观点
当VC问你打算怎么招贤纳士的时候，你该这么答
猎云网（微信：ilieyun）编译：阿莉莎
编者注：本文作者Hunter Walk曾就职于YouTube和Google，2013年成立了一家为初创企业提供种子轮基金和商业咨询服务的风投公司Homebrew。
“扩建团队”往往是初创公司拿到投资之后的一大用途。不论是为现有项目增加资金，还是为团队招募新的人才，掩盖筹资讲稿背后的真实目的是不对的。我所感兴趣的不仅仅是招募的人员将来会完成什么工作，更多的是在于他们将在什么时候、以什么方式被招聘。所以当Homebrew问及你的招聘计划时，以下是我想要了解的信息。
需要怎样的高级人才
卓越的人才往往很难寻觅，但是如果你只想找一个有网络营销基本技巧的人、一个初级视觉设计师或第一个社区支持团队，那这基本上没什么大问题。但如果你的执行计划中需要非常专业的经验、人脉关系或认证技术，我就要花更多时间理解你的需求。这是因为，我们能否成功找到这样一个人才关系到公司业务的成败。
比如说，如果你要处理些关于唱片的事务，真正能够了解那些公司的动态，并且知道该给谁打电话的业务开发主管并不多。再比如说，如果你要扩展服务，一个普通的工程师和那些曾经在Google、Facebook、YouTube、Dropbox有过成功经验的工程师还是有很大差距的。如果创始人需要招募一个不在初创团队工作的高级人才，我的建议是：第一，在融资之前识别出这些人；第二，准备好给他们慷慨的股权回报。
知道自己要招谁
几个月前，我在和一个小公司谈论他们种子轮融资的相关事宜。他们的最终目标是开发一个本地化手机应用，但是他们仅仅是在网页上进行了概念验证。创始团队中没有人有足够的开发本地化手机应用的经验，因此他们准备拿一部分资金招聘两个手机端iOS工程师。
这听起来不错，于是我问他们：“你们知道要招聘谁吗？”他们的反应是：“你是指具体的某个人吗?”这些创业者与其他初创公司有保持联系，他们并非孤立无援，但他们心里没有任何一个备选者。如果合作意向书签署之后没人能立即被你签约录用，这对投资人来说是一个危险信号。除非作为创始人的你有能力在短时间内组建起一支精良的团队，或者说你有资本吸引大量人才。
我的建议是在你计划融资之前开始招聘，这有助于展示出良好的发展势头。比较简单的方法就是在AngelList或类似的网站上列出空缺职位，然后收集反馈。即使你还没有准备好正式录用他们，也不妨试试这么做。这样，当投资人问起团队人员时，你就可以说：“我们已经有75个候选人在名单上了，并且他们都对自己将要承担的角色十分有把握。”注意，我并不认为这只是对投资人使用的把戏，事实上它是保持高增长必要的手段。
招聘执行风险
Pitch应该包括一系列被VC期待的关键信息，比如产品特色、员工数量、开展城市、营收运转率等等。这样会使人感觉这轮融资的目的是完成一个特定的计划。而在这个计划中招聘常常被忽略。所以我常常会问：“招聘新员工的进度上有风险吗？”
比方说，如果明年必须每个月都有新工程师入职才能实现设定的目标，我希望你能确保招聘进度，同时不要影响招聘质量。当招聘花费的时间比预期长时，你需要预留一些缓冲时间来调整进度或缩减项目建设计划。
当创始人已经考虑到这个问题后，他们该怎么去完成。一个考虑周全的计划除了假设外还应该有Plan B，如果招聘工程师的时间真的比预期长，创始人们也应该知道哪些外包公司可以提供帮助。
符合企业文化
公司文化在第一次招聘中就已显现。我们想了解你的优先级排列是怎样的，以及你是否知道通过什么样的提问实现它。很多初次创业者以前没有经历过完整的招聘流程，特别是在超出他专业范畴的领域。这很正常，我们并不期待早期的创业者了解所有事情，而创业者们总是希望表现出能解决一切问题的样子。我们可以帮助创业者确保严谨的招聘流程——符合招聘对象的类型。如果你说你只在乎团队能否把工作完成而不在乎公司文化，那么我们可能并不适合你。
创始人的心态：最后询问一下招聘计划和未来的组织结构表，再谈论一下你的领导方式。花哨的头衔和组织架构表对初创公司来说是不健康的。需要雇佣一个产品主管成为你10名创始员工之一吗？除非你是一个纯粹的商业创始人，不然我们更希望在创始团队中看到产品愿景和领导力，而不是雇佣的人员。
想要建立一个高级团队，却只能雇佣一般人才？那你是永远也成为不了Top 10创企的。你展示的招聘计划，将能折射出你日后想领导的公司，而不是一张组织架构图。
Source:hunterwalk
When The VC Asks: About Your Hiring Plan
“Growing the team” is almost always one of the ways entrepreneurs utilize new investment dollars. Whether it’s adding capacity to an existing function (#MawrEngineers) or bringing new talents onboard (“we intend to make our first marketing hire”), glossing over these bullet points towards the back of the pitch deck would be a mistake. I’m interested in not just what these people will be doing but how and when they’ll be hired. So when Homebrew asks about your hiring plan, here’s what I’m often looking for:
Unicorns Needed? Excellence is always hard to find (and should be valued no matter what the discipline) but if you’re looking for someone with, for example, general online marketing skills, a junior visual designer or the first community support team hire, I consider it pretty low risk. Those people are out there. If your execution roadmap is dependent upon a very specialized set of experiences, relationships or accreditation, I’m going to spend more time understanding the need, both because maybe we can help you fill the position and getting this person (or not) could result in a binary outcome for the business. For example, if you need to deal with record labels, there are a handful of really good business development executives who understand the dynamics of those companies and know who to call. If you’re scaling a service, the difference between an average smart engineer and a few dozen people who have successfully done it before with Google, Facebook, YouTube, Dropbox is enormous. I recommend to founders that if there’s a unicorn you need who isn’t on founding team, (a) start identifying those people in advance of fundraising and (b) prepare to compensate them generously via equity.
Do You Know Who You’re Hiring? A few months back I was talking with a small company raising their seed round. Their ultimate goal was a native mobile app but they’d built a proof of concept on web (with some light mobile web responsiveness). It was pretty nice but neither of them had sufficient native mobile app development experience (they were smart and likely could have learned, but that’s additional investment risk). Accordingly, some of their capital raise was aimed at hiring two mobile iOS engineers. Sounds great. My question to them was “Do you know who you’re going to hire?” Their response: “you mean like literally who?” The entrepreneurs had some ties into the broader startup community so weren’t completely on an island but hadn’t sourced or vetted any candidates. There was no one waiting to sign on as soon as the term sheet was signed. For an investor this can be a red flag unless you have proven experience building up high quality team quickly or clear access to large talent pools that will want to work with you for some reason (the tech is so cool; you’ve got brand heat; etc).
My general advice is to start your hiring process ahead of fundraise so you can show momentum. One easy tactic – place the job listing on AngelList or similar and collect responses, even if you’re not ready to bring people in yet. Then when the VC asks about the role you can say “we’ve got 75 candidates in the pipeline who were excited enough about the role and our vision to apply.” Note that I don’t think this is just kabuki for your potential VCs, it’s actually the momentum required to remain on a high growth pace, which brings us to…
Execution Risk Tied To Hiring Plan? Pitch decks usually have a set of expected milestones – features, number of customers, city launches, revenue run rate, etc – that this funding round is intended to accomplish over an estimated time frame. One often undiscussed aspect of this plan is it assumes a certain hiring plan, so I usually ask “is there schedule risk tied to new hires?”
For example, if you are assuming the goals are only realistic if a new engineer is onboarded monthly for the next year, I want to make sure you’re going to be able to hire at that pace without impacting quality. You may need slightly more runway, or if a hire takes longer than expected, to readjust the schedule or shrink the build list. I’m not looking for a binary “correct” or “incorrect” assessment, I’m trying to understand if the founders have considered the topic and how they intend to manage. Thoughtful discussions recognize the the assumptions and even have some fallbacks, such as, if engineer hiring takes longer than expected, they know contracting firms they can lean on.
Will You Be Hiring for Culture Fit? Your culture starts with your first hire. We like to get a feel for what attributes you’re prioritizing and do you know what questions to ask in order to assess. Many first time founders haven’t run hiring processes before, especially outside of their functional discipline. That’s fine – early stage founders aren’t expected to know everything. You want to show that you can solve any problem. Ensuring you have a strong hiring processes which fits the type of candidates you are evaluating is something we can help with. Saying you don’t care about culture so long as the team gets the job done? We’re probably not a great fit for you then.
Founder Mindset: Lastly asking about your hiring plan and future org chart tells me a bit more about how you’re approaching leadership. A bloated org full of fancy titles and layers of management? That’s not healthy for a startup. Hiring a Head of Product as one of your first 10 employees? Unless you’re purely a business founder we want to see product vision and leadership on the founding team, not hired on. Building a senior team but pushing back on having a healthy employee option pool? Won’t work out well. Present your hiring plan as a reflection of the company you want to lead, not just one where you’re a box on the org chart.
Hopefully this was a helpful overview of what VCs are really asking about for early stage financing discussions of hiring (or at least what we think about at Homebrew). If there are other topics that fit into the WhenTheVCAsks format just suggest them in the comments.
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6件事帮你从执行者到领导者完美转身
编者按：很多创始人在创业之前并未担任过领导者，突然的角色转变让他们有些手足无措。著名作者 Peter Diamond近日和大家分享了六件真正领导者会做的事。
很多创业者都会有这样的顾虑：“现在我是一个领导者，我担心很多人会认为我是一个骗子”，因为他们从具有专门知识的 “实干家” 摇身一变成为 “负责战略的领袖”。在不同的公司里这种转变的难易程度也不同。
也许在你职业生涯早期，你可以通过实际的工作成果创造你的自我价值。不过当你过渡到一个领导角色的时候，你可能创造的价值就没有那么明显了。你的工作通常不会再提供和以前相同的实际成果，也许这会造成内部成员的紧张和不安，也会让你自己有些慌乱，严重会让你在离开这个工作岗位的时候问自己 “我到底做了什么？”。
作为一个领导者，你需要把你的注意力分散到各种不同的业务上，这也许是一个实干家和有能力的领导者之间最大的区别。因此，在角色转换初期，你需要重新给自己定位，明白你要做哪些事情。
下面是如何从执行者转变成真正领导者的六大战略：
1、定义一个和你团队预期相符的成功范本，然后广泛在内部宣传
试着在一个卡片上写下你对成功的定义。你需要确保它是有形的，可以突出重点，能够让你和你的团队记住。
2、明确的知道团队里每一个人的期望并知道他们所处的位置
这对于一个领袖来讲是一个重要的组成部分，但它却常常容易被忽视。你需要对他们的预期渴望有清晰的了解，特别是刚进入公司的新员工。
3、和平心态对待 “你不可能什么都知道” 这个事实
作为领导人最不被认可的就是你并不是事事都知道。这其实是一种减轻压力的方式。最舒适的状态就是你可以依靠你团队里的其他人，加强他们专业领域里的能力，这样你的团队会越来越高效。
4、支持你的团队里的同事，并帮助他们解决问题
运行一个高效的业务可以让你的团队能够有效并充满自信的解决日常问题。你可以给他们小礼物作为奖励，让他们知道你关心他们，这样可以维持一个稳定运行的团队。
5、提出深刻的问题可以激起团队洞察力和行动
这是一个常见的方法，即本能地告诉你的团队成员做什么，毕竟你不想只是往外掏钱。不要低估有价值的询问，通过开放式的问题，帮助你的团队改善现有的实际活动，并创造出新的解决方案。
6、通过清除障碍来消除公司混乱的场面
虽然这并不是一个光鲜亮丽的行为，但确实在你的团队中是一个关键的组成部分。你可以通过它清除障碍，制造一个开放的路径，消除公司混乱的场面。作为一个领导者，你的工作需要能够预测潜在问题，并制定相应的应急计划，让你的团队做好随时应对挫折的准备。
如果你难以割舍你内心实干家的角色，你就会很难实现有效的领导部署。如果你对领导原则和部署越来越明确的话，你就可以给你的团队和组织带来更多的价值，你也会越来越满意你的工作，慢慢地你就会觉得自己不再是一个骗子。
本文编译自：entrepreneur.com，
出处：http://36kr.com/p/5039806.html
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LinkedIn创始人霍夫曼：多数独角兽公司将倒闭
据外电报道，风险投资人、全球最大的职业社交网站LinkedIn的联合创始人里德·霍夫曼（Reid Hoffman）周二表示，当前许多私有初创公司的估值都达到了数十亿美元。但是在它们当中，许多公司的估值在公开市场都不会得到认可。
市场调研公司CB Insights提供的数据显示，目前已有超过140家初创公司的估值超过10亿美元。此类公司也被称为“独角兽”公司。霍夫曼预计，在这些公司当中，只有一半甚至是三分之一最后能够“幸存下来。”
霍夫曼周二在接受彭博电视采访时表示，“许多独角兽公司当前的估值，都远远超过了它们上市时的估值。公开市场已有大量的相互反馈，但是私有市场却有一些有实力的投资人，愿意对初创公司进行投资。这也就意味着初创公司能够非常轻松的获得高估值。”
随着共同基金、对冲基金和其他投资人争相对热门初创公司进行投资，后者在首次公开招股前的估值也出现了暴涨。因为初创公司已能够通过融资募集到与上市相同的资金，且获得更高估值，鉴于此，初创公司目前都希望推迟上市。最新的例子就是正筹备在本周进行首次公开招股的移动支付公司Square。按照最高发行价计算，这家公司的市值将为42亿美元，远远低于该公司去年最后一轮融资时60亿美元的估值。
末轮融资
霍夫曼表示，他工作的风险投资公司Greylock Partners正越来越警惕初创公司的末轮融资。初创企业通常会向投资人提供一些风险保护措施，引诱投资人参与他们的末轮融资。在这些保护措施中，清算优先权是企业最经常使用方式，意味着当初创公司破产时，一些大型投资人会首先获得清算后的补偿。
霍夫曼说，“我们一直极力的反对Greylock Partners投资的企业这样做。”霍夫曼目前也是Airbnb的董事会成员，这家私有公司当前的估值已达到255亿美元。不过霍夫曼对此表示，“我丝毫也不对Airbnb拥有这样的估值感到担忧。”他说，Airbnb的业务仍有着巨大的成长空间。
来源:腾讯
作者:明轩
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在创业之前，如何用数据判断行业趋势？
编者按：本文来自投稿，作者吕良泽（微信号：hi_darven），著有《唯核不破》。这篇文章认为移动互联网时代的创业，是基于数据变化研究的知识技术密集性创业。创业者要学会用 “数据”，特别是 “数据变化率” 来判断行业趋势。
几天以来，微信朋友圈中一直热火朝天地讨论着的是天猫 “双十一” 912 亿元高得令人头晕目眩的交易额相关话题。惊羡之余，有几个朋友问：除了今年上半年新操弄的微商之外，是否有必要立即追开天猫店？三天前，碰到一位朋友，跟我说：创业了半年，发现很难卖得动外贸行业的 CRM 系统，入不敷出之下，只能转租房子选择停业。更联想到十天前，半年多时间没有联系的夏姓朋友突然打电话，沮丧地向我通报说：“哥们，我失业了！有没有好的工作机会帮介绍一个？”
中国自古以来都有 “顺势者昌，逆势者亡” 的名句，告诫世人要立事，必须要先学会看清趋势，否则待价惨重。对于 “趋势” 的把握，正如冲浪运动，在浪潮未到来之前或者潮头已到来之后再发力借势的结果，都将以落水翻板为待价。
“趋势” 之重要，非常需要我们重新认识。在重新认知什么是 “趋势” 之前，让我们先复盘一下上文提到的其中一个案例：
作为 80 后的夏姓朋友，于 2010年 前后从一家年销售额超百亿的广东著名饮料公司人力资源部经理位置上离职，尔后来到杭州 IT 公司工作了几年。他在决定参与前文提到的 “房地产 + 互联网金融” 项目创业前，专程来拜访我关于他的这次创业机会选择问题。他说这个项目母公司业务是网上预约看房买房业务，2014年 线下成交额超过 5 亿元，利润 1500 万元。母公司老板是自己多年老友。
我告知他：第一，不要因为多年交情而作为你是否参与一个新项目的判断标准：因为交情不会为项目成败作任何背书。人家投的是钱，而你投入的是少则半年，多则一年两载的青春，尽管工资还不错，但显然你更希望得到的是未来的长远利益；第二，李嘉成都接二连三地抛售国内物业了，你还看好房地产吗？人家可是市场经济中一路大浪淘沙走过来的大企业家，不像国内的绝大多数暴富的房产大佬，靠的是政府资源和银行关系吃饭的！李嘉成看的是市场趋势，而国内房产老总们看的是政府政策。对于在全国多个不同地域不同城市经营房产业务的公司决策者而言，其公司内部房产销售数据足可以代表全国市场行情而成为决策依据。“不会挣尽最后一个铜板” 的经营思想，映射的其实是李嘉成把握趋势，在等到市场行情萧条时点到来前完成交易全身退出的商业逻辑。因为等到大家发现萧条点到来时，市场上的玩家都争先恐后地出手，这时，挣到的往往不是最后一个铜板所对应的高额利润，而很有可能是一堆难以收拾的债务。
什么时间点可以冲入某个行业创业，什么时间点又要悬崖勒马地退出？除非他是精准的预言家，否则无人能对市场即将进入繁荣或即将落入衰退期的时点提前做出准确预判。但智者却可以基于有限数据，对行业或市场即将进入繁荣或即将跌入衰退期的趋势做出精确判断。
经济学家普遍认同的行业生命周期图，是智者判断趋势是否已经到来的重要工具。如下图，有着 “引入期（孕育期）”、“成长期”、“成熟期” 和 “衰退期” 明显特征的四时段 S 形曲线，是一条典型的生命周期图。无论是一款适销的产品，还是一个行业，还是一个王朝，或是一个人的生命活力，无不遵循着 “生命周期图” 所蕴含的规律在不断地演变着。
尽管行业生命周期图本身，对于创业者来说，演示的是趋势的外衣，而非趋势本体：因为等到看到这张随时间变化的行业发展周期中由全貌数据而描摹出的线图时，一切都已成为昨日黄花！但是，如果能获得一部分延续到当前的行业发展阶段性数据，我们就可以计算其变化率，来提前感知趋势的到来。
如果我们按照行业生命 S 型曲线的数据分布规律，模拟给出以年为单位的如表 1 的一连串市场上人们可以观察到的某行业或能代表行业的某公司销售数据，那么，基于表 1 数据的表 2 变化率数据就能轻易得出。从图 1 和图 2 的曲线图，我们能清楚地观察到，图 2 所示的变化率增长拐点出现在 2007年，变化率最高值出现在 2009年，都比图 1 中增长拐点对应的 2008年 和销售量最高值出现的 2012年 的时间点要提前到来。
无论是经济学理论，还是无数前仆后继的创业实例都昭示着：在行业发展的增长拐点前后，是创业者入场展示拳脚的良机。因为这段时间，无论是从创业所需要面对的竞争多少，销售业绩成长快慢，摸索市场需求和调整业务流程等所需要额外消耗的资源多少等等方面来看，都有利于创业团队的生存与发展。对于 “拐点” 到来时间点的测定，为准确把握 “趋势” 垫定了坚实的基础。
所谓 “趋势”，是一个事物发展演变的方向及变化快慢情况。其核心 “标签” 是 “方向” 及 “变化快慢”，或曰 “变化率”。
对于创业者来说，没有比能准确判断趋势变化而选择行动的能力更重要的了。即使我们获得的数据不是一个行业生命周期内的完整连续数据，但只要我们拿到了一部分的连续数据（可以通过市场调查，或搜索引擎获得行业数据），利用变化率曲线就能比一般人提前观察到趋势，而能把握选择进场创业或退场另行选择的时机。这比习惯于通过观察静态数据发现行动机会者所获得的时间提前了不少而价值高显。
正所谓：“领先一步，领先一路”。反之，“早退一步，或者早转型一步，可保无虞” 的道理也照样成立。
明白了这个道理和判断 “趋势” 的数据性方法之后，“蚕蛾赴火” 般的选择早已衰退的房地产行业，并以房产买卖为基础的房地产金融项目创业就可避免；而对于要进行外贸软件 CRM 代理销售创业的哥们，我们恐怕也不会遭遇急急租赁，又迫不及待地转租的苦恼；至于是否要入驻某个大交易平台开网店或者优先考虑哪家交易平台先入驻以获取更多较低成本的客户、较快成长的订单实现再创业，我的建议是：先收集一下交易平台的累年或者累月的交易数据，并在进一步计算其年度同比变化率或月度环比变化率数据基础上，分别绘出交易量年变化或月变化趋势曲线图，及年度同比或月份环比变化率趋势图，我们就不难得出应该优先选择哪个交易平台进场创业，或是赶紧准备从哪个交易平台离场以早日脱离危险的结论，而不能单独只看由多日数据积累而来的虚实相间的 “双十一” 数据优劣、差距来做决策。
当然，有不少新行业的创业属于标准的 “从 0 到 1” 属性的创业，对于创业者来说，并没有我们前文所说相同或相似业务的累年、累月数据可供查用分析。这时，收集、利用可以导致商业模式成立的多方面相关条件数据，比如，要基于智能手机上的 APP 应用针对某类人群开展服务的创业，如果之前没有人开展相同或相似的业务，那么目标人群使用智能手机的人数是不是在过去几个月中增长得越来越快？利用手机支付的目标人群是不是越来越多等等。观察相关数据的变化情况并进行分析和逻辑推理，也能大体判断出创业的趋势是否已经到来，或者创业时机是否已过。
移动互联网时代的创业，是基于数据变化研究的知识技术密集性创业。学会用 “数据”、特别是 “数据变化率” 来判断行业趋势的创业者，而不是凭借感觉，或人云亦云者，比那些不懂得用数据及数据的变化率提前解码 “趋势” 的竞争者要高出几十倍的创业成功概率！甚至，我们不失夸张地表述为：在以周为单位进行迭代的移动互联网时代，学会以 “周” 为时段单位观察数据变化并积极采取行动，比那些以 “月”、以 “季度” 为单位观察数据变化而采取行动者要分别高出 4 倍和 12 倍的成功概率！
更多关于创业选择的大是大非的问题，如业务切入口选择、合伙人选择、商业模式选择、增长模式设计、核心竞争力构建等创业核心课题，请读者朋友参阅由我和两位同伴撰写的系统性战略性创业指导书――《唯核不破》。
观点
中国在线教育3年投进20亿美元，全部打水漂？
摘要： 据不完全统计，3年间进入在线教育市场的资金高达20亿美元，但遗憾的是国内还没有出现一家成功的在线教育公司。究其原因，主要是三大用户痛点没有解决。
在线教育成为了这几年创业者、风投扎堆儿的一个领域。仅去年，在线教育新增创业公司就有超过千家，猿题库、沪江英语、一起作业、51talk等机构接连披露融资信息。「革新东方命」此类的口号此起彼伏，新东方董事长兼总裁俞敏洪也表示，自公司成立以来，他一直抱有危机感，而在线教育的冲击是历次危机感较大的一次。
据不完全统计，3年间进入在线教育市场的资金高达20亿美元，但遗憾的是国内还没有出现一家成功的在线教育公司。究其原因，主要是三大用户痛点没有解决。
近日，新东方董事长兼总裁俞敏洪在接受钛媒体等多家媒体采访时表示，“移动互联网和教育的结合，首先必须是对教育深刻的理解，不是对移动互联网本身深刻的理解。”当下的在线教育只是单纯的把老师和学生、培训机构和学生家长和老师、教学场所和学生简单连接起来，尽管符合互联网去中间化的趋势，但对于在线教育来说「然并卵」。
在线教育领域里中，只有同时解决这三大痛点才能成功突围：
第一个痛点是如何让老师在单位时间内赚更多的钱；
第二个痛点是家长和学生如何找到最好的老师；
第三个是场景痛点，虽然连接了学生和老师，但是中间没有场景。
而绝大部分的在线教育公司只解决了第一个痛点，平台并不抽成，老师可以获得家长和学生付费的全部，收入比在传统教育机构还要客观。在金元政策下，大量传统机构的老师流向在线教育平台，某个线上草根教师凭借“20天突破5000词”的课程在20天内狂赚35万元。
这类连接老师和学生的平台普遍存在这样一个现象，老师数量很多，但家长和学生（即平台的用户）匮乏。因为他们并没有真正解决如何找到好老师这个痛点。俞敏洪告诉记者，“我曾经去试过，一个老师上去不到一天，后面就有20个评价，都是打5分，好好好，这个老师课还没有上。”很多家长听信了虚假的用户评论，结果接触老师之后发现老师水平非常一般。
家长找到好老师以后，也陷入了困惑，到底应该把老师请到家里来还是找一个咖啡厅上课？新东方曾做过一个调研，结果显示大量家长不愿意老师走进家里，因为涉及到安全问题和学生在家里学习效果问题等。因此，市面上涌现出了一批培训结构，线下建教室供老师和学生上课使用，但同时也就变成了重资产。
俞敏洪提出了在4个他个人比较看好的在线教育发展方向：第一，O2O的方式，把线上线下密切结合起来。第二，针对18岁以上人群纯粹的在线教育公司。这类人群属于高度自觉学习人群，他们不愿意再把时间消耗在交通工具上面，在线学习更加合适。第三，垂直性的产品会有一定的生存余地，比如背单词、练口语等。第四，和公立学校结合的智能化教育体系。
“教育公司门槛极低，但实际上最后的要求极高。随便租个地方，招一些教师，总会有学生去。但是你要把它做成极高品质的教育公司真的很难。它涉及到了创始人对教育的情怀，涉及到了老师的培训体系、课程设计体系、产品设计体系等等。”俞敏洪说道。
本文系作者 马婧
来源：钛媒体，链接：http://www.tmtpost.com/1469074.html
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一份简历的距离：招聘行业O2O的各种商业模式都在这里了
还记得当年马云和王健林，为争线上线下零售份额的亿元赌局吗？赌局的底牌就是：线上觉得一定要做轻、成为平台，这才够聪明；线下觉得互联网只是工具，是营销平台，是“嘴把式”，没有线下支撑怎么可能做好服务！结果3年不到，马云改口说互联网的未来在线下，阿里强势控股银泰、入股苏宁、推出“喵街”。王健林频频为万达电商站台，万达强势推广飞凡、重金控股快钱支付。两大巨头的共同选择，无疑宣告着线上+线下深度融合的O2O时代的到来。
最近，大街网的2亿融资，在资本市场的寒冬中十分亮眼，然后关于拉勾的新一轮大额融资的传闻也不胫而走。看来在资本市场的寒冬中，招聘行业依然是一块香饽饽。
招聘，是个很难标准化的行业，越是中高端求职者越是如此。随着中国经济的高速发展，经过30多年市场经济沉淀下的中高端人才数量激增，中高端人才招聘逐渐成为招聘行业的主战场。而仅靠线上业务，是无法撬动中高端人才招聘市场的，线上加线下的O2O深度融合，相信会是今后招聘市场的未来和主旋律。
根据笔者的经验，把招聘行业分为线上、线下+线上、中间件三大部分，分别的代表公司是：
线上：大街网、猎聘网、猎上网、51Job/智联、拉勾；
线下+线上：才客（科锐国际）、猎必得（八爪网络）；
中间件：北森/大易、谷露为HR或猎头提供的SASS招聘管理软件。
笔者将从线上+线上融合的角度谈下对以上每家公司的看法，以及对招聘行业未来的预测。
一、大街网（类型：职场社交网站，同类产品：Linkedin、脉脉）
最近招聘行业最热的新闻，莫过于大街网融资2亿人民币，然后在线下搞了一场讽刺三大招聘网站的告别简历的大街葬礼。但凡互联网公司融资，都得把动静搞得越大越好，轮到招聘行业自然也不会例外，只不过大街这次的品味值得商榷，换来的貌似不是鲜花而是……
职场社交有戏吗？职场社交+APP会不会有一番新天地？我认为在中国很难做大，想必大家都会拿Linkedin说事，但我要说国情不同。国外有比较好的社会诚信体系，大家愿意Share个人信息，而中国社会缺少诚信体系，个人信息是很敏感的，愿意Share个人信息的属于少数，不是大众。
人有3个属性：社会属性、工作属性、人的属性。中国人可以说是全世界最拼的民族，工作已经很累了，还让我搞职场社交，我只能对你说——洗洗睡吧！
在社交网站中比较活跃的是行业大佬（社会属性，打造个人品牌），市场、公关、销售、猎头等（工作属性，拓展客户和人脉），而这类群体还是少数，怎么办？瞄准学生群体和年轻人等最有社交欲望和时间的人呗，学习Facebook从泡妞、约会的学生市场入手，本质上和Linkedin推出“赤兔”的思路并无二致。
至于大街宣扬的“简历已死”，“卡片取代职位JD”，“用感兴趣取代投递”，“用聊天取代电话和面试”，笔者觉得形式大于内容，更多的是以价值观认同的方式来迎合年轻人的个性，争取年轻用户的一种营销方式而已。那么问题来了，数量真的多了？年轻人真的多了？他们成长后会不会离开你这个平台去找新的身份归属的平台？用户以大学生、年轻求职群体为主，用户数据如何变现？如何盈利？
对大街网的建议：年轻人群体非常分散，靠广告或其它营销方式拉动非常难，用户获取成本非常高。而且随着工作年限的增加，他们也必然会离开大街网去新的身份归属的社交或招聘平台。
应该把主力战场牢牢的定位在大学生，大学生群体不仅数量庞大非常集中，而且是社交活跃分子。除了线上产品，以线下的方式给大学生群体提供更好的社交、求职、职业咨询等服务，区别于其它社交网站和求职平台，从而不断的提高用户数量和黏性。在拥有了用户的情感认同和忠实度后，随着用户工作年限的增加，推出区隔化的产品，留住年轻用户群体。
二、猎聘网（类型：独创，同类产品：暂无）
根据笔者的观察，猎聘网的发展思路有如下四个阶段：
1、发展初期，主打猎头推荐工作，切入市场空白迅速积累了一部分个人中高端用户。
2、在线上思维主导下，追求用户数量、用户黏性，提出“只给年薪10万以上的人找工作”，加上强大的广告宣传攻势、个人用户数量不断提高。
3、继续增加广告投放，希望个人用户数量不断提高，可以颠覆51Job和智联招聘。51Job和智联招聘的用户更多的分布在二线、三线、四线城市，个人求职者应该以制造业、服务业等劳动密集型行业为主。猎聘网没有这么多银子做如此纵深的广告拉动二线、三线、四线城市的用户，而且制造业、服务业求职人群对猎头推荐工作的需求程度不大，这条路走不通。这应该是猎聘在江苏卫视、地铁站等猛砸一通广告后消停下来的原因。
4、既然个人用户数量增长有限，就想办法把数据最大化变现。在这种思路下，猎聘推出了“面试快”，组建职业咨询顾问团队自己开始做线下猎头业务。
现在的猎聘，已经成为中国最大的猎头O2O平台，线上沉淀人才数据、线上 +线下的方式变现，思路和方式是正确的，因为中高端个人用户数量有限，所以只能提高数据变现的价值。
但猎聘的模式需要解决两个很大的难题：
1、自建猎头团队和公众猎头之间的简历分配问题，是否要屏蔽简历？如果不屏蔽简历自家猎头推荐的人被抢了怎么办？如果屏蔽简历人才，人才被联系的少用户体验如何确保？如何做左右手互搏？
2、如何组建有服务质量的线下团队（相信大家还记得猎聘的短信门事件）？而且是大规模的线下团队；如何避免顾问形成路径依赖，只找猎聘自己的人才库？毕竟猎聘的简历数量还是有限。
对猎聘网的建议：如果过快的追求变现数据、追求盈利，可能会伤害现有的猎头用户，同时影响个人用户体验。如何在盈利、猎头用户体验、个人用户体验中寻找到一个平衡？要知道无忧精英网、智联卓聘可是黄雀在后！
三、猎上网（类型：招聘O2O平台，同类产品：猎必得）
猎上网融资成功后，搞得市场中很快出现了多家同类产品，有主打行业垂直细分的，有主打有人才简历库可以打通HR、猎头、人才三端的，个人感觉这类平台未来的道路会比较艰难。
创业的本质，是对社会资源的掠夺和利用，猎上网已经走在了最前面，B端/HR端/猎头端资源必然会向它倾斜。而互联网行业打破了地域限制，具有天然的垄断性，是赢家通吃的行业（如淘宝、京东），所以猎上网现在更多的是自己和自己竞争。
笔者认为，招聘O2O平台要做好，需要解决四个问题：
（1）对企业/招聘职位资源的获取；
（2）对猎头服务资源的获取；
（3）平台运营流程的搭建和优化；
（4）帮助现有猎头行业整体Case效率的提升。
目前看来，只要有品牌和BD团队做到第（1）点相对容易，（2）（3）（4）点想要做好很难，因为：
1、单体猎头的服务产出有限，猎头行业整体的服务输出能力有限，优质的猎头服务资源非常稀缺。
2、平台运营流程的搭建和优化，不仅需要好的产品和运营机制，更需要很多优秀的猎头加入实现线上和线下更好的对接，而优秀猎头数量很少，是否有线上思维？加入平台的意愿度如何？
3、目前猎头行业还没有出现针对细分行业系统性、实操性的培训，无法真正快速提升单体猎头以及行业的Case效率，猎头的成单率基本靠顾问能力的自然生长。
对猎上网的建议：
1、吸引行业有线上思维的优秀猎头顾问加入，同时根据平台业务特点强化内部培训培养衔接线上线下的人才，更好的优化平台运营流程。2、根据行业属性打造落地性强的培训课程，不断提升平台猎头的Case效率。
四、51Job/智联
随着2013年热钱疯狂涌入招聘行业，各种招聘网站对51Job/智联的围剿一直没有停过。中低端招聘，遇到了58同城、赶集以及各种蓝领招聘网站；垂直招聘遇到了拉勾网、内推网等网站；中高端个人用户向猎聘网、Linkedin迁移。
激烈的竞争促使巨头开始了变革的脚步，于是乎51Job巨资收购应届生，强势切入大学生招聘市场，推出无忧精英网，希望打造大学生招聘、中低端招聘、中高端招聘三位一体的布局。智联也推出了智联卓聘，对中高端招聘领域虎视眈眈。
巨头的变革，前进路上必然不会平坦，如何做左右手互搏，一旦开放简历资源，业绩下滑怎么办？毕竟是上市公司，有业绩压力，如何平衡内部山头，整合资源导入新的业务？如何避免路径依赖，突破旧有惯性思维的束缚？
对51Job/智联的建议：不断出现的垂直招聘网站，必然会逐步侵蚀51Job/智联的市场份额，中高端招聘才是它们凤凰涅槃的未来。从这个角度看，无忧精英网、智联卓聘的担子任重道远，未来和猎聘也必有一场争夺座次排名的殊死一战。
五、拉勾网（类型：互联网垂直招聘平台，同类产品：内推网）
拉勾网的模式，通过对互联网垂直行业的职位聚合，最大化的解决职位信息的不对称。同时，让人才和HR、招聘部门负责人直接对接，减少了中间环节，提高了招聘效率。这类平台确实切中了互联网行业招聘的痛点，但个人求职者应该以年薪20万以下的人群为主。在疯抢人才的互联网行业，年薪20万以上的求职者已经被众多猎头盯着，他们绝大部分会选择通过猎头求职。
沉淀的人才数据如何变现？这是拉勾需要面对的最大问题。我们看到拉勾推出了人才拍卖一拍，但笔者不看好人才拍卖模式，有拍卖价值的中高端求职者意愿度不高，低端求职者做拍卖没有价值，而且还涉及到个人隐私的问题，这个模式很难做大。
对拉勾网的建议：线上沉淀的人才数据的层次和数量很难有非常大的突破，关键是如何对人才数据实现最大化的变现。做线下RPO招聘业务是一个选择，针对人才职业成长提供相应的线下增值服务也是一个选择。
六、才客网（科锐国际）
写到才客网的这一天，正巧是科锐国际登陆创业板，首次公开发行股票招股说明书的日子。成立近20年的科锐国际，是国内规模最大、知名度最高的本土猎头公司，这次正式登陆创业板，相信会在猎头行业激发出又一波创业高潮。
成立于2014年9月的才客网，可以说是科锐国际试水O2O招聘一记重拳，也是线下+线上的一次大胆尝试。先行者的道路总是不平坦的，才客网的定位从最开始的人才去库存化，到招股说明书中提到的利用互联网跨地域、无边界、海量用户的优势，基于庞大候选人及客户的数据资源，地理定位的先进技术以及垂直数据挖掘能力，同时按照客户需求衍生出多种增值服务，为现有业务提供支撑，为现有客户带来新的服务体验。
从上面这段描述的字里行间看，笔者感觉才客网还在摸索前进的路上。
对才客网的建议：科锐国际有千余名猎头顾问、庞大的人才数据库，以何种模式、产品形式，把优质线下资源接入线上，实现线下+线上的良性互动，可能是当下最重要的。
七、猎必得（八爪网络）
猎必得，是八爪网络推出的一个招聘O2O平台，本质上和猎上网的区别不大。比较猎必得，反而是它的东家八爪网络更值得玩味。不久前，八爪网络宣布以3亿人民币将猎头公司科锐福克斯从CSDN回购了回来，对外宣称包含猎头O2O交易平台（猎必得）、企业招聘管理软件（雇得易）、猎头管理软件（云猎）、猎头创客空间（云猎空间），以及传统线下猎头业务（科锐福克斯）四位一体的招聘O2O公司！
招聘O2O平台、SAAS招聘软件、猎头管理软件、猎头孵化器、线下猎头公司，八爪网络要连接HR、猎头、求职者的布局确实是360度无死角，但需要解决两个很大的难题：
1、如何做左右手互博，HR资源/职位资源集中到猎必得的平台，影响自家猎头真金白银的业绩怎么办？
2、招聘O2O平台有猎上网、SAAS招聘软件有北森、大易，猎头管理软件有谷露、线下还有不断崛起的互联网行业猎头公司，如此大的布局是协同作用还是会造成资源分散、各自为政？
对猎必得的建议：如果八爪网络决定以猎必得作为O2O的突破口，就把所有职位资源全部导入猎必得，把猎必得打造成真正的招聘O2O平台，所有职位不仅开放给科锐福克斯的猎头团队，还对所有猎头用户开放。这么做，短期内可能会损失部分自家猎头公司的猎头业绩，长期看有可能打造出一个大型的招聘O2O平台。而随着平台聚集的职位越来越多，科锐福克斯的业绩也有可能逐步提升。
八、北森/大易
2015年4月28日，北森宣布完成1.1 亿元 C 轮融资，由经纬中国、青宥仟和领投，红杉中国跟投，融资后的估值接近 10 亿人民币。2015年6月3日，大易宣布完成8000万人民币A轮融资，由常春藤资本、证大集团、光大资本联合投资。短时间内，两家公司分别获得大笔融资，看得出资本对于企业级招聘SAAS管理软件的情有独钟。
在北森、大易的众多产品功能中，一键发布职位到不同渠道、简历数据化整理以及检索的强大功能，让笔者印象深刻。根据笔者HR的从业经验，这绝对是针对HR超级痛点的杀手级功能。而一键发布职位的功能，有可能让北森、大易打造出一个职位聚合平台。
对北森/大易的建议：如果通过一键发布职位的功能，将HR职位聚合到某个平台，将有机会切入招聘行业或者做招聘O2O平台。
九、谷露
谷露软件，一家提供猎头SAAS管理软件的本土公司，短短3年的时间就在中国市场拥有了过万个人用户，其中不乏Manpower、Fesco Adecco、kelly Services等全球500强人力资源公司。
作为一款猎头管理软件，谷露在中国有大量的中高端猎头用户，由于猎头日常使用管理软件的频次非常高，这使得谷露有可能成为中高端猎头的一个入口。
对谷露的建议：由于覆盖了大量中高端猎头，如果有好的产品设计以及运营机制，逐渐引入B端的职位做职位分发，可以以另一种路径切入招聘O2O行业，渗透中高端猎头市场。
笔者对于招聘行业未来的预测
1、招聘行业是最没有用户黏性的行业，求职者从A网站到B网站的距离，只是一份简历的距离。所以招聘行业，是一个永远有机会，永远有挑战者出现，行业老大们永远没有绝对安全的行业！
2、随着资本的不断涌入，在行业细分、特定用户群体两个方向，会不断出现重度垂直的招聘网站。
3、能够为C端求职者提供优质的线上+线下服务，能够不断获取中高端人才数据的公司，会有更大的未来。
4、招聘行业线上+线下的融合将会不断加剧，真正融会贯通了线上+线下思维的公司会走的更远。
5、中高端招聘领域会不断出现新的竞争者，但由于中高端人才的个性化求职需求很难标准化，所以价值会向线下转移、向优秀的猎头顾问转移。
作者：Leo（微信号：shizigao）、麦仕猎头创始人、资深互联网猎头顾问。麦仕猎头，专注互联网技术、互联网金融中高端职位。
来源：猎云网
原文链接：http://www.huxiu.com/article/131370/1.html
*文章为作者独立观点，不代表HRTechChina立场
观点
合并之后员工的去与留——裁与不裁，This is a question
编者按：本文经授权转载自微信公众号“我可能不是猎头”，作者张皓凡（Kevin Zhang），资深互联网咨询和人力资本运作专家，深度介入互联网产业 17年，涉及组织变革、商业模式、融资财务、人力资本运作等方向，现为 CC-Wise Consulting（Beijing) 创始合伙人。最近纷纷扰扰的互联网合并案中，几家欢喜几家愁。可是合并之后裁员的刀子该怎么落下？
一句话看懂近期的合并案
1、携程和去哪儿：去哪儿不挣钱，也不再是移动时代百度的发力点，让携程收了算了，整合资源准备在生活服务领域与另两大巨头决一死战；
2、阿里收优酷：单一的视频业态要想盈利太难了，不控制住版权源头，几乎没有可能。阿里布局传媒和影业，优酷始终没有规模盈利的苗头，我们一起玩耍吧；
3、乐视控股易到用车：出行领域大局已定，这个......这个........你懂的；
4、E 代驾和神州专车：E 代驾受到滴滴高频打低频的洗劫，神州专车的安不安全的定位也没有切到痛点，两个小玩家抱团取暖；
5、58 合并赶集：让 58 抢先一步上了市，赶集投资方离套现越来越远，58 在生活服务领域竭力想从巨头口中分一杯羹，（话说这确实是个不错的移动流量场景）实在也不想在自己的后院和赶集火拼，每年耗费几亿颗子弹，合就合了吧；
6、美团和大众点评：谁都无法立即胜出，谁还都不盈利，百度在一旁虎视眈眈，资本心痛啊，赶紧合了吧；
7、滴滴和快的：谁都干不死谁，政策博弈风险大大的，Uber 在旁如狼似虎，资本烧的心惊肉跳，赶紧合了一统江山吧；
接下来的合并预测：
视频领域还没完，电商 O2O 领域出故事。
合并之后的众生相：
1、投资人松一口气，惊心动魄的烧钱告一段落，该套现的套现，该留守的留守；
2、出局创始人最悲催，养了多年的孩纸归了旁人，虽然换了点钱。调整一段时间，要么再出山创业，要么间接退休，相忘于江湖；
3、合并弱势方的高管各种无力感，大部分会被洗出局，还得站好最后一班岗；
4、中层表示很无助，不知向谁表忠心；
5、普通员工很焦虑，该走该留是问题，裁员之刀将落下，寄身天涯无所依；
6、旁观 HR 和猎头急吼吼，捡点漏也是好的；
7、细分领域其他竞争者顿觉暗无天日——如果孙权曹操联合，请采访刘备的心情。
员工去与留
1、合并最直观的效果就是消减成本，怎么消减？裁员啊。
2、职能部门肯定是要合并的，财务啦，人力啦，法务啦，行政啦，假设原来各有 100 人，你说该裁多少，保守估计也得裁 50 吧。
3、如果合并后是双品牌运作，诸如产品、运营、市场、运维等部门会相应保留，但合并的弱势一方的团队肯定也不会再强力扩张，最好也就是一个维持局面的状态，然后随着公司资源逐渐向强势品牌的倾斜，逐步趋于收缩。就像当年优酷合并土豆，土豆的品牌虽然长期保存，但在产品上，版权上，运营上，都是渐趋弱化，翻不起大浪了。
4、严重重合的职能必然面临大规模裁员。比如美团和点评的城市地推团队，原来是打的不亦乐乎，都恨不得消灭对方，现在合并了，人员必然冗余，想全方位的融合，可能性也是不大，那你说该怎么办？
5、研发团队的裁减也势在必行，原先的技术架构不同，所用语言有区别，系统思路也不一致。在整个系统的切换和迁移过程中还好说，这个过程完成，谁该留，谁该走，大家也就都心知肚明了。
6、联席 CEO 是合并后最常见的高层架构，通常由双方的创始人担任。但大家不要理解为这是一种长久的双巨头结构。话说，天无二日，国无二君，老人家也说过，革命不是请客吃饭。其实合并后的公司以谁为主，早在合并谈判中就已经确定好了的，当然也是双方争论的要点之一。但尘埃落定之后，两位老大谁走谁留就是既定事实了。所谓联席 CEO，注定出局的一方就是一个留守政府，协助完成合并事宜，交接清楚后，默默离开。
7、创始人是这样，那被合并方的 C 某 O 们，VP 们，又该如何呢？毕竟一朝天子一朝臣，因为信任关系，因为利益博弈，因为尾大不掉，等等吧，在既有的案例中，离开的还是居多。你不可能说房子都卖给人家了，主人都离开了，剩下的七大姑八大姨再赖着不走，别人即使不说什么，你自己不觉得别扭吗？当然对于被合并方的高管而言，也不能一概而论，你如果是技术高管，产品高管，人畜无害，于事有益，完全可以留下。又或者你和新的主家三观合，有发展前景，也可以换挡不减速，继续高速前行。
8、中层干部的去留趋势就不那么明显了，往往和你的直接老大有不小的关系。他有了不错的新去处，把你带走是可能的。他在新体系中获得重用，你留下也是不错的。又或者你能力和人缘都不错，你所在的部门又是合并之后的重点方向，你可进可退的余地还是蛮大的。除此之外，你在新平台的前景一段时间会比较模糊，你的上层人脉一夕之间全部崩塌，新领导再重新认识你，又是好长一个过程，不亚于你重新换一个工作所需要的适应期。何去何从，还是早做打算。
9、底层员工的选择余地就比较小了，裁员的刀必然会落下，而且可能不止一次。刀何时落下，落在哪里，怎么落下，有关合并之后的高层运作、组织调整、业务方向，在你这里的信息会严重不对称，谣言四起，你惶惶不可终日，充满焦虑感。又或者你听天由命，等着拿补偿金走人。裁员的刀的传导过程通常是这样的，董事会和投资人确定合并方案，股权方案，哪个创始人走，哪个创始人留，只是第一步；确定合并之后的业务战略和整合方案，这是第二步；根据业务战略确定各层组织架构，这是第三步；出具人员合并方案，裁员方案，甄别标准等，这是第四步。然后刀就会落下来。
合并裁员之见血三刀
第一刀：合并之后高层首先需要探讨的就是业务架构的重组。于是乎那些重叠业务、阻击性业务、边缘性业务、某些尝试性业务、竞争性的市场推广部门（也是合并之前花钱最多的部门）会最早遭到裁撤。速度快的话，这把刀在合并之后的第一个月就会落下。
惊悚人群：上述业务线或部门的几乎所有人。
第二刀：合并之后的当务之急是压缩成本，投资人迫切希望看到财务数据的好转。于是很多企业没有时间，也没有心情对人员进行一一甄别。统一按照绩效考评结果进行一刀切的裁员是惯用手法。排名靠后的人群会首当其冲，后 20%，后 30%是常规界定，排名 50%之后全部裁撤的情况也是发生过的。这一刀落下的时间通常会在合并之后的一到三个月发生。
惊悚人群：几乎涉及所有部门，低绩效员工要注意了。
第三刀：上述两刀过后，企业的成本得到有效控制，下面才会进入切实的部门整合、人员甄别、文化整合阶段。这个阶段通常会由人力部门牵头，重新梳理公司的组织架构、部门分工、业务流程等等。从裁员的角度来看，这是一次细筛的过程，判断的是人才的性价比、文化认同、能力素质框架的匹配、团队的融合。如果你的直属老大还在，那么他的意见会非常重要。但在很多时候，直属老大已经 “牺牲” 了的话，所属部门会像没爹没娘的孩子，或无人问津，或被随意处置。
惊悚人群：职能部门是重灾区，其他如产品、研发、运营、市场、销售等业务部门也多有涉及。入职时间超过 4年 和不足半年的群体会格外敏感。价格过高、人缘差、文化认同感虚无、团队精神不足、能力素质框架匹配度不高等等，都会成为你被裁掉的理由。
结语
刀啊刀，你何时落到我的头上？好在现在互联网机会那么多，你尽可以淡定处之。在等着刀落下的这段时间里，多联系联系之前的同事朋友，多沟通沟通猎头，无论怎样，都能有备无患，如果手里能够拿着几个 Offer，那你爱裁不裁。有道是——此处不留爷，自有留爷处，处处不留爷，爷去投八路。
观点
【招聘第三方】2015年11月动态（上期）
HRTechChina编者注：此文作者为奶兄（来自公众号：小奶嘴），授权HRTechChina发表。 欢迎个人转发分享。公众号，单位如需转载，请备注作者以及出处。如对HRTech方面有自己的见解、作品以及资讯，也欢迎大家投稿至tougao@hrtechchina.com
以下内容是奶兄为大家搜集罗列的关于招聘第三方的最新动态。11月份上期将为你带来理才网、i人事、幸福社保、猎萌科技、脉脉、528招聘网、实现等招聘第三方的最新动态与奶兄微点评。微点评仅仅代表奶兄个人观点，欢迎各位指正纰漏与拍砖。
关键词-融资
1、i人事
10月下旬中小型企业智能化的HR管理工具“i人事”创始人张恒军透露，已于今年4月份获得来自于掌门科技集团(董事长兼CEO为盛大联合创始人陈大年)的500万元人民币的天使轮融资。
体验地址：www.irenshi.cn
【奶兄微点评：i人事也是SaaS模式的人力资源管理平台，比较适合初创企业、急速发展企业、多属地管理企业、集团企业等，i人事可以永久性免费给企业HR使用；据奶兄八卦创始人张恒军原来是麦包包的HRD，奶兄最近关注到很多企业的HR出来创业，不少已经拿到种子或者天使轮投资，项目分布HR各个领域；也许HR把自己的积累转化为创业资本，这也是一条HR转型之路。】
2、幸福社保
2015年10月29日，人力资源在线服务平台“幸福社保”，宣布A轮融资3000万。
幸福社保利用电脑和手机等灵活方式为小微企业及个体提供社保公积金、薪资外包、商业保险、健康体检、员工灵活福利和政策咨询等全方位的人力资源服务。
体验地址：www.xingfushebao.com
【奶兄微点评：互联网+社保平台最近如雨后春笋般冒出，比如51社保、金柚网、仁云HR、安心社保、亲亲小保、豫小保等等；幸福社保的业务目前有社保代理、HR平台、福利商城，这和当初的金柚网如出一辙；HR第三方平台在拿到投资快步向前走的时候既要认准战略方向，同时也要打造强有力的人才队伍；最后这些互联网+社保平台谁能胜出还需时间检验。】
3、猎萌科技
11月上旬中高端人才招聘服务平台猎萌科技对外宣布：获得由广发信德投资管理有限公司领投的数百万人民币天使投资。
猎萌科技号称是专业猎头的自由联盟，聚合了众多的中小猎头公司，通过自有平台让众多的猎头自由协作并实现资源优化和互补。
体验地址：www.hunterplus.net
4、理才网
2015年10月27日企业级云平台供应商理才网宣布完成 2 亿元人民币的 A 轮融资，此次融资由知名风投机构复星昆仲和软银中国联合投资。
理才网dayHR是基于移动互联、云计算和SaaS服务的人才资本管理云平台，2014年推出，集在线办公、移动应用、社交、增值服务于一体，为客户提供随时随地随需的人才资本管理和人才资源优化服务，属第四代移动互联企业级应用产品。
体验地址：www.dayhr.com
【奶兄微点评：在HR第三方扎推北上广的今天，很开心能够看到深圳本土的HR第三方企业拿到这么高的融资额；奶兄曾经拜访过理才网的人员，总部在深圳科兴科学园，相对比较低调的公司，高管人员大部分出身金蝶系，公司吉祥物是一只鲸鱼；目前理才网的绝大部分产品属于免费，暂时以中小客户群体为主；HR SaaS领域继北森在4月底宣布拿到1.1亿C轮融资之后，理才网拿到2亿人民币，难怪最近HR SaaS倍受资本的追捧。】
关键词-上线
1、脉脉
脉脉在11月份推出新功能，人脉办事。目前人脉办事当中有职位广场、找人才、聚会活动、找投资、找外包、职业咨询、企业服务、法律咨询、找单身等功能。
【奶兄微点评：脉脉人脉办事当中的找人才，已经按照职能细分了一级标签和二级标签，只需要点击选择想要的标签，系统自动匹配、推送出符合该标签字段的一度、二度、三度好友人才。然后可以直接和对方进行联系，或者邀请对方投递简历（需发布职位后才能开启邀请投递和收藏人才的功能）。奶兄同步关注到领英开放了web massage，可以直接和好友进行对话；未来社交招聘拼的就是招聘官个人帐号连接的人脉多少，当然还是遵循奶兄经常提到的原则，首先得创建一个个人品牌然后经营最后才是招聘的过程；很多招聘官蒙头在公司做招聘，只会搜索简历、打电话约见面试、面试复试，缺乏类似社交招聘的人脉经营；当活跃简历资源越来越少的时候，你能够连接到的人脉资源也许是一个不错的选择。当然这里面还涉及到公司品牌和个人品牌的强弱关系，奶兄有时间和各位掰掰。】
2、528招聘网
528招聘网在11月份正式上线直聘直招模式新版本。528招聘网隶属于深圳36人才，奶兄后续会针对性的做体验分享。
关键词-互联网+
1、实现
给大家介绍一个互联网技术人才兼职的招聘平台-实现。实现之前是一个互联网业人群分享产品想法，讨论创业方向，组建团队，在线协作完成产品的知识型社区。产品经理、工程师、设计师们聚集在这里交流和协作，完成有意思的科技产品。现在想依托社区的资源转型做互联网技术人才兼职招聘平台，各位可以自行体验下，上面有各类技术大牛的详细信息以及可兼职的时间、报价。
体验地址：www.shixian.com
【关于奶兄】
我不是大V也不是大师，我是草根，我是屌丝，我是奶兄，我为自己代言。
欢迎各位关注奶兄的“小奶嘴”，让我们一起愉快的玩耍。
如对HRTech方面有自己的见解、作品以及资讯，也欢迎大家投稿至tougao@hrtechchina.com
观点
传说中的用数据招聘可能是这样
编者按：本文来自醉创业（微信号：drunkstartup）。原文来自 First Round Review，由醉创业编译。
导语：
如果说创业以来，对做一个公司的哪方面感触最深，那一定是招聘。作为「人」的信徒，我一直觉得，能否做成一件事，一切最终都会回归到「人」上。可惜，人也是最复杂的动物。「醉创业」也从没停止讨论过这件事。关于创业公司如何招聘这件事，我有很多零碎又深刻的记忆。
想起 Sam Altman 说的，创业公司应该「Hire the best people you can」，现在再想起来，什么是 hire, 什么是 best, 什么是 you can，都有了些新的认识。
想起人们总在争论，早期员工应该有一定的「多样性」（diversity），还是风格都差不多更好。
想起雷军老师初期招人，在大公司楼下的咖啡厅一坐，轮流给人打电话说下来坐着聊聊。也想起钱晨老师看不上罗永浩老师，后来又加入的故事。
想起 CS183C 里 Reid Hoffman 说，早期你应该多雇 generalist, 越往后你应该越雇佣多一些 specialist。当然，能不能把他们搞来就是你的本事了。
想起年初去 Zenefits 参观时，中国的员工给我讲他们一年多从 30 人到 600 多人的神 (kong) 奇 (bu) 经历，与文化上的巨大挑战。
想起和朋友喝酒时我诉苦说，哎公司太小没钱又没品牌，招好的人很难。也许度过这个弱小的时期，之后再融融资可能会好点儿。然后朋友看着我说：在公司的任何阶段，你都应该找的是能把公司带到下一个层面的人。所以之后如果你的招聘变容易了，那就说明你的标准放太低了。
......
「招聘」真正的纠结之处在于，它是一种很难预估「投入产出比」的东西。虽然我们一直被教育「招人很重要」，但我们也都遇过那种，面试了几十个人，或者搜寻身边一大堆朋友，仍然碰不到合适人选的挫败时刻。这时候，「调整一下产品界面」和「做一点市场营销活动」就看起来更有吸引力了。于是，我们时间的天平就开始远离招聘...好的人自然也就不会自动出现...如此循环，万劫不复。
这篇文章又描绘了我幻想过的另一种招聘景象，那就是你的 HR 突然像销售团队管理销售业绩那样开始用数字管理招聘了...她 / 他们不但知道要招来一名好的工程师首先需要看多少份简历，还能告诉你每个招聘渠道的成功率是多少，或者去哪个学校宣讲的成功概率最高...妈呀，这简直是仅存在乌托邦里的故事。我不知道有多少创业公司能做到，maybe data-oriented recruiting is like teenage sex. Everyone talks about it, nobody really knows how to do it......但是不管怎样，看看也是好的。
正文：
Eric Feng 在仅仅三年内就将 Hulu 改变了很多。作为该公司雇佣的第一个高管，他在发展 Hulu 网页、App、市场推广及营销方面扮演了至关重要的角色。同时，他还是公司的发言人，甚至自己编写了网站前端的大部分代码。他的付出得到了回报——Hulu 一跃成为了第二大视频网站，每月吸引着 4300 万名观众。Eric 的一个特殊技能将以上变为可能：他非常会招聘。
在他离开上一家公司的时候，就已经组建并领导了一支横跨技术、产品、设计和运营领域的 80 人的队伍。现在，作为 Flipboard 的首席技术官，他在用自己学会的众多策略培养另一支明星队，尤其是这一条：
你需要像重视产品数据一样地重视招聘数据。你是否将候选人入职率看得与产品 DAU 一样重要？你的 HR 是否能除了告诉你招聘进行得不错，还能用数字告诉你为什么不错？
「W·Edwards Demming （通常被认为是世界上第一个数据科学家）说过，『你无法管理你不能测量的事物。』（You can't manage what you don't measure）」Feng 说。在我们最近一次 CTO 论坛上，他概括了他处理招聘数据、吸取重要教训的策略，以及如何将他们学以致用。同时，他也为公司如何将世界级人才招进门提供了很多忠告。
开始
你需要的第一个公式比较简单。当你在考虑招聘每一级的目标数值时，就直接把上一级的数值除以 4。像很多其他 HR 经理一样，Feng 指出了在招聘流程中的四个重要阶段：寻找、筛选、面试、聘用。
当你考虑需要雇用多少人的时候，做一些快速的除法（或者乘法，取决于你从哪头算起）就可以。假设你现在想招一个工程师，你的招聘倒金字塔应该看起来这样：
如果你确定了 64 个候选人
应该会有 16 个能够进入到你的筛选阶段
4 个人能够走到招聘阶段
1 个人应该拿到最后的 offer （并且他非常有可能会接受这个工作）
当然，这只是一个大致的指导方针，但它很有帮助。「当你明白这个流程以及你在每个阶段需要有大概多少人，你就能够调整那些不是很平衡的地方。」Feng 说道，「就像个漏斗一样，如果你想招一个人，你的漏斗最上方就不可能只有一个人。那样是不会成功的。我可以向你保证。」
去算一下这些数字，按照每一级别除以四的标准，你就能找到在招聘过程中出现的问题或效率比较低的地方。
当然，在每一个阶段，仅仅数字上成立是不够的。还有一些可以帮助创业公司招聘到最好人才的方法：
找人：从 64 到 16
在你进入到下一步之前，你需要去找到足够多的满足你要求的候选人。Leader 们在这一过程中最重要的就是要做到多样化。也就是说，你应该在三个最大的招聘渠道中找到数量大致相当的候选人：主动招聘、等待招聘（即候选人自己找上门）和内部推荐。当来自一个渠道的人数明显超过了其他渠道，公司就会出现问题。所以你需要知道来自每一个渠道人员的数字，Feng 说。
「接受内部推荐但不要只关注内推。如果你只关注内推，你的候选人圈子就会缺少多样性。而且当你用完你的人际关系时，内推这个渠道也会开始枯竭。」要建立一个可持续的招聘通道，一个可以在公司壮大的时候能够继续满足你的招人需求的通道，这要靠你对于这些渠道的掌握：
内部推荐（最受欢迎的渠道）：
「我看到有些公司实行内部推荐项目时犯的最大错误就是当他们说，『好了，现在我们得进行内部推荐，所以我们要给推荐人发奖金。来吧。』」金钱鼓励很好，但是 Feng 说，一个成功的推荐渠道需要的不只是奖金。事实上，你应该不断向你的团队告知你现在最需要什么新人选。
「在 Flipboard，这已经成为新职员入职流程的一部分了：在第一周，新人们和招聘队伍坐在一起，讨论公司的内推机制。」Feng 说。他们坐在一起的时候，新职员甚至会被要求快速过一遍他们在 LinkedIn 和 Facebook 的关系网，看看他们有没有认识的可以推荐的人。
内部推荐不应该止步于此。「你应该在每周的内部讨论会和员工大会时强调空缺的职位，比方说，『嘿，数据组缺两个人，他们需要这样那样的经验。』这样的信息往往能走得很远。」
Feng 甚至定期在 Flipboard 举办人员内推活动，他把寻找优秀候选人变得非常简单，只需要团队的人带着他们的笔记本电脑和披萨，聚在一个房间里就行了。「HR 走进来告诉大家现在空着的职位。然后我们让所有人都坐下来刷一遍 LinkedIn, Facebook, Twitter, GitHub，任何他们可能会认识人的地方，然后列出一个推荐人的名单。」
积极强调这件事在鼓励人们推荐候选人方面十分有效。
在推荐人入职的第一周的员工大会上，我们不仅会欢迎新来的人，还会说明这个人是怎样进入公司的。我们会当场给推荐人奖金。
这是一个对于推荐制招人所能带来的双赢局面的一个非常公开的、有价值的提醒。在看到过这一幕之后，人们会把推荐这件事情牢牢地记在心中。
主动招聘：
Feng 说，高效地进行主动招聘的一个秘诀就是在意想不到的地方寻找候选人。「很多人看完 LinkedIn 之后就算结束了。这样是行不通的。你需要有一个非常多样化的索引，这个索引应该连结你平时寻找候选人的各个地方。」
首先有一些已经证明可行的地方：Facebook，Github，Stack Overflow 。Feng 也建议创业者们去看一些较新的市场，像 Whitetruffle，Hired.com，Greeklist，和 HackerRankX 这些网站对寻找资历较浅的应聘者尤其有用。
当你在招聘倒金字塔顶部时，找招聘 / 猎头机构仍旧是帮助寻找人才的重要方法。「只要你让招聘机构去做他们最擅长的工作，他们就会很有价值，他们能够帮你找出一列可以从中挑选的候选人。我发现机构能够很好地寻找资历较深的应聘者。」Feng 说。
等待招聘（Inbound recruiting）：
「无论你是一个小公司还是谷歌，都应该有一群人积极地来到你的公司应聘职位。」Feng 说。但不管你是推销产品还是空缺的职位，你的秘密武器都是一样的：会讲故事。
越来越多的公司正在远离传统的「条件加要求」式的职位描述，他们希望更全面地展现公司，以及说明他们招人的职位是如何的重要。Medium 公司就是一个很好的例子，它贴出来职位描述的目的就是告诉读者在这个公司的工作生活是什么样子，以及如果加入这个公司他们可以期待些什么。在这个非常有创造性方法的的基础上，Flipboard 更进一步，为每个功能区都创建了自定义网页，在功能区中引用了该区高管的原话，也链接了该队伍中其他成员关于 Flipboard 产品的分享。
就算你刚刚写下了招聘页里最吸引人的职位描述，把它上传公司网站就放着不管了是远远不够的。「你需要把话说出来。你需要在尽可能多的地方把那个故事讲出来，在任何你的目标候选人可能会搜索的地方。大约有 40%的人用 Facebook 和 LinkedIn 之外的社交网站找工作。」
你知道你的公司有着令人激动，快节奏的工作环境，所以一定要确保你的招聘启事不是在漫不经心地讲着一个并不准确的故事。
不要让你的招聘启事变得过时。大约在 16 周之后，你会看到人们对这份启事的兴趣大幅下降。如果你遇到了那个兴趣下降的时间点，直接把这份启事撤下，把它重新调整一下，过一周后再把它发布出去。
一旦你收到了感兴趣的人发来的材料，你需要快速地做出回应，保持住这些人的兴趣。「不要忘了，寻找人力资源的同时也是营销。在每一个寻找职员的渠道中，你需要在开口的同时用各种方法来推销你的公司。」
对于推荐来的候选人：你需要充分利用推荐的那个人。「你可以说：『嘿，Susan 跟你是同学，你觉得 Susan 很棒，Susan 也觉得你很棒，我们应该聊聊。』」Feng 说。如果你只是简单地打了个电话，你的推荐人就失去了他的作用。「你因为和推荐人的关系有了其他公司没有的优势。一定要利用好这个优势。」
对于主动招聘过来的候选人：Feng 说当你联系潜在的候选人时，最重要的就是要胆子大，不要不好意思直接说出你的目的。「LinkedIn 公布了一组很有趣的统计数据：在任意一个时间点，只有 25%的员工在主动地寻找新工作，但是 85%的人都愿意谈一谈。」你挑中的候选者很有可能对你发来的邮件很感兴趣。
即便如此，你不能粗心大意。「你需要有人情味。也许你会用到邮件群发。也许你用了很多自动化操作。你用到了复制粘贴。但是尽你最大的努力使得这份邮件看起来像个人写的，因为这是候选人们会用的第一个筛选条件。」Feng 说道。尽可能地把你的交流变得个人化，并且一对一回应候选人申请的动机。尽量保证这份电子邮件的短小精悍。邮件越长，你看起来就越迫切，你就放弃了更多的权利。
对于等来的候选者：「当你收到简历或者关于求职的邮件时，你应该 100%地回复他们。你真的应该这样做。当别人花时间联系到你的公司的时候，你没有借口不去回应。」Feng 说。你的回复可以很简单，几行字就可以。如果说招聘就是销售，那么你的回复率应该跟你公司销售人员的回复率一样高。
「如果你的客户想要抱怨，如果他们直接发邮件告诉你出了故障，你八成会回复。同样的，如果有人对你的公司感兴趣，想要为你工作，你应该拿出刚刚那一份对顾客的尊重。」要记住世界很小，消息会到处传播。你会希望每个人都认为你很棒，都能听到对你的高评价。
筛选：从 16 到 4
到了这一步，你搜寻候选人的努力帮助你收获了一批高素质的潜在雇员（差不多是你寻找总人数的 24%）。现在到了该评出前 16 位你最感兴趣的候选人，然后选择其中最好的 4 个来面试的时候了。这步寻找候选人和面试中间的关键步骤是很多公司的招聘流程有最大提升空间的地方。
「我是一个工程师。我喜欢将科技应用到实际生活。在整个招聘过程中，筛选这一步是我看到的最有可能用技术的方式，做出重大改变与提升的地方。」Feng 说，「这一切全都从数据开始。」
对于新手来说，如果你没有在用申请人跟踪系统（applicant tracking system）的话，你应该现在开始用了。「研究表明，通过申请人跟踪系统，你至少能够提高 50%的效率。」而且现在有大量的跟踪系统可供选择。找到那个最适合你招聘需求的系统。重点是一旦你开始用了这个软件，你招聘所花的精力也就有了一层数据覆盖。
没有数据，你无法发现你在哪一环节出了问题——我成功了吗？还是失败了？
你需要找到一个你可以存储并且经常提取数据的方法。Feng 推荐公司从追踪以下四个招聘数据开始：
所有的空缺职位
你得到的所有关于候选人的信息
候选人完整的就职经历
你有的关于候选人的所有反馈信息
「如果你把这四个东西存在一个数据库的某处，在那一刻，你就有了能够评价你招聘水平的原始资料。」Feng 说。
除了帮助你分析你的筛选过程，技术能够做到更多——它还能够实实在在地帮你筛选。电话和邮件筛选是很普遍的方式，但是 Feng 认为，语言只能表达出一位候选人真正想表达的一半不到的内容，想想身体语言，面部表情等等。
「视频筛选是一个能够收集到候选人更多信息的有效方法，而信息能够帮你做出更好的决定。」从 2011年 以来，Feng 提到，视频面试的使用增加了 49%，10 个人力资源经理里有 6 个都在用视频面试候选者。
对于招聘工程师来说，编码挑战是另外一种很有效的方法，能够利用科技快速而且有依据地在筛选过程中更多地了解一个候选者——用 Feng 的话来说，就是能够提取更多的信息——花费最小的精力。「在 Flipboard，我们建了网站 chanlleng.flipboard.com，在这里我们上传各种工程问题。我们大部分的候选者都参加了这个挑战，我们获得了很多有趣的数据。」Feng 说。
为了能最好地利用这个挑战，Feng 举出了一些要做和不要做的事情：
Do：建一个你自己的编程挑战。「你可以用第三方服务，而且现在有很多这种服务，但构建你自己的挑战其实很有意思。」在 Flipboard，建编程挑战甚至变成了鼓舞员工士气的一部分。「我们让公司的工程师做我们出的题，这样很有意思，而且我们知道这题出得难不难了。」
Don't：弄得太复杂。「你不需要分 A/B 组测试你的题目。你不需要为一个职位写 7 个不同的测验。」这样就会浪费很多时间，回报率也很低。
Do：出开放式的题目。「挑战是否只是针对一种特定的语言或者领域并不重要。」一个开放的挑战才是最有效率的，而且可以重复使用，所以让每一个候选人用他自己最舒服的方式解决问题吧。
记住，我们的目标是尽可能多的开展可以帮助筛选技能的交流。本着发掘每个候选者新的一面的目的，你可以在每一个电话筛选或者面试中寻找。「我们直接问候选人关于这个挑战的感觉。」Feng 说，「『你为什么决定用这个语言？为什么你决定用这种方式执行？』」通过每个人关于刚刚自己行动的解释，我们能够筛选出表现优异而且善于交流的能力者。
面试：从 4 到 1
等你到了现场面试这一步的时候，你就在和你候选人圈子里表现最好的那一拨人打交道——而你还要再淘汰他们中的 75%。
「我发现面试这一步实际上是整个招聘流程里最有争议的地方之一，因为我们假定 25%的成功率——也就是非常高的失败率。」Feng 说。考虑到这也是整个流程里最贵的一步——你贡献了你的时间，甚至还有你团队的很多时间，还有可能需要付飞机票，住宿费，晚餐费，还有更多——这样高的失败率可能让这一切的花费听上去很不合理。
但 Feng 坚持这是十分值得的。「当你在面试的时候，你实际上是在努力做四件要事：评估能力，当然还要互相评估合适度；你还需要达成团队内部的一致；你需要让你的团队相信你们招了一个很好的人；最后，你有一个建立公司口碑的机会。」
值得注意的是，无论你是否最后聘用了一个候选人，你能够完成四件事中最后的两件。大多数公司甚至并不把招聘看作是一个可以加强他们口碑或者锻炼当前队伍的机会。这里有很多可以利用的机会。
公司可能也想不到那 75%的人在离开面试之后会做什么，这也是一个错误。对于一个人来说，在跟你公司几周的深度交流之后，他可以随时成为你公司的品牌推广大使——也可能不会。
你的招聘过程是对你公司品牌的一个深刻反映。
「候选人会跟人们谈论你的公司。他们可能说好话也可能会说坏话。和候选人一起的整个过程是你创造一个热情支持者的机会，他会帮你把你的信息传递给这个世界，这是非常有用的。」Feng 说。
候选者同时也是潜在客户。你在招聘过程中对待他们的态度会影响到他们是否想要用你的产品。「确保你考虑到了品牌推广这件事。如果你最后没有聘用那个人，不要认为面试是浪费时间或者是一个傻的差事。」Feng 说。无论面试结果如何，都可能得到一个积极的结果。
把所有环节拼在一起
当你熟悉地明白了你招聘的过程——分解到不同阶段，在每个阶段都达到目标数字——你就可以更好的了解你的公司运行地如何了。除此之外，你可以重点关注如何在表现不佳的环节改变、完善以及试验你的步骤，Feng 说。
你是否最后面试了 30 个候选人并且浪费了很多时间？或者你是否只面试了一个人——如果是的话，那是因为你在搭建招聘倒金字塔的时候没有找到足够多的人，还是因为你筛掉了太多的人？「通过数字来了解招聘过程是怎样运行的，真的能够帮助你清楚地看到不足，并且让你有机会把这些系统中不足改掉。」
观点
中国拼速度，硅谷看技术
版权声明： 本文作者李北辰
导读 : 当谈及两地创业公司差别时，里德·霍夫曼多次重复了“速度”二字：“中国的企业家非常有活力，积极主动，你知道硅谷的速度是很快的，但中国比硅谷的速度还要快。”
里德·霍夫曼先生又来中国了，且这次比往日更忙一些，短短几日，从LinkedIn自家的“领英·影响力”，到腾讯WE大会，如新戏宣传期的演员一般繁忙赶场，似乎并未让他露出疲态。霍夫曼先生上周末的最后一场活动，是领英在北京大学斯坦福中心举办的第九辑“领英·影响力”，与他对谈的是其多年好友，日本互联网第一人，MIT媒体实验室总监伊藤穰一，对谈主题则是：商业的未来。
嗯，作为一项在不确定性中调动理性与感性，运气与勇气的全能游戏，谈论商业的未来着实是个令人兴奋的话题，而你得承认，身为LinkedIn联合创始人兼执行董事长，投资过Facebook、Zynga、Airbnb、Flickr、Mozilla等160多家创业公司的“硅谷人脉王”——一个十足的“商业明星”，霍夫曼绝对是谈论这个话题的好人选。
但也许是身在中国的缘故，除了与伊藤穰一的对谈，几场活动下来，里德·霍夫曼谈及最多的仍旧是中国与硅谷——两个全球创业热潮最高涨的地理坐标之间的异同，尽管用“对标”二字定义14亿人口的中国和400万人口的硅谷稍显怪异，但至少在霍夫曼自己的举例中，全球前15个上市互联网公司之中，中国占了5个，硅谷则有8个。
当谈及两地创业公司差别时，他多次重复了“速度”二字：“中国的企业家非常有活力，积极主动，你知道硅谷的速度是很快的，但中国比硅谷的速度还要快。”他举了LinkedIn在中国自身的例子，“沈博阳是领英（中国）的负责人，我们把整个开发团队放到一个酒店开发产品，这在硅谷是不可能的，中国人速度就能这么快。”
当然，在多数方面，中国与硅谷之间尚存巨大差距，中国可能追得上，也可能永远不，但毫无疑问，不同的优势与积淀，让这个时代两位big player都探寻出了属于自己的游戏规则，以及未来更多共舞的可能。
让我们听听霍夫曼怎么说——
在里德·霍夫曼看来，中国与硅谷的首要共性，即是“都拥有广大的本土市场，这也意味着企业家首先要针对本土开发非常好的成功的产品，然后再把它做大。”当然，他也同时强调了硅谷特殊的“全球视野”基因，“硅谷企业从一出生就有一个全球视野，几乎所有硅谷创业公司只要产品一发布都是全球性的，比如说Facebook，其实是专门有一个语言的应用提供给用户，是支持世界上所有语言的……硅谷更擅长把企业推向全球，现在中国有一些创新理念，他们更关注的是中国市场本身，而我们更关注直接走向世界。”
第二，同样浓厚的创业文化——而创业文化的一部分就是愿意承担风险，不断尝试失败，中国和硅谷这方面都做得非常好。
第三，技术人才。从全球来看，中国和硅谷是唯一两个能拥有大量技术人才的地方。
第四，竞争。中国有很多——硅谷也是，数以千计的初创企业在竞争，所以有很多的并购，他们不断地发生演变。
第五，融资环境。可以获得大规模的风险投资，这能让企业迅速做大，中国和硅谷在这方面也做得非常好的。
当然，相比于共性，中国与硅谷的不同之处似乎更值得被探讨，就拿融资环境来说，举个例子，如你所知，尤其当各个领域已露锋芒的创业项目进入中后期，相比于硅谷基本由专业VC机构投资，中国则更多地由BAT主导，而哪怕像苹果亚马逊这样的科技巨头，也没有像BAT这般（尤其是腾讯）在诸多领域广撒网，他们更多偏向投资那些技术门槛相对高企的团队，且多数时候与自身业务息息相关。
你或许可以把这种差异理解为视野与格局的不同，看看那些估值甚高的创业公司，无论是Uber，还是利用大数据模型洞察真相而为人侧目的Palantir，更别提致力于将人类移民火星的SpaceX了，技术驱动属性再明显不过，里德·霍夫曼也坦言：“硅谷的技术积淀更深刻，有很多了不起的大学，企业和大学之间的合作也更加深刻……硅谷有非常深的技术能力，人工智能、虚拟现实、空间探索、生物技术、核能技术等等，它们来自于大学或者是企业的实验室。”而中国科技公司所为，大多数时候是在用新手段改造“老”生意，而非技术本身的突破，这也是为什么有钱有流量的BAT终成BAT的最大原因之一。当然了，这并没有什么不好，只是不那么酷罢了。
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