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观点
如何让招聘成为组织能力提升的利器？
文| 老唐
来源| 吏部小宝（ID：dbxl_wxb）
与其怨天尤人“招聘工作价值无法凸显”，不如聚焦对组织能力建设的帮助。这或许，是一条柳暗花明之路。
久未联系的朋友D总让我帮忙转发他朋友圈里的招聘文案，末了附了一句，“最近底下的几个招聘专员都在提离职，没办法只得靠刷脸，出这招了。”
让我奇怪的是，D总所在的企业无论规模、待遇、行业前景、盈利状况都属于佼佼者，最近才拿的一轮融资，加上相对来说，人力资源的岗位稳定性是比较强的，一个、两个的人员离职属于正常，为什么会出现几个招聘人员都在同一时间离职呢？
此事唯有D总能给解释啦。
原来，D总所在的企业近期内部做了一次经营情况的复盘，过程持续比较长，争议撕扯也比较厉害。不过，不约而同的观点之一是，当下的组织能力本身与经营发展、战略落地的匹配度上，出现了清晰可见的裂痕。
D总作为负责人力资源的一把手，当下就坐不住了，马上找来OD和BP的下属了解具体情况，分析来分析去，招聘成了“背锅侠”——无论是用人部分的反馈，还是HR体系的评估，都认为上半年来招聘的人员太过普通。
可想而知，招聘的兄弟们彻底炸了：一方面是要应对来自内部的指责以及考核的失败，另外一方面过于挑剔的面试导致招聘人员的工作量倍增，苦不堪言的招聘专员们只好纷纷选择离职。
上面的案例纯粹归结于招聘的问题有失公允，但无法否认的是，作为HR专业模块之一，招聘在企业内的价值存在感不再有往日的风光。
一方面，同属于人力资源的专业模块，招聘人员的流动性普遍要高于其他模块；另一方面在人力资源管理主动变革的过程中，OD、三支柱、HRBP这些火热的名词已然让招聘的星光暗淡了不少。招聘逐渐沦为刷简历、打电话、约面试的事务性角色。
难道招聘真可能会被边缘化？或者说，招聘本身该如何让价值重新凸显呢？我想谈谈自己的思考。
首先来谈，招聘本身与组织能力的关系。
“杨三角”的理论中，将公司的成功归结于战略✖组织能力。基本观点是，这两个因素是相乘关系，而不是简单的相加关系，其中一项不行，企业就无法获得成功。事实上，战略可以被模仿，但是组织能力却难以在短期内得到模仿。而事实上，很多企业的兴衰往往不是因为战略的失败，而是组织能力的失败所致。
那么招聘和组织能力的关系是什么？
杨三角的观点认为，组织能力的关键在于“员工能力”（即会不会的问题）、“员工思维”（即愿不愿意的问题）、“员工治理”（即容不容许的问题）。
一般来说，招聘与组织能力的关联，就体现在“员工能力”这一角上，通过能力的厘定、能力的审核后，可以得到需要提升的能力，而针对能力的提升基本就通过5B来完成。
build：内部培养现有人才
buy：从外部招聘合适的人才
bounce：淘汰不胜任的人
bind：保留关键人才
borrow：借用外部人才的力量
若单纯从快速提升员工能力的角度看，“buy”无疑是5B中见效最快的一招，而这本身就是招聘的活儿。因此招聘工作就该是组织能力建设的一部分，那又何来边缘化一说呢？
其次，我们来看大多数的招聘是不是能够有效的提升“员工能力”？
试想一下，当大多数招聘人员在接到招聘任务拿到JD后，即开始进入了执行的过程。在大量的筛选、邀约、面试后，顶住用人部分的夺命连环催后，终于让候选人顺利入职。相互皆大欢喜，招聘人员也开始长舒一口气，又开始进入了下一个岗位的轮回中。意外的是，在人员盘点时，往往得到的结论是往往似乎是“候选人到位了，但却并没有发挥出预期的价值”，结果招聘又被沦为“背锅侠”。
回顾问题的本质是，在执行招聘的过程中，对于“业务需求的理解”与“人才素质的把握”上是不是出现了问题？
对于创业公司来说，对于人的需求是非常特殊的，特别是一些关键岗位，更需要的是“超配”，而这种“超配”人员往往是组织能力提升的重要部分。某种程度上说，招聘工作的亮点就在于“超配”人员的招聘完成情况——相信很多的招聘人员并没有完全意识到这个点。
每个公司都有自己的业务形态和关键业务，每一类岗位族群中也都有关键岗位，我的建议是招聘人员需要先梳理自己手里的岗位，看看哪些是应该“超配”的，哪些只需要“标配”，甚至还有些可能需要“低配”的。每一种配置的招聘，应该对应不同的招聘渠道。
对于应该“超配”的岗位，我直接建议多增加猎头推荐的比例。不要为了省下一些猎头费用，而让“超配”人员的到岗推迟。控制招聘成本的亮点，与组织能力得到提升的亮点相比，boss一定会更关注后者。
另外，对于“超配”人员的要价正常来说也会相对较高，往往我们的招聘人员在此处就被卡壳了——因为候选人的身价比较高，只好望而却步。当然，薪酬政策不只是招聘人员能决定的，但为了“超配”人员的引进，招聘人员力所能及的去争取确是必要的。在老板的眼里，对于“超配”的候选人来说，多出20%-50%的溢价真的就出不起么？
对于成长型公司来说，boss们往往会关注一个词“人才密度”。对于这类公司来说，在”超配“人员们的引领下，业务模式已经初步跑通，接下来要做的更多是复制，而复制的核心在于基础能力的标准化。在这个时候，往往人才密度就显得尤为重要了。
作为招聘专员，就必须很清楚自己的业务形态是属于什么阶段，在招的岗位属于什么范畴。在讲究标准化的阶段，引进“超配”人员，可能不见得对于组织能力的提升有正面帮助。
最后，让招聘提升组织能力，招聘人员本身应该要做怎样的革新呢？
自我革新，如果只是停留在口头上、概念里，可能也就不了了之了。最后的结果还会是，辛辛苦苦招到人了，但还被诟病招到的人不够令人满意，这样的怪圈中。最直接有效的办法就是，对于招聘考核的KPI动手。
现在的招聘KPI考核，无外乎集中于招聘完成率、招聘及时率、招聘成本控制、内部满意度等这些雷同的指标。若要招聘能在组织能力的建设中发挥作用，就需要增加这个部分的考核。比如“超配”岗位及人员的考核、“人才密度”的招聘部分考核等，皆可以成为不同阶段下的公司在传统招聘考核指标外的补充。
“工欲善其事，必先利其器”。对于所有的人力资源工作来说，都是围绕着组织能力建设为中心去推进，招聘也不应例外。所以，与其怨天尤人“招聘工作价值无法凸显”，不如聚焦对组织能力建设的帮助。这或许，是一条柳暗花明之路。
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观点
用数据让招聘回归到它本来该有的位置
文| 大招
来源| 首席招聘官
在这个凡事讲求效率和价值的时代，招聘HR们将越来越体会到数据分析的价值。
老板们都懂得人才之于企业发展的重要性，但是负责招人的招聘HR们却很难获得与之相匹配的地位。招聘HR所做的工作更多是找简历、约面试，很少能在用人决策中发挥多大的影响力。
可怜招聘HR们每天累成狗，还时不时成为各部门业绩不佳的“背锅侠”。可这又能怪谁呢？如果每天都只是把自己局限在事务性的工作里，无从体现招聘应该具备的财务价值，被大家忽视也是情理之中的事情。
招聘HR，请关注你的财务价值！
招聘HR的财务价值，主要体现在以下几个方面：
能够准确识别招聘成功的要素，并用经济的成本招募到高绩效的人才，实现较高的投入产出比；
能够预测招聘的速度，并在业务需要的时刻及时将人员补充到位，避免业务空转或停滞给公司发展造成损失；
能够合理评估人效，准确分析招聘需求，创造出更加精准的招聘计划，确保人尽其用，避免人力资源的浪费。
你想想，如果人力成本比往年少，但是创造的收益却比往年多，老板会怎么看你？如果业务部门需要人的时候，你就能马上配置到位，业务部门老大们又会怎么看你？
但在实际的工作中，招聘HR却很少关注这些方面。他们心里想的是，只要能马上招到人，完成招聘任务就够了。“就算招不到人，拖延一段时间，老板也不会因此开除我。”更何况，招不到合适的人，招聘HR还有很多锅可以甩。比方说，岗位开的薪资低、公司的品牌知名度不够……
只是他们没有想过，因果循环，报应不爽——在你找理由抱怨的同时，你也在堵塞进一步发展的道路。
我们为什么要做数据分析？
招聘HR的财务价值，需要通过数据来说明。不过在招聘HR的总结计划中，数据更多只是做招聘流程中的结果汇总，有的甚至连分析和改善建议都没有，更遑论呈现个人贡献了。总结计划一汇报完，这些数据也就从招聘HR的世界里沉没了。
招聘HR的财务价值，同样依赖数据分析来实现。比方说，如何用经济的成本招募到高绩效的人才？很多高绩效的人才的求职动机很多并不在于薪酬，而在于发展。通过数据分析，你就能找准这类人群的求职动机，说服他们接受你的Offer。
通过数据的统计和分析，你能准确把握市场的脉搏，合理优化招聘流程，提升招聘体验和招聘效率；你也能深入了解业务，了解团队的人效，拓展招聘的准确性和灵活性。在数据统计和分析过程中，你以及团队的招聘能力会得到大幅提升，招聘所能创造出的价值也就更大了。
我们为什么不愿意做数据分析？
对于数据分析，很多人并不是不清楚它的重要性，但是就是不愿意做。主要是因为数据统计，是一个非常乏味且漫长的过程。大招目前在做运营方面的工作，对此也是深有体会——坚持做一两周是容易的，要每天都如此，就没那么简单了。数据的统计和分析是一个没有终点的过程。现在时代变化这么快，今天的成功不代表明天的成功，要确保你的招聘成功，你就必须不断寻找改善招聘的方法。你说这难受不难受？
所以，当我们开始排斥数据统计和分析的时候，也习惯性地找很多借口，比方说，没有ATS系统，统计数据太麻烦；又或者招聘的数据太零散了，不好统计。在我们这么推脱的时候，心里一定要清楚，这只是借口而已。
目前市面上的ATS系统还很难完全满足招聘HR统计和分析的需求，最有效的工具还是Excel表格，虽然它是那么简陋、繁琐，但是可完全定制化呀——它可以满足你的任何需求。
我们该如何做招聘的数据分析？
当你下定决心要用数据驱动你的招聘工作了，接下来就是怎么做的问题。其实它也没有你想象的那么复杂。
招聘的数据化管理，目前主要体现在两个方面：
进行招聘流程的过程记录。招聘流程无非就是发布职位需求、筛选简历、邀约面试、初试复试、薪酬谈判、发放Offer、入职引导这些环节。将这些环节出现的数据记录下来，然后像构建销售漏斗一样，构建一个招聘漏斗，这样你就能一眼看出到底哪个环节对你招聘最终结果的达成造成重大的影响，从而可以针对性地进行优化和改善。
进行数据分析，总结出规律，从而指导后面的工作展开。以发布职位为例，在该区域该网站开展招聘，在什么时间点发布，发布几个职位，什么时候刷新，刷新几次等等，能够收到最多的简历投递，这些都是可以通过数据分析，总结出规律来的。当你总结出这些窍门，后面的招聘动作就能更加高效了。
再举个例子，如果通过数据分析，招聘HR的工作年限是决定最终招聘结果的一个很重要的因素，那么后期我们配置招聘团队的时候，是否可以根据招聘HR的工作年限，合理评估他可能的产出，从而精准地制定团队规模以及KPI指标？
这是一份招聘流程统计分析表格，供大家参考。
结语
毋庸讳言，未来是一个数据驱动的敏捷招聘管理的时代。我们要想有更广阔的天地，就不能只是盯着眼前的任务，被动地接受指示。要合理地利用数据，评估过去和规划未来，用数据来实现招聘HR的财务价值，让招聘工作回归到它本来该有的位置。
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观点
提升招聘效率的四个维度，99%的HR都搞错了！
来源| 人力百科互助社
文| 程江红
今天分享的课程是一个目标选材中的一个小的知识点：什么是教练式的面试，以及如何运用教练式面试使表述的更清楚。
在我们招聘从确认到画像比较相近的人，谁是最适合我们这个组织？用什么样的流程和方法鉴别？这是我们介绍的重点。
其中更重要的是跟大家分享的教练式面试，因为它能够帮我们更准确的去找想要去匹配的人选。
第三部分，是我们在这个环节是不会去做介绍的，主要是想跟我们的伙伴们分享一下：是不是我们的候选人接到了offer，就算是招聘成功了？
其实，如果在动荡的试用期，不能够安心的上班或者是工作，那他很快就会流失掉，对于招聘来说，成本极高，而且是一个很大的损失，也会导致我们招聘的效率会降低，虽然这不是我们本次分享的这个内容，也是希望这个小伙伴们能够去关注这个部分。
首先，来看目标选材中的这个锁定目标的部分，我们如何去给心中的那个他去作画，首先提到的一个概念叫做四星级画像。
什么是四星级画像？
四星级画像是我们要和业务部门从四个维度去描述候选人可能长成什么样子。
HR在这里面要做的一个很重要的工作：通过一系列的问题去引导业务管理者去探讨这个问题，到底是不是值得的。
HR需要去发挥自身的影响力，和业务管理者达成一致，让他们清楚对候选人的画像越清晰，就越有能有效地去找到更匹配的人选。
如果画像清晰，在我们面试的评估中，也能帮助业务部门和HR更清楚的去评估候选人是不是匹配。
所以这个环节是十分重要的环节，也是我们招聘的基础。
第一个维度：职责与标准
关于职责可以问很多的类似问题，比如说可以问业务部门：候选人当年度最重要的工作职责，排前三项的是什么？
那么这三项职责做好后，未来可能还会接受什么样的挑战，或者是未来的任务会有什么跨越？
为什么要去问这个问题？
第一个原因是我们要从职责中去了解他当下职责背后需要挑战性的任务；其次再去考虑候选人需要有什么样的潜力。
其实，我们也要评估这个岗位未来的发展空间在哪里？这个发展空间对候选人是不是有足够的吸引力？
比如说未来的该岗位，挑战跨度比较大，就需要候选人有承压能力，冒险精神的特质。
反之，如果发展空间比较小，职责的稳定性比较高，那么候选人的特质可能会相对比较偏保守或者是稳健。
如果是高成就导向的候选人，看到职业发展空间很小，对他来说是很没有吸引力的。
所以说是我们要跟业务部门领导者去沟通，未来职位的重要职责，会不会有很大的挑战性。
在第一个维度里面先介绍的是职责，那还有一个维度是标准。
什么是标准？举例，比如销售代表的一个职责就是对客户进行管理，管理好五个大客户和管理好三个小客户，所需要的能力和经验是有很大不同的。
所以，标准是来描述这个职责，做到什么程度，做到什么样的状况。
要问业务领导一个很重要的问题：比如候选人将这三项重要的职责做到什么程度，才是领导满意的。
业务部门负责人满意，是因为候选人做到了什么？可以引导业务领导从质量、数量、时效、先进性等角度来去描述它。
第二维度：能力和经验
这是大家都比较熟悉的，业务部门也比较擅长去说这个部分。
常常会出现两种情况，一种情况：只是给一些基本的能力和经验要求。但会发现面试了几个后，领导都不会特别满意，哪里不满意也说不出来。
比如：问某女士要找什么样的男朋友？她说普普通通、正常的就可以了。但实际上，几次相亲后，都是该女士拒绝。原因可能就是没有眼缘，所以招聘一次次失败。
另外一种情况：业务部门给了一大堆的任职资质。比如说招产品经理，可能给到的描述和市场总监任职资质相似，被人为地增加了招聘的难度，招聘的成本也会比较大。
所以对于这样的业务领导，建议写出十个能力，这个能力可能包括专业能力和素质能力，同时要把这十个能力赋予一定的权重。
比如：十项能力分值总和100分，让业务领导去分配，这十项能力里面不同的能力都各占多少分，但总分一定是一百分。
这样的排序能够帮部门领导去理清，岗位最重要的专业能力或素质能力是什么。
如果，岗位可以创造出更大价值，HR需要和业务部门达成共识。
第三维度：个性特质
从两个方面去做思考。
第一个个性特质：是候选人本身个性特质和工作的匹配性是什么样子的？
比如：我是学财务的，但我做了半年的出纳以后，就放弃了做财务，因为我的个性特质，喜欢有一定创造力的东西，对于人际关系的互动要求是比较高，细致度很低，财务完全和个性特质是不匹配的。
这个例子说明人的个性和工作的本质，如果是匹配出来，那么工作就会比较的有兴趣，更容易成功。
第二个个性特质：与上级领导个性特质是否匹配，与团队成员个性特质是否匹配？也就是说能不能从个性特质上能够融入团队？
比如：特斯拉的创始人埃隆•马斯克，一个高老虎特质的人，很强势，思维很敏捷，做事很果断，说话很冲，经常会出现冲突。
所以，特斯拉里面有一个很重要的人物，一个女性，埃隆•马斯克的得力助手，总是能够把埃隆•马斯克想表达的意思，用婉转亲和、更容易让研发人员明白、听懂的方式去做。
所以，这个助手的特质就特别符合团队的需要。
第四维度：价值观的维度
怎样了解到业务部门领导所希望的价值观？
比如可以问：员工什么样的行为方式是最不能容忍的？以及想创造什么样的团队氛围？给团队带来什么样的不同？同时希望给团队什么样的正向影响力？
这些问题可以帮助业务领导去做思考：他的价值观以及希望团队的价值观是什么样子。
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观点
企业软件巨头甲骨文白皮书：未来的DHR将是创新社会战略家
文| SIRH SaaS
来源| HR Path
聊天机器人，区块链，人工智能，数据挖掘，自适应工作空间......面对新技术前所未有的加速，对工作组织和社会的真正影响是什么？甲骨文试图在最新发布的白皮书中回答这个基本问题，甲骨文的人力资本管理战略总监Sylvain Letourmy说道。
为什么甲骨文公司现在发布这份白皮书？
去年11月，我们组织为期半天的第二届“法国联系”会议，汇集了200多名参与者，围绕人力资源创新和人工智能主题，分享了彼此的经验。我们从对历史上最大的技术加速时期的观察开始讨论。但是在作为消费者的日常里，我们每天都要面对越来越多的所谓“智能”技术，如聊天机器人，以及一些预测应用程序，如GPS。显然这些技术的发展速度不允许它们被大规模用于商业世界。延迟不仅会影响员工的工作效率，他们的合作能力，还会影响到所采用的经验。本白皮书讨论了可使用的机会和对人力资源的影响。
人工智能将如何重新定义公司中每个人的角色？
我们的信念是人工智能和新兴技术将使工作更加人性化。事实上，许多枯燥的日常任务（写电子邮件，手动输入数据到Excel文件或表单中）也剥夺了我们人性互动的时间，即使我们已经习惯了如此。另一方面，与合作伙伴交谈，互动，根据客观信息做出决策是非常具有人性化的。正是因为这样，我们可以预期到聊天机器人和人工智能为未来的工作环境做出的贡献：也就是说，这种技术将有助于我们的工作，而不是相反。人工智能最终会预测我们的需求，将我们从低附加价值的任务中解放出来，为我们提供信息和客观分析，在我们制定决策时提供信息。未来，公司中每个职位的工作内容里都将减少行政管理的部分，同时增强个人决策的能力。这个组织将会更加灵活和协作，而且每个组织的独特性都将得到更好的识别和重视。
未来的人力资源开发将会是什么样子？
想象一下未来的人力资源开发。我们首先必须想象它在什么环境下发展。它很可能会配备全球“核心人力资源”系统，允许实时访问所有人力资源数据：从招聘到薪资审查，人才管理和培训。其可见度和预测分析能力将提高10倍。它可以将自己投射到业务经理的未来，而不是回顾过去。新兴技术的使用也将使管理人员执行日常人力资源行动。最后，数字化浪潮将通过简化流程来重塑员工体验和候选人体验。未来的人力资源开发将成为一位创新社会战略家。
以上内容由HRTechChina AI编译，仅供参考
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观点
2020年前，区块链技术将颠覆这五个行业，人力资源首当其冲
文| Bit Bet Buddy
来源| NAVIGATE
当谈到区块链技术时，大多数人第一时间想到的就是比特币以及背后的加密货币世界。虽然比特币是这项技术的先驱产物，并且此后出现了一种替代产业，希望为人们提供第二种交易方式。但是比特币的基础技术如此之广阔，以至于专家认为它几乎无法应用到具体的行业或者领域里。
然而，区块链技术已经能够带来革命，成为最耐用，最值得信赖的人造产物。一旦被部署，地球上的任何单一实体都不能破坏或恶意地改变其内容。
这种区块链技术已经开始在许多行业中产生巨大影响，而在未来的时间里，这一技术奇迹将深刻地改变一些领域，其中包括：
人力资源区块链技术
招聘是一项永无止境的事业，因为世界各地的所有企业，无论大小，总是在寻找人才。只有人才能使企业达到新的水平，或者至少帮助他们保持领先于竞争对手。
有数千亿美元会被用于广泛审查和挖掘最优秀的人才。在未来的十年内，区块链技术将会准备好渗透并改变这个行业。
目前的人力资源招聘行业效率非常低下，因为公司经常需要雇佣多个人力资源机构重复彼此的工作，以便在一天结束时获得理想的结果。由于人力资源公司经常进行重复性的工作，用于扩张业务上的数十亿美元很容易被浪费掉，尽管这些机构的努力通常还会为公司提供低于标准的结果。
区块链技术与任何类型的中间商都是敌对关系，因为它不会为两个交易方之间的价值或业务的转移增加任何价值，因此其部署将改变企业招聘人才的方式，帮企业节约大量宝贵资源。
借助智能合约，区块链技术将提供无尽的人才供您选择，每个人都可以上传并验证区块链平台上的个人简历，从而剥夺这些昂贵招聘机构存在的必要性。区块链技术有望为真正的人才提供无缝就业的方式，同时确保企业不再无谓地在人力资源领域浪费一毛钱。
娱乐区块链技术变革
音乐和电影行业是非常庞大的，并且还在继续保持同比增长。娱乐行业的风险投资可达数千亿美元，而且每年有数以百万计的工作人员花费大量时间用于制作新的娱乐内容，然而全球娱乐行业的效率非常低下，人们的劳动被以假冒为乐的盗版者视为理所当然内容，大量的收入不会回到那些重要的创作者口袋里。
区块链技术的安全性现在非常出名，因为它为任何人提供绝对保证。除非获得此类数据所有者的明确同意，否则任何人都无法获得任何类型的数据。现在已经有了新的流式服务，它们建立在区块链技术之上。
这些新服务为用户提供的是通过令牌实现的无缝即时付款模式，以及没有客户能够伪造这些内容或再现它的事实。除此之外，区块链技术还为鲜为人知的艺术家提供了一种突破音乐业务的方式，例如，不需要大型工作室来推销他们的人才。
总而言之，特别是音乐行业，在十年之后将变得截然不同，这要归功于区块链技术。
医疗保健区块链技术
世界的任何一个国家，不管是发达国家还是发展中国家都无法幸免于医疗服务交付的试验和辛劳。获得最佳医疗保健服务在全球范围内是昂贵的，大多数人需要保险来偿付他们在需要时无法支付的费用。
对于那些不幸不能负担保险的人来说，没有好的医疗服务。然而，在世界的一些地方，即使是医疗专业人员也面临着自己的特殊问题，因为他们的优秀资历不能获得足够的薪水来满足他们的需求。
因此，医疗专业人士和他们的病人都面临着令人望而生畏的问题，至少在区块链技术诞生之前。
区块链技术在医疗领域的最大动荡在于弥合需要医疗建议的人们之间的差距，这些人员可能不需要任何紧急的物理过程，而医疗专业人员可以带来额外的收入。借助这项技术，地球上任何地理位置的患者和医疗专业人员都可以相互交流和传递信息价值。
当医疗专业人员获得额外收入时，患者可以获得医疗建议，这些医疗建议本来可能无法在医院或者诊所以外的地方获得。但通过区块链技术他们可以在业余时间轻松获得。医疗记录也是区块链技术已经开始取得巨大进展的一个领域。
现在任何人都可以将他们的医疗数据和历史记录安全地保存在区块链中，并且可以访问它，并且允许他们的医疗顾问在问诊的等待时间也可以访问它，而不用担心违规或潜在的停机时间。
区块链技术和慈善行业
长期以来，慈善事业尽管有崇高的目标，但一直受到资金颠覆，腐败猖獗等问题的困扰。每年都有数十亿美元从慈善基金会中被吸走，但那些金钱从未到达迫切需要改变生活的人们手中。
区块链技术现在支持的智能合约将被用来消除所有这些风险。因为不仅付款有条件，只有合法的收款人可以访问付款，还可以确保人们仅将其用于其目的。污染慈善行业声誉的腐败行为即将被移除，这都要归功于区块链技术。
云存储区块链技术和大企业变革
谷歌，亚马逊和微软是无可争议地运行世界云存储业务的三大巨头。这些服务已经变得如此强大，几乎看起来不可思议，任何事情都会打乱他们对这个行业的束缚。
就目前情况而言，大多数企业和个人都没有通过使用这些服务获得最大的满意度，因为任何集中式系统都受到黑客攻击和宝贵数据丢失威胁的困扰。
区块链技术不仅将揭开这些巨石的神秘面纱，而且还将重新定义整个行业的运行方式。现在任何拥有电脑和额外存储空间的人都可以通过注册基于区块链技术的分散式云存储平台来获得数据。
这项技术将云存储的价格降低到目前的几分之一，并确保没有人能够访问用户的文件信息，并使停机时间成为过去。
区块链技术的多功能性无疑是毫无疑问的，尽管关于是否限制加密货币或者监管加密货币的争论不断激化，但世界各国的政府，银行和IT专业人士都清楚地认识到这一点。区块链技术应该留在这里，在未来的时间内，这些行业必须准备好和它一起发展，或者被它歼灭。
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观点
HR的终极挑战：如何提高员工敬业度
来源| scoop it
你会不会感觉到工作环境变得有点糟糕？比如你的经理缺乏领导力，你没有看到你的团队能够创造出什么卓有成效的成果。
你可以采取的最简单的措施之一就是审视你的员工敬业度。
什么是员工敬业度？
员工敬业度不是休息室橱柜里储藏着员工最喜欢的零食时，员工对公司的喜爱。员工敬业度并不意味着每个人都能得到他们想要的东西。
员工敬业度意味着你拥有一支忠诚的员工队伍。员工在这里工作，并全面服务于公司。参与的员工生产更好的产品并提供更有意义的服务。
员工敬业度意味着员工可以激励他人创造更好的业务成果。员工敬业度不是人力资源计划，而是领导力计划。
我们倾向于员工偶尔会表现出敬业度。但我们不应该等员工自己偶尔表现出敬业度，而应该将员工敬业度作为员工每日工作的基础。展现良好员工敬业度的企业知道，员工应该每天保持员工敬业度，而不是一年一次，或者一生一次。
尽管如此，我们仍花费大量时间调查和研究创造员工敬业度的内容，希望能够复制理想条件。然而，我们还是错过了一个基本的关键点：员工敬业度是成功领导者学习和发展的基本业务能力。
如何建立员工敬业度？
有一些领导者似乎凭借个人魅力或以往的经验来建立员工敬业度。其他领导者则靠直觉来摸索一条建立高敬业度团队的道路。大多数领导者必须通过更加痛苦的反复试验来达到目标。但是很少有人知道如何系统地建立员工敬业度。相反，我们只是磕磕绊绊，希望达到最好。
幸运的是，建立员工敬业度还有更好的方法。这是一项商业技能，与其他技能一样，可以被定义，教授，理解，衡量和有效管理。
合适的环境+有吸引力的邀请+员工的选择=员工敬业度
我们等式中的第一个要素是组织的运营环境或我们所称的“员工体验”。
组织员工体验（OrgX）主要由组织的高级领导团队（执行领导者）建立和建设。
OrgX是执行领导者的责任。他们定义路线图并设置全局参数。他们通过人力资源，组织发展，人才管理，学习和发展等各种职能来协助他们的工作。
然而，具体谈到OrgX时，不应将责任转嫁给执行领导者。他们只负责组织战略愿景的这个关键方面。
我们这个等式的第二个要素是有吸引力的邀请，由组织内的核心领导负责。他们是每天与劳动力密切接触的“地面靴子”经理（核心领导者）。
核心领导者负责采取更广泛的员工体验，并根据个人情况对其进行调整。他们不应偏离其执行领导者制定的关键任务，但他们应该积极改进和调整员工体验以满足其团队的个人需求。我们可能会认为这是团队的员工体验或TeamX。
等式的第三个因素虽然会受到组织及其核心领导者的影响，但主要还是员工的选择。一个组织可以尝试聘用更有可能参与OrgX的员工，以培养这方面的成功，而核心领导者在建立TeamX时，要仔细考虑员工的适应性。
但是，最终是否选择参与完全取决于员工。员工必须对他们的选择负责（个人责任或IA）。
可以肯定的是，执行领导者和核心领导者应该与他们的员工合作，帮助他们了解他们为何、以什么方式选择参与，但是在适当延长邀请后，领导者有权要求问责制，并且个别员工应该愿意对他们是否参与决定负责。
所以，让我们改进了等式，现在看起来像这样：
我们的等式与我们在谈论员工敬业度时立即想到的有很大不同。这个等式不是让员工参与每年一次的人力资源活动，而是将参与（及其附带利益）的主要责任放在组织的领导者身上。此外，我们的等式不仅为领导驱动的员工敬业度提供了有用的定义，而且还帮助我们思考如何分配我们的责任，并指导我们在组织，团队和个人层面的努力。
员工敬业度的起点
我明白一些人可能会为这个等式中的巨大“通配符”（有很多个选项的意思）感到困扰，这是因为员工敬业度取决于员工是否选择参与的。然而，从雇员敬业度是由领导驱动的观念开始，至少领导者和组织知道如何合理建立等式的其他部分，以及之后要把责任置于何处。而且并不需要寻找和等待高敬业度的员工，而是有意识地在您的组织，团队和员工中培养员工敬业度，这个等式将帮助你掌控自己的努力进度。
最后一点。这个等式只是一个起点。定义每个方程的元素还有很多。
例如，我们的研究告诉我们，Org X或TeamX受到5个主要参与元素（意义，自主性，成长，影响和联系（我们称之为MAGIC元素,Meaning+Autonomy+Growth+Influence+Connection）的很大影响。
我们在DecisionWise上的工作是帮助您看到起点，即员工参与方程，然后帮助你确定从这一点开始的其他因素。掌握了这些信息后，领导者将能够从参与工作的员工身上获得巨大的收益，而不是等员工偶尔闪现一下敬业度。
以上内容由HRTechChina AI编译完成，仅供参考
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观点
听听前美国总统奥巴马给领导者提的三项建议
来源|Forbes
2018年5月7日，前美国总统奥巴马在圣地亚哥召开的人才发展协会年度国际会议与博览会上登台亮相。现场观众座无虚席，他们一大早便在会场外面排上了长长的队，只为听听前总统在上午5点20分说的话。
如果你不熟悉ATD或者其他年会，你只要知道那是一个充满专业人员的地方就行了。他们常常担任当代组织的润滑剂，帮助员工发展现有岗位和未来岗位。
接着我们继续回到前总统的讲话，奥巴马的发言没有正式主题或者任何准备好的笔记，但基本上可以总结出三点：
使命
包容性
价值观
一
“想想你能做什么，而不是想做什么，”奥巴马说。他敦促领导人考虑使命的概念，而不是寻求一个花哨的称号。作为领导者，当你能够帮助那些团队的领先者挖掘最佳自我时，你正在帮助他们发展个人和角色的使命。
当我们设定一个例子，在这个例子中，我们的单一使命是攀登企业阶梯，那么这个头衔的真正目标是什么？是否要获得一个舒适的角落办公室，或者六位数/七位数的工资，或更多的人员，还是更大的部门预算？结果很可能会成为一种职业，最终不仅会感到空虚而且缺乏真正的意义。
奥巴马很清楚。如果你寻求一种以目的为动力的生活和事业，那么自然会带来回报。当我们首先寻求金钱，权力和权利时，这是一种值得追求的生活吗？
二
虽然奥巴马并没有使用包容性这个词，但他用一个轶事故事描绘出了丰富多彩的“包容性”肖像。
奥巴马表示，在白宫的岁月里，他几乎每天都会处于一个由各部门机构，游说者，利益相关者等领导人围绕的内圈中。
奥巴马说：“那些助理会把笔记和信息传递给主桌上的领导人。”他开玩笑说，正是在外围圈的人才是真正知道什么正在发生的人。
然而，即使在决策时，奥巴马给出的建议也是尽可能包容。奥巴马表示，他经常会呼吁那些坐在“外围圈子”上的人提出意见，想法和反馈。这可以教给我们所有人一个被称为跳跃级包容性的概念。
当我们不仅听取那些在“内圈”上的人，而且还倾听那些向主桌领导汇报的人时，我们会有相当大的收获。当我们跳过直接报告，并从这些链条的下游寻找信息或意见时，它可以提供出色而且往往不为人知的见解，从而使你的最终决策更加准确。
三
奥巴马总统的最后一条建议与价值观有关，这也正是我们的社会赖以存在的基础。
当我们诚实，善良，负责任，慷慨，尊重他人时，好事情必然会发生。奥巴马提醒我们，当我们是以好的价值观为基础的时候，这也意味着我们主观的想法值得赞扬，而不是因为我们存在的事实。
当他向右看时，他开玩笑说：“这是一张桌子。我们需要大家都同意这是一张桌子。这是事实。”
“价值观会让你度过难关和美好时光。它们是赋予你的意义和目的的东西。组织需要帮助人们成为更好的表演者，听从他们的内心。“
“进步并非不可避免，”他补充说，“但是，我认为，如果我们在日常运作方式中灌输目的，包容性和价值观，进步是不可避免的。”
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观点
HR必须掌握的工具—人力资源价值链：给你的企业增值
文| Erik van Vulpen
来源| AI HR
“人力资源为组织带来什么价值？”这个问题一直很难回答。在本文中，我将讨论人力资源价值链。这不仅有助于此工具显示人力资源的附加值，而且还构成了人员分析的优秀框架。事实上，它有助于分析人力资源对业务成果的贡献。
研究中的人力资源价值链
人力资源价值链是显示人力资源如何为组织目标增加价值的工具。
经验证据表明人力资源管理实践，人力资源管理成果和组织结果之间存在积极的关系。
那么为什么人力资源努力展示其附加价值？
部分原因是因为每个组织都是独一无二的。在一个组织中起作用的因素不一定在另一个组织中起作用。
第二个原因是很难以非常实用的方式显示附加价值。人力资源价值链解决了这个问题。
人力资源价值链
那么，人力资源价值链是什么样的？
这是一个三步过程，人力资源管理活动，其次是人力资源管理结果和组织目标。它清楚地描述了人力资源活动如何导致组织目标。
人力资源管理活动和流程：效率指标
在链条的左侧，我们找到了人力资源管理活动。这些是使用所谓的效率度量衡量的。
例子包括：
雇用成本
聘请的时间/填补空缺的时间
学习和发展预算
培训时间（以天为单位）
上次晋升的时间
所有这些衡量指标都能衡量人力资源流程，并提供关于人力资源职能效率的信息。但是它并没有表现出人力资源完成目标的程度，也就是人力资源效率。
我喜欢提及那些专注于人力资源管理流程，拥有一级人力资源组织的组织。他们的主要重点是节约成本，通过优化这些效率指标来实现。
例如，如果他们可以降低聘用成本，同时又保持聘用的稳定时间，他们会更有效率。但这立即显示了这些1级人力资源组织的巨大弱点：他们专注于降低人力资源成本 - 因此将人力资源视为成本中心，而不是关注人力资源增加的价值。
换句话说，人力资源效率并没有说明人力资源如何为企业做出贡献。
人力资源管理成果：有效性指标
在第二类中，我们观察了人力资源管理的结果。这些是传统上被视为重要的人力资源关键绩效指标的结果。
例子包括：
订婚
员工的保留/流失
缺勤率
个人表现
团队表现
雇用质量
所有这些指标都提供了有关员工工作情况的信息。并且涉及到了人力资源和生产线管理。
例如，当参与度较高时，HR比参与度较低时更有效。对于员工缺席的保留和（相反）也是如此。
人力资源有效性的一部分是管理人员执行预期的人力资源实践的程度。人力资源部可以完成一项繁重的工作，但如果管理人员不善，员工将会缺席，而且更有可能离职。
最重要的是要认识到，我们的大部分人力资源活动旨在实现积极的人力资源成果。
例如：
我们不想花太多时间来引进新人，否则我们会失去最佳人选，从而使我们的雇佣质量下降；
我们正在培训我们的员工，使他们的表现更好并保留下来；
我们致力促进员工的健康状况，以减少缺勤等等；
二级人力资源组织专注于人力资源管理成果。他们不关注成本节约，而是关注如何以具有成本效益的方式达到人力资源成果。
组织目标
最后一类是组织目标。这是该组织试图达成的战略目标。指标的例子包括：
市场份额
利润率
市值
客户满意度
客户忠诚度
这些是为业务增值并使业务长期更具可行性的结果。
三级人力资源组织专注于他们对所有人事政策的业务贡献。这些是真正的战略性人力资源职能。
实践中的人力资源价值链
让我举一个关于这些不同层级的人力资源机构如何思考的例子。假设我们想要增加组织中的学习。
一级人力资源组织将为员工分配更多的L＆D预算，相信受过良好培训的员工将会使组织受益。
二级组织将向员工分配更多的L＆D预算，并通过检查这些投资是否成功地进行跟进。他们测试知识保留情况并检查投资是否能够改善个人表现。如果不是，他们将测试并更改培训计划和/或培训提供商以优化回报。
一个三级组织反其道而行之。他们知道，L＆D支出增加是因为该组织希望变得更具创新性和盈利性。该组织将执行上述所有操作并测试它如何影响这两个关键绩效指标。只有当L＆D支出与主要绩效指标之间存在正相关关系时，他们才会感到满意。
人力资源价值链和分析
这也是进行分析的地方。人力资源服务业务，应该遵循组织目标。人力资源所关注的所有人力资源成果和活动都应导致这些业务成果。
分析是衡量旨在实现这些业务成果的人力资源干预措施有效性的重要工具。这与我在文章开头提到的两个模型有关，它显示了通过HR实践增加的价值。在这种情况下，雇用合适的人并在工作中培训他们。
这种有形的分析证据将我们在人力资源方面的工作与具体的财务业务成果联系起来，再次证明人力资源的附加价值。
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观点
人工智能与自动化在HR与未来劳动力中的影响和应用
文|Soumyasanto Sen
来源|Digital HR Tech
人工智能（AI）几十年来一直在改变我们的生活，但今天它的存在感比以往都要大得多。有时候，当一个新的人工智能驱动的系统，工具或产品出现并超越我们人类时，我们甚至都没意识到这个事实。事实上，人工智能正在影响着各种各样的人类生活，从以下几个方面来看：
繁琐，耗时的任务的自动化;
人类能力的增强和;
人类功能的放大。
“虽然这种AI技术的大部分使用目前非常简单，但它正在彻底改变我们的日常生活; 无论是职业上还是个人生活中。”
然而，人力资源和劳动力的人工智能和自动化的好处并不是即时产生的。这是一段旅程，人们可以看到自动化过程的短期收益，增强的中期收益以及最终扩大人类活动或任务的长期收益。
让我们更详细地看看人工智能和自动化对人力资源和劳动力的各种影响。首先，我们来看看历史上是怎么说的，以及这种向人工智能和自动化的转变如何持续了很长时间。之后，我们将探讨我们如何采用这项新技术，以及作为一个组织前进的基本策略是什么，同时将潜在威胁转化为机遇。
人工智能与人力资源自动化：影响与现状
如今人工智能无处不在，关于它如何影响工作的未来，则需要考虑很多方面。
“现在它几乎可以渗透到每一个软件中，”德勤的Bersin负责人兼创始人Josh Bersin说。根据德勤Bersin的研究，近40％的公司仅在人力资源部门就会使用某种形式的AI。
据Personnel Today介绍，38％的企业已经在他们的工作场所使用人工智能，62％的人希望早在今年就开始使用。根据德勤的Bersin，33％的员工预计在不久的将来他们的工作将会增加与AI的协作。
人工智能存在于几乎所有主要行业，从医疗保健到广告，交通，金融，法律，教育以及现在也在我们的工作场所。
我们已经越来越多地在个人生活中使用聊天机器人和虚拟助手，现在我们也可以期望在工作场所中使用它们。例如，AI协助我们找到新工作，回答常见问题，或接受辅导和指导。在组织中使用AI可以帮助我们创建更加无缝，更灵活，更偏向用户驱动的员工体验。
让我们看看劳动力日常生活中的典型工作日，以便我们清楚地看到AI的一些十分常见的实际用途。
清晨在家
许多智能家居设备具有了解您的行为模式并且帮助您节省资金的能力。像Nest恒温器有助于增加日常便利性并节省能源。
Amazon Alexa，Siri，Google Now和Cortana都是各种平台上的智能数字私人助理。 “今天的交通情况如何？”，“我的日程安排是什么？”，“提醒我在十点钟给X先生打电话”，这些助理的反应非常迅速。
在去办公室的路上
我们可能已经看到有人在驾车上班时阅读报纸（尽管目前风险很大）。但是自动驾驶汽车正在变得越来越有效率; Google的“WA YMO“和特斯拉的“Autopilot”就是两个很好的例子。
在赶着进入办公室时，没有时间找到你选择的新音乐？ Spotify使用深度学习来创建最终的个性化播放列表，并根据用户的预先聆听行为提供新的音乐。
下午在办公室
海明威（Hemingway）应用程序使用简单的人工智能，通过自然语言处理来识别书写问题，并打磨您的书写结构。它有助于节省时间并提高可读性。
现在我们不需要因为那些有语言障碍的会议感到困扰了。目前，Skype的翻译器使用8种语言，文本翻译人员可以使用超过50种语言进行即时消息传递。
在电话会议上记笔记有时很困难。Clarke.ai 是一个人工智能机器人，可拨入您的电话会议并完成整个笔记为您工作。然后，当通话结束时，它会直接将电子邮件发送到您的收件箱。
我们通常会在我们的收件箱中堆放一堆电子邮件，即使不包括垃圾邮件。Google的智能回复功能使用机器学习功能来分析您的电子邮件，并给出您可能想要发送的快速，简短的回复的建议。
离开办公室的时间
为你的团队找到合适的人选并非易事。Paradox使用Olivia作为AI助理，让你专注于整个候选人管理。 VCV是一个负责招聘的人工智能机器人 ，它可以搜索候选人，给他们打电话并利用语音识别功能询问问题，然后邀请他们录制视频面试。Glider是另一个类似的例子，它会将你的招聘放在AUTO-PILOT上。
需要为你的直接报告人推荐课程，但无法腾出时间？ SAP SuccessFactors，Comertone和许多其他公司已经提供类似的功能，以推荐基于个人职业生涯跟踪和绩效的课程。
在回家的路上
忘了安排明天的会议？ AI公司x.ai推出了“Amy”，这是一个虚拟个人助理，可以自动执行安排会议的过程。
想在到达你家之前买东西但不记得了吗？ Capitan是您在使用时自动学习的智能购物清单，为您节省时间并避免错过的物品。
晚上在家
一旦你到家，需要放松。Netflix根据您表达的兴趣和您过去做出的判断推荐电视剧和电影。
不需要花费时间来搜寻为周末或假期购买的东西，毕竟你已经非常疲劳了。亚马逊的预期航运项目希望在您需要某些物品之前就向您送来它们。
The North Face是IBM Watson平台，以更具吸引力，个性化和相关购物体验的方式为你寻找一件最完美的夹克。
这些只是几个例子。无论您是否意识到，AI已经对我们的日常（工作）生活产生巨大影响。对于我们大多数人来说，人工智能技术正在帮助我们更有效地完成工作，并且通常使我们的生活和工作更加轻松。
因此，AI在改变人力资源和劳动力方面发挥着重要作用;减少人为偏见，提高候选人评估效率，改善与员工的关系，改进可塑性，提高度量标准的采用率以及改善工作场所学习都是组织今天正在经历的一些好处。
珍妮·梅斯特（Jeanne Meister）在她的文章“工作的未来：人工智能和人力资源的交叉点”中指出，HR领导者如何开始尝试人工智能的各个方面，为他们的组织提供价值。据她介绍，HR领导者正在开始试点人工智能，通过使用聊天机器人进行招聘，员工服务，员工发展和辅导，为组织提供更大的价值。
到目前为止，招聘和人才挖掘是AI解决方案中最有效的领域。越来越多的把HR作为目标的创业公司和服务提供商将基于AI的解决方案用于以下活动：
采购（例如Textio）;
面试（myInterview）;
入场（Talla）;
教练（Saberr）和;
员工服务中心（ServiceNow）。
“目前，这些针对HR和劳动力的基于人工智能的解决方案更像是由数据驱动的分析产品，并且由下一代People Analytics提供支持。”
谈到HR领域的AI时，根据Bersin的说法，“人工智能的应用基本上都是分析应用，软件使用的历史、算法和数据会随着时间变得越来越智能。”人们分析的最有趣部分是人工智能和人工熟练程度之间的接口。
AI投资呈指数增长。研究公司IDC预测，人工智能市场将从2017年的125亿美元增长到2020年的460亿美元，会影响几乎所有行业的所有业务实践。
麦肯锡研究院在其2017年1月的报告“未来如何工作：自动化，就业和生产力”中提到，先进的机器人技术和人工智能等自动化技术是促进生产力和经济增长的强大动力，有助于创造经济盈余，增加整体社会繁荣。
根据麦肯锡的说法，自动化可以使全球经济的生产力每年提高0.8到1.4个百分点;假定被自动化取代的人力工作重新加入劳动力队伍的话。
另一方面，他们的自动化分析发现各个经济部门以及这些部门的职业之间存在显著差异。考虑到影响自动化速度和程度的技术，经济和社会因素，麦肯锡估计，目前的工作活动中高达30％可能会在2030年前取代。
“麦肯锡估计，到2030年，目前的工作活动中高达30％可能会被取代”
当人工智能及其对就业和经济的影响的话题出现时，谈话的主要焦点曾经是蓝领工作。根据CB Insights和State of Automation Report，仅在美国就有4600万零售销售人员因AI而面临失业风险。同样的事情发生在430万厨师和服务员，380万清洁工，2.4M搬运工和仓库工人，180万卡车司机和120万建筑工人。
根据CB Insights的观点，越来越多的AI注入式专家自动化和增强软件（EAAS）平台将引领我们迈向AI辅助和/或AI增强生产力的新时代。这些EAAS平台使用机器智能来复制和增强人类的理解和认识。
这种AI增强的生产力也开始威胁白领工作，比如影响到律师，人力资源，教师，销售，市场营销，研究人员，会计师，软件开发人员等大多数常见职业。
“AI和自动化是否会夺走我们的工作？这个问题在过去曾多次被提出，只要我们能够为自己的未来而努力，答案就是'不'。然而，我们可以期望我们的工作有结构性转变。”
历史和转变
现在许多使用的AI和机器学习的算法已经存在数十年了。近半个世纪以来，先进的机器人，自动驾驶汽车和无人驾驶飞行器（UAVs）已被国防机构使用。
技术一直引发人们对大规模失业的担忧。自称解决主义者，promethean兼设计师Louis Anslow在他的出版书籍“Robots have been about to take all the jobs for more than 200 years”中解释了这一反应。在20世纪30年代，他被称为经济学家约翰梅纳德凯恩斯（John Maynard Keynes），将技术作为大萧条失业的一个原因。因此，这一直是一个热门话题。
BBC Capital最近发表了对未来工作毫无根据的担忧的历史，并在其中指出，早在1959年，数学家I.J. Good的预测到，“科学技术的所有问题都将交给机器，人们不再需要工作”。
麦肯锡研究所最近发表的另一篇文章“工作的未来会对就业，技能和工资意味着什么”表明，这种技能转移或就业流离失所现象并不新鲜。
左图标题：1850到2015年间，美国各行业部门的员工总数份额
右表标题：1850到2015年间，就业的改变
第一次工业革命始于18世纪的英格兰，欧洲，美国和其他国家的经济自那以后经历了两次剧烈的结构变革。机械化推动了农业和工业的革命，鼓励工人从农村迁移到城市。过去60年来发生了第二次结构性转变，一些国家制造业的就业份额下降，而服务业的就业份额开始增长。
根据麦肯锡的研究，伴随这一结构转型过程的就业转移十分剧烈。在整个行业中大量劳动力转移的情况下，整体就业人数占总人口的比例普遍持续增长。
像美国，中国，印度，德国，日本和巴西这样的全球经济体将比印度尼西亚，韩国，土耳其等新兴经济体受到的影响更大。人工智能和自动化的影响依赖于国家的收入水平，人口和产业结构。
期望与现实
那么，人工智能和自动化将使我们的工作自动化吗？
“到目前为止，人工智能和机器人不是用来”自动工作“，而是用来”自动化任务“和”增强“人类功能，从而提高生产力和性能。”
我们大多数日常工作都与文书工作，日程安排，时间表，会计，费用等任务相关（平均百分比如下所示）。 当然，将这些重复的任务外包给数字助理或自动化软件是非常有用的，从而腾出更多的时间进行深入的思考和创造。
当谈到如何利用当前市场上可用的人工智能认知技术，迄今为止他们的主要影响是扩大现有的工作职能，而不是消除工人。能够推理，学习并与人自然互动的机器或系统可能会继续消除重复性任务，帮助员工更好，更快地完成工作，腾出时间完成更有趣的任务。
对于大多数劳动力来说，认知技术可能使他们能够进入新的、更有价值的角色。 因此，大多数组织及其员工可能会从基于AI的技术和自动化中体验到积极的影响。
人类未来研究所（FHI）、耶鲁大学、牛津大学和政治科学部门（Department of Political Science）实际上揭示了一个问题——人工智能会超越人类的表现吗？
根据他们的研究，机器超越人类的时间将会非常长。如果所有任务都是成本效益更高的机器，那么AI将会产生深远的社会影响。
他们的调查采用了以下定义：“高级机器智能”（HLMI）是在无人帮助的机器能够比人类工作者更好，成本更低地完成每项任务的情况下实现的。
例如时间线显示实现所选AI里程碑的概率为50％。具体而言，时间间隔表示从25％到75％的事件发生概率的日期范围。
应用和战略
从所有这些分析中可以清楚地看到，在可预测的环境中（包括生产工人，建筑和地面清洁工）涉及（很多）体力工作的职业以及办公室辅助人员（如文员和行政助理）可能会因人工智能和自动化而开展的活动面临重大影响。另一方面，医生和专业人士，比如工程师和商业专家则不太可能经历太多的影响。
目前的职业教育需求水平往往与这些活动自动化的可能性呈正相关。比起那些只需要高中文凭和一些经验的职业，需要高等教育的职业通常包含了自动化更少的工作内容。
“受自动化影响的工作人员很容易被识别出来，而由技术间接创造的新工作和技能组合的转变在各个行业和地区都不太明显，并且分布广泛。”
世界经济论坛“就业的未来”报告着眼于未来的就业，技能和劳动力战略。报告的作者向全球领先企业的首席HR主管和战略主管询问了目前的转变意味着什么，特别是针对跨行业和地域的就业，技能和招聘。
他们发现AI和自动化的最新发展将改变我们的生活方式和工作方式。一些工作会消失，另一些工作会增长，而今天根本不存在的工作将会变得司空见惯。可以肯定的是，未来的劳动力队伍需要调整其技能以跟上节奏。
未来技能
复杂的问题解决
批判性思维
创造力
人员管理
情绪智力
建立关系
谈判
认知灵活性
有风险的技能
记录和报告
行政的
体力劳动
可预测的分析
质量控制
校准
驾驶或骑马
信息收集
根据未来工作与消费研究员Laetitia Vitaud的观点，我们现代企业的大部分人力资源部门都已经成为把人当作资产一样管理、按照流程驱动的“机器”，而不需要关注个性化、独特的人。
相反，HR部门运行自上而下的流程设计'系统' - 招募大量人力资源，处理工资，组织年度评估，同时批量对员工进行培训等等 - 为员工的个性化，灵活性以及创造力留下少许空间。
Laetitia在她的出版物“AI能否将‘人’投入到人力资源？”中解释说，许多HR专业人员不了解的是，AI如何提供独特的机会来重新定义人力资源，并提升其相关性。
简而言之
因此，人力资源部门的关键是开发人工智能和自动化战略，首先要分析AI将会重新定义哪些工作角色，流程和工作流程。 Jeanne Meister在最近的文章“AI +人类智能是工作的未来”中指出，人们可以开始思考人工智能和自动化对工作任务，关键工作角色和工作流程的影响。你可以简单地开始问：
自动化：该角色中的哪些关键活动可以自动化以提供更高的效率和有效性来完成日常任务？
扩张：如何通过应用人员分析来确定新的业务洞察力以创建更好的战略规划和行动，从而创造更多价值？
放大：AI技术可以重新设计哪些工作过程和流程来促进人类活动和决策制定？
下图显示了HR和劳动力需要的AI战略所需的关键因素。基于这些基本原理和重要因素，我们便可以为企业及其（未来）人才创造价值主张。
AI战略中基本、重要的要素
基本原则
领先的正确思维
清晰的视野和商业案例
使用正确的管理方式
使用创新模式的COE
要素
领导力和整体方向
人才与变革管理
道德，合规和公正
扩展主动性和策略
技术不仅是创造最佳员工体验的关键推动力。有了正确的准备，HR部门的领导可以利用这些概念提供创新的文化。以最有效的方式实现数字化和自动化肯定会提高组织的人员绩效。
未来掌握在我们自己的手中，我们应该通过接受我们的未来是人类与机器之间的合作这一事实，来规划并实施必要的策略，为我们自己的美好未来做好准备。
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观点
思考：人工智能伦理的3个基本步骤 如何通过人工智能将道德应用于更安全的未来
关于人工智能（AI）的未来，有两种思想流派：
乌托邦的观点：智能系统将迎来一个启蒙的新时代，人类从工作中解脱出来追求更高尚的目标。人工智能系统将被编程以治愈疾病，公平地解决争端并且只会以有利于我们的方式增加我们的人类生存。
世界末日的观点：智能系统将窃取我们的工作，在进化中超越人类，成为战争机器，并根据当前的需求优先考虑遥远的未来。我们控制它们的可疑努力只会揭示我们自己的缺点和较低的将道德应用于我们无法控制的技术的能力。
与大多数事情一样，事实可能是在中间的某个地方。
无论你在哪个领域工作，重要的是要考虑随着技术的发展人类可能如何影响人工智能。一个想法是人类将主要形成人工智能的良知或道德结构。但是，我们将如何做到这一点？我们如何将道德应用于人工智能以帮助防止最糟糕的事情发生？
人与人之间的关系
深度学习系统的强大之处在于他们确定自己的参数或特征。只要给他们一个任务或目的，指出他们的数据，然后他们处理剩下的事情。例如，自动校准能力在SAS®可视化数据挖掘和机器学习可以计算出为自己的最好成绩。但人们仍然是这一过程中最关键的部分。
“人类解决问题而不是机器，”SAS的AI专家Mary Beth Ainsworth解释说。“机器可以提供解决问题所需的信息，然后进行编程，以自动化的方式解决这个问题 - 基于解决问题的人性化解决方案。”
虽然未来的人工智能系统也可能收集他们自己的数据，但大多数现有系统依靠人类来提供输入参数，包括通过学习定义确定的数据和最佳结果，如强化学习。当您要求算法找出实现该结果的最佳方法时，您不知道机器如何解决问题。你只知道它会比你更有效率。
鉴于目前人与AI之间的这种关系，我们可以采取一些步骤来更加道德地控制AI项目的结果。我们从这三点开始。
人类解决问题，而不是机器。机器可以显示解决问题所需的信息，然后进行编程，以自动化方式解决该问题 - 基于针对问题提供的人性化解决方案。Mary Beth AinsworthAI和语言分析策略师SAS
AI道德规范第1步：提供最好的数据
人工智能算法通过一组用于通知或构建算法的数据进行训练。如果您的算法将鲸鱼识别为马，显然您需要提供更多有关鲸鱼（和马）的数据。同样，如果您的算法将动物识别为人类，则需要提供更多关于更多不同人类的数据。如果您的算法做出不准确或不道德的决定，可能意味着没有足够的数据来训练模型，或者学习强化不适合达到期望的结果。
当然，也有可能人类可能在不知情的情况下，通过有偏差的数据选择或错误配置的强化值将他们的不道德价值注入系统。总的来说，我们必须确保我们提供的数据和输入为算法绘制完整和正确的图片。
AI道德规范第2步：提供适当的监督
为所有AI项目建立清晰的所有者和利益相关者的治理体系。定义您将使用AI自动执行哪些决策，哪些决策需要人工输入。为流程的所有部分分配责任，并对AI错误负责，并为AI系统开发设定明确的界限。这包括定期监控和审计算法，以确保偏差不会蔓延并且模型仍按预期运行。
无论是数据科学家还是专门的实践伦理学家，都应该负责AI策略和协议，包括合规性。也许有一天，所有的组织都将建立起人工智能伦理主义的角色。但是不管标题如何，有人必须负责确定产出和绩效是否在给定的道德框架内。
正如我们一直需要治理，可追溯性，监控和标准分析的改进一样，我们也为人工智能提供服务。然而，AI的后果更为严重，因为机器可以开始提问并自己定义答案。
AI道德规范第3步：考虑新技术的后果
为了让个人执行政策，该技术必须允许人类进行调整。人类必须能够选择和调整训练数据，控制数据源并选择数据如何转换。同样，人工智能技术应该支持强大的治理，包括数据访问以及指导算法不正确或在符合道德界定的边界之外运行的能力。
无法预测AI的所有潜在情景，但重要的是要考虑可能性并对正面和负面的强化进行控制。例如，引入新的甚至是竞争性的目标可以奖励符合道德标准的决策，并将不道德的决策视为错误或误导。AI系统旨在提高质量和效率的同等重要性，而不是完全侧重效率的系统。此外，设计一个具有多个独立和相互冲突的目标的AI系统可以为系统增加额外的责任。
不要回避AI道德
人工智能可以提高汽车安全性并诊断癌症 - 但它也可以选择巡航导弹的目标。所有AI功能都有相当多的道德分歧，需要从多个角度进行讨论。我们如何确保AI的道德体系不被滥用？
以上三个步骤仅仅是一个开始。他们会帮助你开始关于为你的组织开发道德AI准则的艰难对话。你可能会犹豫不决，想要画出这些道德标准，但我们无法避免谈话。所以不要等待。现在开始讨论，以便您可以确定边界，如何执行它们，甚至在必要时如何更改它们。
以上由AI翻译完成，仅供参考！
来源：https://www.sas.com/en_us/insights/articles/analytics/artificial-intelligence-ethics.html
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