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那年今日【05月19日】

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私有云SaaS大卖，鸡肋还是蛋糕？来自深圳的知名SaaS厂商工作家网络近日宣布，公司与湖北省中创新产业发展有限公司达成合作协议。工作家将为其部署标准化的iWorker私有云产品。这是近一个月来，工作家网络签署的第三份类似合同。不难看出，即使在互联网大行其道的今天。想要突出个性化、更在意数据保密、习惯用一锥子买卖满足信息化需求的企业，依然广泛存在。在线使用，按需付费，不用安装并且升级方便，SaaS的先进性显而易见。但现实中经常遇到的情况是：出得起钱的往往是规模企业，规模企业有自己的使用和消费习惯，以及更高的安全要求，标准的公有云产品不能完全适用。这让一心奔着Salesforce去、渴望走互联网产品化路线的SaaS公司们非常困扰。面对这种项目性质的私有云商机，广开门路的工作家网络又是如何处理的呢？创始人蔡军表示：iWorker目前没有这方面的困扰。一是iWorker的功能相对全面，客户通过公有云试用之后，发现基本的需求都能满足。之所以最终选择私有云方式，无非是想要数据更加私密，再者就是更个性一点。比如很多老板想要个自己公司LOGO的APP，很体面。第二，iWorker有一个扩展性极强的应用平台，支持私有云和公有云的混合模式。APP同步分发部署，同步升级，主要功能和用户界面还能支持自定义。我们把这样个性化的需求用相对较低的成本来实现。这是我们的优势。笔者追问：到底哪种模式更适合中国SaaS公司发展？蔡总答道：这个问题就像讨论是买房还是租房谁更好一样，没有标准答案。私有云和公有云混合模式，在中国目前的阶段，是符合市场诉求的。但公有云SaaS服务还是我们的核心，也是未来潜力最大的业务，是正餐，我们目前绝大部分付费用户还是来自于公有云。【文章来源：雷锋网】

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2014年05月19日
产品

脉脉：有成为移动版Linkedin的潜能，但爆点还在寻觅中过去15年，中国互联网公司几乎copy了国外所有成功的商业模式，先后产生了一大批成绩卓越的明星企业。但有一家公司，在中国一直没能copy成功，就是职业社交网站Linkedin。为什么Linkedin在中国难以复制？以及中国是否需要自己的Linkedin？前半问，业界有很多说法，比如国情不同、习惯差异、时机不到、产品形态单一、团队浮躁等等。但无论如何解释，都难以否定中国用户需要自己的Linkedin，这将是职场生活作为一种特殊场景愈发高频、垂直的必然结果。不管找工作、找创业搭档、找生意伙伴甚至结交志趣相投的职场人，都需要一个特定的产品来承载，尤其当移动互联网应用普及之后，符合职场商务人士线上社交的条件已经完全成熟。本文介绍的脉脉团队，就一直在这方面发力，专注打造适合中国人的职场社交体验。脉脉，是林凡团队的第三个产品脉脉创始人林凡2012年从大街网出来创业，他说，之前搜狗和大街网的工作经验让他有了做出脉脉的可能性：搜狗的算法加上大街网的社交思维，让APP可以帮助用户管理和发掘出自己的人脉。脉脉就是这个思路下的第三个产品。第一个产品是头像淘淘。可以在手机上接入你的微博、人人网等，将好友的头像导入到手机，自动添加到通讯录上，让每一个好友“有头像更精彩”。第二个产品是觅觅，可以通过算法帮你找到靠谱的小伙伴，可以一起愉快地玩耍。林凡在总结这个两个产品时，觉得第一个太轻，第二虽有社交但用户之间没有建立联系，比较分散，都不太成熟。所以第三个产品，脉脉，可以导入用户的通讯录和微博中的好友，通过算法匹配出你的一度人脉和二度人脉。我认为脉脉最大的亮点，是在你注册之初就已经有了很多可供使用的数据内容。甚至有点“吓一跳”的感觉，所有隐藏的人际关系都被拎出来了，一上来就能看到。脉脉的产品逻辑现在的脉脉，经过半年的发展，20多次迭代，其内在逻辑已经相对清晰，就是将你在不同社交网络（比如通讯录、微博）的行为数据通过计算挖掘，呈现出对你最有价值的真实的人脉关系链。你可以在一度人脉的引荐下认识二度人脉的朋友，也可以通过一度人脉的分享发现二度人脉以内的招聘和求职信息。这对于在职场社交中并不善于陌生“拜访”的中国用户，非常关键。那么脉脉的逻辑是依靠什么来完成？第一，清晰的关系链找到靠谱的朋友。在脉脉设计的添加好友过程中，你除了可以知道对方的情况，还可清晰地了解到与你的关系链。第二，精准的算法找到帮你的朋友。目前脉脉30万用户中，约10-20%是HR，林凡透露脉脉中的数据量远不是表面看到的八卦新闻和个人动态，更多海量的数据是HR与应聘者的对话。如果你想在脉脉上找到解决问题的人，可以通过人脉推荐、公司、学校、职位等不同维度进行查找。第三，“移动”的特性有助于社交。脉脉是基于移动互联网，在移动互联网上，由于人们对方寸之间的安全感高于PC端，所以加为好友的概率也远高于PC端。需要迈过去的几步从去年10月末，我已经用脉脉快半年的时间，然而脉脉这款产品给我的感觉仍不是像林凡描述的那么清晰，我很难一句话完整表述出来。我问林凡，你如何理解职场社交？他说，职场社交有很多种需求，最直观的就是找工作、经营人脉，除此以外，还有泡八卦、读资讯，甚至还有一部分低频的IM需求。所以我们可能真的有点剑走偏锋，我们什么都做，再把每一种需求归纳好，让用户逐渐转起来。当然我可能见过100个产品经理，都说你们做的太复杂了，你们应该用一个点切入…… 林凡坦承现在的脉脉没有找到一个好的切入点或者产品运营的爆点，一些需求不大的人，很难愿意立刻上手。脉脉的运营杨泽也认为，目前的脉脉以认识人这个口号来宣传，比较泛，不够聚焦，今后脉脉会在其传播力度上作进一步的完善，让用户更愿意使用以及分享。从解决需求角度来说，缺乏一个好的切入点，可能是脉脉要迈过去的第一步。第二步，从圈子来说，也缺乏爆发性的增长点。脉脉半年达到30万用户，日增长几千，对比今年刚推出的秘密还有距离。和秘密最早流行于投资人，脉脉现在主要定位于互联网人群。林凡想在今年将互联网的圈子占领好，他认为工具类的产品要靠渠道来获得爆发性的增长，而社交类的产品要靠口碑，而脉脉目前爆发点好像不是太明显。在采访中，林凡也问及脉脉中匿名八卦的意见，同时谈到之后会将每天点击最高的八卦消息赏金5000元（貌似比较土豪，完稿时已经推出），以此做成国内非著名的安全、有价值的匿名爆料平台，这种重赏之下必有勇夫的方法没准还真能成为其爆发式增长的一个可能性，试问宇宙中谁没有一个小八卦的心理。晨兴创投A轮投资脉脉几百万美元，如果脉脉果真能够迈过这两步，成为一款拥有用户完整的职场信息、帮助用户更快更精准地找到人、有着UGC式的精彩八卦内容的职场社交APP的话……Linkedin目前可是近200亿美元的市值哦。【文章来源：虎嗅网】

产品
2014年05月19日
观点

2014年影响企业移动化战略几大趋势毫无疑问，移动化正改变着企业。如今，企业移动化发展大多运用案例中心来提高生产力，企业为忙碌的员工配备移动设备，从而保证其工作效率；企业也为客户提供多项选择，从而提高收益，例如，提供定位和在线状态服务等新特性。这种破旧立新的商业模式转变也给企业带来一定混乱。许多企业争相制定移动化战略，但其不切实际的期望，不够具体的目标以及组织惰性使得移动化战略执行效果不佳。企业必须尽快适应移动技术变革，否则将落后于适应力强的竞争对手。 Gartner认为，2014年最能影响企业移动化战略的趋势有以下几点： 1）身份设别和访问权限管理（IAM）企业必须有能力进行用户认证和把关特定企业资源访问权限。就IAM而言，有三点需要注意：单点登录、自适应访问控制以及用户隐私。移动设备的小尺寸不便于设置安全性高的密码，而且用户希望登陆后即能获取所需资源来开展工作。自适应访问控制涉及附加上下文信息，例如用户定位，行为模式等，这有助于提高身份认证安全性，同时减少移动应用使用风险。定位数据确实能加强认证可靠性，但也使得人们对隐私安全的忧虑与时俱增。 2）安全和风险手机用户常访问可能存于设备或私人/公开云端的敏感应用及数据。如今存在许多跨平台安全控制手段，如认证、加密、设备清理以及反恶意软件安装等。不过，由于这些方法安全程度各不相同，且应用于不同的操作系统类型和版本，因此安全管理服务提供商很难对所有类型设备提供统一解决方案。云端安全是整个移动战略的一部分，所以对它的评估也是必要的。 3）移动应用开发用户体验（UX）几乎已成为所有移动化项目成功与否的关键。大多数开发商或多或少都知道用户体验对B2C应用而言十分重要，然而，其对B2E应用而言却并非如此。一些企业应用过时且设计不佳，通常来讲，员工们若是可以选择，是不会使用这些应用的。特别是一些在IT行业工作的员工，他们可以使用比企业应用操作更便捷的消费性应用。除此之外，“影子 IT”问题的存在几不可察，也可能导致安全性风险的上升。 4）内容及协作移动设备正改变着人们交流，合作、内容创建和社交软件使用方式。IT行业常面临以下三种情况：解决在办公场所使用iPad的问题——移动应用不同于电脑应用，尤其是iPad这样更多用于阅览输出而非编辑输入的移动设备。解决Dropbox的问题——许多员工使用消费性的文件同步应用来保证自己所有设备上的文件更新，比如Dropbox，这就可能使企业信息面临被泄露的风险。手机与社交软件的关系——多数知识型员工可从频繁使用手机中获益，即参与到企业的社交网络中来。 5）IT基础设施建设用户对无线网络覆盖率的需求正推动着IT行业对无线网络基础设施的建设。用户们也希望无线局域网（WLAN）能像有线局域网一样快速、稳定地运行。由于企业日益依赖WLAN进行重要通讯，因而网络设计，网络管理以及问题诊断等面临的挑战也越来越复杂。然而，WLAN的设计初衷并不是用于提供关键性服务，且WLAN还存在很多问题，例如性能低下、覆盖率低以及缺乏对个人设备服务的考虑。企业还须处理BYOD战略涉及网站间通讯基础设施建设的诸多要求，这可能需要增加网络容量，进行带宽管理，区分BYOD及企业设备，增加IP语音服务及扩展移动网络接入点。 6）BYOD管理自引进PC以来，BYOD很大程度上推动了客户端计算发展。高德纳咨询公司数据显示，接受其调查的CIO中有38%都将在2016年停止向其员工提供个人设备。但是，IT行业正不可逆转地向着BYOD趋势发展，这意味着要不断满足员工们在使用个人设备中的各种需求。BYOD的发展加剧了信息安全性，设备管理，工作空间交付带来的挑战，而终端安全控制，移动应用管理工具，工作空间交付机制又无法兼顾种类繁多的手机平台。因此，IT从业者、管理者们应与用户共同努力，积极制定策略，进行实践并预测未来人们对BYOD的需求。【文章来源：人称T客】

观点
2014年05月19日
人物

专访今目标CEO文荣：跨企业的沟通协作平台，才是企业互联网的未来在今目标 CEO 文荣看来，从 05 年开始做企业服务，到今目标以今天的形式呈现，是一步一步探索和试错的结果。(点这里查看今目标以往的报道) 05年的起步 05 年开始，ERP 概念开始起来，当时德国公司 SAP 正在中国市场忙着推广自己的“灯塔计划”，试图寻找各行业中的标杆企业，向他们推介 ERP，推介 SAP 的产品及管理理念。也正是这时，中国的管理软件，开始进入快速发展的阶段。当时的大环境中国企业信息化的程度普遍不高。国外企业管理软件，是随着 PC、局域网到互联网逐步发展的结果，国外企业的内部管理系统也跟着这个过程一起提升。国内企业并没有走这个过程，这也造成很多借用国外企业服务概念的公司，在中国市场上，面临落地困难，水土不服的问题。国内企业服务提供商对整个行业的认知度，以及自己的能力方面，也跟不上，往往提供的服务，跟实际需求存在一定差距。在两边都不太成熟的情况下，今目标开始不去做个性化非常强的产品，而是走比较宽泛的路线，做一款通用性强、能够满足大部分企业基本需求的产品。这里得指明一点的是，企业尽管不同，但不同的企业之间，他们对基础的信息化工具需求，共性还是较高的。比如即时通讯、邮件、文档、考勤、审批、项目管理等。这样做，其自身的风险和成本，以及企业用户自身的试错成本和风险都有所降低。因此，自 05 年开始尝试通过网络给企业提供服务，盈利模式采用 SaaS 的方式。但尝试了 4 年，发现通用性的产品在向中国企业收费时，这种方式行不通。个性化的“项目” VS 通用性的“产品” 个性化的产品，在文荣看来，并不能成就一个品牌，相较一个产品，它更像是一个一个具体的项目。它的优点在于，收费更容易，劣势在于用户教育成本较高，适用企业比较有限。而尝试走通用性产品路线时，又会面对个人化工具的竞争。当时今目标的切入点选择以企业排名第二的需求“即时通信”入手，以此延伸至 OA，审批等。但尝试之后发现，通用性较强的工具，很容易被分散的个人工具所取代，想要让企业用户为基础的功能付费比较困难。收费的项目 VS 免费的平台中国的企业有个特点，他们更愿意为潜在的商业机会买单，而不会为提高效率买单。这样说，并非是指所有帮助企业提高效率的企业服务都适合免费，通常意义上讲，你所提供的服务离个性化越近，越适合收费(甚至考虑到自身的人力物力成本，以及培训客户的成本和风险，只能选择收费)，离通用化越近，越适合免费。用文荣自己的话讲，走免费的道路，是摸索出来的。而免费，带来的是商业模式本质上的转变，而非营销模式上的转变。不靠产品收费，也让今目标开始走向开放的道路，通过开放平台来创造营收。换句话说，它相当于是面向用户免费，而对客户是收费的。而它的产品逻辑就变成了：先通过宽泛的产品，以免费的方式来吸引更多的企业用户，满足企业的基本需求 (目前提供约 35 种不同类型服务)，这个是底层。如果企业有个性化的需求，可以选择在今目标开放平台上的第三方服务提供商，这个是在底层之上的第二层。同上面所说的，中国企业很愿意为潜在的商业机会买单，因此，很多第三方的企业服务提供商，很愿意入驻能给自己带来收益的开放平台。未来的尝试：企业互联网文荣认为，目前的企业服务，大都将目光集中在了企业内部，而非企业与企业之间的互联之上，而后者，具有更大的想象空间。很多企业效率不高，一部分原因处在内部，另一块则来自内部与外部的协作沟通上，这一块，互联网的价值如果可以发挥出来，不仅作为提供互联平台的产品其用户粘性会成倍增长，其相较只关注企业自身效率问题的工具，竞争力也会明显增强。目前今目标已经在尝试打通企业同其上下游的关系，让不同的企业，彼此因为共同的项目，在今目标这个产品中彼此关联起来，形成一张企业互联网。(比如，通过今目标，三家不同的公司，可以在其平台上，共同管理同一个项目，项目有新的进展，所有相关成员，都可获得最新的进度推送。) 这种方式，在国内外都算是较新的尝试，而这样做，也会面临很多风险。比如企业信息安全问题、权限问题等。据文荣介绍，目前今目标采用的方式包括：严格授权等。公司与公司之间的互联，需要彼此授权，到具体的项目，哪些人可以查看项目信息，也需要授权。最后，被问到如何面对腾讯等巨头的竞争时，文荣说：“对于企业服务来说，所有的门槛，都是用户门槛，技术门槛都是次要的，当用户粘度增加起来的时候，门槛自然形成。” 同时，他也表示：“未来两年左右，企业服务公司会出现类似个人互联网式的巨头。” [36氪原创文章，作者: 果子]

人物
2014年05月19日
观点

研究显示财富 500 强 CEO 最爱用的社交网络是 LinkedIn 在财富五百强公司中的 CEO 中，只有 28% 的高管使用社交网络。这个数字或许比想象中低，但是已经是 2010 年的两倍。公关公司 Weber Shandwick 发布的一份报告显示，社交网络对公司的形象和传播度的重要性与日俱增。全球 80% 的 CEO 都在一定程度上使用社交网络，其中北美的比例最高、欧洲其次、亚太地区的比例相对较低。年轻的新晋 CEO 使用社交网络的比例比终身制 CEO 的比例高 52% 。在常见的社交网络中，CEO 们对 Twitter 和 LinkedIn 的使用呈上升趋势，而对 Facebook 的使用在下降。LinkedIn 是最受 CEO 们欢迎的社交网络。根据 Weber Shandwick 的数据，2014 年有 22% 的财富五百强 CEO 使用 LinkedIn，10% 的 CEO 使用 Twitter 和 Facebook。一些 CEO 还在 LinkedIn Influencer 这样的栏目上发表专栏文章，以塑造企业形象和增加曝光度。尽管大多数高管的社交网络账号可能不是自己维护的，这一现象还是能反映出社交网络在招聘、业务拓展、公共关系、企业宣传中起到越来越重要的作用。同时，公司倾向于利用各种社交网络渠道发布信息，对公关和媒体的依赖度逐步降低。 via：ifanr 扫一扫，关注“HRTechChina",聆听人力资源科技的声音！

观点
2015年05月19日

访谈

专访张瑞敏：企业做“互联网+”转型，必然会遭遇很多的失败海尔的互联网转型实践，没有先例可借鉴，是否一定成功，还有待时间的检验。但值得肯定的是，海尔的实践不是一蹴而成的，而是逐渐过渡至此。正如海尔集团轮值总裁周云杰所言，2000年，张瑞敏就发表文章《新经济之我见》，向所有海尔高管表示“不触网就死”；2005年，又发起了海尔1000天流程再造；直到2012年12月26日，才正式宣布实施网络化战略转型。张瑞敏对互联网转型摸索了15年，其经验或值得参考。 4月29日上午，海尔集团董事局主席、首席执行官张瑞敏接受了《财经》杂志记者的采访，就当下流行的互联网+概念、海尔互联网转型所面临的问题与解决方法做出了回应。问：互联网+是什么？张瑞敏：互联网+企业绝不是简单的“油+水”。这个油很好看，飘在上面闪闪发光，但是水和油是分离的。利用互联网技术和手段，与用户零距离，才能真正达到水乳交融。我们称之为“用户复兴”。比如，海尔物流管理车队，以前人工派活，现在改成ERP系统派活，这不是互联网+，这只是信息化手段。我们需要颠覆整个传统流程，去中心化、去中介化，让用户直接上系统抢单，车队和用户直接沟通。去中心化，就是使每个员工都成为市场中心，所有的管理者把手里的权利全部让度，包括决策权、用人权、分配权。传统企业也试图分权，但是分来分去，还是在管理者手里，现在管理者剩下的权力，就只是提供资源。朝着这个方向去做，也许就能达到德鲁克所说的，21世纪的企业应当是每个人都是自己的CEO。去中介化，就是去掉原来要在企业中走的流程，每一个员工自己跟用户零距离。互联网+对企业来说就是要脱胎换骨。如果花了钱上ERP系统，还是传统模式的话，不解决任何问题。传统企业不能习惯于旧瓶装新酒。过去海尔虽然也经历过多次变革，但是这次完全不一样。过去变化有路标，可以学习美国和日本企业，但是这次恰恰没有路标。那些用互联网技术发展起来的企业，组织结构在某种程度上也是因循传统企业的管理经验做的，我们不能对照腾讯、阿里、小米来套出海尔应该做什么平台。企业从0到1之后，必然都想着从1到n，此后，企业的组织结构又会回到传统，变成自己的束缚。大爆炸之后是大挤，别人看明白之后都会跟你去挤。海尔不想挤，就必须从头摸索。问：如何为互联网商业模式做组织架构变革？张瑞敏：我对互联网的理解，不是企业要成为互联网，企业只不过是互联网无数结点中的一个。如果企业将自己定位成互联网结点，那么你必须开放。就像人脑子里有1000亿个神经元，每个神经元都是愚蠢的，但是连在一起就非常聪明。互联网时代的商业模式只有一条：能不能使你的生态系统中各方都受益。过去，传统企业只考虑自己的利益最大化，每个企业都在压榨上游，然后生产出产品，再凭借强势的宣传把它卖出去，所有企业都没有用户，只有顾客。这是一个很封闭的系统，但现在，封闭是赚不到钱的，你必须和各方面资源融合，融合的中心是用户。为了适应商业模式的变革，企业必须做两个方面的改变：一是战略，二是组织结构。我们的战略一定要变成人单合一，企业变成一个创业平台，部门和组织变成自组织。现在海尔有三类人，第一个是平台主，第二个是小微主，第三个是创客。比如周云杰（海尔轮值总裁）就是大平台主。现在考核他的标准是，你这个平台是不是产生了越来越多的小微企业？如果这些小微企业成长不起来，就是他的责任了。而不是像他过去那样告诉人家要怎么干。小微主和创客实际上是合二为一的，大家共同去发现市场。创客在小微公司中持有股份，但需要与海尔签订对赌协议，只有达到一定的目标值，你才可以兑现你的股份。比如做到了一定价值被上市公司（海尔有两个上市公司——青岛海尔和海尔电器）买入以后，可以置换上市公司的股份，上市公司兑现股份的时候也有一定的解锁期：上市公司利润、市值达到一定要求。大部分小微公司，海尔只占很小的股份，不用合并财务报表，其业绩好坏不会影响上市公司业绩。但是上市公司具备优先回购权，比如当小微公司达到盈亏平衡点的时候，我上市公司具有优先回购权。这样的组织架构改造，把个人的想象空间与企业的创新价值，绑在了一起。问：如何在互联网转型中体现技术的重要性？张瑞敏：互联网+企业不是不重视技术的改造能力，而是通过这样的组织架构调整，使得所有的小微公司必须有过硬的技术。过去，海尔每年春天和秋天要组织新产品开发，怎么上市，怎么弄，很复杂，但是现在我不管了。我是从股东角度对你提出要求，而不是像管理者那样提出要求，帮你怎么做。世界就是我的研发部，你可以整合全球资源，如果你整合不到，那么这个小微就不要干了。没人说技术不重要的，但是这个技术怎么来？不能靠内部人说了算。过去有很多企业的技术水平很高，比如说索尼，全世界都在学他，我们也到那里也跟朝圣一样。但是索尼为什么就不行了？还有就是柯达，柯达倒台以后，其数码技术卖了19亿美金。有没有技术？有啊。互联网时代的技术，必须要与用户交互。海尔全球有5个研发中心，现在的定位是全球资源的连接中心，用户的反馈会直接传至研发中心。此前研发中心只是承接研发，各部门根据研发成果好坏付费，付费之后，它就不管了。这种方式就不符合互联网的迭代要求，你这个再好，也得迭代。因此，对一个传统企业的战略转型来说，战略和组织架构的调整，要比技术更加基础。问：如何避免转型中的内耗？张瑞敏：有人质疑，将企业变成自组织平台，会产生大量的内耗，不符合科斯定理。科斯定理是说企业是有边界的。企业边界简单的说就是交易成本，如果你的交易成本比别人的高，你就不能扩张。但是科斯定理很重要的一点前提是，企业内部没有市场。因为内部之间每发生一次关系，就发生一次摩擦，因此没法变成内部市场，交易成本很高。但科斯把企业看成孤立的，不是开放的。之所以内部存在摩擦力，是因为：一是有领导给你下指示；二是很多资源从内部来。如果没有统一的领导，资源从市场来，那么摩擦力就等于0。过去，海尔有成千上万的人对每个部门的KPI进行考核，有考核就有寻租。现在不仅取消了KPI考核，这些人也取消掉了。比如，物流送货，过去要靠人打电话问，用户满意不满意，现在靠用户，海尔规定：按约送达，超时免单。原来部门之间互相制约，现在变成协同了，不协同就都得被罚钱。再比如，海尔有几千家上游供应商，过去有一个很严格的外部公司审核流程，申报、审查、到现场去看、怎么送件，法务还要检验是不是吃回扣了，看起来这个流程很好。但是这么多厂家，难免造假寻租，因此天天纠纷不断。现在一刀切了，流程都不要了。我不用零部件了，我要模块了。你直接上网。如果你做的好的话，给你的份额就大。供应商很高兴，成本下去了。同时，和市场对接，冰箱售出后，某个部件坏了，直接反馈给供应商处理。这样供应商就必须做到：第一参与前端设计，第二你和我的用户要联系起来。所以，消除内部市场摩擦力，必须做到：第一，所有你的人，可不可以为用户为中心，用户是你的领导；第二，所有的部门，可不可以从市场得来呢？问：自组织平台会不会失控？张瑞敏：我们一开始也很担心，这样完全开放、独立的自组织小微，会不会失控？这其实取决于，这些创业团队能不能自控？实际上，如果你不这么做，就能控制住吗？哪个大企业里面不是有政策就有对策啊？然后大企业又根据对策出了更多的政策，越来越细，你把什么都控制住了，但是人的创造力没了。你就出了大企业病了。这个大企业病，到最后你想治的时候，肯定治不了。我的职责和任务，就是如何变成一个设计师，如何把原来的航空母舰，拆成一个个舰队。问：如何应对业绩压力？张瑞敏：IBM 前CEO曾对我说，我这个办法听起来很好，但他们不可能做。因为他每年必须对华尔街负责，华尔街如果要求利润10个亿，那么他们要把利润分到各个部门。如果都分开了，怎么办？这个很有道理。现在对海尔网络化转型来说最大的威胁，正在于此。海尔也有两个上市公司，也可能这个利润指标达不到，很有可能，非常难控制。目前利润增长很好，但是营收是相悖的。把每一个创业团队变成自组织马上出来成果，这个很难。每个人都成为主人，主人就很看重利润。过去，销售额增长多少，就拿多少钱。现在要利润，所以他就要把很多不盈利的去掉，再往前走。所以，营收会出现暂时的降低。但这个现象不能持续时间太长。企业转型就像空中换引擎。我们是空中正在飞行的飞机，现在必须换引擎，一个飞机要减掉4个引擎，很难。那么我们现在的做法是，先换一个，再换一个，再换一个，再换一个。这个挑战就是，你不能硬着陆，砰一下就掉下来。你可以减慢速度，但是你不能减到你不能飞行的速度。这时，你要抢时间把引擎换了。传统企业的难处是，我不可能一下到底。互联网企业不管，可以亏损五年都不要紧。我们要吃饭啊，那怎么办呢？所以要把那些看似包袱的实体资源，变成优质资产。传统企业有很多资源，营销网络、物流和服务网络。产业互联网化要跟实体网络结合起来，如果要割裂开来，意味着我们放弃了原有的优势。现在我们把线下的店变成和用户交互的店。用户不断地在上面交互，这样线下的店就不是包袱了。我们想做的事情，就是真正的把O2O打通。用户可以参与产品的设计，可以参与企业的营销，变成生态系统的一部分。颠覆硅谷模式的，就是场景商务。我可以让用户看到需求被满足。问：如何应对管理和文化挑战？张瑞敏：企业做“互联网+”的转型最大的挑战在于管理，因为很多人的观念很难转过来。当然了，再往深里说，转不过来的原因，跟切身利益有关。企业与员工之间的关系，过去是给你创造一个岗位，现在没了，只给你创造几个创业的机会。即便是美国也并不都是硅谷文化。海尔的美国总部公司在纽约，当初我们要改革，要变成人单合一。过去是每个职位给多少钱，现在是给企业创造了多少价值就拿多少钱，他们听了之后，12个人立即就辞职了。文化整合费了很多劲，最困难的是日本。日本文化跟我们很不一样，员工序列工资，好的是团队精神，可是团队精神带来的弊病是不能发挥个体的创造力。康德的那句话：人是目的不是工具。如果你把他当成工具，那么怎么都不行。从转型的方向和模式来讲，都要走这条路。只不过他们的习惯不同，不一定采取我们这边的方法。在日本，采取到酒馆喝酒，通过喝酒逐渐地贯彻。如果不喝酒，就贯彻不了。大公司变成创客文化，其实是很难很难的，因为传统的组织结构给你定死了。互联网+企业的转型，意味着企业的开放，这样会看到很多失败的地方。如果不转型、不改变，可能现在看不到失败，但是整个企业会失败，就像柯达那样一下子栽倒。从企业文化上，就是要包容转型中存在的失败。作为我来讲，要想办法把失败控制在比较低的范围。没有哪一个企业不经过折腾，就能成功了，要么就是还没到那个应该折腾的时候。我注意到，很多企业取得一次成功之后，就觉得自己无所不能了。海尔也曾经高速发展过，现在我们想把原来的那一套扔了。我每天早上起来都告诉自己，我其实是个挺笨的人。花絮：席间我曾问海尔轮值总裁周云杰，张总是那种起早贪黑的企业家吗？他说，张总的工作作息很正常，晚上十点左右睡觉，早上六点左右起床。他与张总的交流很多，每周有三次固定的会议，周一战略研讨,三四个人参加。周五有一个会，主要看数据。周六二三十个人的案例研讨会。本文与刊出的杂志稿有出入，是我个人的采访总结，责权自负。明日推送我对整个海尔转型的采访与思考——《海尔网络化失控》。我是陈庆春，商业领域的深度观察者，现在《财经》杂志担任TMT主管编辑。更多交流，请关注我的微信订阅号：诚意阅读（ReadingisReading) *文章为作者独立观点，不代表HRTechChina立场

访谈
2015年05月19日
硅谷

半数美企用手机监控员工上班族变“囚徒” [摘要]在美国等欧美企业，许多企业会为员工集体采购商用手机，用于办公使用，在这种情况下，公司就拥有了一定的话语权。根据美国彭博社报道，超过一半的美国企业和老板，会对员工当前位置进行监控，一些监控甚至覆盖了下班时间。一些员工愤怒表示，智能手机让上班族变成了脚踝上佩戴电子监控装置的“囚徒”。众所周知，在美国等欧美企业，许多企业会为员工集体采购商用手机，用于办公使用。而在智能手机的使用方面，公司或者老板也拥有一定的话语权。根据美国“Aberdeen集团”去年的研究报告，在存在员工外派出差的美国企业中，54%的公司曾经实时监控员工当前位置，而在2012年，这一比例还只有37%。当然，老板监控员工位置，存在管理上的理由，比如可以提升员工安全、提高工作效率，根据GPS数据分析结果，可以节省差旅费或者燃油开支。一些员工也不再可能利用公司汽车用于私人用途。但是在利用手机监控员工位置方面，一些企业和老板，已经超越了个人隐私的雷池。美国女子阿瑞丝（MyrnaArias），效力于电汇企业Intermex，公司要求她在手机（智能手机由公司统一发放）上安装一个名叫Xora的软件。这样她在硅谷中部出差时，公司可以随时掌握她的位置。然而，阿瑞丝发现，即使在她下班之后，公司也在继续监控位置。她随后愤怒卸载了软件，但是随后被公司解雇。她将公司告上了法庭，要求对方因为工资损害和侵犯个人隐私赔偿50万美元。阿瑞丝认为，全天候的位置监控，让自己成了脚踝上佩戴电子装置、被警方24小时监控的假释嫌疑犯。根据指控，她所在的公司要求员工24小时开机，而Xora会在后台随时提交位置数据。她的律师表示，如果有合法的理由，企业和雇主可以对员工位置进行监控，“我们的诉求，是企业没有一天24小时监控员工位置的权力。” 这些随时被老板监控位置的上班族，相当于成了电视台真人秀节目中随时被拍摄的主角。以往的审判案例显示，上班族对于工作环境的个人隐私权利，没有太高的期望。在现实中，老板可以随时查看个人邮件，另外如果企业拿出明确的监控理由，也会获得法官的支持。美国媒体指出，员工的下班时间必须得到足够的尊重。加州的劳工事务律师Lauren-Teukolsky表示，在下班之后，员工有权利保护自己的位置隐私。（晨曦）来源：腾讯科技

硅谷
2015年05月19日
产品

“会会达人”与线下场景结合，专注做职业社交平台来源：猎云网（文/董也）社交类产品总是不能让人产生好感，无论创始人在创办项目的时候是什么初衷，最终好像都会偏离轨道，往低俗方向走。猎云网最近关注的“会会达人”是一个基于行业的职业社交移动平台，让用户可以发现身边的专业人士并与他们联系互动。此前创始人李翔昊发布的一篇名为《让社交，不再只是约炮》的文章，也详细的说出了他对“会会达人”的创办初衷。会会达人是一个基于行业的职业社交移动平台，用户可以发现身边的专业人士并与他们联系。会会与线下的应用场景结合的比较紧密。对于职场上工作的人来说，经常会有各种职业困惑、业务问题，需要找同行交流、打探信息、资源合作。会会是一个能够深入到用户生活场景中的职业社交产品。从天际网、若邻网开始，中国就不乏linkedin的追随者。然而却如笔者上述所说，他们还是背离初衷了，开始做起了招聘，玩展上也开始充斥着各类的小广告，影响用户的体验。会会的竞争对手主要是脉脉和linkedin，但脉脉更像一个抄到移动端的linkedin和secret的揉合产品。而在会会平台，用户有很实在的应用场景，找同行聊业务吃饭是大家在生活中都会普遍做的事情。会会目前有数万名注册用户，都是通过早期优质用户邀请，和通过相近的信息审核注册进来的用户。其中大部分都是知名高校毕业或者是在知名企业里工作的人。让用户在约的过程中得到自己需要的东西、往更加生活化的场景、把功能做的更细致是会会接下来的发展方向。尤其是优化信息匹配功能，让用户看到更多感兴趣的内容；让发起邀约的人，能够定向匹配、吸引到更适合参加讨论的行家和有经验的人。同时，对于如何保护好用户隐私，杜绝垃圾广告、骚扰，也是会会要面临的挑战。在商业模式方面，李翔昊告诉猎云网，“因为会会的应用场景很清晰，与线下吃饭聚会结合的很紧密，而且这些职场人本身都有很好的消费能力，他们自己从招聘、商业服务的角度来说都非常有价值，所以离钱没有那么远。” 会会就是帮用户约到行家，面对面吃饭喝咖啡聊工作的平台。在采访的最后，李翔昊再一次向猎云网阐明了他的观点：“说起职业社交，大家多半想到的都是与招聘相关，我觉得之前做职业社交的项目都会误入歧途。不过会会真的是要做社交，不会做招聘。” 创始人李翔昊专注于社交产品的设计和研究，曾出版《SNS浪潮》，内容为分析在线社交行业。在创办“会会”之前，曾在人人网、Civo、大街网任职，管理过数十人的产品团队。包括创办“会会”在内，他有三次创业经历，均为创业团队核心成员。会会的其他团队成员来自百度、新浪、人人等知名互联网公司，985高校毕业生。会会于2014年12月获得经纬中国的数百万天使投资。接下来会考虑进行下一轮的融资。会会希望找到能懂其业务模式和规划发展的投资人。

产品
2015年05月19日
新创

通过大数据分析能力保障企业安全，瀚思想做企业安全体系中的大脑大数据时代，企业为了应对挑战部署各种安全设备，它们每天产生上百 G 甚至上 T 的数据，这些数据记录了企业安全的方方面面，但传统的信息安全管理系统的存储能力、处理能力、查询功能、分析能力，面对如此庞大的数据都显得力不从心。成立于 2013年的瀚思试图通过大数据分析手段解决企业信息安全问题。瀚思是基于大数据技术的一站式企业级日志管理平台。该平台由三部分组成，第一部分是数据采集模块，包括网络安全日志、系统日志、数据库日志、等企业内所有机器所产生的数据。除此之外可以采集 Netflow 和 Packet 的数据对网络流量进行收集。第二，数据存储模块，能够为分析模块提供实时或者长期的关联分析能力。该模块运行在大规模并行处理的通用 x86 硬件设备上，吞吐量大于 10000 EPS，数据压缩率比传统关系型数据库快 40 倍，并且具有 PB 级的数据存储能力。除此之外，该模块还提供了，跨越多个数据源和系统的实时数据、历史数据的事件关联分析能力。也就是说当用户部署瀚思的产品之后，将历史数据导入瀚思大数据平台，那么可以发现企业之前遗留的安全问题。第三，安全智能分析模块，对采集到的数据进行机器学习，以此分析用户行为、侦测异常行为模式和隐藏威胁，洞察企业整体安全趋势。同时，系统创建出多层次的仪表盘和报告，使决策层、管理层和一线运维人员从不同的视角来监控最新的安全态势并不断从中学习和改进。目前，瀚思HanSight Enterprise，HanSight DataViewer两款产品已经在银行、电信运营商、政府机构，互联网公司，云服务行业得到广泛应用。联合创始人董昕告诉记者，在金融行业行业的应用场景中，瀚思大数据平台通过用户行为异常检测发现被盗账号，通过网络行为异常检测发现数据泄露，通过网络持续监控发现 APT 攻击，防线 Web 访问异常，以及发欺诈工作。在政府方面瀚思提供了基于大数据技术、机器学习、和算法分析为基础的安全平台，与现有防火墙、IDS、虚拟化安全产品、内网安全产品无缝对接形成一个管理窗口。另外在今年，瀚思将推出 SaaS 化的产品—安全易，将瀚思的数据收集、分析和安全检测能力推向云端。瞄准中大型规模的企业客户，按照数据量进行阶梯式收费。而问及与其他安全厂商的关系时，董昕告诉 36 氪，安全产业的链条很长，针对各种垂直领域的厂商也非常多，瀚思与他们是一种合作的关系。当企业部署数据库防火墙、WAF 或者其他安全设备，这些设备的产生的日志息会在用户允许的情况汇集到瀚思的大数据平台上，数据量越大，瀚思分析和预测的结果会更加准确。瀚思的大数据平台更像是大脑，而安全设备就像手和脚，当大脑储备的知识足够多足够丰富，那么指挥手和脚的动作也会更加精确。来源：36氪，作者：陈庆翔，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5047144.html

新创
2016年05月19日
投融资

办公设备租赁电商易点租A轮融资455万美元，经纬中国和顺为资本投资来源：猎云网（微信号：ilieyun）办公设备租赁电商平台易点租COO张斌确认公司已于去年底完成A轮融资，金额为455万美元，投资方为经纬中国和顺为资本。去年6月份，易点租曾获得由洪泰基金的600万元天使轮投资。对于完成本轮融资后的新的业务方向，易点租方面透露一方面对于高信用客户将扩大租赁内容范围（如大尺寸会议电视及服务器），另一方面，将加强服务体系建设，在更多城市为客户提供高质量的远程及上门服务。在去年9月，曾对易点租创始人兼CEO纪鹏程及易点租项目进行过报道。当时在易点租平台上提交申请的企业接近600家，付费租赁企业超过300家，在租设备近3000台，在租设备资产规模700万元，月应收租金及累计应收租金超过400万元。而截止2016年4月，易点租平台笔记本电脑的月新增台数近8000台，持有设备资产规模近一亿，在租台数3万台,平台已有3200多家付费企业客户，如寺库、趣分期、红圈营销、斗米兼职等等。以往办公设备传统的直接采购往往给企业流动资金造成压力，设备采购、管理、运维、处置也给企业带来大量的管理精力成本和人力成本，而租赁则是良好的解决办法之一。不仅能够提高资金利用率，而且对中小企业来说，减少一次性固定资产投入能够将钱花在刀刃上。而易点租的主要业务是以服务的方式提供硬件给客户——即HAAS服务，目前易点租的主营设备以电脑，打印机为主，主要品牌为苹果，联想，ThinkPad。易点租提供的服务颇具新意，与传统的“押一付三”的租赁模式不同，易点租提供免押金服务秉持“轻资产办公”的理念，抛弃传统“押一付三”的租赁模式，易点租所有的办公电脑均按月支付租金，最短租期为1年，针对二手设备提供随租随还的业务。同时在二手设备的保修服务上，易点租为客户提供租赁期内提供同型号机型直接更换。同时用户在完成下单的过程中不参与线下，所有的交易都在线上完成。企业法人、股东在易点租上填写企业基本信息，系统自动计算免押金额度，之后就可以选择电脑型号下单。在备货的过程中，易点租会完成线下审核。通过后由电商平台直接将设备寄往用户。

投融资
2016年05月19日

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