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为什么我觉得做在线教育平台的都不靠谱？
未来的NB产品和运营，一定是要能够“懂行业、懂业务”的。
Youcan写在前面的话：
本文是我在2014年，也就是2年前应教育行业媒体“多知网”之邀所写的一篇在线教育行业分析+评论。虽然写得早，但文中所有观点，站在今天看，仍然是完全适用的，并无不同。包括文中提到的很多观点，我相信今天也已经都得到了验证。
在2014年，我就感觉在线教育平台是个很不靠谱的模式，此后也曾就此与跟谁学CEO陈向东、果壳网CEO姬十三等人有过交流。可惜，跟谁学还是走进了我所预见的一些坑。
今天此文重发，是因为在三节课同学群里，我们又一次听到了有很多在线教育平台开始裁员的消息。于是我想借此文重发，希望能够引发大家关于行业和“教育”业务本身的一些思考。
也借此提醒大家：未来的NB产品和运营，一定是要能够“懂行业、懂业务”的。
2012年，我和几个朋友凭着一腔热情和理想一猛子扎到了在线教育这个领域中，搞起了一个技能类的平台，其时尚属国内首家，我们也颇为以“先驱”自居。
从几个团队创始人和核心成员来看，我们当初是那种典型的“稍微懂一点互联网，但几乎不怎么懂教育”的团队。一年半下来，一路跌跌撞撞，遭遇了各种焦头烂额鼻青脸肿头破血流，因为无知，也没少摔坑里去，差一点就从“先驱”变成了“先烈”。
坑一：究竟什么才是平台？
选择要做平台的理由很充分——想象空间大，看起来性感，有诱惑，且目前尚无类似的成熟平台，有机会。
以互联网的立场出发，既然要做平台，我们自然要向当前国内最成功的平台——“淘宝”看齐。为此，一度我们也是大言不惭地号称自己是“教育类淘宝”者之一，在项目初始阶段从产品形态和运营思路上就直奔平台而去。
但事后回头再看，在起始阶段我们对于平台的认知，很可能就是一个最大的坑。
这里有一个很大的问题和思维局限——平台到底是怎么形成的？或者说，你长得像个平台，就意味着你真的是一个平台了么？
举例，假如有一个聚焦于读书学习的社区，通过“读书”这件事聚集了数十万喜欢学习喜欢成长的用户，这个时候它再引入教学资源，完成教学方与学习方的匹配，它算不算是一个平台？
再举例，如迅雷如暴风影音如沪江如京东，它们长得貌似并不像一个平台（至少一开始它们绝对不是一个平台），但它们现在能不能算是一个平台？
事实上，回顾国内成功的平台的发展路径，淘宝几乎是唯一一个上来就直奔着平台而去，同时面向着买卖双方高举高打发力运营，最后还做成了的例子。其成功背后，有各种天时地利人和与艰苦等候，要试图去复制一个淘宝的成功路径，几乎是不可能的。
平台的本质，是你所要连接和对称的至少两方间对于平台价值的认可和依附。
我们普遍知晓的一点是——平台连接的各方在平台中互为价值，买家对于卖家即是价值，好的卖家对于买家也同样是价值。但在平台成长发展的初期过程中，如果你不能在“平台各方互为价值”的框架以外找到至少一个对于用户的额外价值点，你将很可能会陷入到“鸡生蛋还是蛋生鸡”的纠结中去。
对于我们，情况正是如此，在一开始就长得像个平台之后，长期困扰我们的事就是先把老师搞进来，还是先把用户搞进来，还是双管齐下两端一起上？
处于这样的纠结摇摆中，往往容易首尾难顾，难以形成聚焦与合力，好比你虽然把一柄长刀舞得虎虎生风，看着威武雄壮，事实上对于敌人可以造成的伤害，远不及一把匕首直插心窝。
如果现在你再来问我，我的答案会是：如果你想要成为一个平台，一开始就长得像一个平台很可能不是最佳选择。
坑二：用户该从哪里来？他们为什么要来？
在上手做平台之前，我们描绘了一幅美好的图景——先谈一批优质老师，这批老师的课程本身就具备吸引力，再加上我们做些推广，用户就会迅速大量填满他们的课堂，老师们在这里玩HIGH了挣到钱了，就将会持续开课并吸引到更多优质老师加入，平台将会形成正反馈循环并持续滚大……
可是很不幸，现实很骨感，这个美好的设想也是一个坑。这里主要有如下几点困扰：
其一，一个新的平台在初期并不具备流量聚合和分发能力，而对于内容合作方和讲师而言最渴望被满足的刚性价值恰恰是流量和招生，找到真正可以稳定长期合作的内容提供方，并不是件容易的事。从我们的经验来看，至少在前大半年时间里，每100个机构或讲师中，最后可以真正留下来成为平台的重要内容提供方的，最多不会超过5个。
同时，这里可以衍伸的一个点就是，如果平台给讲师和机构提供的价值仅仅在于工具的话，这个价值将极其不刚性。
现在的各种在线平台和发布工具已经多得不能再多，老师们更换一个平台的成本是非常低的。试问，你觉得对于一个老师在线讲课而言，通过YY讲课和通过SKYPE、多贝、QQ视频讲课的本质区别有多大？如果是线下课程，通过微博豆瓣发布和通过活动行、Vasee等活动网站发布的本质区别又有多大？
因此，对于一个所谓平台而言，假设你背后没有流量和干爹，内容提供方为何要使用这个平台，是需要去回答清楚的问题。
其二，即便有了内容提供方，平台中有了内容和课程，课程推广和招生的难度也是超过我们想象的。开始做平台之前，我们满心认为只要找到一些优质的老师，学员冲着他们的名气和优质的内容，报名会是很自然和顺理成章的事，但事实却远非如此。
一方面，技能类学习这个领域本身就足够碎片足够细分，再强的“名师”也只能局限于一个很小的圈子和范围中。往往会出现的情况是，你好不容易费尽九牛二虎之力找到了一个细分领域下的顶尖名师，结果发现95%以上的用户压根不认识这人是谁，搞得大家都很没面子。
另一方面，传统教培行业已经是一个习惯了依靠信息不对称来挣钱的行业，其营销玩法往往要么是免费讲座引发冲动消费。要么是课程顾问一对一跟进后的逐个击破，真正基于开放和互动的互联网环境下的营销，能够深度理解和运用的教培机构少之又少，也几乎没有机构或讲师可以做到把自己的品牌形象。这种状态下，如果机构和讲师们只是简单的把自己的课程发布到平台上来，能够吸引到的报名转化将非常之低，甚至有一部分名师，其发布的课程文案会烂到让人压根没法产生信任感，接近0转化的程度。
为此，我们在平台上线之初不得不帮所有平台上的讲师和机构们去修改课程文案、做课程图片、挖掘课程卖点、重新包装产品等等。总之，很重。
此外，还有一个很关键的因素——对于普通用户而言，技能类的学习并非刚需。人需要去学习的内容有两种，一种是“你知道你不会的”，另一种则是“你不知道你不会的”，很不幸，绝大多数技能都属于后一种。
在没有对比的情况下，绝大多数人不会认为自己的沟通、项目管理、时间管理等能力存在缺失，即便是意识到了自己的某方面技能存在不足，80%以上的用户也没有培养起“通过上课去提升技能”的学习习惯，更何况上课还要付费。
再者，在国内大环境下，95%以上的用户，学习习惯都是被动式的，而非主动式的，往往只有在外界的压力下，比方为了拿到某个证书，比方职业从业资格，再比方来自于企业和老板的强制要求，才会产生相应的学习需求，而自己主动产生的学习需求，基本上少之又少。
要让用户基于产生基于技能的学习需求，则你需要去教育用户，给用户某些具备说服力的场景，这些，都是成本。
坑三：技能类课程平台可以全盘模仿电商平台的玩法？
好不容易熬过了上线后的头大半年时间，虽然基数不大，平台也好歹开始可以产生起来一些自己的自然流量，有了一定的用户基础。以互联网人的思维，我们的想法就是，已经有了从0到1的这关键的一步，接下来事情总算要进入我们熟悉的节奏了——看起来，我们接下来只需要去复制模仿某些电商平台的玩法即可。
但是，很遗憾，我们又错了，这里也是坑。
举例，假如你在淘宝买一个iphone5s，有A和B两家等级评价都差不多的店，都是标配，A店卖5000，B店卖4000，你会很容易作出判断：买B店的。
但如果你准备要学时间管理，同样有A老师和B老师两位评价都差不多的讲师，A老师的课需要3000块，B老师的课需要2000块，你能够据此就判断你应该选择B老师的课么？
答案是不能。
原因很简单，“iphone5s”是一个标准，而“时间管理”不是，两家不同店铺卖的iphone5s必然是相通的，在价格之外，你最多只需再去比较服务。而两个不同的老师分别讲的“时间管理”，则很可能在根本上就是两个截然不同的东西。
同理，“联想ideapad E430”是一个标准化的产品，而“沟通课程”不是；“王老吉凉茶”是一个标准化的产品，而“职业规划”课程不是。
课程类产品与其他实体商品类产品的最大区别，就在于“不标准”。如果是托福雅思四六级之类的可能也还好，但在技能类领域下此问题会更加突出——连“技能”本身很可能都是极度不标准的，更何况是讲如何学好一个技能的课程。
所以，电商型平台卖的是标准化的商品可以，卖的是非标准化的技能类课程则会有问题。非标准化意味着用户选择成本高，意味着用户需求无法难以被批量满足，还意味着到底什么是“好”的产品很可能无从界定。如果以上这些问题无法被解决，就意味着这个平台将很难服务于更广泛的用户群体。
任何平台，最后得以成功的关键都绝不是平台长啥样，而是平台能否提供某些大家一致认可的关键评判标准，以及可以供所有人调用此标准的API。
大秦可以成功开创先河统一天下，其中的关键，在于秦人统一了文字、货币和度量衡；
恺撒可以令罗马帝国雏形初现是因为他构建起了一套以“罗马公民权”为核心的权力地位更迭机制，并将“罗马公民权”开放给了高卢人、日耳曼人和希腊人；
Intel可以成为PC时代的霸主得益于其构建起了PC机的标准配置，并容许任何品牌基于此标准组装生产自己的品牌PC；
微软可以构建起一个平台的关键是因为其创造了操作系统的标准Windows，并提供windows平台下的编程工具，允许开发者基于windows环境下开发出各种软件，同理，IOS和安卓也如是；
淘宝之所以可以构建起一个电商平台是因为它构建起了一套诚信评价体系，并让卖家可以基于此套体系去成长升级，买家则可基于此套体系更快更好的作出判断。
在一个各方信息严重不对称的生态圈中，你既然想要疏通流程，则必须统一标准。而关于标准的游戏规则永远是：遵守标准的人越多，标准的价值就越大。
一个技能类的学习平台，除了一套类似淘宝和其他电商的诚信评价体系标准化，如果真的想要激发出某些课程的海量购买需求，或许还需要构建起一套面向内容（也即是课程）的标准，以帮助内容提供方规范产品和保证产品品质，同时帮助用户强化对于产品的认知和激发需求。
要试图创建出这样一套标准，自然是困难重重。它既需要对于教育和课程有深度理解，又需要具备可以号令天下一呼百应的能力，让江湖中的各位愿意配合和使用你的标准。所以，在以往的教培领域中，通常扮演此角色的往往是某些国有机关部门，实现的方式则往往是考试、资质和证书。
当然，一个行业的飞速发展，也许就恰恰是从它产生了某些标准开始的，正如当年PC时代的浪潮从自IBM开放自己的兼容机标准开始的一样，出国留学这个领域的火爆也是因为有托福、雅思等标准等存在。假如有一天真的有人能构建起一套基于课程评判的标准，或许也会是这个领域飞速发展，取得突破性进展的时候。
从这个立场看，这里既是一个坑，也很可能是一个潜在的巨大机会。
坑四：用户只要在平台得到了好的体验，就会被留住？
标准化既然难以做到，我们至少可以先针对已经拥有的一小撮用户先做好服务，让他们拥有良好的体验，既然缺乏标准难以短期迅速批量放大，我们慢工出细活，来一个用户就先留住一个，有了“不怕慢”的前提，我们一点点用户去积累，以量变带动质变总可以吧？
不好意思，我们又天真了。
在平台上线一年后，我们发现，我们的平台在用户运营上从未建立起一个正反馈循环，虽然流量在缓慢上涨，来到平台的学习上课体验也趋于稳定，但每个月的流量中仅有20%-30%左右来自于老用户。这意味着，流量的上涨是以推广为基础的，老用户的沉淀和留存并未真正形成。这与我们的期望和理解天差地别，即便只是跟一些淘宝店相比，这个数字也显得太差劲了。
这里有一个致命的关键。
假如你在淘宝上买了一张手机充值卡或是一包零食，待你手机话费枯竭或零食吃完时，你一定会有再次购买的需求，且如果你上次购买的地方让你有足够良好的体验，它多半会成为你的首选。
但假如你在某个学习平台上上完了一堂时间管理的课，得到了良好的学习体验和成果，你会不会再来把这堂课上一遍
快消品和很多其它商品都是可以反复多次被消费的，哪怕如打印机等商品难以被反复消费，它也会提供给你可以反复多次消费的耗材，但“课程”不能，课程和学习，往往只能是一次性消费产品。
这意味着，假设你无法给用户一个强有力的理由，即便你的产品再好、服务再优、体验再棒，用户在你这里很可能也只有一次消费机会，尤其是对于技能而言，每一种技能都是相对独立的，学会了就是学会了，且真正学会之后的使用过程中往往只会越来越熟练，越来越得心应手，你连后续的服务跟进机会可能都会很少。
学习就是这样一种特殊的产品，学不会，用户会在骂街声中离开；学会了，用户给你一片赞誉，但他仍然会离开。
这背后潜在的逻辑是：相比其它电商而言，你挣用户钱的机会，很可能只有一次。
当然，有人会说，平台可以源源不断地提供新的优质课程和产品，激发二次消费意愿供对方购买啊。我猜，这个问题其实将我们带回到了坑二和坑三之中——首先，即便你可以找到优质的课程和内容提供方，他们为何一定要到你的平台来？其次，作为平台，你怎样可以界定和区分出来哪些课程是优质的？
坑五：平台的生存之道？
以一个创业团队的姿态选择了做平台，既可能是提前卡位占得了先机，也可能是不幸坠入火坑走上不归路。即便你有幸在遭遇了前面几个坑后最后仍然得以幸存下来，你仍然不得不在思考这样一个终极拷问的时候面临答案不清晰的窘境——你将如何能够长期生存下去？
要求生存，无非三条路。要么赚钱，要么以现在博未来，要么找爹。
选择一，是赚钱。赚钱这条路，短期内对于技能型平台而言似乎不太现实，由于以上提到的几个坑以及种种复杂因素，目前应该还没有任何一个技能型平台可以说自己有能力赚到钱。即便能挣到钱的业务，其收入来源也往往跟平台没什么关系，例如网校通之于多贝。
选择二，则是得到资本市场的支持和青睐，可以博一把大的。好比当年孙正义的2000万之于马云，正因弹药充足，淘宝才可无所畏惧，以6年免费策略硬生生抗掉了包括eBay在内的一个个对手，终成一方霸主。这个模式下，玩的是胆识、耐心和魄力，需要的前提则是粮草充足后方无忧。
以过去一段时间在线教育圈的火爆和资本市场的追捧来看，在圈中再碰到一个孙正义的可能性是存在的。只是，即便你能再碰到一个孙正义，你也未必就是马云。
选择三，是找爹。找爹是一条可行之道，也是当下在整个领域中盈利模式、配套体系等均不明确的现状下最为靠谱的选择。有了爹，你可以尽管放手试错，没试出来，爹可以养你，真试出来了，爹还可以给你流量和资源。
但问题同样存在，一方面，有了爹，既是靠山和大树，也很可能是约束和自缚；另一方面，爹就那么几个，机会永远是有限的。百度给了传课，阿里自有同学，其余巨头也都各有潜在动作，江湖风生水起，留下的机会和选择已经不多。若真要找爹，请趁早。
有坑在，就必然有人会掉进坑中再也爬不出来，也必然存在着大坑前方即是一条平坦大道的美好期望。任何一个行业的发展初期，均是挑战与机遇并存，对技能型平台，乃至对于整个当下火热无比的在线教育而言都是如此。
对于整个行业来说，让线上教学内容变得更有粘性和效率、激发更多人的学习需求，构建针对用户、内容和教学过程的相对标准化体系，还有探索各种潜在的商业模式仍是大家共同关注的几大焦点，大家都仍需要更多时间去给出答案。
注意：本文写于2014年，所以文中所有观点和事实的背景都是2014年，未做更改，请明鉴。
[[本文作者黄有璨，转自三节课（ID： sanjiekei）。]]
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3 年内第 8 起收购，在线教育网站 Pluralsight 收购宣布 Train Simple
据国外科技媒体 Edsurge 消息，日前在线教育网站 Pluralsight 宣布收购 Train Simple，后者是一家专注 Adobe 系列软件的视频培训公司，这也是 Pluralsight 三年内的第 8 起收购，但此次收购的具体金额并未公开。
截止此次收购，Train Simple 已经有 1200 多集课程，类似的产品还有 Pluralsight 在 2014 年收购的 Digital-Tutors，而再次收购Train Simple 成为 Pluralsight 在创造性教育领域的第二城。Pluralsight 的联合创始人兼 CEO Aaron Skonnard 称：“技能培训可能很快就会成为‘过去时’，但是 Adobe 系列软件对很多公司意义重大，所以站在这个领域的前沿很有必要。”把 Train Simple 归入旗下，是看重了其庞大的培训视频资源，收购后 Pluralsight 在这个领域的内容积累已经超过了 5000 集，Train Simple 的课程资源将直接导入 Pluralsight 中。
Train Simple 已经创立超过 15 年，这 15 年中包括迪士尼、通用和 Dreanworks 在内的很多客户都接受了 PS、After Effects、InDesign、Premier 等软件的培训，所以 Train Simple 的内容优势将给 Pluralsight 带来更多学习资源，加速其在技能培训领域的布局。Pluralsight 技能培训部门的 VP 之一 Andy Rahden 表示：“Train Simple 的加入让 Pluralsight 非常激动，Train Simple 的用户和口碑全部来自他们制作的内容，收购后 Pluralsight 的产品线将更加完善，内容的难易程度将面向所有用户。”
尽管课程资源做了整合，Train Simple 的原网站将做保留，用户还能通过原账户或者 Pluralsight 的链接学习，Train Simple 的品牌将在今年年底正式关闭，起创始人及团队则直接加入 Pluralsight， CEO Matthew Pizzi成为 Pluralsight 的课程总监，负责产品研发和商业化，他认为在技能培训方面，两家公司有着相似的 DNA。
消息显示，Pluralsight 曾在 2014 年获得 1.35 亿美元的 B 轮融资，估值超过 10 亿美元，成为在线教育领域的独角兽，产品路径也渐渐从 C 端转向 B 端（可以对标国内慧科教育旗下的产品）。B 轮融资后不久，Pluralsight 曾以 7500 万美元收购了计算机软件和技能测试平台 Smarterer，通过Smaterer测评，用户可以了解到自己的能力短板，而Pluralsight可以依据测评的结果为用户匹配更加合适的课程（类似国内的猿圈）。
2015 年 1 月，Plurasight 又宣布以 3600 万美元收购另一家提供开发教学视频和实训的初创企业 Code School，主要为开发者提供 JavaScript、HTML/CSS、Ruby、iOS 以及 Git 等的教学视频。此外，Pluralsight 还曾收购了创意教学平台 Digital Tutors、在线技术教育网站 PeepCode、开源课程教学网站 TrainSignal、截屏技术供应商 Tekpub。
去年 6 月，Pluralsight 宣布了和美国军方的合作，向美国的预备役士兵、退役士兵，以及他们的家属免费开放了平台上的视频课程，旨在帮助处于失业状态的老兵，同时解决科技行业人才缺乏的局面。
来源：36氪，作者：郭雨萌，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5049848.html
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纷享逍客宣布获E+轮融资 华联长兴领投
7月20日消息，纷享逍客今日宣布完成E+轮融资，此轮E+轮投资方为华联集团旗下长山兴资本和私募股权基金骊悦投资。纷享逍客创始人罗旭透露，加上之前的E轮融资，两轮融资总额为7000万美元。
本轮融资将主要用于产品研发和产品体系构建。
纷享逍客是一款手机应用软件，以“移动办公，自在纷享”为理念，通过移动、云、大数据技术，为企业打造一站式移动办公平台。
产品方面，纷享逍客对OA、CRM等传统办公软件进行了创新，拥有企信、审批、日志、任务等基础通讯协同模块，自主开发了符合中国企业使用的移动CRM旗舰型应用，并通过应用平台的方式，整合更多服务，连接企业，助力企业完成向连接型、敏捷型、智慧型互联网化组织的迭代升级。
纷享销客的发展历史：
纷享科技成立于2011年，当时定位企业协作平台，名叫“纷享平台”。
在2013年获得IDG资本300万美元的A轮融资，之后平台重新定位做销售管理，并改名为“纷享销客”。
到了2014年7月，纷享销客又获得了来自北极光穿透领投的千万美元B轮融资。
同年12月，纷享销客再次获得了有DCM领投的5000万美元的C轮融资。
2015年，纷享销客又获得了来自高瓴资本领投的1亿美元D轮融资。
2016年3月纷享逍客完成E轮融资，主投方为中信产业基金。
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这家价值7亿的公司只有13人，你说，一家创业公司应该招多少人？
最近，公司的一名小伙伴告诉书单君，他出去相亲时，最怕姑娘问他：你们公司有多少人？
说实话，那一刻我有点无奈：都什么年代了，怎么还用人口衡量公司水平啊。
其实，没转变观念的人还不少。比如，很多企业仍然是把“做大做强”当做目标的。
“做强”固然无误，“做大”就一定好吗？
今天，书单君和大家分享，来自知名天使投资人土匪杨轩的一篇文章，“书米”们看看，对你们有没有启发。
2012年10月25日，Facebook以总值7.15亿美元收购Instagram。此时，后者的员工一共只有13人。
现在的创业不比以前，创业都会争取拿一笔风险投资。当我问那些来找我谈融资的项目“拿钱后要做啥”，百分之百都会有一个理由。
就是招人。增加人数， 扩展业务。
这个理由无可厚非，公司要发展，员工就得增加。
但是每个阶段需要多少人，自己能管多少人？这个问题可能需要非常认真地思考下。
创业公司的“死亡公式”
先看看倪正东（清科集团CEO）怎么说——
“很多创业者在融到VC的资金后，会在第一年花掉募集资金的50%-80%，然后第二年把剩下的钱花掉。他们募资后会雄心勃勃地干三件大事：
扩大办公室或者搬豪华办公室；涨工资，大幅招人；大幅增加市场营销费用。
之后，他们又没钱了，并处在生死边缘。很多创业者，都会因为曾经花钱太快后悔！”
他说的其实非常有道理，可能创业失败的理由千千万，但是拿了投资又失败的公司大部分都走了这条路。
一个创业型公司每个阶段需要多少人，这个问题比较复杂，需要根据不同的情况来谈。但是有三个天条我觉得大部分创业公司都适用：
1）联合创始人不要超过3个（除非起步就是个明星级的大项目，类似于小米）；
2）在没拿到投资之前，如果有盈利业务，人数不要超过10个。如果没有盈利业务，人数不要超过5个；
3）在拿到第一笔投资后，如果钱没超过500万人民币，又无客服和大量销售人员，人数不要超过15个。
极客学院CEO靳岩对此写过一段话，供大家参考——
就创业公司人数的问题，我老是和创业的一帮朋友们探讨。最早我也很迷惑：
为啥一家公司做这么点事情，就需要几十个人？为啥一个CEO一裁人，公司里边的人数就裁了一半？甚至什么前台、HR，都自己去做？
后来慢慢的明白，原来人数不是成功路上的必要条件，人数在某些时候甚至和创业公司的成功成反比。
认识的一哥们，很有意思。他说，靳岩，我总结了一个创业公司提升3倍效率的公式。
我听了听，感觉还挺那么回事的。至少很有意思，懂的人可以参考，不理解的人可以博得一笑：
“假设公司原来有50人，效率低，老是感觉人手不够。各个部门的老大老是吵着要招人。
送走1/3不合适的，包括部门老大，效率立刻提高了1倍。
间隔1-2个月，坚决砍掉不核心的业务，让公司集中在一件核心的事情上，效率再次提高一倍。
经过一段时间，有人跟不上公司发展的节奏，再送走1/3掉队的，效率再提高1倍。
33人*(1-1/3)=22人
至此，显性薪水不变。人数从50人减少到22人。效率提高到400%。”
很多人都习惯性去想：如果我们没有50个人，我们的创业如何成功？如果没有一个人数多的团队，事情怎么能够做完？
亲们，不管是不是创业公司，不管在哪里做事情，永远都有做不完的事情。关键在于如何做起事情。
在我们的潜意识里边，如果这件事情没有排上优先级，那就说明这事不重要。更直白地说，这件事可以不做，甚至是不值得做。
那为什么还要安排很多人去做这个事情？
这是老大的问题，是leader的问题。员工数量不是成功道路上的必要条件。
公司人数是创业公司的第一大天敌。
创业不容易，成活率简直低得可怜。从今天开始建立一个有效率的创业公司，你的公司成功的可能性将会大大增加。
190人就能做102亿生意
2016年6月21日，腾讯公司宣布，确认收购日本软银集团所持芬兰游戏公司Supercell的股份，占股约84.3%。
这家收购后估值为102亿美金的公司，旗下共有《部落冲突》、《皇室战争》、《海岛奇兵》和《卡通农场》四款游戏。2015年，这些游戏为Supercell带来21.09亿欧元收入（约合23.26亿美元），净利润8.48亿欧元（约9.64亿美元）。
花了六年时间成为全球最赚钱的手游公司，荷兰的Supercell却只有190个人，其中一半是研发团队。这样算来，人均净利润达到了500万美金之多。
其CEO 潘纳宁（Ilkka Paananen）
从企业文化方面解析了公司的成功
“不像有些公司动辄招揽数百名开发人员，Supercell一直保持精巧，每个团队由7人组成，迅速开发游戏，然后迅速抛弃（但只有一个人能做出淘汰决定，就是拿出创意的人）。”
2015年11月，史玉柱（巨人网络董事长，书单君注）专程拜访了Supercell，对其精简的组织架构表示赞赏。
----- 最后看几个不错的创业公司 -----
➀ 唱吧
陈华在离开阿里之后再次创业刚开始做的是最淘，虽然拿了上百万美金的融资，但是人数也就是30多个人，最淘没做成，重整团队开始做了我们现在知道的唱吧。
我想大家都会在某种程度上认为唱吧是一款虽然很简单，但是不得不说是很nb的产品。
在后续轮拿到千万美金投资，真没想到团队不但人数没有扩张，而且只有十几个人。
真是一家高效率的公司，成功是有理由的。
➁ 37signals
这家公司是我非常欣赏的一家国外公司。
学过RubyOnRails的人都知道，ROR是一款伟大的Web框架，让Web开发变得无比有效率，包括Twitter都采用的ROR的开发。而ROR的创始人DHH（David Heinemeier Hansson）就是37signals的创始人。
37signals，是2008年十大最值得关注创业公司，在web应用业界可谓鼎鼎大名。不仅仅有BaseCamp、Highrise、Backpack、Campfire等知名产品，同时还衍生出一本Web创业公司的经典书籍《Getting Real》、《ReWork》（当时在Amazon书店排行榜第一）。
37signals目前只有35名员工（包括客服），运营了超过13年，年收入估计超过千万美金。
➂ MailBox
团队只有13人，做出了iOS上最好用的邮件客户端。发布不到一个月就被Dropbox给收购了。
➃ Path
在发布Path1.0的时候只有15个人，在发布让人惊艳的Path2.0的时候，员工人数才有25人。估值超过2.5亿，B轮融资达到了4000万美金。
➄ Instgram
Instagram公司位于旧金山，由凯文·斯特罗姆（Kevin Systrom）和Mike Krieger联合创办，产品于2010年10月正式登录App store，随后用户迅速增长，Instagram上线仅一周就拥有了10 万注册用户。
2012年10月25号，Facebook以总值7.15亿美元收购Instagram， 员工只有13人。
➅ Whatsapp
2014年Facebook以190亿美元收购了即时通讯应用服务Whatsapp，当时whatsapp仅有35名工程师，但该应用的用户数已经超过4.5亿。
大概因为从小就被灌输了“人多好办事”、“人多力量大”的观念，我们都曾有一种幻觉：如果一家企业能拥有成千上万员工，那就是极好的。
但是，员工人数增加不等于企业变好。就像杨轩说的，如果人多了，公司效率变低了，反而死得更早！
“一名优秀的员工可以顶50名平庸的员工，并不是说一个人可以干50个人的活，而是他可以影响到很多人。
“优秀的员工只要告诉他要做什么事要什么效果，他就会想办法搞定。
“越是出色的人越善于在缺乏条件的状态下把事情做到最好，越是平庸的人越是对做事的条件挑三拣四。”
乔布斯的这几句话，书单君一直深以为然。
因此，比起一味地招人扩大队伍，书单君更多时候是暗自拿起“小鞭子”，督促小伙伴快点成长。尽管偶尔觉得自己挺严厉，但是我知道这样才是对小伙伴、也是对支持我们的“书米”好。
同时，我也相信另一句话：招揽优秀人才永远是创业公司最重要的事。
2015年9月，whatspp的用户数超过了9亿，工程师的数量仍旧保持在50名左右。
➆ 小红书
被总理称为“2015年中国发展最快的创业公司之一”的小红书在短短三年时间里，已拥有近2000万用户，在完全零广告投入的前提下，半年销售额突破7个亿。
标榜“产品技术驱动”的小红书却只靠30个工程师和产品经理撑起了千万用户十亿交易额的社区电商平台。
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HR服务平台“智阳网络”宣布获得近2亿元人民币C轮融资
HRTechChina7月18日消息，一站式人力资源服务平台智阳网络宣布获得丹丰资本、软银中国的C轮近2亿元人民币融资。此前，智阳网曾获得软银500万美金A轮融资和近亿元人民币B轮融资。
智阳网络成立于2015年01月23日，隶属于北京智阳科技有限公司，致力于打造人力行业资源生态圈，为人事外包服务供应商、企业HR、个人用户提供一站式的人力资源服务平台。
在智阳平台上，所有人力资源外包相关业务包括员工入离职、社保公积金缴纳、工商注册、档案和身份认证等等都可以找到人力资源外包服务商来解决。未来，产品和服务生态链将更加完善，财务记账、代缴税收、办理居住证等都可以在智阳的平台上实现。
往期融资
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欧美企业向云转型有什么值得学？巨头微软总结了54条经验
加拿大，多伦多，历时三天的微软全球合作伙伴大会WPC 2016在7月14日落下帷幕。
微软这一次拉来全球144个国家的16，000家合作伙伴站台，覆盖软件开发商（ISV）、系统集成商（SI）、增值分销商（VAR）以及新一代云服务商（CSP）等领域——这些企业也同时是全球最活跃、最顶尖的云计算生态代表。
微软在本次大会上发布了合作伙伴“红宝书”——《当代微软合作伙伴系列：解决方案商如何在云世纪成功》。据了解，这本与IDC合作的书历时4年完成，每年耗资百万美元、定向调研全球近800个合作伙伴（以欧美市场为主）向云转型的实践，从中抽取数据与事实，形成了一个愿景加四大行动规划以及54条指导意见的纲领性文件，希望成为企业“向云转型”的参考。
此时，距离微软发布第一代Azure公有云已八年之久，期间这家巨头经历了大规模的组织结构调整和领导人更迭。经历8年艰苦大转折，微软基本完成了产品与服务的更迭与布局。接下来，微软表示将批量推动合作伙伴的转型。
微软的“8年大转折”开始收关
微软云与企业执行副总裁Scott Guthrie
自2008年微软发布第一代Azure公有云至今已经8年后，微软云与企业执行副总裁Scott Guthrie在WPC 2016年宣布，微软已经在全球建成了34个数据中心区域，比AWS和谷歌的云数据中心区域的总和还多。
就在不到一年前的2015年9月Scott访华时曾提到，当时微软在全球有19个数据中心区域。这就意味着在之后不到一年的时间里微软又兴建了15个数据中心区域，接近前7年建设的总和。一个数据中心区域可能包含多个数据中心，在WPC 2016上Scott展示了一个在建的美国东部数据中心区域下属数据中心，该数据中心绵延一英里、计划容纳70万台服务器。
尽管Scott没有透露微软公有云目前到底运营着多少台服务器，只是说已经达到数百万台的规模，但按照现在每年数十亿美元规模的投入来计算，微软很快将逼近千万台服务器大关，这将让微软成为事实上的公有云霸主。
与AWS亚马逊云和谷歌相比，微软是唯一具有企业市场经验的超大规模公有云服务商。
微软Azure最开始发布的时候就是通用PaaS平台，在2013年才正式发布了IaaS层。因为PaaS层实际上是面向应用的开发层，也就是“操作系统”层，因此微软Azure的定位与目标就是公有云的“操作系统”。换句话说，如果把全球看成一台虚拟计算机的话，它的操作系统应该是什么样？随着微软建成34个数据中心区域、覆盖上百个国家和地区，可以说微软已经有足够的实力问鼎这个全球化的统一“操作系统”。
在这34个数据中心区域的物理基础上，微软除了推出Azure公有云的PaaS和IaaS平台外，还相应推出了Windows-as-a-Service的Windows 10、Office-as-a-Service的Office 365、可在混合云环境中运行的数据库SQL Server 2016、ERP&CRM-as-a-Service的Dynamic 365——微软的主力产品已经全线迁移到云端；而面向私有云环境的AzureStack，目前已经有了技术预览版，预计将在2017年与戴尔、HPE和联想三大主流服务器商合作推出一体机产品。
在智能终端硬件业务方面，微软依然在不断推出各种新的Surface终端产品；尽管在手机产品方面的进展并不顺利，但传言将于2017年发布的Surface Phone呼声非常高，有望在高端智能手机市场挽回局面。再加上HoloLens已经于2016年2月推出了开发版，微软也在WPC 2016上鼓励合作伙伴尝试开发基于HoloLens的商用解决方案。
总体来看，除了一小部分产品将在2016年下半年和2017年更新及推出外，微软的主要产品已经完成了向云转型的过程。
这位合作伙伴分享经验：IP为王
微软全球合作伙伴集团执行副总裁Gavriella Schuster
微软在整个WPC 2016上传递了一个明确的信息，即如果合作伙伴想要真正赢在“云世纪”，就必须要开发自己的IP产品。根据IDC在2016年的研究指出，云合作伙伴有四种商业模式，其中转售云资源只能获得15%的毛利润、专业服务可获35%的毛利润、管理服务（MSP）可获45%的毛利润，而基于自主知识产权（IP）的毛利润高达70%。
什么是基于自主知识产权的IP产品？简单理解，就是在微软云资源的基础上，开发针对垂直行业或特定场景的可产品化软件或解决方案。“红宝书”为这个问题提供了指导：
“在向云转型的过程中，ISV/SI/VAR/CSP们要尽量避免为企业客户提供大量定制化的服务，而尽量以模块化的产品和解决方案来节省人力、物力与成本。”
换言之，也就是微软的合作伙伴们要具备代码开发的能力，一旦开发了自己的知识产权产品和解决方案，就能不断的重复销售而且还具备了差异化市场竞争力。
自主知识产品的IP产品不仅让微软的合作伙伴获得高利润，而且还创造了一种全新的合作伙伴模式，即Partner-to-Partner（P2P）模式。这种P2P模式主要是把合作伙伴的IP产品平台化，供其它合作伙伴在之上再开发或包装新的模块，又或者是以OEM贴牌加上本地专业支持服务，又或者就是直接转售产品到特定的区域市场。
hanu软件是一家成立于2002年美国软件开发商，在印度有离岸解决方案交付中心，该公司的管理服务（Managed Services）可被贴白牌转售，主要模块包括公有云评估、Azure技术架构技术与实施、负载迁移规划、数据库管理及性能优化、高性能混合云解决方案、Azure安全与治理等。
在WPC 2016上，有多家微软的合作伙伴展出了可以被OEM贴白牌的软件产品，也有的合作伙伴产品组合了其它多家软件开发商的模块，向下搭载的平台包括Office 365、Skype for Business、Dynamic Online、SharePoint、Azure等。
国内IT解决方案供应商北京信诺时代科技股份有限公司总裁谢敏介绍说，他两年前在WPC上认识了一家印度软件公司，主要从事跨云的管理、监控、审计、计费等软件和解决方案，现在双方已经在国内项目上展开了合作。
正因为这种全新的P2P模式，让大量合作伙伴对WPC趋之若鹜。微软全球合作伙伴集团执行副总裁Gavriella Schuster告诉钛媒体，“今年是首次全面售罄的WPC活动，而且在本次WPC期间预定了大大小小145,000个会议，让合作伙伴们能够相互认识和相互学习”。
显然，微软的合作伙伴生态已经开始意识到微软体系内部推广的重要性，以及P2P模式开始生根发芽的事实。
微软回归合作伙伴
微软合作伙伴网络正在孵化新一代云解决方案商
在全面向云转型之前，微软与合作伙伴的关系相对独立，这主要是因为微软的软件产品都属于套件式产品，直接通过许可证方式销售即可，合作伙伴业务主要是转售微软的产品、做软硬件系统集成以及应用软件开发等。
由于微软的套件产品高度成熟、整个生态体系非常清晰、人才和知识体系也相对稳定，因为形成了一个工业化的产业链条。
到了云计算时代，所以的一切都被打破了。在产品方面，以微软Azure公有云为例，平均每一天都有一项更新或新技术推出，整个Azure就是一个巨大的资源池，而不再是固定套装软件的概念；在生态系统方面，合作伙伴不再单一面向客户，也有可能面向其它合作伙伴提供自主IP的平台型产品。在盈利模式方面，更侧重客户生命周期的价值管理，而非一次性交易型销售。
“过去两年我们明显感受到微软变化的非常快。尤其是过去一年两年，微软在渠道策略上重新回到了我们认为正确的轨道上，微软有非常多的资源和精力来帮助合作伙伴实现从传统的授权许可业务、解决方案和服务销售向云的转型。”谢敏说。
在2015年的WPC，微软全面推出CSP云服务提供商计划，增強了与合作伙伴的合作关系。在CSP中有两种模式，一种是客户在合作伙伴处直接采购微软云服务，合作伙伴独立完成技术支持与服务计费等，这相当于是“总代”模式；另一种是针对缺乏技术支持和计费能力的合作伙伴，可以从其它“总代”CSP处转售云资源，而其工作主要是拥有和维持客户关系。
中建材信息技术有限公司信息产品事业群副总经理王乔晨表示，微软是首个提出“云总代”模式的云厂商，这为重新界定云计算时代上下游生态链供应商的位置提供了一个基准。王乔晨认为云计算的生态有着很强的不确定性，云计算本身也有很多衍生功能，整个云生态链是服务链而非产品链，那么如何重建云时代的IT生态，将是所有IT从业者共同面临的课题。
Gavriella Schuster 强调，CSP计划是微软目前最强有力的市场计划。自从2015年的WPC大会上发布以来，短短一年时间内已经有17,000多家合作伙伴利用这一模式做成了生意。通过CSP计划，合作伙伴现在可以为客户提供微软的全部云服务和授权订阅，而用户只需要面对一个账户、一个合作伙伴、一个技术支持接口和一份账单。
CSP非常类似经典的惠普渠道以及后来的戴尔渠道模式，也是通过合作伙伴网站提供一站式的支持服务，这说明微软已经把合伙伙伴策略上升到了前所未有的高度。在本次WPC上，CSP一步推出了Surface as a Service的全新模式，微软的合作伙伴可以把Surface设备与微软云服务打包成为托管服务后提供给客户。
除了CSP项目外，为了给合作伙伴更多的商机，微软在WPC 2016的前一周刚推出了Microsoft AppSource在线市场。AppSource不仅汇集了来自微软和合作伙伴开发的SaaS商业应用，更重要的是把 Office 365、Dynamics 365、Power BI、Power Apps、Microsoft Flow等微软云产品的用户直接送到AppSource中寻找SaaS应用，相当于零成本获得高品质销售机会。
Gavriella Schuster指出，根据IDC的调查，云业务在收入占比中高于50%的云合作伙伴，相比云收入占比低于50%的合作伙伴来说，其业务增长速度能快两倍、毛利率高1.5倍、重复经常性收入更是高出1.8倍。而云收入占比超过一半的微软合作伙伴，每卖出1美元的微软云解决方案，就能获得5.87美元的附加收入，而且这里面还有更大的潜力等待发掘。
Linux小企鹅出现在微软全球合作伙伴大会上
什么值得学？
微软首席执行官Satya Nadella与GE首席执行官Jeff Immelt
那么，在众多先行云转型的合作伙伴们中，他们的实践有什么值得学的呢？
“红宝书”项目负责人、微软全球合作伙伴集团合作伙伴利润及竞争策略总监Brent Combest介绍了相关例子：
一家位于伦敦的Perspicuity的英国软件公司是13年的微软SharePoint合作伙伴，4年前这家公司开始向云转型，但不是用原有的人马做云业务，而是在250公里以后的一个低成本地区招募了一批18-22岁的年轻人，全新培训云业务及相应的销售技能。
现在，Perspicuity是Office 365面向SMB市场的全球排名第二的高绩效团队，只用了30多个人就实现了这个成绩；由于这家公司的销售流程非常高效，现在已经被包装成IP产品再授权其它合作伙伴使用。
对于那些基于微软云开发了自己IP产品的合作伙伴来说，这些自主IP软件产品的销售属于可重复性销售，必须在短时间内获得大量客户。因此，与之前针对某几个大客户的大量定制化实施的模式不同，IP软件产品销售需要更多的市场营销人员而非销售人员。澳大利亚一家小型的软件产品供应商，在没有转向云之前有4个销售、1个市场人员，转向云产品销售后，改为4个市场人员、1个销售——这就是变化所在。
微软CEO Satya Nadella在WPC 2016一开场的时候就抛出了数字化转型的愿景，他认为在未来所有的企业都是数字化企业、所有的业务都是数字化业务，要据此反过来思考今天的技术路线与重建业务流程。
微软已经做好了所有的准备，剩下的最后一公里转型之路将由合作伙伴来完成。
来源：钛媒体
记者：吴宁川
链接：http://www.tmtpost.com/2415565.html
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SaaS 行业的下一次重大变革将会怎么样？
编者按：当今， SaaS 行业“热”地一塌糊涂，现在你会预想到它的下一次变革吗？红点投资（Redpoint） 的合伙人Tomasz Tunguz 给出了自己的看法。
SaaS 行业的下一次重大变革是将“软件即服务”从一个“取代者”（displacer）转换成一个“破坏者”（disruptor）。
取代性的技术和现有的技术会就同样的购买参数进行竞争。破坏性的公司则会改变购买者的想法，解决他们的需求。如今，大部分 SaaS 产品都是“取代者”。
最初，人们认为 SaaS 产品很廉价，比不上同行服务。5-10年之前，这种说法可能是对的。但是，现在 SaaS 公司的收益在整个软件收入中占15%，正不断取代比较旧的竞争对手。
然而，大部分收益是可取代性的收益。不管它取代的是现有 CRM 系统还是“纸和笔”，现有的软件公司仍然都在围绕同样的购买参数进行竞争。例如，通过对 CRM 系统进行个性化设置，使其整合后的功能对购买者更具吸引力。
软件行业可以简单地分为记录系统和工作流应用程序。记录系统是特定部门或公司的单一信息源。CRM 是标准的销售信息源；ERP 系统是标准的公司财务信息源。记录系统之所以有价值，是因为它可以为公司的管理团队生成报表，提供见解，而不是因为它们的用户友好性。
另一方面，工作流应用程序会敦促人们做工作。针对销售人员、销售发展代表、营销人员和客户服务人员的产品是最成功的。
大部分 SaaS 公司会利用网页浏览器的分发优势，追求自下而上的获客方法。这些软件公司追求的是工作流程的价值主张。但是也有例外：Salesforce、NetSuite 和 Workday。
有些公司从工作流应用程序转变到记录系统，Zendesk 就是这样的一个实例，它起初服务的是中小公司，后来服务中级市场，然后转换为满足客户需求的企业级记录系统。
但是，这些案例仍然都是关于取代性的。影响它们作出决定的因素都是一样的。
在 SaaS 行业的下一次变革中，创业公司可能会改变购买流程，利用工作流破坏记录系统。从这些用途中收集的数据会提供之前的记录系统则无法提供的见解。
例如：现在的 CRM 技术会告诉 CEO 公司关闭一个账户或者支持一个账户需要花费多长时间吗？最终这个客户是否是一个盈利的客户？
对于一家 SaaS 公司来说，工作流产品具有根本的战略优势，因为它为现有的人员提供了一个无形的制高点。我们还没有看到很多工作流应用程序颠覆记录系统的例子，但是通过利用战略优势并改变购买过程，新的 SaaS 公司会从“取代者”转换成“破坏者”。
本文来自翻译：tomtunguz.com
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钉钉、企业微信等9款协同办公产品互相厮杀，你赌谁赢？
O2O企业的倒闭潮助长了企业服务的发展，在2C市场的短暂失意后，投资人将眼光聚焦在了慢工出细活的2B领域。云服务、大数据成为创业者口中的香饽饽，这样仿佛便可以显得自己更加高级。
其中，在复杂庞大的企业服务市场，基于SaaS的企业不断诞生，将行业变得更加细分与多样化。协同办公是SaaS创业的一大热点，目前该领域已经杀入了不少玩家，不乏BAT、硅谷背景的优秀创业者。
日前，纷享逍客拿到最新一轮融资，并宣布将转型协同办公的消息，令该领域国内的创业者再次沸腾。虽然看好看衰之声参差不齐，但也足以令协同办公再次受到业界关注 。
除此之外，还有阿里重金打造的钉钉，“广告门”、“道歉门”各种炒作；企业微信的讨论之声也不绝于耳......看起来他们做的好像并没有什么区别，但是仔细对比，发现他们的思路完全不同。
虎嗅把它们分为四大类：聚合类、产品类、产品+技术类、技术类。
一、以钉钉、企业微信、云之家为代表的聚合类——“引进来”
先来说说聚合类。协同办公主要包括通讯录、即时通讯（会议、通话、文字沟通）、文档共享、视频、邮件查收等几大功能。在这一类里面，每款产品的应用以聚合为主，自己开发部分应用。用云之家CEO田荣举的话来说就是，“将优质的内容全部引进来。”
虎嗅曾经采访过云之家，这个老牌传统厂商金蝶旗下的产品，在与用友打了几十年的仗后终于各安一处的时候，发现SaaS出来了，又得开始新一轮的大战。此前的大战用友明显处于上风，金蝶则落了声位。
此次金蝶似乎想要凭借SaaS之战翻身，于时间上，金蝶在2013年正式推出云之家，成为独立子公司。于内容上，一方面依托于自身的财务管理等基础，一方面又将自己不擅长的，比如即时通讯、视频这种自己不擅长的功能引进来。
此类产品的一大优势就是将优质功能聚合在一个产品内，是一个开放平台，提高了产品本身的质量。既然是聚合多家的产品，但也有个重要的问题，就是如何将聚合的内容更好的衔接起来，增强产品本身的流畅性，毕竟不是自己亲自开发，对于每个环节的把控、具体功能的整合可能会做不到位。
二、以纷享逍客为代表的产品类——“自给自足”
在这一类别里面，包括APP的开发与运营，以及APP内的所有功能产品全部都是自己做。纷享逍客是其典型代表企业，产品内的每一个主要功能都是依靠自己的技术团队研发。
在此前的文章中，曾经介绍过纷享逍客的经历。由移动销售管理平台转型为一站式移动办公平台，推出免费基础办公版平台，并继续在销售领域深耕，推出 CRM 全新版。另外，产品面向企业采用免费＋增值服务的策略。
这类产品的一大特点是功能依靠自己研发，能够保证整个应用流程的流畅性，每个应用之间衔接的较好。但是可想而知，全部依靠技术，只服务自身APP，这类产品无疑会有很高的人力成本。
纷享逍客联合创始人在接受虎嗅采访时表示，“未来开放肯定是趋势，但是一定不是公开开放，一定是有限制的，比如合作伙伴这种的定向开放。但是纷享现在技术不够成熟，我们还是先把技术方面做扎实了，未来再考虑开放的问题。”
三、以Moxtra、班聊为代表的产品+技术类——“自给自足也出口”
在这一类中，就是既自己做产品，同时还将产品功能开发技术做成SDK，同类企业或者其它产品中需要里面的某项功能，也可以购买现成的SDK。在这个领域，记者了解到一家具有代表性的企业——Moxtra，这个来自于硅谷的创业团队，团队创始人和核心成员来自Webex。
其创始人黄河透露，Moxtra的主要业务是通过SDK内嵌到合作伙伴的应用中，其次才是它们的APP产品。所以他们的知名度并不是很高，据其官方数据，目前Moxtra在全球范围内的合作伙伴有近百家，包括中兴、科大讯飞、avaya、花旗集团、totvs、showpad等。服务范围：全球。
他们是怎么做的呢？据了解，Moxtra的SDK并不是市面上最基础的SDK，它更多是一种基于方案级的开发工具包，将SDK内嵌到合作伙伴的内部应用中，就可以使用，他们称之为深度协同，也叫B2P2B模式。
而APP对于Moxtra来说，更多的是做市场反馈，主要依靠用户自动化升级。同时，黄河说，APP也没有花费更多的费用，因为SDK就是APP的水准，APP的投入就是SDK的投入，SDK的调优就是APP的调优。
这一类产品最大的优势就是全面，一方面自己做APP，能够了解用户的及时需求，另一方面自己做SDK，相当于产品产生的附加值，可以通过卖SDK实现良好的营收，毕竟APP都是免费下载使用的。虽然黄河说，APP并没有投入更多的成本，但是从运营、开发来说，毕竟与SDK还是有些不同，只是作为一个市场反馈的边缘产品，未免有些大材小用了。
同样具有代表性的产品，还有国内的协同产品班聊IMO，以做IM起家，后来将IM属性扩大。在公司的发展路径上，则与Moxtra截然相反，IMO是更加弱化自身的API接口属性，将IM功能放大，成立独立的班聊APP，之前主打的口号是企业版微信。但是随着班聊公司发展路径的调整，已经越来越接近第二类，“自给自足类”。
四、以Twilio、融云、环信等为代表的技术类——“我只垂直于一块”
日前Twilio上市，令云通讯领域再度受到关注。Twilio的具体做法是，通过在云端搭建语音基础设施 web 服务，让开发者可以将语音、短信以及 IP 电话集成到 web、移动及桌面应用上面，为开发者提供通讯模块的 API，让他们可以在网页和 app 里嵌入语音电话和短消息功能。
这里我们需要注意的是，Twilio并不是垂直于协同领域，可以运用在任何需要语音、短信以及任何通讯模块。在协同领域同样具有典型性，因为通讯是办公领域必不可少的一部分。
国内的代表产品有融云，不过它更像是班聊的技术版，专注于IM云，以SDK软件开发包的形式售卖自己的产品，没有自己的APP产品，主打技术端。
这类产品以技术为主，做的都是最基础的SDK，需要用户的开发者对SDK进行再开发适合自己的应用。因为没有做过面向客户的产品，所以对于功能属性的适用度可能会有所欠缺，单纯的依靠合作厂商的市场反馈，未免会有些滞后性，且负责技术与负责产品的同学，总归是两条产品线。
哪一类最有优势？
上文作者列举了目前切入协同办公的四种方式，从服务本质来说，都是为了更好地服务于企业，帮助企业更好地管理团队，方便、便捷。而他们所选择的切入方式又完全不同，至少在内容的制作过程中完全不同，自建团队、整合、卖业务、卖技术等。
那么，这四种方式，未来哪一种方式会胜出呢？毕竟国内SaaS对比国外，起步时间晚很多，现在很难给出一个准确的回答，但是我们不妨猜测一下。
上文在列出四种模式的同时，也对它们的优缺点进行了简单的分析，这是在品类内部的事情，当四个品类相碰撞的时候，哪个品类更容易取胜？
首先，我要说一下聚合类，这类产品最大的优势是有钱有背景，凭借自身的资源以及做产品的经验，将好的技术聚合起来，但是试问，没有技术，哪来的产品？聚合类产品的问题不止是在产品的流畅性有待打磨，还有些过于依赖合作伙伴的技术，不具有独立性。这类产品，如果不加强自身技术的建设，未来很容易被取代，有钱又能怎样呢？这个市场不缺钱，缺的是更适合企业使用的好产品。
其次，在产品类里面，自给自足固然好，但发展路径未免过于单一，且技术全部自己使用，一定程度的浪费了资源。不过其代表纷享逍客表示未来会走向技术开放的道路，但面对已经开放的竞争伙伴，纷享逍客确定到时候再开放能够打造出优势吗？
再次，产品+技术类，目前虽然发展的不够成熟，产品还需要打磨，但笔者认为在四类当中，目前该品类是最具有优势的。自己做技术，能够准确及时修正、开发出适合自己产品的的技术。
而观察其在产品方面，显然投入不足，明明是有优势的产品，但是面对市面上大背景企业的竞争，发现产品路走不通，所以只能主打技术路，这就与第四类纯技术类有些类似，而它们是垂直于某一块，并不专注于协同领域，所以在协同领域目前没有太大的可比性，但是总归技术是本钱。
这类产品需要的是找到产品的突破口，打造差异化，形成有竞争力的产品。不然，纵使有技术，也只是一家背后的企业，且技术难度并不是很高，容易被复制。
虽然协同办公方面是一个大风口，尤其是SaaS的来临，为创业企业增加了很大的便利性，但是这一领域也不是毫无门槛，在此前的文章中，曾经列举了协同办公的门槛，创业者选择这一领域创业需要谨慎，如何在红海中杀出自己的一条血路，还需要自己去不断摸索，毕竟在国内目前也没有特别成功的案例。
本文作者：南舒123
来源：虎嗅网
链接：http://www.huxiu.com/article/155460/1.html
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硅谷公司的福利烟消云散 真的只是饭菜变差了吗(组图)
今年 5 月一天下午 6 点，加州山景城的 Google 总部最大的餐厅刚开始供应晚餐，几百个人就已经排成了十几条松散的队伍。
在这里吃饭就像去了无国界美食餐厅，你可以找到西班牙海鲜炒饭、印度的红咖喱、泰国的酸甜猪排和墨西哥卷饼。大家端着托盘四处穿梭、挑选着自己想吃的菜品。
菜品丰富、人多，甚至不同区域还有不同的餐厅，前来拜访的外人很容易错过自己真正想吃的东西。
在 Google 食堂吃到的食物，蔬菜沙拉、西班牙海鲜汤、凉拌面条、泰式烤鸡腿配米饭。
但员工很多都知道 Google 几片办公楼附近的员工餐厅哪儿好吃。比如蹬上园区内免费的自行车，五分钟就能来到另一个办公区吃到现场制作的日式手卷。
即便如此，我们遇到的几位 Google 员工还是觉得福利不行了。
“才来不到一年，已经能觉得变差了。以前经常有海鲜和牛肉。现在海鲜基本见不到，牛肉也少了。” 一位 Google 员工这么抱怨道。另外一位员工则说他最爱吃的日料种类变少了。
当 Google 员工抱怨吃的时候，他们的主要参照系是挖了自己很多同事的 Facebook：
这是 Facebook 员工上传到 Instagram 的公司食物照片，左上和右上是特色的玉米片和日式鸡肉，下面的是烤肉三明治配薯条。
除了菜品更丰富的自助餐食堂，Facebook 公司园区还有免费的汉堡店、烤肉店、冻酸奶店……连在旧金山附近连锁店手冲咖啡馆 Philz 都把店直接开在了 Facebook 园区里面——当然也是免费的。
但像 Facebook 这样福利不愁的科技公司已经没那么多了。
如果说 Google 还只是抱怨不好吃，更小的公司已经开始在为能不能继续这样的福利而烦恼。
原本在福利上向 Google 看齐的网盘公司 Dropbox 最近已经开始削减吃饭的福利，例如限制每个员工每个月最多只能带 5 个朋友来公司免费吃喝。
距离 Google 园区几十公里外，一家上市没多久的技术公司福利削减更明显。
因为上市后股价跌了 80%，这家公司拔掉了每人桌上的固定电话，就为了节省每部电话每月十多美元的费用，后来还取消了员工的免费晚餐。
很快这家公司的工程师团队负责人便向管理层投诉，说“工程师必须要有免费晚餐”。
一位在那儿工作的工程师这么向《好奇心日报》转述。在他的要求下，我们隐去了公司的名字。
最后免费晚餐回来了，但只有工程师可以吃。
说好的一起改变世界呢，怎么都在纠结吃？
公司提供加班餐福利甚至自建食堂，这些都不是什么新鲜事。
传统行业不少公司中午也有食堂提供饭菜，晚上加班也有晚餐，或者晚上 10 点后的免费打车。
但这些福利都很明确：让你吃食堂，意思就是中午不要浪费时间在外面，可以早点回去工作；免费打车，则是鼓励工作到十点后。
硅谷科技公司的福利不是这样。
不仅全天候有无限量食物供应，还不会在食物这种事情上限制你，Google、Facebook 都允许员工带朋友一起来免费吃饭。如果在 Facebook 加班，你还能把小孩都接过来吃饭，这里有专门的儿童餐厅。
在最近十年，提供免费食物已经成了硅谷科技公司的标配了。
现在不同年龄层的科技界员工的到的福利，对于年轻人来说，这些福利最主要是食物，而不是保险。 第一个将多种免费食物变成福利的是 Google。1999 年公司成立不久，他们就给手下的 40 名员工开了一家食堂，请了大厨 Charlie Ayers 来主理烹饪。
不过从当时的的视频来看，吃的也是简单的快餐，远没有现在豪华：
随着 Google 开始盈利并在 2004 年上市，它的餐食水平也日渐提升。
当 Charlie Ayers 在 2005 年离开公司时，Google 已经是一个以丰富免费食物闻名的硅谷大公司了，他手下的厨师团队也扩张到 150 人。这些人在 Google 园区里运作着 10 家餐厅，给 4000 名员工提供午餐和晚餐。例如这样的：
都是 Google 饭堂出品，左边是日式叉烧拉面，右边是鸡蛋烤面包和番茄肉酱。
提供这些福利，都是为了抢人才、特别是能写好代码的工程师。
在硅谷这事情很常见：工程师到一个公司面试拿了 Offer 后再到另外一个科技公司面试拿更高的薪水。
对于优秀的工程师来说，同时拿到几个年薪十几万到二十万的 Offer 并不少见。
美国工程师平均年收入是 10 万美元以上，是普通民众收入的 2 倍。数据来自美国劳工部。
光是工程师这个工作本身薪水也是有差距的。在美国，加州的工程师薪水明显比其他内陆的州高出不少。数据同样来自美国劳工部。 在这个过程中，科技公司成了被挑选的一方。他们不仅要给员工工资和期权，还得把他们（以及他们的家人）哄得很开心。
免费食物是最基本的一条，接踵而至的还有免费大巴、免费健身、免费按摩、免费保洁、免费英语课等等等等。
大到 Facebook 这个地步，连为了保证公平的工作签证抽签制度也不是问题。如果 Facebook 从海外拉来的工程师抽签没中，他们会被派驻其它地区的办公室，第二年继续抽。
一切都挺好的，如果不是因为赚不到钱的话
2013 年后，随着 Facebook 千亿市值的成功，投资环境变乐观，硅谷科技公司的福利也达到了顶峰。
CB Insight 制作的独角兽出现时间表，可以看到从 2014 年下半年开始，估值 10 亿美元以上的独角兽公司像雨后春笋一样冒了起来。
这些原本是 Google、Facebook 这种钱多的大公司的福利，而那些拿到高额融资的初创公司，为了抢人才也在福利上拼了。
例如给小商家提供刷卡设备的 Square 公司，喜欢给员工做特别餐，例如这样规模的肉：
上市 8 个月后，Square 现在的股价是发行价的 70%。
OpenDNS 公司每周三会请一辆不同的旧金山最有特色小吃大卡车（Food Truck）来招待员工，例如这种：
房屋分享服务 Airbnb 的办公室，不仅包餐，还包酒，这就是他们餐厅后面一排“酒龙头”，从汽酒到伏特加，拧开龙头就可以随便喝。
Evernote 一度也是办公室福利的榜样。 这家做云笔记的公司从 2012 年搬到新办公室就用上了跑步工作桌，让人边走路边工作。每天会有不同餐厅的厨师上门给员工提供餐食，这比起 Google、Facebook 这种靠中央厨房长期批量提供餐饮还奢侈得多。
因为怕你没时间打扫家里，Evernote 为员工的房子提供免费保洁。
员工福利早已经变成硅谷科技公司的竞赛。免费食物、班车接送，免费健身房之类都还只是标配而已。
更奇特的公司福利还有：
Facebook 提供冻卵子项目，可以先把卵子冻起来，不用担心生育年龄的事情；
房地产电商 Zillow 公司，提供的免费母乳急送服务（例如哺乳期的你在外出差，可以把自己的母乳冰起来快递回家）；
直播摄像头公司 Dropcam 曾提供“CEO 开直升机接你上班”服务；
到最后，办公室福利本身也成了一个生意。2013 年成立的 BlueBoard，就是专门给科技公司提供“员工年终福利”的公司，他们打的口号是，帮公司建立自己的文化。
BlueBoard 提供的员工福利项目
而这些员工福利的内容也很奇特：到小海岛高空跳伞、和鲨鱼一起潜水、到真空的环境体验零重力放松……公司只要付钱，然后让员工来选要玩什么就好了。
也许比起福利本身，更重要的是很多公司将自己的企业文化建立在这福利上面了。
就像上述的不少福利，使用频率不一定很高，但还有一种公司的品牌宣传作用：我们是个多样化、有趣、很酷的公司，看看福利就知道了。
投资热潮退烧后，没有福利怎么办？
大概没什么员工会反对公司花钱提升自己的生活水平。
但这些“福利文化”毕竟是用钱堆出来的，最终得有人埋单。
Facebook 就没这问题，广告收入一季好过一季。这家公司 2013 年还在亏损，现在每季度已经有十多亿美元的利润。
但效仿者往往没这么幸运。从去年下半年开始，原本被称为“独角兽”的高估值初创公司，现在已经因为赚不到钱而遇到问题。不是被投资基金调低了估值，就是烧钱太多但是又融不到下一轮，只好裁员或者缩减成本。
用一位投资人的话说，就是“太多公司花三五亿换来三四千万的年收入，而且之后增长也不快。”
美国最大的网盘公司 Dropbox 就是其中一个。在融资情况最好的时候，公司估值冲上 100 亿美元，Dropbox 也曾经效仿 Google 和 Facebook 那样建立员工福利文化，包括无限量提供免费的食物、酒水、班车、健身房和洗衣服务。
各种福利算在一起，Dropbox 给每个员工提供工资之外的福利价值 2.5 万美元/年，按照员工 1600 人来计算，公司一年就要花掉 3800 万美元。
福利已经成了一个硅谷科技界行业问题。即使 Google 这样世界上最赚钱的科技公司之一，也因与 Facebook 的广告竞争不利而在华尔街受到质疑。去年新 CFO 上任后，Google 也开始缩减福利。
目前还没盈利烧着投资人的钱的初创公司，那就面对砍员工福利这样的残酷事实了。
为了让公司度过难关，Dropbox 今年开始限制免费食物，每个 Dropbox 员工一个月只能带最多 5 个朋友来公司蹭饭，而洗衣服务和班车也被停掉了。但他们还算好的，公司估值下调和福利削减之后，还没有出现大规模的离职潮。
另外一家估值百亿以上的硅谷创业公司也在节省开支。尽管公司经营状况尚可，但最近员工也收到了一封高管的内部邮件，里面直接说“要省钱”。
一位在这家“独角兽”公司工作的员工告诉我们，原本工作相关的东西 500 美元以内都可以直接用发票报销，现在则需要审批。
而因为公司的增长数据看起来并没有去年那么漂亮，身边还有同事还开始半开玩笑地讨论，要不要跳槽。这位员工也要求我们隐去自己和公司的名字。
大数据创业公司 Palantir 情况就更差了。今年 2 月，这家估值 200 亿美元的公司无法兑现去年的盈利目标，估值被投资方下调，然后一个月内这家 1500 人的公司就走掉了 100 多名核心员工。
最后 Palantir 只好宣布对公司任职 18 个月之上的员工加薪 20% 来缓解离职潮，尽管这样这又进一步增加了公司的开支。
考验公司文化的时候到了
随着独角兽问题频繁出现，投资环境变得谨慎和悲观之际，考验公司文化的时候也到了。
从今年开始，硅谷也对于公司福利问题的讨论也多了起来。
和几年前的关注点落在“不要浪费食物”不同，最近的讨论都是关于这些福利能不能为公司带来切实的效率提升，以及如果不能再提供福利，要怎样面对现实：
“砍掉福利，比一开始就没有福利更糟糕。尤其是当你的文化都建立在这些福利上的时候。”
人们也不再把福利看作是文化标识，而是硅谷的一个问题。如果初创公司不能再提供福利，那些建筑在优厚福利上的公司文化会分崩离析吗？
而文章开头提到的那家股价跌了 80% 的科技公司，最后只有工程师有饭吃，大概也不能激励其它员工为公司未来的逆转一起努力了。
说来讽刺，“工程师必须要有免费晚餐”并不是今天大多数科技巨头的惯常。
科技业市值排名第四，仅次于苹果、Google、微软的亚马逊，一向是福利的反义词。不仅没有免费餐食、连免费班车都没有，但至今 Google、微软还在斥巨资追赶亚马逊的云计算领先优势。
至于市值最高、吸引了大量人才的苹果，唯一一次免费的午餐是入职时的那一顿。之后员工每天在苹果公司园区内的唯一一间餐厅 Caffee Mac 用餐，也都需要自己付费。
当我们在 6 月下旬来到这间巨大的餐厅，员工们排队用信用卡结账。午饭时间，Caffee Mac 里面的苹果员工大多行色匆匆，许多人直接打包拿回办公室吃。至于其它福利，主要也只是买苹果自家设备 75 折扣——一人一年一件。 而尽管如此，早先还有老员工对《财富》的记者感叹这两年公司气氛变了，因为同事居然有时间在倒完咖啡后聊天。
高强度工作、不在乎福利是苹果从乔布斯创办公司时延续至今的习惯。他在 1980 年代一次接受采访时称自己要创造一种有满足感和使命感的工作状态：你更努力、更长时间地工作；不断面对时间压力；承担从来没想过自己能够承载的责任；你不度假，甚至连周末都不休息……但你却不在意这些，你就是喜欢这份工作，没有它你就活不下去了：
“我认识的人，没有一个不说（在苹果）这是他们生活中最充实的经历。大家很热爱这里，但这跟‘有趣’很不一样。有趣这种事情，是来了又走的。”
不得不学苹果文化的科技公司，未来大概会越来越多了。但由奢入简从来都不是件容易的事。
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资讯
招聘行业互联网平台的7宗罪--产业层面的雷洋魏则西案
《招聘猎头行业，需要什么样的“互联网+”》序言
猎头招聘行业，全球市场格局均极其碎片化，行业老大也不会超过0.5%的份额。这个行业，行业老大和老二老三以及众多小弟小妹们同样不易，没有任何垄断优势。在公司平均人员规模不足20人的猎头行业，猎头公司的老板们，尽管没有王健林马云的规模与财富，没有马化腾周鸿祎李彦宏的技术，但他们同样为社会做贡献，同样值得尊敬。他们既是生产的组织者，承担公司最后的风险；也是工作岗位的提供者，劳动力的培训者； 同时，他们还是最辛苦的猎头顾问。
每年，一大批新猎头公司诞生，一大批猎头公司悄无声息地死亡，习惯在市场上找食的顾问们非常自然地换地方工作，风险市场意思极强的猎头公司老板们，咬咬牙，要么改行，要么从头再来。这个行业从未发生过因为公司破产倒闭要纳税人支撑的有关部门费神维稳的。
这个行业，主要为那些不愁工作的人找工作，这不是政府底限保障对象，行政力量及体制内机构无一胜出。
这个行业，是市场化程度最高的行业，生机勃勃！
连宝万之争漩涡里的王石在时间极其宝贵的股东大会上，都会以他独有的方式，彰显高级人才与猎头的共生价值！
这个最具有市场化基因、在调配最重要要素资源--中高端人才资源中起着极其重要作用的猎头行业，本应当得到人类共有科技文明成果--互联网的有力支持和帮助，便这个行业却遭到“互联网招聘平台”的“围追堵截”。历数这些互联招聘平台的套路与劣迹，可总结为互联网招聘平台的7宗罪。
一、7宗罪
第一宗罪，违背商业伦理，勾引猎头公司在职顾问做私单
有这样的一些互联网招聘猎头平台，直接电话、短信、邮件联系其他猎头公司在职顾问，“来**网做单吧，你在公司做单，提成5%~20%，我们平台，猎头费100%全给你”。
一些没定力的猎头顾问被勾引得魂不守舍，无心当下公司工作，拿着当前雇主出的工资和提供的劳动条件，为这些平台做私单。这样的互联网招聘猎头平台，赚到钱了吗？做私单的顾问，赚钱了吗？
详见《SOHO猎头、伪SOHO能够支撑的猎头众包平台为何会导致“三输”？》
第二宗罪，恶性降价，比如降价199倍！误导客户
互联网能够革命性地降低招聘行业成本，类似通讯领域，从沟通基本靠吼进化用了电话和微信？6万猎头费能降到300元？降价199倍？
市面上互联网招聘平台降成本办法，目前有三种路线：
l阳春白雪路线：云计算、大数据、智能化。
l转移支付路线：羊毛出在猪身上，让狗来买单。
l六合彩路线：利用人选推荐者对或然性利益向往，将降低成本风险转嫁给人选推荐参与者，企图让六合彩众多的参与者，成就少数幸运者，并以幸运者吸引投机性强参与者持续玩下去。
详见《199倍降价！好诱人，招聘猎头行业有全行业、大幅度降价空间吗？》
第三宗罪，走猎头的路，让猎头无路可走
欲以系统服务的低成本、垂直服务的专业性、可选择多、给用户的是情感化的产品替代猎头服务。这种平台几经碰壁，最后自己建立了猎头队伍。
此种互联网招聘平台+猎头模式，其局限性及悖论在《假如刘强东当猎头，猎头平台的京东商城模式，靠谱吗？》已有阐述。
第四宗罪，过河拆桥，卖水还弃挖井人
这样的互联网平台，往往是从猎头公司起家。起初，有开放之眼界与技能，搭建猎头顾问的社区，大家一起交流观点、交换资源。之后，发展成为平台，除猎头之外，让用人单位与人选都入驻，利用数万猎头吸引人选与用人单位。这些猎头，每天在平台上以工代赈，辛勤劳动，帮助平台激活人选信息，推广平台，换来虚拟币，获得“免费”简历下载权限。
此类互联网招聘平台在猎头帮助下挖好了井，自个水喝不完，有水卖了，还舍弃挖井人——平台自己组建庞大的地面猎头团队，并告诉金主企业，“你们不要用那些猎头了，直接和我们签约，那些猎头用的简历库，平台对你们全部开放，而且，价格实惠，量又足”。
此类机构，往往财大气粗，多行业覆盖。此种多行业覆盖的互联网招聘平台+猎头模式，其局限性及悖论在《假如刘强东当猎头，猎头平台的京东商城模式，靠谱吗？》有论述。
第五宗罪，屏蔽优质的简历信息，宁可人选失去其职业机会，也不让猎头同行获得人选信息
这样互联网招聘平台，除了传统的广告发布和简历下载业务外，也有自己线下规模庞大的猎头团队。为了在与其他猎头同行竞争中，占据有利地形，置人选用户职业机会于不顾，对猎头同行屏蔽优质简历资源，用劣质资源耗费猎头同行时间。
此类平台，往往也是财大气粗，多行业覆盖。此种多行业覆盖的互联网招聘平台+猎头模式，其局限性及悖论在《假如刘强东当猎头，猎头平台的京东商城模式，靠谱吗？》有阐述。
第六宗罪，歧视性价格政策
猎头同行在这类互联网招聘平台上，购买相同服务套餐，往往是普通用人单位同样服务的数倍价格。根据成本传递原则，最终是用真正用人单位买单。这提高了全社会成本，大大挤压猎头公司的生存空间。
第七宗罪，利用猎头同行在网站上的客户信息，直接抢同行的客户
这类招聘平台，在给猎头提供发布职位功能时，通常都有“招聘企业对人选用户显示名称”、“招聘企业实际名称”这两个功能。前者是猎头行业因为客户保密属性而回避真实客户的信息，通常都以“某行业知名公司”替代。后者是便于猎头用户管理受委托职位，让猎头用户注明该职位实际上是属于哪家企业。
此类平台，在获得这些客户信息后，线下猎头团队，省去了筛选庞大用人单位群体是否有猎头服务需求这个环节，按图索骥，图穷匕见，直奔同行客户而去！
资本逐利无可厚非，商业伦理与反正当竞争法是底限。
其局限性及悖论在《假如刘强东当猎头，猎头平台的京东商城模式，靠谱吗？》已有阐述。
以上七宗罪，是根据猎头微信群里信息的真实总结。
二、招聘行业竞争，就算弱肉强食，与我何干？--产业层面的雷洋魏则西案
有人会讲，一个招聘大行业内不同细分业态的竞争，只有你们没有互联网招聘平台的猎头公司和既有互联网招聘平台又有线下猎头团队的公司才会关心这个，我是其他行业的，关我何事？
非也。雷洋案案、如家和颐弯弯、魏则西案，为何大家都关心？因为大家会推已及人，担心哪天自个儿会成为雷洋、弯弯，魏则西。所以大家持续关注，促进社会进步。
个人生活与工作，与产业、行业环境密不可分。如果出现产业行业层面雷洋案、弯弯案、魏则西案，企业营商环境会好吗？个人就业形势会好吗？个人收入会提高吗？社会个人消费能力会提高吗？经济转型目标能够达成吗？
而且，职场人士与人才市场有着非常密切的关系。职场中人，一生换7-10次工作单位，非常正常。试问，为你提供求职服务的行业，如果戾气横行，弱肉强食，有专业能力的职业顾问得不到你的求职信息，你会找到好工作吗？
三、互联网本无罪，要化解与救赎是使用此工具的商业模式的戾气
有什么样的邪门武功，就有什么样佛法来化解。
商业领域的佛法，当是这个行业根本的社会经济价值及以及基于此价值点形成的价值判断标准。
互联网本无罪，要化解与救赎是使用此工具的商业模式。判定商业模式是否持续的底限，请参考《招聘行业为何而存在—招聘行业的社会经济价值及 ‘互联网+’模式成败判定标准》。
明确了标准，再谈《招聘猎头深度匹配服务，如何互联网+？》
大佬经验可参考，《如果马云做猎头，确权，由人选决定其简历信息的受益权，不仅是其天猫模式的根本，也会推动人才服务进入3G时代》。
来自公众号：尚齐猎 作者：卢军
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