企业服务创业，怎么走出单租户的 ASP 模式这个技术坑？
编者按：ASP 模式和 SaaS 模式的区别，一直被人们混淆。SaaS 架构由于基于多租户并且可拓展，可大幅降低创业成本，但单租户的 ASP 模式做不到这一点。那么，使用 ASP 模式的创业公司应该怎么转型呢。本文经授权转载自微信公众号“ SaaS 云记”（saascloudji），作者纪伟国。
上周，一个 VC 朋友找我帮忙看一个投资项目：“Saas+Paas”。答应之余，我也充满好奇，毕竟没有三五年时间，没有大量客户去磨，Paas 平台难有小成，如今新出来的项目就打这张牌还是值得看看。
聊了不到十分钟，我就明白了：这是一个安装版的软件，只不过下面有一个开发平台，能够为客户提供一定的定制化开发。我恍然并苦笑：“国内所有具备一定规模的软件公司都有一个开发平台，但并不是所有的平台都叫 Paas”。
换个角度简单想下：如果这样可以，那 Oracle 等老牌软件公司当年岂不在一夜之间就可以完成 Saas、Paas 了？拉里老先生又何必亲自挂帅在内部艰难地推动变革？事实上，现在市面上成功的 Saas 软件，没有一个是在已有安装版软件基础上改出来的，都是重新架构开发的。这也是传统软件无法快速 Saas 化的一个很重要的技术原因。
这又回到了 Saas 模式和 ASP 模式的差异上了。上面这种将软件安装在一个云主机上的 ASP 模式，已被视为一种失败的模式，因为它缺少可拓展性、太多的定制化、并没有从本质上改变客户的成本结构。Saas 是基于多租户的架构，从而可以通过共享基础设施而大幅降低成本。Saas 又是一种可拓展的架构，降低了整个的运维成本及复杂度、从而可以享受规模效应带来的边际成本降低。（现在人把 ASP 说成单租户的 Saas，这种说法有些混淆视听，关于二者的区别，有兴趣的朋友可以查阅微信号的历史文章）。
讲了这么多，但是如果现在创业者的软件就是 ASP 模式，应该选择什么样的正确姿势呢？我分析了一下市场上的产品，根据竞争情况及产品复杂度形成了一个模型，谨为大家提供一个思考及应对的角度：
处在左下角，好消息！正确的作法是：暂停功能开发、全面改造产品的架构，如果是产品够简单，功能间松散耦合，能够改造成一个多租户、分布式的架构。事实上，国内已经有在这个象限成功改造了原有产品的公司，相当令人佩服。
处在左上角，虽然是一个坏消息，但也可以认真研究并拆分系统，逐个业务点进行改造。由于竞争激烈，处在这里的公司仍然需要快速升级产品，所以你不得不面对：产品升级和底层改造双线作战的压力，难度有点大，但值得赌一把，有一线生机。
如果处在右下角，坏消息是产品根本改不出来，好消息时你还有时间去重新做一个。此时，最好的办法是：将你的团队分成两个部分，一个部分继续销售安装版的软件保证稳定的收入，同时另外一个团队去开发一个纯 Saas 的软件来迎接未来的市场大势。
如果处于右上角，这可能是最 tough 的局面了：在一个高度竞争的市场，如果不得不花两年或更长的时间去重构产品架构，注定吉凶难料。此刻有两个选择：1）继续销售高现金流的安装版 2）寻找一个新的细分市场，进入一个新的 Saas 领域。
概览国内正在面临艰难抉择的 ASP 厂商：针对小微客户的 CRM 厂商，处在左上角，已经是红海竞争，产品功能也逐渐复杂，很让人头疼；而再看 HR 领域，招聘管理软件厂商已处于右上角，但劳动力管理软件厂商尚处于右下角，仍然有重新架构的机会。
以上观点，是北森在 Saas 领域摸索多年的经验总结，谨供同行们、还有投资界的朋友参考，并基于这个行业未来发展趋势的深入讨论。只是想说，一个正在迅速成长的行业，总是充满机遇，身在其中的创业者们也常会感到时不我待。但企业级市场不相信一步登天的神话，因此进入与退出、创新与改造，每一个战略选择都承载着更重的分量。真心希望看到我们这个行业的未来不至于像如今的 O2O 一样：创业者损失了时间、VC 损失了资本、客户只能重新选型、员工也无奈重新开始… 为了避免这样一个多输的局面，倒不如我们从一开始就看准、走稳。
来源：36氪（读者投稿）
本文为作者独立观点，不代表HRTechChina 立场
出处：http://36kr.com/p/5040377.html
观点
2015年12月01日
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如何将3类不易相处的员工转变成团队合作者
编者按：每个团队中都或多或少存在一些不易相处的员工，如何应对这些员工的问题，对于提高团队的生产力以及企业的健康发展至关重要。对此， ClearCompany 公司的 CEO Andre Lavoie总结了三种常见的不易相处的员工，并给出了相应的应对措施。
你花了许多时间招到一个完美的团队。他们个个身怀绝技，但不幸的是，总有人很难与团队一起工作。
作为公司管理者，你不能忽视员工之间的关系对公司的影响。TINYPulse 公司 2014年 的调查报告显示，在超过 20 万的被调查员工中，20％的人认为工作表现优秀的首要原因归于良好的同事关系。调查显示员工与同事的情谊是工作的头号动力。通过促进同事间的良好关系，你可以创建一个更高效和更具生产力的公司。
但是，创建一个强大的团队不是一件容易的事，无论你员工的技能有多强，彼此性格不合终究会让你功亏一篑。作为公司管理者，找到一个有效的方法来管理好员工是你义不容辞的责任。这里列举了三种很难相处的员工类型，并分别给出了如何将他们转变成团队合作者的建议：
1.马屁精
每个办公室都有这样的人：他们唯一的目标就是给老板留下深刻印象，并从老板那里赢得好评。他们给老板拿咖啡，帮老板取干洗衣服，并且乐此不疲。基本上，他们愿意把任何事情 “做好”，除了他们的实际工作。
老板也许高兴了，但马屁精的同事们经常会感到非常恼火，因为他们觉得奉承者获得的那些注意并不是依靠他们优秀的工作表现。其他同事们希望奉承者能把那些花在讨好老板的时间和精力用到提高工作上。
作为公司管理者，你必须让那些逢迎者知道，你的赞誉并不是最重要的认可类型。你需要去查看一下你的员工认可方案，看看付出和获得认可是否成正比。你还可以引入一个同事认可方案，以此来鼓励那些奉承者去考虑同事对自己的认可。这样他们就会认识到，做好本职工作，奉献于团队是大家都赞赏的，他们同事的赞誉与你的认可一样重要和有价值。
2.八卦者
并非所有形式的八卦都对团队有害。斯坦福大学 2014年 的研究发现，八卦的团体能合作得更好，因为他们有更高水平的问责制。但是，如果你的员工花个半天的时间偷偷讨论每个人的周末计划，那么就有问题了。
每个人都或多或少有些八卦的行为，但 “办公室八卦” 稍不注意就会把同事间的话题转向谈论别人的私人生活。散布谣言或者非常私人的消息会让一个团队的内部关系变得紧张。
管理这种类型的员工的关键是重新设定他们的社交话题方向。健谈的人是社交圈的中心。交给他们一些事情，将同事间讨论的话题引导到创造互动性的方向，比如策划公司培训或者假日聚会项目。这些任务将会让他们保持忙碌，以免他们分心去与同事八卦一些与工作无关的事。在最终的这些活动中，他们将会有一个合适的机会去谈论非业务相关的主题，看到他们的努力为团队带来更密切的关系，这也是一种奖励。
3.后进生
有时候，你聘请的员工有着超棒的简历和合适的经验。但是你却看到他只是一直在潜力线的下方徘徊。你本来指望他能充当团队其他人的模范，但他只是达到了他负责的每个任务或项目的最低标准。
由于高水平的员工并没有达到大家的预期，其他队员也开始做得更少。那些走在前面的员工也会不满后进生拖了后腿。
如果你坚信一个员工可以做得更好，付出得更多，但他们却表现平平，那是因为你们之间有脱节的地方。也许他做的每日工作并不是他所期望的，也许他只是觉得无聊。找到后进生进行交流，找出他在工作上喜欢和不喜欢的地方。看看他是否需要更多的具有挑战性的工作来激励他，或者他是否觉得他没有使用他最强技能的机会。这将需要你去重新定义他的位置，一旦位置正确，他就会按照你一直希望的那样蓬勃发展。
How to Transform Difficult Employees Into Team Players
You spend countless hours recruiting the perfect team. You train them and give them the tools they’ll need to be a successful workforce. You have your excellent customer service expert, Sherry, your human resource genius, Mike, and Bill and Brenda, your sales dynamic duo. Then there’s Karen, the best marketer you’ve ever hired. Unfortunately, nobody can stand to work with her.
As a manager, you can’t ignore the impact of your employees’ relationships with each other. In the 2014 report by TINYPulse, 20 percent of over 200,000 employees surveyed ranked their peers as the number-one reason to excel at work. Camaraderie with peers was the number-one motivator found in the survey. By fostering better co-worker relations, you can create a more productive and higher performing company.
However, creating a strong team isn’t easy -- no matter how strong your employees’ skills are, personalities clash. It’s your job to find a way to manage your employees, even the difficult ones. Here are three types of employees that are hard to work with and how to turn them into team players:
1. The suck-up
Every office has one: that one employee who’s only goal is impressing and garnering praise from the boss. They bring the boss coffee and offer to pick up his dry cleaning. Basically, they’re willing to do anything for a “good job,” except their actual job.
Co-workers of the suck-up are often annoyed, because they feel he is getting positive attention based on something other than the merit of his work. The rest of the team wants all the time and energy spent on flattering the boss to be diverted to getting quality work done.
As a manager, you have to show an apple-polisher that your recognition is not the most important type of acknowledgment. Take a look at your employee recognition program. Whose input affects the achievements that are most celebrated? Incorporate a peer-to-peer recognition program as a way to encourage suck-ups to consider the approval of their co-workers as well. Soon they’ll begin to realize that doing a good job and contributing to the team is appreciated by everyone, and that their peers’ praise can be as rewarding as yours.
2. The gossip
Not all forms of gossip are detrimental to a group. 2014 research from Stanford University found that groups that participated in gossip cooperated better due to higher levels of accountability. But when you have an employee that spends half of the day whispering about everyone’s weekend plans, you’ve got a problem.
Everyone is guilty of gossiping now and again, but “the office gossip” distracts the rest of her co-workers by constantly talking about others’ personal lives. Spreading rumors or deeply personal pieces of information can create tensions within a team.
The key to managing these types of employees is to redirect their social tendencies. Talkative people are social butterflies at heart. Give them projects that are geared towards creating interactions, like planning company retreats or holiday parties. These tasks will keep them busy -- and keep them from distracting co-workers with unprofessional chatter. During these events, they’ll have an appropriate time to talk about non-business related topics and will be rewarded by seeing how their productive efforts have brought the team closer.
3. The underachiever
Sometimes you hire an employee that has a stellar resume and all the right experience, only to see him repeatedly perform below his potential. You were counting on him to act as an example for the rest of the team, but he just does the bare minimum on every task or project he’s responsible for every day.
Instead of being inspired by this anticipated high performer, other team members also begin to do less. Those employees that continue to go the extra mile resent the underachiever for having to pick up the slack.
If you’re confident that an employee has more to give, there’s a disconnect between you somewhere. Perhaps the actual day-to-day job he’s doing isn’t what he expected it’d be, or maybe he’s just bored. Talk to the underachiever to find out what he likes and what he doesn’t like about his job. Find out if he needs more challenging work to motivate him, or if he feels he’s not being given the opportunity to use his strongest skills. This will allow you to redefine his position so he can flourish like you always knew he could.
What other types of employees are difficult to deal with, and what’s the best way to manage them?
来源：entrepreneur.com
HR真的懂得有效地运用数据么？
此文为HRTechChina编辑部编译， 欢迎个人转发分享。公众号，单位如需转载，请备注作者以及出处。如对HRTech方面有自己的见解、作品以及资讯，也欢迎大家投稿至tougao@hrtechchina.com
HRTechChina编者按：越来越多的人力资源专家认为，数据运用能更有效地帮助员工管理等方面。他们甚至希望数据能展示出一幅关于员工能力和公司资源的有震撼力的图像，以帮助他们解决技能差距的问题、预测未来的需要并制定招聘策略。那么HR真的懂得有效地运用数据么？
面对今天这种才能匮乏的局势，不少公司都在试图通过增加雇员的生产力来弥补这个不足。
在意料之中的是，一个来自“SilkRoad”的报告显示，人力资源领导希望能更有效的在绩效管理、工作规划、人才收购等方面利用数据。
今年153位人力资源专家投票指出，他们最希望在管理员工绩效方面能够更有效地运用数据。而这一数据已从去年的48%上升到62%。
报告表示：“精确且可操作的绩效数据提供了关于劳动力方面问题的有价值的见解，例如：有潜力的员工会是什么样？员工成功的关键因素是什么？最重要的是，实时性的绩效指标可以把员工与公司战略联系到一起，以便他们能更清楚的知道要达到公司目标他们需要做什么。”
投票的第二个选择，以45%的票数投给了劳动力计划，人才收购以39%的票数紧随其后。
“很显然，人力资源专家希望数据能展示出一幅关于员工能力和公司资源的有震撼力的图像，以帮助他们解决技能差距的问题、预测未来的需要并制定招聘策略。”
此外，数据显示人力资源技术的一个最有价值的特色在于良好的用户设计界面（93%），其次是自助服务应用（86%）和云系统（65%）。
在2015年的SAP上，高级人力资源总经理Dato Derick Khoo发现了人力资源科技的三个最有用的特点。
人力资源科技必须要有一个用户满意的界面，例如像Facebook或Instagram那样，操作方式非常简单明了。对于人力资源管理者和员工是我们的用户，对于他们来说必须要操作简便。
他又补充道，人力资源科技在这基础上应该能够提供持续的创新力，让企业获得最好的实践创新或处理创新。
除此之外，他认为如果人力资源科技能够让人力资源数据更加智能化，能获得一些新数据来覆盖原有数据，并拥有前瞻性。
从事人事解决方案的副总裁Raj Sundarason在东南亚的SAP上说道：“用数据来说明数据，就像一位盲人带领一位盲人。你现在需要的是洞察力，一旦你有了洞察力接下来你需要做的便是尝试并建造一个可预测的模块。”
他还提到了一个给公司的建议，当遇到采用人力资源科技的问题时“注意一下工作环境的问题”。
“想要推出人力资源科技，我们必须要思考我们如何来推行，就像我们解决业务问题一样。而在这里用户是员工、管理者和人力资源业务伙伴”他这么说道。
“我们必须更好的理解，问题在哪里，然后提供技术来解决问题。当我们做到了这些，成功就在前方等待了。”
Is HR really using data effectively?
With the sharp rise in talent shortage faced today, companies are looking into increasing the productivity of employees to make up for this shortage.
Unsurprisingly, as found in a recent SilkRoad report, one of the top areas in which HR leaders want to use data more effectively is in performance management followed by workforce planning and talent acquisition.
62% of the 153 HR professionals polled this year, pointed out that one aspect in which they would want to use data more effectively is in managing the performance of their employees, up from 48% in 2014.
“Accurate, actionable performance data provides valuable insights into questions about the workforce: What’s the profile of a high-potential employee? What are the key success factors for employees? Most important of all, real-time performance metrics can be used to align employees with the business strategy, so that they know what they have to do to reach company goals,” the report stated.
The second choice was workforce planning with 45% of the votes, followed by talent acquisition with 39%.
“Clearly, HR professionals want data that gives them a sharp picture of employees’ capabilities and company resources, so that they can address skills gaps, predict future needs, and develop hiring strategies,” the report added.
Additionally, it pointed out that the most valued features of HR technology is a well designed user interface (93%), followed by self-service applications (86%) and having a cloud-based system (65%).
At SAP’s SuccessConnect 2015, Human Resources caught up with Dato Derick Khoo, senior general manager for human resources at Tan Chong Motor Holdings Berhad to find out the three features in HR tech he values the most.
“HR technology has to have a consumer like user interface, something like Facebook and Instagram, where there is no need to download manuals. In this case, the customers are managers and employees, so it has to be simple for them to use.”
He added that HR technology should be able to provide constant innovation, giving companies the access to best practice innovation/process innovation on an ongoing basis.
In addition to that, he feels that it would be great if HR tech can help HR become more data intelligent, going beyond the basic reporting to overlaying the data and making sense of it to give rise to insights.
Raj Sundarason, vice president for people solutions for South East Asia at SAP added: “Data for data sake, is like the blind leading the blind. What you need today is that you need insights. Once you have the insights, what you then need to do is that you have to try and build a layer of predictability around that.”
A piece of advice he has for companies facing an adoption problem when it comes to HR technology is to “look at adoption in the context of the business problem”.
“As we think of rolling out HR technology, we have to think about how do we roll it out in such a way that we are solving the business problem in the context of the user. In this case, the users are the employees, the managers and the HR business partners,” he said.
“We have got to get better in understanding what the problem is and then infuse technology into the problem. When we do that, we’re going to be really successful.”
来源：humanresources
观点
2015年11月27日
观点
作为团队管理者，如何用7个步骤提高领导自信
编者按：全球高级领导者教练领域的先驱与权威者 Marshall Goldsmith针对领导者缺乏自信的问题给出了自己的建议。
其实我遇到的 CEO 们很少会有缺乏自信心的问题，因为那些在大组织顶层的人们通常不会缺乏自信，很多人的问题反而是过于自负。但是最近，我收到了很多关于非顶层领导者如何表现出更多自信心的问题，以及如何帮助一个未来领导者增强更多自信心。这里我给出 7 点建议：
1. 确定你是否真的想成为一个领导者。许多向我反映有自信心问题的 MBA 都是优秀的技术人员。他们经常发现管理和领导其他人存在着不确定性和模糊性，这让他们感到非常不安。在管理方面，他们会努力寻找类似于工程领域的 “正确答案”。术业有专攻，在某些情况下，优秀的技术专家应当继续当一名优秀的技术专家，而不一定非要成为领导者。
2. 接受决策的模糊性。在进行复杂的商业决策时，通常没有明确的正确答案。即使是最优秀的 CEO 也是在猜测。
3. 收集适当数量的数据，包括相关人员的信息，然后按照自己的直觉，去做你认为是正确的事。
4. 接受你也会偶尔失败的事实，任何人都会失败。
5. 开心点！如果你并没有充满激情的性格，为什么一定要期待自己的报告要充满激情呢？生命短暂，你不一定能有激情，但可以学会开心。
6. 一旦你做出决策，立马公布于众并去完成。不要不断地怀疑自己。如果你必须改变路线，就一定要去改变。如果你一直犹豫不决，没有表明自己的决策，你会一直反复改变路线。
7. 展示外在的勇气，即使你觉得内心不是真的有勇气。我们都会偶尔害怕，这是人类本性的一部分。如果你在艰难的时刻要带领人们前行，你需要压制恐惧表现出更多的勇气。如果他们在领导者的脸上看到担心和焦虑，他们也会开始对领导者的领导能力失去信心。
本文编译自：hbr.org
跟史上增长最快的 SaaS 服务公司 Optimizely 学习创业经验
编者按：史上增长最快的 SaaS 服务公司 Optimizely有着十几亿的访问者，它现在是最先进的在线 A/B 测试平台，它的创业过程有什么经验值得创业者学习？Tomasz Tunguz近日总结了 Optimizely 发展的早期经验，希望可以给创业者提供参考借鉴。
Optimizely 的创始人 Dan Siroker 在奥巴马竞选总统期间帮助他创建筹款网站，这段期间他掌握了 A/B 测试技能。也恰恰是这段经历，让他萌生了创业的想法，最终他将 A/B 测试技术作为创业想法，建立了 Optimizely 公司。目前 Optimizely 已经成为最先进的在线 A/B 测试平台。
在旧金山的红点办公室举行的小型交流会上，Optimizely 的另一位创始人 Pete Koomen 分享了其创业初期的一些经验和见解。下面是我从他们分享中总结的几条可供创业者学习的经验。
1、聘请专业管理顾问
首先，聘请专业的管理顾问和你一起工作，共同为公司的发展努力。随着 Optimizely 的不断发展，对于 Dan 和 Pete 的各种领导需求也不断增加，但他们本身并没有太多的领导经验。作为一个领导者，他们改进的旅程是永无止境的。不过他们发现学习领导技能的最佳方式就是聘请专业的管理顾问，在与顾问的每月一次的谈话中，他们会提出当前 Optimizely 遇到的问题，向顾问寻求解决意见。此外，管理顾问还会对他俩进行 360 度全方位的评价，以帮助他们了解到自己对团队发展的影响。
2、懂得放权
其次，你必须要利用 “解雇” 自己的方式，懂得放权。如果你发现自己已经特别擅长某个领域里的工作，譬如销售、产品环节、市场营销，这个时候你就应该聘请足够多的人来取代你的工作。你是团队的领导者，并不是任务的执行者。这样的做法也是正确的，这其实是扩展业务的唯一途径。当你成为领导者的那天起，你必须要懂得放权，让新员工了解工作，慢慢适应公司的环境和工作节奏，让他们成为独挡一面的人才。不过在 Pete 他们看来，学习放权的过程非常困难。
3、招聘销售员，速度要快且要不拘一格
在创业初期，你也需要聘请销售人员，特别是在公司还没有定义销售流程和销售行为的时候，这些人他们可以给你提供不同的销售灵感，可以帮你完善这个过程。Optimizely 第一个成功的销售员之前在西雅图的家具回收单位工作，第二个成功的销售员是专业的芭蕾舞退役舞蹈者。虽然这两个人没有典型的销售背景，但他们热情如火，他们依旧可以为公司的发展提出自己的销售建议和合适的市场战略。
4、招聘是首要任务
最后，当你的创业公司发现了适应市场需求的产品之后，接下来招聘便会成公司的重中之重。Pete 认为如果你想要创建机器你必须得先有创建机器的人。在 2012年 初 Dan 和 Pete 就意识到他们这一年的首要任务就是要建立一只伟大的团队。Pete 要求团队里的每一个人跟大家分享自己的喜好，以及他们为什么喜欢 Optimizely 和不喜欢 Optimizely 的哪些地方。这样他们可以更好地改善公司的不足，建立更强大的发展团队。
Dan 和 Pete 是非常成功的领导，他们懂得鼓舞员工，而这些他们创业初期的这些经验也非常宝贵。对于一个初期创业的人来讲，这些经验都会非常有帮助。
来源：tomtunguz.com
翻译：36氪
4 Lessons For SaaS Startups From Optimizely's Early Days
Last night, SaaS Office Hours hosted Optimizely co-founder and CTO Pete Koomen. Pete was a Google Associate Product Manager for AdSense and launched Google App Engine. Then he joined his co-founder, Dan Siroker, also an APM at Google to found three companies, the last of which is Optimizely.
As Pete shared with us, the idea of Optimizely was borne from a need Dan saw when managing the teams to build Obama’s fundraising websites during his first campaign. Dan and his team wrote code to fine-tune sign-up flows, and the experiments meaningfully improved fundraising performance. During YCombinator, after Pete and Dan had been accepted with a different ecommerce idea, that the two founders jettisoned the first idea and instead pursued the website optimization concept. Famously, they tested the idea by calling two advertising agencies and asking them to pay $1000 a month for early access to a product that didn’t yet exist (but soon would). Now 400 people strong, Optimizely is the leader in A/B Testing.
The conversation at the Redpoint office in San Francisco last night focused on the insights Pete accumulated during the early days of the company. These were some of the things I learned from Pete.
First, hire a management coach to work with you as the company grows. As Optimizely evolved, the demands on Dan and Pete increased enormously. Pete told us that being a leader is a never-ending journey of improvement. The best ways he found to learn leadership skills was to hire a management coach to meet him once per month, to talk through the issues facing him at Optimizely. In addition, the management coach performed 360 degree reviews for Pete to help him understand how his team wanted him to evolve to maximize his impact on the company.
Second, you must fire yourself way before you think you do. As soon as you become good at a job - sales, product, marketing - you know enough to hire the person to replace you. And you should do it right then. It’s the only way to scale the business. When that person starts, you have to stand back and let the new employee learn the job, making the mistakes they need to make to become great at it. As a founder of a business, Pete told us, that’s an incredibly hard exercise in letting go.
Third, hire for hustle in sales, especially at the beginning of the company when the sales process and sales motions aren’t defined. Optimizely’s first successful salesperson had previously started a mattress-recycling company in Seattle. Optimizely’s second salesperson had retired from professional ballet-dancing. Though these two key contributors possessed atypical sales backgrounds, they shared a fire, a determination that fueled their success in discovering the right go-to-market strategy for the company.
Last, after your startup finds product market fit, hiring becomes the top priority of the business. Pete said - and I loved this expression - “You have to build the machine that will build the machine.” In early 2012, Dan and Pete gathered the company at the beginning of the year to say that 2012 would be the year of hiring and that everyone’s first priority is building a great team. Pete asked every employee to share their likes and dislikes of working at Optimizely and used that to enumerate the companies values, which became the rubric that measured candidates and determined which would become Optinauts - Optimizely employees.
Pete is an inspirational leader who is remarkably genuine about the successes and struggles of building a category defining company. Thank you, Pete, for sharing some of these insights and stories!
观点
2015年11月26日
观点
SaaS公司如何做销售？
编者按：本文来自石墨文档 COO 方兴的一次分享。内容就 SaaS 公司如何做销售以及如何搭建销售团队等问题给出了经验和看法。石墨文档是一款中文在线文档协作工具，“致力于在移动互联网时代打造下一代 office”。
「2015年 是 SaaS 元年」，很多人可能已经听过这句话，但还没有具体的数据能感知到在这个听起来很厉害的元年里到底在发生着什么。下面几张图或许能帮助你对此有个大概的认识：
在 toB 市场相对成熟的美国，成就了诸如 Salesforce，WorkDay，Zendesk，New Relic，ServiceNow 之类的独角兽们，它们身上闪闪的银光刺激着中国的创业者和投资人。相信机智的朋友们看到上图的 SaaS 公司图谱后，已经开始搜索哪些公司国内还没人做了。然而先别急着喊雷锋叔叔，做这件事是有门槛的。尤其是在中国，创业者要面对的是更高的获客成本、有待教育的市场以及面前的大山和身后的猛虎。在如此激烈的竞争和不成熟的市场环境下，什么样的 SaaS 公司才算优秀呢？
美国资本市场对 SaaS 产品的衡量标准
美国的投资人会对一个比较优秀的 SaaS 公司有一个评判标准，落实在数字上会有三个公式。
这三个公式，即便是国内已经成熟的 SaaS 公司都很难符合，虽然现实很残酷，但梦想还是要有的。
第一个公式就是客户的生命周期的价值，这个叫 LTV（life time value）。每个公司计算的东西都不太一样，有些公司是根据断约率。比如我这个月有 50%的客户断约了，那么一个客户的生命周期就是两个月，我按照我每个月平均的客单价去算的话，就是两个月乘以平均客单价就是这个客户带来的 LTV。第一个公式就是 LTV>3CAC。客户获取成本就是你在这段时间内，用了多少成本获得了多少客户。比如一年用了一千万获得了一千个付费客户，每个客户的平均获取成本就是一万块钱。这时候就需要你的 LTV 大于三万块钱的，这是第一个公式。
第二个公式就是客户获取成本是小于你每年的客单价的。比如我平均今年投入一千万获得了一千个付费客户，总共我收了两千万，我的客单价就是两万块钱，我的成本是一万块钱，一万是小于两万的收入的，这是 OK 的。比如我投入一千万获取客户只有五百万的收入，每家公司我只能收到五千块钱，是小于一万的成本的，那是不划算的。这是第二个公式。
第三个公式就是你的断约率。美国是比较充分竞争的市场，而且是契约精神和商业化比较浓厚的国家，所以他们的续约率一般都比较高。所以美国的投资人对美国的 SaaS 公司要求很高，他希望每个月的断约率是小于 5%的，一百个客户里面一个月不续约的小于 5 个就 OK 了。但是在中国来讲目前做的比较好的，像 teambition 这种能做到 60%以上续约率已经很不错了，因为在中国会考虑很多其他因素，会不太一样。
SaaS 公司盈利的三种模式
之前有很多人提到销售会觉得是街上发传单的，或者给你打个电话推销保险，可能会对销售有个偏见，但实际上销售是个非常科学的体系，我就用方法论讲讲 to B SaaS 的销售。
因为一般 to B SaaS 的盈利模式跟 to C 不是特别一样，因为 to C 很多公司会先去免费甚至补贴占领用户，有一定用户量之后我再去收费。（to B）不是这样的，一开始可能会有个比较清晰的商业模式。因为 to B 首先它投入比较大，其次它的周期比较长，如果一开始不考虑到盈利的话，可能拖个一年两年，你都破产了都不一定能收到钱。所以 to B 的 SaaS 企业一开始就要制定一个详尽的盈利模式。当然这个盈利模式是跟着你的产品的形态。目前 to B SaaS 这个领域可以分为三块去做盈利。
首先我做个 SaaS，这个 SaaS 可能是全行业的，也可能是针对某一个行业，比如房地产、健康行业去卖，这是定制化的去做一个 SaaS。
第二块是私有化部署，整个中国的 SaaS 还是在教育市场的过程，很多企业主并不会觉得用你的 SaaS（安全），东西存放在你那边，我会觉得不太安全，总是感觉我的东西在别人那，没有信任感。有很多大公司，比如锤子。锤子是 teambition 的客户，但是他们用的是私有部署，因为他觉得 smartisan 的一些概念图设计以及供应链的东西是个机密，我不希望有任何一点泄露的风险，所以我会去做私有部署。私有部署实际上是一块很大的收入来源，对不同的产品来讲。
最后一块是我开放接口 API，通过 SDK 去跟别的产品去对接。比如石墨文档，它可能目前只 focus 在文档的协作。比如公司这么多人每天要做十件事情，只有一件事情是文档协同，这件事情并没有重要到我要去采购一套软件，我们可能就会跟 teambitiom 或者明道去合作，把产品切进去，让他的用户使用我们，因为可能项目协作或者一些 OA，他们的属性会比较强。我们会希望他们的用户在这个强属性之下，需要文档协作的时候去用石墨文档，这是第三块。我们通过 API 和很多公司去对接产生一个间接的盈利，可能我们作为他们的一个增值服务来做。大概分成这三块。
SaaS 公司如何做销售
SaaS 行业在中国是一个比较新兴的行业，它跟其他传统行业不太一样就在于，它多了一步，它需要去教育用户。我举个例子，比如你去卖钻石，钻石是经过了这么多年的铺垫，大家对钻石是有一个普遍性的共识，这东西就是我结婚的时候或者一些庆典的时候买的。所以对钻石行业的一个销售人员来讲，我只需要向我的客户说我这个钻石跟其他钻石厂商有什么区别，我的优势在哪，我的做工怎么样就 OK 了，他只需要详细的介绍他的产品的优点，就能够打动用户。这是传统行业，可能比较成熟的一些行业的销售人员的做法。
对我们这个行业，我们可能还要再往前走两步。我们卖协同工具，很多老板会觉得我没有这个需求，我平时用 word 或者微信，用 excel 或者邮件用的好得很，我不需要你这些东西。所以你需要去教育他，我们一般都会说我们这个行业需要的是顾问式的销售。顾问式的销售跟一般销售的区别在于，他是可以像一个 consultant 这样的角色去帮你分析，根据你具体的需求给你制定解决方案的。所以这样的销售一般价值也很高，他的薪酬也很高，因为他提供的价值是不一样的。我们一般会说他有三个链条：
第一个链条是理念。通俗的话说是洗脑，但是是往一个好的方向去洗。因为很多老板会去参加 EMBA 或者 MBA 去提高他自己的管理理念，在这个过程中，我们一般见到的都是企业的负责人决策人。我们就跟他们讲管理的趋势是怎样的，对于协同的要求是怎样的，甚至会有一些管理理念。比如协同、团队间的协作，以及我们 OKR 的管理方式是一个知识管理的体系。你会告诉他这些东西，在这个过程中他会觉得你确实不是一个普通的 sales，你对行业和整个管理是有理解的，他就会对你产生信任感。你从这一点撬动他之后，他会觉得从之前觉得这个工具不必要转变到这个工具必要。
接下来就根据他的具体情况找到他的需求，找到一个场景是能够用我的工具特别快速的提升你的效率，甚至带来一些收入的一种方式，我们叫解决方案。让他觉得一个定制化的解决方案，对我来说确实有效有用，我首先洗脑完之后我的看法变了，之后会发现这东西对我有 benefits，解决方案给我提供 benefits 之后我会找工具，这就过渡到我们钻石行业的销售人员要做的事情就是我首先介绍我产品的优势，跟其他几家产品的区别，然后告诉他为什么我们产品是最好的。所以这是我们这个行业的销售跟其他行业的销售不太一样的地方。
然后标准的销售流程它是分成两个漏斗。有一个销售漏斗，你可以理解成它从大到小。还有个服务漏斗是从小到大。
销售漏斗，我假设在公司的时候会有很多销售机会过来，我们先忽略销售机会怎么来的，稍后会讲这些事情。我们现在假设已经有很多销售机会，我在明道的时候是通过这些机会有人直接去打电话，打完电话去约访，约防成功就去见面，见面之后我会 demo 我的产品，甚至跟你讲一下我的解决方案和优势，然后产生一个售卖的行为。这是整个的销售漏斗，从大到小，比如我给你一千个线索，你可能通过这些线索不断去缩小，慢慢的一千个线索里你能成 10 单。这样一个过程就是一个销售漏斗，它是越来越小的。
然后还有个服务漏斗。服务漏斗什么意思呢？可能我们第一笔钱是通过销售漏斗进来的，你去打电话跟你的客户去聊，聊完之后成单给钱给你了，这是第一笔销售。因为现在 SaaS 都是按年去付费，比如我买一年两年的，但后续你怎样把他当成一个持续的客户去收钱，然后达到这个客户的最大价值，这就考虑到后面的一个服务漏斗。服务漏斗是变大的。比如我现在只有一个客户，但是我可以通过对他的服务，我可以在他身上增值，甚至我可以通过他引导到别的客户身上去增值。
一般增值是四种方式：第一种是我给他服务的比较好，他的公司也增长的比较快，我成为他长期的使用工具，他公司比如后续加人或者他需要加资源的时候，会产生一个新的购买行为。
第二块我们会有一个增值服务。比如明道一开始会有一个标准化的平台卖给你，但是你用惯了明道之后你可以像在应用商店里选一样。比如我买一个 HR，比如我买一个 CRM，这些都是需要收费的，所以这也是一个增值模式。
还有一种就是你把他服务的特别好，客户按年去付费，这也是一个增值。
最后一个是 CGC，比如你把这个客户服务好了，他会在他的朋友圈里、企业圈里面产生影响，把他对产品的理解和成功经验传递给他的朋友企业，他的朋友也会去用也会去买。其实你看整个销售流程是一个通过销售漏斗以及服务漏斗来不断增值的过程。
SaaS 公司如何搭建销售团队
每个公司的阶段不同，需要的销售负责人是不一样的，我们可以简单分成四个阶段：从零到一、一到一百、一百到一千、一千到一万。这四个阶段来说吧。
从零到一的时候，这个时候我们刚起步，我们需要一个 Evangelist（传道士）。这种角色我并不需要他有多么超凡的管理能力，也不需要有多么强的背景，我需要的就两点：第一点，他对我的产品非常了解，非常认可。第二点，他非常有激情。这两点加起来他就会帮你去（销售）。在这个阶段你的销售负责人并不只是一个负责人，他是需要深到一线去做一些销售的事情的。换句话说他是会为你后面的销售团队的搭建去建立一个基础的。比如说这个人懂产品、有激情，他就会不断做一些销售的事情，帮你去布道，帮你去售卖，拿到第一笔收入。他会在你的前一百个付费用户的过程中，总结出一套基本的销售标准打法，一个基本的流程，甚至是每个动作、话术，他都可以给你固定下来。
在下一个阶段，从一到一百的时候，你需要可能直接是这个人成长起来了，或者你直接招一个有经验的人，把你做的前一百个付费客户提炼出来的那些东西，做成一个可复制的版本。我做了这件事情，我有了这东西，我就可以直接招十个人培训一个星期，第二个星期他们就可以出去做销售，复制 N 个我去做一些销售行为，扩大我的客户规模。这个阶段你需要的是一个 Mr Repeatable，就是我可以把你的东西复制下来，然后不断去扩大规模。但是扩大到一定规模之后你会发现有一定瓶颈，因为一开始你会增长的比较快，你会随着销售员工的增长不断增加销售额。
但是你会发现一个瓶颈就是，你的销售人员增长到一定程度之后，你的销售额上不去了。换句话说，每个销售人员的人效，每个月能给你带来的订单是有限的，有一个阈值。比如一个人一个月4 单或者 8 单已经是一个极限了，这时候你再去堆人，因为你的（销售）线索有线，就不一定会有很好的效果。
这就涉及到你的一百到一千的阶段。这时候需要 go big，这时候需要一个能去 go big 的销售负责人，这个负责人要做的事情就是根据你现有的情况之下，怎么去通过一些新的方式方法去突破这个瓶颈，这个方法可能是从产品去做一些改变。另外一种就是通过你的销售方法比如你从 inbound 转到 outbound，这样你的机会一下就变多了，或者你通过各种新的渠道去导流，或者你做一些之前没有做过的事情，比如赞助，甚至做一些新的活动，赞助一些行业性的大会，让知名度增加，但这也是个过程。
到最后一个，一千到一万的过程，这时候你可能已经成长成一个独角兽了，可能像纷享销客这样的公司。那就需要一个在大公司有过非常多的管理经验的人过来帮你做整个全盘的管理。这个要求跟你最早前从 0 到 1 的传道士的角色又不太一样，对这个人的要求就非常需要他有大公司的背景，甚至是管过一千个人，因为他会有很多的方式方法帮你去提高效率，帮你去做一些战略宏观上的事情，我们一般叫 Mr Dashboards。这是公司发展的四个阶段需要的不同的销售负责人的要求。
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