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机构专栏
【BIPO】出海辞典 | 印尼篇
原创 BIPO
国家概况
主要适用法律
公共假期适用范围：私营部门员工
备注：
如果假期与周休日重叠，无法定补休义务。
加班补偿豁免情形：无
工时标准工时：
周休日：如上表所示，若每日工作7小时，则每周休息一天；若每日工作8小时，则每周休息2天。
加班补偿：
雇员一天加班时间不得超过3小时，一周不得超过14个小时。
加班补偿豁免情形：无
休假｜年假综合雇主/单一雇主：单一雇主
年假资格：工作满12个月后，雇员即有权获得年假。
年假长度：
第1-6年：12个工作日；
第7-8年：1个月；
8年为一个周期
备注：年假适用的企业由部长决定
年假累积：跨年清零，但经同意可以结转至次年，但结转不超过6个月
年假期间待遇：由雇主按照日平均工资的100%支付。
年假折算：离职时未休年假可折算为现金。
未休年假补偿：由雇主按照日平均工资的100%支付。
病假病假资格：公司可安排雇员到公司门诊或者合作的公共门诊的指定医生处就诊，出具证明，若医生诊断出雇员已无法胜任所在岗位，公司可以进行调岗。病假长度和病假津贴：
备注：12个月仍不能治愈的，可以与雇员解除合同。
产假产假资格：出具医生证明
产假长度：3个月 （产前1.5个月，产后1.5个月）
产假津贴：由雇主按照日平均工资的100%支付。
其他假期带薪陪产假：若雇员的妻子生产或者流产，雇员可获得2天的陪产假。（全薪）
带薪生理假：女性雇员在月经期的第一天或者第二天因疼痛而不能工作
带薪流产假：流产的雇员可获得1.5个月或者由产科医生或助产医生出具的医疗证明中规定的休息时间
带薪宗教信仰假：雇主需要为雇员提供机会去向上帝祈祷（根据雇员所信奉的宗教）
婚丧假：
雇员结婚，可获得3天带薪休假。
雇员的子女结婚，可获得2天带薪休假。
雇员的儿子行割礼，可获得2天带薪休假。
雇员的子女受洗礼，可获得2天带薪休假。
雇员的配偶、（养）子女、（岳）父母去世，可获得2天带薪休假。
雇员的其他家人去世，可获得1天带薪休假。
社保适用范围：适用于本地员工和工作满6个月以上的外籍员工费率和上下限（印尼盾）：
最低工资生效时间：2022年雅加达的最低工资：4,461,854印尼盾/月
来源：BIPO公众号
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机构专栏
【北森】818，聊聊HR升职加薪那些事儿
文末参与818活动，北森请HR部门喝奶茶！在HR领域，人力资源数字化早已不是新课题了。但对于每天忙着各种招聘、算薪、考核、培训、数据分析工作的HR们来说，数字化的价值又在哪里呢？
HR软件真的能短时高效地解决问题吗？能让HR的工作被同事和领导夸奖吗？能让HR升职加薪吗？能变得更幸福吗？
我们在818前夕采访了几位HR，来听他们讲述“数字化改变生活”的故事。（为保护客户隐私，以下姓名均为化名） 工作第六年 我从行政转岗做了HRIS 七七一毕业就来这家电商公司了。行政工作一干就是六年，收发文件、保管公章、找新的办公地点、参与组织公司活动……用她的话讲就是“平凡又细碎”。2019年，公司从最初的一百多人一路发展到将近两千人。风和日丽的某一天，HR部门的老大突然找她，说公司上了一套HR系统，问她愿不愿意转岗做HR系统运维。
原因很简单，七七在公司的时间久，对规章制度、公司架构熟悉且敏感，有她帮助IT梳理需求和功能点，应该更有效。
“活接了，岗转了，有点兴奋，但实际很难。”
七七本科学的管理，是纯纯的文科生，对于IT知识一窍不通，人力资源学过一些但不系统。“我们当时和北森合作，开始用核心人力，加上继任，配置上线的过程挑战很多。”列需求清单很费劲，对各种报表也不太熟，公司组织架构没有OD导致梳理变得更困难……“那段时间时不时就要‘骚扰’北森的CSM经理。”
上HRIS培训课、逛用户社区，加上自己实践，对于系统“奇怪的兴趣增加了”，七七开始慢慢上手，好在对公司架构、管理风格比较熟悉，不到一年已经可以结合人事政策的变化，和北森一起做场景共建了。
做HRIS的第三年，七七完成了第二次升职，做到了HR信息主管，从最初的行政专员、到HR高级专员，再到HR信息主管，“不仅升职加薪还完成了职业转型，就真的非常开心。”
从制造企业跳槽互联网公司
数字化招聘如何进阶
仙人掌之前在一家制造业公司做招聘，公司规模不小，20000人以上，每年对招聘的需求非常大，正巧她负责校招交付业务。
结果2020年疫情时，春、秋季的校招计划一下子就被打乱了，校园进不去，招人招不到，她就是在那个时候开始接触北森的。
当时她们想做全面的校园线上招聘，涉及到校招运营-数据洞察-业务改善和思考-信息化搭建-面试官体验-面试流程等各个环节，仙人掌是项目负责人。
而这是这家公司第一次做全面校招的数字化尝试。
“当时真的有点懵，连怎么区分哪些是系统能实现的、哪些是组织架构需要梳理的、怎么写清楚需求文档都是从头学的。”
有一段时间的几乎每个周末，仙人掌都是和北森团队一起度过的。
“现在看当时上线了一些功能，像闪面、叫号系统、视频面试、空中宣讲，对于我们这种偏传统的公司已经是很大突破了。”后来就是不断优化，到她离职的时候已经用得很顺畅了。
后来凭借那段时间积累的数字化经验，她跳槽去了一家互联网公司，现在也很好。
工作成果被总裁认可
怎么平衡IT和人力资源逻辑？
Willy入职这家公司的时候，一体化HR SaaS的项目刚结束，他作为HRIS的负责人接手过来，其实也有点懵。
后来系统正式运行起来，薪酬和绩效的部分是按照IT逻辑搭建的，不太符合人力资源的管理逻辑，于是很多问题都铺面而来。
“我们的销售网点划分得非常细，而且不同地区不太一样，所以希望能够在简单的流程里实现集团化的集中管控；薪酬管理的逻辑也不太对，所以当时和北森CSM开会的时候，真的有点火大，还记得自己连环三问来着。”回忆这段经历的时候他自己先笑了。
在他看来，幸好北森的团队比较给力，用了大概一个月的时间来梳理，最后把问题都解决了。
再之后就启动做了PA项目。当时正赶上一波疫情，大家就在线上每周对一次PA数据看板的指标，然后落地。
“当时集团高层也比较重视这个项目，我还把这个结果和总裁他们做了汇报，业务部门会和我反馈说，现在做周会可以直接打开看板，都不用做PPT的。”
部门人效大幅提升
新手妈妈交优秀作业
去年，莉莉酱作为负责人接了公司绩效管理上线的项目，结果没多久就发现自己怀孕了，但是已经没有合适的人手可以移交，压力很大。
好在她和北森也已经不是第一次合作，于是就惯例地磨方案、确定方案、需求梳理、搭建测试，到最后内部培训。
结果没过多久赶上疫情，公司要做整体架构和业务优化，她手里的项目又多了一个。
“当时要上线Ocean看板，我怀孕24周去做检查的路上，还在和北森团队沟通权限分离的事情。”那时候，他们已经完成6个看板，100多个报表了。
集团上下对这个项目的期待都很高，后来事实也验证了这一点。“当时项目完成上线，我们统计了一下能给HR部门每人每月节约3-5个天的时间。一个月才多少个工作日啊，大家都觉得真的是超出预期。”
部门人数突破15人
人力资源数字化不止于招聘
白浪行和北森合作很多年了，最开始是招聘。
“我们公司偏传统一些，相比来说大学生找工作可能喜欢互联网这类企业多一些，所以最开始是通过北森的校招解决方案去共建雇主品牌。”
第一年共建的效果也不错，公司的简历数量直接从1万变成了4万。
后来因为集团需要，部门也觉得和老伙伴的合作比较默契，就陆陆续续上了核心人力、绩效、学习等等，做了一体化。
她说，真正把人力资源部门搬上系统是一方面，能够在合作的过程中看到很多企业的转型实践，其实也带给自己很多的启发，去支持公司的发展。
“我们从最初几个人负责集团招聘的部门变成了现在十几个人，能够为组织、业务发展赋能的人力资源部，对我们来说也是很大的改变。”
最后，回到文章开篇提到的那个问题，HR数字化真的可以改变生活吗？相信每一位HR心中都会有自己的答案。
在818人力资源日之际，我们也真诚希望每一位HR，都能在职业中收获自己的快乐！
- END -
为了给HR的快乐加码，北森决定请大家集体喝奶茶！现在在评论区留言，讲述#我与北森的故事#，我们将随机抽取100位幸运HR，承包818当天您所在部门的所有奶茶！（均价30元以内，部门人数上限18人）活动仅限北森HR客户参加（兑奖需核对客户信息），截止时间为8月18日上午11：00，先到先得！
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【BIPO】访谈｜薪酬规划在员工大重置中的重要性
BIPO强调
“一项综合的薪酬福利战略才是企业保留其优秀人才的关键”
随着我们工作方式的不断变化和发展，员工们也在重新思考他们在工作中所关注的重点，以及他们在未来想要的工作和职业类型。
对于那些对员工福利没有足够关注的企业，以及那些无法让员工灵活选择工作地点和工作方式的企业，很可能会面临人才的流失。
BIPO全球客户总监Yury Karp分享时曾说："许多企业和人力资源专家不知道如何化解这种员工大规模外流对企业运营的长期影响。随着企业越来越必须沉着面对这种情况，重新评估老员工和薪酬架构的做法趋势变得势在必行。了解员工的意愿、表现和参与度，对于企业面向未来的人才发展和保留战略至关重要。
在上海，Yury强调了一种源自深圳的新型"躺平 "运动，Z世代和千禧一代普遍认为在工作中做最基本的事情就可以了，而不是像他们的父母那样去拼命工作。
对于企业而言，这种员工大重置现象提供了重新评估和重置业务人员的机会，包括改善员工福利。
虽然这应该鼓励雇主找到更多的创新方法来与员工交流，并改善灵活的工作体验，但仍有一个不变的事实——员工仍然期望他们所做的工作能得到对等的报酬。
根据美世的COVID-19调研，对薪酬和补充福利的不满是亚洲员工离职的主要原因之一。
BIPO客户解决方案总监Shirman Li宣称这是一个 "现实检查"，他说："企业需要快速响应并解决员工不断变化的需求，现在迫切需要雇主重新评估薪酬方案以及如何积极主动地管理这个过程。"
Shirman Li
BIPO客户解决方案总监
"现在迫切需要雇主对薪酬方案进行评估，以及如何主动管理这一过程"
创建一个综合的薪酬和福利战略在重新评估他们的补充福利战略时，开放式沟通和明确的观点是人力资源部门和部门经理需要考虑的关键，Shirman建议。
他补充说："在进入每年最繁忙的年终薪酬审查过程之前，企业必须在一开始就确定其奖励策略，并应公开透明的及时向员工传达。
为了改善这一过程，企业越来越多地寻找一个统一的基于SaaS的解决方案，提供定期审查、基准绩效配给和自动审批的功能，同时与薪资和财务功能相结合。
例如BIPO的薪酬（规划）模块，它允许人力资源部门和部门经理预测人力资源的成本，在集中监督下管理薪酬规划、薪酬周期和审批工作流程，并生成灵活的薪酬报告。该模块作为一个系统平台，还可以让企业与员工进行更有意义的沟通来改善员工体验。”
以年终薪酬审查为例，Shirman描述道："这是一个关键时刻，向员工展示直线汇报经理如何承认他们对公司或团队的贡献，以及计划如何对他们进行相应的奖励。"
"作为人力资源部门或部门经理，除了批准预算的实际数字外，沟通也是一个关键因素。有时，这并不完全是关于员工获得多少增量的问题，而是关于向他们传递的信息。沟通的重要性有时会被遗忘，这可能会导致一些意外的、不尽人意的结果，而这些结果是可以避免的"。
利用BIPO的薪酬（规划）模块，可以最大限度地减少人工流程，将更多的时间用于改善部门经理和员工之间的沟通。
虽然可能没有适合每个人的一刀切的方法，但通过加强薪酬激励与其他福利相结合的企业更有可能成功的留住优秀人才。
Yury Karp
BIPO全球客户总监
"企业确实需要解决员工感到的倦怠和与团队脱节的问题"
Yury表示赞同："企业确实需要解决员工感到的职业倦怠和与团队的脱节问题。“ 然而，他补充道，“在对员工的福利、报酬和人才储备采取渐进式方法的同时，需要注意保持一种微妙的平衡。”
Shirman同意这一观点："像福利和工作与生活平衡正变得越来越重要。归根结底，这是公司需要传达的信息，即他们不仅从工作角度关心他们的员工，而且还优先考虑他们的身心健康。从长远来看，这是留住员工的唯一可持续的方法"。
随着组织在设计其薪酬和福利战略方面的不断创新，他重申了利用工具来管理行政程序的重要性，以便人力资源部门和部门经理能够花更多的时间与员工沟通。
"尤其是薪资福利，这些都需要与薪资流程挂钩，显示在薪酬报表或工资单上，并让员工能够直观的看到。BIPO的薪酬（规划）模块能够帮助你做到这些，甚至更多，"Shirman总结说。
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【社宝科技】直播预告818 | 招聘一体化解决方案云集系列之-敏捷型人才评测工具在人力资源中的运用
社宝科技
社宝科技，坚持以“让社会更高效”为使命，创建完善的一站式人力资源数字化服务云平台。充分融合互联网平台+SaaS云计算技术，为雇员、企业、政府及事业单位打造一站式人力资源全流程服务系统，从企/事业单位服务、线下服务、社群服务、众包零工等维度，全方位布局，打造SSC人力资源共享中心，推出多款人力资源科技服务产品及人力资源数字化服务云平台，将招聘、背调、入职、社保/公积金、商业保险、雇员福利等传统模块串联、整合，实现一体化的人力资源服务链条，帮助企业降本增效，实现价值创新。
4001-123330
www.shebaochina.com
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【云生集团】没有共识，数字化就只能流于形式
企业经营者一定要认清一个本质：企业做数字化的目的是成就用来源｜笔记侠本文摘编自中信出版集团书籍《数字化飞轮》作者 | 李践什么是数字化？我们去饭馆吃饭，拿手机扫描一下二维码就能下单，这就是数字化；网购，也是数字化……数字化应用到企业管理，就是让企业经营者、管理者从语文思维转变到数学思维，从感性到理性，用数据来做决策、做管理、做流程、做产品、做服务。
我们不要把数字化想象成一种高科技，也不要认为企业做数字化就是要找很多IT人员做系统。和我们使用其他管理工具一样，数字化就是我们成就用户、提升用户价值的工具。
企业经营者一定要认清一个本质：企业做数字化的目的是成就用户。
所以，企业在做数字化时，要以终为始，从用户出发，从最关键的需求出发，不要本末倒置。试想一下，如果我们自己是用户，当我们面对着一位服务者或一家企业在起心动念上都想对我们好，我们会拒绝吗？
企业做数字化，可以遵循数字化飞轮模型。
“战略飞轮”是企业做数字化的方向；“组织飞轮”是指搭建用户型组织，解决“谁来成就用户”的问题。
“流程飞轮”解决了“如何成就用户”的问题，通过流程落地数字化的具体动作。
“迭代飞轮”解决了“怎样持续成就用户”的问题，不断地迭代才能不断地提升用户价值，不断地成就用户。
战略飞轮：宣告一个伟大的用户愿景 01、用户想成为谁？当我们询问企业经营者：企业的数字化战略目标是什么？大多数情况下，我们会得到两个答案：成为xx领域的第一名；利润或业绩增长到xx数额。
这是目标导向。如果企业经营者以“我们要成为谁”为目标的话，就会很难。原因是其没有找到根因。增长不是我们制订战略目标就能让企业实现增长，增长首先来自用户的增长。
再具体一点儿，来自新用户和大用户的增长。用户的增长来自我们的价值创新，我们为用户提供了有价值的、差异化的服务等。
这意味着我们在设定数字化战略目标时，还要向前再走一步，甚至向前走三步找到目标背后的目标，目标的目标。其中，第一个目标是增长，第二个目标是用户，第三个目标是用户的价值增长。
如何让用户的价值实现增长？我们要创新产品，不断迭代，要通过数字化创造奇迹，做到与众不同，做到不可替代。
一家企业的数字化能否成功，能走多远，往往与经营者的起心动念息息相关。
一个起心动念皆是自己的企业，注定无法成功。企业的数字化战略的立场不同，经营观念和经营方式一定有所不同，所造成的“果”也就不同。
所以，经营者在设定战略目标时，要想清楚目标的立场问题：不是我们想成为谁，而是用户成为谁。我们要考虑目标的目标——用户想成为谁，然后帮助用户成为谁，最后我们才能成为谁。
02、共识即趋势数字化转型牵一发动全身，它不仅涉及人、钱、系统，还与企业的技术、产品、市场、业务，甚至财务、人力资源等团队全都强关联。一旦要动，企业从上到下各级人员都必须紧密配合。
如果各方不能达成共识，那么数字化飞轮要么转不起来，要么转得非常艰难，所有人身心俱疲，精力耗尽。
共识即趋势。企业上下达成了对数字化的共识，都朝一个方向努力，企业自然就有了方向性。
共识的方向就是当下阻力最小的方向。共识的产物就是趋势，趋势永远是朝着阻力最小的方向延续。这样，数字化飞轮就自转起来了，既省力又省心。
在数字化战略里，要做好共识，就要让全员知道“为什么”“是什么”“怎么做”，我们把这些问题统称为“数字化共识三问”或“3W”。
“为什么”，与企业的使命和愿景有关。让企业全员明白“企业为什么要做数字化”，也就是向员工宣告一个伟大的用户愿景，让员工知道我们的终点在哪里。
“是什么”，与数字化的理解有关。数字化是一个科技工具，是我们能够看得见、摸得着、数得清、听得见的。企业经营者在向全员说明数字化是什么时，要大道至简，不要让大家听了越来越迷糊，觉得这件事很难。事实上，数字化就是一种工作方法。
“如何做”，与战略目标有关。一个再大的目标，也是靠分拆到每一件小事来完成的。企业经营者要将数字化战略目标拆分细化，从战略到创新、产品、用户、团队、成本……都要分解到每个部门，再从部门分解到将、士兵，最后到时间节点。
如此一来，企业的数字化战略目标才能转化为具有可操作性的指标和行动方案。
组织飞轮：搭建用户型组织
企业要转动的第二个轮子是“组织飞轮”。有了战略，企业就要搭建用户型组织，解决“谁来成就用户”的问题。任何一家数字化企业的成功，都离不开用户型组织的成功。 01、轻、薄、智、快的用户组织成就用户的战略是“虚”的。谁来成就用户？对于这一点，很多企业没有找到根本。
A 企业在数字化转型的过程中，上线了一款给销售人员和用户使用的 App，目的是收集用户的精准需求，从而提升用户价值。其初心和目的是明确的，在实践中的表现却不尽如人意。
首先，用户在填写需求信息时总会找各种理由推脱；其次，企业的销售人员一方面要花大量的时间处理用户非数字化渠道的需求信息，另一方面还要因在主要业务之外花费时间而被领导批评，耗费更多时间处理新的问题，工作量不减反增，销售部门为此叫苦不迭。
B 企业的经营者早在 10 年前就定下了数字化战略，为了完成战略目标，经营者在企业里做了数次宣传以达成战略共识。
表面看起来，大家对数字化战略及战略目标已经达成共识，然而在实际执行中走了样。企业的业务人员在接触用户时，不是用户导向，而是领导导向。业务人员只做领导喜欢的事，却忽视了用户价值。比如在填写数据时，业务人员只填领导喜欢看的数据。
类似 A 企业、B 企业这样“起了个大早，赶了个晚集”的情况比比皆是。企业经营者有了数字化战略，却没有找到数字化战略的根本。
数字化战略的根本是什么？数字化战略的抓手是组织，根本也是组织。企业经营者一定要着手编织组织，甚至在数字化战略之前就要着手准备这件事。
什么是组织？“组”是组合，“织”是编织。组织就是为了达成一个共同的战略目标，将一群人科学、有序地组合和编织在一起。
从本质上看，数字化企业之所以需要编织组织，源头可以追溯到企业的基因选择。当我们选择提升100 倍用户价值时，这个高远的战略目标就决定了我们一个人干不了。
所以，企业的数字化战略目标越高远，组织变革的需求就越迫切。
杨国安在《组织能力的杨三角》里说道：“企业要持续成功必须掌握两大关键成功因素：正确的战略以及合适的组织能力。”
他把企业持续成功的方程式表达为：成功=战略×组织能力。这两个因素之间是相乘关系，而不是相加关系，其中一项不行，企业就无法获得成功。
企业的数字化转型也是如此。企业如果空有正确的数字化战略，却没有与之相匹配的组织能力，最后的结果只能是“赔了夫人又折兵”。
所以，企业经营者要通过数字化战略进行组织变革，进行组织的思想统一，通过组织让数字化飞轮有抓手。任何一家数字化企业的成功，一定缘于组织的成功。
举例，海尔创造的“人单合一”组织模式，最大的价值就是让一家大型制造企业拥有个性化定制能力。海尔从组织形式上做出创新，有效支撑了海尔“网络化战略”“用户乘数”“智能互联工厂”等数字化战略目标，并获得了业绩的持续增长。
02、同心圆组织而现实是，“以用户为中心”“提升用户”这些话语企业已经喊了很长的时间。
道理都懂，但为什么企业在实践中走了样，无法快速实现对用户的响应呢？主要的问题出在哪里呢？
我们看到，最大的问题出在企业的组织架构上，有的企业经营者知道要构建用户型组织，也知道数字化企业要以用户为中心，但企业的组织架构还是典型的职能型、烟囱形或金字塔形。这种组织架构让组织中所有人都盯向领导，而不是用户。
为什么？我们以大多数企业用的金字塔组织架构来举例说明。
金字塔组织架构中，企业经营者高高在上，在他的下面是一个固定不变的组织架构。组织里面是职位，每个组织设定了若干个职位，这又形成了组织决定职位。职位在干什么呢？执行工作任务。任务的连接过程是流程。
在金字塔组织架构下，我们看到的是组织决定职位，职位决定流程，流程最终来服务用户，而这个用户，早就被压在重重的结构之下。
其一，这样的组织架构被层级“纵横”切割，组织成了零散的豆腐块。
这样错了吗？其实也没有。但它对组织中每一个人的要求都极高，大家必须都是高效的执行者，尤其是企业经营者，必须拥有强大的个人能力，能迅速、准确地决策。这意味着，被打碎了的组织，只能依靠“英雄”。
其二，在职能型、烟囱形或金字塔形组织架构下，最前线的业务人员是接触用户的人，但他们的决策权限最小，不能灵活、机动地响应用户诉求。
其三，在职能型、烟囱形或金字塔形组织架构下，企业内部各系统间服务与数据不共享，形成服务孤岛与数据孤岛，难以适应复杂、变化快速的业务。
所有的问题引发了一个思考，我们发现职能型、烟囱形或金字塔形组织是以自我为中心的，是以管理为中心的，是以控制为中心的，唯独不是以用户为中心的。
用户提出的需求，组织无法快速响应，无法正确执行。所以我们必须颠覆这样的组织架构，让企业的组织以用户为中心，让组织里所有人的目光盯向用户。
如何颠覆？我们用的是同心圆组织架构。同心圆组织是把面向用户的业务部门画成“小圆”，若干分部门是围绕着小圆的大圆，企业各种利益形成的脉络则是连接大圆和小圆的线，宛若一个同心圆。
同心圆组织是以业务部门为中心，由各个不同部门环绕组成的体系。在这一庞大的体系中，每个环节上的主体是相对独立的，但根本目的是一致的—成就用户。正是“以用户为中心”这个无形的“结”将各个部门连接起来，组成共同体。
同心圆组织架构的特点是“轻、薄、智、快”。
“轻”就是极简、科技，一眼就能看懂。同时“轻”也代表着打破等级，不再是从上到下的结构，而是点对点。“薄”是扁平化，数字化企业的组织应不断地进行“瘦身”，不断地进行简化，削掉冗余的中间环节，通过组织的扁平化、机构的合并化和团队的项目化来打造敏捷型的数字化组织。
“智”是依靠数字化精准决策，“快”是简单、高效、快速、直达。
我们要把整个决策和管理建立在组织上，把价值建立在组织上，而不是建立在人上，这样才能保证数字化组织能力的稳健性。
在传统型的组织架构里，我们不知道用户在哪里，我们甚至不知道员工每件事都干好了没有。在同心圆组织架构里，所有的流程一清二楚，我们知道员工在哪里、在做什么、如何做这个动作、做了几次，所有数据一目了然。
同心圆的组织架构，最大的意义在于为用户带来更好的服务。同心圆组织架构，让组织里的每一个人都以用户为导向进行自主管理，从而构建出能够应对各种不确定因素的敏捷型数字化组织，培养出共识、共担、共创、共享的人才队伍，为组织的数字化发展奠定基础。
流程飞轮：让用户“飞”起来落地战略和组织要“落”在流程上，通过流程落地数字化的具体动作，让用户“飞”起来。“流程飞轮”解决了“如何成就用户”的问题。
01、流程做减法数字化流程的本质是为提升用户价值而服务，核心目的就是通过流程周而复始地高效循环，使企业的用户价值不断得到提升。
企业要想让数字化流程真正支撑“作战”而不是阻碍“作战”，真正地提升用户价值而不是降低用户满意度，一个始终绕不开的焦点问题是：如何做好数字化流程管理与流程效率的平衡？
企业流程管控不足时，流程效率的提高只是局部的，无法全方位打通的流程优化不是真正的优化，甚至有可能将企业领向失控的未来；
企业流程管控过度时，则容易造成“横向不协作，纵向官本位，四周都是墙”的局面，员工被束缚住手脚，导致想做事的人做不成事，最终偏离建设数字化流程的初衷，损害为成就用户价值而生的数字化飞轮。
企业在刚开始做数字化流程建设时犯的最大错误，就是流程管控过多，导致流程非常复杂、流程效率低，虽然都是通过数字化系统完成流程，但“跑流程”往往成了一线员工最头疼、抱怨最多的问题。
总有企业经营者认为，在管理和业务环节上增设越多的控制点，越能将工作做深、做透。可实际上，这种行为只会让工作越来越复杂，流程越来越难管控，为了处理好更多的工作，部门之下甚至会分解出更多更小的部门。
最终，企业的组织变得臃肿、迟钝，冗余的业务流程逐渐拖垮所有人的工作效率。
02、人性喜欢多做流程做减法，听起来很简单，无非就是砍掉冗余的流程，做起来却很难，为什么？
人性喜欢多做。做加法容易，做减法很难。企业决定开一家新公司，成立一个新部门，开辟一条新的产品线……做加法总是人人鼓掌。
而做减法都是得罪人的，因为做减法意味着要伤害到许多人的利益、面子、汗水……
有个真实的案例。曾经有一家餐饮企业，和当时大部分餐饮品牌一样在经营上都遇到了客流量减少、营业额下滑的瓶颈。为了突破发展瓶颈，这家企业开始了数字化转型。
其经营者开始思考：未来餐饮最优的模型是什么？当时这家企业的店面大多是五六百平方米的大店，企业经营者首先想到店面要缩小，于是他决定再做一个品牌，和原来的品牌完全区隔开来，并选择了一个大单品市场——酸菜鱼。
在设计酸菜鱼的服务流程上，这家企业也在做减法。与一般餐厅强调服务相比，酸菜鱼除了提供门口迎宾及上菜服务外，其他一切流程都由用户自助在线完成：在线预订座位、自助等桌、自助点餐、自助加水、自助加菜、自助打包、自助开发票……所有服务流程几乎都用数字化系统自助完成。
除了在服务流程上做减法，这家企业还在服务场景上做减法。这家酸菜鱼将自己准确地定位为一家纯吃饭的餐饮店，放弃了诸如商务应酬、社交、生日会等多种消费场景。
店内只设两人桌及 4 人桌，超过 4 位不接待。超出 4 人到店，一定要吃怎么办？必须分成两桌。
通过对服务流程做减法，该企业的酸菜鱼出餐快，顾客平均就餐时间只有 45 分钟，翻台率高达 4.9，大大超过餐饮行业的平均翻台率。
所以，数字化流程减法的原则，可以帮助企业确保数字化流程上的节点确有必要，力求做到“增一个则多，减一个则少”。
4、迭代飞轮：开机即关机企业数字化转型是一个渐进式、螺旋式上升的过程，需要不断地迭代，一个台阶一个台阶地上升。数字化企业需要持续迭代和优化升级，“迭代飞轮”解决了“怎样持续成就用户”的问题。时代飞速变化的本质其实在于科技超倍数的迭代。
大到人类文明的发展、国家的进步，小到手机品牌的更替，每一段飞速发展的进程背后，都有科技迭代的身影。正如那些消失的手机品牌，企业一旦没跟上科技迭代的速度，出局就基本是定局。
曾经的软件巨头甲骨文，就因为坚持将重心放在传统数据库上，轻视了云计算技术，导致它被曾经的各大客户抛弃——一切的源头就在于越来越多的企业用户开始用云数据中心取代传统数据库。
上市后创造了 40 天 36 个涨停神话的电脑播放器—暴风影音，也因为在互联网从 PC时代迁移到移动时代时跟不上迭代速度，慢慢退出了播放器主流市场。
科技迭代的威力在这些事实面前可见一斑。
为什么科技迭代会有如此大的威力呢？一方面，科技迭代往往会让被迭代的企业产品价值趋近于零。
比如 20 世纪 70 年代，晶体管电视机取代了电子管电视机，但很快，它又被集成电路电视取代。一旦某项科技出现了颠覆性的创新，原来的技术就会大打折扣，甚至趋于清零。
另一方面，科技的迭代许多时候也意味着用户的消费需求与消费方式正在经历迭代，这又反过来决定了企业的供给选择。
《物种起源》中说这个世界从来都不是那些最强壮的物种生存，也不是那些最聪明的物种生存，而是那些最能适应变化的物种生存。这对企业与企业经营者而言同样是真理。企业的本质是迭代，数字化的本质同样也是迭代，或许企业的长寿之道就是把握住“迭代”时代。
企业的数字化飞轮成形后，企业经营者要思考的就是如何加速飞轮的转动。飞轮的转动要求各个环节按序进行，相互支撑，只有其中的每一个构件都有较强劲的势能，才能让飞轮稳定、快速地转动。
一个顺利转动起来的飞轮，它的设计理念一定紧紧围绕着持续性与能被不断迭代这两个特性。原因之一是飞轮要发挥自己的整体效果离不开长期的坚持；另一个原因就是飞轮的持续转动离不开每个构件的迭代。
美国管理学家吉姆·柯林斯曾在《基业长青》一书中提到，一家能做到基业长青的企业，不会接受用“非此即彼”的二选一态度解决问题，它的企业经营者往往喜欢选择“兼容并蓄”的方式，喜欢寻找“此”与“彼”兼而有之的问题解决方案。
这种态度也适用于我们所追求的飞轮效应，因为它既要能长期坚持下去，又要能接受持续不断的优化。
所以，企业的数字化飞轮一定要持续地迭代，不迭代，我们可能做完一轮企业的数字化，过三五年，甚至是一年，企业的数字化就跟不上时代，或支撑不了业务发展。
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机构专栏
【众乐邦】母婴行业迎来变革期：新零售模式下，灵活用工已成趋势
在全民互联网的时代背景下，再加上新冠疫情的影响，近年来，母婴人群逐渐转移至线上消费，线上母婴消费规模持续增长。
据艾瑞咨询《2022年中国母婴行业研究报告》显示，2021年母婴线上消费占比达33.8%，艾瑞预计，到2025年中国母婴线上消费规模占比将达到39.0%。
显而易见，虽然目前线下母婴店、商超等仍然是母婴行业的主要销售渠道，但各个线上渠道已然成为了各母婴品牌的“兵家必争之地”。与之相对应的，各大母婴品牌线上推广人员的比重也在增加。
01
从线下销售到线上推广
母婴行业用工模式巨变
在传统的线下母婴店销售模式中，负责产品推广和销售的往往是店内导购、育儿顾问等，虽然岗位名称、岗位职责有所不同，但她们大多都是作为企业的员工在工作，会与企业签订劳动合同、双方存在劳动关系。
而当切换到线上推广销售模式后，这一点却发生了变化：许多与母婴品牌合作的线上推广人员虽然为企业卖货做推广，但与企业之间建立的却不是劳动关系，而是带有“灵活用工”特质的合作关系——
他们不与企业签订劳动合同、不用定点坐班定时打卡，同时企业也不需要向他们提供诸如电脑、手机等一类的办公设备，并且，个人收入多少也是不固定的。
这些线上推广人员可能是资深母婴行业专家、可能是活跃的宝妈，也可能只是身边有很多母婴产品受众的路人甲乙丙……他们或利用自身影响力为母婴产品引流、或直接做渠道代理、或在企业电商平台购物之余，顺便做推广、营销、客流、导购等等。
在这样的合作模式下，母婴品牌企业完美实现了“人不为我所有但为我所用”，得以节省大量的时间和营销成本；线上推广人员们的资源能够得到变现；购买母婴产品的顾客也能得到更好的服务，实现三赢。
良性运作下，灵活用工帮助母婴行业业绩指数级增长成为了可能，同时也带来了一些问题。
02
要“无痛”灵活用工
得有平台的支撑
对于母婴品牌企业来说
大量启用线上推广人员最大的问题就在于：面对成千上万的合作方，管理和费用结算难度极大，同时完成结算后还要面临增值税抵扣链条断裂、合规成本难列支等一系列税务问题，一不小心就会引发税务风险。
对于灵活就业的线上推广人员来说
问题则主要集中在两点：一是在灵活用工的模式下，自己与企业并不构成劳动关系，作为“被用工”的一方，自己的酬劳结算能否得到保障是个问题；二是，哪怕作为灵活就业者也是要纳税的，而“怎么纳？纳多少？什么时候纳？”很多人都并不清楚。
因此在采用灵活用工这一用工模式时，能够帮助企业和个人解决上述问题的灵活用工平台就充当了越来越重要的角色。
众乐邦灵活用工交易鉴证平台，建立"企业 - 众乐邦 - 个人"三方合作模式，由众乐邦先统一承揽企业需求，再将任务分派到个人。
众乐邦为企业和个人提供用工衔接，对双方资质、业务真实性进行审核，精准匹配需求。通过众乐邦，企业与个人的信息不对称和繁琐流程能得到有序连接。
同时众乐邦为企业和个人提供酬劳结算，SaaS系统全流程严格把控，帮助企业进行服务验收审核之后，高效快速完成酬劳结算，企业省去大量支付核算工作，个人也无需担心结算周期长、酬劳难到手等问题，保障灵活用工双方的合法权益。
此外众乐邦还提供纳税规范服务，作为第三方平台承接企业业务需求和个人任务分配，进行交易鉴证，任务完成后给企业开具合规凭证，在税局的委托代征资质下帮助个人代征税费。以此，企业解决了增值税抵扣链条断裂问题，个人也实现了税务合规。而众乐邦平台在达到上述合同流、业务流、资金流、发票流四流一致的同时，还链接税局接受实时监管。
随着中国母婴线上消费规模的持续扩大，灵活就业的线上推广人员势必会不断增多。当企业面向的线上推广人员越来越多之时，母婴行业将更迫切地需要安全、合规、可靠的灵活用工平台，保障用工双方的权益，助力企业和灵活就业者合作共赢。
灵工专家 | 晶 晶
编辑撰文 | 何 许
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【BIPO】出海辞典 | 日本篇
原创 BIPO
国家概况主要适用法律
公共假期适用范围：私营部门员工
备注：
当国定假日适逢在星期日，将第一个平日定为补假。
加班补偿：应按135%的加班工资支付，晚上10点至早上5点间应按160%的加班工资支付。另外，如果达成协议，可以补休替代加班费。
工时标准工时：
周休日：每周至少休息一天
周休日的合并使用：雇主也可与员工约定为在四周内至少休假四天以上。
加班补偿：
工作日：应按125%的加班工资支付，超过法定工作时间60个小时/月的工作应按150%*的加班工资支付。
150%*：截至2023年4月份前不适用于中小型企业，中小企业仍按125%计算工作日加班工资。
如果雇主让雇员在晚上10点至凌晨5点之间工作（或依规定在晚上11点至凌晨6点之间工作），需支付125%的工资
休假｜年假综合雇主/单一雇主：单一雇主
年假资格&年假长度：
备注：申请年假的时效是两年，前一年未休的带薪年假必须在下一年批准。
年假使用：被给予10天以上年假的雇员，雇主必须负责与员工协商确定休假时间，让雇员至少休假5天。
年假期间待遇：由雇主按照日平均工资的100%支付
年假折算：无规定，可自由协商
未休年假补偿：无规定，可自由协商
病假日本无法定病假权益，可自行协商约定病假长度和病假津贴。
产假产假资格：预产期前六周通知雇主
产假长度：（14周），22周（多胞胎）
产假津贴： 由健康保险按照日平均工资的2/3支付
其他假期
工作满6个月的雇员照顾生病的学龄前儿童时，可以休取每人每年5天的假期，上限10天。
工作满一年的雇员可以以书面形式向企业申请育儿假，最长可以休取到孩子2岁前
工作满6个月的雇员一年可获得5天的家庭护理假，(如果对象家人为2人以上，则为10天)
入职满一年的雇员可享有每位对象家人共计93天（3次为止）的家庭护理假。
备注：因雇主责任原因而休假的，用人单位应当在休假期间向雇员支付平均工资的百分之六十以上的津贴。
社保适用范围：全员适用，包括外籍员工 最低工资生效时间：2021年10月1号-2022年7月
来源：BIPO公众号
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【博尔捷数科】“复合用工管理云平台”获得信息系统安全等级保护三级备案
近期，博尔捷数字科技集团旗下开发的“复合用工管理云平台”顺利通过了相关部门的审核，获得了信息系统安全等级保护三级备案。
为落实国家信息安全等级保护制度，加强公司信息安全保护，维护用户信息安全权益，向相关部门申请，对旗下“复合用工管理云平台”系统进行了信息系统安全等级备案申请，从业务信息安全和系统服务安全保护等方面确定了保护等级，并通过审核取得信息安全等级保护备案证明。
国内首创“复合用工管理云平台” 复合用工管理云平台是博尔捷数字科技集团的一大核心，它建立在博尔捷集团近20年来所积累的经验与深厚知识的坚实基础之上。平台包括劳动力众包管理SaaS、品牌合伙人管理SaaS、数字园区产业平台、DHR SaaS和HRO SaaS。
复合用工管理云平台基于“系统+平台”模式对多种用工模式进行统一管理。平台理念是在满足HR SaaS常规需求的基础上，将业务外包的项目管理、众包管理和合伙人管理纳入到企业的人力资源管理体系中，对多种用工模式进行合理规划，实现人力资源最优化配置。
有面向人力资源产业园的数字园区产业平台（数字化人力资源产业园系统、HROSaaS、人力资源服务交易平台、数字园区APP），有面向企业的复合用工管理云平台（营销合伙人平台、劳动力众包平台、DHRSaaS、人力资源服务商平台、员工助手APP）及API开放平台。通过前端APP或者小程序和后端SaaS平台的双向联动，帮助政府、企业、个人，实现组织架构管理、用工管理、经营和风险控制等方面的个性化需求。
以SaaS+aPaaS+iPaaS满足企业客户在组织架构管理、用工结构管理等方面灵活定制与高效对接需求，将业务数据与人力成本联动，帮助企业动态优化用工结构，节约人力成本、提高用工人效。
未来，集团将按照《信息安全等级保护管理办法》相关要求，继续加强信息系统安全建设，在科学、统一的安全管理策略下优化系统资源配置，全面实时监控系统的安全漏洞和安全事件。并努力践行“引领数字商业，打造新人力”的理念，为公司营造一个安全、健康的信息工作环境，为用户提供一个高效，安全的系统产品。
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【北森】重磅发布！北森《2022中国领导力五年跃迁实录》
北森人才管理研究院重磅发布《2022中国领导力五年跃迁实录》，从领导力与组织能力、领导力与行业转型、多代际领导力、领导力与员工新交互等多个视角，探索领导力推动组织持续生长的法则。
领导力发展是个深广博大的主题，对于有的企业来说，它被赋予力挽狂澜的使命，对于另一些企业来说，它被视为日夜滋养组织动脉的涓涓细流。每一次的环境剧变都会引发有关领导力新的讨论——什么样的领导力才能帮助组织应对新的商业环境，又如何能快速打造这样的领导力？
2016年，北森人才管理研究院发布《寻找未来领导人》研究报告，描绘了未来领导者画像，并为企业提供了寻找与发展未来领导人的建议。
时隔五年，在疫情给商业环境、组织运营、乃至员工工作方式带来前所未有的冲击和颠覆的当下，企业领导者、HR从业者都身在更大的巨浪当中。对领导者来讲，如何达成业务转型与突破，如何调动和激发不同代际的员工？对HR从业者来讲，如何将领导力项目上升为企业的领导力战略，领导力战略又如何在更大范畴下支撑业务战略实现？
这些关于领导力的讨论又再兴起，领导力的打造对于更多企业而言，也变得更为急迫和不容有错。
数字时代
FAST领导力是不确定性下的航行罗盘
调研发现，数字时代下，领导力成为组织能力发展突破的关键。
其中，领导者认知和行动模式的升级成为领导力升级的重中之重，FAST领导者保有量高于20%的企业组，其净资产增长率平均值是保有量低于15%企业组的1.7倍。
领导者队伍乘势而上
共生共进又各具特色
五年的跃迁，我们看到了领导者队伍的持续精进。时势为更多企业选择、历练出了更多的FAST领导者，使FAST领导者保有量平均增加了3%。
同时，空前复杂多变的经营环境也为领导者提供了绝佳的试炼战场，分化出不同行业、不同角色下领导者的独特风采。
未来领导者
值得更早投入的组织资产
投资未来领导者，是越来越多企业意识到应该采取行动的方向，也成为投资回报率“最优”的选择。
但实际的资源投放和培养现状仍不乐观，各层级未来领导者储备群体增长缓慢，仅在1%左右。
下一代领导力生长
无限可能也危机重重
Z世代作为领导力的未来储备军，有着和领导者不一样的闪光点，同时他们对领导者有更高的期待。
“具备战略远见”成为领导者被追随的核心特质，员工选择的标签占比最高。而领导者是否值得“被追随”，也正在成为员工留任和持续付出行动的“晴雨表”。
领导力战略
长期主义下组织的坚定守望
“领导力与人才发展”正在成为企业领导者与HR共同面临的困境，普遍认为的“挑战度值”和“企业实际准备度值”差距高达44%。
在领导力战略与组织战略愈发紧密的当下，需要CEO、业务负责人、人力资源等多角色的共同设计。从用人理念的推行，到机制与文化建设，再到培养路径的规划以及业务赋能与实践，都需要组织着眼长远、同心笃行。
再谈领导力，虽暗礁重重，但我们仍振奋于组织领导力所迸发出来的向上的、新的生命力。同时，我们也期待在下一个五年，在新的进化轨迹中，领导力可以成为更多企业的航行罗盘。希望《2022中国领导力五年跃迁实录》也可以成为您的前行指南。
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