向沃尔沃学习：通过招聘来重塑自己
来源：HRB，本文由HRTechChina编译，转载请注明出处。
很多传统公司都希望转型为敏捷型、人才第一型的公司。但是当一些CEO站在他们的位置去观察他们的员工时，他们发现了一个问题：很大一部分他们的团队没有必要的技能或改变并勇于面对新挑战的能力。
发展“人才并购战略”是克服以上现象的方法之一。沃尔沃在过去十年的转机中为我们提供了一个非常好的案例。这些年，沃尔沃的品牌处在一个艰难的境地。沃尔沃汽车不属于像奔驰、宝马、奥迪一类的奢侈品品牌，同时也缺乏相关能力与拥有大型市场的领导品牌例如丰田和通用汽车比拼。在新所有者（沃尔沃在2010年被福特汽车卖给了吉利）的管理下，这家瑞典汽车准备通过成为一家高端玩家来改变其生产线。CEO Stefan Jacoby和CHRO BjörnSällström严格审查了沃尔沃现有的员工队伍。结果很显然：有进入高端品牌层面，沃尔沃需要不同技能的各种人才。“技术层面上，现今的汽车与十年前的改变非常巨大”，我们在我们书《人才制胜》（Talent Win）中曾经采访过的Sällström说到，“曾经，你需要有机械工程师，而现在则对软件工程师有着更大的需求，因为汽车就相当于是一台大型电脑。”Sallstrom还有第二个在外部寻求人才的原因：他和Jacoby认为只有注入新鲜人才才能将沃尔沃的文化转变为创业型文化。
沃尔沃采用了三个紧要手段来确认他们引进人才的转变方式是否有用。首先是将Sällström置于倡议的核心位置，CHRO需要处在从外部获得人才的中心地位。对于纯粹的人才收购来说这是事实，例如在硅谷如此受欢迎的收购者。但对于更传统的并购行业来说也是如此，在这些并购领域，首席人力资源官往往是旁观者，而不是核心策略的驾驶者。今天的人才驱动型公司知道人才是推动价值增加的原因。这就是为什么他们将财务和人力资本部署在一起，将两者联系起来以获得最大的影响。在这些公司中，CHRO在任何形式的收购中都扮演着重要的角色。虽然沃尔沃并未通过收购公司来寻找外部人才，但CEO Jacoby及其继任者HåkanSamuelsson依靠Sällström来寻找公司以前从未开发过的产品所需的东西。
这使我们迈出了第二步：扩大公司的周边视野。为了获得所需的技能和变革力量，沃尔沃望向了汽车之外行业。Sällström绘制了外部行业图，寻找具有相关技能的人。他很有创造力，有时还会采取一些与寻常不同的行动。他聘请了谷歌的销售人员和营销人员，他们将沃尔沃在这些领域的技术和社交媒体应用进行了改造。聘请的习惯于用思考数字形式吸引消费者的诺基亚工程师，重新设计了无线电和导航系统。他和Samuelsson开始瞄准时装行业，聘请手工匠人，并通过雇佣那些曾设想并在大公司进行重大的战略转变的高管来撼动管理层。2011年至2015年期间，沃尔沃增加了3,000名工程和开发新人。、
第三，公司开发了一个强大的体系来整合新人才。他们认为沟通是至关重要的：Jacoby首先描述了沃尔沃300名关键员工的战略转变，而Samuelsson在他的前任领导下与员工定期进行实时聊天。培训也是必不可少的：Jacoby和Sällström实施了一系列举措，旨在将员工的思维模式转变的更具创业精神，并且每300名关键领导人都拥有一位私人教练。通过公司网络实施变革也有所帮助。雅各比创建了一个主要由年轻员工组成的三十人“催化小组”，并向组织中的其他人展示工作可以以不同方式完成。例如，他的成员问道为什么汽车每改变一次设计都需要十几个人签名，并且，他还设法将这个数字减半。 “转型中的小事情会发出一种信号。”Sällström说道。两年后，沃尔沃开始思考如何更具创业性，同时催化小组随之解散，这也进一步证明该公司开始取消不必要的开销。
现在说沃尔沃品牌肯定会恢复过来还为时过早。Sällström说：“即使有了这些外在的人才，想要改变组织的思维方式也是一段漫长的旅程，这仍然是一项需要持续进行的工作。”但沃尔沃的金融信息无疑正标志着他们走在正确的方向。 2017年沃尔沃净收入创历史新高，利润连续三年上涨。 去年该公司销售了57.1万辆汽车，比2010年的37.3万辆增加了许多。沃尔沃已经在引入自动驾驶汽车的竞赛中取得了一席之地，它的汽车好评如潮。据Edmunds称，是XC90 SUV这款车让沃尔沃回归到游戏竞赛中去。
沃尔沃的行为提供了一个教科书式的案例，告诉人们如何从公司外寻找新的人才来完成转型举措。CEO必须要为人才并购准备一个好的策略，那就是，他们如何积极的瞄准外部人才库从而领先新策略所带来的机会。这意味着需要扩大人才视野，尤其是当最大的威胁和机会在传统行业领域外来临时。同时这也意味着需要小心执行转型过程，从而避免外部人才的“排异反应”。通过外界进行企业转型有时是必要的，但是往往也是复杂的。沃尔沃在此为我们提供了一份行为导图。
How Volvo Reinvented Itself Through Hiring
Many legacy companies would like to transform themselves into agile, talent-first organizations. But when some CEOs in this position look at the people they employ, they discover a problem: a swath of their existing team doesn’t have the necessary skills or metabolism for change to meet the new challenges.
Developing what we call an “M&A strategy for talent” is one way to overcome this. Volvo’s turnaround over the last decade offers a great example. For years, Volvo was a brand stuck between a rock and a hard place. Its cars didn’t match up well with those of top luxury brands like Mercedes, BMW, and Audi, yet the company lacked the capacity to compete with mass-market leaders like Toyota and GM. Under new ownership (Volvo was sold to China’s Geely by Ford in 2010), the Swedish automaker decided to transform its product line by becoming a premium player. CEO Stefan Jacoby and CHRO Björn Sällström rigorously examined Volvo’s existing workforce. The result was clear: to move into the premium-brand tier, Volvo needed new people with different skills. “Technically, cars today are very different from ten years ago,” says Sällström, whom we interviewed for our book, Talent Wins. “Once, you needed mechanical engineers. Today, there’s a greater need for software engineers because cars are computers more than anything else.” Sallstrom had a second reason for looking outside the company: He and Jacoby believed that only an infusion of fresh talent could transform Volvo’s culture into an entrepreneurial one.
Volvo took three critical steps to ensure that its outside-in transformation would work. The first was to put Sällström at the heart of the initiative. The CHRO needs to be at the center of any acquisition of talent from the outside. This is true for pure acquisitions of talent, like the acquihires that are so popular in Silicon Valley. But it’s also true for more traditional M&A, where CHROs are too often sidelined, rather than being central to driving strategy. Today’s talent-driven companies know that talent is what drives outsized value. That’s why they deploy financial and human capital together, aligning the two for maximum impact. At these companies, the CHRO plays a central role in any kind of acquisition. While Volvo didn’t acquire companies as it went looking for outside talent, CEO Jacoby, and his successor, Håkan Samuelsson, counted on Sällström to find what the company needed in places it had never explored before.
That brings us to the second step: expanding the company’s peripheral vision. To get the skills and change agents it needed, Volvo looked outside the automotive industry. Sällström mapped outside industries, looking for people with pertinent skills. He was creative and, in some cases, counterintuitive. He hired salespeople and marketers from Google, who transformed Volvo’s use of technology and social media in those disciplines. He hired Nokia engineers, who were accustomed to thinking about what digital forms appeal to consumers, to redesign radio and navigation systems. He and Samuelsson looked to the fashion industry, hired craftsmen, and shook up the managerial ranks by hiring executives who had conceived and executed significant strategic shifts at bigger companies. Between 2011 and 2015, the company added 3,000 new people in engineering and development.
Third, the company developed a strong system for integrating that new talent. Communication was vital: Jacoby first described the strategy shift to Volvo’s key 300 employees, while Samuelsson, following his predecessor’s lead, holds regular live chats with employees. Training was also essential: Jacoby and Sällström implemented a range of initiatives designed to shift the staff into a more entrepreneurial mindset, and each of the 300 key leaders was given a personal coach. Implementing change through the company’s networks also helped. Jacoby created a thirty-person “catalyst group,” mostly of younger employees, and charged it with showing others in the organization that work could be done differently. For example, its members asked why every design change in a car required a dozen signatures and managed to cut that number in half. “The small things in a transformation,” says Sällström, “can send a signal.” After two years of getting the company to think more entrepreneurially, the catalyst group disbanded—further proof of the company’s new aversion to unnecessary overhead.
It’s still too early to say that Volvo has definitely turned itself around. Says Sällström: “Even with all this outside DNA, it’s a long journey to change the mindset of an organization. It’s still a work in progress.” Financial signs are certainly pointed in the right direction. Net revenue hit an all-time high in 2017, and profits rose for the third consecutive year. The company sold 571,000 cars last year, up from 373,000 in 2010. Volvo has carved out a spot in the competition to introduce autonomous cars. And its cars are winning rave reviews: According to Edmunds, the XC90 SUV “puts Volvo right back in the game.”
Volvo’s actions offer a textbook case in how to go outside the company to retool your workforce for a transformational initiative. CEOs must have a strategy for “talent M&A”—that is, how they will aggressively target pools of external talent to keep ahead of new strategic opportunities. This means expanding their talent horizon, especially when the biggest threats and opportunities may come from out their traditional industry. And it means implementing the transition with care to avoid “organ rejection” of externally sourced talent. Reaching outside to transform your company is sometimes necessary, but it’s always complicated. Volvo offers a road map of how to pull it off.
【每周必读】BOSS直聘跌破发行价，并宣布1.5亿美元回购—最新中国人力资源上市公司市值榜单及动态解读(截止周五收盘)周五美股收盘后，中国人力资源上市机构市值榜单（每周五收盘更新）是帮助大家及时了解资本市场变动的周报榜单。通过简洁的图示和简短解读介绍一周的中国人力资源市场上市机构的整体动态，不可错过。每周必读的动态介绍与解读内容仅供参考，并不作为任何投资建议，欢迎留言讨论，HRTechChina愿与您一起推动中国人力资源的进步与发展，为中国人力资源服务机构加油！本周国内HR上市机构核心动态：· BOSS直聘遭遇持续暴跌，周五收盘时更是大跌19.67%，收盘17.81美元，跌破发行价19美元（点击看下上市的情况），市值72.84亿美元。不过交易量仅为330.27万美元。本周3月7-11日跌幅达到25.06%。（文中图示）
3月9日美东时间盘前BOSS直聘对外宣布，公司董事会已经批准了一项股票回购计划。根据该计划，BOSS直聘将在未来12个月内最多回购1.5亿美元的股票。
BOSS直聘前三季度非通用会计准则口径下经调整后盈利为5.04亿元，自由现金流9.43亿元。据高盛与摩根士丹利预计，BOSS直聘2021年全年营收将在42亿元左右。
对外新闻稿中BOSS直聘创始人、董事长兼CEO赵鹏表示，“我们商业模式的有效性继续得到验证，过往已公开的业绩体现了公司稳健的盈利能力与强劲的自由现金流。股票回购计划基于我们对业务的信心，有利于我们为用户、员工和投资人创造长期价值”。
“The effectiveness of our business model has continued to be validated, with solid profitability and robust free cash flow generation reported for the first nine months of 2021. The share repurchase program announced today, reflects not only the confidence we have in our business model, but also our commitment to delivering long-term value for our shareholders.”
· 3月8日，灵活用工服务商人瑞人才以4.08亿元收购东软控股旗下IT外包公司上海思芮46%股权。本次收购完成后，上海思芮将成为人瑞人才的非全资附属公司。人瑞人才集团副总裁陈晨透露，上海思芮在2021年未经审计的收入规模是7.2亿元，税后净利润为6180万元。
· 科锐国际预计在2022年3月底到4月初之间披露2022年第一季度业绩预告。
· 同道猎聘表示3月18日公布2021年全年业绩。
以上均来自公开渠道，不构成任何投资建议
详情最新的榜单如下：
注：中国人力资源上市机构市值榜单，每周五美股收盘后更新，市值以人民币计价排名。股价以上市所在地币种为单位，同时特别注意中国人力资源上市机构榜单仅为中国大陆地区人力资源服务机构，不包含港澳台地区的人力资源服务上市公司，所有信息均来自公开渠道，不构成任何投资建议。
回顾：上周国内HR动态：
本周国内的人力资源行业还是非常热闹的，我们一起来看下上市的公司动态：
· 3月2日，前程无忧（JOBS.US）发布公告称，已签订与Garnet Faith Limited的合并协议。根据修订后的合并协议，每ADS的收购价格从79.05美元降至61.00美元，降幅29.51%，对应公司的股权价值约为43亿美元，预计私有化交易将于2022年上半年完成。
收购前程无忧的投资者财团成员包括DCP Capital、Ocean Link 和前程无忧首席执行官Rick Yan，也参与了财团的交易。
交易完成后，前程无忧首席执行官Rick Yan预计占股45%左右，公司最大股东Recruit预计占股40%左右，其他两家基于数据安全法限制，占股在9.99%左右。
业绩方面，前程无忧发布的2021年第三季度财报显示，前程无忧三季度营收10.81亿元，同比增幅为19.3%，净利润为4663万元，较上一年大幅下跌74%。
· 外服控股2021年度营收114.54亿人民币，同比减少104.22亿元，同比下降47.64%； 利润5.3亿人民币！
经初步核算，2021年度公司实现营业收入114.54亿元，同比减少104.22亿元，同比下降47.64%；实现归属于上市公司股东的净利润5.30亿元，同比增加0.37亿元，同比增长7.44%；扣除非经常性损益后归属于上市公司股东的净利润为4.59亿元，同比增加0.40亿元，同比增长9.42%；基本每股收益0.3100元（加权平均），同比下降17.38%
报告期内，该公司营业收入下降47.64%，主要系根据2021年1月1日起实施的最高人民法院的法律问题相关解释，公司在人才派遣业务中的直接法律责任发生变化，公司相应调整该类业务的收入及成本的确认方式，该事项不影响公司的业务状况及经营成果。
2021 年末，公司总资产 137.14 亿元，归属于上市公司股东的所有者权益 37.99 亿元，分别较上年末增长 33.68%和 61.22%。
另外外服控股(600662.SH)限制性股票激励计划获上海国资委批复。
· BOSS直聘周五收盘大跌13.45%，股价24.27，市值99.26亿美元。
过去的一周，BOSS直聘整体跌幅达到25% 你知道发生了什么？
· 趣活(QH.US)宣布收到纳斯达克上市资格部门3月1日发出的警示函：连续30个交易日内，该公司ADS收盘价低于每股1.00美元，不符合纳斯达克上市规则第 5550(a)(2) 条规定的投标价格要求。
补充资料：根据纳斯达克上市规则，该公司有180个自然日的宽限期，即公司必须在2022年8月29日前，每ADS的收盘报价至少连续10个交易日达到每股1美元或以上。公司打算监控其普通股的收盘价，并可能在适当情况下考虑实施可用的选择权，包括但不限于对其已发行普通股实施反向股份分拆，以重新遵守最低价格要求。
最早IPO价格是10美元，现在仅剩0.68美元。关于HRTechChinaHRTechChina 是中国首家领先的专注人力资源科技商业服务平台，作为HR领域唯一深度垂直独立的第三方专业服务机构，致力于推动中国人力资源科技进步与发展，持续引领行业新科技新趋势新产品新方向。HRTechChina核心报道中国HR科技创新企业与产品，关注并实时分享全球的人力资源科技资讯。定期发布行业市值榜单和HR科技云图，持续举办高品质的专业前沿论坛论坛，表彰认可业内先进。
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