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微软发布新的工作趋势指数报告《伟大的期望：让混合工作发挥作用》
本周三，微软公司发布了第二份年度工作趋势指数报告《伟大的期望：让混合工作发挥作用》。该公司还宣布了Microsoft Teams、Microsoft 365、Surface Hub和Microsoft Viva的新功能，以增强混合工作的能力，满足员工对工作场所的新期望。
处在混合工作的风口浪尖上一年多之后，许多公司正处于一个期待已久的转折点：亲身体验混合工作。
从研究中可以看出，我们已经不是2020年初线上办公的人了。过去两年从根本上改变了人们如何定义工作在生活中的作用。每个组织面临的挑战都是：如何在不可预测的经济环境中，满足员工的巨大新期望，同时平衡业务成果。
为了帮助领导者应对这一转变，2022年工作趋势指数概述了五个趋势，这些趋势来自对31个国家31，000人的外部研究，以及对Microsoft 365中数万亿生产力信号和LinkedIn劳动力趋势的分析：
1. 员工有一个新的 "值得 "等式。53%的员工表示，与大流行之前相比，他们更有可能将自己的健康和福祉置于工作之上。而大洗牌还没有结束。52%的Z世代和千禧一代可能会考虑在未来一年内更换雇主，同比增长3%。
2. 管理者们在领导力和员工期望之间徘徊。50%的领导者说他们的公司正计划在未来一年内恢复全职的面对面工作。54%的管理者说他们公司的领导层与员工的期望脱节，74%的管理者说他们没有影响力或资源来推动团队变革。
3. 领导者需要让办公室值得通勤。38%的混合型员工说他们最大的挑战是知道何时以及为何要来办公室，但只有28%的领导者制定了团队协议来定义这些新规范。
4. 灵活工作不一定意味着 "永远在线"。两年后，Teams用户平均每周的会议时间增加了252%，每人每周发送的聊天记录增加了32%，而且还在不断攀升。虽然工作日的时间增加了46分钟，但下班后和周末的工作却分别增加了28%和14%。
5. 在混合世界里，重建社会资本看起来有所不同。51%的混合型员工考虑在未来一年转向完全远程工作，公司不能仅仅依靠办公室来弥补我们在过去两年中失去的社会资本。43%的领导者表示，建立关系是让员工在混合或远程环境中工作的最大挑战。
"过去两年的生活经历和持久影响是无法抹去的，因为灵活性和福利已经成为员工的非谈判条件。"微软现代工作部企业副总裁Jared Spataro说，"通过接受和适应这些新期望，组织可以让他们的员工和企业取得长期成功。“
在公司推出Teams五周年之际，有超过2.7亿人依靠Teams进行混合工作。
要使混合工作对每个人都有用，就需要围绕如何、何时和何地工作进行有意识的领导，而技术可以发挥关键作用。公司推出了新的产品创新，旨在改善混合工作体验。
Teams Connect共享通道于本月底公开预览，它可以通过共享工作空间与组织内外的人进行协作。
为了弥合数字和物理工作空间之间的差距，Teams Rooms（前排）的新会议布局现已推出预览版。
新的人工智能驱动的 Microsoft Surface Hub 2 智能摄像头使用自动取景技术，动态调整你的Teams视频画面，为远程团队成员提供室内互动的动态视图。
Neat和Yealink为Teams Room提供的新的触控显示解决方案，正在通过Android上的Teams Room进行认证。这些设备将音频、视频、触控显示和计算整合到一个单元中--允许轻松部署和增强协作体验。
Teams中的语言翻译功能使现场口译员能够近乎实时地将发言者所说的内容转换成另一种语言。会议组织者可以分配口译员并选择多达16种源语言和目标语言的组合，而与会者将听到翻译。
团队中的Microsoft 白板提供了一系列丰富的新功能，将视觉协作带入生活，包括协作光标、50多个新模板、上下文反应，以及在团队会议中打开现有白板并与外部同事协作的能力。
为了改善混合式头脑风暴，完成行动项目和共同作出决定，而不必切换环境或应用程序，微软在Outlook邮件中引入Loop组件。现在，在Outlook中对会议进行RSVP时，与会者可以注意到他们是打算亲自参加还是虚拟参加。
微软正在与一些世界上最大的电信运营商合作，在Microsoft Teams Phone中推出了一项名为Operator Connect Mobile的新产品。这为桌面和移动设备分配了一个企业提供的单一移动电话号码，使呼叫在网络和设备间无缝移动，不受干扰。
1,800多个新的3D流畅表情符号具有充满活力和乐趣的风格，可以在信息中注入表情和活力。通过肤色选择器，用户可以选择更能代表自己的表情符号。
为了支持灵活的工作方式，两种PowerPoint体验，即客串和录音室，正在被整合在一起。这将使演示者有可能在团队中用PowerPoint Live进行演示，无论他们是否参加会议。
一项名为 "灵感库 "的新功能将作为团队中Viva Insights应用的一部分在Microsoft Viva中公开预览。旨在让员工、经理和领导轻松访问来自 "哈佛商业评论 "和 "茁壮成长 "等顶级来源的思想领袖和最佳实践。
微软（Nasdaq "MSFT" @microsoft）实现了智能云和智能边缘时代的数字化转型。它的使命是让地球上的每个人和每个组织都能实取得更大的成就。
文章来源：微软
微软工作趋势指数报告：WorkLab: Vital facts about the future of work. (microsoft.com)
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中国在线招聘何处去？看全球招聘20年启示
“金三银四”的求职招聘旺季到来，招聘行业波澜又起。
3月9日，BOSS直聘宣布公司董事会已经批准了一项股票回购计划，公司将在未来12个月内最多回购1.5亿美元的股票。BOSS直聘CEO赵鹏表示此举基于对公司的信心。BOSS直聘财报显示，公司2021年前三季度调整后盈利5.04亿元，自由现金流9.43亿元。
就在8天前，前程无忧公告称，私有化协议对公司的最新作价43亿美元，预计在2022年上半年完成交易，财团收购方包括德泓资本、鸥翎投资和前程无忧CEO甄荣辉等。这意味着，曾经的“招聘三杰”（前程无忧、智联招聘、中华英才网）将全部作别资本市场。
长期以来，由于低频的特质，招聘行业一直缺乏高话题度的公司与对投资人诱人的期许。但刚需的特性又让这个行业持续活跃在互联网前线。
今年，新秀渐露头角，老兵谋求二次发展，跨界新面孔也下场跑马圈地。开年以来，快手旗下专注蓝领招聘的“快招工”、58同城旗下聚焦招聘的“赶集直招”、放出企业点评路数的职场社交平台脉脉，都纷纷下场厮杀。
中国在线招聘何处去？谁能吃下4亿劳动人口国度的红利？把视野拉到全球，或许会有更清晰的答案。
全球在线招聘20年摸索路：
从广告册到线上广告牌
截至2022年2月28日，全球人力资源上市公司市值TOP20中，市值超过百亿美元的有9位，其中美国公司ADP以858亿美元位列第一，日本公司Recruit凭707亿美元排名第二。
讨论在线招聘，始终绕不过的是Recruit。业内学者最多的疑问是：为什么不是1.5亿劳动人口的美国，4亿劳动人口的中国，而是在7500万劳动人口的日本，诞生了全球在线招聘的“先锋”。
（来自Recruit官网）
事实上，Recruit在1960年成立，最早做广告杂志起家。来自Recruit的广告册通过邮局寄到学生与职场人群手里，企业为广告册里的露出位置付费。广告册能放招聘信息，有着的现成的渠道与订阅户，其他的广告册能不能发？围绕年轻人的工作生活，Recruit的业务延伸到房产、婚庆、教育、旅游、餐饮、美容、二手车等领域。
广告杂志与报纸中缝一样，多一页就多一个版面，能多放一条广告。但总不能“无限制”的增加页数，吸引更多广告主。
这个问题随着个人电脑逐渐普及迎刃而解——网站页面不受出版物天然的“版面”限制，还能获取进一步的点击、浏览时长等更精细化的用户反馈。
经历2000年泡沫破裂后的互联网行业趋于稳健，Recruit这样的传统招聘广告巨头，这也宣召着在线招聘步入门户时代。很快Recruit把招聘及其他广告业务搬上了网，最终成为日本版的“前程无忧+安居客+美团+携程+瓜子二手车”。如今Recruit还在全球投资了200多家公司，活跃程度不输软银。
印度的Info Edge公司在1995年破壳，从招聘信息起家，很快走向Recruit的路子，扩展到房地产信息、婚恋信息，乃至食品配送领域。不过，不像Recruit四面开花，Info Edge目前仍靠招聘业务撑家，2017年在印度求职门户网站中占有72%的市场份额。
欧洲和俄罗斯的招聘事业也在往线上过渡。
比如2000年诞生的GPPP（Grupa Pracuj SA）公司，在波兰在线招聘市场占有64%的份额，在乌克兰择则有37%的占有率，借助低失业率和高工资的环境优势，在白领市场站稳脚跟后，GPPP又往蓝领市场扩张。
同在2000年诞生HHR（HeadHunter Group）公司，则以55%的份额领先俄罗斯在线招聘市场，尤其擅长服务中小企业客户，这也导致HHR公司的业务独立性更强——前十大创收客户仅贡献1.4%的收入。
而同期更为成熟的美国市场，呈现出百花齐放的态势。领英打开了职场社交的大门，Indeed集合了职位搜索发布与公司点评，职场点评网站Glassdoor则打出匿名点评的特色。
中国市场也不例外，2004年前程无忧上市，成为国内第一家从事人力资源服务的上市公司，一时风头无两。直到2008年前，前程无忧、智联招聘、中华英才网还三分天下。
但是，纯粹的分类信息模式容易数据过载，不易提升职位与人员的匹配效率。只依靠搜索和贩卖简历的方式，容易将资源集中在头部大公司，导致大公司收到过多不匹配简历、小公司缺乏简历可收的局面，也拉长求职流程，不利于改善求职者的使用体验。
而后续在线招聘行业出现了公司点评、职场社交等信息维度上的创新，仍然没有摆脱前人的束缚。
核心的问题在于，纯粹的信息中介只涉及捞简历的浅层沟通，后续交易双方脱离平台，无法完成闭环，这样平台始终会停留在“广告牌”的定位，难以拿到主动权和市场定价权，最终同质化而陷入价格战，走向集体没落。
市场也逐渐做出反应，领英、Indeed、Glassdoor、中华英才网最终被收购，智联招聘退市，如今前程无忧也在着手私有化。
回到在线招聘的本质，招聘者和求职者最终想实现的，是借助网络精准找到合适自己的人，而非平添工作量，在茫茫信息中如无头苍蝇般寻找对方。
步入2010年后的移动互联网时代，一波改革者出现了。
依靠技术力量，招聘进入算法时代
在走向算法时代之前，改革者们曾试图探索社交化和垂直化。
社交化以领英为代表，延伸到Facebook、Twitter、朋友圈、微博等社交平台，可以借助职场社交帮助推荐，降低招聘和求职成本。垂直化则以专注自由职业者招聘平台Fiverr、瞄准中高端人群招聘的猎聘、倾向互联网领域的拉勾等打头阵。
简单来说，社交化是借助熟人推荐，垂直化是服务细分市场，二者本质上都为了实现更精准的人岗匹配。只是，这两种“断臂求生”式的路线，都很容易触到天花板。
一个典型的例证是，领英在中国这个全球最大的劳动力市场，至今水土不服；Fiverr经历疫情爆发后，市值回落到24亿美元；猎聘市值只有97亿港元，拉勾则因错失移动互联网门票后被卖身前程无忧。
后继者还在奔赴，这一次他们想把在线招聘带向推荐时代。
这是由招聘市场的复杂性导致的。不同于电商人货匹配，求职者也有选择权，招聘市场必须双向奔赴。同时，这门生意也难以标准化，既有薪资、岗位职责、晋级体系这种硬性指标，也有企业文化、领导风格、团队氛围等不好衡量的软性指标，双方的匹配远不止一张简历或几场面试能搞定的。
放大到美国与中国这样巨大市场中，精准匹配更加艰难。而算法尽可能做到招聘者和求职者的画像描绘，化搜索为推荐技术，用大数据帮助减少匹配误差。
2010年成立的美国公司ZipRecruiter 便是其中的破局者。
其实，ZipRecruiter月活只有1400万人，占美国劳动力不到10%，11.5万企业客户约占美国企业的2%，网站流量也远低于Indeed和领英，但高盛在2021年的研报中依然对ZipRecruiter 寄以厚望，认为它将颠覆2050亿美元的美国招聘市场（线上占94%，线上仅占6%）。
ZipRecruiter的力量源泉是推荐技术。利用每月互动的数十亿个数据点，以及自动化招聘程序充当数字“猎头”，亲自邀请个人用户申请职位，并允许雇主向求职者提出申请，从而提升求职者和特定职位的相关性和互动性。
数据显示，ZipRecruiter上80%的雇主会在招聘后24小时内收到合格的候选人，超过35%的新求职者能在注册30天内被录用，过去三年雇主对求职者的正面评价增加17个百分点，职位平均发布在网时间比四年前少了23天。
截止到目前，ZipRecruiter已为超过280万家企业和1.1亿名求职者提供服务，高盛预计2020-2023年它的收入年复合增长率讲达到25%。
在中国，BOSS直聘同样选择的是智能匹配的技术路线。在招股书中，BOSS直聘对自己模式的解释为：一个促进老板和求职者之间即时直接对话的移动原生产品，提供精确的匹配结果，并由专有的智能匹配算法和大数据洞察力提供支持。
简单来说，BOSS直聘虽然靠着“直聊”的外皮吸引关注，但实质上与ZipRecruiter一样，通过技术开发的“智能猎头”，在为求职者提供信息呈现的价值基础上，增加了一层“筛选与推荐”的价值。
据招股书披露，截至2020年12月31日，BOSS直聘拥有902名研究及开发人员组成的团队，占总员工数的26.6%。BOSS直聘2019年、2020年研发支出分别为3.256亿元、5.134亿元，同比上涨57.7%；分别占收入的32.6%、26.4%。
身处高速前进的中国市场，
招聘玩家往何处去
事实上，除了以BOSS直聘、ZipRecruiter 为代表的新兴者依靠技术立家外，其他老牌区域领导者也在发力技术。借力科技迭代和革新行业，似乎成为新老玩家的一致共识。
在俄罗斯，来自PC互联网时代的HHR已经迅速投入移动端怀抱，通过人工智能自学习算法支持的增强型智能匹配系统，重新设计移动应用程序用户界面，并增加基于地理位置的空缺职位建议功能，以及支持候选人与招聘者的聊天服务，大大改善了移动端的体验。
盘踞波兰和乌克兰的GPPP也不例外，截至2021年9月，IT人员占其员工总数的28%。高盛预计，为了保持技术优势，IT人员的费用增加将超过其他部门员工，中期内继续推动整体员工人数的增长。
起源纸媒时代的日本Recruit则在上世纪90年代转型线上，到2016年已开发出200多个网站，提供350个App。Recruit中国投资高级副总裁、创阁资本合伙人杜淳曾公开表示，Recruit的秘诀在于大量获取C端和B端信息，再通过大数据分析和机器学习，反作用于撮合交易来提升匹配成功率，最终来扩大收入规模。
为了深入开发人工智能技术，Recruit还邀请 Google 负责结构化数据研究的首席科学家 Alon Halevy 加盟，组建国际化团队，试图取得技术上的颠覆创新。
在双创潮掀起的中国互联网市场，BOSS直聘的新模式也带动了整个在线招聘行业的革新。如今，58同城、拉勾网、中华英才网、猎聘网、智联招聘、前程无忧等都推出类似的直聊功能。
与其他在线招聘同行不同的是，中国玩家身处全球经济增速最快的经济体，面向的是近9亿劳动力年龄人口和超4000万企业的庞大市场，时代大船划过的波浪在这里被无限放大。
诚然，受益于中国市场环境的助力，大玩家几乎遍及电商、生活服务、线上支付、打车、在线旅游等各领域，在线招聘玩家很难效仿Recruit、Info Edge来横向拓展，围绕技术纵深耕耘人力资源服务市场，成为中国企业拓高天花板的突破口。
一方面，来自科技赋能的创新仍在持续，从智能招聘延伸到职业培训、HR SaaS服务，建立人力全周期管理生态系统；一方面，出海和全球化依然存在机会。
庆幸的是，中国在线招聘历经20多年，与全球进程相差不大，伴随新一代技术创新，中国新生代玩家也有望在这片广袤土地上，实现弯道超车。
来源：AI蓝媒汇
作者|刘广
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2022年，员工体验（Employee Experience）的未来是什么？
员工体验是指员工从申请组织的工作职位开始，一直到最后一天所遇到的一切，包括入职、培训、日常工作、审查、晋升或借调等之间的一切。根据一个组织对重要时刻的重视程度，可以决定员工对组织建立的印象是积极的还是消极的。辞职大潮使许多企业真正停下来考虑他们的员工体验。在过去的一年中，许多辞职的人表示，他们这样做的原因是为了寻求更好的薪酬，更好的机会，更重要的是希望有远程工作的自由和拥抱灵活性。无论给出什么理由，这场运动的总体声明是，员工希望改善员工体验。
为什么员工体验很重要？
正如许多公司正在学习的那样，员工体验可以影响组织的底线和商业影响。对雇主来说，了解和衡量员工体验工作的影响是很重要的。如果一个员工认为他们在公司的经历是具有挑战性和压力的，有两件事会发生。首先，他们在为公司工作时不太可能有生产力，这意味着他们可能会有不良的职业道德，并有可能无法达到公司的目标。其次，口碑和第一手经验对于声誉的建立远比组织利用的许多其他渠道的销售渠道更有价值。因此，那些觉得自己有负面经历的员工，无论是在他们的网络上还是在社会工作平台上，都不太可能对公司进行有利的讨论。
如何改善员工体验？
好消息是，积极的员工体验可以通过收集和分析正确的信息来发展。在我们2020年的研究《规模交付价值：人力资本分析的新运营模式》中，企业领导人将员工体验列为他们可以通过人力资本分析实现商业价值的第二大领域。在我们最近的数字人力资源领导者系列播客中，我们询问了5位思想领袖，他们认为员工体验在未来12个月及以后将如何发展。有了这些信息，雇主们可以将他们的精力转向创造员工体验，他们将看到令人鼓舞的结果。
1. 专注于员工参与
组织的员工参与基本上是，人与人之间的联系。企业需要认识到，那些为公司共同目标工作的人需要感觉到自己是整个使命的一部分。这来自于员工与企业领导和同事的联系。
关键是要让他们聚在一起。根据专门研究人类行为的未来的社会心理学家和Whetston公司的创始人Thimon De Jong的说法，如果你不能让他们在一起，比如在办公室或工作区，那就想办法让他们联系起来。由于大流行和更多的人在远程工作，参与有更大的挑战。雇主们应该超越笔记本电脑的范畴，寻找能让相隔千里的人们聚在一起的技术。
2. 超级个性化
了解不同部门和不同行业的员工每天可能需要克服的独特挑战，将有助于雇主改善员工福利和员工体验。
这都是为了让生活整体上更容易。渣打银行董事总经理兼劳动力管理和分析全球负责人Steve Scott认为，就像Netflix或Spotify从过去的搜索中进行 "提示 "推荐一样，组织可以为员工的学习或职业道路提出个性化的建议。此外，个性化的提醒可以使员工免于错过最后期限的尴尬，或者提示他们去找一个有段时间没联系的同事谈话，这些都使生活更轻松，使员工体验更积极。
3. 改善和增加员工反馈
从员工那里得到反馈，可以让公司诚实地了解事情是如何运作的，以及它是如何真正影响到那些在他们推出的政策和程序下工作的人。有了从员工那里收集到的真实数据，公司可以做出更有用的决定，提高员工体验。
根据Medallia的员工体验实践负责人Melissa Arronte的说法，摆脱匿名或保密反馈是雇主要考虑的一个方向。员工的反馈可以是个人的，并对提供反馈的人有所贡献。这让员工感觉到他们要说的话是很重要的，而且公司希望听到反馈，因为我们都是站在同一边的。
反馈也可以给对方，而不仅仅是上层管理人员。而且，它不一定非得是正式的书面形式。一个快速的电话或一个简短的视频就可以拥抱正在改变人力资源面貌的新技术。
4. 员工体验不等于更好的绩效
重要的是要认识到，员工体验不仅仅是员工参与。需要理解的是，底线是那些能够很好地完成工作并富有成效的员工会比那些只是参与公司的员工感受到更好的员工体验。
对于那些摸不着头脑的人来说，其逻辑是这样的。正如70:20:10研究所的 Charles Jennings 合伙人所描述的那样，当员工有能力很好地完成工作任务时，他们就会有更大的工作满足感，并且对自己感觉良好。因此，在即将到来的一年和以后，雇主要确保他们给员工提供他们所需要的一切，使他们能够以最佳的表现完成工作。
5. 大辞职与混合工作
据预测，大辞职潮还没有结束。尽管如此，许多员工仍在考虑更换雇主，寻求更多的工作/生活平衡，并将家庭和心理健康放在首位。但正因为如此，员工更有可能感到与公司脱节和孤独。认识到这一点，Novartis战略劳动力规划主管Rene Gessenich解释说，公司将希望对激进的灵活性持开放态度，包括人们工作的地点、时间和方式。但他也提到，随着灵活性和混合工作的出现，企业希望努力在团队层面上将人们团结起来。当他们的团队在任何情况下都能高效工作时，企业将改善员工的体验。
主要启示
在新的一年里，商业领袖和人力资源专业人士将看到对员工体验的持续关注，以及它如何帮助公司实现其底线。优先考虑员工体验的组织会看到更快乐的团队，更少的人员流动和更多的员工。
作者：Manpreet Randhawa
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福布斯谈：下一个职位需求是未来工作负责人（Head Of The Future Of Work）
来自LinkedIn的新数据发现，自这一流行病开始以来，与未来工作有关的职位名称增加了60%，提及 "混合工作 "的职位名称激增了304%。
当高级管理者有一个新的管理重点时，一个新的职位名称往往随之而来。在2000年代中期，企业增加了创新主管，使其公司专注于有机增长。近年来，首席多样性官员成倍增加，以指导企业在全国性的种族清算中实现更好的公平和包容。
现在，企业正在增加专注于远程或混合工作经验的职位，因为在家工作的转变成为一个持久的现象，这将需要更多的问责制和领导层的更大关注。
从LinkedIn提供给福布斯的新数据中发现，自这一流行趋势开始以来，与未来工作有关的职位名称增加了60%，提到 "混合工作 "的职位名称激增了304%。
LinkedIn说，一些例子包括 "混合工作场所灵活性领导"、"混合工作总监"、"灵活工作空间运营经理 "和 "员工参与和灵活工作副总裁 "等头衔。
"各组织发现，有必要创建专门关注这些类型的项目的角色，以真正重新思考和发展他们对这个新的工作世界的想法，"LinkedIn的弹性工作副总裁Shannon Hardy说。
这些角色可以包括不同类型的责任，并有不同的资历水平。任职者可能是一个范围广泛的高管，在房地产团队、IT部门和人力资源管理人员之间进行合作，以制定一个组织的未来工作战略。或者他们可能是人力资源部门的一名中层经理，更狭隘地关注远程工作问题，比如为那些想在公司办公地点以外的州工作的员工提供便利的税收问题。
在LinkedIn的案例中，Hardy的角色包括一系列广泛的职责，从提供战略指导到审查关于Covid-19更新和返回办公室要求的劳动力沟通，帮助那些员工想在国内转移到其他地方的经理，以及更新人力资源系统以澄清远程和混合工作岗位的信息。
为了进行分析，LinkedIn使用了英语和其他九种语言的关键词，涉及三个类别：公司文化、灵活性和健康，考虑了2019年、2020年和2021年之间每年9月份的所有职位名称。这项分析是作为周二发布的更广泛的人才趋势报告的一部分进行的，它还发现，关注文化、灵活性和健康的标题正在上升，自2019年以来，与灵活工作相关的职位标题增长了20%，与福祉和公司文化相关的标题增长了13%。LinkedIn的分析发现，在招聘信息中，自2019年以来，提到灵活性的帖子增加了83%。
Darren Murph的头衔是开源软件公司GitLab的 "远程负责人"，他也看到了专注于这个问题的职位名称的增加，他指出，克利夫兰诊所等组织去年首次增加了远程劳动力解决方案的主任，以及定制印刷公司Vista的母公司Cimpress，该公司有一个七人团队专门负责远程工作问题。
"混合型工作的唯一机会是如果人们投资于专门的领导层来做这件事。"
——Darren Murph，GitLab 远程工作负责人
"自[大流行促使这种角色]以来的一年里，它的情况是科技界以外的公司现在正在这样做，"墨菲说。他从2019年开始在GitLab担任这一职务，GitLab从2011年开始实行远程管理，他一直倡导其他公司增加这种职位。
Murph认为，具有这种责任感的职位在计划同时进行远程和现场工作的公司将特别重要。他说："混合工作的唯一机会是人们投资于专门的领导来做这件事，"他说。
在联合利华，Patrick Hull的头衔是全球学习和未来工作的副总裁，他在2021年初走上这个岗位。他的工作是开展各种活动，如重新培养消费品公司的劳动力，实施新的就业模式，如联合利华的U-Work项目，该项目允许员工注册成为基于灵活工作的项目工人。
Patrick Hull说，有专人负责这项工作，使他们不仅能够意识到各种趋势，如劳动力老龄化或零工经济的增长，而且能够对它们采取行动。
"你可以作为一个组织看待所有这些事情，然后说'好的，这很好'，然后继续做你一直在做的事情，或者你可以说'好的，这些事情正在发生，我们如何利用它们？"他说。"这就是拥有这种角色的意义所在。如果没有人专门负责这个领域，每个人都太忙了，无法真正[专注于]这些事情的意义。"
内容翻译自 福布斯，版权归对方，仅为传播 ，作者 耶拿麦格雷戈
Jena McGregor
原文地址https://www.forbes.com/sites/jenamcgregor/2022/01/18/the-next-in-demand-job-title-head-of-the-future-of-work/
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如果你正在领导人力资本分析（People Analytics），现在该怎么办？创建人力资本分析仪表板
人力资本分析从业人员所熟悉的话题：人力资本分析仪表盘。
设定场景。
"你刚刚在人力资本分析领域找到了你的第一份重要工作。你一直在努力工作，而组织刚刚抓住机会，让你建立他们新的人力资本分析梦之队。你虽然紧张但又充满能量。你想迅速引起轰动。你会怎么做？"
许多处于这种情况的新的人力资本分析领导者，在对组织进行评估后，会决定采取行动，创建一个人力资本分析仪表板。这是个古老的东西，但也是个好东西。如果你是一个新的领导者，并且专注于速度-价值商数，你可能会从这里开始。但为什么呢？
如果你是一个雄心勃勃的、前卫的领导者，在领导你的第一个人力资本分析功能的情况下，你可能会想："我从组织和人力资源部门的领导那里得到了坚定的职责和积极的授权，以满足他们对前沿人力资本分析的需求。组织领导期待着一个巨大的突破，而我在ML和AI方面的技能已经磨练了多年。让我们给人们他们想要的东西--通过先进的预测性分析来实现工作的未来！"
我祝愿你在这项工作中取得好成绩！这听起来很了不起！我唯一担心的是一旦你遇到创建一个新职能的组织实际情况，你的成功几率就会降低。它们包括但不限于：糟糕的数据、没有数据、缺乏系统、争夺预算、领导不知道如何处理数据、文化冲击，有时甚至更糟糕的数据。
你可以做一些事情，大大增加你的长期可扩展成功的机会，为你和你的团队建立带宽，并以增加人力资本分析的可信度的方式使数据民主化。你可以开发一个人力资本分析仪表盘。
从我的角度来看，开发这样一个仪表盘需要（宽泛地）三个步骤。数据，背景，和故事。
第一步：数据
你可能在想，我很快就淡化了人力资源部门对AI/ML的需求。我没有。在我的职业生涯中，一些最有价值、最有洞察力、最能激发智慧的工作需要先进的技术。然而，在一个人力资本分析职能部门的新领导人的背景下，直接的挑战是可能的事实，即客户没有，从来没有，也不习惯于拥有他们需要的数据来做决策。因此，一个新的领导者的第一步必须是获取、构思和增强数据的民主化。
诚然，人们分析的 "极客"（即可能有编程、数据科学/工程和/或数据基础设施背景的人）会最喜欢这一步，在不灵活的情况下，会卡在步骤1，这可能是他们的死穴。他们会发现这一步对智力的刺激很大，原因是需要解决大量的问题，比如：整合来自多个来源的数据，清理数据流，建立数据处理程序，创建数据字典和定义，试验不同的技术来存储数据，处理数据，和自动化数据处理。这可能是一项永无止境的工作，有些团队从未离开过这个步骤。
尽管有前面提到的注意事项，让你的数据 "正确 "是基础的一步。一个新的领导者将需要一些基础数据源来创建一个有目的、有意义的人力资本分析仪表板。这似乎是一个平淡无奇的话题，但我已经看到整个人力资本分析会议联盟致力于凝聚标准化的人力资源指标，每个企业和企业领导人都应该通过人力资本分析仪表盘来关心这些指标。事实上，适合你的公司的最有意义的数据来源很可能不是标准的，而是针对你的行业、员工构成、你的客户价值主张和你的组织的。尽管每个公司都是不同的，但这并不意味着创建人力资本分析仪表盘的一些数据来源/系统在各组织之间不一致。这些系统包括但不限于以下系统：核心HCM（招聘、人数、营业额、薪酬等。这可能是你最广泛的数据源），销售系统（Salesforce等），运营系统和吞吐量（ERP系统如SAP，自制的内部系统等），安全，技术和工程数据（Jira，Asana等），甚至更多的实验数据（例如，Zoom会议，日历邀请和Slack互动）。
无论数据来源和系统如何，一个新的领导者将需要某种类型的数据库来汇编和存放这些数据。在中长期内需要哪种类型的数据库的决定，通常会归结为新技术的传统 "建造与购买或借用 "的决定。但不可避免的是，我愿意赌上几个硬币，几乎每一个刚接触人力资本分析的团队都可能开始使用Excel/Access或GSheets，至少在他们进行实验/原型设计的时候，将他们的数据整合到初步的可视化中。如果我的经验是指示性的，再加上我遇到的许多其他领导人，在人力资本分析领域更广泛的现实，许多团队从未离开这个原型阶段。我想这并不是世界末日，但对于一个新的人力资本分析团队来说，这绝对是一个早期的高原期。从我的角度来看，这个高原期可能是一个负面的原因，因为它可能会留下 "钱/价值"。使用Excel等工具推送原始和/或汇总的数据报告，并期望企业/人力资源部门的领导用这些数据做一些有价值的事情，这种循环从根本上来说是有缺陷的。我们将在第2步中进一步讨论这个问题。
如果你的团队有兴趣超越一个简单的Excel报告/仪表盘，持续改进产品的周期应该是这样的：集中数据，数据可视化原型，获得用户反馈，投资于与业务影响相关的数据/可视化，重复。这个过程松散地基于敏捷方法论、最小可行产品（MVP）和软件开发（关于资源，请看这样的地方），但显然这个过程应该根据你的团队的技能组合、你的组织、团队/技术的投资水平等进行调整。
与此相关，这里有一个关于前面提到的 "建设与购买 "路线的简单对比。如果你决定走 "购买 "路线，有许多成熟的供应商，如Visier和One Model，以及新兴的供应商，如eqtble，都可以竞争你的业务。所有的供应商都有优点和缺点。相反，如果你决定走 "构建 "路线，你可能会考虑通过R Shiny这样的开源产品，或通过购买的产品，如Tableau或Looker，来创建你自己的网络应用程序来承载你的人力资本分析仪表板。这条路也有它自己的优点和缺点。
第二步：背景
不是所有的人的分析仪表板都是平等的。你猜谁决定了仪表板的价值？是解决方案的架构师吗？还是数据分析师？仪表盘的客户--通常是业务领导、部门领导、人力资源领导--决定它的价值，并最终决定它的使用。决定仪表盘所产生的价值的，或任何被共享的数据的，是背景。然而，背景不能在分析员所隐喻的小房间里得到，而是要在组织决策的舞台上得到。在我看来，有两种背景，它们都是赋予固有的无价值数据以价值的先决条件。
1.组织背景
2.数据背景
首先，作为一个新的领导者，你必须了解组织的背景。这一步是人力资本分析走出纯粹的数据分析领域的地方--因此，这也是 "极客 "们可能感到最不舒服的领域。对许多员工来说，人员成本占公司运营费用的70%左右（显然，这可能因公司和行业而异），这让人感到惊讶，但对任何财务主管来说，这并不令人惊讶。如果你真正考虑到有时是数十亿美元的企业，这是一个惊人的资金和投资数额，而这些是大多数人力资本分析机构所居住的组织。因此，我想的方式是，人力资源组织的汇款是正确投资和衡量组织70%的运营成本的投资回报率。这就是为什么我发现，当讨论一个组织中运营成本较低的部分--如IT、财务、集中式数据科学、运营等--的财务投资时，这些组织往往不会对在技术、数据和基础设施方面投入大量资金以更好地了解其组织的行动背景感到惊讶。而人力资本分析往往要通过乞讨、借用和偷窃来试图建立、构建和实施基本电子表格之外的任何数据机制，以服务于组织最大的OpEx支出。然而，如果人力资本分析的领导者能够充分理解他们产生的数据如何与组织的优先事项保持一致并产生价值，这种不公正就会迅速消失。
其次，一个新的领导者必须了解数据的背景。我发现令人惊讶的是，有时我认识的非常聪明的人并没有意识到，没有背景的数据表面上是没有意义的，无法解释的。他们往往有一种 "梦境 "的心态，认为 "如果你建立了它[即，"它 "是一个可靠、准确的人力资本分析仪表盘，并具有视觉吸引力、动态、实时的方式]，他们就会来["他们 "是企业和人力资源领导人]。这不是真的。这是风格大于内容，这个论点我将在其他时间讨论。当领导者看到这种类型的仪表盘时，双方（领导者和人力资本分析团队）都会感到疑惑。人力资本分析团队期望得到赞扬，并展示了仪表盘，而领导者的反应是 "这看起来不错，但我应该用这个做什么？" 在我看来，只有三种方法可以为数据提供背景，让大家觉得有意义。
- 一个目标
- 一个基准
- 与以前的自己进行比较（即，随时间变化的数据趋势）
没有这些，数据就只是数据。这三个提示给了任何人隐含地查看数据的背景（即，没有科学方法和试图证明因果关系）。它们还允许回答 "我们如何知道我们所做的事情是否有效？"这一问题的许多变种。我个人最喜欢的目标，允许观众以二分法的方式知道 "我们是高于还是低于目标？" 如果你有OKRs、成功指标和/或关键绩效指标，不假思索地规定目标对业务有意义，那就真的有帮助。基准，是我最不喜欢的，因为它很可能鼓励平庸，它可以让观众回答 "我是否与竞争对手/参考点持平 "的问题？一个与以前的自己进行比较的数据点，将你今天的位置与你过去的位置进行比较。这种背景是理想的，可以看到为解决一个问题所花费的努力和资源是否导致焦点变量随时间的推移而增加或减少。
当反思你的组织当前的人力资本分析仪表板时，请随意问自己一个问题："这些数据是被我的客户推送的还是被我的客户拉动的？" 很可能，如果你的数据缺乏背景，你只是把它推给了不高兴的客户。然而，如果你的数据包括必要的组织和数据背景，你就会被拉去做更多的事情。这是一个很好的问题。
第三步：故事
光有背景还不足以让人事分析仪表盘产生影响。仪表盘中的数据有机会来追踪、告知和阐明组织的过去、现在和未来的故事。这个故事很可能具有任何好故事的叙事弧度。想象一下，如果你是一个组织的领导者，而你的组织内部有人能够用数据向你明确地展示你的组织的历史，你的组织现在在感兴趣的指标上的位置，组织在概率意义上的 "去向"，甚至有时 "为什么 "你会看到正在看到的问题。如果做得好，你的组织的故事可以带来增值的 "自我服务的数据即产品"，这是许多人力资本分析功能努力实现的。
理想情况下，随着前面提到的改进人力资本分析仪表板的迭代过程的发展，数据和延伸的 "故事 "变得更加复杂、细致和有价值。我有一个假设，在人力资本分析甚至更广泛的科学中，一个最没有被研究的概念是 "时间 "的概念（有时称为时间效应）。时间有什么影响？想象一下，能够在足够长的时间内讲述组织的故事，你可以对一路走到行政级别的初级员工进行队列分析。撇开幸存者的偏见不谈--这种水平的洞察力难道不令人难以置信吗？另一个让我感兴趣的概念是将影响、成功指标和投资回报率嵌入到这个改进人力资本分析仪表板的反复过程中。作为一个新的人力资本分析领导者，如果你能将实现的价值嵌入到仪表盘本身，为什么要去做六个月的项目评估，以确定你的工作价值？
想想你知道的任何一个好的故事。它是一个单向的对话，独白，还是独白？不是。所有好的故事都包括对话。人力资本分析仪表盘也应该如此。信息的流动不是单向的对话，而是一个持续的递归，数据通过叙述和背景流向决策者，而决策者根据组织的变化进行处理、校准和行动；这反过来又会导致对仪表盘所需变化的反馈，比如背景和所讲的故事。“球一直在跳动”，故事也不会结束。
作者：Cole Napper
往期系列文章：如果你正在领导人力资本分析People Analytics，现在该怎么办？ 人力资本分析的战略和实施
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观点
麦肯锡：后疫情时代重塑人力资源—来自CHRO的看法
人力资源在帮助组织应对COVID-19大流行病中发挥着关键作用。首席人力资源官预计这种影响将持续下去。
全球大流行病；基本工人面临风险；整个公司突然开始居家办公，办公室陷入沉寂；数百万人重新评估他们的生活和职业；"伟大的辞职"；在劳动力市场紧张的情况下，工资上涨。谁该为这场剧变负责？人力资源部门，在许多组织中，现在尴尬地处于作为支持职能的历史和作为战略伙伴的未来之间。
虽然人力资源职能的性质和目的多年来一直在演变，但大流行病的需求极大地加速了这种转变。在对美国和欧洲一些最大组织的80多位首席人力资源官（CHRO）的采访中，我们发现90%以上的人预测在未来两到三年内人力资源运营模式将发生重大变化。
一家欧洲半导体公司的CHRO说："这场大流行病表明，人力资源与企业的成功息息相关，就像研发、销售或生产等典型核心职能一样。事实上，作为人力资源部门，我们的职责是确保整个公司在大流行病期间仍然能够运作。"
为了这一新的责任，人力资源部门需要进行自我转型，采用核心业务职能的组织原则和关键绩效指标。人力资源部门的领导者需要推动更加灵活和流畅的组织，转变业务伙伴的角色，并推动员工体验—而这一切都需要有明确的领导授权。我们并不是说这很容易，但根据我们采访的绝大多数CHRO的说法，企业可能别无选择。
新的人力资源运营模式
以下情况可能听起来很熟悉：你的组织忠实地遵循Ulrich模型，人力资源部门在领导层中占有一席之地，其职责分为三大支柱：业务伙伴、共享服务和卓越中心（CoE）。人力资源部门努力倾听员工的意见，成为变革的推动者，并反映更广泛的业务战略。
然而，我们也知道理论并不总是能转化为实践。对于人力资源部门来说，成为一个真正的战略伙伴，成为劳动力和组织之间的桥梁，从未如此重要。一家美国制药公司的首席财务官说："由于大流行病的影响，我们学会了如何在业务方面大大加快进度。在谈到为未来创造一个更有活力的人才和工作模式时（图示），欧洲和美国的CHRO们表示，未来人力资源的运营模式可能会有以下特点：
通过数字化提升人力资源，实现流程自动化，尤其是传统的行政工作；通过收集、分析员工数据并采取行动，做出更明智的决策；通过实施移动自助服务，提升交付质量。"平台？大规模的ERP式系统？我们仍然过多地关注这个问题，"一家欧洲化学公司的首席财务官说。"在谈论人力资源数字化的时候，我们必须开始考虑解决方案、数据和员工体验。"
实现敏捷性和流动性，不仅在整个公司，而且在人力资源职能本身。这在实践中意味着什么？为人力资源部门创建新的运营模式，打破传统的三大支柱模式，转而建立一个可以快速部署的专业人员库，以处理关键问题和优先事项，或引入敏捷部落和班组模式，如数字公司内使用的模式。一家欧洲零售商的首席财务官说："如果人力资源部门不灵活，我们就不能宣扬敏捷性，"他说，"我们需要在自己的组织中打破孤岛和乌尔里希式的分离，使其更加灵活和快速。"
将业务伙伴的重点放在向最高管理层提供建议上，而不是从事可以自动化、推送到自助服务平台或由共享服务中心承担的常规行政任务。这使人力资源业务伙伴能够成为真正的战略伙伴。
创建人力资源实践小组，自始至终处理具体的、战略性的、跨职能的人力资源优先事项，消除战略任务和事务性任务之间的通常分离。需要大规模地招聘数字人才？创建一个团队来承担整个过程，而不是将其委托给招聘部门。
围绕员工体验进行组织，采取类似于零售商定义客户旅程的方法—在这种情况下，通过识别最重要的员工时刻并相应地部署资源。例如，员工的关键时刻可以包括招聘过程、入职、绩效评估和晋升，人力资源部门的角色和职责可以围绕它们进行调整。
虚拟化CoEs和CoCs，赋予人力资源业务伙伴双重角色：支持业务的特定领域，并创建一个横跨人力资源和组织的功能专业（如薪酬和福利或组织发展）。这创造了工作流程实践小组，而不是让业务伙伴与他们的 "企业 "人力资源同事分开。如果成功的话，这种方法甚至可以使CoE成为多余的。
通过将传统的人力资源任务的责任转移给部门经理，将业务放在主位。在招聘和绩效评估等过程中，赋予部门经理决策权和责任，这在操作上是有意义的，并能使人力资源部门在组织内发挥更多的领导作用，使其更具战略性，并从事能增加价值的工作。
欧洲和美国的CHRO之间存在着一些差异。首先，近60%的欧洲CHRO正在考虑将CoCs和CoEs虚拟化，而他们的美国同行中没有人讨论这个问题。第二，美国的CHRO似乎更倾向于使用员工旅程作为确定人力资源的职能责任和优先事项的机制。第三，欧洲的CHRO正计划让人力资源业务伙伴从事专门的人力资源职能课题，通过章节或集群逻辑将能力虚拟地捆绑到虚拟的CoE和CoC上。这样做的原因是许多大型欧洲组织的跨国设置，其中人力资源专业知识分布在多个国家和地区，需要复杂的协作和协调系统。许多大型美国组织仍然以美国为中心，因为他们的本土市场的规模和相关性。
一家欧洲化学公司的首席财务官说："我们仍然倾向于将我们的人力资源组织在地域上进行调整，在我们需要贴近业务的地方，我们仍然需要这样做，但在我们需要人力资源方面最好的专业知识的地方，我们必须超越地理界限将其联系起来。"
从支持到领导
转向这种新的人力资源运营模式—该职能部门在领导层中拥有合法席位，其在战略和运营方面发挥的关键作用得到认可—需要进行重大变革。许多公司已经走上了这条道路，并取得了不同程度的成功。我们采访的首席财务官确定了四个重点领域，这些领域将支持这样一种完善的方法。
提高能力，特别是在敏捷性、数字化和员工体验设计领域:
敏捷性。真正发展组织的敏捷性要求人力资源部门通过调整组织结构和引入敏捷方法和工具等措施，以身作则。因为这些都不是人力资源部门中长期员工的典型能力，这往往需要一个重大的思维方式转变。
数字化。技术将继续在人力资源领域发挥重要作用。但现在，与其说是将流程数字化以实施新的自助服务工具等，不如说是获取分析能力以使用大数据。
员工体验设计。人力资源部门需要将重点从纯粹的流程导向转向客户旅程，并确定员工在与公司互动中的 "重要时刻"。
采用治理模式，超越Ulrich式的任务分离，实现跨职能、跨地区、跨部门的合作。随着人力资源的范围和复杂性的增加，将CoE和业务伙伴分开变得更加困难。业务伙伴不应该继续只充当通才，而是应该专攻某些主题，成为内容冠军，在全球范围内应用他们的知识。
赋予部门经理独立接管人事领导任务的权力，因为这是最重要的领导责任之一。关键的人力资本任务，如招聘和绩效评估，不应该 "外包 "给人力资源部门，而应该由部门经理负责，由人力资源部门提供工具和辅导。
重新评估人力资源部门的自动化程度，为员工提供一个 "人际界面"，让个人互动增加价值。在过去，人力资源部门已经自动化了太多的任务。它需要在员工旅程中通常需要个人接触的地方提供一个真正的人际界面。
改革人力资源部门并不容易，但它值得努力。推动更灵活和流畅的组织，转变业务伙伴的角色，提升员工体验，是进化人力资源运营模式的核心—这不仅有利于职能部门，也有利于更广泛的组织。
文章来源：McKinsey & Company
作者：Laura Blumenfeld, Neel Gandhi, Asmus Komm, Florian Pollner
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观点
如果你正在领导人力资本分析（People Analytics），现在该怎么办？ 人力资本分析的战略和实施
引言
新的一年我决定，把我的一些想法公诸于众，看看它们是否能给别人带来启示或指导。这些想法是我自己的，并不反映我的雇主的想法。我已经在一些组织中开始了人力资本分析工作，所以还有什么比 "你正在领导人力资本分析，现在该怎么办？"更好的系列标题呢?
人力资本分析的战略
作为一个刚开始从事人力资本分析工作的领导者，在关注短期影响和长期执行之间取得平衡是很重要的。取得这种平衡可能是一种挑战，尤其是在面对你的老板、组织或你的客户可能要求的现实时。当考虑到你的人力资本分析战略时，有两种执行模式需要注意：
1）只用容易得到的坏数据来做太多的高级分析；
2）在提供任何价值之前，只把精力放在改善数据基础上，并持续很长一段时间。
然而，作为一个关键的战略制定，我所建议的是，随着你的发展和成熟，为企业提供价值，换句话说，在企业需要你优秀的地方做到优秀。要像非洲的移动电话一样。让我解释一下。在研究生阶段，我与一家跨国公司合作，将业务扩展到非洲，该组织需要了解在那里开展业务的运营环境。研究的一个重点部分得出结论，非洲的许多地区正在从0G移动电话服务（即没有手机）到4G（在当时，4G技术被认为是领先的），似乎一夜之间。在非洲大陆运营的电信公司跳过了发达国家电信业的所有步骤，直接进入4G，包括成熟期、资本分配，可以说是浪费。以这种方式运营有时被称为落后者的优势，因为 "落后者 "跳过了作为早期采用者的所有痛苦步骤，立即成为 "世界级"。关于人力资本分析，我常说 "在你的公司需要你成为世界级的地方成为世界级，而在你有时间和资源之前，你可以忽略几乎所有其他的事情"。
人力资本分析的实施
作为人力资本分析的新领导者，需要注意的另一个领域是量化人力资本分析工作影响的概念。我个人将此表述为 "我们如何为自己买单？" 在我看来，作为人力资本分析职能部门，有三种方式可以为自己买单：1）直接，2）间接，3）人们喜欢/重视你的工作。
如何为自己买单
1.直接 — 这是最线性的路线。你的团队的工作必须明确显示出对企业的实际利益。一个简单的例子是销售，一个人力资本分析项目可以帮助销售人员销售更多产品。1 + 1 = 2，即时投资回收率。
2.间接 — 这条路线需要更多的科学和时间来证明，但可能更常见。你的团队工作改善了工作业绩的某些方面，从而证明对企业有切实的好处。另一个简单的例子是提高销售领导力。一个人力资本分析项目改善了销售领导力；然后，改善的领导力又改善了销售业绩。分析+领导力=改进领导力。改进的领导力+销售=改进的业绩。
3.人们喜欢/重视你的工作 — 说实话，这条路线有时会让灯亮起来。它不应该，但它确实如此。尽管我很想成为一个纯粹的经验主义者，但为你的团队存在感买单的人喜欢和重视你的工作是相当重要的。
知道你是否在为自己买单很重要，因为有一个我从未听别人说过的观点，但我认为是明显正确的，即 "人力资本分析项目的努力和影响之间没有关联"。作为一个个人的例子，我在 "餐巾纸背面 "上完成的人力资本分析模型，有时比花了几个月或几年才完成的项目对内部利益相关者更有帮助和洞察力。前面提到的箴言需要某种建议，以确保努力不会以无偿的方式浪费，而我的处方是最小的必要力量。前提是：在回答研究问题/假设时，要尽可能地增加分析的复杂性。只有当它是必要的、增加价值的、被利益相关者/客户认为是重要的，才会增加复杂性；否则就停止。实施这一策略将有助于把浪费的精力和资源保持在最低限度。
我发现一个有用的方法来概念化最小的必要力量，就是下面的2 x 2图表。一个轴是项目的 "业务价值"；另一个轴是 "回答问题所需的时间/科学严谨程度"。下面是该表和我在每个象限内的评论：
时间/价值2 x 2图表
领导力
一个新的人力资本分析领导者的成功或潜在失败，有一个不为人知的部分是他们的个人领导风格和新领导者表现出来的操作方法。
当我加入一个新的组织时，有一套操作原则，可以帮助我和我的团队知道在哪里集中精力，如何快速增加价值。这些原则如下：
人力资本分析操作原则
统一性—以慢为快，始终做对企业有利的事情。
可扩展性—为100人做一次事，而不是做100次。
创新—努力使自己每天都有1%的进步，并不断改进我们为企业所做的事情。
公信力—永远要衡量两次，削减一次；公信力一旦失去就永远不会再有。
我过去的团队看到这里会笑的，因为他们知道我重复了多少次这些原则。他们可以从死记硬背中告诉你 "做有用的事，而且只做有用的事"—因为多做（生产过剩）或少做（做得不够好，无法产生影响）都是浪费。
但你怎么知道你所做的事情是有效的呢？答案有三个支柱：
科学—如果没有科学的证明，你就不可能知道你所做的事情是有效的。
数据—没有数据的支持，你怎么能证明它？
执行—如果你不把学到的东西付诸实践，那么这一切都只是一种浪费。
我的承诺
最后，在考虑领导一个新的人力资本分析职能时，还必须考虑到你对你的团队做出的隐性领导承诺。领导者必须问自己一个问题。我如何领导？我个人的领导座右铭是基于我的三个承诺：自主权、掌控权和目标。
自主权—我承诺我将始终赋予为我工作的员工权力，绝不对他们进行微观管理—即使他们要求我这样做。我承诺给员工提供大的角色，让他们能够学习和成长。
掌控权—我承诺始终推动我的团队成员不断改进我们向客户提供的服务。如果我们不首先改进和发展自己，我们就不可能为客户持续改进。因此，我承诺总是首先投资于我的团队，磨练他们的能力，让他们有机会在他们的工作中成为 "世界级"。
目标—我承诺，我们作为一个团队所做的一切都应该对企业和所有员工产生积极影响。这种影响将使团队中的每个人有机会知道他们所做的工作在个人和职业层面上都很重要。
作者：Cole Napper
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观点
人力资本分析如何通过产品化提供大规模的解决方案?
Insight222的《2021年人力资本分析趋势》研究表明，人力资本分析的规模和重要性都在增长。为了取得成功，人力资本分析的领导者需要将解决方案产品化，并承担起为人力资源部门创造数据驱动文化的责任。
除了需求引擎和解决方案引擎之外，Insight222人力资本分析运营模式还建议设立一个产品引擎，由一个实施团队来确保人力资本分析解决方案的有效设计和产品管理。它包括相关的项目管理和变革管理，以提供每个解决方案的有效采用。
本文将通过回答以下问题来探讨产品化在扩展人力资本分析方面的作用。
1. 什么是产品化？
2. 领先企业如何投资于产品引擎以确保产品化的成功？
3. 人力资本分析团队应该提供的第一个规模化解决方案是什么？
4. 人力资本分析团队提供的高级的规模化解决方案的例子是什么？
什么是人力资本分析的产品化？
人力资本分析解决方案的产品化是指让数据驱动的观点在整个组织内都能被接受，换句话说，在正确的时间将正确的数据提供给正确的人，以帮助他们做出更明智的决定。也就是说，产品化利用技术向员工、经理和高管大规模地提供用户友好的解决方案。
为了取得成功，它需要：
建立一个由产品经理、项目经理、变革交付和设计工程师组成的 "产品引擎 "；并对人力资本分析团队的专业角色进行投资，如数据科学家、数据工程、研究。
投资购买或建立技术解决方案，如分析仪表板或专业的人力资本分析技术，如人才管理和技能推断。
一个能够支持可扩展、可重复解决方案的数据基础架构。
采用以用户为中心的思维方式，并致力于根据用户反馈进行持续改进，对于大规模提供成功的分析解决方案至关重要。要提供成功的产品，关键是要考虑用户需求和用户体验，并根据用户反馈不断完善产品。
领先企业如何投资于产品引擎以确保产品化的成功？
去年，Insight222 Research首次提出了对人力资本分析领域 "领先企业"的分析。"领先企业 "是指那些已经证明他们拥有被认为是该领域领导者的人力资本分析功能的公司或组织。
领先企业在人力资本分析运营模式的所有引擎方面都更为先进。特别是，100%的领先企业都对产品引擎和需求引擎进行了投资，此外还有高级分析。
在其他方面，人力资本领域的领先企业将解决方案产品化，以扩展到员工、经理和高管。领先企业在咨询和影响、产品管理和变革管理方面的能力建设，比所有企业都要强得多。这个差异非常大：相差45个百分点。这表明他们希望通过按要求为员工、经理和高管制作 "分析产品"，使他们的解决方案和预测有效。通过他们的工作，领先的人力资本分析团队将分析嵌入整个公司的人员流程中。
人力资本分析团队应该提供的第一个规模化的解决方案是什么？
许多人力资本分析领导者最关心的一个问题是："我应该提供的第一个规模化解决方案是什么？" 通过投资第二波人力资本分析技术，如基于SaaS的数据民主化系统（如Visier、Crunchr、One Model）或使用微软Power BI或Tableau等工具建立仪表盘套件，为管理人员和人力资源专业人士提供规模化的洞察力是明智之举。
在一集数字人力资源领导者播客中，默克公司劳动力分析主管杰里米-夏皮罗（Jeremy Shapiro）解释说，他们大规模提供洞察力的第一个阶段是："在正确的时间获得正确的数据，使用像Visier这样的工具，以确保人力资源业务伙伴和其他人可以轻松简单地分割数据，并在走进会议之前就了解故事"。
通过投资于可访问和易于使用的工具来实现整个组织的数据民主化，这只是发展人力资源数据驱动文化的关键步骤之一。
人力资本分析团队提供的更高级的规模化解决方案的例子有哪些？
在一集数字人力资源领导者播客中， David Green讨论了 "向技能型组织的转变是如何改变人力资源的作用和影响的"。Insight222劳动力规划游戏手册的研究发现，几乎所有接受调查的公司（90%）都表示希望建立一个基于技能的劳动力规划流程。然而，只有四分之一的公司（26%）正在积极地这样做，这表明这种转变还处于早期阶段。
IBM、Salesforce和Vertex Pharmaceuticals等组织的一些人力资本分析团队通过在内部建立能够推断组织内员工技能的技术，为推动这一变革做出了重大贡献。
最后的思考
HR一直在漫长的旅程中，从专注于合规，流程和基于直觉做出决策的职能部门，到将在许多情况下已经专注于产品，个性化和数据的职能部门。对于人力资本分析团队而言，与利益相关者和企业技术合作以大规模交付解决方案对于推动和实现这一变化并最终帮助推动业务向前发展至关重要。将人力资本分析产品化需要对可访问且易于使用的技术进行投资。创建可扩展的产品并将见解交到人力资源专业人员手中，使他们能够做出更明智的决策，这是为人力资源建立数据驱动型文化的关键步骤之一。 同时也使管理人员更有效率，为员工创造更好的体验。
作者：Naomi Verghese
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观点
利用数据的力量，重塑人力资本战略，以更好地支持员工
在过去的十年里，人力资源部门的数据可用性和使用量成倍增加，并继续以惊人的速度增长着。我们中的许多人现在都面临着这样的问题："我们如何使用和关注数据来重塑人力资本战略？"
在MetLife，我们设想建立一个人力资源团队，能够利用数据的力量，成为更重要的业务伙伴，更好地管理我们的员工，并使组织有能力做出有针对性的、细分的和定制的明智投资。
MetLife的崇高宗旨—"永远与您在一起，打造更有信心的未来"—是我们的核心，并指导我们如何为员工、客户、社区和股东服务。以我们的宗旨为框架，我们认识到MetLife有机会改变我们收集、使用和存储数据的方式，以最大限度地提高我们团队的参与度和效率。于是我们全力以赴。
转变思维方式
转变领导者的思维方式，从传统的 "报告商店"转向使用数据来发现人力资本中的优势、改进和机会，是我们的第一个障碍。
为了做到这一点，我们调整了劳动力分析团队的工作重点，并投资于一家小型初创公司提供的数据分析人力资源工具。该工具消除了中央团队在电子表格中分析基本人员数据的需要，如招聘、离职和晋升，并将在线仪表板直接交到有资质的个人手中。现在，我们正在教育和授权那些可以使用该工具的人了解数据隐私、存储和使用，并帮助他们建立必要的数据敏感性。这个工具的好处是，它不会做出任何影响我们员工的有意义的决定—这总是留给我们的人力资源专业人士和业务领导人—但它允许我们的人把更多的时间花在这些重要问题上。
随着基本报告数据的民主化，24/7全天候和近乎实时地提供给有资格的个人，我们的分析团队现在专注于更深入的人员洞察。
通过数据讲述业务语言
在过去的几年里，理解人力资本风险变得越来越重要。我们的利益相关者希望对我们的员工、文化和人才有一个客观的看法，以及他们与组织的整体健康状况的关系。用数据来处理这些问题为我们提供了某种程度的可信度。我们可以自信地说 "我知道 "而不是 "我认为"。
我们的年度员工倾听调查是我们用来获得这些见解的一个工具。我们每年两次为员工把脉，在数据中看到明显的趋势，让我们知道我们的员工对为MetLife工作感到自豪，并有强烈的归属感。同样地，我们知道我们的员工正在寻找更多的时间来学习。
虽然我们使用调查中的定量数据来衡量情绪，但我们也花了大量的时间使用自然语言处理来分析通过员工评论的定性数据。我们将定量和定性的调查结果与其他人口统计学和交易数据配对，以深入了解整个MetLife的人群。我们还利用这些数据来了解我们可能存在的风险或改进的机会。这两类数据的使用使我们能够计划更加本地化和定制化的干预措施。
尊重客户和员工的隐私权是MetLife的核心宗旨，因此我们不遗余力地确保调查是匿名的，而且答案和评论不能被追溯到个人。这有一个额外的好处，就是给我们的员工一个安全的平台，让他们给MetLife提供诚实的反馈。
持续激励员工很重要。因为，比如说，财务数据有一个结束点，而人的数据则有一个持续的流动。这些数据随着我们的员工和当前的全球格局不断增长、发展和变化。在讲述有关人员数据的故事时，必须要有一定程度的复杂性和对人类行为的理解。
为了提供帮助，我们创建了一个新的角色，负责向潜在的候选人和现有的员工传达和放大我们的员工价值主张。在我们的团队中，有一个具有研究和企业品牌技能的人，帮助开发和实施为满足未来人才需求而定制的持续营销活动，对于将我们的人力资本战略提升到新的水平至关重要。
提出正确的问题并深入挖掘
我们很早就意识到超越表面结论的价值。保持开放的心态和对故事的深入挖掘，我们利用数据来关注有意义的解决方案。
我们的呼叫中心的离职率是一个重点领域。我们没有仅仅关注离职率，而是利用数据来更好地了解与雇用和培训人才有关的成本，并确定了帮助我们最大的资产—我们的员工蓬勃发展的方法。MetLife最近将美国的最低工资提高到每小时20美元，为我们的员工提供安全感和信心，就像我们为客户提供的一样。
协作是另一个例子。当我们考虑合作的时候，我们往往只关注谁在连接，谁没有在连接。然而，当你深入挖掘数据时，你会发现工作是如何完成的，并看到非正式的组织结构出现了。通过了解网络并不断地问自己 "为什么"，我们会发现更丰富的信息，帮助我们提高新团队成员的速度，发现更有效的领导模式，并了解更多关于关键连接者的信息。
除了正式的网络分析，在2021年春天，我们回应了内部众包挑战的反馈，表明职业发展是希望留在MetLif的员工的首要任务，我们承诺成为人才市场的早期采用者。截至2021年12月，我们已经为900多人正式分配了项目，并帮助300多名跨职能的团队成员建立了网络联系—所有这些都在9个月内完成。我们计划在2022年底前将该平台扩展到所有员工。
善用数据
由于工作之外的数据科学，我们的生活正在演变成一个礼宾服务的集合。
在像MetLife这样的大公司里，汇总的数据使我们能够确定行为趋势，更好地了解我们的员工和他们的需求。例如，员工可能会对一个分析员工进出的刷卡的公司感到犹豫不决。从表面上看，这些数据似乎是在监控员工，但在依法使用并考虑到员工隐私问题时，它可以帮助我们更好地了解员工的行为。为什么大群人来来往往？是否有一种行为模式显示人们需要离开以照顾孩子？我们可以利用这些数据来为我们的员工引入更强大的支持系统。
另一个例子是，通过我们的年度员工调查，我们发现了一个机会，可以更好地调整我们全球各地的员工领导，以确保每个员工都有一个积极、一致和有影响力的领导经验，并以我们的成功原则为基础。去年，超过5500名员工领袖参加了由领导力专家开发的多季度学习计划，使我们的领袖具备了为今天和明天发展所需的技能。还有两个季度的学习，以及我们的年度调查刚刚完成，我们现在可以将2020年年度调查的问题与2021年领导人行为的结果进行分析，以确定潜在的影响。
坚持我们的承诺和管理风险
人员数据对于我们今天的工作方式和未来的建设是非常宝贵的。然而，一个显而易见而又被忽略的事实仍然是我们如何获得和使用我们的人员数据，以及我们能走多远？我们考虑了两个问题。什么数据是作为员工的数据？以及哪些员工数据是雇主可以使用的？
在这个领域，仍然有很多灰色地带。例如，如果员工不打算与雇主分享这些信息，那么从公开的社交媒体数据中收集求职行为洞察力是否可以？雇主需要有明确的政策和标准，围绕着他们将去和不去的地方来解决这些问题。
回到我们的目的，我们希望我们的员工信任我们将如何使用他们的数据。当我们通过调查进行员工倾听时，我们会解释数据将如何被使用，并采取额外的预防措施以确保匿名性。此外，鉴于这种大流行病，我们都比以前更了解彼此的个人生活。正如我们对客户所做的那样，我们必须遵守对员工的承诺，以确保数据的完整性和维护信任。
向多样性靠拢
对数据的发现过程持开放态度也可能意味着要面对无意识的偏见。你的数据会让你知道你是否在组织中鼓励了多样性、公平和包容。
对于MetLife来说，拥有正确的机制来确保我们的运作具有多样性、公平性和包容性是我们数据分析战略的首要任务。当我们收集数据时，我们确保我们拥有所有需要的数据维度，以确保数据的准确性。然后，我们让具有不同背景的人对数据进行测试，对非多元化群体可能忽略的所有事情提供意见。
在数据收集过程的所有元素中主动建立多样性、公平性和包容性，确保思想、观点和背景的多样性。
通过我们所有的努力，我们明白总是有更多的问题要探寻，有更多的解决方案要发现。在我们浏览数据所揭示的故事时，我们的目的将是我们的指路明灯。
作者：Susan Podlogar, Laura Shubert, Robin Gordon, MetLife
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观点
透过Workday设计团队看一种SaaS厂商文化和工作方法
笔者仔细阅读了Workday设计团队的这几篇文章，还做了翻译，在这个过程中也对Workday设计团队的一些工作方法，还有团队文化有了一些理解和感悟。借助这篇文章也做一个总结，算是自己的学习笔记。对前几篇文章感兴趣的朋友，也不妨把这篇小文当作一个导读。
1. 设计系统建设目标与过程总结
首先总结一下Workday设计团队在设计体系推广、产品化和对外开放过程中，操作层面上的一些方法和工具。
系统建设目标与挑战
1. Workday产品建设目标：可扩展，可适应变化，值得信赖的，可靠的系统。
2. Workday设计系统建设目标：一个可持续发展的，文档完备的设计系统。
3. Workday设计团队目标：永远秉承“好设计”的理念，做好研究和验证、做好宣传和培训，继续服务我们的用户，让他们可以打造一脉相承的，高品质的用户体验，同时让他们的工作更轻松一点点。
4. Workday面临的挑战：公司和产品快速扩张，需要一种方式来维持一致的产品体验和产品品质。
分步骤向外推广的方法
和很多庞大复杂的系统一样，Workday设计系统（体系）的统一和推广有个过程，并非一蹴而就，而是步步为营，层层推进，唯有不同的可能是在面对推广时Workday设计团队更广阔的视野。
整个过程大概是：首先是推广到产品设计师团队，然后是推广到整个公司设计团队，然后到研发团队相关设计资源的开发和开放，然后到高管和销售人员的设计思维的培养，以及最终在公司外部的公开发布，影响力和品牌的建立。（详见第一篇第二章，简称1.2，下同）
产品化的操作方法
Workday设计团队在文章中也比较详细地分享了很多他们把Workday设计体系当作一个产品来设计，以及开发和改进的过程，Workday做产品的一些工作方法也可见一斑，总结如下。
1. 设立专属团队，专人做专事。
2. 干系人地图法分析用户群。
3. 有一套完整的需求收集流程，通过一系列问题了解需求的必要性和可复用性。（2.4）
4. 用敏捷开放的方式进行系统开发和迭代，并有一套完整的敏捷开发会议机制。（计划会、每日站会、回顾会）（2.3）
5. 每两周会进行Sprint产品演示，Workday内部所有人可见。
6. 用变更日志和定期沟通的方法做变更管理。（2.5）
7. 开通设计系统专题Slack专区，倾听内部用户反馈和建议。
8. 建设Workday Design 官网，作为唯一官方信息来源，一站式提供所有官方设计资源、规范，还有培养员工设计思维的设计练习，另外担当Workday设计品牌对外影响力的窗口。
9. 最新设计源码发布到GitHub，接受全世界的查阅、监督和贡献。
相关工具及管理方法总结
Workday设计团队应用的工具和管理方法，很多在上一部分也有提及，这里再做一个专门的总结。
1. Workday成功方法总结：在企业系统的世界里，事情经常会显得很复杂，而我们的成功之处就在于我们建立了正确的流程、架构/结构和完备的资源。
2. 设计工具：便于协作的Figma平台
3. 协作工具：Slack，可以发布公开的主题，便于信息发布和公开讨论
4. 文档工具：Confluence存放设计说明书和相关文档
5. 源码：在GitHub开放，提供React 和CSS支持
6. 开发模式：采用Scrum敏捷开发模式（2.3）
7. 用户分析：干系人地图分析，横坐标是用户影响能力，纵坐标是用户兴趣，根据横纵坐标分为四个象限，用于区分优先级。（详见2.2备注）
这里也可以看到一个特点，就是Workday设计团队在选择工具时非常重视协作和分享。
2. Workday工作方法与思维方式
通过Workday设计团队分享的很多工作的过程和案例，我试着去捕捉那些在我头脑不断闪现的影子，隐隐约约我看到了一些Workday设计团队反复使用的工作方法，或者说是内在的思维方式。
系统性思维和全局思维
第一个我看到他们反复使用的思维方式是系统性思维。系统思维，或者说全局思维，就是看整体，看更大的全局，把更大的全局当成一个有机的整体。当做一件事时，需要考虑这件事在全局当中的位置，纵观全局，还有哪些事情要做。另外如果整体中某一部分改变时，需要去评估全局中有哪些部分会受到相应的改变，继而做出适配性的调整。
比如说在研发设计系统时，Workday不单单看到的是对这个设计师的影响，还考虑到了如何让产品和开发也可以更快速便捷地引用组件（提供React 和CSS支持）。还延伸到更广的角度，去考虑产品设计系统和品牌、营销等设计元素的一致性、还有对营销团队和高管团队设计思维的培养，让设计在他们的工作中也成为一个卖点和武器，当然还有更广阔的全局，是看到了设计系统开源可以对整个品牌影响力及雇主品牌的提升。Workday团队的全局思维的深度和广度让我印象非常深刻。
另外一个系统性思维的案例就是变更管理，Workday的规模和公司业务日渐增大，一个设计的变动，往往是牵一发而动全身的，Workday在这方面也吃过亏，踩过坑，就是因为对全局影响的估计不足。为了尽量避免这些问题，Workday也摸索出了一系列措施来进行系统性的变更管理和沟通。变更管理的案例，大家都会面对，也容易理解，这里不再赘述，有兴趣的同学可以到2.5，3.2.5，3.2.6 篇章一窥端倪。
统合综效
和上面系统思维密切相关的一个思维方式是统合综效，这是我看到Workday设计团队使用最多的另外一个思维方式。统合综效，用更具体更容易理解的方式表述就是，做一件事时要考虑怎么才能尽量避免重复劳动，如果有很多地方出现了低效的人工劳动，重复劳动，那这个地方的流程就需要被改造，有更自动化的智能的工具需要被发明。
一个的例子是Workday设计团队在接受需求时都会做一个认真评估，就是评估这个需求用原来的某个组件为什么不能满足。如果要做，还有什么类似的需求可以和这个东西整合设计出一个能满足更多需求的通用组件。类似这样的思考给组织带来的不只是资源的节省，系统的简洁也有它的功劳。
另外Workday非常注重"Single source of truth"，也就是官方单一信息源的文档库和资源库的建立，在仅仅三篇文章里，Workday几个不同的作者都不约而同地提到了类似的案例，比如要减少设计师、产品经理和开发人员重复地询问设计问题，他们把设计规范和各种资源制作成文档和组件，并把放在一官方统一的地方，供设计师、产品经理、开发工程查阅和直接使用。
在我对Workday产品和生态的观察中，也经常能看到这种思维，就是做一件事，他们通过全局分析，最好能达到一箭双雕，甚至是一箭N雕的效果，这样的分析的好处就是最大化的实现资源的整合和利用。
另外Workday非常热衷于制作各种方便查阅的的知识库和文档，因为这样用户可以只用记一个地址，只用到一个地方，就能找到最准确最可靠的信息，这对大家的时间成本，注意力成本都是最好的节省。
这也让我想到了我Workday产品的各种文档，一种是产品说明文档，一种是培训教材，我跟着培训教材里的案例配置一遍系统，我就知道了整个产品的设计思想和脉络，再有什么细节不明白的我再去查产品说明文档就好了。很多厂商和我聊到新人培训难的问题，其实Workday没有特殊的技巧，他们只是回归到了最传统最本质的方法，虽然简单，但很强大。缺点是前期费时间，费工夫，但是完成之后，好处多多。
我想这也是为什么说书籍（文档）是一个很好的发明，因为它让知识随手可得，并且非常便于查找和翻阅，让知识的分享速度和范围得到了大大的提升。（在书籍和文字出现之前，大量的知识能能靠口口相传，这种效率是极低的）
从建设者到服务者
再有一个随处可见的思维是平台思维（本质上是从建设者到服务者的角色转变，有时人们也称之为“去中心化”），我在之前的Workday观察文章中提到过的Workday的用户参与“创作”模式（三十二：心动的感觉 和 三十四：寻源问道（下）），今天看设计团队的案例，设计团队更是把这种模式发挥到了极致，在Workday的规模不断变大，涉及的相关方也变得纷繁复杂，Workday设计团队觉得已经很难再靠自己的力量去迭代和精确管控设计系统，Workday就开放了设计系统和工具，允许设计团队以外的产品、设计师、开发人员贡献想法和组件，而设计系统团队则更多是做想法的筛选，辅助，以及相关资源和开发工具包的支持。
这种模式，有点像市场经济，没有管控就会变成一盘散沙，形不成一个有机体。管的太严格，很多时候管控主体恨不得亲自下场，这样整个组织就很容易官僚主义，行动迟缓，逐渐失去活力。演化下来，目前我们能看到最好的方式就是发挥参与个体本身的创造力，管控主体更多则只是提供服务，资源和风险监管。
如果这样还不够好理解，也可以看看中国的很多平台企业，淘宝不卖货，而是提供卖货的平台和规则。滴滴不雇佣司机，而是提供软件、供需撮合的服务和安全监管措施。今日头条不生产内容，而只是提供创作平台，做筛选和推荐。这种模式在国内的互联网行业中已经非常常见，但是在ERP行业中还很少看到。
“自找苦吃”的极客精神
读Workday的案例，经常能感觉到的一个点是“自找苦吃”的精神，引用文章中的一句话就是“这看起来像自找苦吃，但是我们心甘情愿，正因为这样的监督，我们正在快速地接近我们的目标：一个可持续发展的，文档完备的设计系统。”
把这句话再总结一下其实是“为了心中更高的目标和标准，主动延迟满足感，心甘情愿地去挑战难但是正确的事情”。”
其实像引入外部贡献者，还有可扩展和适用的架构，想建立对外推广的流程，都是一种很高的要求和挑战，都是对自己提出的一种更高的标准，这个高标准不是平常说得的做到行业标准，而是更多根据目标需要提出的超出现有标准的要求和尝试。
还有每两周一次的公开（公司内部）的产品演示和变更沟通，以及开放设计系统供其他团队和外部人员的查阅和监督，Workday设计团队用这些方式倒逼自己去高标准要求自己和快速修复系统问题，都是需要极大的勇气和驱动力。
文章中提到了一些高素质候选人的一种心态：“面对可扩展设计挑战也同样会让专注于设计的候选人感到无比兴奋。”，正好描绘了极客们的一个侧面。
如果问“自找苦吃”的极客精神背后的驱动力是什么，我觉得有三点，一个是是开创引领的企业文化。一个是更长期目标（更好更持续的产品和企业竞争力）的吸引力，还有就是挑战更高自我极限的乐趣。
重视多样性
另外一个值得一提的是思维是“重视多样性”，英文叫“Diversity”，这是在欧美企业文化里经常出现的一个词，狭义上来讲，是企业对“不同经历，不同文化背景，不同肤色，不同种族，不同性别及跨性别者，不同的身体状况”的各类人群的包容和支持。
而在Workday设计团队的实践分享当中，我也看到“Diversity”更多的现实意义，就是不同的经历、文化背景、专业背景的人经常会对某一个问题有不一样的看法，这在很多很多时候对问题的解决来说就是打开一扇窗子。
而Workday设计系统则是通过“开放”放大了这种多样性的效用，开放更多内容让更多人看到，就可以得到更多视角的意见，反馈，甚至吸收自己团队没有的专家资源的智慧。（3.2.1 和3.2.3）
3. Workday设计团队文化
聊完了虚一点的思维方式，就聊点更虚的东西。如果聊到设计团队背后内核的东西，我觉得有必要谈一下这个团队的文化，也就是以上那些思维得以生长和发扬广大的土壤和氛围。
基于我了解到的东西和我的亲身感受，如果三个词来总结下这个团队的文化，我觉得是“开创领先、开放、透明”，其中开放和透明，文中有明确的提及，比如第三篇文章中提到的“Workday Canvas的社区文化是开放和透明，它是驱动Workday Canvas 设计系统的内在发动机。换句话说，我们力求开放。”（3.0）
我又加了一个“开创领先”，这是我在Workday设计团队的分享中感受到的一种浓烈的团队驱动力。
下面我说下我对这几个文化的理解，以及他们之间的内在联系。
开创领先
首先是“开创领先”，在几个作者的言语中我都能感觉到一种比较浓烈的气质，就是引领者的自信，还有敢于和其他人不一样的勇气。我还没有找到最准确的词去描述这种团队精神是什么，我最先想到的词是”创新“，但是总觉得力量不够，就姑且先用“开创领先”吧。
如果允许用更多的词汇去描述这个东西，我觉得它是这么一个东西：
一个是凡事追求领先的领导者气质，领军者往往不是为了去做领军者而去做领军者，而是希望为用户做出更好更极致更有突破性的产品驱使他们走在最前面。
一个是不局限于他人经验和已有方法的创新精神，就像某个企业家分享的，创新是什么，创新就是去为了解决某个问题，或者达成某个目标，敢于尝试理论上可行但别人还是没有尝试过的方案，创新需要走出舒适圈，创新也往往是对过去固有方法和思维的打破。
Workday基于云的SaaS人力资源模式和面向对象的数据库和架构设计，还有Workday设计系统从内到外的开放开源，都是这种开创领先的文化下的产物。
开放
谈到开放，我最先想到的词，就是英文的“Open”，”Open Minded“，以前心中只有个笼统的概念，在Workday设计团队分享的案例中让我看到了更多开放的具体内涵。
我看到的开放的第一个内涵是：不怕别人提不同建议。人性决定了大家喜欢别人的赞同，不喜欢别人对自己表达不同，不喜欢被别人教育，所以开放其实是有点反人性的，或者说至少是反本能的。Workday设计团队，也有这种人性，但是他们看到了更多开放的好处，也更有极客精神，延迟满足感的精神，所以他们后面做的很多努力都是“追求开放”。
我看到的第二个开放的内涵是敢于让别人看到自己，也就是除了商业机密，能开放给相关干系人可见的就尽量开放别人可见。因为更多的看到才可以收到更多的反馈，更多的反馈才可以更快的调整改进。更多的看见也可以提高信息的传递和使用效率，大家不用重复发明轮子，也不用花无谓的成本获取信息。
我看到的第三个内涵是开放交流，合作和参与。让更多的干系人参与进来，参与到过程中，在过程中有更早期更充分的沟通，不但可以获得外部贡献，更重要的是可以增进理解和培养信任，而信任是任何营销和购买行为的最本质的东西。
关于开放和透明的好处，也就是Workday“力求开放”的原因，第三篇文章中，几个作者阐释地非常清楚了，说的非常好，建议重点阅读，我这里也就不再重复了。这里只提醒大家一个点：Workday选择把系统进行开源开放，不是因为无私，而恰恰是因为他们看到了在他们所处的阶段开放可以帮他们带来的更大好处。这也就是大自然规律的对立统一吧，“非以其无私邪？故能成其私。”
透明
如果问开放和开创领先还有透明的的关系是什么，我觉得应该这么说，开放是开创领先的一种策略，而透明是开放的一个具体的手段，也是上面说的开放的第二层内涵。
如果别人都看不到你的东西，他们怎么给出有价值的反馈呢？
如果你不告诉别人你的很多举措的决策过程，你所做出的取舍，你又怎么可以直接苛责别人不理解你的良苦用心，或者要求别人和你统一方向，统一路线呢。
另外足够透明，涉及其他干系人的事情做提早的沟通，也可以避免很多不良后果和重复返工。
开放、透明、反馈、改进是个回路，这是我看到的Workday的迭代进化模型。Workday花费巨资收购员工反馈平台Peakon，我猜也是因为他们本身是透明和反馈的受益者，也看到了透明反馈对于企业发展和员工体验建设上的红利。
4. 对比验证Workday官方价值观
如果说这些团队文化背后的那个“一”，我仍然觉得是是以人为本的“用户思维”（Workdy成功的那个“一”），因为为了用户，所以要设计最好的最具有扩展性的产品，因为要设计最优秀的产品，所有要开创引领，要开放，得到外界快速的反馈和参与，因为要得到快速的反馈和有价值的参与，就要在最大可能地让信息透明，让过程透明。
为了验证自己的观察，我抱着好奇的心态去查阅了Workday官网上给出的企业文化价值观，大部分表述和我的观察是一致的，换句话说，“They mean what they say”，Workday基本上做到了他们所声称的价值观。
Workday的前两条价值观分别是员工和客户。这两点我认为都是“用户思维”的体现，员工也是企业的用户之一，这是我一直非常认同的观点，因为员工是在企业这个平台上创造价值的人，把一天的大部分时间都投入在这里的人，他们是大部分人生体验（成就感，价值感，能力增长、心智增长，认识认知增长）和经历都发生在这里的人，虽然为员工提供服务并非企业创立的初衷，但“员工是企业的重要用户”却是个不能否认的事实。
价值观里排第三位的是创新。这个我在Workday设计团队分享的诸多案例还有对于Workday产品的观察中都有体会到。
第四个是Integrity。他们说“We mean what we say，we say what we mean”，我理解就是坦诚、正直，言行一致，不闪烁其词，不当面一套背后一套。这种文化最直接的好处就是“团队沟通直接了当，沟通成本低。企业形象表里如一，外界信任度高。” 我理解这也是Workday设计团队“开放、透明”文化的来源。
第五个是Fun。我觉得这是“用户思维”和“把员工当成用户”的一个衍生产物，员工要能创造最高价值，在公司有好的体验，“开心是最重要的了”。
第六个是“需要盈利”。Workday说：“Long-term economic success is what helps us provide employees and customers with the best productivity tools, solutions, and services. While important, profitability is not why we exist. ”不知道Workday在起草这个文化的时候是否参考过松下幸之助的那句名言：“企业不盈利就是罪恶，但是企业的目的不是为了盈利”，因为Workday的这条价值观完全就是松下幸之助那句名言的翻版，我之前在《CXO十问》那篇文章中碰巧引用过。
5. 小结
对于Workday团队给到自己的一些感悟和启示，就说这么多吧，希望对各位同仁有启发有帮助，如果想了解更多Workday设计团队的详细故事，案例，思考，可以参考原文，也推荐大家看我的翻译整理版，应该可以帮助大家更快的理解Workday设计团队想表达的东西。
来源：行者无疆止于至善 人力资源产品设计观察
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