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观点
【专家谈】关于人力资本分析的4个错误之处交流下，附录原文
最近，HBR海外版发表了一篇关于人力资本分析的文章，题为 "人力资本分析是否使你的员工失去人性？" （Are People Analytics Dehumanizing Your Employees?）在这篇文章中，作者提供了一个关于人力资本分析的暗淡而单一的观点，如果不结合实际情况来看，将损害这一领域，并淡化人力资本分析对人力资源的现有和潜在贡献。
在这篇文章中，我们想驳斥一下我们认为HBR对人力资本分析的四点误解。这些误解对该领域是危险的。它们可能使我们在过去十年中在人力资源管理方面取得的大部分进展倒退。让我们深入了解一下！
1.人力资本分析将人简化为数据
根据作者的说法，"员工正越来越多地被定义为他们的数据"。在一个传统上依赖本能和直觉的领域，我们不认为这是一个坏的趋势。
数据驱动的（或基于证据的）决策已经彻底改变了它所应用的每一个学科。例如，循证实践已经彻底改变了我们在医疗保健中确定诊断和治疗病人的方式。它为拯救无数的生命做出了贡献。事实上，基于证据的预防服务可以防止美国每年250万例死亡中的一半。
在人力资源管理中增加循证实践是非常必要的。从招聘和选拔中的偏见到绩效评估，甚至是常用的无效的反偏见培训，人力资源部门将从对其产生的影响进行批判性的审视中获益。要做到这一点，唯一的办法就是客观和负责任地查看数据。
在这样做的时候，人力资本分析有可能推动许多人力资源学科的发展。例如，HBR最近的另一篇文章强调了由指标驱动的多样性、公平和包容（DEI）实践给组织带来的机会。
我们也看到这种方法被纳入到工作设计中。最近谷歌公司的一个种族平等人力资本分析（Race Equity People Analytics）的空缺就说明了这一点：
其他的贡献包括数据驱动的组织设计，劳动力规划，奖励，员工价值主张，以及整体福利。与文章中所说的相反，在每一个实例中，数据都有助于创造一个更个性化的体验。
掌握数据有助于了解一个组织中人的整体体验。一个组织利用分析来监测不同地区的COVID相关疾病的趋势，使该组织能够主动向员工发送额外的支持。另一个例子包括利用数据来定义个性化的福利体验和支持。
我们认为HBR文章的作者应该欢迎以更多的证据为基础的方法来管理工作中的人，我们只能希望人力资源部门能进一步将其决策植根于数据。
2.人力资本分析等同于员工的间谍和监视
第二个更具破坏性的错误是，根据这篇文章，人力资本分析主要涉及员工监视。"监控深入到工作日越来越多的部分，意味着员工的隐私几乎被抹去，他们的工作经验受到了负面影响"。
作者犯了一个常见的错误，即把网络安全团队所做的技术监控与专注于劳动力的团队所完成的人力资本分析工作混为一谈。人力资本分析不是为了监控，而是为了帮助我们了解如何在人类和组织需求的背景下最好地设计（混合）工作。
当组织越权使用数据来 "监视 "员工时，这并不是对人力资本分析的反映。相反，它反映了一种不信任和有毒的文化以及管理成熟度和价值观的缺乏。我们不能责怪我们现有的这些工具和技术，而不去看谁在使用它们以及如何使用。
大多数组织对谁访问和分析数据以及出于何种目的都有严格的内部控制。人力资本分析的领导者在公司的法律团队、工作委员会和数据隐私官员的恩惠下运作。他们往往被要求达到比其他一些分析职能部门高得多的标准--这是很正确的
我们承认，如果使用不当和不负责任，人力资本分析会对组织产生负面影响。然而，其他各种领域也是如此，如组织发展、奖励和心理评估。我们认为，不使用人力资本分析法对创建公平、无偏见和知情的人力资源实践、流程和政策构成更大的风险。
3.人力资本分析是人工智能（AI）的结果
关于人力资本分析、人力资源技术和人工智能（AI）有很多误解。文章称，"人力资本分析来自于组织越来越多地使用人工智能（AI）来促进效率"。这可能是文章中最大的误解。
人力资本分析的一些最大收益并不是来自先进的算法、技术或部署AI的工具。事实上，人工智能往往是华而不实的转移了分析所能带来的真正影响。
人力资本分析最重要的增值是创造一种基于符合道德指导原则和价值观的最佳可用证据的决策文化。人工智能在这个过程中很少发挥作用。
作者还认为，人力资本分析是迈向自动化的一步，会导致员工被取代。
我们不同意这种说法的原因有两个：首先，人力资本分析是为了做出更多有数据依据的决策，希望能让员工和组织都受益。我们承认，这有时可以为与自动化有关的决策提供信息。不过，这些决定至少是在客观上了解了自动化是否会带来价值的角度下做出的。
其次，我们认为各种科学有助于自动化的可能性，如流程再造和商业分析。这些领域和类似领域的重点应该是以负责任和人性化的方式管理因这些过程而产生的变化。处理因自动化而产生的对变化的恐惧是一个现实。然而，这不是人们分析的结果，而是第四次工业革命对工作世界的影响。
4.人力资本分析发生在组织背景之外
人力资本分析发生在更广泛的组织理念、文化和价值体系中。这关系到我们如何对待人，如何与员工打交道，以及我们想要推动的行为。
我们如何、在何处以及何时应用人力资本分析，都应该与更广泛的组织背景下的动机和意图相一致，而绝不会在空洞的情况下发生。
人力资本分析本身也超越了数据的统计分析。相反，它是关于一种挑战假设的思维方式，测试假设，并使用合理的科学原则，如数据的三角测量，以告知和指导洞察力。
一个不能展示数据和证明人事政策影响的人力资源专业人员，在为员工辩护方面的效率会降低。他们将无法有效地为企业提供最佳行动方案的建议。同样，一个不信任其员工的组织将更有可能应用监控技术。这就是为什么不应该孤立地看待人力资本分析法的应用。相反，需要在组织的背景下看待它。
例如，两个缺勤率同样高的团队可能有很大的不同。一个团队可能运作良好，但有一两个身患绝症的员工，而在另一个团队中，糟糕的领导和高工作压力导致缺勤率飙升。数据往往是一个起点。然而，在通过定性访谈、焦点小组等方式对数据进行三角分析和支持之前，它永远无法说明整个故事。
成熟的人力资本分析专家充分意识到，他们需要在其他促成因素的背景下看待数据。
展望未来
人力资本分析使人力资源部门能够做出基于证据的决策，并提高他们在企业中的可信度。这意味着人力资源部门可以在他们的倡议和建议中更加有效和有影响。它应该对员工个人以及更广泛的组织都有好处。
到目前为止，人力资本分析的从业人员一直在领导这个领域。现在是时候了，学术机构、研究人员和期刊应该接过接力棒，努力将人力资本分析学的内容（和不是）更好地概念化。他们应该展示如何衡量它对人力资源部门和整个企业的影响，并帮助创建良好的人力资本分析实践标准，以指导从业人员。
在过去的十年里，我们看到人力资本分析慢慢地改变了人力资源的运作方式。我们希望人力资源部门继续发展成为一个更加以数据为导向和以证据为基础的学科，在这里，决策是基于现有的最佳证据，并符合包括员工在内的所有利益相关者的最大利益。
这将导致一种数据驱动的科学，能够切实地促进我们对工作场所中人类行为的理解。然后，它可以帮助组织为其员工、客户、底线和更广泛的社会做出更好的决定。
为了实现这个目标，仍有许多障碍需要克服。这些障碍包括：
教育组织如何负责任地使用人力资本分析技术。
向员工和人力资源部门传达人力资本分析的作用和贡献。
工业界和学术界之间的合作，以确定行为的道德准则。
以及将人力资本分析视为综合人员价值链的一部分。
随着组织克服这些障碍，人力资本分析将不会使员工失去人性，而是赋予他们权力。毕竟，一个组织，如果不是为共同的未来而努力的人，又是什么呢？
文章来源：AIHR
作者：Erik van Vulpen，Erik van Vulpen是一位通过将技术创新引入人力资源范畴来塑造现代人力资源实践的专家。
*本文仅代表作者个人观点
HBR原文附录：
人力资本分析是否使你的员工失去人性？
摘要：公司比以往任何时候都更多地使用数据来衡量和塑造员工的工作日。人力资本分析使用统计方法和智能技术（如传感器、数字设备）来创建和分析员工行为的数字记录，并雇用他们。
很久以前，组织是由人组成的。今天，它们由数据组成。随着公司学会挖掘他们的数据，以更好地识别新的机会，改善预测，并作出更好的决定，人们的兴趣已经从做工作的人转移到他们在工作时间所做的数据（例如，他们发送了多少电子邮件，他们与多少人交谈，他们休息了多少次）。特别是，员工数据正被越来越多地用于人力资源管理（HRM）--以及最近的人力资本分析（PA）--并且员工正越来越多地被定义为他们的数据。
这种转变的影响是巨大的。用数据来定义人和他们对公司的价值（实际的和预测的）的方法，有可能使组成公司的人失去个性，使他们在雇主眼中沦为可交换的物品。此外，它有可能创造一种否认员工隐私的工作文化，使人们感到更不安全。
这种将员工非人格化的趋势并不一定是新的。一段时间以来，人力资源管理部门不太注重将员工作为一个 "整体 "来对待，而更多地是提倡用一种一刀切的方法来管理员工。为了降低成本，促进合规和标准化的效率，人力资源管理部门主要从他们应该达到的配额、他们的销售、他们完成的交易等方面来对待员工。这其中有一个丑陋的逻辑：把员工当作可互换的商品，可以更容易地施加不断增加的官僚主义的负担，而这正是当代组织的特征。
然而，最近，这种方法发生了变化：人力资源管理为人力资本分析铺平了道路，它使用统计方法和智能技术（如传感器、数字设备）来创建和分析员工行为的数字记录，并采用循证方法来提高组织的效率和生产力。今天，高达70%的高管认为实施人力资本分析（PA）能力是重中之重，预测到2025年，全球大数据分析市场的价值将达到680亿美元左右。
公共关系超越了衡量和量化员工绩效的传统程序--与大型、非结构化、实时数据和聚合数据集一起工作的智能技术使组织能够做出预测，而不是简单地衡量产出。但是，真正与传统人力资源管理实践相背离的是，公共关系往往意味着员工一直在越来越亲密的层面上受到监视和分析。来自摄像头、蓝牙信标、手机、物联网可穿戴设备和环境传感器等设备的数据被分析，目的是进行预测，使主管人员能够处理、评估和--如果需要--惩罚员工行为。例如，这种情况已经导致公司在发现这些员工正在申请其他工作时解雇他们。欧盟委员会发现，在2019年4月至2020年4月期间，全球对雇员间谍软件的需求增加了一倍多，而且在2020年封锁期间，追踪雇员实际用于任务的时间的监控软件增加了四倍。
然而，这种监控是有代价的。监控深入到工作日越来越多的部分，意味着员工的隐私几乎被抹去，他们的工作经验受到了负面影响。担心有人总是在你的（象征性的）肩膀上看着你，破坏了信任；监控会伤害员工的士气，实际上使人们的行为不那么道德。换句话说，监控会产生与预期相反的效果，并创造一个与当代教练、顾问和培训师的建议背道而驰的工作环境，即今天的组织需要发展一种赋予人们权力的文化，而不是回到中央控制和僵化的流程。
实施人力资本分析时需要考虑的问题
引入并强化一种将人简化为数据的思维方式，可以创造一种工作文化，对绩效和员工体验的伤害可能比预期的要大。因此，重要的是，采用人力资本分析的组织不要把人力资源部门变成专注于监测和优化工人效率的IT部门，而是确保他们以授权的方式保障员工的利益。为了做到这一点，下面我们简要地讨论一下今天的组织所注意的三个策略，以确保PA的使用和被视为对人类员工的授权。
1.明确它不是走向自动化的一步。
PA来自于组织越来越多地使用人工智能（AI）来促进效率。然而，这里存在一个固有的风险：这种操作性的工作方式可能会促进这样一种想法，即人对于监控他们的系统来说是次要的，导致员工觉得他们只是在为他们的人工智能老板生产数据，而且他们越来越可以被替代。这可能会灌输这样的观念，即扩音机是迈向自动化的一步，人们正在训练将取代他们的机器。相反，当PA被实施时，它应该被设定为一个增强员工能力和表现的战略，从而表明人类是第一优先，机器只是次要的。
2.认识到人的分析不仅仅是关于效率，并将其表现出来。
清楚地告诉大家，人力资本分析不仅仅是用来预测个别员工的表现--这种方法会削弱信任，侵犯员工的隐私。组织应该避免将绩效本身作为目的，这就意味着员工只是实现这一目的的手段。相反，公司应该把重点放在如何以整体而非狭隘的方式利用监测和分析来帮助员工作为人的成长和发展，并在与员工的沟通中强调这一重点。例如，可以通过收集数据来确定员工在哪些方面遇到压力，并由组织提供帮助，以处理个人成长的障碍。事实上，跟踪员工的情绪--以匿名的方式--并确定重要的趋势，可以帮助促进负责人更多的同情心，同时加强对工作中所经历的压力的共同理解。
3.避免给人贴上数据的标签。
成功地使用公共关系来激励员工也取决于所使用的叙述方式。例如，当人力资源部门在发给主管的电子邮件中抄送员工时，要避免使用抽象的语言，将员工视为一个数字或以非个人化的方式描述。把人描述成数据、公司资产或需要显示一些投资回报率的投资，传达出员工被视为一个对象，因此在某种程度上不值得对其自身的发展和成长给予人性化关注。不要忘记，人们把他们的整个自我带到了工作场所，因此，他们会在组织欣赏他们真正是谁的程度上做出反应。
综上所述，在一个组织以数据为导向，智能技术以各种方式促进对员工的跟踪和评估的时代，人类感到被包容、被重视，并以授权的方式对待，比以往任何时候都更重要。
采用公共关系策略的组织，主要是将员工识别为数据集，以提高关于每个人是否在做他们的工作的透明度，这有可能造成一个同理心的差距，员工会觉得--尽管收集了大量的个人数据--不被理解。在这种情况下，公共关系可能会被视为更多的是为了创造一个没有面孔的劳动力，像机器一样高效，而不是创造有利条件，让员工觉得组织投资于他们的成长和自我发展。因此，我们有必要认识到，收集和分析员工的数据对组织来说是有用的和有价值的，但如果它主要是让员工觉得自己是机器驱动下的可量化的对象，那就不是了。
文章来源：HBR
作者：David De Cremer & Jakob Stollberger
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【未来工作】谷歌的员工已经回到办公室，谷歌前高管却说，混合工作不会持续？
经过两年多的远程工作和几个月来关于何时让人们回到办公室的计划变化，谷歌的混合工作安排已经开始。这意味着大多数员工每周将有三天在办公室工作，其余时间则是远程工作。
谷歌已经花了相当多的时间和精力重新配置办公空间，以适应混合工作安排，并让员工安心返回，尽管我们还没有把Covid-19抛在脑后。该公司增加了一些空间，旨在容纳混合的员工协作工作，无论他们是在办公室还是在远程工作。
当时，谷歌的一位高管告诉《纽约时报》，这场大流行只是加速了大多数人认为 "10年后 "的未来工作，"现在把我们带到了这个未来"。另一方面，谷歌的前人力资源主管拉兹洛·博克（Lazlo Bock）告诉彭博社，它不会持续下去。至少，混合工作不会。
根据Lazlo Bock的说法，有两个原因，事情更有可能恢复到大流行前的样子。首先，与办公室里的同事相比，远程工作的员工在晋升或加薪方面将处于不利地位。
这当然不公平，但这并不奇怪。当一个人不是一直在那里的时候，就更难评估他的表现了。即使这不是真的，也肯定会有这样的看法。如果你的同事全职在办公室工作，而你只有部分时间在那里，你很难不怀疑你可能错过了什么。对错过的恐惧是真实的，博克认为这将促使人们最终回到办公室。
另一个原因要简单得多，虽然同样有问题：老板们希望员工回到办公室。"我们最终会让所有人回到办公室的。我只是不想现在挑起这场争斗。"博克说，一位谷歌高管告诉他。
如果有选择的话，许多经理人更愿意让他们的团队亲自到场，这并不奇怪。管理一个远程团队是很难的，与让每个人坐在办公桌前，你可以看到他们并跟踪他们的工作情况相比，会带来不同的挑战。话说回来，如果你最关心的是能不能看到你的团队和他们在做什么，你可能做错了。
当然，让相互合作的人在近处工作当然有好处。很难说在过去的两年里没有付出代价。通过Zoom与一个团队联系，与围坐在一张桌子旁是不一样的。与你合作的人在一起有无形的好处，而这些好处在虚拟中是不存在的。
这并不意味着在办公室工作是提高生产力的唯一途径。如果有的话，过去两年已经表明，许多工作和角色都可以远程完成。问题是，许多对员工工作方式做出决定的人都认为远程工作是解决暂时问题的临时办法。一旦大流行病结束，一切都会恢复 "正常"。
博克说，他认为不超过三到五年，每个人都会回到办公室，就像Covid-19之前的情况一样。我不知道他是否正确。我知道，如果人们回到办公室的原因是他们的老板想恢复到大流行前的正常状态，而且他们害怕在加薪或晋升时被忽视，那么很明显我们没有学到任何东西。
文章来源：INC.
作者：JASON ATEN
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HR领导者必读：成功构建数字化HR战略的6个关键步骤
在这个大流行病后的、混乱的、数字化的世界里，变化的速度比以往任何时候都快。员工是我们的第一资产，为我们的终端客户提供价值必须是我们的最终商业目标，因为如果我们不提供，我们的竞争对手就会。为了在这种环境中取得成功，我们的人力资源实践必须不断发展。
人力资源数字化是一个业务差异化的因素。数字化战略和思维方式使我们能够提供效率、优秀的员工体验和卓越的业务成果--成为一个战略性的、增值的功能。
但是，数字化对人力资源领导和职能部门来说究竟意味着什么？对我来说，数字化是一种心态--一种思考和工作的方式。创建精简的、深思熟虑的、有凝聚力的数字解决方案，以人情味和员工体验为核心。然而，数字化并不是单单指技术，而是采取一种全面的方法--思维方式与技术相结合，这才是真正的神奇之处。
然后，技术就会成为推动者。当与对价值、以人为本和组织协作的关注相融合时，这有助于我们提供卓越的结果，实现我们作为一个职能部门的潜力，为我们的组织提供竞争优势。
所以，如果你想在你的人力资源旅程中塑造下一个步骤，设计一个成功的数字战略，为你的员工、企业和客户提供价值，你应该从哪里开始呢？
从这里开始。这6个步骤将帮助你在转型旅程中塑造下一个阶段，利用简单而有影响力的概念，开始在你的组织中实现效益。你准备好为你的数字化转型充电了吗？
1.从脱节的人力资源到统一的人力资源
"一个战略性的、同步的人力资源职能部门，以我们的员工和他们的体验为核心，进行端到端的简化、数字化和创新。"
我们传统的人力资源模式和工作方式的遗留问题使我们的团队经常在各自的领域内工作，主要集中在自己的领域。因此，我们往往只是在做我们一直在做的事情--我们有独立的专业中心、独立的团队、独立的流程。我们缺乏一个整体的观点。
我们的思维方式常常是关注一个流程的起点和终点，什么是 "我的"，什么是 "你的"，无论是奖励、人才还是学习。这样的运作方式不能最大限度地利用我们的资源，也不是以员工为中心。
这种传统的方法可能意味着我们发现自己的人力资源功能是脱节的，团队之间的交接、重复和浪费，对我们管理这些流程的团队和经历这些流程的员工都是如此。我们的员工陷入了困境。为什么我们提供的产品和服务要如此分离，而且在员工的整个生命周期中看起来和感觉都如此不同？
我们需要一个综合的方法来实现人力资源数字化。我们需要大胆地作为一个整体来操作，以简化、数字化和创新为目的。成为 "一个人力资源"--一个战略性的、同步的人力资源职能部门，以我们的员工和他们的体验为核心，塑造增值的、端到端的产品和服务。
这种方法使我们能够在员工的整个生命周期中设计一个无缝的、数字化的、鼓舞人心的端到端体验。帮助我们的员工达到最佳状态，最大限度地利用我们的资源，实现我们作为一个职能部门的潜力，并充分实现我们的业务。
给人力资源领导者的建议
忘记流程的起点和终点--从整体角度出发
注重员工的终端体验--作为一个职能部门，这属于我们所有人。
2.商业价值第一
"成功必须由为我们的员工、企业和客户提供的价值以及为我们的组织提供的投资回报来定义。"
传统上，我们的人力资源职能部门一直非常注重活动，通过合规和完成活动来定义成功。我们需要完成的工作、我们需要勾选的方框、我们需要满足的法律和监管要求，以保证我们的员工和组织的安全，这些都是无尽的清单。
除此之外，我们还需要不断地改造我们的业务，以及我们需要领导的项目、计划和改进活动--这个清单是无穷无尽的。然而，我们需要问自己的问题是，在投入了这么多并完成了所有这些活动之后，我们为我们的员工、企业和客户提供了多少价值？我们可能已经投入了大量的预算、时间、资源和精力，但如果我们没有看到或听到令人难以置信的结果，或听到我们所产生的影响，如果我们的组织没有看到投资的回报，那么目的是什么？
我们需要转变思维方式，通过我们为组织提供的价值，以及通过我们提供的投资回报来衡量成功。如果它不能增加价值，它就必须离开。将此付诸行动的一个好方法是寻找 "那又怎样"。对于每一个计划、项目、倡议或过程，不断地问自己 "那又怎样？"有助于我们寻找真正的目的，评估我们所增加的价值。如果我们不能找到一个足够有说服力的答案，那么就是时候重新评估了。
给人力资源领导者的建议
通过商业价值来衡量成功
如果它不能为我们的员工、企业或客户增加价值，它就必须离开
3.员工体验高于一切
"从关注人力资源流程到关注员工体验的转变有助于我们提高效率，提高敬业度和生产力。"
我们的员工是我们的力量，他们是我们的业务。单纯关注流程，关注我们需要完成的职能，而忘记了员工体验，会适得其反。
仅仅由人力资源和IT专家设计的产品和服务，没有员工的镜头，会造成浪费。这些解决方案对我们的员工来说并不直观，也不容易浏览。这通常会导致糟糕的体验，影响敬业度，并影响生产力。
生产力的影响既可以由我们的员工尝试浏览这些流程，也可以由管理这些流程的人力资源和IT团队感受到--复杂性、重复性、流程黑洞--这些都会在系统中造成延迟和浪费。如果流程特别难以驾驭，我们的员工可能会对其失去信心，并试图绕过，或完全避开，从而在我们的团队努力拾起碎片时造成更多的浪费。
这一切都影响了员工体验，导致挫败感，并对敬业度产生负面影响。当员工参与其中时，他们会感觉到与组织的联系，他们会带着激情工作，他们会付出更多--他们会使用可自由支配的努力。他们会推动组织的发展。
从人力资源流程--我们需要完成的事情，转变为体验--当我们的员工试图完成事情时，他们的感觉如何，这有助于我们提供更好的结果--提高效率、敬业度、生产力和业务成果。
给人力资源领导者的建议
从我们需要完成的事情转变为我们的员工的感受
注重体验的人力资源产品和服务能带来更好的商业成果
4.网络化组织
"创建一个跨职能合作的互动网络组织，优化技术专长、经验和思想的多样性。"
牢记我们的力量大于我们各部分的总和，无论我们的业务领域或职能是什么，我们都是同一个组织的一部分，有着相同的业务战略和目标，我们会有很多收获。然而，我们经常发现自己是独立工作的，而且是在职能部门的孤岛上。我们的流程往往跨越不同的团队和职能。我们的员工不知道或不关心他们正在与哪个部门打交道，或谁拥有流程的某个特定部分--他们也不应该这样做。
在这里，我们有机会发挥领导作用。在我们的组织内利用协作的力量是一个真正的游戏改变者。这种方法可以帮助我们全面合作，解决问题并形成新的解决方案，而这些问题在孤立的情况下是不可能设想出来的。
将业务领域和职能部门团结起来，"在同一个团队中工作"，共同创造解决方案，使我们能够将各种技术专长和技能与思想和经验的多样性结合起来，实现成功的、可持续的业务成果。 忘记传统上 "你的 "和 "我的 "的东西。我们的人和他们的经验是关键。让我们创建互动的、网络化的组织，并作为一个整体一起工作，共同创造卓越。
给人力资源领导者的建议
我们都是同一个组织的一部分，有着相同的商业战略和目标
建立跨职能的团队，作为一个整体工作，并创造最佳的解决方案
5. 数字化应用的文化
"最好的数字解决方案是那些能够增加价值并因此得到使用的解决方案。与我们的员工一起设计，而不是为他们设计，有助于我们实现这一结果。"
在混乱的数字世界中，技术在我们的人力资源职能和业务中承担着重要的责任。因此，我们常常希望一项新的技术能够解决我们的业务问题。但我们不能指望单靠技术来解决我们的挑战，而不去做基础工作。
为了释放技术的真正力量，我们必须有强大的基础。以简单为主导，消除复杂性，精简我们的流程，使其易于操作。改变我们的思维方式，通过以员工为中心的视角看待一切。然后，技术将成为增强我们的解决方案、实现自动化和个性化体验的助推器。
我们还需要记住，最好的数字解决方案是那些能够增加价值，从而被使用的解决方案。实现这一结果的唯一途径是将我们的人带入我们的世界，成为创造过程的一部分。我们需要从他们的角度来理解我们要解决的问题--作为用户。与他们一起设计，而不是为他们设计，并在员工的整个终端旅程中共同创造我们的产品和服务。
这种方法确保结果能满足我们的集体需求--为人力资源部门、为我们的员工和我们的业务。这些解决方案既要符合要求，又要考虑周到和直观，从而获得更好的业务成果和更高的使用率。
小规模的试点项目可以成为试验这些共同创造的解决方案的有效方式，以确定有效性并将风险降至最低--边测试、边学习、边完善。成功的经验可以扩大规模，分享经验教训，推动持续改进和加强学习。
在我们生活的世界里，我们有许多新的数字产品和服务需要适应，无论是在工作还是家庭生活中。我们有责任确保我们为组织创造的解决方案能带来真正的价值，并且是我们自己也乐意使用的解决方案。
给人力资源领导者的建议
技术是推动者--增强、自动化和个性化的解决方案
如果你不乐意使用一个产品或服务，你怎么能期望你的员工也能如此呢？
6.数据和洞察力驱动
"使用数据、洞察力和你的员工的声音来跟踪进展，并随着你的业务和你周围的世界的发展来塑造你的成功之路。"
在假设和认知的基础上工作，或者按照 "我们一直在做的事情 "去做是没有成效的。为了产生真正的影响，提供真正的业务成果，实现我们作为增值功能的潜力，我们需要以数据和洞察力为导向。
我们仅仅依靠我们的人力资本分析领导和团队，仅仅依靠我们的数据专家来处理所有的数据，并期望这种方法能够带来我们所需要的结果，这是不够的。作为人力资源的领导者、职能部门和从业人员，我们都需要成为数据专家和数据驱动者。
我们需要与我们的员工交谈，与我们的客户交谈，并真正倾听。找到真相，找到我们想要解决的问题的根本原因，并使用数据来塑造我们的前进道路。数据使不可见的东西变得可见，它帮助我们把这些点联系起来。我们需要知道的一切都在数据中，在反馈和见解中--为我们的成功做好准备，用我们的数据和反馈架构建立强大的基础，并使用这些见解来塑造我们的前进道路。
让你的数据为你努力工作。建立全面的数据和反馈来源--包括定性和定量的数据，让你清楚地了解你的起始位置，并有一个基准来不断追踪。利用这些洞察力来塑造你的计划，然后随着你的业务和你周围世界的发展，不断地审查和完善进展。
给人力资源领导者的建议
数据使不可见的东西变得可见，并帮助我们把这些东西联系起来。
建立全面的数据和反馈来源，以跟踪和指导你的成功之路。
专注于这六个步骤将帮助你在你的组织中创建一个人力资源，并利用数字化的真正力量--创造效率、优秀的员工体验和卓越的业务成果。最终为你的组织提供一个竞争优势。
你准备好为你的数字人力资源转型充电了吗？
作者：Sonia Mooney，一位拥有超过20年经验的全球人力资源领导者和顾问，帮助人力资源职能部门通过以人为本的流程和技术优化来实现其影响力最大化。Sonia因在全球范围内提供创造性、变革性的变革、市场领先的解决方案和出色的业务成果而被业界所认可。
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观点
如何执行有效的人力资本分析（People Analytics）项目
如何更好的执行有效的人力资本分析项目。
执行有效的项目
作为人力资本分析领域的新领导者，执行有效的人力资本分析项目对于展示您为组织带来的价值至关重要。我不记得我在哪里遇到过它（原谅缺乏归因），但是“你知道的越多，你使用得越少”这句话真的让我印象深刻。在讲授人力资本分析时，我用这句话来引用OLS回归和相关性在人力资本分析中的价值，但我想重新应用它来向科学方法及其与执行有效的人力资本分析项目的关系致敬。关于这个主题有很多文章，这些文章帮助指导了我为运行有效项目而建立的模型，但我担心真正的归因会回到科学本身。科学方法是组织干预的真正OG，在我看来，它还没有被取代。你知道的越多，你使用除科学方法之外的任何东西就越少。
Alec Levenson和Alexis Fink非常有先见之明地谈到了人力资本分析的真正价值如何位于分析和OD之间的连接点，因为分析和组织开发对于有效地对业务产生持续影响是必要的。真空中的人力资本分析没有多大作用。在执行有效的人力资本分析项目之前，您必须知道通过哪些步骤解决问题。伊恩·库克（Ian Cook）最近发表了一篇关于如何确定合适的人力资本分析项目的文章。这是确定解决问题的正确条件的良好入门书。我个人对如何解决问题的看法如下，我称之为“人力资本分析问题解决步骤”。这些步骤是我遇到的多种解决问题方法的混合体，但主要与科学方法有关。
人力资本分析问题解决步骤
确定业务问题/研究问题
回顾以前的发现
选择要检验的变量和假设
收集数据
数据分析和建模
展示结果并采取行动
检查和调整
在文章的后面，我将通过注释详细介绍这些步骤。但是，在这样做之前，这里有第二个资源用于运行有效的人力资本分析项目，新人力资本分析领导者会欣赏：“人力资本分析项目范围模板”，如下所示。有效地确定人力资本分析项目的范围是一种未充分利用的秘密武器，以确保项目成功并对业务产生影响。有效的范围应包括以下内容：
人力资本分析项目范围模板
在研究问题上保持一致
哪些研究问题需要回答？
我们如何知道研究问题是否得到明确回答？
每个研究问题需要测试的具体假设是什么？
数据收集
需要哪些数据和分析来检验每个假设？
时间表 — 签到、里程碑和关键决策
什么时候需要完成项目才能有时间采取足够的行动来解决手头的问题？
我们将如何跟踪项目的进度？
谁是所涉及的主要利益相关者和决策者？
将从结果中采取哪些措施？
利益相关者是否愿意根据研究结果采取行动/改变方向？如果答案是否定的，就不要做这个项目***
他们愿意采取什么行动？成功是什么样的？如何衡量成功？
结果如何在未来持续下去，需要进行哪些持续的衡量？
为什么这个范围模板如此重要？根据我的经验，大多数人力资本分析项目等到“呈现结果并采取行动”步骤（来自上面的“人力资本分析问题解决步骤”）来考虑将从结果中采取哪些行动。这为时已晚。在就项目达成一致意见之前，适当范围的项目应了解将从结果中采取哪些行动。如果没有预先提交任何操作，请不要执行该工作。就是这么简单。不过，你可能会想，“但是，如果我们不知道分析结果，我们怎么可能知道我们将采取什么行动呢？对这种有效批评的回答是，大多数（如果不是全部的话）研究问题和假设都可以被括入一个决策树中，根据结果采取什么行动。这种决策树的一个例子，简单地说，是“假设1指出变量1将上升（或下降）。如果它上升，我们承诺做ABC来解决这个问题。如果它出现故障，我们承诺执行 XYZ 来解决它。”很简单，对吧？
同样，回答“你怎么知道你正在做的事情是有效的？”这个问题也非常重要。我开玩笑地说，我以回答这个问题为职业。Adam McKinnon在概述使用R衡量人力资源项目影响的技术方面做得很好。但是，引用范围模板，在项目开始之前回答诸如“如何衡量成功”之类的问题非常重要。创建和嵌入测量机制以确保此项目永远不需要再次完成，这是需要考虑的下一级解决方案。这就是我称之为“项目到流程”的转变。学习它，爱它，使用它。
评论
有很多文章指出了如何在理论世界中运行一个成功的项目，在这篇文章中，我对做同样的事情感到内疚。但是，在实际世界中运行人力资本分析项目呢？为了好玩，我想分享一个关于“管理人力资本分析项目的真实步骤”的有点滑稽的评论。我以前从未见过这样的主题，所以我希望你喜欢它。
管理人力资本分析项目的实际步骤
1.确定一个需要解决的真正的业务问题 — 四处打听。人们会告诉你什么是坏的。这是最重要的一步。在这里获得采取行动的承诺。
2.评估最小必要力和 80/20 规则**，以帮助确定要修复的正确问题和正确顺序 — “大多数研究人员都错过了这一步，这浪费了大量的精力。在进行任何数据分析之前，请先执行此步骤。**找到占影响80%的20%的问题。
3.检查内部（政治）或外部（出版/供应商研究）是否有人以前试图回答过这个问题 — 很可能有人以前试图解决这个问题，通过检查，你会知道你通过解决这个问题的真正目的。
4.找到哪些数据可以回答问题 — 如果数据存在，即使数据不完善，也要提供快速的分析和结果。仅针对有足够时间回答的大型复杂问题收集新数据。此外，展望未来，创建数据收集机制，收集数据以本地回答多个未来业务问题，以便在问题出现时，您将准备好快速回答它们。
5.分析数据 — 在分析和可视化数据时，始终牢记您计划如何呈现结果。在分析时制作你的叙述/故事，而不是在分析之后。
6.介绍结果 — 将建议的行动和这些行动的预期结果纳入介绍。可悲的是，几乎没有人在乎你的分析有多“酷”。他们只想知道发生了什么，如果他们对此做些什么，将修复什么 - 以及可能要花多少钱。请记住，利益相关者应该已经承诺根据结果在第1步采取行动。
7.跟进并协助变革管理 — 大多数人跳过这一步。这就是为什么在他们展示结果后什么也没发生，他们“坐在架子上”。找到使解决方案制度化的方法，并尽可能帮助其他人做出改变。
8.衡量你的建议和行动是否真的有效 — 直到你走到这一步，你才能切实证明你工作的投资回报率。大多数人在两步前停止。忍耐。这就是人力资本分析的美妙之处。执行此步骤可以让您展示自己如何支付费用。利润中心>成本中心。
作者：Cole Napper
往期系列文章：
第一期：如果你正在领导人力资本分析（People Analytics），现在该怎么办？创建人力资本分析仪表板
第二期：如果你正在领导人力资本分析（People Analytics），现在该怎么办？ 人力资本分析的战略和实施
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观点
微软正在将Viva从纯粹的员工门户提升为工作支持平台，从销售开始
当微软去年推出Viva时，它将该平台定位为一个员工门户，在那里你可以了解育儿假政策或其他更广泛的针对公司政策和文化的内部沟通。上个月，当它发布Viva Goals时，它进一步强化了这一想法，Viva模块旨在让员工了解他们的KPI。
但是，微软似乎对Viva有更广泛的野心，而不仅仅是为员工提供典型员工内部网中的重要信息。今天，它宣布了Viva内部可能支持的多种工作中的第一个，首先是销售。
微软公司负责商业应用的副总裁Emily He说，这一宣布是以一种方式将信息汇集到特定的工作岗位上，而她多年来一直听说这是各公司和工作岗位的一种员工圣杯，这也是她被吸引到微软的原因之一。
她说："在我看来，Viva Sales真正代表了一种新的工作方式，它打破了数据的孤岛，打破了经验的孤岛。"
她在与销售人员的合作中了解到的一件事是，他们有太多的工具，他们需要一种方法，从他们使用的工具中提取有意义的信息，以一种更集中的方式呈现。"他们真的想要一个更简化的体验。因此，Viva Sales使卖家能够使用他们已经喜爱并每天使用的工具，包括你的电子邮件系统，如Outlook、Word文档、PowerPoint演示文稿，以及Teams，"她说。
该工具建立在Office 365之上，并为微软Dynamics 365 CRM进行了调整。通过标记客户名称或联系人，Viva Sales可以将文件、电子表格、演示文稿、电子邮件和其他材料自动拉入CRM工具，所有这些都在标记下组织起来，大大减少了所需的手动数据输入量。
"卖家确实花了很多时间手动输入账户信息或预测数据。因此，这消除了大部分手工数据输入。但更重要的是，现在它产生了一个更全面的客户视图，"他告诉我。
"随着所有这些数据存储在一个地方，这意味着客户可以用它来推动围绕如何改善销售的机器学习模型，"她说，"你可以使用人工智能和机器学习为卖家提出建议，并将这些建议传递给卖家，无论他们在哪里，无论他们是在写电子邮件还是在虚拟会议中。"
虽然它看起来是以微软为中心的，但开箱后它也将支持Salesforce CRM，随着时间的推移，他们可能会根据客户需求增加对其他工具的支持。此外，该公司计划随着时间的推移为Viva增加更多工作类型。
这里的最终游戏似乎是扩展员工沟通门户，不仅包括对员工有用的公司材料，还包括做他们特定工作的工具。她说，他们之所以这样做，是因为他们一直听到员工在同一门户内要求得到这种帮助。
值得一提的是，Viva Sales将免费提供给微软Dynamic 365的客户，但是当你像使用Salesforce一样访问第三方数据时，你使用该工具将被收费。
Viva Sales将在7月进行公开预览，并计划在秋季正式发布。目前，除了Dynamics 365，唯一可用的其他CRM集成将是Salesforce。
作者：Ron Miller
文章来源：TechCrunch
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观点
【大咖谈】新研究发现，基于云的 HCM 可以重新定义员工体验
我们刚刚完成了对基于云的HCM（人力资本管理）系统的两年研究，其结果令人震惊。在我们研究的35个以上的实施项目中，现在的发现很清楚：这些系统不仅仅是清理IT系统：它们改变了员工体验。
需要明确的是，云计算作为一种计算基础设施只有15年的历史。在这之前，公司许可并安装了大规模的复杂系统，通常在大型机或他们自己的内部系统上运行。这些数据中心对公司来说是一项巨大的投资，因为他们雇用了系统管理员、数据库专家和IT工程师来操作它们。
随着云计算的出现（由谷歌、Workday、SuccessFactors开创），企业被告知 "你不需要再担心这些了"。这种蓬松的白色 "云 "计算将由你的供应商管理，所以你所需要做的就是配置和实施系统。
在早期，供应商承诺创新（更快的升级），降低成本，以及极大的易用性。虽然这些都是好的想法，但最初这些好处很多都没有发生。
为什么错过了预期？简单地说，这些都是高度复杂、难以建立的系统。典型的云HCM系统（Workday、Oracle、SAP、Darwinbox、ADP、Ceridian和其他公司）有数百个模块，它需要管理几十家公司的薪资，并需要几十到几百个产品经理来保持其更新。因此，尽管买家相信这些系统会让生活变得更好，但它们的实施却非常困难。
然而，从那时起，这些系统已经变得更加灵活。许多客户现在都是 "开箱即用"，有些客户（例如亚洲航空公司）在几个月内就开始使用。而集成商，通常向客户收取数百万美元的实施费用，知道如何快速实施这些系统。
供应商也进行了调整。早期的云系统非常难用。现在，进入这个市场15年以上，获胜的供应商已经收购了他们的许多竞争对手，并拥有庞大的工程、产品和技术团队在工作。他们已经研究了员工的需求，他们的系统更容易使用。你，作为一个企业买家，得到了一个庞大的技术专家团队的好处，帮助你完成你的工作。
有一个承诺没有实现：不清楚云是否节省了资金。外包IT和云计算工程使这些系统变得昂贵。尽管有这个问题，然而，HCM系统的成本并不高（每个员工每年的成本在1000美元左右），所以公司正在吸收这个成本。
而且，成本并没有放缓。OKTA的新研究显示，现在一般的大公司都有80多个员工系统，所以劳动力的IT支出继续上升。现在，随着微软进入市场，我相信新的价格战可能会出现。
HCM PLatforms现在是面向员工的系统
让我强调一下我们最近的研究中的几个客户。摩根大通通过完全关注员工的需求来实施他们现在基于Oracle的平台。作为一个综合的人力资源和IT团队，他们绘制了数以百计的 "员工旅程"，然后确保这些工作流程被设计到系统中。这似乎是一项大量的工作，但这是必要的。
正如你从这个模型中看到的，有很多经验需要考虑。上面的每一个环节都有几十个子流程需要考虑，而且每一个体验都有选择。它应该是自助服务吗？由当地业务伙伴提供？还是由呼叫中心或人力资源服务中心处理？
你可以做出这些决定，最终这就是为什么这些平台如此重要。在最成功的实施中（摩根大通、马莎百货、麦当劳、亚洲航空公司和其他公司），人力资源和IT团队与集成商合作，做出了很多商业决策。因此，这些不仅仅是 "软件实施"--它们是业务转型。
HCM实施的成熟度模型
考虑一下我们开发的模型。你可以把人力资源技术看成是一个软件项目，但这并不能给你带来多少回报。你真的要把这些平台看成是 "转型 "平台--它们迫使你（并给你机会）重新思考你的公司如何运作。
例如，我认识一个大型的Workday客户，他完全专注于将Workday作为一个后端交易系统，甚至没有考虑到员工体验。虽然该系统做了它应该做的事情，但其实际的员工体验却受到了影响。他们在过去的七年里，在Workday的基础上建立和购买了其他前端系统。今天，他们正在重新思考整个过程。
工作架构和工作模式的决定
这些系统迫使公司审视业务中最具战略性的东西之一：工作架构。如果你只是把所有的职位名称和工作描述剪切并粘贴到新的系统中，你将会出现我所说的 "厨房抽屉问题"。 有没有注意到你的厨房抽屉里装满了你不用的工具？这就是公司里发生的情况。我们雇用人员，创建工作要求，随着时间的推移，我们最终会有一个混乱的结果。
一个新的HCM系统让你有机会重新思考这个问题。 正如我在即将出版的《不可抗拒》一书和我们的组织设计研究中所讨论的那样，公司确实必须简化他们的工作架构。在公司里，你不应该有超过7-8个职位级别，关于一个职位的大部分 "细节 "应该留给经理，而不是打入HCM系统。这里有很多棘手的问题要讨论，但我只想告诉你，最成功的实施方案确实重新考虑了他们在新系统中的工作架构。
今天，内部流动是一个巨大的优先事项。你应该在你的实施中考虑这个问题。这些系统不仅有内部人才市场平台，而且将为内部招聘的巨大改进打开大门。因此，你必须决定：某人将如何申请、接受和接受一个新的内部职位？ 他们的工资是否会被调整，他们的新工作职位和级别是什么？
这些都是需要做出的重要设计决定--HCM系统不会为你做出这些决定。
更多、更好、更广泛的数据
通常，建立新系统的最大原因是为了获得更好的数据。例如，麦当劳有几十个全球薪资系统来处理它在世界各地的员工和加盟商。他们最大的优先事项之一是建立一个集成的员工数据库。但这导致了许多问题。
新的、集成的数据库，是否应该有员工技能？我们应该采集哪些就业、教育和其他数据？谁来确保这些数据是最新的--雇员？人力资源业务伙伴？这样的情况层出不穷。
顺便说一下，许多现有的HCM系统并不容易改变。例如，我们有一些Workday的客户不得不 "重新实施 "该系统，因为这些决定做得不好。(例如，通用电气正在重新思考其整个HCM的实施，因为它分成了三个新的业务）。
这就是为什么许多公司正在 "推迟 "其HCM战略。他们不是把所有的情报和数据放到HCM系统中，而是使用人才情报平台，如Eightfold或Gloat或Cornerstone/EdCast来保存这些中间数据。这些都是重要的架构决定。
对HCM进行分层
这就是我想说的。最成功的公司对哪些数据要放在哪里做出了明确的架构决定。例如，微软公司做出了一个非常慎重的决定，将其所有的全球雇员业务规则放到其全球SuccessFactors系统中。这使得该公司可以完全自由地部署全球混合工作政策、薪酬政策和职业计划，每个国家都可以自行实施。
其他公司，如大都会人寿和沃尔玛，将其中一些业务规则放入员工流动或人才流动系统（即Gloat或Eightfold），因为他们的HCM实施已经到位。
HCM中发生的最重要的变化之一是员工体验平台层（上面的红色层）的出现。这些系统，包括ServiceNow、微软Viva，以及像Applaud等较小的供应商，都是为了在有多个后台平台的情况下给你一个单一的员工界面。而这是许多情况下的现实。
我通常发现，大公司每隔7-10年就会对其HCM进行一次 "重新平台化"。在这之间，他们成长，收购公司，开设新的业务--往往会产生多个HCM数据库和多个工资系统。就微软和安联而言，他们是SuccessFactors的大公司，他们非常慎重地将这些新系统整合到他们的核心基础设施中，作为并购过程的一部分。
但对于许多年轻的小公司来说，这种纪律并不存在。因此，无论你有多好的意愿，你最终都会拥有多个HCM系统，所以EX层单独运作是有意义的。ServiceNow是上述红色区域的主导者（但微软也来势汹汹），它刚刚收购了一家人才和技能技术公司（Hitch），自上而下建立了这种架构。因此，你可以看到这将会发生什么。
正如我在几年前的一次主题演讲中所讨论的那样，HCM供应商社区正在进行一场 "神圣的战争"。每个供应商都希望你的员工首先使用他们的系统。因此，你，作为一个架构师，需要决定你想要什么层。
HCM的成功在于设计
这让我想到了最后一点。正如我在 "不可抗拒的会议 "的主题演讲中所讨论的那样，你在这里处于主导地位。不要让供应商强迫你使用他们所有的工具。他们中有些是成熟的，有些则不是。你必须通过一系列的商业决策，决定系统的哪些部分将在每个供应商中实施。
我希望有可能拥有一个端到端的HCM平台。只是这是不可能的。正如OKTA身份管理研究报告所指出的，一般的大公司有超过80个面向员工的系统。而这一点将永远不会改变。你的工作是像建筑师一样思考，首先考虑你的业务需求和员工体验。然后，与TCS这样的顾问合作，你可以决定哪些功能进入哪一层的软件。
而关键的标准是 "易用性"和生产力--而不是哪个系统有更多的功能。如果你的HCM系统不能使人们更有生产力，不能为你提供发展业务的数据，那么你可能只想保留你现在的系统。 请记住，HCM系统是活生生的东西--你必须不断地照顾它们，因为它们正在帮助你完成你最大的投资。
作者：Josh Bersin
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观点
重新雇用是新的招聘策略吗？“回旋镖”员工说是
在过去的两年里，辞职潮造成了企业的人才短缺和内部动荡。作为回应，许多组织不得不通过快速和大量地招聘外部人才来取代失去的人才，以实现大流行后的恢复和增长。然而，根据一些行业报告，许多换过工作的员工现在似乎在重新考虑他们的选择--他们要么在加入一个组织后不久就寻找新的工作，要么被以前的雇主重新雇用，成为一个再就业者，即所谓的 "回旋镖 "员工。
重新雇用员工在过去被认为是一种禁忌，但现在研究人员对这一趋势感到好奇，因为组织和员工都在通过重新进入一个已知的工作关系来实现利益和新机会。
在Visier，我们很好奇是否会在我们自己的社区数据库中发现这一趋势，该数据库有1500万条匿名雇员记录，而我们确实做到了。
重新雇用的趋势是真实的
研究Visier社区数据库的数据表明，回旋镖员工的趋势确实存在。这些数据以及对这些类型的员工进行的几次访谈，既揭示了这一趋势背后的数字，也揭示了造成这一趋势的一些原因。
我们的数据科学家对覆盖过去三年半的数据集的分析表明，重新雇用率一直在27%和29%之间（年化）。这意味着，以2021年为例，27%的外部雇员在过去三年内曾在同一公司有过辞职事件。(到目前为止，2022年的数字已经比2021年的比率爬升了一个百分点）。
回旋镖员工的人口统计学特征令人惊讶。我们发现，在我们的样本中，被重新雇用的员工也离开了--在某些情况下回到了经理级别的职位，在辞职时的工作表现处于中高水平，并且分布在30岁以上的所有年龄段。
保留和重新雇用战略：需要关注的3个指标
这一切对企业来说意味着什么？他们如何确定重新雇用战略是否有意义以及何时有意义？根据研究结果，在雇用、重新雇用和保留新的（或不太新的）员工时，请注意这三个指标：
1. 离职率
近年来，自愿减员受到了广泛的关注，并继续成为一个需要关注的指标。深入了解离职率的细节，以了解在哪里、谁、为什么离开--也许是返回--的能力，已经成为有数据意识的公司的桌面赌注。结合离职率，彻底了解离职的驱动因素--compa-ratios、晋升率或敬业度数据--有助于监测自然减员和重新雇用率，当涉及到了解是什么真正驱使人们离开，也许是什么让他们回来。
2.员工倾听
在大流行期间，企业专注于持续倾听，以把握员工体验的脉搏，包括感知到的敬业度、包容性和机会的水平。混合和远程工作模式使管理者与团队成员保持联系成为挑战。
敬业度、经验、脉搏和 "倾听 "数据与其他人才和业务指标相结合，是一个关键的指标，对于关注员工保留的组织来说是一个赌注。
3.薪酬
最近的人才短缺和招聘趋势导致一些组织的薪酬预算不翼而飞，因为工作转换者的工资增长中位数高于留下来的人。我们的数据显示，最近几年，回旋镖员工平均受益于20%-25%的薪酬提升--这是个奇怪的事实，可能说明了公司的保留和薪酬策略。当然，为所有人全面加薪既不合理，甚至可能没有必要。了解企业中哪个领域对薪酬更敏感，可以成为一个更有针对性的薪酬策略。
作者简介
Andrea Derler博士：Andrea Derler博士是Visier的研究和客户价值负责人，组织研究员，之前是人力资本分析师。她拥有管理研究、人文科学和人力资本咨询方面的背景。在Visier，Andrea领导研究工作，并帮助为商业和人力资源领导者提供基于数据库，以实践为导向且可操作的见解。
Carlina Kim：在UBC完成她的数据科学硕士课程后，Carlina加入Visier，成为一名数据科学实习生。她目前是数据科学与工程团队的出版与研究中心的一员，她的主要职责是运行端到端的研究项目，包括开发分析脚本，运行我们的研究管道，为Visier的报告创建可视化和统计分析。
Manda Winlaw博士：Manda Winlaw博士是Visier的高级数据科学家，Visier是人力资本分析的领导者。她曾在多个不同领域担任数据科学家，并坚信使用数据为所有人做出更好的决策。她拥有应用数学博士学位以及经济学和计算数学硕士学位。
文章来源：Visier
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观点
我服务的产品停止运营了
三年同行，今日一别，后会无期。
本想着一起走到最后的，最终如愿，却没想到是以这么突然的方式。
我所服务的一款国产化本地部署一体化产品，于上周四正式关停了。（不再承接新业务，存续业务完成交付为止。）
在上海疫情解封后的不到一周时间里，还没有适应外面的生活，“外面的生活”就以另外一种方式被结束了。
好多伙伴在两天之后还跟我说不太敢相信这是真的，毕竟昨天大家还在为各自手里的事情紧张地忙碌着，标品年中版本的上线测试，售前订单的立项材料支持。。。
时间就这样再次停滞，既然不得不停下来，就停下来做个简单的总结吧，也算是与这个产品做一个正式的道别。
道声珍重
1. 一路同行，心怀感恩
我在这里差几天不到三年。回想起来，这三年感觉很短，刚入职时候领导说的“这就是我们的内部创业”仿佛还是昨天的事；同时又觉得这三年很长，想想短短三年里如何能承载这么多的事情，进公司时她还是一款只有几个基础模块的内部产品，慢慢地看她经历风雨，看她羽翼渐丰，看她开始迎接第一批外部客户，开始第一个商业化版本，几个国央企标杆客户成功签约，第二个商业化版本成型，陆续更多客户签约，其中还经历了几次组织变更。
这三年我个人也从产品部门的内部产品岗位做起，到交付产品，又到标准产品，又到售前产品，一直从幕后走到幕前。虽然没有能够帮助她走向辉煌，但还是有诸多不舍，不舍里也有一份感激，感激这个产品和上级领导让我有机会走完了一个人力数字化产品上下游最完整的闭环，也让我有机会从各个角度去看待一个产品成长的各种得与失。
2. 我对产品的看法
在内部收到通知后的几个小时之后，消息已经在坊间不胫而走，也引发了几个行业交流群里关于这个产品的一些激烈的讨论，有人争论“产品要尽量公开还是要保持神秘”，有人在争论“产品使用与视觉体验重要还是底层能力更重要”，这也侧面反映了外界对这款产品的两个印象标签：神秘、用户体验突出。
神秘是因为她的目标客户明确，当然我个人是更倾向于公开和透明的打法。另外在用户使用与视觉体验，还有一体化产品的成熟度方面，在今天的国内市场，我仍然认为她是走在最前面的，另外也不乏极速入职和人岗画像这样一些明星功能。虽然神秘，但是还是有一些公开渠道类似于App Store评分，以及一些真实客户的使用反馈可以佐证这些观点。
一些分享
道完感谢，说完好的地方，我想再聊一些更有行业借鉴意义的东西。主要是一条可以参考的打法，一条被证实没有走通的路，还有一条建议。
3. 一个打法
首先我认为整体打法是没有问题的，借助自己曾经与国资的渊源，以及自己世界500强第一梯队的辉煌业绩，借“对标国际一流”、“国企三项制度改革”、“数字化深化改革”的东风大势，目标聚焦大型国央企客户，树立一个国企看得到摸得着的标杆，告诉大家“你们要标杆，我就是标杆”。
再用无可比拟的资金实力和饱和式攻击的投入方式，结合国央企客户特殊属性，快速打造支持定制的一体化本地部署产品，以产品为载体输出先进数字化管理理念，助力国央企客户深化改革提升管理效能，再以产品为载体获得收益。功在当代，利在千秋，为国担当，利国利民，打法不能说不闭环不明确。
只提打法，不说战略，因为这只是我个人理解和看法的总结，但是我一直以来仍然相信这个打法是可行的，自从转入售前的岗位，我更感叹中国市场之大，如果说中国是一个汪洋大海，我只能说这片海域里自管的巨轮还是很多的，而且他们非常需要有人来帮他们，希望有人可以以一种更稳妥的方式告诉他们先进的数字化转型应该怎么做，他们也希望用上最先进的数字化管理工具。
在全行业All in SaaS的时代，这款产品能有这样的判断，以及对判断方向的坚持，也实属不易。这也是我选择留在这里的原因。
4. 一条没走通的路-定制之殇
本地化部署以及功能定制，是她选择的方向，也是她选择发展的优势，但有些时候优势也是劣势。
说到产品没有走向成功的原因，有的人说是金融公司的企业文化不适合做这么需要耐心和务实的事情，也有人说是技术储备不行，但这些都太难评估了，公说公有理婆说婆有理，谁也说服不了谁。
如果让我说，我会选择说三个字“定制化”。不是所有的事情都难以判断，根据已有的事实和公认的逻辑去推导，往往能得出更有说服力和建设性的建议。
在目前中国的人力资源产品市场，定制化是绕不开的一个坎，特别是有钱又有要求（有些人把这个叫做“任性”）的某些大型企业来说，更是如此，这也注定定制化管理是解决很多产品生死问题的入手点。
董事长决定叫停这块儿业务也许出于对经济形势的预判，也许是基于收缩业务线回归主业的规划，具体原因不得而知，但毋庸置疑的一点是他没有看到近期可以实现整体盈利的明确信号。
为什么很大的单子有时候仍然不赚钱，这个问题出在哪里？ 值得深思。如果只是把标品部署上去，用户就直接可用，那肯定是能够赚钱的，即使是本地部署产品，部署费用和配置能有多少，最大成本的来源就是对标准产品的改造-定制化。
定制化的成本多多在在哪里呢？ 我们再分析一下，无外乎是两点，一个是定制化需求没有管控住，特别是项目当中做了很多超出SOW范围以外的需求。 一个是定制化的效率不高，花费大，也就是底层支持定制的能力，平台、工具不够、方法不科学。
这些都是可以分析出来比较明确的东西。
5.一点建议
我在之前一篇文章也提过定制化的问题，那个时候是针对SaaS产品来讲的，目前的观点是基本一致的，定制化成本问题是产品走向一体化以及开始面向大型客户之后的生死门。
关于如何降低定制化成本，如何走过这个生死门，我有三点小建议：
1）要么走纯SaaS，打造支持丰富灵活配置的产品能力，明确告诉客户我就是不能定制，我们的产品策略就是如此，可以接受就一起玩。原则明确，省心省力，这也是Workday很多年以来的一个主要策略，这对成熟度比较高的市场或者中国一些中小型企业是完全可行的。
2）如果一定要支持定制，毕竟有些中大型客户还是会对定制能力有些要求，你可以说我们不推荐定制或者说我们只做简单的定制，但你不能说我完全不能定制。
这里需要避免的一个坑就是你的定制大量地依靠写代码（coding），这样成本是很高的，而且经常工作量难以评估。PaaS平台或者所谓的低代码平台是目前解决定制问题最好的选择。
你可以不用啥都能做，但它可以让你有些变通的能力，不至于在售前阶段一棒子打死。这个度很重要，你没有定制能力是死，你说你定制能力很强，啥都能定制，也是死。（死在能力强，客户对你的期望高。）
3）关于定制化成本的降低，规范化专业化的项目管理也异常重要，大家约定好SOW，SOW范围以外的定制需求，如果涉及比较大工作量的，就上升到甲乙双方高层审批，一定要做的就按照评估的工作量额外收费。这样再多的定制也不至于造成项目盈利压缩，毕竟客户是花钱额外买你的服务。这在国外的软件实施项目和成熟的咨询公司项目管理中算是一个成熟的惯例，拿来用即可。
但是要说明的是这一条并非是对项目管理人员个人能力的要求，而更多依赖所有上下游从业者对行业规范及成熟度的培养。简单来说，我们甲方乙方都需要遵循一些科学的规范，甲方要理解所选购的产品类型及定制可能产生的额外工作量，乙方也要能够提供出更科学的、甲方也能够认同的定制成本评估方法。
从长远来讲，只有大家都越来越遵循科学的行业规范，都更能坚持原则，才能避免在低水平上恶性竞争，乙方公司都有饭吃，也更有耐心专注于产品内核和质量的提升，中国的甲方用户也才有可能用到更高水平更好体验的数字化产品。
之前关于定制化的分享文章：透过Workday看SaaS管理类软件实施-特别版
就说这么多吧，一点个人感悟，仅供参考。
来源：行者无疆止于至善 首席人力资源产品与数字化研究员
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观点
未来工作将如何改善员工体验
自互联网开始以来，我们已经从模拟物种慢慢过渡到数字物种：数字人（Homo Digitalis）。现在，对大多数人类来说，互联网已经成为常态，我们每天花很多时间在互联网上，并与（数字）技术相连。这场大流行已经成为几十年前就开始的趋势的催化剂。
如果有人在2019年底说，几个月后，全球许多组织将在家里工作，没有人会相信。然而，这就是所发生的事情。幸运的是，技术已经准备好了，许多员工把早上的通勤时间换成了睡觉和早餐，把办公室里的1:1换成了步行电话，把会议室里的碰头会换成了家庭办公室的Zoom、Teams或Google Hangouts。总而言之，我们做得非常好。如果技术没有准备好，这种向远程工作的转变，包括在线社交聚会、在线酒吧猜谜，甚至是一个完整的虚拟火人节，都是不可能的。如果这种大流行病发生在五年或十年前，我们就不可能如此轻易地进行转换。
然而，并不是一切都很完美，许多员工在在家工作时很挣扎，正如戴尔最近的突破性研究显示。这项对全球10,5000名受访者的深入研究显示：50%的受访者认为很难进行远程协作或与同事联系，41%的受访者认为员工正在努力应对倦怠和/或不良的心理健康，这影响了他们的工作能力。
幸运的是，这个群体有希望。随着技术将继续变得越来越普遍，我们如何与之互动，以及我们如何使用技术与同事联系和合作，将在这十年中发生巨大的变化。
工作的未来改变组织
随着技术成为我们工作中更重要的一部分，人机互动成为常态。我们将走向仿生组织，在那里，数据使人类和机器能够无缝协作。未来的工作围绕着数据、去中心化和自动化，改变了我们的工作内容。同时，这些趋势正在汇入元宇宙，这将从根本上改变我们的工作方式。
数据使员工赋权成为可能
在过去的几十年里，数据已经成为竞争优势的要求。数据使组织能够感知组织内部和外部正在发生的事情。所有的员工都应该能够获得相关的数据源和实时的洞察力，为客户和组织做出最好的决定。
然而，知识等于力量，正如哲学家和政治家弗朗西斯-培根爵士在16世纪已经知道的那样。如果员工被赋予有价值的洞察力，它将改变组织内的权力动态，将其从领导层转移到面对客户的员工身上。当然，这并不意味着领导者应该避免将数据民主化以保持他们的权力和影响力，因为数据的好处大到不可忽视。然而，这将需要一种不同的领导风格。
更重要的是，被授权的员工是快乐和富有成效的员工。拥抱大数据分析将对员工的体验产生积极的影响，因此也会对底线产生影响。有趣的是，根据戴尔的研究，50%的受访者预计，数据洞察力将使员工和组织更具企业家精神，并使员工能够更好地发现新的机会。同时，38%的受访者担心他们会被大量的数据所淹没，这意味着数据不仅可以直接影响员工的体验，数据也需要组织内的领导层全力关注。
分散管理将简化操作
去中心化也需要管理层的关注，因为它可以对企业产生如此大的影响。区块链在与行业伙伴合作时提供了一个单一的真相来源，它可以点燃人机伙伴关系。过去用纸笔和中间人做的事情，现在可以用密码学和智能合约来简化。去中心化将消除复杂性并简化要完成的工作，而不是增加不必要的官僚层的复杂行政程序。
因此，区块链可以被认为是供应链的黄金标准。当组织在全球供应链中进行合作时，它将简化行政任务。它将允许（运营）人员专注于真正重要的事情，而不是被重复的行政任务所累。根据戴尔的研究，目前只有37%的受访者体验到精神上的刺激和非重复性的工作。这意味着，通过应用去中心化技术和使用分布式账本来消除中间环节，实现行政任务的数字化和自动化，仍可以赢得一片天地。
自动化将使组织更加人性化
虽然区块链和智能合约可以用来实现组织间的自动化协作，但人工智能和机器学习可以应用于自动化平凡的内部任务。在将你的内部流程和客户接触点数据化后，你手头就有了数据，可以将这些流程和客户接触点自动化。
一个简单的例子是使用聊天机器人来解决你的客户可能有的第一线问题。通过分析您的呼叫中心数据，您可以清楚地找到最常见的问题，并训练聊天机器人代表您的呼叫中心代理回答这些问题，让您的员工专注于更具挑战性的问题。
技术也可以帮助简化合作，例如，在安排会议时。特别是在全球组织中，由于团队分散在不同的时区，对员工来说，如果他们不是早起或晚睡的人，要在清晨或傍晚出现，可能是一个挑战。自动化可以帮助安排这样的会议，考虑到员工的个人喜好，从而使员工更快乐、更有效率。
元宇宙将改变协作方式
这种自动化的方法将变得更加重要，因为我们现在正处于元宇宙的黎明。这个互联网的下一个迭代，即物理世界和数字世界融合成一个 "物理 "环境，将从根本上改变我们的工作方式。它将迎来一个时代，我们将从二维协作转向三维协作，我们可以告别缩放疲劳，从而创造一个更积极的员工体验，并可能减少倦怠。缩放疲劳是由与显示器的眼神接触增加、认知工作量增加、身体活动受限以及在实时摄像画面上不断地对自己进行视觉化的自我评价造成的。
元宇宙将使合作和互动更真实，更不累人。人类是为3D而非2D而生的，因此，元空间将使用户能够一劳永逸地抛开缩放疲劳。这将是一种全新的工作方式，因为在数字3D空间中的协作比使用2D工具更直观，尤其是当同事们在地理上相隔遥远时。它将使协作再次成为一种乐趣，而不是一种令人厌烦的经历，并对员工体验产生积极影响。
随着时间的推移，随着元宇宙变得更加逼真，我们从没有腿的卡通化身转变为超现实的数字复制品，它将进一步扰乱职业流动和协作。一旦物理或数字会议之间的差异消失，我预计将在本世纪末发生，（数字）员工不再需要去办公室，我们可以从（部分）在家工作转向在任何地方工作，所有的时间。
同时，虽然对许多员工来说，这些新兴技术对他们的工作或融入日常工作具有挑战性，但对Z世代（1995-2010年出生的人）和Alpha世代（2010年以后出生）来说，这些沉浸式技术是一种日常实践。这几代人是元老级人物，如果你想吸引他们成为未来的员工，你需要在你的组织内拥抱元宇宙。
前瞻性的领导至关重要
拥抱元宇宙，以及使元宇宙成为可能的融合技术，说起来容易做起来难。它需要一种创新文化，需要对这些技术有深刻的理解，需要前瞻性的领导层来拥抱创新而不是阻止创新。
特别是因为，根据戴尔的研究，61%的受访者担心会受到远程边缘技术的摆布。只有当领导层对新兴技术的内涵以及它们对企业的影响有清晰的认识时，这种恐惧才能消除。如果一个组织想在未来几年保持竞争力和相关性，对未来技术对业务的影响负责并建立一个创新和变革的文化的前瞻性领导层是至关重要的。毕竟，如果领导层不了解未来的技术，我们怎么能期望员工也能了解呢？
对你的组织进行数字化转型是困难的，特别是因为我们生活在指数时代，变化比以往任何时候都快。这就是为什么前瞻性的领导比以往任何时候都更重要。技术可以对员工体验产生积极影响，与人合作，使每个组织不仅更加人文化，而且更加人性化。根据《突破》，67%的受访者认为他们的组织低估了进行有影响力的转型所需的人员。为了成功，组织将需要以身作则，把人放在每个创新努力的核心位置，并拥抱各种形式的变化。
作者：Dr Mark van Rijmenam
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观点
微软宣布四项新的员工工作计划，旨在深化员工关系并加强工作场所文化
今天，微软宣布了新的变化和投资，旨在进一步深化我们的员工关系，加强我们的工作场所文化。具体而言，我们正在对基于美国的政策和做法进行修改，这些政策和做法涉及非竞争条款、争端解决中的保密协议、雇用做法中的薪酬透明度，以及启动民权审计。
就背景而言，微软一直在评估我们员工体验，并听取意见，以确定我们需要根据员工的需要和关心的问题做出哪些改变。多年来，这种 "先听 "的方法帮助我们确定哪些是有效的，哪些是无效的，以及如何进行最佳调整。例如，在过去两年中，我们加快了向混合型工作的演变，以回应员工对灵活性和新工作方式的期望。我们通过我们的福利方案和工作场所文化，对心理健康资源进行了深入投资，作为员工福利的一个组成部分。我们通过匿名的每日脉搏和一年两次的员工信号调查，加强了我们的员工倾听系统，并继续投资于我们的人力资源系统，以及通过Yammer。我们加深了对多样性和包容性的投资，扩大了我们的员工资源小组，创建了我们的种族平等倡议，商业等级的D&I学习，以及我们对消除残疾鸿沟的承诺。员工帮助我们共同创造了许多解决方案，他们的反馈加强、加速和深化了我们在这些领域的工作。
但我们还有更多的工作要做，下面的变化就是为了解决这个问题：
赋予员工流动性
微软认为，所有的员工都应该被赋予权力，在他们喜爱的公司工作，并在一个他们能够茁壮成长的岗位上工作。我们努力留住我们的世界级人才，以人为本，创造一个吸引和激励世界级人才的文化，以释放与我们使命一致的创新。虽然我们现有的员工协议中有竞业禁止的义务，但我们不赞成使用这种条款作为保留人才的工具。我们听到有人担心，一些美国员工协议中的竞业限制条款，即使是在很少和合理执行的情况下，也感觉与我们的人才原则相悖。考虑到这些担忧，我们宣布，从今天起，我们将从我们的美国员工协议中删除竞业限制条款，并将不在美国执行现有的竞业限制条款，但微软最高层领导（合伙人和高管）除外。在实践中，这意味着这些美国员工在寻求另一家可能被认为是微软竞争对手的公司工作时，将不会受到竞业禁止条款的限制。所有员工仍然对我们的商业行为标准和其他义务负责，以保护微软的机密信息。
培养安全的关注空间
微软的政策和实践旨在加强微软是一个员工提出问题的安全空间。我们的美国员工协议特别强调员工有权讨论或分享就业条款和条件，或对微软政策下可能的不当行为的关注。与员工协议分开，有的时候，微软通过通常包含保密条款的协议来解决与员工的纠纷或提供离职福利。微软听到的反馈是，我们可以通过解决这些保密条款，进一步加强我们的工作场所文化，鼓励员工提出工作场所的问题。为此，微软在美国的和解和离职协议中不再包括禁止工人披露他们认为是非法的歧视、骚扰、报复、性侵犯或在工作场所发生的违反工资和工时的行为的保密语言。
增加薪酬透明度
自2014年以来，微软已经报告了同工同酬的情况。每年我们都会进行同工同酬分析，并公开发布同工同酬数据，以对自己负责，并随着时间的推移继续加强我们的报告。我们还积极寻求实施最佳实践，以进一步加强我们的同酬方法。这为我们几年前决定禁止向求职者询问其工资历史的做法提供了依据。今天，我们宣布了另一个最佳做法，我们承诺在不晚于2023年1月开始，在全美所有的内部和外部招聘信息中公开披露工资范围。
进行民权审计
微软对多样性和包容性的承诺是以问责制和透明度为基础的，我们知道总是有更多我们可以和必须做的事情。这就是为什么今天，微软承诺对其劳动力政策和做法进行民权审计。这项审计将由第三方进行，将以美国民权法和微软的价值观为指导，目的是确定微软需要解决的机会领域。我们承诺在23财年完成这项审计，并公布一份总结报告和后续行动。
我们相信这些员工计划对我们的员工来说是积极的变化，反映了我们的基本原则，即人是我们公司的核心和灵魂，是我们的第一优先事项。
文章来源：Microsoft
作者：Amy Pannoni，负责公司外部和法律事务的人力资源法律部副总法律顾问 & Amy Coleman，负责公司职能和全球雇员关系的人力资源部副总裁
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