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复星昆仲资本卢山：我们如何猎捕企业服务的独角兽？本文作者卢山，复星昆仲资本投资副总监。重点关注企业服务和 O2O 领域，曾任中国移动通信集团公司产品总监。参与投资：和创科技、随手记、摩卡 i 车、博车网、365日历、蜜娱乐。毫无疑问，企业服务是 2015年最火爆的风口之一，复星昆仲作为长期关注该领域的投资人，最近最深刻的体会就是项目多了、估值涨了：过去每年冒出来的企业服务项目也就几十家，今年每天都会收到十几份商业计划书；相同运营数据的项目，今年的估值是前几年的 4-6 倍。企业服务市场近期如此火爆的原因，在我们看来主要是以下三点：智能终端普及和移动互联网、信息技术快速发展，降低了企业信息化的门槛，同时移动互联网也使得很多企业服务应用场景得以实现。我国的经济增长模式已经从粗犷型向节约型、效率型转变，需要使用信息化手段进行精细化运营和管理。我国有 4 千万家中小企业，这些企业的信息化程度很低，我国企业管理软件产值占 GDP 比重的万分之四，这一比例仅为美国的十分之一，中国企业信息化潜力非常巨大。企业服务的机会在哪里我国企业服务的机会更多集中在中小企业身上。首先，中小企业的需求相对清晰和明确，定制化要求很低。相反大企业为了证明存在感，定制化需求十分普遍，针对每个客户的定制化服务，必然增加研发开支和服务成本，这与现在基于 SAAS 模式的企业服务理念背道而驰。其次，中小企业内部中间环节少，决策简单，回款周期短，更适合创业阶段的企业进入。大企业招标采购周期短则数月，长则半年，拖欠费用现象严重。第三，虽然我国中小企业的付费能力有限，但只要定价合理而且采用 SAAS 模式按使用量和时间进行付费后，中心企业的实际付费能力和意愿还是较强的。我国中小企业的生存状况不佳，管理者所面临的最大挑战就是生存问题，因此企业服务要切入痛点，帮助企业增加收入或者降低成本。在具体方向上，可以分为企业管理需求、企业生产需求。企业管理需求是企业普遍面临的通用性管理诉求，如财务、人力、法律、行政、安全等。企业生产需求是较易对外标准化和云化的生产环境和系统，包括销售、采购、客户服务等环节和酒店、4S 店、美容美发等垂直行业生产系统。此外，对于高技术企业，生产需求还包括计算、存储、辅助开发、测试、性能监控等环节。我国企业服务还处于早期阶段，上述大部分方向都属于待开发的处女地，可以选择具备出现平台型、生态型公司的领域进行布局，如销售管理，在美国出现市值 450 亿美元的 Salesforce，而围绕 Salesforce 又形成了一个包含多家上市公司的生态系统。如何寻找优秀的企业服务创业者企业服务的创业者，从创业伊始就要面对产品研发、市场销售、运营服务三方面的挑战，同时企业服务的发展周期较长，需要创业者具备长期应对三方面挑战的 “铁人三项” 能力。通过两年多对一批企业服务创业者的持续跟踪，初步得出了一些评价指标。首先，创业者最好在该领域具有 5年以上从业经验，对行业和客户有深刻理解。第二，最好做过中层以上管理岗位，对企业运营和管理中的痛点、问题有亲身经历和切身体会。第三点，最好具备管理 1000 人以上团队的潜质和能力，从美国来看企业服务领域公司规模很少低于 1000 人。最后，从国内发展较好的企业服务项目来看，非技术类项目创始人多是销售背景出身，技术类项目创始人多是较有商业头脑的技术专家。如何评估企业服务项目的运营情况移动互联网 2C 产品有一套基于规模和活跃的运营情况定量评估体系。企业服务领域，我们也尝试在美国经验的基础上，结合投后管理实践总结了一套以收入和续费为核心的包含 8 个指标的运营情况评估标准。收入及成长性：主要指企业年营收和到达 1000 万、5000 万元营收的时间周期。我们将 1000 万和 5000 万元营收定义为两个重要里程碑，1000 万营收标志产品服务和业务模式得到了初步验证，5000 万营收标志公司业务进入规模化发展阶段，国内现阶段营收超过 5000 万元的企业服务公司屈指可数。公司从创立到实现营收里程碑的周期越短证明公司成长性越强，一般而言，实现 1000 万元营收大概需要 1-2年时间，5000 万元大概需要 3-4年时间。付费企业数：相对于总企业数，应更多关注对营收贡献价值的付费企业数，2 万家付费企业也是一个标志，阿里巴巴 B2B 香港上市时，付费企业数在 2 万家左右。企业续费率和流失率：是指购买服务的企业在下一个付费周期内的续费比例，与移动互联网留存率的概念类似，是评估服务质量和客户满意度的重要指标，流失率=1-企业续费率。在美国，优秀的企业服务续费率一般要求在 90%以上，考虑到国内中小企业的生存周期显著偏短，国内企业服务续费率的最低要求应该在 75%以上。企业年服务费：是指付费企业购买服务而支付的年费，不同服务定价也不同，对企业价值越高的服务定价越高。续费金额比：是指后一个付费周期企业年服务费与前一个付费周期企业年服务费的比值，随着企业客户不断发展和成长，续费金额比一般情况大于或等于 1。假设续费率为 1 且不发展新客户，如果续费金额比大于 1，意味着仅依靠老客户自身成长，收入也将呈增长趋势。企业获取成本：是指为获取每一个付费企业而支付的销售、市场等各项开支。一般情况下，创业者愿意支付的企业获取成本不高于 1-2 倍的企业年服务费，否则将短期内难以获得盈利。客户价值：客户价值=平均企业年服务费 /（1-企业续费率），即客户在使用企业服务生存周期内一共支付的服务费总额。一般情况下，客户价值应该远大于平均企业获取成本，否则服务将不可持续，业务模式存在重大问题。销售效率：是指销售人员在单位时间内签约的付费企业数和服务费金额，销售效率是衡量公司销售能力的直接指标。销售效率提升将使公司在相同运营成本下，产生更大的营收。产品与市场销售到底孰重孰轻从几家美国企业服务领域上市公司的市场销售与研发费用比就可以看出，创业者需要在公司的销售和市场上投入更多资金和精力。我们从国内几家发展较好的企业服务项目了解到其市场销售与研发费用比也在 4:1 左右。这里市场销售费用也包括市场销售人员薪资等人力成本。正因为市场销售如此重要，有销售背景的创始人对公司长期发展有重要价值。对于产品，要给企业主提供一个直击痛点的 65 分以上产品，然后在销售过程中寻找标杆客户，并以标杆客户的需求为模板迭代升级，将产品不断优化到 90 分以上。企业主是服务的买单人，因此产品第一步要让企业主爽，否则他们不会买单和续费；第二步不断升级产品、优化用户体验，让作为企业服务中被管理的对象——员工基本满意。如何平衡定制化与标准化定制化与标准化，一个代表产品的深度，一个代表产品的广度，在产品定义和研发中需要不断平衡。可以通过不同阶段推出不同版本先满足广度需求，再逐步满足深度需求：产品 1.0 阶段，仅提供最基本、最通用的功能服务，并在客户中寻找各垂直行业最具代表性的标杆；产品 2.0 阶段，挖掘行业标杆企业的需求，在 1.0 基础上推出行业版本，把更多具有行业深一层需要的企业转化为客户；产品 3.0 阶段，在 2.0 基础上与标杆企业深度互动，共同挖掘和拓展垂直行业衍生企业服务机会，此时有可能需要共同出资成立新公司来承载 3.0 的产品。产品 1.0 和 2.0 不断扩大产品的覆盖度，向横向拓展，而产品 3.0 更多是挖掘行业深度，向纵向拓展，这一横一纵有效平衡和解决了产品定制化与标准化的问题，同时提高了公司的产品壁垒和竞争力。企业服务是免费还是收费对于 2C 服务早期通过免费获取用户似乎是一种屡试不爽的手段，以至于免费到了最后不知道该如何向用户收费的窘境。个人认为免费在企业服务领域并不好用，原因有以下四点：第一，免费不一定降低企业主的决策门槛，他们的决策点不仅是价格，更重要的是能否有效解决企业的痛点。只要可以解决问题，且定价在支付能力之内，企业主对于付费并没有抗拒心理。第二，企业主并不相信天下有免费的午餐，免费反而会增加他们使用的顾虑，担心企业信息和数据的丢失和盗用，反而提高了使用门槛。第三，服务不花钱，企业主就不会心痛，不心痛就不会重视，不重视就不会好好使用，不好好使用就不会有好效果，最终会影响口碑。最后，中美二级市场对企业服务的商业模式有清楚认知，对于上市节点收入规模有明确的预期门槛，尤其在美国可以说是硬性指标，收入不达到标会严重影响 IPO 和市值。收费是一种商业模式，免费是一种营销手段，我们可以让企业免费试用，但不能一直免费使用，否则将失去商业的本质，现阶段对 “免费 + 企业大数据变现” 的模式似乎还有点早。如何做市场和销售企业主购买和采用某项企业服务时的决策相对慎重、流程相对复杂，在购买前有许多问题需要咨询和了解，所以很难仅凭广告和品牌就直接做决定，一般都需要销售人员现场提供产品演示和讲解。虽然市场不能直接完成签单，但广告和品牌却可以降低销售的难度和门槛，因此销售是企业服务的基础，市场是服务于销售的手段，两者有效组合可以提高销售效率。销售主要包括直销和渠道代理两种模式，各有优势和问题，公司一般都会将两种模式结合使用。直销的优势在于自建销售团队，素质可控，将销售与咨询、服务有机融合，更好满足客户的需求，更高效解决实施中的问题。但直销的问题在于需要招募大量销售人员，增加管理难度和成本开支。渠道代理的优势在借助第三方的资源和渠道销售产品，降低了人员成本。但问题在于代理渠道存在不可控和弹性，容易短期内隐藏问题。例如，渠道代理以前以销售一次性收取 License 费软件产品为主，缺乏对售后服务和续费管理经验，虽然第一年可以发展大量新增客户和营收，但第二年往往因为服务和续费问题，客户和收入规模迅速下滑。虽然直销短期内会增加成本，但可以为公司赢得好的口碑和品牌形象。渠道代理虽然短期可以显著拉高营收，但长期来看可以会隐藏更多隐患。因此公司根据实际发展情况，不断调整和控制直销与渠道代理的比例。去美国还是国内上市以及如何估值第一，要综合考量未来几年中美资本市场的发展趋势，关于这一点的分析有很多，就不再赘述了。第二，与美国投行沟通，我们了解到美国二级市场对企业服务上市企业存在 2 亿美元营收的隐形门槛，如果达不到这一指标投行的承销意愿将大打折扣。而受汇率、我国中小企业付费能力有限和中小企业高死亡率等因素影响，我国企业服务领域公司的收入规模远低于美国同行。所以投资人必然考虑到在基金存续期内，被投企业是否可以达到该营收门槛，是否可以顺利上市退出。在考虑上市的同时，我也想谈谈现在离谱的估值。通过与中美二级市场投资者交流，我们发现对于企业服务类公司的估值方法已基本达成了共识，即以 Forward PS 10-15 倍为估值基础。企业服务领域估值应该以营收为基础，如果现阶段估值相对于营收偏离过大，未来将会影响到投资收益。最后，由于投资人本身很少是企业服务的直接消费者，同时也难有机会亲身体验企业主所面临的痛苦和问题，所以投资人需要到公司一线去学习和实践，多与企业主和员工去沟通和交流，去理解企业服务的应用场景和用户需求，去提取公司管理的痛点，并将美国的成功模式、经验与我国企业的实际情况相结合，希望和更多创业者一起合作，共同打造企业服务下一个独角兽。

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2015年08月25日
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YY旗下100教育免去郑仁强职务 [摘要]100教育成立一年之后，除两次收购行动之外声音颇少，与此前的高调形成反差。 YY旗下100教育官方微博发布声明，称免除100教育事业部副总经理及100留学部总经理职务。对于此番人事变动的原因并未解释。 2014年12月，100教育对外宣布正式收购雅思在线培训领域的郑仁强和他的小伙伴们教育科技（北京）有限公司（简称郑仁强团队）。郑仁强是雅思培训的名师，有在线教育领域的运营经验。100教育表示，收购郑仁强团队，主要是将其深厚的在线教育运营经验和资源引入100网校。在2015年3月底举行的100教育发布会上，时任100留学负责人郑仁强表示，在新的一年里，将通过重塑100教育免费强化班、无缝对接的课程内容和个性化效果至上的授课方式，来推动互联网对于教育的改造。然而此前已经有消息称郑仁强并不看好这种免费提供课程的模式，因为免费意味着用户对课程资源的不珍惜，不能达到好的培训效果。此次郑仁强职务被免，或许意味着100教育与郑仁强团队的合作已经破裂。 2014年，100教育以行业颠覆者的形象出现，实行引入大量名师资源，对学员提供广泛免费课程服务的模式，并引发与传统教育培训巨头新东方爆发的一番口水战。其背后逻辑在于：100教育打破了之前国内在线教育行业（主要指高等教育和职业教育）的默认玩法，即互联网公司搭建平台、提供工具和聚集用户，线下教育机构提供教师和内容、培养用户习惯，二者分工分成——取而代之的是，YY的线上平台绕过传统机构，直接在教师和学员之间建立联系。也因此，100教育成为各教育机构、线上社区、垂直媒体眼中的“公敌”。事实上，100教育成立一年之后，除两次收购行动之外声音颇少，与此前的高调形成反差。目前，100教育Alexa排名在8万之后，其官网100留学的课程最后更新时间停留在今年的1月8日，与一年之前的颠覆者形象相比，100教育或已经陷入“颠覆者”模式的泥潭。来源：腾讯科技

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2015年08月25日
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联想改造企业文化：休闲着装取消单独办公间联想集团曾经依靠收购IBM个人电脑业务，坐上了电脑市场的宝座。然而伴随着电脑市场夕阳化，以及面向智能手机的转型表现不佳，联想逐渐呈现出了一些疲态。最新财报显示，其电脑业务开始放缓，另外收购摩托罗拉移动拖累了公司利润，由于整合进展缓慢，导致手机合计份额暴降四成。在个人电脑到智能手机的转型中，联想管理层已经意识到了公司管理文化老化带来的危机。据外媒报道，联想集团已经在一些国家业务的管理中实施年轻化改革，比如效仿谷歌和Facebook，可以穿休闲服装上班。不久前，联想集团掌门人杨元庆在北京表示，他本人已经开通了微博账号，另外希望联想的高管和员工也去拥抱社交网络，推广联想的品牌和服务。拥抱社交网络，仅仅是联想集团年轻化的一个组成部分。据印度时报引述联想印度业务负责人阿格瓦尔（Rahul Agarwal）的话说，以印度分公司为例，联想的管理文化发生了显著的变化。今年七月份，联想印度公司宣布修改员工上班穿着的规定，可以在办公室穿着休闲服装，另外取消了高级管理人员单独的办公间和专用停车位。此外，所有的高级管理人员都被要求注册Twitter账号，他们必须了解今天年轻的消费者在想什么，需要什么样的产品。联想集团内部是否向各国分公司高管要求统一注册Twitter账号，目前尚不得而知。不过联想印度的某些改革举动和杨元庆在北京的表态十分一致。据报道，对于印度业务而言，联想的年轻化改革存在更大的紧迫性。在印度，联想传统的优势业务是面向企业的电脑和服务器，联想需要在消费者电脑业务上扩大市场份额，博得更多年轻人的青睐。据这位高管介绍，在印度市场，电脑贡献了联想七成的收入，手机和平板业务占到了15%到20%，其余则来自服务器业务。不过未来几年内，联想印度要加速发展手机业务，让手机贡献的收入比例超过四成。根据美国市场研究公司IDC的数据，今年二季度，联想集团在印度手机市场获得6.4%的份额，第一次进入了前五名（为第五名），IDC的报告显示，三星电子、Micromax、Intex、Lava等占据了前四名（需要指出的是，不同机构的印度手机市场排名大相径庭）。据报道，杨元庆在今年四月底北京举办的新财年誓师大会上表示，面对快速变化的市场，联想集团许多的运作方式和手段已经传统，联想需要快速彻底的转型。杨元庆表示，要从一家以产品为中心的公司转变为一家以用户为中心的公司。据报道，联想在印度手机市场主抓4G手机，目前在4G手机中已经占领了三成的市场份额，联想也在印度推出一些高性价比的廉价安卓手机。（晨曦）来源：腾讯科技

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2015年08月24日
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白领招聘已饱和，蓝领招聘还空着呢编者按：目前，白领招聘市场基本饱和，而蓝领市场刚进入窗口期，提升空间巨大。作者在访谈了几十家公司，对市场充分了解之后，把自己的思考分享出来，希望给创业者和投资人一些启发。本文作者张子陶，一位关注蓝领人群的投资人，微信：zztalent，欢迎交流。蓝领群体为何具有吸引力？随着近年来智能手机的普及以及上网资费的低价化，之前只能通过网吧上网的蓝领群体迎来了移动端的大爆发。据测算，中国目前蓝领群体近 4 亿，其中农民工 2.74 亿（2014 数据），占全国总人口约 30%。市场上对于这个群体移动端的开发尚在早期，目前可以服务于他们的应用软件无论从数量还是质量上都有巨大的提升空间。从本质上讲，谁可以最早的切入这批人群，谁就可能成就下一个 billion dollar business。在过去一年来，如雨后春笋般地出现了很多基于移动互联网的蓝领招聘公司，是因为越来越多的人看到了这个方向蕴藏着巨大商机。我认为，蓝领人群的切入思路可从求职入手，解决基本的收入需求，然后通过吃、住、用、行来提升活跃度，后续衍生出社交、娱乐、培训、婚恋等多个维度的解决方案。（示意图如下）蓝领群体如何划分的？简单来说，蓝领群体可以划分为工厂蓝领、城市蓝领以及基础白领三类。其中工厂蓝领可以进一步分为制造业蓝领和建筑业蓝领，城市蓝领可以进一步分为中低端（如超市、保洁等）与中高端（如酒店、咖啡厅等）蓝领。这两部分人群数量可以占到总蓝领群体的 90%。之所以把基础白领也划归在蓝领范畴，是因为其虽然像白领一样在办公室工作，但薪酬待遇等依然初级，对能力的要求也较低，与蓝领类似。下图是一个职业人群的分级示意，在本文中，我们重点关注工厂与城市蓝领。具体案例可能不同分级之间有重合，譬如某些高端餐厅的服务生已达到白领等级，但这里只讨论普遍情况。蓝领招聘的特点是什么？通过分析整个招聘行业，我们看到白领招聘已经互联网化并进入细分竞争阶段。由于智能手机的普及，蓝领招聘刚刚进入移动互联网化的窗口期，尚未有成型的玩家出现。据我们估算，蓝领招聘的年度市场规模在万亿级别，目前绝大部分市场都被线下的公司所占据。这个领域将成为下一个互联网重量级玩家产生的蓝海。那白领和蓝领群体的招聘有哪些不同呢？我认为主要有以下三个方面：除此之外，这两类人群从行为特点上还有一些显著差别：譬如蓝领群体受时间、空间、金钱、体力等制约，交友圈较窄，大量时间和工友在一起，注重近距离、同行或同乡社交；相比于白领群体，蓝领人群比较容易满足，同等条件下的付费意愿较强。单就蓝领群体的划分来看，工厂蓝领与城市蓝领的招聘也具备不同的特点：工厂蓝领目前主要依靠线下劳务派遣公司，互联网模式需要配合较强的线下运营能力才可能切入，可以考虑的方向为：不与派遣公司直接 PK，转而 PK 掉小微中介，汇集用户后服务派遣公司加强真实性，强化线下运营，通过熟人推荐奖励与老用户服务，塑造品牌与用户忠诚度对派遣 / 中介公司进行服务评价，建立信用体系城市蓝领招聘招聘方与求职方都比较分散，招聘方数量较多，但单个商家用工需求量较少，人群转换行业频率高，求职者可在不同行业间流动。在此情况下，互联网模式需要能够实现高效的信息对接，提供真实，及时，精准的工作机会。目前很多的公司都在探索，包括橄榄枝模式、滴滴模式等，都还在初期阶段。最终怎样的模式能够成功，还需要时间的检验。我在访谈过几十家蓝领招聘的公司后，总结出一些衡量公司优劣的要点供大家参考：由于篇幅原因和保密协议的限制，这里只能从整体上给关注这个领域的投资人以及创业者一个概览。蓝领招聘目前互联网化还在早期阶段，有很大的想象空间，欢迎与我（微信：zztalent）交流讨论。注：本文只代表个人观点，与作者所在公司无关。

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2015年08月24日
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中国科技行业求贤若渴：高管薪酬水平直逼硅谷编者按：张劭谦（Norman Chang）是知名人才管理顾问咨询公司 PCI Executive Search 驻北京顾问。根据中国政府公布的数据，2015 年第一季度中国 GDP 同比增长 7%。尽管这一数据远低于前几年的两位数增速，但仍然能吸引外国公司对中国科技市场进行投资。结果，中国科技公司高管的薪酬待遇也水涨船高，逼近美国硅谷的水平。因此，为中国科技公司工作，如今对外国科技行业高管也颇具吸引力。中国：“新硅谷”？曾几何时，“雇用本地人”一词意味着薪酬和福利都要低于海外人才。今天，中国的薪酬现状则向我们讲述了一个完全不同的故事：中国科技行业的“本地人”薪水已经接近于硅谷高管的水平。对于应届毕业生，美国的薪酬标准比中国应届毕业生的薪酬标准高出 4.5 万美元。随着他们开始走上不同层次的领导岗位，双方的薪酬差距开始显著缩小，最终两条线在“主管”级别几乎相交。除了固定的现金收入，多家中国公司还向中高层管理人员提供不同标准的补贴，表面看来他们的收入低于美国同行，但由于住房、餐饮和交通等各个方面的补贴，其收入实际上并未下降。为了吸引人才，中国本土科技公司如今正采用激进的薪酬方案。中国本土公司提供的激励方案，比他们看中的目标人选当前薪水高出 30%甚至 100%。中国科技公司究竟在寻找哪方面的人才？除了对技术和管理技能的标准条件外，求职者若想让中国科技公司对他们求贤若渴，还必须对多元化有深刻的了解。从这层意义上讲，多元化被分为两类：工作多元化和文化多元化。多元化的工作经验意味着你在外国接受过教育，或是在国际化大公司工作过，包括为一家中国大型跨国公司工作或是在国外工作过。文化多元化是指与拥有不同管理与领导风格的人共事的经历和弹性。例如，大型跨国公司向来以拥有严格的标准化操作程序著称，而本地企业在取得内部和外部目标时，胜在速度、灵活性和进取精神。毋庸置疑，具有多元化工作和文化背景的人才，对中国科技公司就更具吸引力了。理想的候选者不仅可以实现中国市场战略的“本地化”，而且还能充分利用他们在大型跨国公司学到的技能。做好职业生涯规划将自己定位于一个具有竞争力的人才，在任何一个快速发展的人才市场，都是必不可少的。你一定要做好自己的人生规划，在职业生涯的每一个阶段都要挑选最适合自己的公司。参加过大型跨国公司严格的员工培训项目，会有利于一个人在职业生涯早期的发展。中国本土企业向来以垂青“招之即用型人才”著称，并且认为这种方法对他们的成功发挥了关键作用，因此会从大型跨国公司中寻找这样的人才。若想保持竞争力，一个人必须要拥有在两种不同企业结构下发展而来的技能和经验。在像中国科技行业这样的快速发展的市场，经验丰富的人才供不应求，而且报酬丰厚。虽然中国经济发展前景最近充满了不确定性，但中国科技市场对颇具竞争力的优秀人才的整体需求依旧十分强劲。选择合适的人才咨询顾问服务，可以帮助求职者轻松应对中国复杂多变的人才市场，可以帮助他们评估各种新的机遇。 China Draws Executives From Silicon Valley Norman ChangCrunch Network Contributor Norman Chang is a consultant at PCI Executive Search Consultants in Beijing. China recently published its GDP growth for Q1 of 2015 at 7 percent. While this figure is drastically lower than the double-digit growth seen in previous years, it has still attracted foreign companies to invest and enter into the Chinese technology market. As a result, salary and compensation packages for executives at Chinese tech companies are approaching those of Silicon Valley, and working for Chinese technology companies is now a viable and competitive alternative for technology executives. China: The New Silicon Valley? In the past, the term “local hire” indicated relatively low salaries and benefits as compared to expatriate packages. Today, compensation in China tells a much different story, and “local hire” salaries in China’s technology sector are nearly the same as those seen in Silicon Valley at the senior executive level. The U.S. has a salary benchmark for recent graduates that is US$45,000 higher than salaries paid to recent Chinese graduates. As talent progresses through the levels of leadership, the pay gap decreases significantly, and salaries almost intersect at the Director level. Beyond fixed cash salaries, several Chinese companies offer allowance quotas available to middle- and senior-level executives, which permit income deductions for housing, food and transportation costs. These deductions can reach upwards of 30-35 percent. Local Chinese tech companies are employing aggressive compensation strategies to attract talent. Local companies offer incentives that range from a 30 percent increase to doubling a candidate’s current salary. What Are Tech Companies In China Looking For? Beyond the standard prerequisites of technical and managerial skills, an attractive candidate for a Chinese technology company must have a strong understanding of diversity. Diversity in this sense is broken down into two classes: work diversity and cultural diversity. A diverse work experience represents an overseas education or international work experience, and includes working for a large multi-national corporation in China or abroad. Cultural diversity refers to experience and flexibility in working with different management and leadership styles. For example, large multi-national corporations are known for their strict standard operating procedures; local companies operate with speed, agility and aggressiveness in achieving internal and external goals. Set a strategic course by selecting the right organization for each stage of your career. A blend of work diversity and cultural diversity demonstrates substantial competence to a Chinese tech company. An ideal candidate can “localize” strategy for the Chinese market, but also leverage skills learned from a large multi-national corporation. Planning Career Growth Positioning oneself as competitive is essential in any fast-paced talent market. Set a strategic course by selecting the right organization for each stage of your career. Learning from large multi-national corporations’ rigorous employee training programs can serve a candidate well early in their career. Local Chinese companies are known for their “hire ready” strategy, believed to have played a critical factor in their success, and look to large multi-national corporations for strong talent. To remain competitive, a candidate must possess skills and experience developed from both structures. In a fast-paced market such as China’s technology sector, experienced talent is in high demand and generously compensated. Despite recent economic instability, the overall need for exceptional and competitive talent in China’s technology market remains strong. Working with a search consultant can guide candidates through the rapidly changing talent market in China, and can help assess new opportunities. 来源：techcrunch

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2015年08月24日

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Coursera 如何破解中国市场的谜题编者按：达瓦尔·沙阿（Dhawal Shah ）是 Class Central的创始人兼首席执行官。今年 7 月，Coursera 宣布自己在中国的注册用户人数超过了 100 万，而中国也超越印度成为其第二大市场。在打入中国市场方面，大部分美国消费互联网公司都遭遇了困难。文化差异和互联网防火墙是巨大的进入壁垒。甚至连谷歌、Facebook 和 Twitter 那样的科技巨头，他们要么退出了中国市场，要么被隔绝在中国互联网防火墙之外。所以，作为一家相对年轻的公司，Coursera 是如何取得这一重大里程碑的呢？合作伙伴，合作伙伴，合作伙伴 “合作伙伴在中国的重要程度超过了世界其他任何地方。”——Flipboard 首席技术官埃里克·冯（Eric Feng）在 KPCB CEO Workshop 大会上的发言。为了扩大在中国的影响，Coursera 跟多家本地公司和大学机构进行了合作。这些本地合作关系通常牵涉两件事情：翻译和分发内容。为了对网站进行本地化和翻译内容，Coursera 跟中国社交网站果壳网和翻译社区译言网进行了合作。为了分发内容，Coursera 跟网易公开课合作创建了 Coursera 社区，这是由网易托管的Coursera.org 汉语门户。为了提升中国用户的使用体验，Coursera 还在网易的服务器上存储了自家视频的本地副本。今年早些时候，Coursera 宣布跟中国最大的互联网学习平台沪江网达成合作。Coursera 计划在沪江网平台内部创建自己的网络 ID 和社区系统，以此打通跟后者 8,000 万活跃用户的连接。 Coursera 在中国跟 5 所大学进行了合作，分别是：复旦大学、上海交通大学，北京大学，西安交通大学，以及南京大学。这些大学加在一起提供了 50 多门课程，其中大多数是汉语内容。综合起来，Coursera 平台在中国提供了 125 门课程，其中既有原生汉语内容，也有翻译内容。可靠的人脉网络在成为 Coursera 的首席执行官之前，里克·莱文（Rick Levin）是耶鲁大学校史上任期最长的校长。他任内的重要成就之一就是在全球范围内建立合作关系，并尤其侧重于亚洲和中国。在他担任校长期间，耶鲁大学跟中国大学开展了多项联合行动，其中包括在北京建立国际性的工作/学习计划，以及举办由中国 14 所顶尖大学参加的领导力培训项目。莱文曾会见中国两任国家主席（江泽民和胡锦涛），被复旦大学授予荣誉职称，还被选入了美中关系全国委员会（National Committee on United States-China Relations）。因此，在 Coursera 的中国战略方面，里克·莱文带来了人脉和威信。莱文要跟中国名牌大学开展高级别的对话可能本就不是什么难事，但更重要的是，他拥有在重大议题上跟大学和政府领导人进行合作的经验。忧虑当 Coursera 跟网易的合作关系被公布后，Coursera 的少数大学合作伙伴选择了退出，持有 Coursera 股份的宾夕法尼亚大学就是其中之一。宾大担心那项合作会对政治和学术自由产生影响，因此希望谨慎行事。情况看起来是，宾大的担忧已经得到缓解，该大学的课程现在已经登陆了网易公开课。事实上，沃顿商学院刚刚上线了中文版本的《商务基础》课程。中国的一些大学领导人担心，“外来思想”会通过 MOOCs（大规模在线开放课程）进入中国。还有人担心，成本低廉的 MOOCs 会造成实体大学的崩塌。中国教育部正在推进 MOOCs 的发展，并鼓励中国高等教育机构创建更多的在线课程。教育部还计划“建立一套检验机制，以监督平台的教学过程和运营，防止有害信息传播”。查理·钟（Charlie Chung）对本文亦有贡献。 How Coursera Cracked The Chinese Market Dhawal ShahCrunch Network Contributor Dhawal Shah is founder and CEO of Class Central. Coursera announced in July that they crossed 1 million registrations as China became their second largest market, overtaking India. Most U.S. consumer Internet companies have a hard time breaking into China. Cultural differences and the Internet firewall are a huge barrier to entry. Even tech giants like Google, Facebook and Twitter have pulled out or found themselves on the wrong side of the Chinese firewall. So how did Coursera, a relatively young company, achieve this significant milestone? Partnerships, Partnerships, Partnerships “Partnerships are more critical in China than anywhere else in the world” — Eric Feng, CTO Flipboard @ KPCB CEO Workshop To increase their China footprint, Coursera has partnered with a number of local companies and universities. The local partnerships usually revolve around two things: translations and distribution. To localize the website and translate its content, Coursera partnered with Guokr, a Chinese social networking site, and Yeeyan, a translation community. For distribution, Coursera partnered with NetEase to create a Coursera Zone on 163.com, a NetEase-hosted, Chinese-language portal to Coursera.org. To improve performance for its Chinese users,Coursera also stores local copies of its videos on NetEase servers. Earlier this year, Coursera announced a partnership with Hujiang, China’s largest Internet learning platform. Coursera plans to build its own online identity and community within the Hujiang platform in order to access its 80 million active users. Coursera has five partner universities in China: Fudan, Shanghai Jiao Tong, Peking, Xi’an Jiaotong and Nanjing. Combined, these universities offer more than 50 courses, most of them in Chinese. In all, Coursera has more than 125 courses in Chinese (native + translations) on its platform. A Credible Connection Before becoming the CEO of Coursera, Rick Levin was the President of Yale University, serving the longest tenure in the school’s history. One of the hallmarks of his tenure was cultivating relationships internationally, especially in Asia, and particularly with China. Under his presidency, Yale conducted a number of joint initiatives with and for Chinese universities, including helping establish international work/study programs in Beijing, and hosting a university leadership program for leaders from 14 of China’s top universities. Levin met two Chinese presidents (Jiang Zemin and Hu Jintao), has an honorary appointment at Fudan University and was elected to the board of the National Committee on United States-China Relations. Thus, Rick Levin brought connections and credibility to his role at Coursera with respect to its China strategy. It would probably not have been difficult for him to initiate conversations at the very highest levels at prestigious universities, but more important is his experience in working with university and government leaders on issues that were important to them. Concerns When the NetEase partnership was announced, a small number of Coursera’s partner institutions opted out of the arrangement. Penn, which owns an equity stake in Coursera was one of those universities. Penn was concerned about political and academic freedom and wanted to proceed cautiously. It seems that Penn’s concerns were addressed and now their courses are available on NetEase. In fact, Wharton just launched their Business Foundations specialization in the Chinese language. A few university leaders in China were concerned about “foreign ideas” being imported via MOOCs (Massive Online Open Courses). There were also concerns of MOOCs, by virtue of being cheaper, might cause the collapse of physical universities. The Ministry of Education is moving forward with MOOCs, and is encouraging higher-education institutes in China to create more of them. The ministry also plans to “set up an inspection system to supervise the teaching process and operation of the platforms, preventing harmful information from being disseminated.” Thanks to Charlie Chung for contributing to this story. 来源：techcrunch.com

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2015年08月24日
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畅捷通工作圈 3.0：用友杀入协同办公领域畅捷通工作圈 3.0 计划于今天正式上线。工作圈 3.0 是用友软件的全资子公司畅捷通研发的协同办公服务。畅捷通云事业部的总经理周昊表示，新发布的工作圈 3.0 具有三大核心能力：易沟通。工作圈 3.0 提供三种沟通模式，也就是电话会议，IM 和圈子。针对工作的场景，IM 支持多端同步，换了手机之后，消息还能同步过来。IM 采用的留声机模式，即一个用户加入一个讨论组之后，他能够看到之前的所有消息。除了电话会议和 IM, 畅捷通还有类似朋友圈的圈子。用户可以加入不同的圈子，每个圈子都能产生 Feed 信息。周昊举了一个例子说明圈子对信息流通的作用。用友内部一位运维在公司的圈子吐槽办公室太热，并配了一张神图，得到了很多的点赞。一周之后这个投诉很久的问题得到了解决。 2.易办公。工作圈 3.0 提供了细致的办公应用。比如公告，发布公告的用户可以看到那些人看了公告。再比如任务，用户可以自动将任务同步到手机日历。 3.易集成。工作圈 3.0 将集成第三方的办公应用。畅捷通自己会对用户进行调研，梳理最紧迫的需求，然后根据这些紧迫需求寻找优秀的第三方应用。比如随着这次工作圈 3.0 发布，还灰度发布了集成的文件柜。周昊表示，如果自己全部功能都做，那么只能做很浅，用户体验就不太好。因此畅捷通希望集成更多优秀的第三方服务，共同为用户提供更好的服务。企业对协同办公服务的安全要求很高。对于这方面的问题，周昊表示畅捷通已经获得了可信云服务认证，有能力保障企业的信息安全。周昊表示，工作圈的目标是让管理更简单，让工作更轻松。协同办公软件要平衡老板和员工这对矛盾体之间的关系。不应该只让管理更简单，只让老板爽了，让员工不爽。也不应该只让工作更轻松，只让员工爽了，让老板不爽。在人们的认知里，用友是一家比较传统的 IT 企业，但工作圈 3.0 的核心功能和形态跟主流的协同办公服务，比如阿里钉钉和纷享销客，已经没有什么差别了。而且用友本身在企业服务耕耘多年，积累了大量的经验和渠道。在大家都在想 B2C2B 的模式下，用友也来了。来源：36氪，作者：goto

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2015年08月21日
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“名片全能王”：蛰伏 6年，用户 2 亿，这款工具类产品如何做到横扫全球？ “名片全能王” 这款 APP 估计被许多工作人士所熟知，在名片管理方面非常好用，只要将纸质名片进行拍照后，APP 就可以自动识别和电子存储。然而，就是这样一款主打名片管理的工具类产品，在推出 5年后已积累全球近 2 亿的用户，其中 45%来自海外。此外，另一款产品 “扫描全能王” 也出自同一家公司，它的全球用户数也有 2 亿多，其中海外用户占比达 70%。有关做工具类产品相关的初创公司，一般我会关心以下三个问题：1、如何变现；2、如何获取高粘性的目标用户群体；3、如何做国内或海外市场推广。当我把这三个问题向这家公司提出时，得到的答案让我惊讶：产品不怎么赚钱，在海外也基本没做推广。那这两款产品到底是如何拥有这么多用户数？公司靠什么盈利？一家专注的技术型公司合合信息创立于 2009年，旗下共有 4 款针对 C 端消费者的产品：名片全能王、扫描全能王、拍译全能王以及合合通讯录工具。前三者产品都是基于公司领先的移动 OCR（光学字符识别）技术和模式识别技术，包括文字字符识别、图像处理、图像增强、机器深度学习等，借助手机摄像头，APP 可支持全球 56 种语言文字识别，并将反应速度控制在一秒以内。这四款 C 端产品从 2010年开始先后推出，但后来为保持专注度，团队将主要精力还是放在了 “名片全能王” 和 “扫描全能王” 两款产品的功能性深度拓展上。据 CEO 镇立新介绍，前者产品更聚焦于商务人士，而后者更具有普适性，两者用户重合度不到 10%，所以都值得深入挖掘。另外，针对全球用户，无论是名片管理，还是文档扫描，对后台服务器的安全、数据存储、稳定性也提出了较高的要求。合合信息现有 1000 多台服务器，为保证信息安全产品全部采用本地识别存储。合合信息专门设立了研发（Research）部门，由将近 20 位博士承担人工智能和 OCR 相关的最基础核心技术研究工作。 C 端：产品为王在苹果 APP Store 上，“名片全能王” 和 “扫描全能王” 的图标常年被 “商务” 和 “效率” 两类使用，并在这两类付费排行榜中稳居第一位。有趣的是，两款产品都有免费版，而付费版的费用也只是 1 块钱。据镇立新介绍，2010年产品就已推出了付费版本，刚开始依靠付费产品赚钱，但后来付费用户数逐渐降低，于是团队就把免费版本的功能增强，付费版本价格降低，产品功能不断深化，全球用户增长加快。之后，一些硬件厂商专门找上门付费给合合信息希望可以做 “名片全能王” 和 “扫描全能王” 的产品预装。通过与硬件厂商和运营商（比如Orange、软银）的合作，这两款产品到达了更多用户的手中，甚至一些手机或运营商也将这两款应用作为他们的广告卖点之一。再后来，随着知名度的逐渐扩大，海外众多媒体也开始报道关注，并带来更多的下载量和用户数。现在，“名片全能王” 和 “扫描全能王” 全球每日新增用户数分别为 10 万和 20 万。镇立新说，之前的 5年时间，产品在海外基本没有做任何公关营销推广，基本都是依靠用户口碑传播和厂家、运营商的合作推广。“名片全能王” 在日本甚至 “被植入” 到广告中，目前在日本的用户数已经超过 4000 万。B 端：技术输出合合信息的创始人镇立新曾担任摩托罗拉中国研究中心研发负责人，长期从事人工智能和模式识别的技术应用研发工作。创立合合信息后，镇立新带领团队将主要精力都用于技术和产品的打磨，在国内和国际一共拥有 160 多项发明专利。即便是 6年后的现在，整个团队的技术和工程师占比还保持在 85%以上。合合信息在 B 端主要进行图像处理和 OCR 技术输出，具体业务主要分为以下三类：针对手机厂商的图像处理技术输出针对金融机构的证件识别技术输出针对 B 端企业的大数据技术服务镇立新介绍，目前与合合信息合作的手机厂家包括三星、华为、锤子、摩托罗拉、HTC、中兴、联想、金立等，时期全球出货的手机最多有一半都使用到了合合信息提供的图像处理技术。此外，在银行、证券公司、保险公司、P2P 互联网金融公司使用的各种证件执照识别技术，也都是由合合信息提供。现在，合合信息主要进行商务领域的大数据技术研发，涉及大数据云存储、数据清洗、数据处理和趋势性研究等，此类业务将于今年底针对 B 端推出相应服务。工具类产品在 C 端很难变现创收，这点对于合合信息也不例外。因此，他们的解决方案是在 C 端通过优质产品积累口碑扩展用户打造广泛影响力，然后与 B 端厂家、组织机构合作输出技术从而实现自我造血和盈利。如何做好一款全球化工具型产品有关这一话题，镇立新有自己的理解。他认为，若要向全球进行产品推广，关键要看产品输出什么样的内容。若文化属性太强，成功率会降低，若文化属性偏弱，单纯是技术和产品输出，成功率会提升。猎豹的成功基于此，“名片全能王” 和 “扫描全能王” 的成功也不例外。因此，对于许多初创公司而言，若想推广海外市场，应该从技术和产品出发。其次，产品真正要走出去，必须要有本地化的运营团队。不同国家在商务、礼仪、文化方面有很大差异，只有当地的运营团队和客服，才能把一款强技术性弱文化属性的产品真正推向本地。当然，目前对于合合信息而言，产品越往纵深做，还是会触及到文化层面的障碍，而且涉及到商务技术和数据领域各个国家的政策也都不一样，这也是合合信息在全球推广方面遇到的挑战。成立六年，合合信息已积累 C 端用户 3 亿多，B 端全球客户上十万家，支持 56 种语言的图像识别，在 OCR 领域处于全球领先，并在美国、日本、韩国等地都设立了自己的分公司。然而，就是这样一家技术驱动型公司，现有员工（包括海外）也只是 200 多人。3 个月前，团队刚刚完成 B 轮数千万美元融资。 “名片全能王” 在今年下半年开始突破工具应用限制，增加了基于名片的商业社交功能，类似商业版微信。在镇立新看来，这款产品背后有一个更大更美妙的想象空间，而且，他们已经开始了尝试和探索。来源：36氪作者：Jie

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2015年08月21日
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58同城、赶集网合并后第一季，竞和效果仅显现一半 58同城今天公布的2015Q2财报显示，期间营收1.595亿美元，同比增长147.1%；净亏损为2690万美元，去年同期净利润为1120万美元。 2015年4月，58同城以 3400万份普通股加 4.122亿现金的方式获得赶集网43.2%的股份。杨浩涌与姚劲波任联合CEO、联席董事长。合并后，58、赶集两个品牌仍将独立运营。合并效果体现在营收增长58同城的营收主要由两部分构成：一是发布信息的商家贡献的“会费”，二是网络的广告收入。两项收入增长较为均衡，2014财年，58同城会员费和广告费收入占比分别为52.5%和47.2%；2015年Q2，两项收入同比增幅别为 204%和87%，会员费收入占比上升到55.8%。58同城属于UGC（用户生产内容）网站，付费会员是根本。他们不仅付出真金白银还上传可以吸引网上流量的本地生活信息。2015年Q2，付费会员数同比增长53.7%达78.4万，ARPU值同比增长21.4%达83.5美元/季度，所以会费收入同比增长86.6%。 58同城采取“在线自助推广”（其原理类似百度竞价排名），网站人气高了，广告收入自然水涨船高，2015年Q2在线推广收入同比增长204.3%。 58同城营收增长如此迅猛，估计与合并赶集网有关(后者的部分付费会员转投58)。果真如此，Q2的营收快速增长将不会出现在Q3。成本费用没降多少58同城开支中的大头的销售费用，包括线下发展付费用户、线上买流量、打广告、请形象代言人。2011年，市场营销支出占到营收的241%。也就是说花2块4毛钱买1块钱的营收。2013年以来，营销费用占营收的比例大幅下降但仍远远高于50%。市场费用如此之高，与58同城的商业模式有关也是穷追不舍的对手赶集网逼的。姚劲波说：“58同城与赶集打仗，有时候已经超出商业逻辑了，比如赶集请范冰冰代言，我们马上请杨幂代言，不是因为代言就能提高知名度，而是不能让赶集在声势上压过去了。这种不计商业利益的打法，就是在赌气。”所以，58同城率先上市后立即开始争取并购对手。由于杨浩勇 “一直赌气”，直到2015年5月58同城才如愿。虎嗅5月13日文章认为“58同城与赶集合并的效益被高估”。因为58同城的增长策略是一手在线上买流量，让C光顾网站。另一手到线下“扫街”、“地推”从众多B中发展、维护付费会员。先说2B的销售费用。赶集可以把手上的付费会员交出来，使58同城的营收在短时间内出现一轮暴涨，但后续的服务和维护仍然需要线下团和呼叫中心来完成。再看2C的营销费用：线上从百度等引擎购买流量，线下通过传统媒体打广告（例如请杨幂代言、每天在地铁喊上百次：五~八~同~城~~~）。这部分费用事关网站流量，不能过度压缩。在线下，假如杨幂、谢娜各喊100次给两家网站带来的UV数都是100。让杨幂一个人喊100次，给合并后的58､赶集带来的UV绝不会是200。要保增长，广告费就不能太省。 2015年Q2，58同城市场费用达到创纪录的1.35亿美元，相当于营收的85%。今年一季度为“拿下”赶集，营销费用占营收的131%。58同城业绩由盈转亏的答案就在上面这张图里: 2015年Q2销售费用占营收的85%，而2014年Q2只占62%。除了赶集网，58同城还进行了一系列并购，将安居客、英才网收入囊中。但与赶集网的情况相似，这些并购能增大营收却不见得能带来盈利。来源：虎嗅网作者：Eastland

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2015年08月20日
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企业级SaaS服务的现实之路摘要：在中国做企业级云服务，由于潜力巨大而且门槛高，确实有可能诞生数家巨头公司，但在企业这一层组织上，无论从规模还是管理上对照，我们和西方都存在巨大的差异。所以投身于这个领域的团队，关键是要找到适合自己、适应市场的那条路，义无反顾的走下去。随着消费类互联网市场（To C）的格局渐定，越来越多的创业者和资本将目光投向了企业级（To B），“风口猪论”又起。有人大胆预测：2015年将是企业级互联网服务的“元年”，未来几年内，国内企业级领域或迎来大发展的黄金岁月。摸准了，会诞生一批超过10亿美金的高价值公司。从用户的接受度上看，确实可以称之为“元年”。但瞄准这个市场的先知先觉先行者却大有人在。从2012年起，就有一大批企业服务平台涌现，虽然亮出的旗号不尽相同，目标都是一致的——那就是踏入To B这个中国互联网世界中尚未开垦而又广袤无垠的处女地。然而几年过去，至今没有任何公司占据了客观的市场份额，甚至连名气上都找不出一家大的。是什么原因让这块想象中的大蛋糕，成了一碗“坚硬的稀粥”？为什么在互联网世界中屡试不爽的烧钱砸用户，遇上To B就黯然失色？因为企业的刚需不同于个人或是小团队，管理不是儿戏，一个功能不合拍、一个流程不对路就可能弃之不用。做产品的人，如果没有深厚的积淀，很难找到需求的共性。这个市场是专业的、挑剔的。钱不是没用，但花钱的目地，是让用户感受到你的价值，越多越快越好，而不是简单粗暴地占领终端。玩意儿不灵，你占不住的。产品满足不了企业管理需求，甭说是免费，倒贴钱也不会有人用。大家都还在摸索的阶段，有些公司越来越像这个阵营中的“另类”：没有和大多数同行一样，在“团队”与“公司”、“免费”与“付费”的问题上反复纠结。从一开始就拒绝弯路，沿着他们觉得可能成功的方向前进。这种与 “梦想要有，万一实现”的互联网尝试主义格格不入的执拗，反倒收获了一些成果。这能否成为一条To B的捷径？不妨写出来跟大家交互一下意见：放弃团队，直指公司有很多产品做的很轻很扁平，力求简单易用。初衷很好，但不久就会发现问题：有些中小企业别看人数不多，“麻雀虽小五脏俱齐”，管理应用上希望大而全，而且个性化强。轻量级的应用对付小团队还行，面对上了一定规模的公司就束手无策。澎湃新闻的副总编辑常河先生对我谈到：那些团队级的工具，其实澎湃都试用过。感觉像玩具一样，连组织架构这样基本的管理功能都没有。不是我们想要的东西，我们需要企业级SaaS软件。再者，团队级的产品商业模式是个大问题。规模小的付费意愿不强烈，忠诚度也有限。而靠免费方式，累计个人用户再增值赚钱，更是水中捞月不切实际。要知道几年前如火如荼的Yammer，12亿美元卖给微软的时候，也就是不足500万的用户量，这样的量级放在To C领域根本不够看，“羊毛出在猪身上”断无可能。网络营销与地面销售相结合有很多SaaS公司在网络营销上消耗了大量的资源，相反在地推人力投入上却显得很“吝啬”，似乎地面销售就是走传统的老路，凸显不出互联网的优势。“从网络上来，在网络上用，通过网络按需付费”，这当然是SaaS公司梦寐以求的理想状态，但实际上，这种“天使”客户的出现是小概率事件。使用一套管理工具不像个人电子商务那样随性，这是企业行为，有它的惯性在里面。上门拜访见个面握个手，聊上半个小时，建立信任关系是不可少的。也正因为这是企业行为，其管理需求必然逆向推升软件的复杂度，一旦产品变重，仅靠线上引导就很难用起来。所以适当的地面工作，应该成为网络营销的有力补充，把互联网上来的商机精准兑现。 “软件公有数据私有”符合国情最近有一种奇怪的理论甚嚣尘上，大意是说SaaS公司初创期就不应该盈利，不能做私有云。要把用户累积起来，一年一年续费才是王道。因为人家美国评估SaaS，最重要的就是考察续费率。有不少公司把这一条当成金科玉律，一听到要独立部署就赶忙把牌坊立起来。殊不知这如同刻舟求剑，根本没有可比性。我们的市场经济是中小企业为主体，可供选择的同质化产品比欧美要多，同时对价格也更为敏感。用户粘性并不像想象中的那么高。另外一个决定续费的关键因素，就是企业自身的生存状况。多项权威调查显示：中国中小企业平均寿命仅为2.5年，而欧美企业是12.5年。下层基础不一样，上层建筑自然也不一样。只要不改变标准化产品，能一次收回来的钱，有何必要非得分期付款呢？中国企业现阶段对SaaS没有充分接受，尤其是数据安全还是有所顾忌。其实有一种折衷的方式，就是将产品通过云端实现公有，而企业自身的业务数据则独立封装。这样既保证了数据的安全性，又使得安装与升级都能自动完成，并且以企业资产的形式存在，而不是开支。一石三鸟。从SaaS到PaaS先解释一下这两个名词：SaaS（Software-as-a-Service软件即服务），绝大部分的人每天通过互联网享受的服务，都是SaaS。它是云端的应用层，通过Web来接入。 PaaS（Platform-as-a-Service平台即服务），是通过互联网提供一个基础平台，包含多种外部接口、开发和分包应用的解决方案。更适合用作独立部署的架构。 “不做项目”，目前基本成为各家企业级SaaS服务提供商的共识。原因很简单：挣不着钱。但产品通用性与客户个性需求的矛盾始终难以调和。这时候PaaS成为一种高端的解决方式：即在SaaS产品的基础之上，拥有一套强大的开发、配置、集成平台，满足客户二次开发和数据集成的需要，避免重复投资。不过提供这样的服务，非常考验研发团队，需要高超的归纳及抽象能力。小结：在中国做企业级云服务，由于潜力巨大而且门槛高，确实有可能诞生数家巨头公司，但在企业这一层组织上，无论从规模还是管理上对照，我们和西方都存在巨大的差异。所以投身于这个领域的团队，关键是要找到适合自己、适应市场的那条路，义无反顾的走下去。本文系作者难为周全来源：钛媒体链接：http://www.tmtpost.com/1422595.html

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2015年08月20日

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