巨头多次陷入各类安全事件挖，深其原因，还是因为国内企业对安全问题的漠视，大家都忙于业务、忙于竞争，所有的资源都投入到一线业务中去了。
特别企业数据的管理和保护这个领域，一旦出现问题，造成的损失无法弥补，这和国人的观念不无关系，就像买保险一样，大家都抱着侥幸心理，万分之一的几率，但是万一发生了呢？
有一个数据可以例证，到微博上搜索一下备份，上面有近1亿条用户记录痛哭流涕的抱怨自己没有及时备份个人数据而终身遗憾，或遗憾终身！
今天携程事件，我相信备份数据肯定有，毕竟是上市企业，有严格的审计过程，数据如何管理、如何备份和恢复、涉及到哪些流程、有没有权限管理，应该都有四大会计所来做审核。
我记得当初在1号店负责运维时，因为1号店被沃尔玛收购，作为上市企业的关联交易公司，当时沃尔玛派KPMG来做详细的审计，核心岗位和管理层都被做了访谈，并出具了详细的操作流程，我亲自参与这个过程，审计是做了，但我们作为执行人心中是非常没有底气的。
在我呆过的几个大的互联网公司，如盛大、1号店，都有做数据管理流程和备份恢复服务，但是因为这些安全业务比较边缘，在整个公司关注程度很低，并没有落到实处。
我有理由相信，所有的公司都有做数据管理和备份，不论是小微企业老板自己手动用U盘或者硬盘拷贝、还是大的互联网公司有专门的运维人员专项负责、传统的中大型企业用专业的软硬件工具，关键是99%的公司都没有做数据管理流程、备份和恢复的演练，恢复的数据到底可不可用，如何快速的恢复等操作演练。
欧美国家对数据保护极为重视
再来看看欧美环境，再小的一家公司，都有专业的数据管理软件或者专业的IT维护人员，他们极其重视数据，视数据为企业生命。
所以在欧美，做数据管理和保护的IT公司不下500家，像IBM、HP、Dell、EMC、赛门铁克、康沃、飞康、爱恩铁山、CA、carbonite这些老牌的上市公司。
还有很多新型的互联网创业公司，如Datto、code42、durva、Rubrik等企业，这些企业融资规模都在5000万美金以上。
国内在企业数据管理和保护该领域企业少之可怜，国内的IT软件公司绝大部分是代理欧美产品，极少数是自己维护开发，无法保证专业性。
究其原因，数据管理要做的非常专业实属不易，该领域属于基础技术领域，要与各类操作系统、硬件平台、文件系统、网络和安全领域交互，比如分块、去重、压缩、上传下载、增量、加密、索引、存储分层、海量小文件、备份和恢复时间窗口、集中管控等综合技术难点。
传统的IT企业不愿意做基础研发、还靠代理或者买单机版软件垂死挣扎，新型互联网企业不愿意做也看不上这个不性感且极度垂直的2B领域。这也带来新的创业机会。
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观点
远程办公能提升团队工作效率？起码你要知道这些......
办公空间解决方案供应商Regus 最新的研究发现：如果你想提高工作效率，你不需要给他们加薪、给他们更多的休假时间或者在休息室给他们添加运动器材（比如乒乓球桌）。你只需要让他们选择自己的工作时间和地点，你就可以坐等公司的生产力和收入的增加。
员工希望自己的工作时间和地点有更大的灵活性。现在很多公司也愿意迎合员工的喜好，满足他们的要求。这些公司采用的就是远程办公和办公室工作一体化。
“相关预测表明，到2020年有一半的劳动力会进行远程办公。但是我认为，在我们生活中早就有了远程工作。”专门为从事远程办公、自由职业、兼职工作或其它另外预定的工作岗位的人提供服务的求职网站FlexJobs的首席执行官萨拉·萨顿·费尔（Sara Sutton Fell）在采访中说道，“99%的工作人员之前都很担心自己要是在非工作地点检查与工作相关的邮件或是接到与工作有关的电话会很麻烦，但现在这种担心将不复存在，无论你是在办公室工作还是在家里工作你手上的工作都不会出现脱节现象。”
萨顿·费尔在采访中还说道，要是企业想进一步发展远程办公，正式进入远程办公的管理环境，他们可以向那些小型但在不断发展壮大的公司学习，那些100%的虚拟化运作的公司。在最近的一项研究调查中，FlexJobs 发现其中有76家企业的员工大都是在家里工作，甚至有的公司全部的员工都在家里工作，这些公司都来自不同的行业。萨顿·费尔对这些公司的结构进行分析过后发现，分散式的工作方式益于公司的运营策略和公司文化的发展，实践证明远程办公能够成功实现公司的有效管理。公司在进行远程办公时，需要注意以下几点：
1.选择正确的岗位
萨顿·费尔说，各种各样的职业都能远程执行，美国有一半的员工从事的工作可以实现远程办公。据FlexJobs的研究结果显示，其中最受欢迎的职业是创意总监，UI设计开发者，视觉设计工程师，会计以及营销经理。
“可以实现远程办公的职业范围已经从一些初级的工作扩展到像C级别高管这样的工作了，它可以是兼职也可以是全职；事实上，大多数职业领域都能实现远程办公。” 萨顿·费尔在采访中说道，“这些工作都有一个共同的特点，那就是它们可以靠通电话、发邮件或其应用程序完成。”
2.招聘合适的员工
雇佣远程办公人员最重要的一点就是他一定是一个值得信赖的人。“公司在招聘前一定要做好应有的调查工作。” 萨顿·费尔说，“你在和候选人交谈时要相信自己的直觉，对那些对你公司很感兴趣的人你一定要有敏锐的耳朵，仔细听他们的谈话内容。”
萨顿·费尔说，在招聘过程中通过多轮的交谈，能更清楚地知道自己公司到底需要怎样的员工。
千禧一代早就习惯了远程工办公，那么他们可能很适合虚拟工作。“当他们在大学的时候，他们不需要为了去图书馆而在校园里穿梭。” 萨顿·费尔在采访中说道，“他们可以在宿舍调查，研究，完成自己的学期论文。他们这一代，时间和地点都很随意，也就是说他们对不在办公场所办公很熟悉。”
3.要主动进行沟通
萨顿·费尔说，公司的成功需要靠远程的方式召开定期会议。经常通过电子邮件的方式让员工签到对公司的发展也很有帮助。
你应该拿起电话，利用像谷歌视频群聊这样的软件进行视频群聊。萨顿·费尔在休息期间会利用虚拟空间和员工一起喝咖啡。“我会经常故意这样做，其实这是一种周旋方式，有利于公司的发展。” 萨顿·费尔说，“它能让我跟员工的生活工作同步。”
4.工作时间要有弹性
除了那些处理客服事物的工作人员以外，萨顿·费尔工作团队里有90%员工都有自己的工作时间表。“他们的工作时间具有很大的灵活性” 萨顿·费尔在采访中说道，“公司花费在管理方面的时间，处理人力资源补假请求的时间都很灵活，灵活的工作时间能够减少员工工作中出现的不必要的摩擦，还能节省财力。”
要是你的员工是分散在全国各地的话，时区差异就可能引起一些问题的出现。萨顿·费尔说员工需要注意自己的工作时间和尊重其它员工的工作时间。公司要开会的话，应选择双方都有空的时间。
5.利用科技优势
萨顿·费尔说公司的老板会经常担心自己的员工到底在做什么，毕竟他们看不到员工的工作过程。这确实是远程办公一直存在的问题，但在科学技术发达的今天，就算员工不在办公室里工作老板也能知道他们在做什么了。
基于云计算的团队管理服务在不断发展，这对虚拟工作的管理来说很重要。FlexJobs使用的是一个以虚拟化形式提供办公功能的在线软件（Sococo），它能把每个人的工作境况以图片的形式呈现出来，模拟其在办公室工作，一起工作的同事就能知道每个时间点谁有空了。
“你可以通过鼠标点击来敲他们的门”萨顿·费尔，“就好比你把头探进别人的办公室一样。这款软件会增强员工的团队意识。当你没有出现在其他员工的视线里时，你的心思肯定不在工作上，但是不用担心，科技会让你乖乖的工作的。”
6.通过各种方法见面
成功的虚拟公司总会找各种方法与员工见面，萨顿·费尔说。许多公司会召开年度见面会，将整个工作团队的人员聚集到一起，促进员工之间、上下级之间的关系。其实，除了这个机会外，你还应该寻找其它的机会和员工之间见面。
当萨顿·费尔在旅行时，她总是试图和她的员工见面，要是她的员工恰好居住在她去旅游的地方的话。她还会鼓励自己公司里的其他人像她这样做。“如果他们中有人去公司其它员工所居住的地方附近旅游的话，他们可以用公费吃午餐或晚餐。”萨顿·费尔在采访中说道。
Source：fastcompany
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观点
企业如何选择合适的大数据产品测试基准
概述
随着开源Hapdoop、Map/Reduce、Spark、HDFS、HBASE等技术的商用化，大数据管理技术得到了突飞猛进的发展。一般来说，大数据具有3V特性，即Volume(海量)、Velocity(高速)和Variety(多样)[1]。TPC联合主席、Cisco高级工程师Raghunath Nambiar进一步认为大数据还面临Value(价值)和Veracity(精确)的挑战。如何客观地比较不同数据管理系统，即大数据测试基准的选择，成为一个重要的研究课题。
事务性能管理委员会(TPC)是目前最知名的数据管理系统评测基准标准化组织。在过去二十多年间，该机构发布了多款数据库评测基准，如TPC-A、TPC-D、TPC-H和TPC-DS，在业界得到了广泛应用[2]。BigBench和BigFrame是对TPC-DS进行多样化的数据扩充的测试基准。近年来，Apache开源社区针对Map/reduce架构开发了多款性能测试用例，如TestDFSIO、teraSort。国内对大数据测试基准的研究起步较晚，尚未建立起权威的测试基准。目前由中国信息通信研究院牵头，联合中科院计算所及国内外知名公司和机构共同制定的大数据测试基准正在金罗密布的测试中[3]。
为了方便企业选择合适的大数据测试基准，本文将在分析总结现有成果的基础，进一步讨论大数据测试基准应该具有的要素;并以此为基础，对比现有的大数据测试基准;然后重点讨论TPC-DS测试基准。
大数据测试基准的选择
企业在选择大数据测试基准时，首先应考虑基准与其自身业务的相关性。
与其自身业务的相关性
它主要描述测试基准设定的应用场景是否与企业的实际业务场景类似，如基于社交网络应用的评测基准与银行系统的应用场景就没有什么相关性。不相关的基准，测试结果再好，也没有实际意义。相关性还要考虑测试基准所采用的数据模型是否代表数据仓库的发展方向，如基于星型模型的开发要比基于传统的关系模型开发更加有效。
当然，一套行之有效的大数据测试基准包含许多其它要素。Jim Gray及金澈清等学者[4]已经对度量选取、模拟数据生成器、工作负载设定、审计等要素进行了详细论述。除此之外，本文还认为测试基准的健壮性、SQL标准的兼容性和通用性/可移植性也是重要的要素。
模拟数据生成要具有真实性
它描述了测试基准是否仿真真实应用场景，所产生的模拟数据是否与真实数据相似。
工作负载的设定具有可扩展性
它描述该评测基准是否适用于不同规模的计算机系统，许多评测基准会使用标度因子来决定模拟数据的规模，通过调整标度因子来得到不同规模的工作负载。
度量的选取的可理解性
它衡量该评测基准是否易于为用户理解，不易为用户理解的基准的可信程度也较低。
客观性与公正性
众所周知，在竞技比赛中，一个人不能既是运动员又是裁判员。测试基准好比竞技比赛中的裁判员，应该由中立的第三方机构制定。事实也证明，在各个领域最受欢迎的测试基准都是有第三方机构设计的。过去20多年的经历证明TPC系列基准是数据库领域最为广泛接受的基准。除此之外，第三方机构的审计也是保证证评测结果的客观性与公正性的重要手段。
健壮性
测试基准要足够健壮，不能轻易被“hack”，这对测试结果的公平性非常重要。例如对TPC-H的前身TPC-D，通过物理化视图，Oracle的性能比Micosoft的SQLServer高100倍，这些显然是不公平的。因此TPC组织规定TPC-H测试中物理化视图是不和法的。但是除非是专业人员，一般用户很难判定测试过程中视图有没有被物理化。TPC-DS在健壮行方面要好很多，因为它的SQL本身比较复杂，也比较多，Hack起来相对困难，并且只hack几个SQL对整体性能提高有限。
SQL标准兼容性
SQL是ANSI为统一各个数据库厂商之间的编程差异定义的标准，已发布SQL86、SQL92、SQL99、SQL2003等版本。这些标准已经被主流的商用(例如Oracle、DB2、SQL server)以及开源的数据库产品(例如MySQL、mSQL和PostgreSQL)的广泛采用。对整个数据库产业的发展起到了巨大的推动作用。大数据是个新兴的领域，它的发展不能完全抛弃原有的应用。如果不能全面支持SQL标准，现有系统的移植非常困难，学习曲线就会变长。
通用性/可迁移性
通用性描述是否可在不同数据库系统和架构上实现指定的评测基准。测试基准不应该规定实现的细节，而只需要定义测试规范。DBMS只要遵循规范得到正确的结果，就是合理的测试，无论其基于Map/Reduce、Spark还是其他的技术，也不管其底层存储是用HDFS、HBASE还是其他方式。
大数据测试基准对比
经过30几年的研究，传统数据库测试基准的研究已经相当成熟，在各个领域出现了行之有效的测试基准。随着大数据应用的发展，大数据测试基准的研究最近几年逐渐兴起，但大都是在传统的测试基准的基础进行裁剪、扩充、综合。金澈清等学者[4]对数据库基准的发展概述如图1所示。
本文重点关注被列为大数据测试基准的相关基准、BigFrame[5]以及TPC-DS，对其它的基准本文不再赘述，有兴趣的读者请参阅文[4]。
Map/reduce性能测试
如文[4]中所述，MRBench、HiBench、TestDFSIO、Sort/teraSort只是针对Map/Reduce框架，目的是评测运行Map/Reduce框架的集群的性能。CALDA基准尝试比较不同架构在数据管理方面的性能。这些测试过于简单，无法模拟复杂的应用，也不通用。
YCSB/YCSB++/LinkBench
这是一组针对网络应用的测试基准。YCSB(Yahoo! Cloud Serving Benchmark)及其扩展YCSB++测试查询回复的延时等云服务系统中云计算的特点，如查询回复的延时、纵向扩展和弹性加速比、并行性测试等。LinkBench是一个基于社交网络应用的评测基准。它仿真Facebook公司的图数据管理应用，包括数据特性、工作负载以及度量等。这些都是公司开发的针对自己特定应用场景的测试基准，很难在整个行业内进行推广。
BigBench
BigBench是一款面向商品零售业的基准，它扩展了TPC-DS，综合考虑多种数据模态，增加了半结构化数据Web Log和非结构化数据Reviews。其负载的生成是TPC-DS定制化的版本。BigBench包含30个查询。BigBench基本数据模型如图2所示：
BigFrame
BigFrame是一个测试基准生成器[5]，用户可以根据自己的需求定制专有测试基准。在目前实现中，其关系模型与BigBench类似，也是基于TPC-DS。同时它扩展了半结构化和非结构化的数据Tweets以及图形化数据Followee/Follower。BigFrame基本数据模型如图3所示：
如文[5]所述，大数据与决策支持系统(DSS)并不是完全独立的，大数据也不能抛弃传统。DSS系统中，只要数据量足够大，都可以认为是大数据问题。被化为大数据测试基准的BigBench和BigFrame的大部分内容都来自于TPC-DS，从这个意义上讲，TPC-DS不但是一种结构数据的大数据测试基准，而且是其它大数据测试基准的基础。
TPC-DS
TPC-DS测试基准是TPC组织推出的用于替代TPC-H的下一代决策支持系统测试基准。因此在讨论TPC-DS之前，先介绍一下TPC-H。
TPC-H
TPC-H是一款面向商品零售业的决策支持系统测试基准，它定义了8张表，22个查询，遵循SQL92。TPC-H的数据模型如图4所示。TPC-H基准的数据库模式遵循第三范式，叶晓俊教授等学者[6]认为“它的数据表数据特征单一(如数据不倾斜) ，其数据维护功能仅仅限制了潜在的对索引的过度使用，而没有测试DBMS 执行真实数据维护操作——数据提取、转换和加载(ETL) 功能的能力”。同时，新兴的数据仓库开始采用新的模型，如星型模型、雪花模型。TPC-H已经不能精准反映当今数据库系统的真实性能。为此，TPC组织推出了新一代的面向决策应用的TPC-DS 基准。
TPC-DS
TPC-DS采用星型、雪花型等多维数据模式。它包含7张事实表，17张纬度表平均每张表含有18列。其工作负载包含99个SQL查询，覆盖SQL99和2003的核心部分以及OLAP。这个测试集包含对大数据集的统计、报表生成、联机查询、数据挖掘等复杂应用，测试用的数据和值是有倾斜的，与真实数据一致。可以说TPC-DS是与真实场景非常接近的一个测试集，也是难度较大的一个测试集。
TPC-DS的这个特点跟大数据的分析挖掘应用非常类似。Hadoop等大数据分析技术也是对海量数据进行大规模的数据分析和深度挖掘，也包含交互式联机查询和统计报表类应用，同时大数据的数据质量也较低，数据分布是真实而不均匀的。因此TPC-DS成为客观衡量多个不同Hadoop版本以及SQL on Hadoop技术的最佳测试集。这个基准测试有以下几个主要特点：
一共99个测试案例，遵循SQL’99和SQL 2003的语法标准，SQL案例比较复杂
分析的数据量大，并且测试案例是在回答真实的商业问题
测试案例中包含各种业务模型(如分析报告型，迭代式的联机分析型，数据挖掘型等)
几乎所有的测试案例都有很高的IO负载和CPU计算需求
叶晓俊等学者对这些查询的分部总结如表1所示[6]。典型的Store_Sales的数据模型如图5所示。这个基准测试的完整信息请参考http://www.tpc.org/tpcds/。
TPC-DS认证现状
TPC-DS以其高标准、高要求得到大家的广泛认知，理应得到广泛的应用，但是到目前为止还没有任何厂商得到TPC官方的认证。究其原因，本文认为：
传统的数据库厂商，DBMS系统比较成熟，SQL的支持也相当完善，但是其分布式、并行处理能力欠缺，导致其性能很差。所以传统的厂商不愿意发布测试结果。
新型的计算模型如Map/Reduce、spark，具有较好的并行处理能力，但是SQL的兼容性比较差，如HiveSQL、SparkSQL只支持40个SQL，从而也无法发布TPC-DS测试报告。尽管如此，各厂商还是通过非TPC官方的途径发布TPC-DS的部分测试结果，以展现其在性能方面的提升。由此可见大家对TPC-DS的程接受度。
在TPC-DS大数据测试方面，星环科技已经走在世界的前列，据所知，星环科技是国内唯一、全球少数几家公开发布TPC-DS大数据测试结果的科技公司。其TPC-DS 500G的功能、性能及其兼容性测试已经得到第三方机构——上海市计算机软件评测实验室的认证。
结束语
大数据评测基准用于公平、客观地评测不同大数据库产品/平台的功能和性能，对人们选择合适的大数据分析决策系统具有重要的参考价值。随着国内外各代表性的Hadoop发行版厂商以TPC-DS为标准测评产品，TPC-DS也就逐渐成为了业界公认的大数据系统测试基准。但是随着大数据应用在各行各业的发展，测试基准也需不断与时俱进。大数据测试基准仍然面临着诸多挑战，还需要政府、学术界和工业界的紧密合作。
参考文献
[1] Big data: Science in the petabyte era. Nature, 2008, 455: 1-136
[2] www.tpc.org
[3] www.dca.org.cn
[4] 金澈清, 钱卫宁, 周敏奇, 周傲英，数据管理系统评测基准：从传统数据库到新兴大数据，计算机学报, 2014.
[5] M. Barata, etc, Survey on Big Data and Decision Support Benchmarks, LNCS 8645, 174–182, 2014.
[6] 陈旦，叶晓俊，施霖, TPC-DS性能测试工具的实现, 计算机应用，第31 卷，第9期, 2011.
作者介绍：谭磊，复旦计算机学士、美国杜克计算机硕士。美国微软总部服务13年，是数据分析、数据挖掘、产品研发及管理、互联网广告和互联网营销方面的专家。《New Internet：大数据挖掘》《数据掘金：电商数据运营》两书作者。
来源：《企业网D1Net》
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