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没错，Hay被收购了，但不代表什么文／杨冰来自公众号：管理笔记这个新闻在昨天晚上忽然被业内人士不断转载，并赋予一些特殊的含义，标题被写成：“Hay被贱卖，一个时代可能因此而结束了”。提到“一个时代”，是指以能力素质模型为中心的人力资源管理时代。收购本身我不予置评，Hay并没有关门停业，就如同Mercer被威达信，Hewitt被Aon，Watson wyatt和Towers perrin合并一样。除了必须要做的高管调整之外，业务在短期内不会有重大变化。令人奇怪的是这些题目以及释放出来的各种信号，也有人将几大顾问公司的变故和倍受关注的拆掉人力资源部以及人力资源管理的这几年几乎没有什么创新连接起来。奇怪，Hay并不代表能力素质模型，能力素质模型也不是一个时代。基于能力的人才管理在2000年以后覆盖和补充了基于岗位的六大模块的人力资源管理，在基于岗位的时代，hay率先倡导的岗位评估挑了大梁，成为镇店之宝，其影响力就如同BCG矩阵之于BCG公司，金字塔原理之于麦肯锡，暗香之于沙宝亮，影响力延续到今天。其实一直以来我个人喜欢合益的一句不起眼的话：“我们协助相关组织的领导人将战略转化为现实”。在海氏评估法之后以及当下，我们似乎记不起来Hay group有什么独特创见的理念或产品，这家低调的以传统咨询渐长的老牌顾问公司。很快跟不上协同保险、投资等多元化发展的mercer，同时也跟不上大力通过薪酬调研为利器开疆扩土的Hewitt，至少在中国是这样。时至今日，战略解码、员工效能以及去年收购的TelentQ测评产品等并没有让hay一枝独秀。与此同时，大小顾问公司也都在寻求突破，因为大家在中国都是这几个亿，某些年份，甚至还比不上“思八达”这类培训公司。其实包括国内的这几大，遇到的也都是类似的情况，因为报价模式不同于外资顾问公司，基本在1亿上下徘徊。当然，有成长快的公司，第一种是将咨询做成加盟合伙模式，快速将团队从形式上做大。第二种是“咨询＋资本”。第三种是以顾问基因去做管理培训的公司，借助企业大学的热潮，开展以人才发展为核心的体系建设，并售卖自有课程和从国外引入的课程。第四种是对接人力资源信息化的公司。以上大抵是这十年“快公司”中的几种，对号入座并不难，但不包括招聘和人事外包类公司。在这先现象背后，有几件事情值得思考。 1、有人在这件事情基础上说，这些年管理或者是人力资源管理，理念并无创新。而事实完全不是这样，我们进入了理念创新最为丰富的时代，也进入了讨论理念最激烈的时代。代表人物如尤里奇老师，这可能和他是老师出身有关，他说从关注模块、关注产出、关注业务到“由外而内”，hr理念不断发生重大转变。但是无论是尤里奇，还是学院派、顾问们以及在职的hr大咖，都无法以个人或联合途径将这些理念结构化和转化，就像当年的六大模块。多年前的“三支柱”忽然在国内流行，虽然不少企业最后将其搞成了“三只猪”。我们不缺创新，也不缺实践，缺的，可能是伴随社会、科技发展背景下的商业变革再次达成稳定这一助推器。可能是因为这个原因，管理创新实际上是滞后于实践的，不能被明确和向应用转化的。 2、关于管理顾问的价值。未来应该会回归，当下有些乱。商业合作中，从企业端而言，对顾问的价值认知不清楚是主流，甲乙方角色认知、沟通、分工容易出现问题。当然，这个顾问这一职业不再神秘，渐渐不被敬畏有关系，表面上有解决问题能力就可以做顾问，于是职场遇到瓶颈的高管、刚毕业的Mba、学院派的老师们都来了，但过程都必须会经历，顾问做的越久，对系统思考的感触会越深，在行为上表现为越来越谨慎，有一个简单的结论是顾问和企业都需要注意的，外资顾问公司的方法论对民营和国有企业实际上帮助非常有限，一定有不同意见，但作为顾问来看，这几乎是一种普遍事实，因为东西方思维方式、文化和管理演进的节奏是不同的。因此，企业与顾问团队专业、人格的匹配是重要的。 3、关于管理咨询公司。包括HR 管理顾问公司，几大国际公司以及内资大小顾问公司，这个行业自然不会衰退，相反，仍将是主流。因为企业几乎是刚性的需要案例，需要第三方，需要信心和期待。但是如何聚焦价值创造，如何更长久的贴近企业，共同成长，需要带头人静下来思考。顾问公司也需要“由外而内”，手上拿的是锤子，所有问题都变成了钉子的工具型顾问公司必不长久。以倒卖课程为主的培训公司，高层团队不专业，也终将不会长久。以价值为导向，下努力寻求管理切入点，激发企业持续增长潜能的顾问公司，内行管理内行，要团队不要明星的顾问公司，才会有更长足生命力。随着国内民营企业的高速发展，Hay等一众外资顾问公司的本土化路径将是最大的挑战。我本人知道的一个正在发生的趋势是他们近些年也在关注收购本土中小型的优秀私营顾问团队。管理的实践必将融入和跟进社会商业，这既是一个最好的时代，也是一个最差的时代，我们就都无法挣脱，慌慌张张、唯恐落伍，追求无限，却只会带来更大的有限。或许，由外而内，讲的是另一重意思，是“在自己身上，克服这个时代”，这是尼采在100多年前说过的话，今天听来，这句话仍然有穿透心灵的力量。现象归现象，发生了什么事，别人说什么，其实都不是最重要的。

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2015年09月25日
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招聘领域的最后一只恐龙？编者按：本文作者谢光华，美差招聘创始人，原中华英才网全国电话销售管理中心总经理。美差招聘是一家专注服务业人才外包的创业公司，2015 年创立于上海，著名天使投资人王刚投的天使轮。投资界经常提及的两个投资原则是：选准赛道和选对赛手。而最近看到一位老大哥（蓝湖资本的胡磊先生）写过一篇文章《猎杀恐龙》，觉得更形象。因此，随感而发，我想从创业者的角度来互动一下。如果把潜力巨大的市场比拟为 “恐龙”，那么创业者要做的就是 “猎杀恐龙”。当然，恐龙即有矫健凶猛的霸王龙，也有笨拙的庞然大物-雷龙。霸王龙就好比是一个相对成熟、竞争激烈又不乏凶猛对手的市场（比如现在的打车市场、外卖市场）；雷龙就是体量巨大但传统、效率低下的市场（比如早期的打车市场和外卖市场）。而面对这两个不同的对手，对猎手的要求和打法自然是完全不一样的。前者更需要胆识和魄力，如果团队不是超级强、打法上不是超级凶猛（还包括足够多的钱），基本就成了霸王龙的午餐。而后者更需要眼光和智慧，找准突破口后迅速出击，润物细无声，还需要坚持。网络招聘是个小体量市场自 2004年8月加入中华英才网开始，我在网络招聘领域混迹 11年。前五年在中华英才网跟着 Kathy（今日资本徐新）、张总（张建国）、汤总（汤圣平）等老大二次创业，攻城略地；后六年自己摸爬滚打，从 0 到 1。如果说 10 到 15年是一个行业的轮回周期，那我很庆幸自己迎来了第二个青春期。其实，09年离开中华英才网（当时全盘卖给了 Monster）后开始创业，我和合伙人都有一个共识：1 不做招聘；2 不做呼叫中心。不做招聘是因为网络招聘是个小体量市场（08年中华英才网曾做到网络招聘市场份额全国第一），不做呼叫中心是因为这活太累（当时中华英才网的呼叫中心和阿里巴巴、Dell 并列全国前三）。然而，在经历了电商和 O2O 领域的两次 “猎杀之旅”（更确切地说是 “被猎杀”）后，我又回到了曾经被自己放弃的招聘领域。人家说，招聘市场已经有了两家上市公司（前程无忧和智联招聘），而且现在还有很多强劲的黑马也正处于风口（比如猎聘、拉勾、猎上等），谢光华你是吃不到葡萄说葡萄酸。其实，我并不是瞧不起网络招聘业务，相反我很敬佩这些老老大和新秀黑马们，我们也都是朋友（网络招聘圈子还是比较开放的，我们有个 “互联网招聘” 微信群，几乎所有的招聘界大佬都在里面。大家经常交流，也经常吵架，不亦乐乎...）。我更敬佩的是新秀们，因为他们比我更有勇气和魄力，他们敢于在这么窄的赛道上去 “猎杀恐龙”，而且颇有斩获。然而，在媒体的聚光灯之外，我想这些 BOSS 们和我一样，都在苦思冥想一个问题：招聘业务的营收如何规模化？因为如果我们从一门纯粹的生意来说，什么用户体验、什么高端定位、什么平台都是术层面的（花招），能规模化创收才是硬功夫... 作为老大，前程无忧一年的营收是 20 亿 RMB，智联 12 亿 RMB 左右、猎聘 3-4 亿 RMB、拉勾不超过 1 个亿 RMB...相比，前程无忧的大股东日本 recruit，一年的营收近 800 亿人民币，是前程无忧的 40 倍（国字号的 “中智” 一年营收 400 多亿 RMB，也是前程无忧的 20 倍）。这完全不是一个数量级的对手，根本原因在于大家不在同一战场，更不在一个赛道。人才外包才是未来的主战场在人力资源领域，如果只从招聘服务（无论是网络招聘还是 RPO、猎头业务）来看，招聘业务只是个小体量市场。中国网络招聘市场规模也就 50 个亿 RMB，整体招聘市场不会超过 300 个亿。这样的小体量市场，很难出现独角兽。但，如果从劳动力市场来看，人才外包却是个几十万亿级的超级市场！ Reruit 财报显示，800 亿营收中，有 73%来自人力资源业务，其中仅 22%来自招聘广告（也就是线上招聘业务），另 51%来自人才外包业务（线下服务）。同样，前程无忧 2015年Q2 的财报显示，Staffing 业务占比已经超过 35%（上季度为 29%）。一直以来，前程无忧都是我很尊敬的公司，无论从最早的报纸招聘业务（02-07年）到网络招聘业务（07-12年），再到目前的 Staffing 业务，每一个节点都踩得很准。虽然网络招聘的效果也不是很理想，但因为庞大的长尾客户积累，无论猎聘还是拉勾都很难撼动前程无忧的老大地位。因为网络招聘本质上还是广告业务，这门生意的核心增长点不是大客户而是长尾中小客户（中小客户贡献 70%的收入）。因此，面对猎聘和拉勾的挑衅，我们并没有看到前程无忧投入多少资源来迎战。恰恰相反，前程无忧保持了一如既往的稳健，低调布局人才外包业务。因为这才是真正的冰山市场... 其实这并不难理解，招聘业务仅仅是劳动力供给生态链中的一环（中间件），无论是报纸招聘还是网络招聘、RPO 猎头等方式，都仅仅在 “信息不对称” 及 “工作效率低” 上创造了价值。如同电商生态中的 “物流业务”，并没有涉及 “交易” 环节，形不成闭环，那它只能赚取服务费，而不能分享利润。当然，不涉及 “交易” 并不代表不是一门好生意（网络招聘恰恰是一门好生意，不用对结果负责，很轻，前程无忧就很赚钱），只是在整个生态中相对价值或相对业务体量占比不会太大，而在这样的窄跑道中，“猎杀恐龙” 的难度会大很多。这么来看，似乎其他选手都是大笨蛋，打破脑袋去抢鸡胸肉，却看不到人才外包这块超级大肥肉。其实不然！能从几万个对手中胜出并最终站上决战擂台的，一定是业内一等一的高手。他们不仅有魄力、有智慧，更有非同一般的视野，他们从一开始就看懂了这场游戏规则。只是各自先找准切入口，抢占立足之地。因为他们知道要撬动这块冰山，并非一朝一夕就可以做到的。如果按胡磊大哥的标准来看，人才外包市场无疑是只 “超级恐龙”。纯粹的 Jobboard 未来在规模上都会遇到很大的挑战，包括 Linkedin（在招聘业务上，Linkedin 也就是个 Jobboard，如果他们过度依赖招聘业务变现，未来可能也会遇到很大的瓶颈），最终他们可能都会走到 “人才外包” 这条道上来。谁会是招聘领域的最后一只恐龙？虽说人才外包是 “超级恐龙”，但并非所有行业或职位都适合做人才外包业务，只有符合以下几个条件的行业职位类别才有机会做大：第一，非核心业务岗位；第二，岗位要求相对标准化；第三，需求量大、流动率高；人才外包业务，做得轻的我们称之为 “人才租赁”，做得重的就成了 “业务外包（BPO）”。目前相对成熟且体量上规模的人才外包（或 BPO）业务主要集中在： 1.软件开发（如文思海辉、东软）； 2.客服（如 PCW、贝塔斯曼、人瑞）； 3.工厂生产线、仓库管理等；其实像前程无忧等还做了不少 “前台行政类” 的岗位外包，这是一个比较好的领域，但规模不会太大。像中智、外服这类体制内公司目前做得更多的还是人事外包业务（派遣、社保代缴、薪酬福利等），人才外包或岗位外包相对占比较少，BPO 业务则更少。因为，人才外包业务往往都是又脏又累的活，不仅要有较强的招聘能力或资源，还要有丰富的行业实操经验，特别在上面提到的三个领域基本上已经直接做成了 BPO，而不仅仅是人才外包。赚钱轻松的生意，基本上被中智、外服们给垄断了。软件外包、客服外包领域已经出现了大体量的独角兽公司，创业者在这领域创业的难度就如同是 “猎杀霸王龙”。这些领域的强者是越做越有优势，而不是简单的 “互联网 +” 模式就可以去抢食或颠覆的。而制造业领域的人才外包或 BPO 更是深不可测，因为太依赖于甲方大工厂。一家富士康至少可以养活几百家大大小小的派遣公司，几乎只要给你单子做，你就能挣钱。其中的利益链条复杂、深厚，更不是随便一个互联网平台可以去影响或改造的；其次，中国制造业整体在下滑，趋势一定是大量外迁，互联网代表的是未来趋势，不能逆势而为。当然，有肉的地方就一定会有苍蝇。现在很多创业公司在做蓝领招聘 APP，有基于 LBS 的（如找工雷达），也有从社交切入的（如工猫、橄榄公社（已关闭）），还有直接把线下中介搬到线上的（如我的打工网），全国加起来不少于 100 家...对这个领域我在这里不做太多评论，一方面没做过，另一方面都是自己的兄弟。机会肯定是有的，就看他们各自有没有想好 “到底要做什么生意”。同时建议有兴趣的伙伴可以找现在真格基金的张子陶兄弟多聊聊，他对这个领域有很深的理解和研究... 这么一分析，似乎人才外包市场也是一个红海，完全没有机会了！？想要看懂人才外包这门生意，一定要去日本，而且一定要去研究一家公司，Recruit！在我看来，它会是全球最伟大的人力资源公司，没有之一。（目前全球排名第三，利润是前两名的总和）日本这么小的国家，人力资源市场规模却能达到全球第二，这与日本政府对派遣业务的开放和大力支持有很大关系。恰恰相反，我国却因为一些国有企业的 “同工不同酬” 问题，现在把所有行业的派遣给封杀了。除了派遣政策因素之外，日本 Recruit 强大的另一个原因是：日本服务业是全球最发达的，而服务业从业人员占了整体就业人口的 30%以上！这里的服务业更多是指餐厅、零售门店、酒店等生活服务业...去日本待过的朋友就很容易发现，日本餐馆或便利店有很多都是兼职或临时工。其实，实际比例是只有 20%是正式员工（终身制），其余都是派遣员工（包括全职、实习生、临时工）。用专业的术语，我们称之为 “灵活用工”。因为服务业普遍存在时段上的需求不稳定（波峰波谷），如果一直用全职，那成本会很高。所以，雇主会用 50%的全职，其余在波峰时段雇佣零时工。而无论全职还是临时工，他们都选择人才外包服务。据我熟悉 Recruit 内部业务结构的朋友透露，服务业人才外包业务贡献了 Recruit 集团近 30%以上（他们整体人才外包业务占比为 51%，其中服务业占 60%）！中国服务业人才市场，这是过去我们做互联网招聘的老兵们根本瞧不上的板块，不仅仅因为这个领域很 Low，更因为他们和互联网离得很远...我们一直以来对服务业人才市场的看法也都停留在十年前，因为过去十年，中国大多餐厅的服务员工资没有怎么涨过；我们一直都认为求职者可以轻轻松松地在大街上找到自己的好东家，比互联网的效率还高；我们一直都认为一个小餐厅门口贴张破海报就可以招到人，怎么可能花上几千块去网站发广告（他们店里几乎都没有一台电脑）...但在日本，人家 Recruit 一年可以做到 200 多亿人民币的收入! 5000 万人，四万年薪，两万亿！在这个市场，别说中智外服，就是规模稍微大一点的派遣公司都没有（全到工厂抢钱去了，当然也是因为服务业市场一直不好做）。也根本看不到一个像样的招聘网站，除了 58 赶集（上海服务员从业人员近 30 万，但在 58 上，“服务员” 简历每天更新数不超过 2000 人）。如此凄冷的市场，是因为我们站在冰山上，还是因为死路一条？！怀着一份敬畏和一丝憧憬，2015年1月10，我押下了有史以来最大的赌注。我们关掉了当时在行业内已小有名气项目（快推，移动招聘自媒体 SAAS 平台），整个团队全面转型、杀入这个深不见底的 “蓝海”，搜寻招聘领域的最后一只恐龙。夜已央，为保持精力继续战斗，暂且搁笔。如有机会，下次再回来和大家分享我们自己的故事...

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2015年09月25日
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思科浪潮成立合资公司，合作背后有哪几重含义？摘要：习大大访美期间，浪潮与思科在第八届中美互联网论坛上签署战略合作框架协议。根据协议，双方将共同首这个消息的正式发布，打破了几天来的很多个传言。到底该如何看，这个合作背后的几重含义呢？北京时间9月24日凌晨，在习近平主席访美期间，浪潮与思科在第八届中美互联网论坛上签署战略合作框架协议。根据协议，双方将共同首期投资1亿美元在中国成立合资公司。这个消息的正式发布，打破了几天来的很多个传言。到底该如何看，这个合作背后的几重含义呢？第一，粉碎了思科对中国业务束手无策的传言。通过在中国加大投资，和与本地企业合资的方式去拓展本地市场，这是在全球范围内都可以接受的商业模式。第二，今年六月，思科前后两任CEO，钱伯斯和罗卓克一同访华时，就提到过未来在中国投资100亿美元的战略计划。而今天与浪潮的合作，应该这个整体战略的起点。第三，从浪潮的角度看，成为一个企业级科技全领域供应商，是浪潮的必由之路。浪潮在国内的主要竞争对手之一的华为在网络线上的布局，是浪潮需要去突破的门槛，所以此前一直有传言浪潮与锐捷网络的并购，也是基于对浪潮企业级全面布局引发的猜测。第四，浪潮在各地方拥有大批成熟的用户资源，在数据中心建设和云计算的布局较为成熟，核心的产品在服务器和存储。而思科近年来在中国主要的发展方向是智慧城市和物联网，核心的产品线在路由器和交换机。双方的合作，从互补的角度，是有可取之处的。那么，通过这几重含义，我们已经能正确的判断，思科和浪潮的合作是何种意义的合作，从细节上，再来看看这个合作的核心信息点在哪里？ 1、罗卓克的博客说了什么？今天，合作的消息一出。笔者先去查看了思科现任CEO罗卓克的个人博客。罗卓克总体上的意思是这样：第一，罗卓克说，中国在思科的业务中约占3%的份额。鉴于中国作为全球第二大经济体的庞大市场，相信这一数字在未来有着显著的增长潜力。对于一个全球网络市场的霸主，中国市场的3%，显然是不能接受的。我记得钱伯斯对中国业务的期待，是占全球市场的10%。那么对于当下的市场环境，以中国特色的商业模式进一步做中国市场，这显然是必行之路。第二，罗卓克说，思科需要下一代合作伙伴关系，以满足客户的需求。并且同时提到，思科会始终坚守思科的核心价值观，“正确行事，携手共赢”。这基本上可以判断，与浪潮的合作，将会是思科在“新一代”合作伙伴选择上的一次积极尝试，和寻求变化的结果。第三，罗卓克还谈到了6月来华的百亿美金投中国的战略。他说，这100亿美元，用于支持当地创新、中国的持续转型和地方经济与企业的发展。据此可以判断，今天的合作将是百亿计划的起点。 2、合作的细节哪些需要关注？当然，这个此前被传得沸沸扬扬的合作消息。细节是我们最关心的，要怎么看这些细节？第一，根据协议，合资公司中浪潮占股51%、思科占股49%。双方的合作范围主要包括网络、数据中心建设、云服务、物联网等领域的产品及技术。合资公司将在思科和浪潮共同的先进、优势技术上，研发、制造满足客户需要的包括高端产品在内的系列产品。这说明，依照如今流行的惯例。中方的浪潮将获得新公司的主导权，而思科将在技术研发等方面提供帮助。从字面上看，双方共同推出本地化产品的可能性很大。这相比惠普与紫光的合作，更有价值，为什么呢？接着看下一条分析。第二，根据协议，双方将共同首期投资1亿美元在中国成立合资公司。这里有个关键词就是：首期，也就是说，合作本身并不是一个一锤子买卖。是跟着市场的反馈和政策环境的变化，而动态调整的战略。而惠普的方式，更像是一次赌博，开弓哪还有回头箭？第三，官方合作新闻显示：此次中美两国一流科技企业的携手，既符合中美利益，也开创了两国企业合作的新模式，将为中国信息化建设提供自主、高水平的产品和解决方案，构建安全、可信的信息基础设施。同时为中国信息产业注入新活力，优化中国信息产业链，提高产业整体竞争力。过去几年，思科在中国市场一直深受自主可控的限制，很多项目的失手，非战之罪。而浪潮作为国内企业级厂家，正面临“中国制造2025”和“互联网+”这些传统IT大变革，机会摆在眼前，原有的技术体系需要快速放大去追求更大的市场。所以说，在中国市场，双方都有困惑，都需要调整。一方面，浪潮可以借助思科全球的研发体系，一方面，思科可以借助浪潮在中国的市场布局。从这个意义上看，这个合作并没有那么可怕，也没有那么多所谓负面因素。两家公司，在当前的市场环境下，选择了最合适的出口。有什么值得去猜度的意义吗？从我的判断来说，思科与浪潮的这次合作，基本确定了全球科技巨头在中国战略，一种新模式的起点。这正是，现阶段中国市场环境造成的，只有适应环境，才有资格谈未来。【作者介绍：郑凯；微信公众号：科技正能量（pp_tech)，来源：钛媒体】

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2015年09月25日
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企业级云存储产品，免费从来都不是一个能打动用户的做法摘要：免费虽然在很多行业都起到了非常重要的推广作用，但对于企业级的云存储这样一个需要严肃和专业化对待的产品，免费只会让人感受到服务提供商的随意与漫不经心。 “互联网+”的时代，基于云的各种服务开始向各个传统行业拓展，各种企业级互联网产品纷纷站上前台，积极开拓市场。这其中，云存储算是非常突出一项业务，毕竟对于大多数还并不太熟练互联网的传统行业从业人员而言，替代U盘是个很容易理解也亟需解决的问题。鉴于此，各大互联网公司都推出了自家的云存储业务，希望以此作为流量入口吸引用户，然后逐渐将公司的其他产品推荐给客户，比如Google的Google Drive、微软的Sky Drive、阿里的OSS等，当然也有只专注于云存储领域，垂直发展的公司，比如Box、Dropbox等。开展了云存储业务的各个公司有的希望能将此作为流量入口，也有的希望能尽快占领市场，还有的则是深耕细作，尽量满足不同行业的各种客户需求。既然有不同的诉求，就会有不同的市场策略，其中收费还是免费（或是象征性的收取一点点极低的费用）算得上是其中一个争论的焦点。一般而言，新晋公司为了抢夺用户往往都会打出免费的旗号，至少能吸引关注。只要产品质量还凑合过得去，大多时候都能收到还不错的效果，类似的例子在toC的市场中屡见不鲜。可是换到toB领域，免费还会是一个行之有效的手段吗？世界顶级科技咨询公司Gartner曾针对2014年美国市场上企业级云存储公司，根据其产品的便捷性、安全性、存储容量等性能做过一个评级，并将其中优秀的公司根据各自特点作了一个分类：值得注意的是，图中“市场领导者”框中所有的公司提供的都是收费类云存储服务。实际上，在这张榜单上，仅在“市场挑战者”框中有几家公司提供的服务是基础功能免费，附加功能收费。由此可见，在企业级云存储行业中，美味的午餐绝不免费。为什么曾在toC的市场上大杀四方的免费策略，在toB的行业中却似乎没能发挥出它的功能呢？是因为toB的客群都是些不差钱的主，还是toB行业目前仍处于一个传统保守、缺乏所谓“互联网思维”的状态当中呢？天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往。没有谁会跟利益过不去，更何况大多数企业本身就是为了追逐利益才成立的组织，只是企业用户相对个人用户，在选择服务时除了需要考虑购买使用成本，还得琢磨一下因为选择了某项服务而带来的沉没成本。沉没成本对于企业而言是个很大的事情，在选择云存储产品方面也是如此。首先云存储数据的迁移成本非常高。虽然如今存储设备的读写速度和网络的传输速度都在迅猛发展，但对于一个企业可能动辄几T的数据而言，无疑还是远远无法满足需求。在这样的情况下，选择一个稳定持久的云存储服务就显得格外重要了。试想若是哪家企业之前选用了酷盘作为自己的云存储方案，在看到酷盘宣布于10月彻底停止服务的公告之后，得投入多少人力物力才能完成全部数据的迁移？并且在迁移的过程中，可能产生的数据混乱甚至遗失也随时可能带来一场灾难。其次云存储工具的学习成本也不容低估。面向企业的云存储产品往往有多人协作，共同编辑备份等功能，而各家云存储公司推出的多人协作方案在操作上往往差别甚大。于是在企业决定变更云存储方案时，就很容易发生由于员工操作疏忽而造成数据损失的事故。即便可能有所谓的无缝切换，也可能有详细完整的变更方案，但无论如何这都会是一个巨大的可能的事故点，不容企业决策者忽视。在成本之上，代价也是企业决策者选用云存储产品时需要考量的因素。toC的云存储产品里，用户的数据经常“被大数据”，关于用户隐私的话题也常常甚嚣尘上。很无奈，在国内这样一个人人言必称“屌丝经济”的大环境下，保护用户隐私常常远不如免费更能吸引用户。但在企业级的产品中，企业主们就不应该这么草率的对待自己的数据了。若存放数据的云平台对用户数据进行所谓“大数据”，则可能存在将用户的数据泄露甚至兜售给竞争对手的行为。尤其某些云存储平台不光提供数据存储服务，自己本身就是某些业务的市场竞争参与者，这种既当裁判又当运动员的行为更加难以令客户安心。试想一下，做电商的企业能否放心的将自己的数据存放在阿里云上，做游戏的企业又是否可以高枕无忧的将自己的产品托管在腾讯的微云上？对不起，这里是中国。关于企业级数据隐私的问题，一种可供用户选择的方案是：客户可只选择云存储商提供的云存储专业化服务，而将其部署在自行搭建的私有云存储设备上，或是部署在自己购买的网络存储空间上——比如亚马逊的AWS。这样既能为用户数据的云存储需求提供优质服务，也能确保用户的数据只在自己信任的存储空间里，绝无被竞争对手窥视的风险。这对于那些担忧商业数据能否安全保密的企业主们，或许是一种最好的安全方案——既免却了自身隐私之虞，又无设备宕机服务关停之忧。毕竟让上帝的归上帝，凯撒的归凯撒，让服务提供商回归本原，只充当服务员的角色，对数据保持中立才是让各方相安无事，各司其职的正途。换个角度，企业级云存储服务的提供商将免费作为市场推广策略也未必会是一个行之有效的作法。虽然所谓的互联网思维正如春风般的“吹”遍各行各业，“羊毛出在狗身上，猪来买单”的理论大行其道，但毕竟一切不以赚钱为目的企业文化都是耍流氓。一家放弃了在产品和服务上收取用户费用的公司，无外乎几种方式能维持运营：大量的广告、不断的资本注入，或者是公司其他产品提供的输血。面向企业的广告投放可不必一般消费市场那么容易，首先广告主就没那么多，僧多粥少的局面一直存在。其次面向企业的服务，客群数也很难达到什么量级，客户需要的往往是某个专项服务，这就造成了客群不会像消费级市场那么大。再次也少有广告主乐意投一些只是提高品牌知名度的无定向广告，而云存储服务提供商基于用户大数据进行精准广告投放又往往会招致客户的忌惮。因此依靠广告养活服务的算盘，在企业级市场中往往很难奏效。对资本的依赖又是把双刃剑，太多的案例昭示着资本的反噬将可能带来的各种恶果：创始人出局、产品急功近利、甚至企业关张。但凡企业主能靠自己的力量养活公司，就不要轻易的去触碰资本，猛兽不是人人都能驯服得了的。而最后一个策略，将免费的服务作为吸引用户的流量入口，然后其他收费类服务给免费产品输血看似是一个不错的选择，但实际上云存储服务，无论是企业级还是普通消费级产品，流量入口都不是个明智的做法：免费的流量入口可能会带来大量的用户吸引广告主或是投资人，但大量的数据同样也会吸引监管层的注意，在这种形势下，云存储服务提供商即便是想对数据保持中立恐怕也不可得了。并且免费的用户大多是匿名的，海量的匿名数据可能产生的监管成本也将成为服务提供方一个极大的包袱。百度和360就都曾被监管部门点名，要求清除用户存储在云盘上的各种涉黄文件。那些试图成为流量入口的服务提供商往往会陷入“斯库拉与卡律布狄斯”式的两难：需要吸引用户就不得不做出各种承诺，并在一定程度上默许用户违反服务条款的行为，需要对监管部门交差又必须对数据进行扫描监控甚至越过用户直接对数据进行操作。其他的互联网服务确实都存在用户越多，烧钱越多的趋势，但云存储服务却还有风险更大的恐惧，甚至还可能会有被关停的风险。这种刀口上舔血做来的流量入口，谁敢轻易去碰？阿里旗下的酷盘，干脆自己关门了事。面向企业的云存储服务不是一个可以单纯依靠打免费牌去吸引用户的产品，它作为一个基础类工具性服务，给用户提供的是对数据的保护，而数据在很多场合就是用户的生命。试问用户会因为免费选择不能遮体的衣服吗，会因为免费选择变质过期的食物吗，会因为免费选择无法遮风挡雨的住所吗，会因为免费选择存在安全隐患的交通工具吗？同样的道理，数据存储于你于我，是衣食住行，是性命攸关。行业应该提倡的，应该是鼓励用户为自己的生命购买保险，而不是告知用户：虽然来我这你可能会死，但是我们免费啊。所有面向企业的服务，免费从来都不曾是一个能打动用户的做法。在当下这个把所谓的“互联网思维“吹上天的大环境中，确保自己产品对用户负责才是王道。那些挂着所谓互联网思维的小伎俩，还是尽早休矣吧。【作者介绍：Bora.Don，微信公众号“懂芯”。坚果云创始人韩竹对本文内容亦有贡献，来源：钛媒体】

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2015年09月24日
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远程协作你需要避免的 4 个大坑编者按：本文来自程序员客栈的投稿。文章写在「程序员客栈」2.0 web 和 APP 都已完成的现在，给他们团队前面 8 个月的工作和观察经验做个小结。从 2015年1月份我们远程协作团队组成到现在，这 8 个月我们发布了 4 个 web 大版本和不计其数的小修改；iOS 和 Android 分别发布了 8 个版本，从 1.0 到 2.0，其中 1.0 用了 2 个月的时间（包含春节）；2.0 上线用了 2 个月的时间（包含从业务逻辑探讨，到最后 web, iOS & Android 端全部上线）。中间小版本的迭代，基本是 2-3 周一次。所有这些事情的完成，全部基于远程协作。经过这么一段时间的尝试，不能说多成功，但起码有了不少经验，踩过了不少坑，可以分享出来供大家参考。所有经验适合于需要通过团队协作来完成产品的各位。坑一：没找到正确的人，时间的浪费以月来计算这也是最重要的问题。是我们一开始遇到的问题。现在看来，找人的时候，以下几点都需要考虑到：有经验是前提条件，对于你要实现的产品，他有过类似开发经验，80%的开发需求他已经了然于心，不仅能够实现想法，还能够基于自己的经验给出更优的建议；另外 20%他也知道去向谁求助。很聪明，善于学习，是第二条。总有他没有做过的部分，但没关系，他会轻松告诉你，我去看下文档就会了。（目前我的亲身体会，我们开发团队童鞋们简直就是神笔马良，能想到，就能做到 #_#) 同时，他还要有时间有兴趣，愿意来做你的项目。以上三点，缺一不可。这样的人肯定不便宜。是的，他们的正常薪水比平均水平高 50%-100%。那么要不花少一点的钱，找个便宜点的新手？那意味着你将承受更大的成本：需求往复修改的时间翻倍，开发的时间翻倍，测试之后再修改的时间翻倍，他走了之后别人因为读不懂代码而导致产品不得不全部推翻重来……我还是建议你不要做这个尝试了，因为最后你会发现：成本并没有降低，也许更高，因为他薪水虽然是高手的一半，但他的用时却是高手的 2 倍；你还花了更长的时间让整个团队付出了更高的时间成本，得不偿失。从去年11月份开始，这样的人我们花了 3 个月，才找到，1月底才组成我们自己的开发团队，然后开发速度飕飕的就上来了。在做客栈的远程项目功能时，我们对所有申请签约的开发者，都像 8 个月前为自己找开发团队一样仔细筛选，然后再加上匹配算法，确保需求方的项目发布后，我们可以用 12 个小时，就为你对接到过去我们用了 3 个月才找到的优秀开发者。如果去年11月我们就有了客栈的远程项目这个产品，我们的发展时间，可以再快 3 个月。坑二：协作的顺序没安排好，将导致时间以周为单位被浪费一个产品的简单顺序如下：原型（一般需求明确的情况下，所有文档一周左右）->设计（根据页面而定，一般简单的产品 1-2 周）->后端（根据功能需求而定，一般简单的产品 1-2 周）->前端开发（2-4 周）->测试->上线。对于我而言，每个版本，从原型到最后上线，都是在一个完整的时间段里面。作为创业小团队的产品负责人，同时还是测试负责人，意味着只有当产品上线了，这个版本的活才干完，然后才有精力开始计划下一个版本。但这恰恰是之前效率低下的原因之一！在我们早期某个版本，需求，原型被同时传达给了设计和所有开发者。导致前端小伙伴足足等了一个多星期，才拿到可以开工的文档。我们的上线时间也因此延误了一周多。实际上，当设计和前端交接完，你就应该请设计师开工准备下个版本的设计了。当然，这意味着你此时已经完成了下个版本的原型，准备好了和设计师探讨下个版本他需要做什么。详细来说，一个更高效的流程应该是这样：产品开发协作流程.png 当你的前端开始开发 1.0 版本的时候，你已经在准备 1.1 的需求和原型；当你的前后端在进行联调的时候，1.1 的设计已经开工；当 1.0 版本最终发布的时候，1.1 的后端接口已经完成。这样，项目才会无缝运行下去，大家都能高效运转。坑三：以为日子到了？事情就发生了远程协作，意味着大家没有面对面工作的机会，不会有这样的瞬间：他抬起头来，看到你，想起你这边的任务 Deadline 快到了，于是快马加鞭一气呵成。设计师会等产品原型确定；后端会等产品逻辑，流程和文档确定；前端会等静态设计，产品交互，流程文档，以及后端接口确定。是的，每个环节都在等，而作为产品负责人的你，是拉动整个机器的引擎，是链条，是润滑剂。你不能等。人只受眼前事物的影响，这是必然的心理状况。因此，作为远程项目的负责人，你可以学习 Scrum 的方式：每天和你的远程团队开一场虚拟立会。每天主动去提醒他，项目进展如何？要完成项目，还需要什么支持？什么到位了，什么没有到位？每周有可交付任务，每周进行回顾总结，上周完成情况，本周计划如何。我们的周会总结我看到过有项目，负责人在项目建组的时候和大家打了个招呼，问了项目执行时间，然后就不再过问。前面一周组内都非常安静，没有人主动发言，待到预定的第一个 Milestone，不出所料，全面延误。坑四：以为对方随时都等着和你互动？别忘了你们有时差远程协作的团队，一般都有时差。也许你在中国，他在美国，你睡觉时他正好上班；也许你是全职，他是兼职，你下班了，他才开始上你的班。即使你们都是全职，可你喜欢白天，他夜晚最有灵感，白天需要补眠。这些问题都可能碰到，所以做 Milestone 的时候就要考虑到，所有需要沟通协作的节点，都要提前协商好时间。我们的经验小结高质量的人才是高效率完成项目的基础，选对了人，就是节省了时间和金钱。根据项目流程提前做好人员安排，严格遵守原型-设计-后端-前端的顺序，是多方协作的基础。项目负责人要主动推动每个环节前进，而不是等待。提前协商好 milestone 和共同工作时间，能提升协作效率。我相信远程协作是未来的趋势，也是远程的坚定实践者。国外已经有非常值得学习的对象，创造了 Basecamp,Rails on Ruby 的 Basecamp 公司（前 37signal) 是一个典范：他们的员工分布在两个大洲 8 个城市，他们同时享受着生活和工作的乐趣，他们不用等到退休以后才去做自己想做的事情。希望有一天，我们也能实现这样的目标。

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2015年09月23日

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招聘市场七大创新商业模式盘点：市场早已过饱和，还是创新乏力？笔者原来在淘宝担任资深技术专家，偶然的机会加入招聘类产品创业的行列，经过一年多的打磨，略有感悟。虽然跟招聘界的资深前辈相比经验不足，但互联网有个规律：行业总被外行人颠覆。从十几年做互联网平台的经验看招聘，也许有别样风景。近十年的中国招聘市场，创业者不少，成气候的不多，近10年来未产生什么本质变化。是市场早已过饱和，还是创新乏力？本文就是要和大家探讨一下。一、中国的人才市场很小吗？美国人才市场有一个市值300亿美元的公司叫LinkedIn，日本人才市场有个市值300亿美元的公司叫Recruiter，而中国呢？所有的招聘类公司市值加起来不足30亿美元，为什么呢？中国的人才市场与美国或者日本相比很小吗？我们认为不是。那么真正的原因是什么呢？二、创新尝试与模式的局限招聘类产品的创业，是门槛最低的，也是最艰难的，死亡率远高于其他行业，因为行业的水很深。如何评价一个招聘平台的好坏呢？我提出一个：谁拥有人才最全最新的简历和意向，谁就能统治人才市场。但中国市场谁做到了呢？答案是：暂时没人做到。下面我们来列举一下近些年的创新尝试和各自的模式局限。 1、行业垂直投递在传统三大招聘网站统治互联网招聘市场10年的情况下，以拉钩为代表的行业垂直化投递平台凭借免费和产品微创新撕开一条口子。一时好评如潮。但紧接着的问题是：创业也是需要赚钱的。免费之后增值的收入在哪里？目前还在探索。【创新点】免费，降低企业门槛；产品微创新，提升用户体验；更细的类目运营，效率提升。【局限点】盘子太小。51job本身的盘子就不大，假设51job把这些产品微创新搬到全类目，能把盘子做大多少倍？而十分之一个51job呢，又能走多远？利润太薄。投递类基本上是小UV基础上的广告换流量，流量再换广告的循环，简历获取成本太高，而且运营极重，赚点辛苦钱。 2、白领招聘成规模的，差不多就猎聘一家吧。猎聘集成了投递、企业直招、猎头服务等多种形式。以投递模式为主。近些年来稳步增长，但确实有点太稳了。【创新点】做细分人群，混合多种模式，提升用户体验；以猎头为招牌吸引简历。【局限点】没有跳出投递的主模式。小众、低频、低客单价的生意，简历获取成本太高，更新频率低，赚大钱很难。企业直招很难保证高频。猎头服务做得太浅。猎聘若要获得新的增长点需要专注，做自营猎头或者猎头平台都是出路。 3、蓝领和兼职这是近两年的创业热点。58、赶集、兼职猫等都发展迅猛，简历数量和营业额迅速赶超老牌三大招聘网站。【创新点】降低了企业入驻门槛；降低了人才使用门槛；无线App让沟通更加的便捷高效；这是大众、高频、低客单价的市场，有得做，应该还有很多倍的增长空间。【局限点】看巨头脸色，58赶集已经形成行业巨头。 4、职业社交类 LinkedIn用最轻的模式达到了终极目标，中国也不乏模仿者，天际、若邻、大街、脉脉，也包括LinkedIn的本地化领英、赤兔等产品。这些产品的共同特点是从0到1迅速增长，而从1到100却增长乏力。【创新点】以职业社交驱动人们更新简历，美国有成功的先例；低成本、高频词的获取简历更新。【局限点】中国职场上不存在郑重的社交文化，只存在速食文化。加你是为了做一锤子买卖。猎头、HR、销售等人员太随意的加好友和大众太随意的接受，使得普通人的社交圈子迅速变成90%的人不认识，然后便失去了更新和访问的兴趣。我预测这个文化的差异在未来三五年内很难改变。 5、大数据类 E成、51猎头等用海量的简历匹配海量的职位，然后自动化的方法进行意向确认，从而代替掉大量的猎头和HR的人工劳动，提高行业效率。这貌似是一个很有希望的方案，而瓶颈在于数据的分析与匹配的技术，这个模式目前为止还没有人做出名堂。【创新点】技术驱动创新，理想是好的。【局限点】简历源过于统一化。基本都来自几大招聘网站，源过于单一，搜索的模式就很难行得通。简历过于陈旧。绝大多数是多年前的简历，陈旧的简历就无法做精准匹配。有用的简历太少。如果加上教育背景、收入层次、行业背景、简历更新时间等限制条件。千万级的简历就剩下几十万了。缺乏有效沟通渠道。人才不会因为低频的需求装上你的App，那么剩下的自动化渠道只有email营销和短信营销，这两种手段到达率和转化率都低得可怜。候选人对自己的高估。在本来就少得可怜的回复yes的人之中，80%的情况又是候选人根本配不上这个职位，但想尝试一下机会的情况。 6、主动招聘类人才主动投简历给企业，叫做投递类或者叫被动招聘，跟这个模式相反，企业或者猎头主动用机会找人才叫做主动招聘或者叫被动求职类。主动招聘可以分为企业直聘和猎头招聘，企业直聘的代表类产品有Boss直聘，还有猎聘、51job、智联招聘、58的卖简历服务；猎头平台的代表有猎上网、萝卜兔、基摩村等。【创新点】把人才看机会从低频变成高频；提高了match度；拿钱换效率，高客单价，从而拉动了整个产业的产值。【局限点】效率低下，命中率太低。搜简历、做match、电话确认意向是辛苦活，一个人努力一个月未必做成一单。普通企业主管和HR很忙，不会把大把时间放在这个辛苦活上。大企业招聘具有潮汐性，囤积充足的招聘HR成本太高。平台对猎头缺乏约束力，没有工资诱惑，没有老板管束，猎头很难在平台上持续这种辛苦但效率低下的工作。这个模式若要行得通必须做到用产品和技术手段大幅度提升行业效率。 7、娱乐工具类以Glassdoor为代表的曝工资，借助SNS的传播确实红极一时。然后来的快，走得也快，昙花一现是工具类产品的通病。【创新点】好玩；强自传播性；可以瞬间低成本获取简历。【局限点】不可持续；用户数据真实性很难保证；缺乏后续的转化。三、总结说了这么多，还点评了几家创业产品，本来我也没资格说三道四的，因为自己也没做出个名堂出来。其实绝大多数产品都做得比我们好很多，无论是做的早还是其他的原因，好就是好。对此我身怀敬意。有些评论可能看起来让人觉得不舒服。不舒服就不舒服吧，都出来创业了，还要那么多没用的面子做啥？希望本文对于即将投身招聘类产品创业的人能起到一点点作用。不要一下子掉入模式的火坑里。方向错了，努力只会越走越远。本文作者： erbaozhenhaoji ，并经虎嗅网编辑。转载此文章须经作者同意，并请附上出及本页链接。原文链接http://www.huxiu.com/article/126665/1.html

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2015年09月23日
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职业培训市场的春天该来了编者按：本文作者李笑来，文章首发于他的公众号“学习学习再学习”（微信号：xiaolai-xuexi）。教育的革命正在向下一步迁徙，它就是 Competency Based Education —— 暂译为 “基于能力验证的教育” 罢。统计表明，学校里有 96% 的老师相信学生已经掌握了足够的技能能够应对他们进入社会后的工作；与之相对，其实只有 11% 的雇主这样认为 —— 这 11% 里还包括相当数量 “图森破”（sometimes naïve）的家伙们。只把课程弄到网上，无论是否免费，就已经完成教育的革命了吗？答案确定地是：没有。数据表明 Coursera 上仅有 10% 不到的报名者最终真正完成了他们的课程，而这 10% 中的绝大多数实际上就此结束，并未继续选择学习另外一个课程…… CBE 的核心其实没多复杂，也不是什么新事物：训前、训后测试。进入课程之前，学生有哪些已经熟练掌握了，又有哪些尚未熟练掌握，以及那些技能现在处于什么阶段。换言之，不能把入学的所有学生同等对待。学过之后当然也要测试…… 技能模块化。一个课程会被打散成许多个独立且有前后关联的小模块，同样包括测试、学习环节，测试通过，就可以进入下一个环节，未通过，就需要学习，而后再次测试…… 但这样的简单机制对教育的影响是巨大的：学费结构会发生变化。学生不一定要像过去那样为所有的模块买单。学习时间会发生变化。有的学生可能只需要很短的时间就完成所有必要模块的学习，另外一些学生可能需要更久的时间，但只要最终真正掌握，显然并非坏事。 CBE 对抽象概念的教育帮助并不大，但对基于技能的培训却有极大的意义。所以，义务教育中，CBE 的应用目前并不多（却也开始展现），但在职场培训中，CBE 的影响正在急速扩大。一份麦肯锡的调查表明，职场必要技能的数量正在迅速增长。2009 年 9 月份的时候，必要技能数量还是 178 个，到了 2012 年的 6 月已经增长到 924 个了。职业教育的市场正在急速扩张。与之相对，市场需求的增加使得体制内教育、政府支持的比例正在继续下降 —— 全球范围都是一样的。我个人在过去几年原本是不看好在线教育的 —— 认为绝大多数的所谓 “在线教育” 其实根本没有提高教育的效率。其实更准确地说，他们做的根本不是教育，而是培训，这两者之间有巨大的差异。再从另外一个角度，地球上最好的学校叫 Google，第二好的学校叫 Wikipedia，第三好的学校叫 Youtube…… 对程序员来说最好的学校叫 StackOverFlow …… 只不过，这些互联网公司真的没有把自己当作、也不会把自己称作 “互联网教育公司” 而已。然而，最近我的看法开始改变，认为时机开始成熟了。职业培训（注意，不是 “教育”）的市场开始高歌猛进，因为大环境里有大量高增长的公司开始出现，它们所需要的人才，市场上并没有足够数量的 “教育” 机构去生成，一个前所未有的高增长趋势已经开始启动。

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2015年09月21日
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是不是倒下的独角兽？这个问题对 Evernote 来说已经不重要了两个月前，Evernote 换帅，创始人 Phil 辞去 CEO 的职位，说要专注于产品。昨天 Phil 宣布去风投 catalyst 担任合伙人，同时继续保留 Evernote 董事会主席的职位。WSJ 的报道里并没有说他会如何分配花在两家公司上的时间精力，但按常理推断，Phil 已经基本淡出一手创立的 Evernote 了。创始人离开对一家创业公司来说可能是最致命的伤害之一了。我觉得争论 “Evernote 是不是第一只倒下的独角兽” 已经不那么重要了，因为 Evernote 面临的问题比这个更严重：它已经没法成为当初想成为的那家公司了——人类的外部大脑，一家 “百年公司”。公司和人一样，成为你自己（be who you are）是最高使命。 Evernote 是谁？最初的 Evernote 是靠笔记起家的，移动设备兴起，跨设备记录和同步笔记的需求猛涨，早期市场上又没什么太强的对手，Evernote 靠着优秀的产品赢得了很多用户。本来设想的未来之路是一方面在个人笔记市场继续优化产品拿下更多份额，强化品牌，另一方面杀到企业级市场，从笔记切入协同，赚真金白银。结果两条路都走的不顺，原因很复杂，之前做过一些分析。最终的结果是，老业务增长乏力，新业务难以突破，Evernote 陷入到进退两难的境地。国外有这么一篇博客中列出了 evernote 和一些应用的数据对比图，从中可以看出一些现象。从下载量看，Evernote（上图 1）自 11、12年到达巅峰之后，在美国 iOS 的 App Store 的排名是稳步下跌的，虽然跌的不是那么厉害，排名依然比较靠前，但是态势在那儿。相比之下，竞争对手 OneNote（上图 2）自 13年开始则是稳步上升。另一个指标是产品的评分，代表了用户对产品的喜爱程度。和下载量吻合，同样是 12年到达巅峰，之后一路猛跌。同时期广受欢迎的产品则是另一幅模样：上图 1 为 OneNote，上图 2 为 Snapchat。业务进退两难，增长乏力，IPO 受阻，其他渠道的融资也受限，多方受阻之后，Evernote 还会面临无法留住一流人才的问题。顶尖人才和团队才能做出真正好的产品，但是身处困境的 Evernote，靠什么来吸引顶尖人才呢？ Glassdoor 上有一些对 Evernote 的评论，剔除那些过于感情化的言论，留下的是这些。 “If you want to grow in your field and become great at what you do, avoid this place like it's the plague.” “如果你希望好好发挥自己的擅长，别在这地方待着。” “Our focus was to improve quality in 2014, I thought, but there was no real improvement but adding stupid new features like Work Chat. With all good chat products like Slack, who [would] use a poor messag [ing] platform? I think they forgot their core competence and start [ed] trying to build an empire. [Total] opposite from collaboration.” “2014年我们的核心是提高产品质量，但是除了增加傻逼新功能（比如 Work Chat) 之外，没有任何真正的优化。已经有了 slack 这样的产品，谁还会用这么糟糕的交流平台呢？我觉得管理层已经忘了自己的核心竞争优势，只想建立一个庞大帝国。” “I have worked for many companies but I have never seen a company who is going downhill this fast. Feel so bad for the smart people who still work there.” “我在许多家公司工作过，但从没见过下滑这么厉害的。真为那些在这里工作的聪明人感到伤心。” “Please figure out a way to keep the top talent in our buildings.” “请想想办法留住我们这里的优秀人才。” Evernote 依然有机会。新 CEO 在接受采访时说，Evernote 是符合 “牙刷测试” 的产品，使用频度足够高，同时他会大力推进企业市场的销售业务，争取更多盈利。这头绿色大象应该还能在用户的设备中跳一段舞。但是，在真正爱着 Evernote 的人心中，这些已经不重要了。来源36氪，作者：黑太一

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2015年09月18日
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WhatsApp：我们如何用50人的团队搞定9亿用户？本月初，WhatsApp的首席执行官Jan Koum在他的Facebook主页上发布了一条消息称已经有超过9亿用户正在使用他们公司提供的即时通讯应用服务。然后Facebook的首席执行官马克·扎克伯格马上连发两条消息回应Koum。一条表示祝贺，另一条附上了一张他趁Koum在手机上输入那条消息内容时偷拍的照片，文字解释道：“看，这就是你发新消息时的抓拍！” 一年多前，扎克伯格和他的公司以190亿美元的价格买下这家创业公司，如今WhatsApp隶属于Facebook旗下。这一次收购意味着Facebook运行管理了互联网世界最流行的三大应用。 Facebook最初的社交网络服务在全世界有超过15亿用户；Facebook Messenger，后来从Facebook分离出来的即时通讯服务，如今也有7亿用户。但是Koum宣布的9亿里程碑则是属于WhatsApp自己的荣耀，与Facebook无关。 WhatsApp有很多值得聊一聊的故事。其中之一便是如此庞大的用户数量背后竟是一支让人意想不到精简团队。当Facebook收购这家创业公司时，WhatsApp一共只有35名工程师，而那时候该应用的用户人数已然超过了4.5亿。直到今天，公司的工程师数量依然保持在50名左右，但是用户数量却翻了一倍，并且公司的大部分事情仍然全由这支精简的工程师团队独自处理。在这个互联网服务迅速扩张的世界，WhatsApp向我们展示了未来的发展之路——至少可以窥见部分。 WhatsApp很少谈及他们的工程细节，或者任何有关公司运营的内容。但是昨天，在加州的一次活动会上，WhatsApp的软件工程师Jamshid Mahdavi上台简单地向人们介绍了一番公司非同寻常的运作模式。他提到的一点是他们编写WhatsApp所使用的程序设计语言叫Erlang。虽然Erlang不像其他程序设计语言那么流行广泛，但是它在处理大量用户之间的交流却是绰绰有余，而且还可以让程序员快速地写入新代码。但是Mahdavi表明不管模式如何，关键是态度和技术。 Mahdavi两年前加入WhatsApp的工程师团队，那时候公司刚刚成立开始运行。Mahdavi表示他们对软件工程的理解很独特——不仅因为他们使用Erlang作为开发语言，电脑操作系统用的是FreeBSD（一种可免费使用的UNIX操作系统），还因为他们努力简化公司的运行。 “这种方法在创建大规模基础架构中十分另类，”他在周一的大会上说道，“绝对让人大开眼界，这种解决方式……当问题需要解决便迅速解决掉（显得十分有效）。” 并行代码在使用Erlang的过程中，WhatsApp也或多或少地推动了并发程序设计语言的发展，所谓并发性，指的是多个进程同时运行。随着网络服务被越来越多的人使用，需要同时处理来自这些人的请求——这种擅长处理并发控制的程序设计语言受到了越来越多的关注。 Facebook在设计新的反垃圾信息系统中——即在社交网络中识别恶意程序或者不需要信息的一个系统——使用了另一种不常见的程序语言叫Haskell。 Haskell出现于上世纪80年代末，最初只是作为一个学术实验而已，因而Haskell很少被使用。但是它却完美地解决了Facebook的反垃圾信息问题，因为Haskell在处理并发任务上有着极为出色的表现，同时还可以让程序员迅速处理紧急问题。无独有偶，Google和Mozilla（火狐浏览器的开发商）也在寻求这种类似的最佳程序设计语言，这又是一个鲜有听闻的新语言——叫Go and Rust。与Haskell一样，Erlang同样出现于上世纪80年代，诞生于一家为通讯公司生产硬件和软件的瑞典跨国公司爱立信（Ericsson）。爱立信的工程师为了提高电话网络的交流速度开发出了这款程序设计语言。 “他们不是先创造出一个程序语言然后想它可以干嘛，他们是为了解决一个特定的问题而创造了专门的程序语言。”英国的一位Erlang专家Francesco Cesarini说道。“当时的问题在于大规模的可扩展性和稳定性，而电话网络又是当时唯一具备这些属性的系统。” 到如今，Erlang仍游走于现代程序语言世界的边缘，但是WhatsApp和其他网络公司，比如微信和Whisper，赋予了Erlang新的归宿：新的即时通讯应用。实际上这和过去大规模的电话网络十分相似。说到底，WhatsApp就是手机短信服务的一个崭新替代，当然也会需要“可扩展性和稳定性”。其次，Erlang保证了程序员可以高速地写代码，而这是当今软件发展中另一至关重要的部分。Erlang可以让程序员迅速插入一段新的代码到程序中，就算程序仍在运行也没有任何关系。在如今这个变化不断的时代，能保持最快速地更新尤为重要。保持简单，保持智慧但是这个语言也有自身的弱点。首先很少有程序员知道Erlang，而且Erlang和今日大多数网络公司创建的程序语言几乎没有任何共同点。Facebook一开始用Erlang编写了Facebook Chat这个应用，但是最终不得不重新编写整个应用脚本只为了更好地适应公司其他的基础架构。 “Erlang好比一座孤岛，然而你又没有足够的船可以把陆地和这座孤岛联系起来，”Facebook的工程副总裁Jay Parikh说道。当然，WhatsApp不需要像Facebook Chat那样与已经存在的基础架构结为一体。而且Mahdavi认为熟悉Erlang的程序员稀缺也不是个问题。 “我们招聘工程师的目标是那些最优秀、最聪明的工程师，我们不会因为谁懂Erlang就聘用他，”Mahdavi说，“我们希望我们的工程师加入我们之后先花一周的时间了解Erlang，熟悉这个语言的使用环境。如果你招聘的是聪明人，他们完全可以胜任这些工作。” Mahdavi说的没错。公司依靠这些优秀适应性强的工程师获得了成功——当然成功的因素不止这一个。继续问公司成功的秘诀，Mahdavi的回答似乎太过简单。但是简单就是成功的关键：“最最重要的一件道理，就是全身心投入到你要做的那件事上，”他的原话，“其他的事情，其他的技术，乃至办公室的琐事比如开会等等，放到一边抽时间去处理。” 事实上，在WhatsApp工作，员工几乎从来不用开会。虽然确实有一些会议，但也是不得不开的关键会议。 Why WhatsApp Only Needs 50 Engineers for Its 900M Users EARLIER THIS MONTH, in a post to his Facebook page, WhatsApp CEO Jan Koum announced that his company’s instant messaging service is now used by more than 900 million people. And then Facebook CEO Mark Zuckerberg promptly responded with two posts of his own. One said “congrats,” and the other included a cheeky photo Zuckerberg had taken of Koum as the WhatsApp CEO keyed his 900-million-user post into a smartphone. “Here’s an action shot of you writing this update,” Zuckerberg wrote. WhatsApp is owned by Facebook, after Zuckerberg and company paid $19 billion for the startup a little more than a year ago. That means Facebook now runs three of the most popular apps on the internet. Its primary social networking service is used by more than 1.5 billion people worldwide, and Facebook Messenger, an instant messaging service spun off from Facebook proper, spans 700 million. But the 900 million-user milestone announced by Koun is very much a WhatsApp achievement, not a product of the formidable Facebook machine. WhatsApp shows the way forward to a world where internet services can serve a massive audience with help from few people. One of the (many) intriguing parts of the WhatsApp story is that it has achieved such enormous scale with such a tiny team. When the company was acquired by Facebook, it had 35 engineers and reached more than 450 million users. Today, it employs only about 50 engineers, though the number of WhatsApp users has doubled, and this tiny engineering staff continues to run things almost entirely on its own. In a world where so many internet services are rapidly expanding to millions upon millions of users, WhatsApp shows the way forward—at least in part. WhatsApp doesn’t talk much about its engineering work—or any other part of its operation, for that matter—but yesterday, at an event in San Jose, California, WhatsApp software engineer Jamshid Mahdavi took the stage to briefly discuss the company’s rather unusual methods. Part of the trick is that the company builds its service using a programming language called Erlang. Though not all that popular across the wider coding community, Erlang is particularly well suited to juggling communications from a huge number of users, and it lets engineers deploy new code on the fly. But Mahdavi says that the trick is as much about attitude as technology. Mahdavi joined WhatsApp about two years ago, after the startup was up and running, and its approach to engineering was unlike any he had seen—in part because it used Erlang and a computer operating system called FreeBSD, but also because it strove to keep its operation so simple. “It was a completely different way of building a high-scale infrastructure,” he said on Monday. “It was an eye-opener to see the minimalistic approach to solving … just the problems that needed to be solved.” Code in Parallel In using Erlang, WhatsApp is part of a larger push towards programming languages that are designed for concurrency, where many processes run at the same time. As internet services reach more people—and juggle more tasks from all those people—such languages become more attractive. Naturally. With its new anti-spam system—a system for identifying malicious and otherwise unwanted messages on its social network—Facebook uses a language called Haskell. Haskell began as a kind of academic experiment in the late ’80s, and it’s still not used all that often. But it’s ideal for Facebook’s spam fighting because it’s so good at juggling parallel tasks—and because it lets coders tackle urgent tasks so quickly. Meanwhile, Google and Mozilla, maker of the Firefox browser, are striving for a similar sweet spot with new languages called Go and Rust. In essence, WhatsApp is a replacement for telecoms' texting services. Like Haskell, Erlang is a product of the ’80s. Engineers at Ericsson, the Swedish multinational that builds hardware and software for telecom companies, developed the language for use with high-speed phone networks. “Instead of inventing a language and then figuring out what to do with it, they set out to invent a language which solved a very specific problem,” says Francesco Cesarini, an Erlang guru based in the UK. “The problem was that of massive scalability and reliability. Phone networks were the only systems at the time who had to display those properties.” Erlang remains on the fringes of the modern coding world, but at WhatsApp and other internet companies, including WeChat and Whisper, it has found a home with new applications that operate not unlike a massive phone network. In essence, WhatsApp is a replacement for cellphone texting services. It too requires that “scalability and reliability.” What’s more, Erlang lets coders work at high speed—another essential part of modern software development. It offers a way of deploying new code to an application even as the application continues to run. In an age of constant change, this is more useful than ever. Keep It Simple, Smarty The language does have its drawbacks. Relatively few coders know Erlang, and it doesn’t necessarily dovetail with a lot of the code already built by today’s internet companies. Facebook built its original Facebook Chat app in Erlang but eventually rebuilt so that it would better fit with the rest of its infrastructure. “You had this little island that was Erlang, and it was hard to build enough boats back to the island to make everything hook in,” says Facebook vice president of engineering Jay Parikh. Of course, WhatsApp didn’t have to integrate with an existing infrastructure in this way. And Mahdavi believes the relative scarcity of Erlang coders isn’t a problem. “Our strategy around recruiting is to find the best and brightest engineers. We don’t bring them in specifically because the engineer knows Erlang,” Mahdavi said on Monday. “We expect the engineer to come in and spend their first week getting familiar with the language and learning to use the environment. If you hire smart people, they’ll be able to do that.” The company has succeeded by hiring engineers who are adaptable—in more ways than one. Asked to explain the company’s secret, Mahdavi’s response seems far too simple. But that’s the point. “The number-one lesson is just be very focused on what you need to do,” he said. “Doing spend time getting distracted by other activities, other technologies, even things in the office, like meetings.” At WhatsApp, employees almost never attend a meeting. Yes, there are only a few dozen of them. But that too is the point. Source:Wired 编译：小白

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2015年09月17日
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O2O三大领域：谁能诞生土生土长的“独角兽” “O2O使生活更健康、精致、奇妙、多元”，是国内首档“互联网+”商业创新大赛《一马当先》的主题，参赛项目来源于各个领域，每个项目的创造者都充满激情和理想，都竭力想要赢走两亿投资基金，正如这次大赛的口号那样：我们负责成就你，你负责改变未来。当今中国的商业界，两个事情非常的火，第一是股票，中国资本市场简直是疯了，第二是创业，中国有一个非常热烈的创业浪潮。然而浪潮还没过去，面对如今移动互联网领域里“倒闭潮论”与“风口论”并行的情况，其本质实际上是互联网行业发展到一定阶段的调整和重思考，不规范的企业面临行业洗牌是必然的，而商业模式优良的初创企业则有可能乘风而起，那么O2O三大领域，究竟谁才能诞生土生土长的“独角兽”？ O2O+电商电商作为老牌的互联网企业，现在已经是老生常谈，O2O布局第一步绝对不会错。极具危机感的BAT巨头早已开始部署，腾讯选择和京东、万达两家强强联手，阿里也对苏宁投下283亿元傲视群雄的巨款，号称“培养对手”，然而除去老牌电商平台已经纷纷站队，电商O2O还在上演激烈的市场争夺战，“互联网+”时代，是一个“打劫”的时代，互联网圈内流行这么一句话：你不打劫别人，别人就会跨过来打劫你。在相同的商业模式下，细分出跨境电商O2O、生鲜电商O2O甚至是汽车电商O2O等等，新兴形态的电商互联网企业崛起，纷纷效仿老牌模式，同时又更加鲜明的竖起自己特色服务、特色卖点、特色配送等等旗帜，引投资人侧目，“小而美”将有可能大量出现，虽然一下子可能难以与老牌电商O2O分庭抗衡，但最终谁能打劫谁，难说！ O2O+本地生活服务在这个O2O业务最为成熟的领域，“强者恒强的定律”可以说是极致发挥了。美团、大众点评与百度糯米，都已经是市场大份额的占有者，最多也就是彼此之间互相较劲。然而，“打劫”理论依旧存在，本地服务领域的业务繁多，分个击破最为可行，除了团购正面战场暂时难以直接抗衡，外卖领域已经有饿了么、口碑外卖等等获得资本和资源加持，竞争力瞬间暴涨，美团都得避其锋芒。其余电影、酒店等领域由于O2O平台的连接点众多，如酒店可以与旅行O2O产品挂钩等等，这其中不乏被投资人看好的互联网企业，加上最近热门话题一直围绕的美团融资疑云，已然证明这一领域也不是完全无法撼动霸主地位的。 O2O+社区互联网+社区，从一开始的大热被看好发展至今，变成了普遍不被看好，有投资人甚至认为社区O2O是“PPT达人们”的大忽悠，熬点鸡汤，憋几句神文案做起颠覆美梦。腾讯与恒大联手走进该领域，除了炒作出几条新闻也并没有翻出什么花来，更让人不禁怀疑“亿万级市场”的社区O2O是否被高估，昔日的彩生活上市神话已然成为历史，至今并没有一家能说在此领域非常成功的互联网企业或者传统转型企业。其实现在的社区领域，很像是几年前垂直电商乱战的时期，各种垂直服务社区O2O例如洗衣、保洁、美甲、按摩等等层出不穷，还有各种互联网企业变相切入，打着“打造为物业提供通道与方便平台”的口号，只是想做线上的信息端，干导流的活，而实际上这部分服务对于社区用户（包括物业）的实用价值并不大，始终无法成为主流应用。社区O2O项目，关键是用户生活半径内的服务项有多少，能不能满足用户的需求，能不能服务到位，其商业本质还是线下服务能力，用户选择你是因为你的服务好，光靠互联网营销与互联网技术牛逼是无法留存用户的。将物业服务、垂直服务的项目、社区硬件等接入到平台的同时，做好你的线下服务，线下产品体验才是社区O2O的立足点，盈利是最终目的。而社区领域的最终形态，大有可能是O2O与传统品牌并行，O2O使得服务于社区的垂直行业获客成本大幅降低，通过社区O2O平台而买卖服务也减少其IT支出。竞争的本质是服务与服务的比拼，让用户心甘情愿的掏钱，社区O2O市场始终是“有可为”的，只是还需要找到正确的姿势。无论是电商、本地生活服务还是社区，张近东说，“谁抓住了线下，谁才有能力去冲击更高的高度，否则就是无源之水，无本之木。”即便是老生常谈的领域，仍旧有可能去冲击更高的高度，而且更多的是初创者的春天，没有实体背书的互联网支撑不起中国经济，选对赛道和团队基因之外，最重要的还是产品或服务。作者：维维妮来源：品途网

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