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人力资源
【报告解读】企业降本增效，是否只能靠裁员？
作者：亚太劳动力效能研究院 ——文章版权归原作者所有，经授权刊登，未经许可，请勿转载
有人说，找工作就要进大公司，更稳定、待遇好；也有人说，选择行业很重要，有的行业万年不倒；还有人说，职业规划才关键，我的职业永不过时……可往往意外来的那么猝不及防，时代抛弃你连声招呼都不带打的，正如歌中所唱，“相聚离开都有时候，没有什么是永垂不朽”。
在整体经济挤压泡沫、发展趋于理性的大环境下，AI时代和数字化革命的影响，让更多的人都无法忽略，这个世界不再是传统惯性思维能够驾驭和掌控的样子了。企业站在转型拐角的同时，人才走向又何尝不是站在十字路口？经济学认为，分工细化是社会进步的体现，但在当代的风口，固化人才架构和细分岗位职责真的是合适的选择吗？
亚太劳动力效能研究院最新调研《降本增效，只能靠裁员？》揭示，裁员对有些企业短期人力成本降低有显性作用，但并不利于企业长期可持续发展。如何吸引复合型人才并培养有挑战性的复合型人才、建立新架构的人才队伍和制定吸引这类人才的人事制度以便于对企业的管理做战略性指导，将显得尤为重要。
· 平凡是一种病
调研发现，可被替代性的非核心岗位最容易被裁掉，例如行政和业务、文职类，占裁员总量的43%；市场类（客服、市场人员等）占比27%，制造一线类（生产、采购、物流、质检人员等）占比19%；最后是技术类（助理工程师、技术支持、服务人员）占比11%。
裁员层级可想而知，基层普通员工首当其冲（59%）。其次是性价比低的中层管理者。现代很多企业倾向于扁平化、流程简化管理，而很多的中层管理者收入高、贡献少，扮演类似“传声筒”的角色，也成为很多企业优化裁员的人选，此类人占比高达24%；另外基层管理人员和高管分别占比13%和4%。
·始终战战兢兢，如履薄冰
很多人对裁员有敏感的警觉性，“绩效考核突然变得非常严苛，几乎完不成”是32%的受访者觉得会裁员的前兆；“提成和奖金再难拿到了，只有基本工资”，26%的受访者表示这就意味着离裁员不远了；“领导开会时暗示有好的机会可以去看看，准假面试”是23%受访者的体会；19%的人认为“HR不断找人谈话，分析员工表现及领导意见”铁定是要裁员了。
个人需从企业的裁员理由中分析出自身的不足及之后发展的方向。
“战略调整和组织优化”是近半数（47%）企业裁员的理由；“业务整合，剔除不产出不盈利部分”是23%企业的选择；18%的企业选择“总部决定，分公司被合并”的理由；只有12%的企业会坦诚“公司经营不善”，并对裁员表示真诚歉意。
· 裁员“套路” 火眼金睛
现实中具体裁员的过程一点都不比8点档的电视剧逊色多少，有些任性妄为、暗箱操作、“任人唯亲”、权谋算计……“不公平”成为裁员过程中最大呼声。
大部分企业是基于经营情况作出裁员的决定及裁员数量、标准，但具体到参考依据和考核标准，很多企业显得随性而又主观。59%的企业根据人力资源部门提供的平均绩效考核来裁员，22%的企业选择“根据单月业绩考核，末尾淘汰制”，13%的企业“制定跟公司战略决策的议题或考试，分数低的人淘汰”，还有6%的企业由公司制定评分表格，让各部门领导给下属评分，然后根据评分的结果来裁员。
面对裁员，如何做到“说走就走”的硬气，又有“诗和远方”的终局？就个人而言，需要彻底转变思想，自我革命，发展成为“一专多能”的倒“T”型人才。在不断夯实自身非常核心竞争力的同时，对其他周边理论和与工作相关的知识都主动探索、积极学习。逐渐建立个人品牌，成为自身最核心的资产，这样才可以改变“人为刀俎，我为鱼肉”的命运。
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人力资源
【来稿】警惕：你买的可能是一个假的HR共享服务平台
作者：三支柱研究院 ----文章版权归原作者所有，经授权刊登，未经许可，请勿转载
自2018年开始，HR共享服务逐步成为行业应用的热点。进入2019年，众多大型企业，尤其是头部企业都在寻求向人力资源共享服务模式转型。虽然基于三支柱模型的HR共享服务并非新潮理念，但基于HR共享服务提供产品及平台级支撑，却是实实在在的新生事物。由于很多厂商的刻意误导，在原来系统的产品架构和功能设计没有根本改变的前提下，通过新瓶装旧酒、换汤不换药的包装迷惑用户。为了帮助用户澄清认知，避免搭建一个假的HR共享服务平台，造成系统重复建设的浪费，我们从多个角度对HR共享服务平台及解决方案进行全面辩析。
一、HR共享服务平台为什么成为热门应用？
HR共享服务平台之所以逐渐成为人力资源管理领域的热门应用，很多企业都将建立HR共享服务平台列为近几年关键任务，明确限定上线运行时间，我们认为主要有如下几个原因：
1、实现降本增效。大型企业组织规模庞大，员工人数众多，基本人事服务占据人力资源部门较大的资源和精力，同时因为资源分散，服务流程、服务标准等不一致，导致员工服务事情杂、难度大、成本高、体验差。基于降本增效的目的，企业迫切希望建立HR共享服务平台，既能提高人力资源办事效率和员工服务满意度，又能规范企业管理，实现服务流程、服务标准、管理数据的一致性，为集团化数据分析和业务管控提供强有力保障。
2、提升员工服务。企业原来建立的人力资源管理系统，无一例外都是从人力资源职能角度进行功能设计和业务部署，也就是基于人力资源六大模块进行产品设计，而不是从服务员工的角度进行业务部署。这种产品结构导致的应用体验，就是不仅人力资源管理者觉得缺少操作友好性，员工在处理和个人相关的事务时，因为产品功能的场景设计并不是围绕员工服务开展，所以也很难获得满意感。正是基于提升员工服务的考虑，企业在保留原有人力资源管理系统进行业务处理的前提下，另外部署面向员工的人力资源共享服务平台。
3、搭建数据平台。很多管理成熟、理念超前的公司，已不再仅仅满足于人力资源基础事务的处理，他们更希望通过平台管理服务轨迹和抓取服务数据，以便绘制完善的人才画像、岗位画像等，为组织发展、人才盘点、职业规划、能力评价、梯队建设等提供科学有效的管理数据。数字化是所有企业管理升级的必然方向，而建立HR共享服务平台，就是为数字化HR管理转型提供平台和数据支撑。
二、HR共享服务平台和传统HR软件有什么不同？
相比于传统人力资源管理软件，HR共享服务平台从产品理念、产品架构、功能设计等方面具有完全不同的特征。
1、产品理念不同
传统人力资源管理软件是从面向人力资源管理者的专业思维出发，而HR共享服务平台是从面向员工服务的共享思维出发，所以传统人力资源管理系统主要关心的是模块的纵向切割，而HR共享服务平台主要关心的是服务的横向分层，不仅包括COE、BP、SSC三个层次的功能规划，更需要实现覆盖到全员、细化到具体业务场景的分层服务。
2、产品架构不同
因为传统人力资源管理软件的产品理念是立足于专业思维，所以产品架构主要依托于底层平台加模块应用，并通过权限设置来实现服务角色的区分，不同角色可以发起或处理不同的流程。而HR共享服务平台的产品理念是立足于共享思维，所以产品架构主要依托于服务分层，所有服务可以通过工单发起，由工单驱动流程、流程驱动业务，形成服务闭环。因此，在HR共享服务平台中，大到整个人力资源管理体系，小到一个功能模块甚至具体的业务场景，都需要进行分层设计，如下图所示：
图1：人力资源共享服务分层设计架构图
3、功能设计不同
传统人力资源管理软件主要根据规范的业务流程和管理模型进行产品功能的设计和开发，而HR共享服务平台不仅需要依托规范的业务流程和管理模型，还需要基于工单进行场景化设计，确定什么角色在什么时间通过什么渠道完成什么任务，不仅能支持传统的"人找事"工作方式，也能实现“事找人”工作方式，在工作效率和应用体验上带来颠覆性变革。整个HR共享服务平台就是由这样一个个场景化的工单任务构筑而成。
图2：基于工单的场景化功能设计
三、破除HR共享服务平台的迷思
在和客户的沟通交流中，我们发现部分客户对HR共享服务平台存在一些认识上的误区，归纳下来主要表现在四个方面，如图所示：
图3：突破HR共享服务迷思
1、HRSSC并不等同于HR共享服务，需要依托完善的三支柱体系进行全面的思考和布局，综合考虑COE、BP、SSC、员工、经理、求职者、离职者等不同角色的业务部署，形成覆盖全角色、全渠道的人力资源共享服务体系。
2、建立线下员工服务大厅，并不能确保提升员工服务满意度，需要构建全渠道服务体系，将智能技术（HR智能助理）深度嵌入到业务场景，为各种角色用户提供随时、随地、随心的服务。
3、员工自助服务主要局限于个人信息查询、预警提示和流程推送，其主要功能定位是连接员工的信息聚合。由于平台架构的制约，无法提供基于工单驱动的场景服务。
4、传统人力资源管理软件在管理体系完整性和业务流程规范性上能给用户带来显著的管理价值，但由于产品架构没有服务分层的底层规划，产品功能没有业务分层的体系规划,并不能实现面向员工服务的业务场景设计，无法提供真正的人力资源共享服务。
四、附记
选择什么样的HR模式平台和选择员工其实都是同一个道理：最合适的才是最好的。
在大量的业务实践中，不同的用户会存在不同的管理需求，不同的管理平台可以适用不同的客户群体。在用户选择服务平台或者服务商选择潜在用户的时候，都需要根据自己的目标和定位进行最优匹配，为战略落地提供坚实的平台或业务支撑。只有这样，企业才不至于被忽悠上了一个假的HR共享服务平台。换汤不换药的系统重复建设，既浪费了资金、人力、时间等宝贵的资源，又无法实现既定的项目目标，不能为所有用户提供真正的人力资源共享服务。
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人力资源
【商社】科锐国际、万宝盛华、人瑞人才，科技赋能人力资源市场高速发展
作者：刘章明 【天风研究】 转自：腾讯自选股
· 三大企业特点迥异，技术赋能成为未来发展驱动力。
科锐国际为国内老牌民营企业，构建一体化人力资源解决方案服务的同时，通过并购实现线下产品及区域扩张，通过数字化平台实现线上发展。万宝盛华背靠外资龙头，在大中华地区初具规模，2018人力资源解决方案营收30.9亿元，市占率1.74%为全国第一；合伙人制度绑定利益，并加大技术研发力度提升运营与业务效率。人瑞集团为国内新兴企业，以科技为核心，拥有一体化人力资源数字化系统，自行开发O2O平台——香聘平台；主要服务于新兴客户，2017年拥有60家独角兽企业客户，依靠客户公司巨大增长潜力带动人力资源业务增长。
· 业务表面相似，实则各有千秋。
从核心灵活用工来看，均为三家企业核心业务，人瑞占比达93.7%；但三者在专注领域各有不同，科锐、万宝盛华灵工岗位技术性较高，人瑞相对较低，且万宝盛华灵工业务主要分布在港澳台地区，2018年占比70.7%。客户群体来看，三者发力在各自细分领域。万宝盛华客户数量最多，18年为2.25万家，但主要分布在港澳台地区。科锐中高端客户资源优势明显，主要服务于华为、佳能、赛诺菲等世界500强和行业领军企业。人瑞着重服务于新型客户，且对大客户依赖度较高。猎头业务来看，三家企业均涉及该业务，将其作为人才流量入口与数据库累计，截至2018年，科锐、万宝盛华、人瑞数据库中分别含有超1000万/超400万/137.36万条候选人信息。人瑞分线上线下两种招聘模式，大幅提高招聘效率；科锐以线下为主，通过“行业+职能+区域”细分矩阵式划分猎头业务；万宝盛华拥有由合伙人及顾问组成的专业猎头团队，确保服务质量。
· 从财务指标来看
万宝盛华营收规模领先，灵活用工业务规模优势凸显，毛利率居首，但独特的合伙人及顾问招揽机制拖累费用率持续处于高位，净利润水平不及科锐国际。科锐国际内生、外延双轮驱动营收高增速，高毛利、费用率下行拉动净利润领先，现金流稳健。人瑞人才营收增速最快，规模效应持续提振毛利水平，现金流向好，但受金融负债公允价值变动拖累，净利长期为负。
· 从运营效率来看
科锐国际灵活用工人效表现亮眼，人瑞人才在独有的O2O模式下猎头人效远高于万宝盛华；研发投入方面，人瑞人才占比最高，但随着技术的成熟研发投入放缓。分业务人效：科锐国际灵工覆盖行业范围广且包括大量高科技行业，灵活用工人效遥遥领先；人瑞人才有效转化线上流量，猎头人效高于万宝盛华。技术方面：万宝盛华整合线上平台，开发新功能赋能使用者；科锐国际持续投入新技术产品与平台建设满足长尾客户需求；人瑞人才建立一体化人力资源生态系统，自主开发O2O招聘平台。
· 我们认为，在我国人口红利由数量向质量转变和经济调结构的过程中，人力资源服务行业所扮演的经济角色变得越来越重要。
且受益于国内产业结构向高附加值上游发展、企业转型升级以及全球化发展，市场对人力资源服务的整体需求快速增长。在经济增长放缓与下行的周期中，人力资源服务行业充分满足企业对于成本管控和人才优化配置的需求，建议重点关注国内人力资源板块投资机会，推荐【科锐国际】，建议关注港股上市标的【万宝盛华】，拟上市标的【人瑞人才】。
原文来自：https://gu.qq.com/resources/shy/news/detail-v2/index.html?from=timeline#/index?id=SN20190711084348c50ae4a5&s=b&wxurl=qqstock%3A%2F%2FnewsV2%2F13%2F%2FSN20190711084348c50ae4a5%2F%2F%2F&pagetype=share
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人力资源
“重获技能”和“提升技能”的新领域
作者：Lynda Gratton 来源：MITSloan 以下由AI翻译完成，旨在快速传播资讯，具体可以参考文末的英文。
在这个新时代的工作中,我们可能不确定哪份工作将会消失,或者什么工作又将会兴起,但有一件事是清楚的:每个人无论他们处在什么年纪,会在某些时候必须花时间去重获技能(为新的职位学习新的技能)或提升技能(更深入的学习当前任务)。每一份可以想象得到的工作都需要学习新技术，并在适应不断变化的经济形势的过程中建立新的人际关系。
接受这一观点需要个人有一种真正的使命感。我们每个人都需要积极主动，并做好准备，把学习作为一生的头等大事。
这是很好的第一步，但个人的力量只能走到这里。只有在企业采取行动使之成为可能的情况下，个人保持自身技能以保持竞争力的承诺才会起作用。
挑战在于，老式的培训理念太慢，而且相对昂贵。他们通常以教室为基础，由老师带领。他们通常只关注现有员工，而忽视潜在的新员工。
但是环顾四周，你会看到实验和早期的飞行员已经开始这么做了。一些公司正在寻找聪明的方法来解决这个问题——对个人和企业都有利。这里有三个前沿的例子，尽管它们的方法不同，但它们都在为可能成为全面转变的情况做好准备。
· 在意想不到的地方重获技能
微软的领导团队已经将扩大公司云服务的供应作为一项重要的业务任务。要实现这一目标，就必须在人口众多的地区(如爱尔兰的都柏林)和偏远地区(如弗吉尼亚州的博伊德顿(Boydton)，人口约400人)以及爱荷华州的得梅因(Des Moines)，建立数据中心。这些新位置的关键工作技能是数据中心管理，特别是系统管理和故障排除方面的职责。
这些都是很难招募到的技能，而且它们不太可能存在于这些中心所在的较小的当地人口中。更重要的是，目前很少有微软员工愿意搬到这样的数据中心所在的位置。当他们这样做时，保留率往往很低。
微软团队接受了这一挑战，扩大了对谁能做这些工作的看法，并决定帮助在每个当地社区创建新的人才库。微软负责美国公共政策的董事总经理吴宝霞(Portia Wu)告诉我，关键是要让不同的利益相关者走到一起。例如，在Boydton和Des Moines地区，该公司与弗吉尼亚州南部和爱荷华州的当地社区学院合作，创建了新的微软数据中心学院(DCA)。这些学校培训学生在微软的设施和其他有类似IT需求的企业工作。学生们获得了超过31.5万美元的微软奖学金。
每个DCA都运行着15到20名学生的程序，迄今已有200多名学生毕业。一些人加入了微软，而另一些人则把他们的技能带到相关公司，帮助这些地区的整体技术环境得到发展。
· 利用科技提升技能
当一项工作的日常任务变得自动化时，通常需要以更新、更深入的方式学习现有的技能。
例如，在银行出纳的角色中，就发生了这样的情况:如今，许多出纳利用空闲时间，通过推荐其他银行产品，温和地交叉销售客户，成为银行更为活跃的形象大使。这份工作的“人性”部分需要高水平的人际交往技能，如同理心、倾听和判断。
正如我在之前关于扩展软技能的挑战的专栏中提到的，这些都是难以大规模开发的技能。与许多认知技能不同的是，社交技能不能通过基于规则的方式学习——没有特定的途径来提高社交效率。为工作环境建立与工作相关的社交技能需要一种身临其境的学习体验，在尽可能接近实际工作的情况下进行演练，并有大量的实践机会。这种技能的发展本质上是一个反复试验的过程，在这个过程中，我们以某种特定的方式行事，通过微妙的社交线索获得反馈，然后再试一次。熟能生巧。
正是这种复杂性阻碍了提高人类技能的努力。但是新的飞行员证明这种大规模的训练是可能的。这些培训项目不依赖昂贵的基于教室的培训，而是使用虚拟现实、人工智能和人类培训师的组合。
例如，技术学习小组Mursion就帮助开发复杂的人类技能，比如同理心，让接受培训的人有机会倾听难相处的客户或员工的意见，并与之互动。这是一个经典的培训过程，但在这种情况下，难打交道的客户或员工是一个虚拟现实化身。首席执行官马克·阿特金森告诉我，他的公司的设计团队已经想出了如何以一种看似合理的方式模拟一个充满压力的工作环境，以至于让大脑相信虚拟现实体验是真实的。
培训生会被安排一个情景，比如促进对话，倾听各方观点，帮助难相处的员工更好地与同事互动。学员被鼓励在多种不同的情境下练习，与一个在人工智能驱动的对话中做出回应的化身尝试不同的策略。学员们会收到反馈，并衡量他们在创造流畅对话方面的进展。流畅对话对高水平的社交技能至关重要。
企业已经开始大规模使用这种培训。例如，总部位于美国的酒店公司Best Western International利用Mursion系统，提高了3.5万多名员工的技能，让他们学会如何更好地表达对客户的同情，并主动立即解决客户的问题。
· 利用这个智能的时代
如何完成一项任务的深层、默示的知识，通常存在于有经验的工作者的头脑中，这就是所谓的水晶智能。对于许多组织来说，如果支持这种类型的辅导，就有机会获取这些知识并将其传递下去。但教练的时间往往很紧张。
这是美国电信公司威瑞森面临的挑战。它的现场技术人员被要求支持新设备和旧技术，例如使用铜线来传输通信信号。尽管旧系统的使用正在减少，但是在这些遗留技术变得过时之前，还有一个关键的过渡时期。
威瑞森全球学习与发展总监迈克尔•桑德曼(Michael Sunderman)认为，前进的道路之一是，利用现有和退休的老专家的隐性知识，为现场技术人员提供指导。当技术人员遇到他们不熟悉的遗留技术的问题时，这种“技能提升”尤其重要。
在某些情况下，专家与该领域的技术人员一起工作，但专业知识的地理分散日益成为一项挑战，因此两者之间的联系现在往往是虚拟的。虽然电话、电子邮件和聊天室等正常的虚拟通信很重要，但在某些情况下，这还不够。
桑德曼告诉我，他和他的团队已经与增强现实技术公司合作，开发新的设备和软件工具来补充对话。例如，一些现场技术人员配备了增强现实眼镜，使他们的办公室专家教练能够看到技术人员在现场看到的东西。然后，专家可以与技术人员讨论解决方案，实时地帮助他们更熟练地掌握较老的技术。
我们可以从这三个前沿例子中学到很多。它们显示了创造性地思考这些挑战的真正好处，同时从更广泛的系统角度来考虑它们。如果我们要支持世界上数以百万计的人，让他们依靠技能提升或重新技能来保持生产力，这种创造力就至关重要。
原文来自：https://sloanreview.mit.edu/article/new-frontiers-in-re-skilling-and-upskilling/
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人力资源
中国SaaS半年记：融资数量腰斩；未来不容乐观
文章来自微信公众号“ToB行业头条”（ID：wwwqifu），作者李晓松，转自“36氪”网 （图片均来自原文）
2019年上半年悄然过去，ToB行业头条持续两个月的SaaS掘金录专题，也即将进入收尾阶段。
就此，ToB行业头条通过数据统计，全方位复盘了2019年上半年中国SaaS领域的投融资状况，希望在2019年年中，为SaaS从业者提供更多的数据借鉴。
2019年上半年，国内SaaS领域共发生85起融资，遍布数据服务、人力资源、销售营销等领域。具体名单如下：
01
投融资整体放缓
下半年不容乐观
2019年上半年，SaaS领域各月融资数量差异较大。
其中，受资本寒冬、春节假期到来的影响，2019年前三个月，SaaS领域融资数量普遍较少，只发生了29起融资。而二月的融资数量更是低得惊人，仅有4起融资。
虽然四五月份，SaaS领域的单月融资数量超过了20起，可六月13起融资又让喜悦变为忧虑。
如果我们把时间再往前推半年，从2018年的下半年开始统计。我们会发现，过去一年，中国SaaS领域的投融资数量，一直处于下滑状态。
数据显示，去年七月、八月，中国SaaS领域单月融资数量均超过了30起。可随着九月、十月资本寒冬的出现，SaaS领域融资数量急剧减少，平均数量尚不及时期的一半。
从总体数量而言，今年上半年85起融资数量，远远低于2018年下半年148起融资数量，融资数量几乎腰斩。SaaS领域融资数量的持续走低，真实反映了资本寒冬的威力巨大。
就当前中国SaaS领域的融资走势来看，只要资本寒冬影响继续，整个下半年，中国SaaS市场的投融资状况依旧不容乐观。
SaaS行业的小伙伴们，一定要做好“深挖洞、广积粮”的准备啊！
02
数据服务仍是风口
人口红利急速消退
其实，深究中国出现资本寒冬的原因，最根本点就在于中国人口红利出现了急速消退。以往中国市场的粗放增长，到2018年下半年跑不通了。此前依靠烧钱、堆人疯狂扩张的厂商，也遭遇增长瓶颈。
人口红利消退、厂商运营困难的直接体现，就是中国SaaS行业2019年上半年融资，更多集中于数据服务、人力资源等，能帮助企业精细化运营、提升人口效益的领域。
其中，融资数量最多的数据服务领域，共有44起融资，占整个SaaS行业融资数量的50%。紧随其后的便是融资17起、占比20%的人力资源领域。
很显然，数据服务可以让企业的投放更精准，流程更清晰，服务更具颗粒化。而人力资源的蓬勃发展，恰好与中国人口红利急速消减的大背景相吻合。
中国SaaS市场投融资的集中变化，真实反映了中国的ToB行业，刚好处在关键的转型截点。
03
初创企业与成型企业平分秋色
中国SaaS刚好进入成熟阶段
几年前，中国SaaS市场处于疯狂扩张阶段，可随着资本寒冬的到来，中国SaaS厂商和投资方也开始冷静下来，思索中国SaaS该如何从疯狂走向成熟。
从数据统计来看，ToB行业头条发现，中国SaaS领域似乎在2019年迎来了新的转机。SaaS领域B轮以下初创厂商拿到融资的数量，竟然与B轮及B轮以上成型厂商拿到的融资数量平分秋色。
2019年上半年，中国SaaS领域共有38起融资，发生在B轮之前；而B轮及B轮以上融资数量也达到了22起。
考虑到轮次较低获得融资数量较多的必然规律，以及多数战略投资发生在成熟企业身上的原因。ToB行业头条认为，当初创公司与成熟公司拿到融资数量相当的时候，SaaS行业已经开始走入成熟期。
首先，任何一个领域在烧钱阶段，初创企业都会疯狂地拿融资，融资数量必然远远高于成熟企业的融资数量。而只有在稳定期，初创企业拿融资的节奏才会放慢。
其次，创业圈一直存在“B轮死”的魔咒，SaaS市场也不例外。如果整个行业，B轮及B轮以上的企业仍旧能持续稳定的拿到融资，甚至融资数量能与初创企业一较高低，则直接表明已经有部分企业能够依靠成熟的运营，在竞争中存活下来。
当然，以上结论只是企服君根据数据分析得来的结果，无关对错，仅供读者参考。如果各位能有更多维度的数据，或是其他独到、深刻的解读，还请给我们留言，与我们共同探讨。
原文参见：https://36kr.com/p/5224521
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人力资源
【澳大利亚】基于云计算的人力资源初创公司Employment Hero，完成1500万美元的C轮融资，总部位于悉尼
作者：Mars W. Mosqueda Jr. 来源：dealstreetasia 以下由AI翻译完成，旨在快速传播资讯，具体可以参考文末的英文。
总部位于悉尼的Employment Hero是一家基于云计算的人力资源、薪资和福利的初创公司。该公司周一宣布，在由就业市场SEEK牵头的C轮融资中，已融资2200万澳元(合1500万美元)。最新一轮融资也得到了澳大利亚风险投资公司OneVentures和AirTree Ventures的支持。
OneVentures是这家初创公司的长期投资者。去年3月，该公司与SEEK共同牵头了800万澳元(合620万美元)的B轮融资。在一份声明中，Employment Hero表示，新的资金将使其继续建立和扩大其新的WorkLife Passport产品。该服务将使员工在整个职业生涯中通过该平台无缝地分享他们的入职信息。
Employment Hero还将与SEEK的广阔市场开展战略整合，与该团队密切合作，为小型企业创造“更全面的就业管理体验”。
根据这家初创公司的数据，在澳大利亚，约97%的雇主雇员人数不足200人，而且基本上无法获得简化人事管理流程的工具，也无法为员工提供更有意义的福利。
Employment Hero的联合创始人兼首席执行官本·汤普森(Ben Thompson)表示:“这次筹资是一个绝佳的机会，可以看到Employment Hero的目标得到实现，实现我们的使命，让就业变得更容易，让每个人都能得到更多回报。”
这家初创公司成立于2014年，提供在线人力资源(HR)软件，将工资、员工福利和退休、就业合同和会计等功能整合到一个名为“就业管理平台”(Employment Management Platform)的单一web应用程序中。
过去12个月，该公司的经常性收入翻了一番，到今年年底，员工总数将从134人增至162人。
该公司计划进军国际市场，最初的重点是新西兰、东南亚、英国和爱尔兰。汤普森补充说:“我们不仅希望帮助我们现有的业务在国际上增长，而且我们希望开始支持那些从澳大利亚之外接近我们的业务。”
SEEK是本轮融资的主要投资者，是一家在澳洲证券交易所(ASX)上市的在线就业市场的创造者和运营商。它雇佣了6000多名员工，市值接近60亿澳元(46亿美元)。SEEK负责企业发展的董事总经理罗尼•芬克(Ronnie Fink)表示，增加对Employment Hero的投资，反映出该公司“对Employment Hero的价值主张和强大的管理团队充满信心”。
以上由AI翻译完成，仅供参考。
原文来自：https://www.dealstreetasia.com/stories/employment-hero-seriesc-seek-143582/
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人力资源
超越简历：使用AI进行预测性招聘
文/ Chiradeep BasuMallick
越来越多的招聘人员正在寻找更聪明的方法来评估求职者，除了列表式简历——而且理由很充分。简历或CVs将多年的经验、专业/个人成就和无法量化的软技能浓缩成文本格式。这不仅展示了一个不完整的候选人形象，而且还依赖于他们的自我评估来突出与工作相关的品质。更有效的方法是基于人工智能的预测招聘。人工智能引擎可以自动扫描详细的候选人资料，将其与可用的空缺职位进行匹配，并在工作环境、未来表现和文化一致性方面给出预测分数。
为了了解预测性招聘软件如何帮助人力资源从业者更聪明地招聘，我们采访了AssessFirst的首席执行官兼数据分析师大卫•伯纳德。下面来看看使用这些平台的好处，以及David对预测性招聘如何能提高留存率的见解。
什么是预测性招聘?
传统上，企业采用的是描述性招聘模式，在这种模式下，一个职位的角色被定义，一个候选人的历史表现被评估——尽管是主观的——最合格的候选人进入公司。然而，这个模型并不能帮助HR评估一个人的性格或文化是否适合这个组织。
“当你招聘的时候，定义一个完美的契合度不仅仅是分析求职者和工作之间的匹配度。重要的是要考虑到公司文化的非常具体的背景，以及候选人接受这种文化的能力，”伯纳德表示。
人工智能(AI)应用的预测模型来自历史数据、在类似职位上取得成功的员工中占主导地位的绩效模式，以及候选人的性格(通过分析他们的公共社交媒体个人资料，可以发现对这方面的深刻见解。
它能在短时间内扫描大量的求职者资料，在保证准确性的同时加快招聘决策的速度。与列表型简历不同，人工智能预测招聘平台并不依赖招聘经理根据过往记录预测未来行为的能力。算法在很短的时间内就能完成。
使用预测招聘平台的三个好处
在简历上，求职者选择并展示他们认为与工作最相关的特质，通常会排除他们性格和技能的重要方面。另一方面，人工智能支持的预测性招聘可以为每个人创造一个整体的形象，并将其与最合适的工作相匹配。
伯纳德解释说:“评估人员首先要准确评估候选人的潜力(他们思考的方式:他们的思维敏捷;驱动他们的因素:他们的动机;以及他们每天的行为方式:他们的个性)，并将其与已被证明与长期表现和敬业度相关的标准相关联。”
因此，人力资源从业者可以实现以下好处：
1. 更高的性能水平
人工智能可以准确预测候选人在特定职位上的表现。它不依赖于人类的判断力，而是利用数百万个数据集，提供关于哪位候选人将在该职位上获得成功的客观建议。根据AssessFirst的研究，预测性招聘可以使在职表现提高15%。
2. 降低流动率
通过完美地将个人特征和偏好与工作同步，组织可以确保新员工喜欢他们所做的工作，并尽可能长时间地工作。正如伯纳德所说:“做一份能让你更多地展现自我和天赋的工作……你为什么要辞职?”
3.缩短招聘时间
单独定义详细的候选角色，然后找到完全匹配的人，这将花费大量的时间。预测性招聘平台通过提出战略性问题，帮助在几分钟内构建出人物角色。通过让候选人在网上完成评估，整个过程被数字化，而不是被安排到一个冗长的简历审阅-面试-测试-评估-决定周期。
为什么人工智能主导的招聘是招聘的未来
最近，我们在人工智能招聘领域看到了大规模的投资。全球领先的人力资源公司Adecco Group于2018年收购了Vettery。维特利的机器学习算法从数据中学习，预测技术、销售和财务职位的招聘成功。Adecco还为自由职业者创建了一个基于人工智能的就业市场，名为Your Own Boss (YOSS)。
伯纳德告诉我们:“通过帮助企业聘用那些天生的人才，与那些在特定环境下推动效率和参与度的人才完美结合，预测性招聘可以帮助大幅降低人员流动率。”“我们的一个零售行业客户在12个月内将销售人员的流失率降低了50%(从17%降至9%以下)，这是因为他们只考虑了候选人的性格，并以此作为选择标准，而不是传统的简历筛选。”
AssessFirst、YOSS、Vettery和其他人力资源创新者正在为更明智的招聘铺平道路，在这种情况下，招聘人员有权做出明智的、着眼于未来的决定。通过使用诸如此类的预测性招聘平台，企业将能够接触到最合适的人才——而不仅仅是投资于那些看上去“纸上谈兵的顶级人才”。
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原文链接：Go Beyond the CV: Use AI for Predictive Hiring
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人力资源
5种方法 | 使用数字转型推动更有效的人力资源
文/ Laura Butler
随着数字时代人力资源行业的不断变革，作为人力资源领导者，帮助组织适应这一点至关重要。即时通讯、视频会议和工作管理工具等技术正在彻底改变工作场所，但对人力资源领导力和专业技能的需求与以往一样重要。
根据Workfront 2019年的工作状态报告，51%的美国员工正在寻找数字工具来管理他们的工作，但48%的人担心自动化会取代他们的工作。
这些数字描绘了一幅劳动力已经准备好接受数字化转型的图景，但他们在完全接受数字化转型方面仍有些犹豫。对于人力资源专业人士来说，这是一个重要的机会，他们可以通过这五个技巧为成功的数字化转型铺平道路。
1. 通过团结一致解决问题来获得信誉
人力资源主管获得信任的一个非常有效的方法是，在一个共同的问题背后团结一个团队，并找到解决方案。
通过听取员工的意见，了解问题如何影响他们的日常工作，向他们展示你是他们真正的合作伙伴。当你提出解决方案时，用他们的语言，让他们知道你完全了解情况，你的想法是可信的。
如果你能站出来，找到使用自动化流程和数字内容中心等解决问题的方法，你将成为英雄，找到方法让数字化转型为你的公司工作，让员工的工作更容易。
2. 让行业领导成为每个人的目标
当人们有更大的奋斗目标时，他们会对自己的工作感到最积极、最满意。事实上，十分之九的员工愿意用他们收入的一部分来换取更有意义的工作!
当员工知道他们的工作很重要，以及任务背后的“原因”时，他们就会受到激励，去做最好的工作。行业领导应该是每个人，无论他们在哪个部门工作，都可以为之奋斗的目标。这意味着领导者需要清楚准确地传达每个人的工作对整个公司的影响。
数字工具在提高沟通的流畅性和效率方面非常强大。视频电话、按需培训、网络研讨会以及记录的操作系统可以帮助领导者轻松地向整个组织传达目标和目的。
3.与工具一起工作，而不是与它们作对，保持信心和权威
随着自动化取代了日常工作，数字工具使工作变得更容易，员工将可以自由地使用他们独特的人类技能——创造力、协作和批判性思维——在重要的地方获得真正的结果。人力资源主管可以帮助员工找到实施技术的方法，帮助他们保持信心和权威，更好地完成工作。
很多时候，人们抗拒改变的反应是，“新的软件取代了我，我不再是那个重要的人了。”“然而，当人力资源主管帮助员工恰当地使用自动化，实施数字系统来改善沟通，让技术为他们服务时，员工会发现他们对公司变得更有价值。”
4. 让科技为更高层次的员工发展空间
“机器人将接管一切”的想法可能有点牵强，但我们确实会因为自己不理解的东西而感到威胁。事实上，数字时代可能会带来更多的高级职位。由于公司可以裁减技术可以替代的职位，它们将有资源雇佣更多的人来提高自己的高级技能。
公司内部的人员流动也是一个很好的机会，可以发现哪些人会更快地采用数字工具。千禧一代——对他们来说，科技是他们的第二天性——现在是劳动力中最大的代际群体。与5到10年前相比，现在招聘的员工更有可能全面、迅速地采用数字化转型及其所有工具和系统。
5. 从领导层面上认可卓越，持续激励员工
数字工具使自顶向下的沟通变得极其容易。有了适当的操作系统记录，团队领导者、经理和其他涉众只需单击一下鼠标就可以与公司中的任何人进行沟通。
反馈工具、留言板和实时状态更新在数字时代是很常见的，这给领导者提供了许多机会，通过直接在附属品上留下评论，或者通过立即与整个团队或部门沟通，来认识卓越。
作为人力资源主管，当你鼓励这种沟通和认可时，你就在不断地激励员工，让他们感受到自己的价值，并充分发挥自己的潜力。
数字时代为人力资源管理者提供了提高员工工作满意度、帮助公司保持竞争力的机会。实施这五个技巧不仅能帮助你采用数字工具，还能让你成为一个更好的人力资源领导者，跟上不断变化的行业，并利用它来造福员工。
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原文链接：5 Ways to Use Digital Transformation for a More Effective HR Approach
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人力资源
万宝盛华即将在港上市：猎头业务毛利高但并非好生意
万宝盛华背靠母公司Manpower Group，其为全球知名人力资源服务企业且早已在纽交所上市，而万宝盛华作为母公司进军大中华区所成立的公司，是大中华地区最大、大陆第二大的人力资源解决方案供应商，向客户提供人力资源服务，服务对象包括一半的财富500强企业，如联想和大陆其他的著名科技企业。
万宝盛华的业务范围主要包括人才寻猎、灵活用工、招聘流程外包以及其他人力资源服务。其中，人才寻猎和灵活用工是公司的核心业务，截止去年九月，这两大业务在公司营收中的占比分别约12%及85%。
01.灵活用工前景较好但利润较低
灵活用工是为企业满足紧急的员工需求的招聘，主要是帮助企业解决旺季人才短缺、项目用工短缺和员工的短期替补需求，其实是我们常说的临时工，而灵活用工也是占据万宝盛华业务比例最重为85%，2016、2017、2018 前三季度公司灵活用工业务匹配人数分别为 2.4 万、2.8 万、2.6 万人，市场规模快速增长。
从需求来看，首先人口红利消退使得灵活用工需求增加，2018年我国60岁以上老人占比达到17.9%，16-59岁占比64.3%，如今出生率下降导致可劳动人口下降，我国人口老龄化开始显现，而且近几年各省市都在上调最低工资标准，这都使得企业的用工成本逐渐上升，新型的雇佣方式即我们常说的临时工可以更好的控制用人成本，企业也可以根据自身用人的季节性或其他个性灵活用工。
其次，由于近来经济形势的原因，企业竞争激烈效益下降，采用灵活用工可以更好地降低成本，除此之外，如果企业有周期性或者季节性短期的用人需求时，临时工的灵活性可以有效的帮助企业有效分配资本。
最后，与其它发达国家对比，我国在灵活用工方面正处于发展初期，起步较晚，灵活用工在全部用工中的占比仅为9%，远低于日本的40%和美国的34%，在结果转型及行业细分越来越发达的情况下，灵活用工的市场前景较好。
但是万宝盛华灵活用工业务的毛利率较低，截止18年9月，仅为12.3%，公司招聘时需要承担的薪资或其他劳工成本的直接成本较高，但因为灵活用工的营收又占据了总营收的巨大比重，所以拖累公司整理净利率，容易造成现金流的压力，影响公司发展，只有在维持现有的规模优势同时，控制员工成本，不断拓展服务范畴，研发创新业务系统才能分散风险，保证盈利增加。
02.猎头业务毛利较高
公司的第二大核心业务是人才寻猎业务，截止18年9月，人才寻猎业务同比增加22.56%，万宝盛华定位于高端市场，以寻猎精英为主，而且因为没有大量的成本，其利润率远高于灵活用工，拥有超90%的利润率。
根据灼识咨询的报告，中国的高端人才市场（年薪10万以上）未来5年的复合增长率在20.3%左右，可见未来高端人才市场的需求将会大大上升。而万宝盛华背靠母公司，在全球拥有一定的声誉，拥有服务客户的强大实力深受客户信赖，在大中华市场上也具备一定规模优势。
但万宝盛华的业务优势主要在国际公司客户方面，在本土公司，尤其是过去几年增量较大的本土互联网公司客户中并无优势。
03.行业竞争激烈，市场分散
在我国人力资源服务行业中，各类服务机构竞争激烈，虽然万宝盛华规模较大，但是由于行业进入门槛较低，人力资源行业高度分化，导致市场份额较为分散，公司在17年的市场份额仅为1.59%。
以猎聘网为代表的的聚焦于中高端人才寻猎的公司发展良好，已于去年9月上市，截止17年占据整体人力资源行业市场份额为0.85%。
同样拥有人才寻猎业务，猎聘网具备猎头的定位和互联网基因，较早的专注于中高端人才市场，通过结合数据库和人工智能，利用收集的用户数据和交易数据，预测用户转工的意图，合理的控制成本，推出了“面试快”、“入职快”、“猎头快”三款猎头式招聘产品，可以看到猎聘网在上市前三年的毛利率分别为85.7%、84.5%和84%，高于万宝盛华。
由于行业竞争激烈，万宝盛华在业务战略中提出寻求战略性并购，并将同样打算增强技术能力以及发展数字人力资源平台，进一步扩大公司业务规模，所以虽然人力资源行业高速增长，但是如何更好的占据市场份额，还要看公司的策略和发展。
原文来源：万宝盛华即将在港上市：猎头业务毛利高但并非好生意
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人力资源
人力资源领域的敏捷已经到来:而且它正在快速增长
文/JOSHBERSIN
敏捷曾经被认为是软件工程师使用的一种神秘的方法，现在敏捷的概念正在席卷整个业务。他们正在彻底改变人力资源。
图1:谷歌趋势搜索
敏捷到底意味着什么?
敏捷是一种哲学、一种文化和一组管理实践。
敏捷宣言最初是在2001年2月编写的，当时一组程序员在波特兰开会，讨论如何加快开发速度。(他们称之为极限编程。)这些工程师开发了一套原则，并从那里设计了大大加快和改进软件开发过程。
您必须认识到，在20世纪80年代和90年代，构建软件需要庞大的团队，他们使用了多年的“瀑布”方法。由IBM的Fred Brooks(1975)撰写的引人入胜的书《神秘的人月》(The myth Man-Month)讲述了随着更多的人加入，IBM的大型项目变得越来越慢。布鲁克斯对小型团队进行了实验，并在宣言撰写之前发现了敏捷的思想。
布鲁克斯发现，他的团队成员越多，项目进展就越慢。从本质上说，中层管理人员在沟通上制造了摩擦，阻碍了真正的专家开展工作和相互交流。
当他研究这个问题时，他得出结论，软件开发不是一个“规模”的过程，而更像是“熟练的外科手术”。他意识到，小型多功能团队，拥有非常有限和明确的目标，可以一起工作，以超越大型项目。
他的原则集中在三件基本的事情上:第一，软件团队必须更接近客户，这样他们才能更快地学习和迭代;其次，他们必须更快地构建软件，并尽快将其提供给客户;第三，他们必须在没有中层管理费用的情况下协调这些项目。
随着敏捷原则的成熟，像站立会议(讨论正在发生的事情的日常会议)、SCRUM(一种简单管理项目的方法)、MVPs(最低可行性产品)和OKRs(一种设置和共享目标的非常简单的方法)这样的技术成为了流行的构件。我走进许多人力资源部门，看到小组办公室里有一些小团队，墙上贴着便利贴，他们都试图“变得敏捷”。
然而，在现实中，正如荷兰国际集团银行的Maarten Van Beek所解释的那样，复制这些工具并不一定会让你变得敏捷。敏捷实际上是一种哲学:在专业水平上做出决策，授权人们学习，并尝试与客户共同开发的解决方案。
如果你访问ING，你会看到许多小型的、多功能的人力资源团队在不同的项目上一起工作。人们定期进行迭代，这个过程符合银行自身的“数字节奏”。学习和协作得到奖励和鼓励，人们在整个人力资源职业生涯中从一个项目转到另一个项目。
就人力资源而言，坐在会议室里参加冗长的流程会议并不总是正确的解决方案。我们需要与业务“共同开发”解决方案，然后以实验和迭代的方式将它们推出。
正如敏捷改变了软件开发，它也将改变人力资源。
是的，我们确实需要设计企业范围的流程——但是如果它们没有本地化并且与人们的日常工作生活相关，那么它们就没有什么用。因此，我们不需要在会议室里设计解决方案，而是需要与客户一起设计解决方案，试验并观察它们的工作效果，然后每天快速地改进它们。这在人力资源部是很难想象的，但现在是可能的，而且效果很好。
敏捷设计和敏捷服务交付(用于HR的DevOps)
但还有更多。在人力资源领域，就像软件一样，解决问题有两部分。第一个是“设计”解决方案——第二个是在市场上“服务和支持”解决方案。
在软件行业，我们开发了一个名为DevOps的角色来支持市场上的解决方案。IDevOps是一组实践，帮助我们将敏捷原则应用到我们工作的服务交付部分。就HR而言，这意味着创建跨功能的服务角色，检测和监控我们的员工解决方案，并获得大量的反馈，以便我们能够调整、改进和迭代我们构建的程序。
我最近遇到的一家公司正在他们的性能管理过程中使用敏捷。他们不仅为员工和经理使用OKRs和其他敏捷方法，而且还开发了流程的三个“版本”，以便在团队中进行测试。这三个试点都使用了不同的方法来评估和设定目标，并且以一种敏捷的方式使用“A-B测试”来决定哪种方法最有效。
我相信敏捷原则将从根本上改变服务交付模型。虽然我知道你们很多人在过去几年里都经历过人力资源转型项目，通常专注于创建卓越中心和服务中心，但我建议所有这些都在改变。在敏捷中，我们需要多功能COE(专注于解决方案，而不是HR功能竖井)和多功能支持组(DevOps类型组)。
如何开始?一个很好的例子是员工入职和工作转换。这些都是重要的员工经验，总是跨越职能界限。
想想你公司的入职策略。它需要针对不同的角色、不同的转换、不同的地理位置和业务单元进行定制。没有办法为每个人建立一个通用的入职程序。我们需要与企业共同设计it，并决定多少是检查列表，多少是培训，多少是社区建设，多少是设施和旅行，多少是遵从性和it。
一旦有人需要帮助，我们需要一个了解“入职流程”和“工作转换流程”的服务中心，而不仅仅是一个小部件。这意味着我们需要一个敏捷的设计和服务交付的敏捷模型。
以上为AI翻译，内容仅供参考
原文链接：Agile in HR Has Arrived: And It’s Growing Fast
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