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如何高效的使用LinkedIn领英联系人
LinkedIn领英汇聚了全球3亿职场人士，对每一位用户来说，有效使用LinkedIn领英，充分发掘人脉和知识资源，就能快速而有效地积累职业资本，获得更多经济机遇。
如果你对领英还比较陌生，没关系，现在开始和我们一起探索领英的世界吧！今天，我们从与领英联系人进行沟通入手：
1）添加真正有价值的人脉
出于防垃圾信息的目的，一个LinkedIn领英账号只能发送3000个邀请，一个账号能够拥有的1度人脉（1stconnection）最多只有30000个。一个过于庞大而没有重点的人脉网络是难以维系、难以产生真正价值的。
如果发出联系人邀请后，收件人表示不认识你，以后则必须填写对方邮箱才能发送邀请，领英默认建立联系即表示和对方相互认识，它鼓励用户添加真正有价值的人脉。
2）了解你的人脉划分
在创建个人档案、建立一定数量联系人之后，系统会把所有人划定界限。在领英，人脉圈中的会员称为联系人，人脉圈包括1 度、2度和3 度联系人：
1 度联系人——通过接受邀请直接建立联系的会员。在搜索结果和会员档案中，可在其姓名旁看到1 度图标。1度联系人一般是你在商务环境中认识的人，比如同事、校友等。你可以查看他们的个人档案和人脉信息，不受限制地向对方发送站内信，还可以在你的个人首页看到对方在领英的动态消息。
2 度联系人——已经与你的1 度联系人建立联系的会员。通俗理解就是你好友的好友，一般是没有建立直接联系，但和你可能有交点的人群。免费账户可以看到2度人脉的个人档案，可以看到和对方的共同联系人，但不可以直接发站内信。
3 度联系人——与 2 度联系人建立联系的会员。一版来说免费账户用户只能看到3度联系人的名字和职业头衔，不可以发站内信。不过， 系统会算出你们之间的关系和可能的关联人物，通过共同联系人，你可以获得引荐。
如显示的姓名为全名，您可点击建立联系发送邀请。
如没有显示全名，您可通过站内信或引荐向其发送消息，但档案不会显示建立联系按钮。
3）获得引荐是建立人脉的靠谱方式
对于2度联系人和3度联系人，你可以在对方个人档案页面的右边侧栏看到你们之间的人脉关系。通过熟人引荐的方式和对方进行第一次接触会靠谱许多。同时，LinkedIn领英也提供了撰写引荐请求的使用指南，1）说明目的，解释您希望获得引荐的原因。2）给对方回旋余地。
4）用站内信和目标联系人取得沟通
站内信（InMail）可以加大方面领英用户之间直接联系，同时保护收件人的隐私。站内信为付费功能，免费账号（Basic/free account）可单独购买10个站内信资格（InMail credits），高级帐户会员将自动获得。
在领英发送站内信后，首先，对方跟LinkedIn领英绑定的邮箱会收到一封邮件通知（notification），同时，对方的LinkedIn领英账户也会出现信息提示，只要对方不点开你的站内信，在网页顶部导航处，提示就会一直存在。这是LinkedIn领英为了保障付费用户的邮件回复率做的设置，有时候，用LinkedIn领英发站内信比单纯发邮件效果还要好。
LinkedIn领英本身可以成为非常强大的工具，不过，要解决使用过程中的实际问题，还需要大家主动去探索和挖掘。大家在使用LinkedIn领英过程中有什么疑问、攻略、心得和小故事？欢迎留言和我们分享~~
【文章来源:领英中国】
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企业管理大数据分析方法罗列
作者：杨冰
实际上，站在企业管理角度看问题比站在管理角度看HR本身更有挑战，商业环境的复杂性超乎我们的想象，抽丝剥茧归纳出的静态结论往往仅体现了高超的归纳整合能力，缺乏预测性的理解是战略家们转型的命门所在。
前几天有一则新闻，谈到是十三五规划的启动，公开招标研究25个关键课题。第一个是国际环境变化对我国发展的影响。之后分别是经济、创新、教育、消费...，其中逻辑值得多一层思考。HR的转型突破，避免静态，需要了解从公司的动向的一阶分析中找二阶动力，企业战略的制定要从社会与经济发展中找一阶目标差距和二阶竞争力，国家亦如是。
说到二阶动向，不得不谈数据分析信息处理，科技进步推动思想进步，科技变革推动思维变革，带来管理转型。体现在商业管理中，数据与信息的价值深不可测，大数据带来的商业变化已在近两年内受到前所未有的重视，只是，从认知到行动，到结论，到商业转化，我们没有迈开步子。
数据分析的方法决定了信息本身是否有价值，分析方法的理论主要包括五个基本方面，我用通俗的语言做一个解释：
DataQualityandMasterDataManagement(数据质量和数据管理)：通过过程管理，类似考核与改进，确保好的结果，控制对最佳实践的偏离。
AnalyticVisualizations(可视化分析)：直观的展示数据，让数据自己说话，让观众自己看到结果，看所关注的信息。
SemanticEngines(语义引擎)：非结构化数据的多样性带来了数据分析的新的挑战，语义引擎需要被设计成能够从“文档”中智能提取数据和信息。
DataMiningAlgorithms(数据挖掘算法)：可视化是给人看的，数据挖掘就是给机器看的，深入数据内部挖掘价值，要有足够的数据，还有足够的数据处理速度。
PredictiveAnalyticCapabilities(预测性分析能力)：在可视化和数据挖掘基础上，作出判断和预测。
大数据处理数据时代理念有三个转变：要全体不要抽样，要效率不要绝对精确，要相关不要因果。
根据一个显而易见的流程，我们可以将大数据分析和商业能力发挥归纳为四个核心要素：
来源：从哪来很重要，会遇到诸多问题甚至是很大的难度。从那里获取以及获取的流程，这需要一个设计的过程，这样的一个转变往往要比想象的复杂，很多企业花了一到两年的时间，就是在解决数据来源的问题。我的理解是，要有广泛的来源，不能全部从定义框架中抓取，如企业内部制定50个关键数据指标，但实际上，问题往往处在你关注的内容之外。
技术：技术手段推动数据的分析能力和运算速度，必须要利用数据平台，这是企业管理信息系统产品的竞争力之一，企业在选择供应商时，需要重点注意数据分析模块以及功能，包括可定制性，或系统之外的顾问服务等增值服务。
挖掘：借助技术手段，就可以整理、提炼、分析和总结数据内容，展开价值挖掘，定义框架是很有必要的，数据和信息此时要靠边，让管理的专业人员提出数据的要求或参与数据分析，因为真正的管理结论才是重要的。
应用：这是数据价值转化的关键，我们需要将前面数据分析的三个过程，融入管理行动与改进循环。
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注意！大数据的九个大教训
【文章作者：Dink】
昨天和今天我参加了俄亥俄州立大学的“大数据未来研讨会”。俄亥俄州正在与IBM公司合作在当地创建一个大数据中心，逐渐成为该领域的一个重要学术力量。本次研讨会汇聚了来自全国各地的专家和一名来自英国的专家，就该领域当前的成就、趋势和话题进行一次卓有成效的探讨。很遗憾我没能参加今天下午的展示会，但大家可以在会议官网和即将出版的《信息社会的法律和政策》杂志（AJournalofLawandPolicyfortheInformationSociety）上了解更多详情。
大数据和开放数据不是一回事，但他们有着密切的联系（正如我在主题发言稿“未来的大数据将会开放到什么程度？”上写到的）。我们正在关注的大数据一些趋势和话题与开放数据也有关系。按照这样的脉络，就出炉了这篇我在去哥伦布的路上学到的《了解大数据的九件事》。在研讨会的官网上可以看到我用黑体标注的人们的名字。
为大数据的激烈反应做好准备。很多演讲者提到了“大数据过分渲染宣传”的话题，认为大数据被讨论得如此热烈，以至于我们现在可以进入一个反应性的循环。MikeNelson对他在公开场合看到的逐渐出现的“垃圾数据”提出了责难，甚至建议我们应该重新命名大数据，它可以有一个“大兄弟”–就像很多人一样。他建议改名为：BFFMUDD，是大（Big）、肥（Fat）、快（Fast）、乱（Messy）、非结构化（Unstructured）、分布式数据（DistributedData）的缩写。
意识到“大数据的狂妄自大”。好几位演讲者引用了一份新报告，报告显示，“Google流感趋势”–大数据预测价值的首批大范例之一–被证明非常不准确。显然，Google可能自作聪明地以一种错误的方式调整了其算法。不管什么样的错误，这都是个教训，表明如果不着眼于更广阔的图景，而只是试图通过碾碎数据来发现真相，通常情况下无法获得预期效果。
数据不能代替判断。数据，尤其大数据是可以帮助人类做出决策的工具，但不能起到代替的作用。RayHarishankar是这样说的：“数据加上分析是信息，信息加上语境可以提供洞察力，洞察力必定能导向正确的行动，正确的行动则带来提升价值的结果”。
相关关系不能强过理论。一些大数据的倡导者认为大数据几乎让理论变得多余：他们说，有了足够的数据，即使没有理论说明其原因，我们也可以发现很多重要和有益的模式和趋势。确实，简单的相关关系在一定程度上就可以驱动精确的预测。但即便是具备预测分析的能力，也并不意味着你就能真正地理解你正在研习的系统是如何运行的。EytanAdar建议我们审视大数据范围从预测性到解释性的所有相关努力，并且更多地关注如何理解我们所看到的东西，而不是仅仅关注可预测未来的模式。
大数据正在-冒着风险–追踪一个“移动” 社会。在全球范围，移动设备都已经成为人类的首选在线连接工具。FarnamJahanian指出到2015年全球移动设备的数量将是人口数量的两倍，所有的设备都可以发送位置信息和其它数据给能够收集这些数据的公司。这将成为未来社会大数据的主要来源之一。但KateCrawford?指出了这里的隐私风险：由于人类移动行为模式的独特性，你可以仅用3-4个手机生成的数据点就能识别一个人。
大数据能帮助–或者损害城市的民主体制。正如HarveyMiller所说，通过手机数据、远程环境感应器、激光生成的航空地图和更多工具来追踪城市活动的能力，可以给我们创造拥有更高代谢功能的超级协调城市。（遗憾的是，我不得不在MichaelBatty关于城市分析的主题演讲之前离开，不过他在个人网站上提供了演讲内容）但是，KateCrawford在这里再次提出了警告。如果我们不小心，城市数据收集就会不对称地帮助富人而伤害穷人。
比如，波士顿的StreetBumpAPP应用通过追踪智能手机的摆动状态来收集坑洼里的数据，用志愿者的数据来反映一条道路的颠簸不平。但大多数智能手机的拥有者都属于生活富裕的人群，以至于最初是在更富有的地区监测和修复坑洼–这是StreetBump目前正在致力于修正的难题。在相反的另一面，“预测监控”正在被用于将警察管制实施于预测将会有高犯罪率的地区，这将导致歧视性的执法。
隐私仍然事关要紧。忘掉那些宣称公众，尤其是年轻人已经放弃隐私的报告吧。我们仍然关心隐私问题，只是不知道该怎么做。这里有两个考虑因素：我们想知道政府机构或数据跟踪公司收集到了哪些关于我们的数据信息，以及如果我们不喜欢，则想让他们停止收集。关于如何解决这些考虑因素还不是很清晰。会上的一些发言者建议采用简单的解决方案：让政府和公司对它们正在收集的数据更公开透明，这是一些人称之为“互相确认的公开”的方法。但是一个长期的透明度倡导者GaryBass说，这个建议的解决方案“不是真实的世界。在过去的30年里，我拼命地斗争让数据变得可获取，而政府和公司则拼命地让数据不可获取……这是一场旷日持久的斗争”。正如其他人所说，这里的风险在于我们可能增强了数据收集者和被收集者之间的力量不对称性。
大数据应当展现数据之美。数据可视化方面的迅速进步正在创造一些美轮美奂的效果。比如，看一看这部“体验自行车人流”的视频，逐渐解析伦敦自行车交通的数据，展示俄亥俄州超级计算机中心最清晰的模式和部分已经完成的可视化作品。类似这样的数据可视化并不仅仅关乎美学，而是与理解息息相关。IBM公司的一位数据可视化专家AngelaShen-Hsieh谈到人们需要使数据更加“适合人类消费”，以及关注从计算机屏幕到人脑的信息传递旅程中的“最后18英寸”。
大数据将（很有可能）产生大价值。抛开所有的警告不管，大数据中有很多社会价值和经济价值可以发掘。麦肯锡几年前一份具有里程碑意义的大数据报告预测它将撬动数万亿美元的经济价值。这项研究的联合作者，微软公司的AngelaByers?今天说到，也许仍需要5-10年时间才能产生这样的价值，部分原因是我们仍然面临一个重要的技能鸿沟：即可获得的数据数量和清楚如何利用这些数据的人的数量之间存在的差距。但是经济价值正在逐步显现，并且以某种令人惊异的方式呈现。JohanBollen和他的团队成员运用Twitter上的大数据情感分析来预测股票市场：他们计算Twitter上的“镇静”情绪来预测道琼斯指数三天后的收盘点位。
文章来源：199it
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互联网思维提升人力资源管理，HR可以做些什么？
【文章作者：龚铭】
【转载者按】互联网尤其是移动互联网的兴起，造就了“拇指一族”、“低头一族”、“社交一族”、“自拍一族”、“分享一族”等；85后/90后成为支撑的主流骨干，更是需要人力资源管理者创新思考如何更好的实现企业的人才管理，新生代“不服管教”、不“循规蹈矩”的特点更要求管理者放下管理的身段和大棒而将人力资源管理转型为人才服务。互联网的最核心特征之一是“去中介化”或信息沟通渠道的扁平化，如何打破层级的汇报关系，形成内部社交的互动协同关系，是人才管理者需要思考和创新的地方。包括社交招聘、分享式学习、绩效与目标管理、人才盘点与继任计划等，这些都是新课题。
（原文）
互联网异军突起不到20年，但已有了诸多的变化。现在我们所说的互联网不再是简单的产品网络化，更多的是互联网思维。
我理解的互联网思维有两个概念：一是双向或者多向互动。没有互动，就如同以前的管理信息系统，输入条件，显示结果，完全没有发挥出互联网的作用和优势。例如，现在市场上很多eHR产品就仅仅停留在信息化阶段。二是UGC，即用户产生内容。用户产生内容是互联网新思维下的一大创举，有了用户提供内容，我们才有了维基百科，有了YouTube，有了百度知道，有了一大批伟大的公司和产业。
互联网思维对HR管理会有什么影响？我们先来想一想HR管理的终极目标是什么。套用国家主流口号，就是创造企业最和谐的工作空间。这有点儿务虚，务实地说，我理解的HR管理目标就是，在公司的有限资源下不断提升员工收入。这里的收入并不是狭义的员工经济收入，而是古氏职场收益中提到的完整工作收益，包含3个收入账户：经济账户、情感账户和发展账户。经济收入不是本题目讨论的范畴，下面我主要通过案例简单描述互联网思维是如何充实员工的情感账户和发展账户的。
首先，提高员工情感账户可以采用互联网的双向互动功能。情感是怎么产生的？除了血缘联接的天然纽带外，绝大多数人类情感是通过不断的互动产生的。所以，当员工对公司投入精力和时间，公司对员工积极回馈、激励和抚慰，最终就会让员工产生归属感，依恋感，家的感觉，并且进一步加大了为公司奉献和付出的意愿。
例如，在福州，有一家游戏公司开发了内部员工管理系统，员工的日常管理如考勤、工作日报等都在系统里体现。对于按时完成的员工，系统将发放一定的积分奖励。员工还可以提出公司管理建议，项目创新计划等，这些都可以得到一定的积分奖励。公司每月底举办“员工积分竞拍物品活动”，积分可以兑换成IPAD等实物，或者兑换迟到券、休假券等。
通过这种模式设计，公司实现了管理的互动化。一方面，通过相对娱乐和轻松的方式，让HR的管理体系以更为人性化的方式深入人心。另一方面，通过这个管理系统，公司和员工可以做到频繁互动，彼此受益，合作共赢。在员工愉悦的正面情绪中，情感账户就逐渐丰盈起来了。
其次，在员工的发展账户方面，他们最需要的就是技术的提升和知识的积累。除了老式的传帮带和填鸭式培训以外，企业内部的UGC绝对是新兴发展力量，作用不容小觑。
公共UGC平台如知乎、豆瓣等话题太过分散，很难涵盖全部眼球和拥有大比例的参与率。而企业内部人员相对较少较熟悉，知识点比较集中，大家更容易创造话题和内容，也更容易建立涵盖互联网两大特性的互动式知识平台。
至于如何让用户更多地参与和创造内容，可以有多种方法，例如：
平台本身要有一些知识库，不能全部是用户创造；
吸引员工参与，引入点赞和评价功能，让用户先参与进来；
引入评分机制，参与多的员工或者原创多的员工可以给予一定的积分，积分使用如前面的例子，可兑换各种实物等。
通过这种互动式知识平台系统，公司可以实现：
建立自主培训体系；
培养互帮互学气氛；
新员工快速融入公司，认识公司员工；
发现人才、挖掘人才；
了解员工重点关注的问题，在培训和管理上有所偏重等。
总之，所谓基于互联网的HR管理，最重要的是要充分理解和发挥互联网的平台功能，而不是将一个联网的软件当作一个工具交给客户。只有建立良好的交互体系，才能将日常的HR管理融入到互联网的平台上，让互联网在HR管理中发挥最大的作用。
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观点
拉勾网：作为中国的互联网行业招聘网站悄然崛起
2014年，刚工作了一年的IT男马荃碰到了职业生涯中的第一个天花板。在一系列的公司人事调整中，他被挤到了公司边缘部门，在“光杆司令”手下做一名“小兵”，前途可想而知。相信如果马斯洛还活着，也一定能够感受到当下年轻人心中关于安全的焦虑，买房、买车、结婚、生娃，越来越多的诉求，越来越高的眼界，太多人的命运被绑架在一份工作上……
不一样的用户体验 找工作也可以很“爽“
投递简历绝对是个苦差事。浏览大多数求职网站的感觉有点像在公园门口玩套圈游戏，乱七八糟的陈列中，只有屈指可数的好标的。抛出一份简历，有可能石沉大海，从此杳无音讯；也有可能被莫名的猎头拿到，推荐不相干的职位。幸运的是，马荃在拉勾网上投递了几份简历，3天内，随着“叮”、“叮”声反复响起，微信传来了“您投递A公司的简历已经被HR查看”，“您的简历已被A公司通过，对方会联系你面试”等提醒消息。马荃拿到了阿里巴巴、乐视、新浪、金山等企业的面试机会，最后顺利入职阿里巴巴。
拉勾网是一家互联网领域的垂直招聘网站，目前已经有8000多家企业入驻，累计处理了100万次简历投递，最近企业刚获得贝塔斯曼500万美元的A轮融资。从2013年7月产品正式上线以来，还不到8个月时间。
“我觉得做任何一件事成功的因素主要有三个，时代、圈子和努力。这些拉勾网都有。”拉勾网CEO马德龙说起话来语速偏快，笑起来很欢乐，是个典型的有态度、有个性的“80后”。在马德龙看来，努力不用说，20来人的拉勾团队，每天早9点到晚9点的高效工作是公司飞速发展的基础。另外，互联网领域的垂直招聘创业者还身处在一个难得的好时代，随着互联网技术飞速发展，未来不仅互联网公司需要，传统行业在信息化过程中也会增加对相关人才的需求。
聊到拉勾网依托的平台“3W咖啡”，马德龙更是无比骄傲。2011年，咖啡馆由徐小平、沈南鹏等100名互联网业界资深影响力人士众筹建成，之后成为互联网创业者的重要交流平台。“拉勾网的宣传成本很低，凭借3W的知名度，已经足够为拉勾网热启动。”
找工作是刚性需求，根据艾瑞网最新数据，2014年招聘市场约为45亿元，增长率约为28%。而赶集网CEO杨浩涌更是大胆预测，中基层人才招聘的市场份额至少是2000亿元。
目前，找工作的综合体验很差，这为后进者提供了机会。“我们做网站想要重新确立行业规则。网站目的是要服务好每个求职者，帮他们找到合适的工作。为了提高用户体验，我们对企业很强势。”马德龙告诉记者，在拉勾网去年12月22日至24日推出的“极速入职”活动中，业内某知名公司因为不遵循“规则”，没在一天之内回复完所有求职者，直接被拉勾网下架。在3天活动里，10家企业HR加班加点，一共处理了5000个求职要求。活动之后，拉勾网用户数直接加倍。
除了回复迅速以外，拉勾网试图在很多细节上做到差异化。比如，页面简洁、大方，没有不停弹跳的企业广告信息；分类细致，职位按照“技术、产品、设计、运营、市场与销售”等进行陈列，“技术”类职位下的“移动开发”项下又有“HTML5”、“Android”、“iOS”和“WP”4种细分。比如严格把关，不让企业以外的任何猎头进入招聘市场。同时，加强透明度，每个招聘岗位都附注有准确的薪酬水平。和大多数试图颠覆传统行业的互联网创业者一样，拉勾网强调将用户体验摆在第一位。
招聘市场硝烟弥漫 智联51job转型乏力
在Web1.0时代，中华英才、智联招聘、51job曾经牢牢占据中低端人才招聘市场的主导地位，而如今风光不再。2008年上市失败后，中华英才被Monster收购，之后又被爱尔兰网络招聘公司尚龙集团接盘，几经国际化模式改造后的公司在中国市场仍然“水土不服”，市场份额急速收缩。智联招聘从2008年获得第5轮融资之后便再没有风投跟进，2010年、2011年和2013年赴美上市未果，公司随后陷入了尴尬境地。3家中活得最舒服要算51job，2004年成功在纳斯达克上市后风光一时。但从公司2013年年报来看，净利润增长率大幅下跌至6.5%，由于经济不景气、雇主盈利下降引发网络招聘服务显现出疲软状态。
业内人士王辛认为，在传统招聘网站上，公司广告和虚假信息泛滥，不仅影响了用户体验，更降低了匹配效率。
于是，在web2.0时代，新一批的颠覆者应运而生。猎聘网、人人猎头、拉勾网，甚至连“兼职”招聘业务的赶集网和国外著名社交求职网站LinkedIn都来搅局。
LinkedIn是美国社交求职网站中的明星，2003年成立，2011年纽交所上市，2013年全球用户超过2.7亿。今年初，公司宣布以1.2亿美元收购求职网站Bright。这对LinkedIn来说如虎添翼，未来公司除了拥有个人和公司职业重要信息外，还将增加处理这些信息的重要“利器”。Bright服务的“绝杀技”是根据个人简历与不同职位的匹配情况给予“匹配分数”，大大提高求职效率。3月6日LinkedIn中文网站“领英”正式开放注册，一个“狼来了”的故事似乎即将上演。
2014年，注定是互联网招聘领域“战事焦灼”的一年。为了争抢客户或争抢猎头入驻，创业者们各显其能。有的“砸”广告，去年以来，猎聘网广告充斥在一线城市各大购物中心、商务写字楼宇、地下停车场和地铁，洗脑式地向潜在顾客传输一个观点：“找猎头，上猎聘”。有的玩创意，在人人猎头网站上，突出“众包”概念，公司需求岗位信息都以明价悬赏方式呈现，只要手中有人才资源，人人都能体验一次当“猎头”的乐趣。
3月29日，拉勾网创始人之一鲍艾乐在微信圈发出消息，强烈声讨猎聘网无底线抄袭。文中说，猎聘网不仅在去年底照搬拉勾网“极速入职——24小时反馈面试”活动方式，今年以来又从品牌名称、公司注册名绑定、创始人展示设计、公司标签等UI（用户界面）内容进行全方位抄袭。要求猎聘网删除抄袭页面并公开致歉。尽管猎聘网方面并没有对此回应，旁观者还是嗅到了其中的“火药味”。
王辛表示，互联网公司间相互抄袭的“狗血”剧情已经不新鲜，公司在声讨的过程中更应认清行业壁垒不高的现状。“创意容易创新难，且行且努力。”王辛笑侃。
来源： 经济日报 记者：郭文鹃
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最优秀的招聘对象就在你眼皮底下：利用社交媒体和小工具助力积极的员工推荐招聘方法
【文章来源：36氪】
很多创业公司都会采用内部员工推荐的方式招聘新员工。传统的内部员工推荐招聘方式大致是这样的：公司里的部分员工大概知道公司里有什么空缺职位，也大概知道自己的关系网中可能适合这一职位的人选，然而他们只是在工作之余才会偶尔想想在自己的关系网中为公司物色合适的岗位人选，指望他们在这方面投入太多精力也是不可能的，毕竟每个员工都有自己的正事要干。这种员工推荐招聘方式虽然也能够为公司招聘员工，但员工关系网中的很多优秀的潜在招聘对象却很难从中浮现出来。那么什么样的员工推荐招聘方式才能更好地帮助公司从员工的关系网中招聘到优秀的人才呢？答案是：积极主动的内部员工推荐招聘模式。什么才算是积极主动的内部员工推荐招聘模式？如何具体操作？本文将为你一一揭晓答案。
对于创业公司的创始人而言，在创业初期招聘到优秀员工至关重要，因为后招聘进的员工主要来自早期招聘进来的优秀员工的关系网。
积极的内部员工推荐招聘方法的关键在于选择一位员工来专门负责内部员工推荐招聘的工作，这位专员的主要工作内容有三项，一是积极挖掘和汇总公司内部员工的关系网，二是从员工那里了解员工关系网里的朋友的一些详细情况，如能否胜任公司空缺职位和现在是否想跳槽等，三是与从员工关系网中筛选出来的潜在招聘对象沟通招聘事宜。
作为公司创始人，要想从员工的关系网中招聘到优秀的人才，你可以选择自己亲自来做这项工作，也可以指定一位专职人员来访负责这项工作。
久经考验的方法
很多公司都采用过内部员工推荐招聘的方式，包括 Pepple、Facebook 和 Chegg 等，他们采用的具体的操作方法可能会有所差异，但总的方式是差不多的。实践证明这种方法是非常有效的。
在 TalentBin，为了招聘到最优秀的员工，我从工作实践中总结出了自己的内部员工推荐招聘方法，大概如下：
积极深入地挖掘和汇总员工的关系网
1 从中筛选出潜在的优秀招聘对象并与之沟通联系招聘事宜。
2 反复重复这一流程。
员工关系网的挖掘：找到最优秀的潜在招聘对象
这种方法可以用来为各个部门招聘优秀的员工，包括工程师、客服和设计部门等。在过去的一年中，我主要用这个方法来招聘销售人员，我也将以此作为案例来分享这个方法。挖掘员工的关系网到底意味着什么？它并非仅仅是让员工提供自己认识的人的名字。
“如果你的公司真的非常优秀，你的员工肯定会非常乐意去介绍自己认识的优秀朋友过来工作。”
在内部员工推荐招聘过程中，你需要设置推荐奖励政策，具体奖励多少视情况而定。一般来说，如果推荐者推荐的非工程师被成功录用，推荐者可以获得 1000 美元至 2000 美元的奖励，如果推荐的是工程师，那么推荐奖励会高一些。一定要让员工知道公司有推荐奖励这项政策。
员工向你推荐所认识的靠谱人员，同时还会在招聘时为你积极销售这一职位。如果推荐的人员被成功录用，推荐者不仅能得到一定的推荐奖励，同时还可以与优秀的人一起共事，并在这个过程中推动公司的发展。推荐者自己在推荐中其实也不需要做太多工作，这听起来是一个双赢，要确保你的员工在能认识到这一点。
在挖掘员工关系网的过程中，一定不要将目标仅仅锁定在那些正在找工作或是正打算换工作的人的身上，这样面就太窄了。你唯一需要关注的是：“这个人是否满足我们的招聘标准？”
其它很多信息都能从别处获得，唯有关于潜在招聘对象的信誉等信息只能从自己公司员工那里获知。这一点非常重要。我常常向员工重复我们的招聘标准，这样员工就能更好地按照我们的标准在自己的关系网中推荐合适的招聘候选人。在从员工的关系网中筛选招聘候选人的过程中，你可以问员工这两个问题：
“你会为能和此人共事深感自豪吗？你会为这个人在公司工作而感到激动吗？”
当我们在为 TalentBin 的销售团队招聘员工时，我们定下了这样的标准：“我们想要招聘的是拥有才智且有很强解决棘手问题能力的人。”在挖掘员工关系网的过程中，你需要以此为标准选择那些适合的人。
判别是一个人是否符合这样的标准大概需要 30 分钟。这是一个费时费力的工作，然而却是万分值得的。因为这部分工作做得好坏将直接关系到后期招聘是否有足够多的优秀招聘候选人。
下面我们就谈谈如何和员工一道去挖掘他们的人际关系网。
挖掘员工的关系网数据
在 TalentBin，我们开发了一些内部使用的浏览器插件来帮助员工关系网挖掘团队更方便地从个人档案中获得元数据。最简单的方法就是使用 Google Spreadsheet 电子表格。表格中的内容包括推荐者、被推荐者的 LinkedIn 或 Facebook 链接、被推荐者的邮箱等。最好在这后面再加一列备注表格，用来记录更新的状态等信息。下图是一个简单的示例：
如何筛选出合适的招聘候选人
让员工登陆 LinkedIn 搜索“一级关系网”，然后让他们将搜索结果反馈给你。如下图：
有了这个搜索结果后，按照之前确定的招聘标准，你和你的员工要一个一个过每一条搜索结果，从中选出符合标准的人选。再强调一遍，在筛选的过程中，你需要时刻提醒员工自己的招聘标准是什么。
在选出了符合自己的招聘标准和岗位要求的候选人后，将这些人的 LinkedIn 档案链接放入 Google Spreadsheet 电子表格里。可以先不填姓名、邮件地址等信息，只要有了链接地址，这些信息的填写工作在后期很快就能完成。在这个过程中，你的员工可能会时不时地提供有关候选人的很多其它信息。如某人非常讨厌现在的工作，现在正打算换工作等，将这些信息也记录下来，供后期招聘环节参考。
在反复地实践经历中，我发现，每一个员工在 LinkedIn 上通常会有数百个联系人，在第一次筛选中，你大概会选出其中的 5% 至 10% 的人。
“用半个小时的时间，你就可以从500个联系人中选出25-50个优秀的招聘候选人。”
在 LinkedIn 上是这样操作，在 Facebook 上类似。你可能要问了，用过 LinkedIn 这样的职业社交网站后，为何还要用 Facebook 呢？因为大部分员工的社交关系网并非全在 LinkedIn 上，上面通常只有一部分。员工的大学朋友关系网或是之前工作上积累的人际关系网通常都在员工的 Facebook 上，而不是在 LinkedIn 上。因此，如果仅仅局限于 LinkedIn，你将会错过很多优秀的潜在招聘对象，这将会大大影响到招聘质量。
让员工汇总在 Facebook 上的联系人清单，然后重复上面的步骤，你需要和他一块从中筛选出合适的候选人。根据我的经验，每位员工在 Facebook 上平均有大约 250 位联系人，因此所需要的筛选时间和在 LinkedIn 上应该是差不多的。
如果你的哪位员工在 Facebook 上的联系人太多，你可能会忍不住破口而出：“操，这也太多了吧，这该如何选啊！”千万不要这样。事实上，庞大的社交关系网对你是一个恩惠。不管你的员工是在多久之前认识一个人的，他们仍能大概判断这个人是否符合你的招聘标准。
完成了这个阶段的工作后，你将会有一个你的员工认为靠谱的招聘候选人的人员名单，包括他们的社交网络链接以及其它从这个过程中获得的信息数据。
完善招聘候选人信息数据
现在该在 Google Spreadsheet 上完善筛选出的人员信息了，尤其是邮件地址信息。在联系潜在的招聘候选人时，邮件依然是最有效的方式。从哪里能找到这些人的邮件地址信息呢？在 LinkedIn 上，邮件地址一般在 Contact Info 里，如下图显示的那样。在 Facebook 上，要找到这些人的邮件地址有时会比较困难，不过邮件地址可能就在你的公司员工的 Gmail 邮箱里。如果实在找不到，你可以用 Facebook 发信息或用 LinkedIn InMail 询问，不过不到万不得已不要使用这个方法。
完成了对从一位员工的关系网里筛选出的招聘候选人的邮件地址信息的搜集工作后，意味着你已经完成了对一位员工的关系网的挖掘工作。同样用这种方法挖掘其他员工的关系网。如果你的员工的关系网有重叠，出现推荐同一个人的情况，这样再好不过了，这说明被同时推荐的人足够的优秀。
在完成对所有员工的关系网的挖掘工作后，你得到的招聘候选人清单就像下图这样：
挖掘员工关系网固然重要，但这还不够。在从员工关系网中筛选出招聘候选人员清单后，如何有效地开展真正的招聘工作变得至关重要。
假如你的团队共有 5 个人，包括你自己。员工关系网挖掘工作完成后，你将会得到一个 250 个人的招聘候选人员清单。向这些人推荐你的公司需要发大量的邮件，同时还要向他们说明，推荐人是他们的朋友。
邮件内容模板化：应该发什么？
你应该写一个邮件模板，介绍招聘的职位，同时要强调之所以给他发邮件是因为他的朋友介绍的，而他的这个朋友也在你的公司工作。现在介绍一下我在实践中是如何具体操作的，这个方法非常有效：
1. 第一次联系：简单的一句：“Hi，你好！”然后告知对方他的朋友也在你的公司工作，接着简单介绍自己的公司和需要招聘的职位。邮件里需要有招聘职位描述的链接，他们点击进去后可以了解有关这一岗位的更多信息。那些点击链接，尤其是多次点击链接的人一定是对这一职位感兴趣的。对于这些人，你应该记录下来并将他们列为重点关注对象。至于如何知道对方是否点击打开了链接，现在有很多工具可以帮你做到这一点。
2. 跟踪联系：以简单的一句“Hey，担心你没有收到我上次给你发的邮件”开始，然后将上次发的邮件内容重复一遍。在第一个段落需要向收件人说明这是给他发的第二封邮件。
3. 如果他们感兴趣：如果他们回复了你的邮件，要立刻回复并问对方你已提前想好的问题。如果对方努力回答你提的问题，你就知道他们的确是对这份工作感兴趣的。
4. 如果他们不感兴趣：如果对方回复邮件说：“谢谢，但我不需要这份工作。”不要因为对方的这个回复就将对方列入黑名单不再联系了。在这种情况下，你可以回复对方，让他帮忙将推荐招聘信息转给他的朋友和同事。这样有利于招聘信息在更广的范围内传播。.
在我为 TalentBin 招聘市场开发和客服代表时，这个方法非常有效。
邮件发送
我的所有邮件模板都保存在我的 TalentBin 里，我可以使用内置邮件系统了解链接是否打开和打开几次等。下图是邮件样式：
现在有很多工具都能帮你了解链接是否打开以及打开几次，YesWare 就是其中不错的一款工具。
在你给潜在招聘对象发送邮件后，一定要告知推荐员工。这样一来，如果推荐员工愿意的话，他们也可以自己给招聘对象发送邮件销售待聘职位，这样可以提高说服力。此外，告知推荐员工也可以让他们做好准备回答被推荐者突如其来的一些问题。
在给所有的潜在招聘对象都发送了邮件后，在 Spreadsheet 上将他们的状态标注为“正努力与之取得联系”，在受到对方回复后，你可以随时更新状态。
处理回复的邮件
如果你发的信息内容得当且推荐者靠谱的话，你会收到很多表达兴趣的回复。对于这些回复要第一时间处理。对于那些在回复中明确表达出不感兴趣的人们，不妨再给他们回一封邮件，请他们将推荐招聘信息分享给各自的好友和同事。千万不要低估了这样做的重要性。我最近为 TalentBin 招聘的一位员工最初回复的也是：“谢谢，但我不需要这份工作”。收到这个回复后，我又给他回了一封邮件，请他帮助将这个推荐招聘信息转给他认识的人。他将邮件转给了一位斯坦福大学教授，这位教授又将邮件转给了其他一些人，最后我们收到了很多表达兴趣的人的回复并成功从中招聘了一位员工。
在邮件发出后能及时收到回复固然很好，但在很多情况下，你发出的邮件是得不到任何回复的。如果你使用 Yesware 的话，你会发现有些人虽然已经点击打开链接了但就是不回复。对于这部分人，你可以使用“追踪联系”邮件模板，这很简单，只需要简单的复制粘贴即可，花不了多少时间。
“追踪联系”有很多的益处，它能够让你展示很多东西，包括：
你并非顺便给对方发招聘邮件的，你是真的认为对方比较适合这一岗位。
1 你持之以恒并有强烈的目标感，从这可以让对方了解你的个人品质和你背后公司的文化以及领导团队的品质。
2 你通过“追踪联系”向对方传达了这样一个信息：你对他真的非常感兴趣。行动胜万言，这可以证明你并非一个光说不做的人。
如果你给潜在招聘对象发送“追踪联系”邮件，要让推荐者也知道这一点，这样推荐者可以帮你证明你发的并非垃圾邮件。
能否将这份工作让别人代你完成？
可以。你可以让其他人代你完成这项工作。如果你的公司现在正在招聘销售人员或工程师，且你有一个招聘专员，确保招聘专员使用上述的方法进行招聘是第一要务。
重复使用这个方法
上面所描述的员工推荐招聘方法可以反复使用。每次招聘新员工，你都可以用这个方法。此外，我建议，要隔一段时间就对员工的关系网重新挖掘一次，一个季度一次，或是一年两次。为什么要这样呢？因为每个员工在日常工作生活中都会结识一些新的优秀的人，这些员工会将新认识的人加入自己的 Facebook 或 LinkedIn 联系人列表中。隔一段时间挖掘一次可以帮助公司与时俱进地找到合适的潜在招聘对象。
按照这个方法做吧
我在上文所谈及的员工推荐招聘方法并不复杂，不过如果能将这些流程和方法写下来将会大有益处。
从员工所有的关系网中筛选优秀的候选招聘对象是一项费时费力的工作。不过只要你这么做了，你便绝不会后悔。我使用这套方法已经成功招聘了 7 位优秀的市场拓展代表，另外 5 位也正处在招聘的最后阶段，相信会很快完成招录。所有新招的员工都来自公司员工的关系网。
最后的最后，一旦你获得了公司员工的关系网，一定要将其视为最宝贵的财产并好好加以利用。
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观点
国内HCM/e-HR厂商点评（六）：朗新天霁
【文章来源：张月强】
张维迎教授说过一句话：国内哪个部委精简掉，哪个行业就会蓬勃发展。很多行业因为有政府监管的缘故，小公司很难有生存空间。而在软件这个领域，有些小公司还是很容易做到有声有色的。
朗新天霁，业界习惯称之为朗新，就属于这种小公司。其实客观来说，朗新是另外一个独立的法人，只是与朗新天霁有母子关系。这种从属关系，一方面支持了朗新天霁在e-HR方面的生存，一方面也制约了其发展。一如用友、金蝶的e-HR生意，即便如其自身声称的是国内老大，仍然在其内部属于边边角角的小众群体，无法登堂入室。判断一条业务线在公司内部是否受重视，只需从是否能够吸引和输出高管或核心人才即可。
朗新科技是朗新天霁重要投资商，在电力行业的耕耘积累以及管理软件和e-HR领域的热炒，促使其投入启动了朗新天霁，但因为复杂的投资结构，对于高管团队的保留有一定的正能量，但也会带来未知的风险。
“挟天子”还是“病急乱投医”？
朗新背后还有个很有意思的团队，“国家劳动和社会保障部劳动科学研究所”。相信很多人都没有听到过这个机构，更不知道这个机构干嘛的，尤其是小青年，很容易听成“劳教研究索”。没听过很正常，因为中国太多这种类似“全国牙防组”的所谓“事业单位”吃着国家的皇粮，干着蝇营狗苟的勾当的机构了。
2003年左右，这家“劳科所”曾经拉我过去谈合作，先是对产品一通外行的刨根问底，后是装模作样的谈如何推动客户合作，最后拿出朗新的安装盘包装给我们看。满腹狐疑的我们终于发现自己当了回凯子给人白摆了半天pose。
朗新在成立之初选择与这个机构合作，拉大旗做虎皮应该是主要的原因，尤其是在金益康占据主流厂商头把交椅，用户仍以政府机构为主，且中国经济仍然计划经济向市场经济转型的的1996年。这种“尚方宝剑”式的营销方式，着实能够占领不少客户。毕竟，安全和乌纱帽第一位的时候，“上头”推荐的，即使用不好，至少不会犯错误（政治路线错误）。凭借着这个护法金衣，很多烟草专卖局、人事局行政事业单位纷纷采购，在用友、金蝶、东软未大规模进入的时候，朗新奠定了自己的一席之地，并且从金益康手中分了不少优质的蛋糕。
但是这种模式，对于央企或者民营的集团企业完全失效，看到后来者的竞争对手纷纷超越自己，低成本的复制能够带来利润但带不来品牌和影响力，与用友上地办公楼一路之隔的朗新也开始谋求转型，于是集团版、行业版也在不断的推陈出新。但是，一个产品的推出，一方面需要明确的定位，一方面也需要渠道和销售覆盖，才能生根发芽。研发技术的局限也是一个致命的障碍，因此，集团版和行业版推出后，朗新并没有获得明显的转型效果，虽然在中国水利水电集团等大客户上略有斩获，但架构的先天不足，也仅能够满足集团总部的需求而已。
被动的低调还是主动的示弱？
浮躁的国内厂商一向不缺乏喧嚣的声音，云计算、HCM人力资本管理等也是跟风的热炒。但是朗新却是个特例，市场上很少听到朗新在这方面的炒作声音，目前其宣传仍然是以eHR和人力资源管理系统为主线。或许朗新科技在电力行业钻研日久的企业文化特色造就的，至少朗新给人的感觉是踏踏实实做客户，而不是高调的吵吵嚷嚷。或许是朗新因为自身规模、实力的限制，一直蜗居在上地，被动的低调而已。
从产品本身，朗新产品一向以灵活易用示人，我曾听到不少客户提到朗新的灵活性和界面友好性。不乏客户反映朗新产品就是个灵活的Excel表，可以根据自己的需要调整配置。这点与国内其他ERP厂商出身的e-HR产品形成鲜明的对比，对于IT技术薄弱的人力资源管理者，绝对是个吸引人的亮点。
但是，一个系统的魂魄不单纯在于界面是否友好，而在于是否具备深厚的底蕴和内涵。缺乏应用架构师的朗新产品只能从基础的人事管理操作入手，被动的由客户牵引推动产品发展。而中国人力资源管理者的相对落后与封闭又是不争的事实，导致朗新产品陷入了国内厂商的共同尴尬处境，产品功能貌似丰富多彩，但管理理念和前瞻性的思维欠缺是其致命的硬伤。
转型：有心无力
几年前，朗新总经理蒋建军接受媒体采访的时候曾经表达过下述观点：“未来三年里软件产业的一个机遇可能就是商业模式的转变给软件企业带来的挑战。比如在人力资源管理软件领域，我们更注重一个商业模式的创新尝试，即eHR软件从卖license到SaaS模式的转变。朗新天霁在上半年完成了两件事，一是高端产品——面向集团企业的实现集团管控功能的产品向大型央企的市场拓展，目前已经与10多家央企签单并开始实施我们的eHR系统。二是面向中小企业我们已经开始尝试应用SaaS模式向用户提供服务并收取费用，开始实践SaaS模式。”但是，时间过去了几年后，市场上仍没有朗新在SaaS方面的声音和实质性动作。资本力量和公司的研发实力，以及传统生意的沉重包袱，人才不足等因素是导致有心无力转型的众多因素。
2500人的公司，在互联网公司，可以是高速发展的唯品会，也可以是被高价抢购或注资的高德、大众点评。但是在软件行业或者e-HR领域，2500人创造的利润可能仅仅在北京买套小房子而已。未上市的缘故，市场并不能拿到朗新的准确营收数字，粗略估算下来，朗新应该是“低成本、低收益、低利润”的一分子。
渠道：乱象待梳理
如果你用google以“朗新”为关键字搜索，会发现很多名为朗新的且从事e-HR业务的公司。这些公司有部分是朗新的各地合作公司，也有不少以假乱真的“李鬼”。严重的有诉诸法律的广州朗新合协公司。在中国目前的商业模式下，得渠道者得天下。朗新渠道的广泛为自身发展奠定了基础，但是渠道管理不善、品牌意识淡薄、股权结构复杂，直接导致品牌受损、市场混乱，最终反噬主体业务发展。
人才，还是人才
与宏景世纪、金益康、奇正等中小规模供应商不同的是，朗新背后有个朗新科技，背靠大树好乘凉。但大股东利益导向的原则必然会左右甚至牺牲非主流业务的方向。与这些中小规模厂商相同的是，人才匮乏仍然是短期内必须面对的课题。高层的战略方向可以通过市场的竞争压力来补充，普通员工很难物色到优秀人才，直接导致中层骨干培养不足或保留不力。这个问题解决不了，仍然只能在低水平运作。
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观点
云计算或成中小企业信息化建设重要砝码
【文章来源：三影塔CIO之家】
云计算的信息化建设模式在企业应用中具有很大的优势，中小企业信息化建设采用公共云更符合中小企业的发展现状，相比大型企业从公共云中受益更多。尽管现阶段中小企业更倾向于公共云，但未来不管大型企业还是中小企业都应该是公共云模式的云计算。
【中小企业应用云计算的需求分析】
总体需求分析
企业要成功实施信息化首先必须制定信息化规划，而信息化规划的第一步就是要进行需求的分析。即使对于组织结构相对简单、信息化需求较少的中小企业而言也要进行总体的需求分析，这涉及到未来企业长远发展以及能否顺利实施云计算信息化的问题。对于云计算的信息化需求分析，中小企业可以采用第三方咨询与云计算服务提供商进行参与相结合的方式，在IT应用现状、组织结构和业务流程等方面进行总体的信息化需求分析。
云计算信息化建设的需求分析是一个具有层次性和结构性的系统化分析过程。是一个自上而下的需求构成，包括战略层、运作层和技术层三个层面的需求分析。
战略层需求分析
企业信息化建设主要目的之一就是增强企业竞争力。通过信息化建设为竞争力的提升提供高效的支持环境。所以，企业信息化建设己经成为公司治理和企业运营管理的重要内容，企业信息化的需求也是企业战略规划中总体需求的一部分，所以云计算的信息化建设，特别是从传统信息化模式迁移到云计算模式下，这需要一个长期的信息化战略规划，对正在成长中的中小企业尤为重要。
企业运作层需求分析
在战略需求分析的基础上，需要对企业整体业务流程和管理流程进行需求分析。云计算的信息化建设模式的交付实现运作方式与传统的信息化模式有很大的不同，云计算模式的应用将在便捷性、共享性等方面极大改变业务运作方式，所以有必要对企业运作层面进行需求分析。
企业技术层需求分析
企业信息技术是企业发展的重要支撑环境，对于已经实施信息化的企业而言面临着现有信息系统的各个模块功能的转换和迁移，而对于尚未开展信息化的小型企业，则需要根据发展现状和业务需求分析使用何种技术，这些都需要进行企业技术层面的需求分析，特别是后续的系统维护、升级、整合等方面都要做系统的规划。以上三个层次的需求是相互联系，相互影响的，并不是孤立存在的。信息化需求是信息化建设中系统规划的重要内容，需要对各个层次的需求作综合的分析，才能保证信息化建测顷利进行。
需求特征分析
云计算企业信息化建设的效益因不同的企业类型而不同，并不是所有类型的企业都适合采用云计算。按照规模大小可以大致将企业分为大型企业、中型企业、小型企业，从企业规模和信息化发展状况以及对信息要求的不同来分析，中小企业更适合云计算。麦肯锡（McKinsey）认为，中小企业可受益于云端服务，但现在的云端服务对大型企业而言仍有障碍，例如云端服务对大型企业的数据中心而言并没有表现出更大的成本效益。McKinsev以Amazon云端服务为例，指出大型企业租用云端数据中心服务，每月的单位运算成本为366美元，比传统的大型企业数据中心每月成本的50美元多了144%.
那么哪些中小企业更适合采用云计算平台开展信息化建设，从中受益最大呢，这要根据中小企业的不同发展特征有针对性的采用云计算模式。
（1）企业信息化不同的发展阶段对云计算的需求不同。对目前还处于手工管理阶段的企业是较适合采用云计算模式，处于起步阶段的中小企业的IT建设、几乎从零起步，采用软硬件租用模式后，可以加快信息化建设的进程，实现跨越式的发展，享受信息化服务。
（2）业务和销售区域的分布特点也是中小企业选择云计算的重要因素。如果中小企业的业务范围是多点分布和管理的，信息化要求数据能够在不同公司之间共享，云计算的信息化建设模式可以低成本高效的实现异地信息的快速共享和使用。
（3）企业内部IT管理能力是影响云计算选择的重要因素。对于信息化建设已经起步的中小企业，信息化的外包就需要考虑自身的IT系统和IT管理人员的素质，结合内部系统的灵活性和完整性进行选择，而对于IT管理能力较差的企业可以采用云计算，交由云计算服务提供商统一规范管理
（4）相互协作的工作性质。如果经常需要与他人在项目组上进行协作，那么采用云计算模式比较合适。在多个用户之间实时共享和编辑文档的能力是应用的主要优势之一，如可以在项目中与工作组成员共同完成一项任务或向公司管理人员异地汇报工作，应用云计算可以大大提高工作效率。
（5）需求的日益增长。处于成长中具有日益增长需要的中小企业也比较适合采用云计算建设模式。随着企业业务范围的扩大和规模的增长，相对应的数据处理量也变大了，对系统功能的要求也与日俱增，应用云计算的按需租赁模式可以根据软硬件的需求情况自动的增加云服务的性能，而不同于传统建设模式下重新设计构建增加新的硬件和软件。
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观点
“猎上网”如何让猎头们高效起来？
【文章来源：pingwest】
在中高端招聘市场中，猎头作为中介这一角色仍然还未能被某些“去中介化”的互联网产品所取代。然而，被销售所主宰的传统猎头模式仍然非常低效——你可以想象一下，一名跟电话销售没什么两样的猎头看着候选人联系方式名单挨个打电话询问的场景。
对于猎头市场来说，频繁且不专业地与候选人联系既会给对方造成骚扰，也会降低自身效率。辛小蝶和他创办的猎上网就在这个恼人的场景中寻找着创业机会。
辛小蝶认为，虽然很多猎头手头拥有大量简历，但真正要从这上万封简历中快速找到跟职位非常匹配的那封简历仍然非常困难。而由于很多猎头公司的简历库的更新速度缓慢，使得一些简历因为缺乏维护而成为内容过时的“死简历”。所以，从简历工具入手的创业公司，开始提供一款名为“简历宝”的云端简历管理工具，来整合猎头现有的人脉资源，并为其提供个性化的职位推荐。
第一步，当然是解决简历获取的问题——猎头除了自己上传简历外，还可以使用猎上网提供的一个浏览器插件，从海丁网、智联招聘、前程无忧、LinkedIn、猎聘等招聘网站抓取简历。简历抓取后，猎头能手动对完善它们的信息、标注标签，以方便未来进行检索。
然后，猎上网会对这些简历进行数据挖掘，了解他们简历资源中候选人的分布情况——来自哪些行业、哪些职能、哪些地域，并根据这些因子来推荐适合他做的职位——猎上网会将自己平台的职位库中的简历资源定向推送给合适的猎头，目前他们已经有5000家合作企业客户。
辛小蝶称，目前猎上网的主流客户是猎头公司，而不是“个体”猎头。它们有这样的需求，很大程度上是因为，对商务拓展能力较弱的小型猎头公司而言，很难争取到大型公司的招聘邀约；另一方面，猎头公司的简历库是一个“不会流动的财产”——无法变现，也无法在全网上跟招聘职位进行匹配，只能跟公司商务拓展来的那几个职位进行匹配。所以猎上网要帮助这些小型猎头公司获得一些依靠自身难以获取的平台资源。
事实上，存在竞争关系的猎头公司互相之间也存在着合作需求。但由于猎头公司互相之间资源封闭，缺乏管道和合适的分成比例，很难在公司以外找到合适的合作渠道。例如，猎头公司A有一个职位，但候选人资源不够，于是就有意向跟其他猎头合作——猎上网将来会以一个“中介”的身份，来提供相应的功能促成此类合作。
此外，猎上网会对猎头的身份进行审核，确保实名信息和工作能力是真实的。他们还针对猎头行业专门开设了免费培训服务课程“猎上私塾”，内容涵盖了从“cold call怎么打”到“怎么做候选人背景调查”在内的整个猎头工作流程。
所以，我们其实可以把猎上网看成是一个面向招聘领域的“淘宝网”，只不过在这里，买家是HR，卖家是猎头，“货品”是人才。而面向猎头垂直领域的交易流程存在自己的专业性和特殊性——面向不同分类的交易流程毕竟各不相同，而服务交易与一般的实物交易也存在差异——实物交易是更加模式化的“下单、付款、收货、物流、确认收货、打款”流程，这造成了服务交易很难做得很轻。
所以，你也可以看到猎上网正在以“简历宝”为核心开始大面积铺开自己的“周边”服务——他们在线上培训、专业咨询、平台服务都有涉及。但对于企业来说，不管各自招聘的路径是怎么样的，最终需要的是为有职位空缺的岗位找到合适的人——企业需要的毕竟不是被猎头吹捧出来的候选人——这也是猎上网采用按招聘结果付费的最大原因，最起码企业主在发现招募进来的候选人并不真正符合自己需求时还能够在保证期内“退货”。
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观点
国内主流HCM/e-HR厂商点评（五）：奇正
【文章来源：张月强 人才管理SaaS研究】
你没有看错，奇正，e-HR厂商，而不是藏药奇正。
近几年进入e-HR领域的从业者可能不会知道还有这个叫”奇正“的公司存在。奇正却在中国e-HR历史上有浓墨重彩的一笔，中国第一个基于Oracle数据库的e-HR大型应用；中国第一个完全意义上的B/S架构的e-HR产品；中国第一个将e-HR剥离出ERP成为独立应用的厂商……但是，辉煌过后的奇正却给人留下了落寞的身影，以至于人才流失、客户流失、战略方向茫然，沦为跟万古等小厂商为伍至市场默默无闻。
高起点
互联网上仍然能够挖出来当年介绍奇正和其创始人王辉的江湖帖子。这篇帖子是这样写的：
成功者之所以成功的因素很多，“自信”也许是最基本的一条。王辉，奇正软件的创始人，对自己的事业，对奇正的行业地位，对e-HR的发展都充满了信心。
自信当然不是没有来由的，就如同客户对他的评价：技术实力雄厚，应用经验丰富，专业，敬业，负责任。早在10多年前，王辉就直接参加了国家863计划CIMS应用示范工程的重点项目（国家只设立4个项目），负责CIMS-MIS子系统，并直接参与了CIMIS-MIS 与其他几个CIMS子系统（CAD/CAM，FMS，QC等）的数据接口与系统集成的分析和设计工作。这些经历为王辉日后针对有关大型应用系统的分析设计，奠定了很好的基础。
这些内容写的都很实在，红色背景、Oracle情节、PwC（普华永道）合作确实奠定了奇正的高起点，在IT浪潮尚未普及的1993年，能够进军管理软件行业，本身就是一个前瞻性极强、挑战极大的决策，同时，在企业应用规模很小SQL Server数据库仍然占据主流地位的时候，能够力排众议一步到位过渡到Oracle数据库，本身就需要极大的魄力。同时，在其中能够的e-HR业务中，王辉扮演着总设计师的角色，负责奇正大型e-HR 产品的分析、设计和研发以及产品功能的定位。对产品和市场的深入理解让王辉认识到： e-HR绝对不能作为一个单独的体系来发展，它的前途，一定是跟ERP整体体系的完美结合。
在金蝶、用友、东软等后起之秀还没有意识到e-HR市场的时候，奇正就起了个大早，将e-HR作为独立应用拓展，并且从架构设计、应用设计上均向国际知名厂商看齐，适逢善于市场运作的同行浮躁的呱噪，以不菲的价格和专业应用示人的奇正获得了市场的好评，一大批重量级的客户包括中国印钞造币总公司等迅速被俘获，并且凭借技术的钻研，奇正也涉足了财务、ERP等领域。
曲高和寡
曾经看过一个模仿《大史记》拍摄的奇正内部年会的片子，幽默搞笑，充分体现了奇正融洽的文化和丰富的才艺。
在中国，高起点可能会栽大跟头。一方面是客户的不成熟所致，一方面是竞争环境的恶劣所致。高起点的奇正证明了自己的高起点未必能够赢得客户的掌声。
市场的培育需要一个艰苦的过程，在中国客户习惯于数据库盗版，习惯于简单操作的年代，仍然拘泥于人事管理的年代，奇正注定是曲高和寡的角色。B/S架构对于电脑都未能完全普及的企业形同虚设，基于Oracle数据库确实能够解决应用的性能和安全性，但是在应用并不广泛的HR领域，基本属于高射炮打蚊子，价格不菲的license费用更让很多企业无奈的选择盗版。
致命打击的还不是应用的设计，而是Oracle收购了PeopleSoft，PwC与奇正的合作也随之终止，技术擅长的奇正无法依托国际巨头的中国本地化需求和销售覆盖来补充自身销售的缺憾，直接导致奇正仅能选择性的参与或者靠口碑营销。这种营销模式更加剧了奇正的“曲高和寡”，但也暴露了奇正的增长乏力瓶颈。创始人红色背景为企业发展奠定了起点高的基因，但也注入了“票友”的基因，对企业发展缺乏如饥似渴的发展欲望，束缚了奇正进一步壮大的动力。
落寞巨人
白富美最终要嫁人，幸运的白富美会嫁给门当户对的高富帅，不幸的白富美可能会屈尊下嫁给伪高富帅。
奇正应该输于不幸的“白富美”。2005年，美国人力资源管理公司普利斯收购奇正软件，从此以后，奇正的业务从纯粹的软件拓展到了外包、猎头等领域。业务的多元化看似给奇正找到了新的出路，实则伤害了传统的优势领域，随着国际厂商Oralce、SAP在中国的崛起，土豪厂商用友、金蝶的大举杀入，传统的老牌e-HR厂商逐渐落寞，金益康、奇正、太平洋这些当年的弄潮儿逐渐被收购、被边缘、被落寞……
总结
如果从产品架构设计上看，奇正绝对是国内厂商中排名第一并且甩出去后来者好几条街的的。不仅仅是人力资源管理者的用户体验、应用功能超群，更重要的是系统的从架构上规划系统平台，包括可配置平台设计、工作流设计、报表设计、数据库结构设计、高并发性能设计等，奇正更是超越用友、金蝶之流无数倍。
奈何市场策略、销售策略的失误，资本力量的侵蚀，让奇正走向了崩溃的便于，迅速从一个一流厂商滑落到不入流的小厂商，可惜、可叹。
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