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SaaS企业级市场又掀投资热浪，源码资本押宝微信企业号第三方服务商导语美国的互联网市场一直分两大块，一个是消费级市场（TO C），一个是企业级市场（TO B），两者的市值比例大概是6:4。在中国，这个比例被扭曲的很厉害，可能是20:1。美国的企业用户相对而言更成熟，信息化程度更高，而中国则是另一幅光景。好消息是，中国的企业级市场这两年开始热起来了。 Mobil时代，saas的春天 2015年，伴随着全球企业级市场的回暖，微软和Oracle竞购Sakesforce的传闻。加上国内两会总理报告中提到的“大众创业，万众创新”，一股汹涌的移动互联网创业潮蜂拥而至。在国家政策和资本市场的双重推动下，创业将成为一种常态，这些创业公司为SaaS企业提供了最好的收割机会。此时此刻的SaaS厂商们，也开始受到资本青睐和疯狂追捧。近期，北森、万户、金蝶、今目标、客如云、Udesk、等传统软件厂商和SaaS软件厂商们，在移动互联网的大潮中，纷纷和资本结缘，打造属于自身研发的移动管理软件成为必不可少的勾选题。 5月22日，微信企业号首推案例合作商，畅移（上海）信息科技有限公司宣布已获得了来自源码资本的Pre-A轮投资，据悉本轮投资估值为一亿元人民币。作为投资了趣分期、PP租车、一亩田等TO C业务的源码资本而言，这一次进军TO B的企业级服务市场，尤其是投资基于腾讯微信企业号研发和运营的第三方服务商，原因何在？首个微信企业号服务商，喜逢资本垂青 “畅移信息”正式运营始于2014年9月，与很多创业项目不同，这是一个完全基于微信企业号开发的创业项目。微信企业号面向的是企业，服务的也是企业，并且全部在微信这个平台上实现。用畅移信息COO胡瑛的话说，“现在微信是全民皆用的工具，那么企业为什么不去用好它呢？” 腾讯董事局主席马化腾近一个月在不同场合放出将腾讯“半条命“交给合作方的豪言，希望和大家共建移动互联网产业生态。在2015年的上海微信公开课上，微信企业号商务负责人坦言，“企业号完全可以与服务号进行融合，建立企业内外部连接，成为o2o重要的支点。”畅移所要做的，就是帮助企业实现两者的连接。自从去年9月份企业号上线后，目前畅移信息在线注册用户已达近2万家，深度合作品牌客户数十家。综上所述，源码资本决定对畅移信息进行Pre-A投资。这也是风险投资领域首次豪赌基于微信企业号的服务商。微信+时代，助力传统产业移动互联网化 2015年5月13日，在亚洲数字营销领域的专业奖项——“亚洲之龙”（Dragon of Asia）评选中，哈根达斯中国凭借2014年的线上表现首次摘得“亚洲之龙：卓越表现奖”。组委会评定的获奖理由之一就是将传统CRM与微信全面升级打通。而哈根达斯获得的荣誉和成绩，都和畅移信息密切相关。在微信企业号的官方首推案例中，“哈根达斯·巡店宝”赫然在目，而该案例的缔造者，就是畅移信息。对于外企来说，对细节的管控向来十分严格，尤其对于像哈根达斯这样的知名零售企业，在全国60多个城市拥有300多家门店，如何高效地检验各个门店在陈列上的规范性问题，过去一直是个难点。为此，去年年底，哈根达斯找到了畅移，经过3个月畅移团队的奋力开发，一款名叫“巡店宝”的应用由此诞生。“利用这个应用，巡店员可以随时利用手机的微信企业号填写信息，拍摄照片，而所有的巡店数据和现场照片会在第一时间反馈到各个门店店长、区域经理手上，速度非常快。”胡瑛透露，自从使用“巡店宝”之后，哈根达斯巡店员的工作效率至少提升了15%以上。产品迭代服务升级，让SaaS市场回归初心畅移信息COO胡瑛接受访问时提到，公司获得源码资本投资后，未来半年的核心将放在产品迭代服务提升上。国内SaaS领域一直存在一种怪象，那就是“重销售轻服务”。为了获得财务指标的完成，很多厂家都在拼命的发展代理商，许以重利，结果很多代理商往往为了获取个人/公司利益，对采购了SaaS软件的客户后续服务置之不理，很多服务条款只是纸上谈兵，不仅客户受损，也给整个行业带来了及其不好的影响。采访结束前，胡瑛提到，虽然畅移为企业提供的各种技术支持并非免费，但是为了扶持传统企业转型，以及响应总理提出的“互联网+”和“万众创业”，让他们去更好地去感受移动互联网，体验各种使用场景，在获得投资后，公司所有的股东和管理团第一时间提出：为一万家30人以下的微小型传统企业和创业型公司，送出三年免费使用权的畅移营销云内控管理套件。胡瑛说，这也是畅移想要为中国的传统企业转型提供的，一些实实在在的帮助。他也希望，能有更多的技术精英和运营高手加盟畅移信息，大家一起来做大这个蛋糕，一起来帮助中国传统企业体验移动互联网“贴地飞行”的快感。本文转载请注明来源：http://www.leiphone.com/news/201505/OwyW0MQmSqMPS4jt.html 来源：雷锋网

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2015年05月25日
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2015年云计算产业白皮书云计算正在成为IT产业发展的战略重点。2014年，全球IT公司纷纷向云计算转型，带来市场规模的进一步增长。预测2015年，云计算市场将呈现出混合云成为云服务业态的重要方向，企业级的移动云应用将持续升温，智慧城市和工业等重点行业应用成为云计算重要市场，垂直行业的云应用取得突破等四大热点。展望2015年，我国云计算产业规模将高速增长，产业格局迎来洗牌阶段，云计算企业全球影响力将扩大。 2010-2015年全球云计算市场规模示意图（单位：亿美元）数据来源：Gratner，2015.2 2012-2014年我国公有云服务市场规模（单位：亿元）数据来源：赛迪研究院，2015.3 市场规模增长创新创业应用成为亮点云计算正在成为IT产业发展的战略重点，全球IT公司已经意识到这一趋势，纷纷向云计算转型，也带来市场规模的进一步增长。2014年，全球云计算服务市场规模达到1528亿美元，增长17%。 2014年，我国公有云市场规模达到68亿元。同时，云计算的发展也带动和促进了上下游电子产品制造业、软件和信息服务业的快速发展，预计到2015年，我国云计算上下游产业规模将超过3500亿元。 2014年，云计算产业的应用情况主要有以下三方面：一是政务领域应用率先开展，有力推动了政府管理模式改革。2014年，云计算在电子政务公共服务、民生保障等领域得到广泛应用，有力地促进了政府管理模式创新和社会治理体系建设。海南、浙江、贵州、广西、河南、河北、宁夏、新疆、甘肃、广东、吉林、天津等12个省份利用阿里云“飞天”云计算核心自主技术，搭建政务、民生、公共服务领域的数字化服务平台，推动政府公共服务的电商化、无线化和智慧化。国家药监总局与阿里云合作，实现了对境内每盒药品从生产、批发到配送、零售各个环节所有信息的完整记录与实时监管，药品流通效率极大提高。二是传统行业应用日益增多，加快推动了产业转型升级。2014年，云计算相关新技术、新业态、新模式在重要行业领域的应用愈加深化，有效帮助传统企业提升产品附加值、提高生产效率、创新商业模式。海尔、创维、金立等传统制造企业依托云服务创新推出消费者对企业(C2B)的商业模式，向智能化、个性化、定制化迈进，实现了由硬件制造商向“制造+服务”提供商的升级。传统电器销售商苏宁电器加速向基于云计算的零售服务、互联网金融服务转型。众安保险在阿里云的支持下，用低成本高灵活性的信息技术能力拓展互联网保险业务，创造了互联网金融发展的新形态。三是创新创业应用成为亮点，带动大众创业和万众创新。2014年，云计算在降低创新创业门槛方面取得众多成绩，为大众创业和万众创新提供了良好条件。云计算已成为我国互联网创新创业的基础平台。百度云平台已汇聚超过50万个中小企业及开发者用户，带动就业100万人以上，累计为用户节约成本超过20亿元。腾讯云开放平台已有超过60万户开发者注册，分成收入突破10亿元。云计算企业拥抱开源软件 SaaS服务成为创新热点 2014年，云计算的重要创新体现在以下三点：一是云计算企业纷纷拥抱开源软件。开源软件正在成为推动云计算技术发展的重要动力。2014年，包括华为、华胜天成在内，越来越多的云服务企业和用户开始使用开源云平台，并且参与开源云平台的建设。目前，华为已经成为OpenStack论坛的金牌会员，围绕OpenStack构建云计算解决方案的研发人员超过500人。华胜天成则推出中国首家OpenStack服务中心。二是健康、教育等民生服务创新成为热点。2014年，个人领域的SaaS服务成为云计算创新的热点，大型互联网企业在健康、教育、交通等领域不断创新，推出个人服务产品。电信运营商基于数据优势，在全国各城市布局教育、健康等领域的信息服务。云计算中小创业公司则将教育作为创业首选领域，51talk、91外教、云校等一批创业公司都进入教育云领域。三是IaaS仍是企业级云服务创新重点。节省高昂的IT投入费用、提高IT设施的利用率、降低企业信息化成本，进而提升企业的智能化程度，提升生产效率、提高产品附加值是企业使用云计算的主要目的，也是近两年云服务厂商提供企业级云服务的方向。目前，受限于市场普及程度和企业信息程度，企业级SaaS服务进展缓慢。2014年，企业级云服务的多数进展依然集中在云主机、云存储、网络服务等IaaS层服务。 2015年混合云将成重要方向产业规模高速增长预测2015年，云计算市场将呈现四大热点：一是混合云将成为云服务业态的重要方向。混合云模式可将公有云和私有云的优点融于一体。众多大型企业需要私有云和公有云对接，在私有云和公有云之间自由切换，将对混合云架构产生巨大需求。二是企业级的移动云应用将持续升温。企业物理边界的逐渐模糊及移动互联网使用的普及，使得移动办公的需求越来越迫切。越来越多的企业表示将在Saas层面增加预算投入，而移动云办公领域将成为优先考虑的项目之一。三是智慧城市和工业等重点行业应用将成为云计算重要市场。各城市正普遍把智慧城市和民生应用领域的应用当作抓手，大力发展政务云、城市云和教育云、医疗云等，上马一系列相关项目。物流、教育、旅游、医疗等行业的行业云平台发展速度开始加快，众多企业积极建设这些重点行业的公共云平台并提供衍生服务。随着“工业4.0”、工业互联网等概念迅速兴起，面向工业领域的“工业云”也将迎来迅速发展阶段。四是垂直行业的云应用将取得突破。企业越来越重视产品的智能化以及真实、有效地获取用户数据，提供更为细分、垂直的云计算服务。尤其在智能家居领域，云计算将与家居产品相结合，成为2015年个人服务领域的亮点。 2015年，我国云计算的发展展望有以下三方面：一是产业规模保持高速增长。《关于促进云计算创新发展培育信息产业新业态的意见》等利好政策将进一步推动云计算快速发展，预计2015年国内公有云服务市场规模将超过90亿元，增速超过30%。云计算的发展将带动和促进了上下游电子产品制造业、软件和信息服务业的快速发展，预计到2015年，我国云计算上下游产业规模将超过3500亿元。二是产业格局迎来洗牌阶段。2014年，云计算企业纷纷通过并购、融资、合作等手段构建自己的产业体系或生态圈，以增强自己的产业竞争力，弥补产业短板，与合作伙伴一起构筑强大的竞争优势。未来几年，云计算产业有望形成若干个类似于Wintel体系的稳固合作体系，在此之前，市场将处于激烈的洗牌阶段。三是我国云计算企业全球影响力将扩大。通过在云计算领域的大量投入、积极研发，我国公有云服务企业在技术上已经达到国际先进水平。依托这样的优势，大型云服务企业正在吹响进军海外市场的号角。阿里云在美国和香港数据中心进入商用阶段，可以为全球用户提供云计算服务。未来，我国企业有望在全球范围内同亚马逊、IBM这些国际巨头一同竞争。

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2015年05月25日
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投资人把脉，在线教育创业者如何直面竞争？摘要：近两年，在线教育市场非常火爆，平均每天都有几个新进入者，此外，BAT的入局让这个市场更加疯狂。面对众多涌入者以及巨头的挤压，在线教育市场新入者该如何突出重围？有一个数据可以说明在线教育市场的火爆：2013年平均每天新增2.6家在线教育平台，也就是说全年新增的线教育平台有近千家。除此之外BAT的入局让市场更为疯狂：百度投资入股了万学教育、传课网和智库网；腾讯上线了腾讯精品课程，并于最近联手贵学教育，推出了免费四六级英语在线辅导课程；阿里巴巴在淘宝上推出了淘宝同学，后改名淘宝教育，于近日宣布将在未来一年时间里帮助1万家传统线下教育机构向线上转型。据易观智库数据显示，2014年中国在线教育市场规模达到了1334亿元，预计到2017年市场规模将达到2864亿元，平均复合增长率达27.7%，前景非常广阔。但在众多涌入者以及巨头的挤压下，在线教育市场新入者该如何突出重围？ 5月22日，在创业邦主办的2015创新中国（DEMO CHINA）春季论坛在线教育专场上，在线教育平台的创始人、投资人、创业者一起探讨了在线教育的前景如何，什么样的在线教育平台受欢迎、能盈利，在线教育创业者应该怎么做。以下是钛媒体编辑整理的精彩观点：爱学堂创始人汪健宏： “我把在线教育创业者分两派” 在线教育创业者分两类，一类是地派，他们大多是过去从事中小学课外辅导的机构，更多的是想把传统的辅导搬到线上。他们的能力和经验仅限于提分，他们会宣传我有很多名师，我品牌很好，我有很多的成功案例。更多宣传的是孩子父母喜欢的东西，而不是孩子们喜欢的东西；另一类是天派，这部分创业者以互联网从业者居多，他们更多地想做一个比较新的工具，哪怕只有几个人就可以做得很大，他们不关心用户，更关心用户数，因为互联网行业用户数决定融资额，到500万1000万他们会特别兴奋；除了这两种创业者还有一种是两栖动物，他们更多是看别人怎么做，而不会思考自己的能力是什么，自己的特长是什么，更多是别人火就跟着做。 “怎么让孩子喜欢学习，这是K12行业里最大的难点” 现在有很多视频放在网上，但如果孩子如果不爱学习，再好的资源她也不会看。怎么让孩子喜欢学习，这是K12行业里最大的难点。有的人说孩子天生不喜欢学习，谁也解决不了。我觉得不是，孩子有自己喜欢的东西。我们能不能把我们的课程和他们喜欢的东西相结合，让孩子像喜欢暴走漫画一样喜欢我们的课程。 K12是体制内的，用户需求、时间大部分在老师和学校的手里，孩子喜欢你之后还要让老师喜欢你，让老师在教学中用到你的产品，最后就会产生很大的影响。跟谁学CEO陈向东：不要惧怕巨头大家不要惧怕所谓的巨头，因为巨头99%的精力都在主营业务上，巨头在在线教育上唯一的出路就是投资、布局。他自己是做不出来的，巨头一般投在线教育的团队就20-30人，更多是布局生态。在重运营行业里深耕细作不是他的基因，因此他只能和大家合作。真正能打破目前格局的一定是跨界的。谁都没有想到把诺基亚打败的不是三星而是苹果，把中国移动打败的不是联通、电信而是微信。等你看到时才会发现那才是真正的巨头。如果今天市场布局谁忽略二三线城市，最后用户被别人抢走，我们创业会出现巨大的挑战。真格基金投资总监郑朝予： “创业宜单点突破” 可以竞争但不要低水平同质化的竞争。后期各位（创业者）看商业模式、看商业报表；而早期来讲，需要你在教育行业有耐心，甚至有自己的真知灼见。（创业者）不同的方式看待教育的各个环节，会发现不同的需求。每一种需求的互联网切入方式都不一样，你在创业时找什么点切入，能够发挥你在过去的积累，以及团队最大的优势，找到你的盈利点。然后再去做创业这件事情，才能找到单点突破。 “更重要的是内容本身是否真的是有科学的知识” 我要提醒一下大家：做内容创业，尤其对教育来讲不只是形式的问题，我觉得更重要的是内容本身是否真的是有科学的知识。教育在过去这些年在很大程度上有突飞猛进的实质突破，但基础教育的科研、教育分科以及数据研究方面支持的太少。一首儿歌对孩子的帮助到底是什么，在哪些方面有帮助，在基础做得太少的情况下，很多产品出来以后是感性的认知。顺为基金合伙人程天：未来可能百花齐放在线教育可能呈现百花齐放的状态。一方面，在局部细节进行创新和升级的机会目前看起来还挺多；另一方面，很难出现超级大的巨头。启赋资本联合创始人顾凯：期待颠覆式创新未来会有更适应互联网的内容和方式产生，会颠覆我们过去对教育的理解。我们从出生到死亡整个过程会伴随全新品类的教育，或者叫能力传播的新模式。我不认为现在已经非常热了，未来可能会更热，我相信会有更多新模式产生。未来我们期待从零到一的创新，出现新的教育模式，教育方法，彻底改变我们对传统教育的认知。 CA创投合伙人杨溢：能够有收入是很关键一点国内非常多的企业，在收入盈利方面，大部分是在亏损烧钱的状态。现在在资金方面对这些创业者，支持还是比较多的。但是怎么样让付费被大多数用户接受，或者真的找到比较好的模式，能够有收入，这是在竞争上你是否有优势的关键一点。中国文化产业投资基金副总裁叶春燕：还可深挖需求幼儿园本身教学内容是不标准化的，私立公立都有这样的问题，如何切入幼儿园这块很分散的市场，我觉得大有可为。在需求层面深度挖掘也是未来很好的方向。蓝驰创投管理总监曹巍：关注核心竞争力作为在线教育公司，你的核心竞争力是什么，你是否能在高质量内容、服务甚至关系纬度上沉淀下来，成为持续的核心竞争力，价值创造和在模式上的创造，能不能帮助你在核心竞争力打造上形成长期的壁垒。投资人给在线教育创业者提供的建议，总结来说：一是在线教育领域BAT只会投资、布局，不会深耕，短期内也不会出现大的巨头，大家都有机会；二是可以深挖需求，从一个特别的点突破，未来可能产生更多模式，颠覆大家对教育的认知；三是资本市场很残酷，创业须谨慎，要有持续的核心竞争力，短暂亏损可以，长期一定要有盈利；四是不管模式如何，教育行业还是要回归到关注人的需求以及内容的科学性上。作者：【佳音/钛媒编辑】来源：钛媒体链接：http://www.tmtpost.com/1011003.html

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2015年05月25日
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企业级市场：被诅咒的巨头与正在崛起的中国力量摘要：在企业级市场，中国特殊国情下的中小企业也面临海量的信息化需求，基于云、社交、移动带来的技术红利，中国企业级创业公司正在开创一个属于他们的「黄金时代」。作为硅谷投资风向标之一的Andreessen Horowitz公司合伙人，Benedict Evans非常热衷于分享自己对于技术发展趋势的判断，而他的很多观点都会得到诸多投资人以及创业者的关注，甚至影响到一些创业公司的产品运作。在上周的一篇名为「mobile first」的文章里，Benedict Evans 提出一个看起来很反传统，实际上却又十分理性的观点：移动设备远远强于桌面设备。或者简单理解为：手机比PC更强大。 Benedict Evans认为，PC自诞生以来只有一款真正意义上的革命性创新——浏览器，正是在浏览器（互联网）的帮助下，整个PC与互联网行业快速融合，创造了过去二十年的技术、商业奇迹。但智能手机在不足8年（自第一代iPhone发布）的时间内，却出现了无数伟大的创新：硬件上的Touch ID、NFC，软件层面的instagram、微信、Siri等等。这些软硬件的结合，都且仅仅是发生在移动设备上面，改变了电子行业产业链。事实上，用户现在使用PC的习惯与十年前并无本质差异，但使用移动设备的习惯却早已发生了天翻地覆的变化。如果说Benedict Evans的观点吹响了硅谷新一轮移动创业的号角，那么Gartner的一份报告则展现出移动如何推动企业级IT市场变革的大幕。为什么移动化是企业级市场最大的变数？在市场研究机构Gartner看来，企业级市场正在出现一股技术合力，Gartner将其称之为Nexus of Forces——这是由云、社交、移动和大数据这四种独立的IT技术相互融合带来的影响力。其中，移动化是核心。首先，从某种程度上讲，移动化时代才是真正的大数据时代。IBM在2013年的一份报告中指出，在全球现存数据中，有90%是过去两年中产生的。由于移动设备具备天然的数据收集属性，其丰富多样的传感器能比传统计算设备（比如PC）收集到更多数据，这些基于GPS位置、移动基站甚至手机号的数据源源不断地生成、上传到云端。其次，移动化、大数据、云计算构成了三位一体的技术发展趋势。由于移动设备带来了海量数据，客观上也要求企业具备处理海量数据的能力，在过去，单个企业受限于自身硬件能力的不足，根本无法应对这些数据。以Facebook为例，在「遥远」的2012年，用户每天分享25亿个内容条目，包括状态更新、墙上的帖子、图片、视频和评论；每天有27亿个「Like」操作，用户每天上传3亿张照片。，每天的数据量高达500TB。在最新Facebook财报中，Facebook移动端日活跃用户已达7.98亿。快速增长的用户，尤其是移动端用户也将带来更多数据。此时，只有通过基于后端的分布式架构，才能快速及时处理用户访问需求，保证用户体验，而整个处理的流程都会在云端完成，通过用户看不到的「某朵云」交付到用户手机上。在这个过程中，移动化（APP）、大数据、云计算构成了相对完美的技术闭环。再次，移动化为社交媒体带来新的创新机遇。传统PC时代，社交媒体的形式无外乎围绕个人主页做一些周边的小创新。但在移动化的影响下，图片社交、匿名社交、基于位置的社交等等可谓层出不穷。2012年，只有11名员工的instagram 10亿美金「下嫁」Facebook，再次掀起一轮轮的移动创业热潮。根据IBM2013年的一份调查，由于移动设备、社交媒体网站、电子邮件和其他形式的数字通讯的广泛使用，全球每天产生250亿亿字节的新数据。得益于移动化带来的的海量数据处理需求，企业级的新老IT厂商们也看到了机会，但与机会并存的则是「颠覆」自我的决心。 2013年初，微软历史上第三位CEO纳徳拉上任，随后提出「移动优先、云优先」的新口号，在过去一年半的时间内，曾经的软件巨人收购大量移动App厂商、为给各个移动平台开发Office软件、推出横跨桌面移动端的通用版Windows系统服务。 2014年7月，IBM宣布与苹果展开合作，IBM将为苹果iOS设备开发一系列量身定做的企业级软件，此举被看作是IBM全面转向移动化的「壮举」。在合作之后的9个月里，双方针对不同行业推出了22款应用。以云计算模式改造了传统软件的Salesforce，把成立已5年的技术投资部门独立出来，成立专门的投资公司，并注资1亿美元的基金用于移动开发。在历经「社交企业」与「客户型公司」的口号之后，作为Salesforce精神领袖的马克贝尼奥夫对于移动化带来的机遇心知肚明，他曾不止一次的批评鲍尔默时代的微软太过陈旧，没有及时拥抱移动化。这些传统而强大的IT企业拥有雄厚的资金、多样化的人才以及强大的技术能力，在外界看来，将自身产品变成一个个移动应用看似是一件简单事情，但真实的情况却有着另一个完全不同的版本。移动化成为巨头的魔咒哈佛教授克里斯坦森在《创新者的窘境》里这样写道：任何行业都存在两种类型的创新变革，第一种是以对产品性能改善为核心的延续性创新；第二种叫作破坏性创新，算是实实在在的「搅局者」，这些企业在成熟市场下创造蓝海，并导致行业领先企业失败出局。在企业级市场，Salesforce曾扮演过破坏性创新的角色。上世纪90年代互联网高速发展时期，贝尼奥夫构思通过互联网交付CRM软件，创立了Salesforce，开创了企业应用全新的软件即服务（Sass）模式，也即今天的云服务模式。Salesforce大幅缩短了CRM的交付周期，降低了CRM交付成本。凭借其更好的体验和更高的投资回报率，在过去的十多年时间里，Salesforce 一举成长为市值300亿美元的企业服务市场巨头。与此同时，第一代CRM的代表SIEBEL也于2006年被Oracle 收购而不复存在。如今，曾经的颠覆者又面临被颠覆的命运。尽管Salesforce成功地将企业CRM从单机时代推向PC互联网时代，但移动互联网的到来则加速PC互联网CRM的「死亡」。这是因为，即便将一个普通软件从桌面延伸到移动端，绝非是将运行在大屏幕的软件缩小到小屏幕上那么简单，而是需要从移动设备的用户习惯、移动设备的硬件软件环境入手，都重新设计规划。一个普通软件如此，更不要提相对复杂的企业CRM软件。Salesforce的确在资金、人才、技术方面有优势，但这些优势却也容易变成阻力。比如停留在PC互联网时代的强大技术架构，如何高效无缝地切换到移动App上？短期来看，PC互联网的CRM更受企业欢迎，签单率高利润高，公司高层是否有决心和毅力转向一个利润低且目前还小的移动市场？正如克里斯坦森所言，由于企业的资源分布取决于消费者和投资者，越成功的企业，越容易忽视生长于边缘的破坏性创新的力量。CRM市场上的Sieble如此，Salesforce也难逃厄运。移动化助推新一代巨人以Salesforce安身立命的CRM产品来看，PC互联网的CRM已落后于市场需要。本质上，CRM的要务就是客户信息的生产和传递。在传统CRM领域，员工从PC上生产信息——建立新客户信息、更新拜访纪录，再通过PC互联网完成信息的传递。而在移动化时代里，信息的生产已部分实现自动化，比如拜访客户时，员工的地理位置完全可以通过移动设备的GPS位置纪录自动上传到系统中，至于信息的传递流程，无处不在的移动互联网能够快速完成信息上传、更新，从而大幅提升企业的销售效率。这便是下一代CRM的模样，也是Salesfore努力转型的方向，但在破坏性创新的魔咒下，Salesforce的转型非常困难，而借助移动化的红利，新的巨人正在快速成长中。致力于研究企业级市场创新力量的Gartner 年度Cool Vendor榜单展现了一个个正在从边缘成长起来的巨人。该榜单评选的初衷是为了肯定那些虽然目前公司规模不大，但却在行业内极具创新力，能够引领行业未来发展的活力型企业。在2015的中国区榜单中，销售易、青云、talkingdata等近几年来新兴的创业公司成功入围。他们聚合了时下中国企业级创业公司的诸多优势。从产品来看，这些公司从云、社交、数据、移动的角度切入市场，其中销售易CRM则把「移动＋社交」的理念推向企业，同时也是全球首家原生于移动的销售管理APP，比Salesforce1推出还要早7个月。其创始人史彦泽更是喊出「PC时代CRM已死」的宣言。技术上说，如今单一应用某个技术难以对传统CRM带来用户体验和客户价值的全面提升，移动化、大数据、云与社交的无缝融合，才会为CRM带来颠覆式变化，从这个角度出发，下一代CRM就将「移动、社交、云」结合在一起，推动企业向移动化、社交化的方向演进。另一方面，随着80后，90后成为企业的主力军，让这些在互联网时代成长的用户使用基于上世纪技术的的企业产品，效果和体验往往大打折扣。因此，新一代的企业级产品都在产品易用性做出创新。基于移动互联网的新型CRM应用，应该摒弃传统以系统管理的维度去设计。更多研究和考虑以支撑销售人员典型一天的工作为目标来重新设计。长期以来，中国互联网和企业级市场都在C2C（Copy to China）的层面，但进入移动互联网时代后，中国巨大的用户需求催生了无数颇具中国特色的本土移动化创业公司。在企业级市场，中国特殊国情下的中小企业也面临海量的信息化需求，基于云、社交、移动带来的技术红利，中国企业级创业公司正在开创一个属于他们的「黄金时代」。本文作者：赵赛坡来源：钛媒体来源链接：http://www.tmtpost.com/1010441.html

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2015年05月22日
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淘宝内部报告：在线教育机会在哪里——信息图淘宝教育总监房卉林透露，淘宝教育目前已经成为中国最大的在线教育平台，付费用户规模超过千万。未来将对平台和服务全面升级，希望在1年内帮助1万家传统线下教育机构向线上转型。来源：199it

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2015年05月21日

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Jason Stirman：打造没有管理者的创业公司注：Jason Stirman也可以说是一个离经叛道的人，卸任twitter CEO之后，他重新投入创业，打造了Medium，试图再次改变人们交流的方式。他说：“传统管理方式不适合我。”他认为传统的管理方式缺乏人性化。在Twitter的经历虽然教会了他许多，但同时他也深感疲惫。而Medium是一个新的团队，对Stirman来说也是一个新的机会：一个没有经理的公司你敢想象吗？ Ev Williams初次在Twitter工作后，他找到了住在德克萨斯州的Jason Stirman。“你该出来活动活动了，”Williams对他说，“Twitter大有前途，你一定要加入我们！”但是Stirman可不是那么容易被说服的人。“我告诉Williams，‘你要我离开这个舒服的地方就为了一个只能写140字的短文然后点击发送就完事的东西吗？’我觉得这个想法有点不切实际。”Stirman描述当时的谈话说道，“然后Williams说了一番话，令我此生难忘。Ev正视着我的眼睛，充满信心地告诉我‘如果我们成功了，我们势将改变整个世界的交流方式。’当时我在心里想，‘哇好小子，我佩服你的勇气和信心，但这事我还是觉得不靠谱。’”虽然Stirman最后没有答应Williams的邀请，但他也承认就在拒绝Williams的那一刹那，他内心已经后悔了。18个月之后，当Twitter发展到50多名员工时，Stirman加入了Twitter。第二次，Stirman学聪明了，当他看到跟着Williams创业的机会再次出现时，他毫不犹豫地选择了加入。在Twitter工作了几年之后，慢慢地他发现原来的创业团队悄然不见了，Williams带着一帮人又开始忙碌创立新的公司，Obvious Corporation，试图实现一个新的创新突破。“于是，我辞掉了Twitter的工作，加入这群人中间，我充满期待地问道，‘好吧，伙计们，这一次我们又要干什么大事情了？’Ev看着我，然后他说，‘呃，我也不太确定，大概是重建互联网？’”虽然Stirman当时不确切明白Williams的意思，但是听上去很有意思。然后，他们一起弄出了Medium，一个誓要改变人们交流方式的内容发布平台——是的，你没看错，又一次改变。 Medium不仅仅试图改变了数字出版（digital publishing）方式，它也改革了公司的运营方式。作为Holacracy理论（猎云网注：全体共治，一种全新的企业结构理论）最严格、最忠实的实践者，Medium公司尝试了一种彻底摒除管理的工作环境，所有人只需要专注于完成自己的任务。对于公司所呈现出来的空前未有的自由氛围、蓬勃朝气和高效的生产力，Stirman在震惊之余更是惊喜万分。但是，公司也并不是方方面面都需要采用Holacracy式的结构来收获盈利。至少在Twitter的这几年工作经历让Stirman学会不少管理及处事的技巧。下面，我们一起来听听Stirman的经验分享。 “我不赞同传统的管理模式。” Stirman在Twitter有过两年时间的团队管理经验。但是在那段时间里，无论他怎么努力，他总能感觉到一丝不对劲。不断地在上司与同事这两种身份之间切换，让他感到一股无形的压力。为此，他读过各种管理类的书籍，也把其中的箴言教训牢记于心。比如，和下属保持距离，不该知道的事绝不告诉任何无关的人员，要求他们时刻认清任务中的困难，平等奖励等等。太多太多的规矩，Stirman甚是反感。 “从管理的角度出发，他们认为员工既是资源——就好比如何将员工的价值最大化。”Stirman说道，“但是在我的理解中，资源就是天然气或者煤炭这一类的东西。用这种认知方式去对待一个有生命的人，这是与人性相悖的。” 因为对传统的管理方式感到失望，所以Stirman决定跳出常规，换一种方式管理他的团队。他开始单独找团队成员交流，谈谈他们最近的生活状况，而非他们的工作和效率。“当你和你的某个下属面对面坐着时，问一句‘最近过得怎么样？’远比‘是什么影响了你最近的工作状态？’更容易打破僵局拉近俩人的距离。”Stirman表示。 “一旦有问题出现，我的第一反应不是问题本身，而是出现问题的人。这么以来，问题很快就迎刃而解。我不得不说，这就像绝地武士的控心术一样神奇。” 接着，他开始利用与员工共进午餐，或者一起喝咖啡、一起开怀畅饮等机会，趁机聊一聊他们的近况。比如妻子的工作有着落了吗？家里的房子装修好了没有？等等。这些问题不可避免地会影响到员工工作时的状态。Stirman解释道，但是一旦你开口问了，他们便会如释负重。这种人性化的管理逐渐地发挥起作用，甚至超出了预期。“我有次听说我的团队中有人跟另外团队的某个员工关系不和从而导致了整体工作效率低下——仅仅只是因为他们互相看不顺眼对方。我想，如果我能让他们俩一起心平气和地坐下来谈谈工作以外的事情，他们的关系会不会得到改善呢？于是我找来了他们俩，一开始只是茶余饭后的闲谈，接着他们似乎找到了一些共同点，最后他们已经开始共同讨论怎样解决团队中的问题了。曾经差点让我彻底难眠的问题，竟然在日常的聊天交流中如此顺利地解决了。我忍不住想，我了个去，这招够牛B的！” 传统管理要点之一：保护你的团队免受外界因素的影响。但是Stirman发觉这根本行不通。“我承认，传统管理学和我的所有导师都告诫我应该把我的团队与外界隔离起来，这样有助于他们专心工作，提高效率，乃至保持身心愉快。”他说道，“真是这样吗？可为什么我发现他们反而变得愤怒，变得困惑，变得迟钝了呢？所以，我尽量让他们知道得更多，当他们知道的越多，他们反而更有干劲了。” 小有成就之后，Stirman打算再尝试一下其他的管理理论。“没人真的尝试过这些更好的管理方法，传统的方式太过依赖于上下级之间的管理关系，”他说道，“但在我内心深处我仍是一名工程师。我会试着以工程师的眼光来看待管理，就像分桶测试（A/B test），采用尽可能多的数据和结果来辅助决策。”在尝试新的管理方法过程中，他无意中发现了《Your Brain at Work》一书，通过此书，Stirman了解到了一种新的管理方法——SCARF。 SCARF代表了地位（status）、确定性（certainty）、自主性（autonomy）、关联性（relatedness）和公平（fairness），是由这五个英文单词的首字母缩写组合而成。“一般来讲，倘若人们受到这五个因素之一的激励，他就会对整个团队表现出忠诚。”Stirman解释道，“作为一个管理者，你需要弄明白每个员工的激励因素是什么，然后给予他们相应的奖励措施。很多管理者认为，‘我们应该一碗水端平地奖励每个人因为大家都很努力’，但是这并不能有效地激励到每一个个体。”SCARF的具体假设如下： “所以，事实就是，有的人非常关心其他人，有的人则对自己之外的人和事完全不放在心上，”Stirman继续解释道，“只要我清楚地了解我的团队中每个人的需求和特点后，我就能轻而易举地各个击破。所有的小问题和个性冲突都会自然而然地从我的团队中消失不见。” Stirman一直希望打破等级，用合作的智慧来管理团队，这样的理念为他加入Medium铺平了道路。在Medium的团队中，明确的交流、激励还有责任是保证整个团队不断前进的隐形因素。从零开始实现“全体共治” Medium自一年前开始采用Holacracy理论模型的管理方法。“我只能说，全体共治，这是我到目前为止见到的最好的公司组织架构和管理方式。”Stirman对Holacracy管理模式给予了高度的评价。其表现出的极简主义和逻辑性让Stirman尤其着迷。“这就好比是一个为你的公司而设计的一个操作系统，让工程师出身的我深深地爱上了这个系统。事实上，Holacracy管理模式刚发布了4.0版本的组织架构。因此我们公司也是紧随其后——管理模式会像iOS系统一样更新迭代。” ·没有管理人员，自主最大化 ·有机扩展，当某项工作越来越繁重时，招人 ·解决压力。发现员工正在面对的问题，写下来，有条不紊地逐一解决 ·明确每一件事——从各部门的休假制度到决策制定 ·分配决策权，避免从众 ·杜绝一切影响员工工作状态的外部影响因素 “我们的组织结构完全始终围绕公司的发展目标而展开，”Stirman进一步解释道，“我们人员之间没有上下级之分，有的只是工作群之间的上下层关系。”举个例子，阅读与发现（RAD）工作群的人员主要负责网站的阅读体验，他们隶属于产品研发群，后者又从属于创新与反馈群——一个专门负责内容创建过程的工作群。在这样一个嵌套的环节里，产品研发群可以迅速获悉其子群的反馈结果，从而引导产品向着正确的发展方向前进。各个工作群中的每一个成员都有自己的任务目标，同时他们的任务又与衔接群的任务目标息息相关，最后共同实现公司的整体目标。因此，无论何时，大家都有一个共同的前进方向。 “Twitter的发展目标改变过几次，从设计一款出色的产品到产品宣传再到使之成为公司的一项稳定业务，甚至也有可能改变世界，”Stirman说道，“在这样的快节奏下，我最终感到自己的工作与高层管理的发展理念越走越远，我的团队成员亦有此体会——我们真的跟不上领导们的思维步伐。” 要解决这种困境，不能只把焦点放在员工身上，而是得关注员工在公司分担的角色任务。每一个工作群都有一名“带头联系人（Lead Link）”，由他来决定这个群的职责与工作任务。话对这么说，但其实大多数时候，只要个人能力许可，他可以同时胜任多个角色的任务。比如Stirman他自己既是“人事操作（People Operations）”的带头人，也是“内容管理者（Word Master，就是在遇到文章标点符号或者大小写等文字问题时做最后决定的人）”。这样一来，人们便可以充分发挥自己各方面的才能。像这样的以角色为中心的组织结构同时也促进了创意与战略的多样化，也严格地控制了即将上线的产品。比如，“产品战略”这一职能角色，其职责是决定产品的功能特性，目前由Ev Williams一个人担任。但是，在类似RAD这样的团队里，决定创意的实施往往不是一个人，而是一群人。当某个角色的任务过于繁重时，我们可以发展出一个拥有多个人员的特定工作群来共同分担任务。“在传统的公司里，组织架构几乎不以工作内容的改变而改变。”Stirman说道，“许多公司都是这样，他们习惯把新的工作模式硬塞到现有的组织架构中，结果却搞得一团糟。” 强调自然发展的另一个好处是可以分散权利。在Holacracy体系中，个体在没有管理者监督的情况下独自运作，根本在于几乎每个人在其特定的领域有相应的决策权。因此当所有事情都尽可能地明确详细之后，大家自然会清楚谁有权利做哪件事。“把权利分散到多数人的手中带来的好处就是集思广益，共同决策，促进公司不断发展，”Stirman强调说，“这种架构方式可以让公司更快速地发展，积极尝试新事物和及时做出调整。你不必再为了做一件事情浪费几个星期甚至几个月的时间苦苦等待高层管理者的签字，就像Holacracy理论中所述，‘我们要聘请最优秀的人才，然后相信他们，让他们替我们做决策。’每时每刻，人们都在做决定，他们控制着公司的某一部分，然后执行这些决定。也许有人会做出错误的决策，但是这种方式带来的整体优势远远大于其潜在危险。即使真的出现错误，在这种方式的运作下你依然可以迅速地回到正轨。” 在会议中制造一些“问题”也可以促使人们快速地做出决策。Stirman对此的定义十分广泛，用他的话来说就是“介于‘是什么’和‘可以成为什么’之间的任何区别”。照这个说法，‘问题’可以是消极因素（例如，我没有时间做这个项目或者我的椅子坐着非常不舒服等等），也可以是积极因素（例如，我对未来有一个设想……）。在问题讨论会上，所有提出的问题都会得到解决，每个与会者可以选择分享自己的问题也可以放弃。于是，每个人在遇到问题或者看到机会时都会有机会站出来发表自己的意见。 “Holacracy管理理念和传统管理理念之间的差异在于，当下层员工和上层领导坐在一起讨论时，每次都是上层领导在讨论他们的问题，然后要求下层员工解决这些问题，”Stirman耸了耸肩继续说道，“没人会在乎一个小职员在工作中遇到的问题，也不会在乎他的想法和建议。但是他们却要日日夜夜地解决别人的麻烦，有时候甚至根本不理解也不想去理解解决的意义何在。” 在我们上述提到的问题讨论会议中，一个经验丰富的引导者会列出一个清单，其中包罗了人们提到的所有问题，然后剩下的时间就是尽力解决问题。但是这也并不意味着一定要解决重要问题。我们只需要找出下一步的正确解决方案。“如果我提出有一个键应该是绿色的而不是红色的，那么在传统的会议上这个问题可以被讨论几小时、几天甚至几星期，直到有一个明确的结果，”Stirman说道，“但是在我们的问题讨论会上，我们得出的一个可行的方案是找个时间由我来单独跟我们的视觉设计师讨论这个问题。” 对于Stirman来说，早在他了解到Holacracy理论之前，他就知道如何发现问题，但是却总是难以解决。“一旦你察觉到问题所在，你就会开始寝食难安。而现在，只要发现任何问题，我都会马上写下来。如果我不能独自解决，那么我就把问题带到下一次的问题讨论会上交给我的同事们一起解决。多亏了这些会议的帮助，你总是可以更好地解决问题。” 怎么对待Holacratic? 和传统的管理框架相比，Holacracy模型有许多可取之处，Stirman强调。他自己对此有着深切的体会。“当我回想在Twitter担任经理的时候，我始终感到惶惶不安。可是我的团队其实根本不存在那么多问题，”他说道，“然而，我的上司依然在他管理的团队之间忙碌不已。没人有那闲工夫和精力来解决我的问题。而现在，在Holacracy管理模型的指导下，显然人们变得更加快乐了，他们能够感到自己被倾听，能够感到自己和整个公司之间的联系。” 现在，是不是对Holacracy理论有点心动了呢？如果你想在已有的公司架构之上引入Holacracy管理模型的精髓，那么一定不要错过Stirman给出的重要建议： Stirman在Twitter工作时用心倾听下属的个人情感和日常问题是一个非常重要的例子。这无疑为释放压力创造了一个可靠空间。实际上，Stirman一直希望自己的这种更加人性化的减压方式可以得到认可和推广，这样人们就会知道如何解决这些压力而不是任由负面情绪影响工作状态。 Holacracy鼓励人们说出自己的压力，在会议上或者会议之外解决问题。考虑到公司内部大大小小的会议不断（有时候会议多得离谱），这个建议变得尤为重要。问题讨论会议的意义正是在于解决在其他会议上难以解决的问题。在这个会议上，人们只需要提出自己无法解决，需要别人帮助的问题。建立共同的责任感可以营造一个更加团结紧密的工作氛围。除了在报告中说明公司的运营现状，Stirman还希望可以在他自己的任务清单中也列入团队成员的任务和关心事项。这不仅是对他人的负责，同时也能减少他们被管理的压力。“在Twitter，人们有一种共识，那就是我的工作报告只需要完成对团队工作的监督，而我只需要对我的上级负责。但其实仅仅这些内容提供不了多少帮助。大多数时候，你明白你的领导掌握着你的职位和工资的生杀大权。但是我希望我可以坐下来和我的手下这样谈话，“来吧伙计，让我告诉你在Twitter当一个经理有哪些职责。这份清单上面罗列了我所有的决策权。我非常希望我可以打破权利阶梯，成为一个更加合格的领导者。” 与此同时，在你的报告中写上你自己的问题，期待别人是否可以帮你一起解决也是一个十分有用的主意。“在Twitter的时候，我总是肩负着团队的所有问题，我像所有的管理者一样，”Stirman继续说道，“我是多么地希望我可以有更多的权利帮助他们解决问题，同时也有包括我自己的。我也希望我可以和他们多交流，多发现一些潜在的问题，然后全部解决，让我们的工作更加出色。到最后我甚至不敢再用‘我不知道’这四个字去回答他们的问题，但是看看我的团队，他们是那么的出色，那么的有才华，敢于挑战任何难题。撇开工作不谈，他们随时随地都愿意为你提供自己的帮助。他们迫不及待地想展现自己的才能，成为众人眼中的英雄。到最后，作为他们的管理者，我得到了他们的信任，因为我从不回避任何一个我无法回答的问题。” 用Holacracy的理念来招聘鉴于每一个Holacracy体系中的员工都有部分的决策权，你可能会觉得这个招聘流程一定很独特，或者至少会相对复杂一点。但是Stirman则表示完全没必要弄得这么麻烦——即使是一个十分传统的公司也可以采用Holacracy的方式来招聘新员工。 “在面试的时候，你很容易就能看出一个人是否会主动解决问题或者承担项目——还是说他们更适合被动式的分配任务。这两种类型的员工都挺好，大多数要么属于前者一类，要么属于后者，”Stirman说，“所以，我一般会问，‘请描述一个让你感到十分兴奋的项目。’主动型的人会从他们如何发现问题开始讲到他们最后怎么解决。另外一类人则会说，‘我的经理有一次问我，能不能做一个……？’答案立刻见分晓。不过在我们这种类型的团队里，我们更欢迎主动型的人才。” 千万不要低估文化适应在招聘中的作用。这是Stirman一直特别强调的一点，尤其是你准备进一步朝着Holacracy理念深处发展。“你得确保你招聘的人跟你很合得来，”Stirman说道，“很多人都喜欢招聘高能力的员工，但往往很难融入到你的企业文化中。在我看来，这是最失败的一种招聘——比招一个能力平平的人还要糟糕。你对他们的能力很满意，他们渐渐地会掌握权力，聚集影响力，深入到你的技术、开发和产品各个方面。接着，当所有的蜜月期过去之后，各种各样的问题就开始浮现了。” 不足之处? “理论上来讲，Holacracy体系的规模应该比传统的组织结构更容易扩展，原因在于Holacracy体系中的工作群可以根据公司的工作内容随时调整。”话虽这么说，但Stirman也表示一切还未得到实践，因为目前Medium仍只有40名员工。在实际操作中，Medium的团队已然发现了这个体系中存在的部分不足之处：缺乏有效的奖励和反馈机制。“通常给员工工作的反馈、指导以及分配工作内容，这些都是经理的职责，并且所有这些事情对于营造一个良好健康的工作环境至关重要。当你卖力工作时，你需要得到认可和激励。”Stirman说道。即便如此，Medium的创业团队依然决定采用Holacracy的方式去解决这个问题。“我们设计了一些新的角色，主要负责定期给其他人提供工作反馈，”他接着解释道，“看上去我们正在打破与传统管理之间的界限，但其实这些新的角色并不关心人们的工作，它更像是一种指导关系，而非管理关系。” 我们把这些角色命名为“领域领袖（Domain Leads）”，由各个工作群中经验丰富的人员担任，比如设计师和工程师等等。除了指导工作之外，他们也会分担大部分的人事招聘工作。他们的工作与决定工作群任务的“带头联系人”的工作紧密联系，共同评估员工的绩效。“领域领袖只对人负责，而不对工作负责，”Stirman强调，“我们正在尝试这种新的管理方法。” 为了更完美地实施这一新举措，Medium团队还引入了“击掌表扬机制（High Five Machine）”——其实就是一个简单的留言板，每个人都可以在上面写下对同事的赞赏，然后分享给所有小组成员。这是在Holacracy理论基础上的创新，是实践过程中的灵活调整。 “我们在不断地学习，对于目前的探索我感到十分满意，”Stirman最后说道，“未来是个未知数，但是当我听到各种教条，或者任何的管理法则时，我只想说‘无聊’。我们也许在做一些与众不同的事情，也正是敢于打破常规才让我们有机会见识到更多的新事物。” Source：firstround （编译：小白）扫一扫，关注“HRTechChina",聆听人力资源科技的声音！

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2015年05月20日
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以IT培训起家的达内科技，如今半壁江山是非IT培训的其他职业教育了昨天，达内科技公布截止至2015年3月31日的2015财年第一季度未经审计财报，报告显示达内科技第一季度尽管收入相比去年同期增长15.8%，达到2820万美元，但是公司整体净亏损为250万美元，相比之下去年同期，整体的净利润为100万美元。另外，如果不计入股权奖励的支出，达内科技第一季度运营亏损为360万美元。面对这样的营收情况，达内科技CEO韩少云强调了第一季度达内入学人数和校区的增长：达内科技的校区从去年年底的97个增长到122个。达内科技第一季度学生注册总数为15167人，比去年同期增长38.1%；而这是达内上市之后学生人数最大规模的一次增长。而这背后源于达内科技去年开始对于自身业务的调整，从单一的IT培训逐步拓展品类，囊括了包括进行了调整，从原有专注IT培训，逐步拓展到数字艺术、网上销售、市场营销和会计等领域，而这四个领域已经占据了2015年第一季度招生人数的44%，其中会计学科则位列招生人数第三名，紧随在Java和数字艺术之后。另外，财报中还提到了达内在2015年3月份上线的在线教育平台，TMOOC.CN，目前有2.6万的注册用户，并且提供了400多门课4000个小时的在线视频。韩少云强调在线教育平台将会给达内带来更为广泛的客户群，推动达内未来的增长。来源：36氪作者：荔闽

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2015年05月20日
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观点：企业级市场召唤一个“真正移动”的时代编者按：彼得·瓦格纳（Peter Wagner）和马丁·吉尔斯（Martin Giles）都是风险投资公司Wing Venture Capital 的合伙人。移动设备、云计算和大数据显现出来的优势地位，对人们的生活和工作带来了深刻的影响。但令人遗憾的是，很多在智能手机和平板电脑上运行的企业级应用不能充分发挥这一革命性转型的作用。甚至标榜自己是“移动为先”的某些服务，往往也不能推出新奇的功能来提高生产力和利润。现在，企业级应用市场的规模达到 1000 亿美元，要想主导这个市场，就必须是做到“真正的移动”（authentically mobile），即如果我们不充分利用移动生态系统的特有属性的话，各项服务将难以完成，甚至不可能完成。名副其实的真正移动企业级应用数量还很少。但是，一些从事客户关系管理业务的公司（如 Clari 和 Base CRM）和提供人力资源服务的创业公司（如 Yoi），他们的服务体现出了移动真实性的一些特点，这预示着移动行业的未来发展趋势。相对于传统因循守旧的应用，“移动为先”的应用（优先使用移动应用而不是事后再用）必定是一大进步，因为传统方式只是在移动平台上简单模拟台式机的功能。“移动为先”的服务则提供更加优雅和更加直观的用户界面，可以更加充分地利用智能手机和平板电脑一些的独有功能。例如，我们可以通过传感器和轻便的用户输入设备来储存数据，可以对内容和操作方式进行超个性化的设置，同时这些服务的使用时间随意，对用户的吸引力更大。但是，“移动为先”的服务主要还是优化现在的工作流程，以适应已有的新平台，而没有开创全新的功能。这是要达到真正移动应用（它们才能带来真正的改变）前所要经历的一个中间阶段。下面的表格概述了一些重要的影响因素。所谓真正的移动应用，就是说，没有移动设备，工作流程将很难进行。与“移动为先”的服务不同，它们更加注重搜集和分析促进创新体验的数据。若要设计出真正的移动应用，光是专注于移动的创业公司孵化器的纸上谈兵还远远不够，因为企业流程和相应的数据超出了移动获得主导权之前的那个时代的范围。很多工作人员的手机上都安装了消费类应用，这是真正的移动。例如，Uber 就利用了移动的“及时性”特点，并辅以 GPS 技术来追踪人们的位置。如果在台式机上来运行 Uber 之类的应用，简直是太荒谬了——这种模式可以用来判断一种企业级应用是不是真正具有移动的特点。一些打入企业市场的消费类应用声称自己实现了真正的移动，至少是部分实现了。例如，Dropbox 吸引用户的地方在于移动用户必备的同步属性。但是，它在台式机上使用的效果也很好，因此这就不是真正的移动了。然而，当 Dropbox 用在其他设备上时，它的重要性就大大显现出来了——Dropbox 的数百万用户清楚地看到了这一点。还有一些真正的移动消费类应用会以全新的方式来改善劳动力。但是，对于创业公司来说，这也是一个绝好的机会，他们可以为“真正的移动”主导的市场提供个性化产品。估值极有可能达到数十亿美元的公司将是面向知识性人才的。相对于那些面向商店、工厂和医院的工作人员的“低等”应用来说，这些“高等”应用的收费更高，市场空间更广。 “真正的移动”趋势目前还处在发展的初级阶段，但 Slack（以团队沟通协作为基础的移动办公平台）却自我标榜为“原生的移动”，此举说明这一领域还是有很大潜力可挖的。就像 Dropbox 一样，Slack 既能在移动设备上运用，也能在台式机上运用，因此，从严格意义上讲，它并不符合“真正的移动”的标准。但是，它的一些核心功能，如“一体化”的高度集成、多样的数据来源和记录系统，只有在移动环境下才能发挥出特殊的作用。Slack 最多不过就是一个多平台交叉应用，越来越接近“真正的移动”。一般来说，商业通讯就是在多个应用之间交叉进行。Blue Jeans Network（一家获得 Wing Venture Capital 投资的创业公司）已经推出了一种服务，使员工们可以通过移动设备参加多点式、跨平台的视频会议，并可以彼此之间分享视频画面。展望未来，开发商们可能会开发出真正的移动应用，那时，工作人员就可以轻松地把手机上的视频会议画面传输到会议室或台式机上了。客户关系管理（CRM）也为“真正的移动”大发展做好了准备。Clari 可以通过手机向销售部门主管发送提醒，确保他们在会面前具有客户或潜在客户的最新信息。它还能提醒他们在外奔走时随时更新交易状态，以便可以快速捕捉和分享数据。Base CRM 则包括一项地理位置功能，可以绘制出用户的联系人地图，提供到达那里的一键式导航。除了这些至少部分体现了移动真实性的应用开发早期例证，整个客户体验管理（Customer Experience Management）——覆盖售前和售后互动两个方面——将成为那些在企业员工和客户之间打造实时、动态联系的产品的沃土。另一批真正的移动解决方案将出现在 HR（人力资源）领域，它们正在从相互孤立的《呆伯特》（Dilber）式卡通片，转变为一个数据驱动的整体，与重要业务流程紧密结合。新兴的“人力分析”领域（追踪员工互动等事情）看起来特别具有发展前景。 Yoi 已开始着手改善员工管理的成功率，向新入职的员工提供他们在外出活动及在办公室时所需要的信息。更为重要的是，Yoi 还可以实时捕捉和量化员工的数据，并反馈给部门主管，令其迅速介入，解决员工遭遇的烦恼，或是加速员工学习过程。 Yoi 就是一个令人感兴趣的例证，证明移动应用可以与数据和云端的力量相结合，用于深入揭示一个原本相当晦涩的过程，提高员工留存率。其他对真正的移动企业级应用做好准备的领域还包括，支付、旅游管理和数字安全。正如我们在之前指出的，有些真正的移动消费类应用将会进入企业级市场，解决一些公司的实际需要。但创业者们也面临着一个激动人心的机遇，为企业及其客户和员工从零开始开发新产品。在新兴的真正移动应用商店内，大量闲置货架正等待新产品的到来。 Mobile First, But What’s Next? Editor’s note: Peter Wagner and Martin Giles are partners at Wing Venture Capital. The ascendance of mobile devices, cloud computing and big data is having a profound impact on the lives of workers. Yet many of the business applications that run on their smartphones and tablets still fail miserably to take full advantage of this revolutionary shift. Even services that tout themselves as “mobile first” often fall short of delivering novel functionality that boosts productivity and profit. The offerings that will come to dominate the emerging $100 billion market for enterprise applications will be those that are “authentically mobile,” a term we use to describe services that would be extremely difficult or impossible to achieve without taking full advantage of the unique properties of the mobile ecosystem. Truly authentic mobile business applications are still pretty rare. But services from firms such as Clari and Base CRM in customer-relationship management, and from startups such as Yoi in human resources, have elements of mobile authenticity that make them harbingers of what is to come. Mobile-first applications, which treat mobile use cases as the priority rather than the afterthought, are certainly an improvement over traditional, “pave-the-goat-paths” ones, which simply mimic desktop functionality on mobile platforms. Mobile-first services have more elegant and intuitive user interfaces, and they take greater advantage of some of the unique properties of smartphones and tablets. These include the ability to gather data via sensors and lightweight user inputs, frequent, in-the-moment, “bite size” usage, and hyper-personalization of content and operation. But mobile-first services still focus on optimizing existing workflows for the new platform in town rather than creating new-to-the-world functionality. They are an intermediate evolutionary stage on the road toward authentically mobile applications, which are true game-changers. The following table summarizes what makes these so powerful. Authentically mobile applications address workflows that have been frustratingly elusive in the absence of mobile devices. Unlike mobile-first ones, they also place much greater emphasis on the collection and analysis of data, which fuel the innovative experiences they deliver. Conceiving them requires far more than just a “mobile for X” startup incubator whiteboard exercise because the business process and data being tapped were simply out of bounds in the pre-mobile world. Many workers already have consumer applications on their phones that are authentically mobile. Uber, for instance, takes advantage of the “in-the-moment” property of mobile and leverages GPS to track people’s location. It would be ridiculous to think of developing an app such as Uber for the desktop — an acid test that we can usefully pose when assessing whether a business application is authentically mobile. Some consumer applications with at least a partial claim to mobile authenticity have already crossed over into business markets. An example is Dropbox, whose appeal is grounded in the mobile must-have property of synchronization. It’s pretty useful on the desktop, so it fails the strict acid test for mobile authenticity. Nevertheless, its value soars when it touches other devices — something that is obvious to its millions of users. Other authentically mobile consumer apps will empower workforces in novel ways. But there is an exciting opportunity for startups to create products specifically for the corporate market with mobile authenticity at their core. The ones most likely to become multi-billion-dollar businesses will be those designed for knowledge workers. Such “carpeted floor” applications can charge higher prices and target larger markets than “linoleum floor” ones aimed at folk in warehouses, factories and hospitals. It is still early days here, but the popularity of Slack, a workforce-collaboration tool that bills itself as “mobile native,” hints at the opportunity waiting to be tapped. Like Dropbox, Slack is a powerful tool on desktops as well as mobile, so it doesn’t pass our strict acid test. But some of its core properties, such as its “all-in-one place” hyper-integration with varied data sources and systems of record, are particularly valuable in a mobile environment. It can best be characterized as a multi-platform crossover application with an increasingly strong claim to mobile authenticity. Business communications in general is a place where more crossover applications will emerge. Blue Jeans Network (a Wing portfolio company) already offers a service that makes it possible for employees to conduct multi-point, cross-platform videoconferences and collaborative screen shares from their mobile devices. Looking ahead, vendors may develop authentically mobile applications that make it simple for workers to, say, transfer a video session easily from a phone screen to a conference room or a desktop. CRM is also ripe for greater mobile authenticity. Clari can send alerts to sales executives via mobile phones to ensure they have the most recent information related to a customer or a prospect before meetings. It can also prompt them to update the status of their deals on the go so that the data is captured and shared promptly. Base CRM includes geolocation functionality that maps users’ leads and contacts, and offers one-touch driving directions to get to them. Beyond these very early examples that have at least a partial claim to mobile authenticity, the entire universe of Customer Experience Management, spanning both pre- and post-sales interactions, will be fertile ground for products that create vibrant, real-time tethers between a company’s employees and its clients. Another cluster of authentically mobile solutions will appear in HR, which is being transformed from the disconnected, anecdotal adjunct of various Dilbert cartoons into a data-driven discipline that is tightly integrated with critical business processes. The fledgling field of “people analytics,” which measures things such as employee engagement, looks especially promising. Yoi sets out to improve success rates in employee onboarding by providing new hires with information they need while on the move, as well as when they are at their desks. Importantly, the application also captures and quantifies data from employees in real time, feeding it back to managers who can step in swiftly to address any pain points or to speed up a learning process. Yoi is an interesting example of how a mobile application combined with the power of data and the cloud can be used to shed more light on a rather opaque process and to improve employee-retention rates. Other domains ripe for authentically mobile business applications range from payments to travel management and cybersecurity. As we noted earlier, some authentically mobile consumer apps will migrate into the business arena to address companies’ needs. But there is an exciting opportunity here for entrepreneurs to create new offerings designed from the ground up for companies, their customers and their workers. Plenty of shelf space is waiting to be filled in the emerging, authentically mobile application store. 来源：techcrunch.com 扫一扫，关注“HRTechChina",聆听人力资源科技的声音！

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2015年05月20日
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专访张瑞敏：企业做“互联网+”转型，必然会遭遇很多的失败海尔的互联网转型实践，没有先例可借鉴，是否一定成功，还有待时间的检验。但值得肯定的是，海尔的实践不是一蹴而成的，而是逐渐过渡至此。正如海尔集团轮值总裁周云杰所言，2000年，张瑞敏就发表文章《新经济之我见》，向所有海尔高管表示“不触网就死”；2005年，又发起了海尔1000天流程再造；直到2012年12月26日，才正式宣布实施网络化战略转型。张瑞敏对互联网转型摸索了15年，其经验或值得参考。 4月29日上午，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏接受了《财经》杂志记者的采访，就当下流行的互联网+概念、海尔互联网转型所面临的问题与解决方法做出了回应。问：互联网+是什么？张瑞敏：互联网+企业绝不是简单的“油+水”。这个油很好看，飘在上面闪闪发光，但是水和油是分离的。利用互联网技术和手段，与用户零距离，才能真正达到水乳交融。我们称之为“用户复兴”。比如，海尔物流管理车队，以前人工派活，现在改成ERP系统派活，这不是互联网+，这只是信息化手段。我们需要颠覆整个传统流程，去中心化、去中介化，让用户直接上系统抢单，车队和用户直接沟通。去中心化，就是使每个员工都成为市场中心，所有的管理者把手里的权利全部让度，包括决策权、用人权、分配权。传统企业也试图分权，但是分来分去，还是在管理者手里，现在管理者剩下的权力，就只是提供资源。朝着这个方向去做，也许就能达到德鲁克所说的，21世纪的企业应当是每个人都是自己的CEO。去中介化，就是去掉原来要在企业中走的流程，每一个员工自己跟用户零距离。互联网+对企业来说就是要脱胎换骨。如果花了钱上ERP系统，还是传统模式的话，不解决任何问题。传统企业不能习惯于旧瓶装新酒。过去海尔虽然也经历过多次变革，但是这次完全不一样。过去变化有路标，可以学习美国和日本企业，但是这次恰恰没有路标。那些用互联网技术发展起来的企业，组织结构在某种程度上也是因循传统企业的管理经验做的，我们不能对照腾讯、阿里、小米来套出海尔应该做什么平台。企业从0到1之后，必然都想着从1到n，此后，企业的组织结构又会回到传统，变成自己的束缚。大爆炸之后是大挤，别人看明白之后都会跟你去挤。海尔不想挤，就必须从头摸索。问：如何为互联网商业模式做组织架构变革？张瑞敏：我对互联网的理解，不是企业要成为互联网，企业只不过是互联网无数结点中的一个。如果企业将自己定位成互联网结点，那么你必须开放。就像人脑子里有1000亿个神经元，每个神经元都是愚蠢的，但是连在一起就非常聪明。互联网时代的商业模式只有一条：能不能使你的生态系统中各方都受益。过去，传统企业只考虑自己的利益最大化，每个企业都在压榨上游，然后生产出产品，再凭借强势的宣传把它卖出去，所有企业都没有用户，只有顾客。这是一个很封闭的系统，但现在，封闭是赚不到钱的，你必须和各方面资源融合，融合的中心是用户。为了适应商业模式的变革，企业必须做两个方面的改变：一是战略，二是组织结构。我们的战略一定要变成人单合一，企业变成一个创业平台，部门和组织变成自组织。现在海尔有三类人，第一个是平台主，第二个是小微主，第三个是创客。比如周云杰（海尔轮值总裁）就是大平台主。现在考核他的标准是，你这个平台是不是产生了越来越多的小微企业？如果这些小微企业成长不起来，就是他的责任了。而不是像他过去那样告诉人家要怎么干。小微主和创客实际上是合二为一的，大家共同去发现市场。创客在小微公司中持有股份，但需要与海尔签订对赌协议，只有达到一定的目标值，你才可以兑现你的股份。比如做到了一定价值被上市公司（海尔有两个上市公司——青岛海尔和海尔电器）买入以后，可以置换上市公司的股份，上市公司兑现股份的时候也有一定的解锁期：上市公司利润、市值达到一定要求。大部分小微公司，海尔只占很小的股份，不用合并财务报表，其业绩好坏不会影响上市公司业绩。但是上市公司具备优先回购权，比如当小微公司达到盈亏平衡点的时候，我上市公司具有优先回购权。这样的组织架构改造，把个人的想象空间与企业的创新价值，绑在了一起。问：如何在互联网转型中体现技术的重要性？张瑞敏：互联网+企业不是不重视技术的改造能力，而是通过这样的组织架构调整，使得所有的小微公司必须有过硬的技术。过去，海尔每年春天和秋天要组织新产品开发，怎么上市，怎么弄，很复杂，但是现在我不管了。我是从股东角度对你提出要求，而不是像管理者那样提出要求，帮你怎么做。世界就是我的研发部，你可以整合全球资源，如果你整合不到，那么这个小微就不要干了。没人说技术不重要的，但是这个技术怎么来？不能靠内部人说了算。过去有很多企业的技术水平很高，比如说索尼，全世界都在学他，我们也到那里也跟朝圣一样。但是索尼为什么就不行了？还有就是柯达，柯达倒台以后，其数码技术卖了19亿美金。有没有技术？有啊。互联网时代的技术，必须要与用户交互。海尔全球有5个研发中心，现在的定位是全球资源的连接中心，用户的反馈会直接传至研发中心。此前研发中心只是承接研发，各部门根据研发成果好坏付费，付费之后，它就不管了。这种方式就不符合互联网的迭代要求，你这个再好，也得迭代。因此，对一个传统企业的战略转型来说，战略和组织架构的调整，要比技术更加基础。问：如何避免转型中的内耗？张瑞敏：有人质疑，将企业变成自组织平台，会产生大量的内耗，不符合科斯定理。科斯定理是说企业是有边界的。企业边界简单的说就是交易成本，如果你的交易成本比别人的高，你就不能扩张。但是科斯定理很重要的一点前提是，企业内部没有市场。因为内部之间每发生一次关系，就发生一次摩擦，因此没法变成内部市场，交易成本很高。但科斯把企业看成孤立的，不是开放的。之所以内部存在摩擦力，是因为：一是有领导给你下指示；二是很多资源从内部来。如果没有统一的领导，资源从市场来，那么摩擦力就等于0。过去，海尔有成千上万的人对每个部门的KPI进行考核，有考核就有寻租。现在不仅取消了KPI考核，这些人也取消掉了。比如，物流送货，过去要靠人打电话问，用户满意不满意，现在靠用户，海尔规定：按约送达，超时免单。原来部门之间互相制约，现在变成协同了，不协同就都得被罚钱。再比如，海尔有几千家上游供应商，过去有一个很严格的外部公司审核流程，申报、审查、到现场去看、怎么送件，法务还要检验是不是吃回扣了，看起来这个流程很好。但是这么多厂家，难免造假寻租，因此天天纠纷不断。现在一刀切了，流程都不要了。我不用零部件了，我要模块了。你直接上网。如果你做的好的话，给你的份额就大。供应商很高兴，成本下去了。同时，和市场对接，冰箱售出后，某个部件坏了，直接反馈给供应商处理。这样供应商就必须做到：第一参与前端设计，第二你和我的用户要联系起来。所以，消除内部市场摩擦力，必须做到：第一，所有你的人，可不可以为用户为中心，用户是你的领导；第二，所有的部门，可不可以从市场得来呢？问：自组织平台会不会失控？张瑞敏：我们一开始也很担心，这样完全开放、独立的自组织小微，会不会失控？这其实取决于，这些创业团队能不能自控？实际上，如果你不这么做，就能控制住吗？哪个大企业里面不是有政策就有对策啊？然后大企业又根据对策出了更多的政策，越来越细，你把什么都控制住了，但是人的创造力没了。你就出了大企业病了。这个大企业病，到最后你想治的时候，肯定治不了。我的职责和任务，就是如何变成一个设计师，如何把原来的航空母舰，拆成一个个舰队。问：如何应对业绩压力？张瑞敏：IBM 前CEO曾对我说，我这个办法听起来很好，但他们不可能做。因为他每年必须对华尔街负责，华尔街如果要求利润10个亿，那么他们要把利润分到各个部门。如果都分开了，怎么办？这个很有道理。现在对海尔网络化转型来说最大的威胁，正在于此。海尔也有两个上市公司，也可能这个利润指标达不到，很有可能，非常难控制。目前利润增长很好，但是营收是相悖的。把每一个创业团队变成自组织马上出来成果，这个很难。每个人都成为主人，主人就很看重利润。过去，销售额增长多少，就拿多少钱。现在要利润，所以他就要把很多不盈利的去掉，再往前走。所以，营收会出现暂时的降低。但这个现象不能持续时间太长。企业转型就像空中换引擎。我们是空中正在飞行的飞机，现在必须换引擎，一个飞机要减掉4个引擎，很难。那么我们现在的做法是，先换一个，再换一个，再换一个，再换一个。这个挑战就是，你不能硬着陆，砰一下就掉下来。你可以减慢速度，但是你不能减到你不能飞行的速度。这时，你要抢时间把引擎换了。传统企业的难处是，我不可能一下到底。互联网企业不管，可以亏损五年都不要紧。我们要吃饭啊，那怎么办呢？所以要把那些看似包袱的实体资源，变成优质资产。传统企业有很多资源，营销网络、物流和服务网络。产业互联网化要跟实体网络结合起来，如果要割裂开来，意味着我们放弃了原有的优势。现在我们把线下的店变成和用户交互的店。用户不断地在上面交互，这样线下的店就不是包袱了。我们想做的事情，就是真正的把O2O打通。用户可以参与产品的设计，可以参与企业的营销，变成生态系统的一部分。颠覆硅谷模式的，就是场景商务。我可以让用户看到需求被满足。问：如何应对管理和文化挑战？张瑞敏：企业做“互联网+”的转型最大的挑战在于管理，因为很多人的观念很难转过来。当然了，再往深里说，转不过来的原因，跟切身利益有关。企业与员工之间的关系，过去是给你创造一个岗位，现在没了，只给你创造几个创业的机会。即便是美国也并不都是硅谷文化。海尔的美国总部公司在纽约，当初我们要改革，要变成人单合一。过去是每个职位给多少钱，现在是给企业创造了多少价值就拿多少钱，他们听了之后，12个人立即就辞职了。文化整合费了很多劲，最困难的是日本。日本文化跟我们很不一样，员工序列工资，好的是团队精神，可是团队精神带来的弊病是不能发挥个体的创造力。康德的那句话：人是目的不是工具。如果你把他当成工具，那么怎么都不行。从转型的方向和模式来讲，都要走这条路。只不过他们的习惯不同，不一定采取我们这边的方法。在日本，采取到酒馆喝酒，通过喝酒逐渐地贯彻。如果不喝酒，就贯彻不了。大公司变成创客文化，其实是很难很难的，因为传统的组织结构给你定死了。互联网+企业的转型，意味着企业的开放，这样会看到很多失败的地方。如果不转型、不改变，可能现在看不到失败，但是整个企业会失败，就像柯达那样一下子栽倒。从企业文化上，就是要包容转型中存在的失败。作为我来讲，要想办法把失败控制在比较低的范围。没有哪一个企业不经过折腾，就能成功了，要么就是还没到那个应该折腾的时候。我注意到，很多企业取得一次成功之后，就觉得自己无所不能了。海尔也曾经高速发展过，现在我们想把原来的那一套扔了。我每天早上起来都告诉自己，我其实是个挺笨的人。花絮：席间我曾问海尔轮值总裁周云杰，张总是那种起早贪黑的企业家吗？他说，张总的工作作息很正常，晚上十点左右睡觉，早上六点左右起床。他与张总的交流很多，每周有三次固定的会议，周一战略研讨,三四个人参加。周五有一个会，主要看数据。周六二三十个人的案例研讨会。本文与刊出的杂志稿有出入，是我个人的采访总结，责权自负。明日推送我对整个海尔转型的采访与思考——《海尔网络化失控》。我是陈庆春，商业领域的深度观察者，现在《财经》杂志担任TMT主管编辑。更多交流，请关注我的微信订阅号：诚意阅读（ReadingisReading) *文章为作者独立观点，不代表HRTechChina立场

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2015年05月19日
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研究显示财富 500 强 CEO 最爱用的社交网络是 LinkedIn 在财富五百强公司中的 CEO 中，只有 28% 的高管使用社交网络。这个数字或许比想象中低，但是已经是 2010 年的两倍。公关公司 Weber Shandwick 发布的一份报告显示，社交网络对公司的形象和传播度的重要性与日俱增。全球 80% 的 CEO 都在一定程度上使用社交网络，其中北美的比例最高、欧洲其次、亚太地区的比例相对较低。年轻的新晋 CEO 使用社交网络的比例比终身制 CEO 的比例高 52% 。在常见的社交网络中，CEO 们对 Twitter 和 LinkedIn 的使用呈上升趋势，而对 Facebook 的使用在下降。LinkedIn 是最受 CEO 们欢迎的社交网络。根据 Weber Shandwick 的数据，2014 年有 22% 的财富五百强 CEO 使用 LinkedIn，10% 的 CEO 使用 Twitter 和 Facebook。一些 CEO 还在 LinkedIn Influencer 这样的栏目上发表专栏文章，以塑造企业形象和增加曝光度。尽管大多数高管的社交网络账号可能不是自己维护的，这一现象还是能反映出社交网络在招聘、业务拓展、公共关系、企业宣传中起到越来越重要的作用。同时，公司倾向于利用各种社交网络渠道发布信息，对公关和媒体的依赖度逐步降低。 via：ifanr 扫一扫，关注“HRTechChina",聆听人力资源科技的声音！

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2015年05月19日

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