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2021年人工智能在人力资源领域应用的5个预测
Beamery首席执行官Abakar Saidov对2021年人工智能在人力资源和人才招聘方面的表现提出了一些行业预测：
就像我们的消费生活一样，HR将利用数据来预测和推荐人才动向。2021年，求职者和员工将不再浏览职业网站和 "人才市场"，而是利用一个推荐信息源，追踪他们在 "徘徊 "和阅读哪些内容和工作。这些数据的收集，再加上智能AI，将根据通过该行为表达的意图动态调整推荐--就像Netflix的feed根据观看习惯更新一样。这个过程将继续微调，因为这些体验将被用来验证人们的能力--既要明确要求应聘者确认他们的兴趣和技能，也要通过推理来验证。
当涉及到人才、围绕多样性的透明度时，人工智能将不再肆无忌惮。随着人工智能不断被TA领导者所接受，我们将看到组织和公众对单纯通过人名来推断性别和种族等多样性的算法进行应有的反击。
2021年，TA领导者将不再根据简历上的 "技能 "来评估人。 我们已经了解到，简历上列出的技能其实只是一瞬间的事情，并不能捕捉到人们可能和想去的地方，也不能捕捉到他们会成为什么样的人，最终是否适合组织的发展方向。这种从 "技能数据库 "到基于人才图谱的 "技能云 "的转变，将推动挖掘有意义的数据的能力，并赋予HR和TA专业人员反映人和就业机会的动态性，更好地捕捉人的潜力，为员工和组织谋福利。
2021年将是垃圾人才数据终结的开始。垃圾入库，垃圾出库，不仅在人力资源部门是如此，当人们的职业生涯和公司的未来岌岌可危时，这是不可接受的。既然人力资源职能部门已经认识到数据的关键重要性，我们将最终采用方法和工具，以确保我们使用的是最准确、一致和最新的数据。
2021年将是我们从对DE&I的 "口惠而实不至 "到 "从哪里开始 "的一年。根据Beamery最近进行的一项研究，58%的组织表示有明确的DE&I目标。但其中60%的组织缺乏DE&I的自主权，超过四分之一的组织认为缺乏责任感和明确的自主权是实现多元化的最大障碍之一。真正的人才领导者会接受 "从什么地方开始 "的多元化需求，任命官员以建立问责制。
作者：Abakar Saidov
以上由AI翻译完成，仅供参考。
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为未来工作做好准备：HR应该具备的5项工作技能
导语：数字化带来的机遇使人力资源职能的战略性质得到加强。对于能够在变革中冲浪的团队来说，变革是令人振奋的，但对于落在后面的人力资源领导者来说，变革可能会让他们感到困惑。你是哪一种呢？
在许多组织中，Covid-19大大加速了人力资源部门从以行政为重点的职能向更具战略性的角色转变。现在，人力资源部门比以往任何时候都要带领组织在变革的海洋中前进。虽然这种趋势并不完全是新的，而且几十年来一直有强大的人力资源C级高管坐在董事会中，但现在这些高管变得越来越普遍，冠以CHRO、CDO甚至CVO等头衔。
数字化带来的机遇使人力资源职能的战略性质得到加强。那些能够利用数字化的力量为整个组织谋取利益的人力资源部门，将加强其在人才战争中的优势，并在人才吸引、保留和生产力方面获得好处。
对于能够在变革中冲浪的团队来说，变革是令人振奋的，但对于落在后面的人力资源领导者来说，变革可能会让他们感到困惑。让我们回顾一下，现在每个人力资源部门都应该培养哪些关键技能，为未来十年的加速变革做好准备。
技能1：人力资本分析 People Analytics
收集人力资源数据并将其转化为可操作的见解的能力，以改善你的业务方式。通过对大数据的管理，可以简化来自组织内部和外部的大型数据集，从而增强这一技能。
人力资源分析的实际应用：
人力资源分析组织有明确的数据收集策略。能够在年度考核之间获取员工绩效指标事件。
与数据合作的人力资源组织每月都会制作出具有可操作性的指标的仪表盘。除了数字之外，他们能够用定性的评论来支持分析，以确定人员流动、缺勤或加班的根本原因。
掌握人力资源分析的部门能够预测未来，能够预测人才短缺和继任规划。
并不是因为你没有最新的由人工智能和机器学习驱动的人力资源系统，你就不能开始。在你的组织中确定一个冠军，并开始审核数据源（质量、刷新频率等）。
在数据方面，业务应用程序往往是一个拦路虎。你可以利用Excel和数据透视表的灵活性，开始生成第一个指标。在开始进一步开发你的仪表盘系统之前，尽量与你的最高管理层商定10个关键的人力资源绩效指标。
如果你在整个组织中没有统一的集团人力资源系统，一个能够汇总数据源的商业智能工具（如Microsoft PowerBI或Tableau）已经可以让你取得巨大的进步。
技能2：变革管理Change Management
纳入程序、工具、技术或技巧的能力，以帮助各组织成功过渡，从而实现革新。转型管理首先是一个以人为本的过程，需要建立信任，并指导人们面对其不确定性，同时在变化的环境中提供清晰的认识。
变革管理的实际应用：
变革管理可以让人更好地试行充满挑战的时代，比如公司从办公室工作转为在家工作。人力资源机构就会成为合作伙伴，更好地实施远程管理。
掌握变革转型管理的人力资源部门能够协调复杂的组织变革，能够提出新的结构，其相关的成本、效益或不便，并将确保分阶段的平稳过渡。
转型管理可以用来帮助组织进行转折，例如，与新的收入模式合作，销售数字产品或转为按使用付费或订阅收入模式。
转型不仅是人力资源部门的事。人力资源部门应被安排为转型的推动者，通过收集关键利益相关者的委员会来协调转型。写一个转型管理流程，并描述HR在流程中的角色。通常情况下，只要申请组织转型，就应征求HR的意见，并根据组织的能力进行风险评估，提出人员建议。最终，人力资源部门还将控制沟通过程，确保信息在公司内勤于传播，并支持关键利益相关者在新的工作范围内运作。
技能3：商业合作 Business partnering
与其他职能部门联系和沟通的能力，以确保技术专长继续为业务服务并创造价值。业务伙伴对业务环境有很好的了解，对支持财务、IT、人力资源或法律等职能部门非常有用。
业务伙伴的实际应用实例：
业务伙伴是组织中人力资源的倡导者，沟通劳动力市场的趋势和遵守劳动法规。
劳工和发展方面的业务伙伴能够向各职能部门传达培训方案的明确投资回报率，并能够解释什么是有效的，什么是无效的，改进下一步的学习行动；以及
人力资源业务伙伴是数字化转型的盟友，并帮助其他业务职能部门确定在未来保持竞争力的关键技能。
开始的建议。
经常与业务部门经理会面。派你的冠军参加为各部门新人提供的入职培训计划，以便更好地了解业务使命。与经理们保持频繁的非正式检查，围绕你的专业知识建立你的信誉。
通过提供外部市场信息来创造互惠，帮助直线经理更加了解他们的环境。你要建立你的影响力，成为你专业领域的 "去 "人。
技能4：人力资源系统管理 HR systems management
确定、测试和分析哪些人力资源系统能给组织带来最大的附加值的能力。人力资源系统管理专家能够从头到尾进行项目试点，整合现有系统或推出新的人力资源技术解决方案。
人力资源系统的实际应用：
企业在上马人力资源系统的过程中，首先要对纸质流程进行摸底，对哪些流程可以自动化有一个清晰的认识。
拥有人力资源系统的企业对整个组织的员工队伍有一个清晰的宏观认识，横跨不同的地点或国家。
招聘中的人力资源系统可以更快地收集和处理申请，建立一个健康的候选人管道；以及
人力资源系统可以让企业评估人力资源部门的价值，并实现向最高管理层报告人力资源投资回报率。
在投资花哨的工具之前，先考虑 "核心人力资源"。首先，确保你有一个可以依赖的统一的员工数据库。这样的员工数据库必须与ESS（员工自助服务）整合。确保员工数据库整合了所有员工（所有地点、所有合同类型），并与你的薪资系统相连（无论你的薪资是内部管理还是外包）。
如果你的公司无法负担Workday或SAP类型的解决方案，请考虑可扩展性，并选择一个允许你随着时间的推移增加模块的解决方案。不要把你的组织锁定在 "只发工资 "类型的解决方案中。
技能5：知识共享 Knowledge sharing
在组织内外组织、促进、分享和培养知识共享以创造价值的能力。知识共享有助于加强内部和外部利益相关者之间的合作，以刺激决策、创新和增长。
知识共享的实际应用：
驾驭知识共享的公司对公司的专家和知识领域有清晰的认识。
促进知识共享的公司拥有各种工具(数字门户、讲习班、内部网络研讨会、论坛、内联网等)，专家可以利用这些工具作为教育组织其他成员的平台；以及
重视知识的组织会把内部培训和外部培训一样纳入其中 一对一也是分享知识的好方法，发展计划包括同行反馈或指导等。
知识共享通常从沟通组织转型的目的和愿景开始。让你的CEO加入你的第一次研讨会活动。在未来也让其他C级利益相关者参与进来。让专家们轻松地做出贡献，创建内容指南、最佳实践和实用的注意事项。
绘制关键知识领域和相关利益相关者：他们可以是专家、领导、有影响力的人物等。你不需要是资深人士就能成为倡导者。例如，年轻的销售人员也可以是在线社交网络的伟大倡导者。这个时代，学习就是对自己最大的投资，你认为呢？
作者：Simon Carvi 以上由AI翻译完成，仅供参考。
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数字化领导者，如何应对转型挑战？
导语：在过去的半年里，世界发生了巨大的变化。但是，一些企业努力适应转危为安，另一些企业却无法适应新模式。
戴尔科技南非公司的MD Doug Woolley解释说，企业正在为2021年充满挑战的新篇章做准备。
而根据戴尔技术转型指数，每三个组织中就有一个不太可能在未来几年内生存下来，其中60%生存下来的组织预计会裁员。
"企业正在将数字化转型转入更高的档次，并且已经在短短几个月内完成了通常需要数年时间的工作。"Woolley说。"从面来看，80%的企业在今年已经快速推进了数字化转型。"
然而，在这些企业中，只有41%的企业加快了全部或更多的计划，而大量的60%的企业几乎没有取得任何进展。
"许多公司正在重新发明他们的商业模式，但50%的公司担心他们的转型速度不够快。
"而且，虽然80%的人对他们的团队如何适应新的业务战略感到自豪，但48%的人担心团队有倦怠的风险。"
戴尔技术转型指数显示，大多数组织都在往上进步。
领导者现在占组织的6%，而2018年为5%；采用者占39%，而之前为23%；评估者占组织的39%，而2018年为33%；落后者仅占3%，而不是2018年的8%。
"但持续的数字化转型并不容易，"Woolley说。"大量94%的组织面临着根深蒂固的障碍。"
数据隐私和安全问题是首要障碍。"成熟的企业认识到这些值得适当考虑，Leaders更有可能引用它们。"
缺乏资金和资源是第二大障碍，源于组织将IT视为成本中心。"但财务限制并没有减缓Leaders的步伐，他们认为IT是促进业务发展的战略力量。"Woolley说。
第三个障碍是无法从数据中提取洞察力，以及信息过载。"随着我们进入zettabyte时代，如果不加以解决，这些将成为主要的绊脚石。但是，颠覆将掀起新一轮数据优先的企业浪潮。而企业意识到这一点比以往任何时候都重要。"
事实上，89%的企业认识到，颠覆正在推动对可扩展和敏捷的IT环境的需求；41%的企业表示，拥有他正确的技术，以业务速度工作，使他们在今年获得了成功；96%的数字领导者表示，他们收集、分析和行动数据的能力使其更容易适应和生存。
"大多数受访者知道他们需要进行数字化转型，以便在逆境中获得更大的成功。"Wooley说。"而且我们已经看到2020年数字化转型的重大加速。一些组织比其他组织更快，但总的来说，已经有了集体的努力。
"现在，我们需要保持这种势头。我们敦促企业跟上步伐。"
作者：IT-ONLINE
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277亿美元天价收购案：SaaS巨头野心勃勃，进军办公社交领域？
今天暗潮涌动的市场传出一个令人震惊的消息：Salesforce宣布以277亿美元的价格收购Slack，两位CEO都称这是 "天作之合"。股价飙升了25%，投资者们都很兴奋。
但是在我看来，这并不像看上去那么激动人心。在过去的两年里，微软的Teams已经爆发出超过1亿的用户，Facebook的Workplace也有超过1000万的用户，Zoom和Webex也很火爆（Webex今年一个月就有3.5亿用户）。而开创了工作场所信息传递的Slack公司则停留在1200万左右，没有实际增长可言。
为什么会增长停滞？ 这其实是一个古老的创新者困境：当你在前面的时候，你最好跑得快，因为后面的那群人带来了箭和枪，他们也跑得快。而Slack的敌人是微软、Facebook、思科（Webex）和Zoom。相当强悍的竞争对手。
虽然Slack是一个好用的工具，它在软件工程界掀起了风暴，但它并没有更多的发展。像在线视频、会议、文档共享、翻译等功能，以及我们在Teams、Workplace和Webex中看到的许多易于使用的功能都不存在。而在我的世界里，企业想要员工沟通和培训工具，Slack似乎都不感兴趣。
而现在我们一直生活在COVID-19中，对这些工具的投资是巨大的。微软有一个庞大的组织在打造Teams平台，它已经做了惊人的事情。它能提醒你开会，它能浮出水面并存储文档，而且它与Office和其他Azure服务完全集成。明年微软将推出其学习应用、新的福利和公司沟通服务，以及其他几十个集成应用。Slack就是跟不上时代的步伐。
沟通平台一开始似乎是一个简单的应用，但现在的技术门槛已经很高了。Teams、Workplace、Zoom和Webex等产品充满了视频技术、人工智能功能（新版Webex会读取你的面部表情，看你是否无聊），以及与后端文档和办公系统的重要整合。
Salesforce是一家伟大的公司，但这家公司更多的是以市场和销售而不是产品创新而闻名。该公司曾试图打造Chatter和其他一系列工作场所产品（几年前曾有一款work.com产品被扼杀），但都没有取得大的成功。
可以想象，Salesforce将把Slack（取代Chatter）整合到其平台上，然后作为功能升级卖给每个Salesforce用户。好吧，这或许可行，但定价是问题所在。购买Salesforce的公司已经拥有微软、Webex、Zoom或其他协作工具，Salesforce希望这种整合也能发挥作用。那么Salesforce的销售人员会说服你为他们的消息系统支付更多的费用吗，在Salesforce本身就定价高昂的情况下？
而其他的类似替代产品也挺好用的。例如Teams就非常容易上手，而且它的新功能迭代得很快。Facebook的Workplace在零售业和前台工作中风生水起，Webex也有巨大的市场份额。是的，工程师们喜欢Slack，因为它的速度和科技功能，但在我的世界里，现在几乎每个企业客户都在使用Teams。
在这种情况下，Salesforce其实是下了一个价值250亿美元的赌注。
让我们看看此举是否会改变云办公和云沟通的赛道，我很期待接下来会发生什么。
作者： JOSH.BERSIN
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【美国】国际SaaS大厂Salesforce以277亿美元大手笔收购企业沟通平台Slack
据海外媒体报道，最近年营收突破200亿美元的CRM大厂Salesforce，今天宣布以277亿美元的大手笔收购Slack，深入涉足企业社交。上周，有关交易悬而未决的传闻浮出水面，导致Slack的股价飙升。
Salesforce联合创始人兼CEO马克-贝尼奥夫(Marc Benioff)对他的最新收购毫不介意。"这是一场天作之合。Salesforce和Slack将共同塑造企业软件的未来，并改变所有人在全数字化、随时随地工作的世界中的工作方式。"贝尼奥夫在一份声明中说。
Slack首席执行官斯图尔特-巴特菲尔德(Stewart Butterfield)对他未来的老板也毫不逊色。他说道："随着软件在每个组织的绩效中扮演着越来越关键的角色，我们都有一个共同的愿景，即降低复杂性，增加权力和灵活性，并最终实现更大程度的一致性和组织敏捷性。就我个人而言，我相信这是软件史上最具战略意义的组合，我已经迫不及待地想要开始行动了。"
每家公司的每个员工都需要沟通，而Slack可以很好地赋予这些功能。更重要的是，它还能促进与客户和合作伙伴的外部沟通，这对于Salesforce这样的公司及其产品家族来说，应该是相当有用的。
在前段时间和Salesforce进行收购谈判后，最终Slack做出决断。进入2020年后，它自上市以来已经损失了约40%的价值。考虑到在Q1的财报发布后，该公司亏损7620万美元，而在Salesforce交易泄露之前，该公司每股价值仅比直接上市参考价多出几美元。Slack不温不火的公开估值和曲折的盈利之路，让它无法争取有效的谈判，只能坐等收购。当然，此次收购唯一的惊喜是价格，高达277亿美元。
根据雅虎和谷歌财经的数据，Slack目前的估值刚刚超过250亿美元，鉴于其盘后价格变化非常小，这意味着市场对该公司的定价有些有效。Slack较交易被知晓之前的估值上涨了约48%。
这笔新交易也让Salesforce与其主要竞争对手、曾经的朋友--微软--更加旗鼓相当，同时微软的Teams产品也一直在市场上直接挑战Slack。微软在过去以Salesforce今天付出的一小部分价格收购Slack，最近几个季度，微软将Teams作为一个关键的优先事项，不愿意将企业软件市场的任何一部分让给另一家公司。
至少在最初，真正让Slack脱颖而出的是它与其他企业软件整合的能力。当你把这一点与机器人、那些智能数字助手结合起来时，该公司有可能为Salesforce客户提供一个中央工作场所，而不会改变重点，因为他们需要做的一切都可以在Slack中完成。
今天的交易是在2016年Salesforce以7.5亿美元收购Quip之后进行的。Quip给这家SaaS巨头带来了一种社交分享文档的方式，如果配合收购Slack，让Salesforce有了一个更强大的社交板块可以利用，而不是只能内部选择Chatter。Chatter是企业社交的早期尝试，但它从未真正流行起来。
值得一提的是，Salesforce在2016年就对Twitter感兴趣，据说同年微软也对Slack感兴趣，但最终在股东反对的情况下，放弃了这笔交易，不想处理社交平台有争议的一面。
Slack成立于2013年，但其起源可以追溯到2009年成立的一家名为Glitch的在线多人游戏公司。虽然这款游戏最终失败了，但这家创业公司在建立该公司的过程中开发了一套内部消息系统，后来演变成了Slack。
该公司的业绩增长帮助Slack在私有化时筹集了超过10亿美元的资金，在去年上市前获得了70亿美元的估值，令人印象深刻。不过，虽然从Glitch到BAT的故事看起来很简单，但Slack始终面临着根深蒂固的竞争，不仅有微软，还有思科、Facebook、谷歌，甚至还有Asana和Monday.com。
对于Slack来说，通往公开市场的道路充满了炒作和过高的期望。这家公司很有名，或者说是一家企业软件公司所能做到的有名。当时它认为上市只是公司漫长运营过程的开始，但它的未来生涯却被一张巨额支票给断送了，可以称得上是科技界的恶性竞争手段。
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参考：国外关于2021年员工体验的十个预测
Employee experience: 10 predictions for 2021
随着新的一年的到来，各组织决心重新获得新的能量，并引导其员工走向一个新规划的未来。随之而来的是员工体验的重大变化。我们对2021年的预期做出十项预测。
在经历了历史性的混乱和动荡的一年之后，各组织正在着手制定未来12个月的计划，并为其业务和员工队伍做好准备，以应对与COVID相关的进一步发展。
而且到目前为止，许多新的工作方式都是成功的--在保持组织的活力方面。当我们继续努力在巨大的变化下经营企业时，我们的工作中会有一些方面会被保留，也会有一些方面会被重新评估。
2020年员工体验的重要性
在COVID之前，员工体验是一个被流传为 "应该做 "的术语。我们被告知，在你的EX上下功夫，就能看到参与度、保留率、幸福感和满意度的改善。对许多组织来说，这是在更紧迫的优先事项上退居其次的事情。
但在2020年，那些关注EX的组织与不关注EX的组织形成了鲜明的对比。那些为员工提供优秀体验的组织，到目前为止还能有效地保护自己不受大流行的冲击。当你有一个企业在倾听员工的声音，不断调整处理员工的方式，并采纳反馈和建议时--你就有一个企业在任何震荡或不平衡的情况下，都能做到心中有数。因此，当企业不得不立即进行突发性的变革时，那些实践EX的企业与组织的每一个领域都保持一致，并能够快速、成功地进行转型。
但是，由于EX并没有被很多人视为重点，这类企业似乎是少数。根据《福布斯》的数据，只有不到三分之一的企业会进行季度员工体验调查，只有稍多的企业拥有一个让员工发声的平台。对于那些拥有内网等软件，或者类似的通讯工具的企业来说，如果员工不能就个人的工作体验提供任何见解或意见，这似乎是不合时宜的。当大流行迫使员工回家承担家务和照顾孩子中的责任时，这些非EX组织实际上对员工队伍的需求和要求视而不见。
然而，通过微调的沟通、双向对话的渠道和开放的文化，那些具有强大EX背景的组织能够发现薄弱环节，对员工的需求持开放态度，并在潜在问题升级为更大的问题之前发现它们。当未来的工作被逼迫的时候，EX的价值得到了充分的--也是最终的体会。
那么，我们对未来十二个月的工作有什么期待呢？我们是否会在这种新的条件下永远工作下去？明年是否会有更多的变化？还是我们最终会看到一条摆脱目前混乱的道路？在此，我们预测了2021年将影响员工体验的十大趋势，有兴趣和我们一起聊聊？不妨添加我们的微信群点击这里加入员工体验交流群
1. 弹性工作制成为主流
大规模迁移到家庭办公带来了很多对办公室未来的担忧。但在家办公有助于业务的连续性，总体上是成功的。我们认为在2021年，在家办公将继续存在，但与办公室的平衡性更强。在安全的情况下，雇主会在工作地点方面提供更多的灵活性。
来自Forrester的一份报告将其称为 "任何地方加办公室的混合模式"，在办公室外工作将被视为常态--即使在大流行病限制之外。这将意味着组织将需要审查他们的整个模式--从房地产到领导力--并找出如何在传统办公室的物理边界之外实现长期目标。
2. 报销员工在家办公的部分费用
有关在家工作的规则正在审查之中。随着在家工作成为工作生活的一部分，各组织将很快开始正式改变其工作政策。我们已经在许多国家看到了这一点。在家工作的结构性、持续性成本正在被不同国家以各种方式管理，例如，美国政府正在制定家庭上网和其他费用的报销计划。丹麦甚至将咖啡等茶点的费用加入到员工的工资包中。
荷兰政府已经被鼓励每天在员工的工资包中贡献2.4美元，以支付WiFi、水电费，甚至是那些呆在家里的工人使用的卫生纸。德国正在讨论一项规定远程工作者权利的法案；法国通过了一项法律，保护他们不受下班后电子邮件的影响；英国暗示，可能会放宽在大流行期间购买工作相关设备的扣税规定。这些变化可能需要若干年才能进入法律，但显示出对更多在家工作的员工的前瞻性。
3. HR重新审查政策
在人力资源部门审查其政策以满足在家工作的员工的需求时，员工需要了解这对他们的影响。例如，进一步的封锁限制可能会影响到学校、托儿所和托儿服务，因此应该考虑到例如有孩子的工人。
无论有什么变化，都必须提前将信息清晰地传达给员工。可以考虑在公司内部网等中央通讯平台上进行。另外，更新员工手册，将有关在家工作的新政策、评估标准和所有必要的安排纳入其中。
4. 数字化工作场所的文化
办公室可能成为次要的工作文化。取而代之的是，数字化工作场所将进一步发展，创造一个全渠道的环境，将办公室的有形和无形元素以数字化的形式带给员工。社交工具将变得更加直观，并将为员工提供享受的区域--如围观、团队聚会、全员和独处的地方，让员工可以安静地工作。
虽然文化更多的是在办公室里的氛围，但在远程工作环境中可能需要文化拉拉队。这些将是建立倡议、煽动新运动、引发对话的员工。组织应该关注他们如何在2021年在分散的工作场所中建立工作文化。
5.更加注重心理健康
在2020年，人们是否比以往任何时候都更加关注心理健康？随着雇主们开始了解并制定出检查员工情绪和心理健康的方法，这种情况似乎会继续下去。如果不能每天在现实生活中看到工人，同事和经理将能够找出行为模式，反应和告诉人们可能正在经历一段负面情绪。
当工作场所开始考虑良好的心理健康对劳动力的根本性时，COVID的影响加快了这种理解，2021年将是这种方法进一步发展的一年。
6. 信任文化
虽然2020年有很多 "第一次"，但各组织别无选择，只能信任员工，让他们在家里的办公桌上管理某种连续性，就像他们在办公室一样。随着雇主和工人之间的关系发展成信任和自我管理的关系，上班族文化很可能已经结束。
组织可能希望试用某种软件来监控员工的生产力水平。然而，2020年的情况表明，如果管理得当，并且有正确的沟通渠道，员工在家里应用的行业和勤奋程度与在办公室里一样。在这种情况下，主要的挑战是孤独和寂寞，必须通过灵活的工作方式、通勤方式或更好地依靠通讯平台来逐一解决。
7. 更多元化的人才库
招聘网站不再适用于某一地区的居民。未来的任何职位空缺都应考虑扩大人才库，使其更具全球视野。这样可以增加无论在哪里都能找到高质量员工的机会。
这需要对你的组织的传统员工生命周期进行彻底的改革。从入职到培训和发展，你的公司工作生活的每个方面都应该重新调整，以便在世界任何地方都可以在线访问。当然，这带来了新的文化和实践挑战，但管理全球员工队伍是组织应该开始习惯的事情。
8. 重点转向IT
他们在实现在家办公的巨大转变中起到了至关重要的作用，但2021年，IT部门将面临更大的压力，需要专注于创造更好的员工体验。他们面临着两个挑战--随着企业勒紧裤腰带度过当前的经济低迷期，削减开支，以及利用现有软件制定更好的解决方案。
IT将需要想办法帮助员工发展，减少体验。社交协作、信息收集和安全等关键要素都将属于IT的职责范围。这不是短期修复的一年。2020年已经用手迫使人们期待已久的变革，企业将不得不以速度、战略和企业的方式来应对这些挑战。
9. 加码沟通
在办公室里，当谈到领导层的存在时，偶尔看到CEO的身影，就足以让工人们感到满足。偶尔在办公桌前聊天，午休时间，在走廊上互相传递--每一个小小的接触点都相当于一种联系和社区的感觉。在家里，情况就有些不同了。人们不仅需要感受到被倾听，还需要感受到被领导，而家庭式的工作环境会成为沟通的拦路虎。
当团队通过日常叙事和Slack等即时聊天平台比以往任何时候都更加紧密地合作时，企业领导者需要研究如何让整个企业享受类似的协同作用。这可能体现在更频繁的脉搏调查、CEO主导的全公司范围内的变焦会议，以及管理者与团队成员进行更多的一对一对话等形式。确保这许多家庭办公室作为一个组织一起工作，仍然是一项正在进行的工作。
10. 自动化进入超速发展阶段
随着远程工作越来越成为主流，组织将需要引入软件和技术，在没有雇主实际存在的情况下支持员工。这种软件将被设计成提供类似于人类的、易于使用的、可获得的服务：最佳的员工体验。
例如，如果没有人力资源部门让人们面对面交谈、安排会议、拜访，这部分业务将是最先依靠智能工具的业务之一。利用软件与劳动者就年假、健康、工作相关的问题进行沟通，员工仍然享受到同等程度的保密服务，而部门也能得到清晰、准确的数据，可以进行分析和工作。
2020年发生的事件使我们的行动速度极快，反应迅速，有时甚至仓促行事。然而，员工体验是一个持续的过程，它使整个组织范围内发生微小的、有影响力的变化。这些改变是由高层根据员工的反馈来推动的，并在这些改变扎根的过程中建立反馈循环。
这使得企业从2020年的冲动和突发决策，转变为2021年更具战略性、意识性和考虑性的思维方式。
这就是为什么我们的员工体验比以往任何时候都重要。只有认真对待员工的体验，我们才能跟上职场变化的速度，并实现精准、创新和新的机会--这是企业在未来12个月内比以往任何时候都需要关注的问题。
以上由AI翻译完成，仅供参考。作者：Louise Berry From Interact
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2021年CHRO计划目标：推动数字化转型
如果说2020年是创新之年，那么2021年将是重生之年。
由于今年突发的大型黑天鹅事件——COVID-19在全世界蔓延开来，造成了大量社会问题，失业率飙升，社会距离拉远，工作、工人和企业全面动荡，这也让管理者们更注重社会公正。从这个角度看，可以把所有这些看作是激活杠杆。
在被要求(重新)行动的情况下，2020年我们创造了新的工作模式和社会常规，我们找到了新的学习和教育方式，我们接受了数字转型和技术的力量，企业家孕育了新的项目，大型企业在几个月内的转变比他们在未来十年的计划还要多。
在化学中，活化能是指将原子或分子激活到能够进行化学转化或物理运输的条件所需的最小能量。同样，2020年也充斥着激活转化的成分。带领巨大变化的是CHRO和其他人力资源领导者，他们负责如何、在哪里、何时以及用什么资源让员工获得支持，继续高效工作，保持身体安全和心理健康，并与组织保持联系。
这不是我们期望的催化剂，而是我们需要的催化剂。
人力资源专业人员从传统的思维模式中解脱出来，作为灵活的战略创新者，承担起了塑造现在工作的应有地位。人力资源部门将成为强大而动态的企业转型的驱动力--它不再是一个仅仅跟上公司其他部门的职能部门。
人力资源部门历来被认为是一个管理部门、合规推动者、手册任务主管、薪资处理者和人事经理的部门，而现在，人力资源部门作为精通数字、数据驱动的体验设计者、员工福利的守护者以及业务的战略顾问，其重要性得到了提升。
但你转型了吗？
当然，我们一直在等待的这一刻是一个非常好的开始。激活能量是启动转型所需的最低能量，但不能止步于此。毫无疑问，我们进行了创新，我们转变了很多东西，我们创造了新的项目和政策，并在组织内部上下沟通变革。这些都是事实。但工作并没有完成；广泛的、全面的人力资源和劳动力的数字化转型，让你的新现实在旧现实旁边看起来几乎无法辨认。为了获得你真正想要的最终结果，而不是对你已经走了多远的虚假成就感，你需要接受2020年只是一个开始。是催化剂，而不是结论。甚至比这更重要的是，你需要接受转型工作永远不会完成。
为了确保劳动力体验和人力资源职能本身真正的、持续的、永续的转型，每个CHRO都必须有一个2021年及以后的数字化任务。这个任务必须包括一个清晰且令人信服的原因（思维方式）。数字化心态、清晰的愿景和围绕成功的一致性比你如何执行工作（人员、流程、技术）更重要。整个 "成功的数字方程"--包括所有四个要素--将因你的组织目标和独特的挑战而独特，尽管有些主题是普遍的，必须解决。工作将永远不会像以前那样。朝九晚五的工作环境已经一去不复返了；人们期待着无缝的、简单的、现代化的劳动力解决方案体验，并感觉到个性化和与他们相关；我们迫切需要数字文化的定义，并扩展到我们现在的工作地点和方式。同样，在你花费一丝一毫的精力或资源在角色发展、旅程图谱或技术选择上以实现这一愿景之前，围绕着你的组织中数字化成功的愿景进行调整是强制性的。
重生之年
这些都是我将2021年称为 "重生之年 "的原因。无论你做了什么改变，无论你启动了什么转型工作--即使你之前在提升、现代化和重新定位人力资源以更好地支持业务和满足员工需求方面取得了重大收获，但如果没有2021年的数字化任务，既要保证你的基础，又要作为指导持续转型的北极星，你的工作就会白费。
以全新的乐观态度对待转型，因为接下来将是崭新的篇章。我们的使命是重新制定战略，更新我们的心态，重新规划工作，提醒自己为什么要这样做，重新组织我们的职能，并为现在的工作重新设想正确的未来。
作者：杰森·阿弗书
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好文推荐：HR的数字化转型的6个阶段！
未来10年，许多组织的关键主题之一将是数字化转型。数字化的采用和转型是大多数组织战略目标的关键发展。这一发现只会在COVID-19大流行期间和之后被加速。
根据这一趋势，人力资源部门正在经历来自数字化的冲击。在这篇文章中，我们将带大家了解一下数字化人力资源转型，它的各个阶段、组成部分，以及制定数字化人力资源转型计划需要哪些要素。下面就开始吧，关注HRTechChina，获取最新最全的全球HR科技资讯!
什么是数字化人力资源转型？
数字化人力资源转型是指结合数字技术来改善人力资源部门（进而改善整个组织的运作方式）的过程。这种数字技术包括基于云的HRIS、数字招聘解决方案、内部沟通平台、劳动力参与软件、人力资本分析工具等。
在整合这些数字技术时，人力资源专业人员需要考虑新的应用程序、工具和程序将如何改变劳动力，以及如何执行和完成工作。
能够超越自身部门和业务的人力资源团队将在竞争中占得先机。因此，关键是要以鸟瞰的眼光来看待数字化人力资源支持，并做出既能在短期内影响人力资源质量，又能反映出对未来人力资源的综合、整体的长期愿景的决策。
因此，数字人力资源战略不应被视为一成不变的僵化计划，而应被视为一套关于关键数字驱动因素的原则。一个组织的关键数字（人力资源）驱动因素的例子可以是：
提高业务灵活性
员工体验优化
改善知识共享
实验性创新
Improve operational flexibility
Employee experience optimization
Improve knowledge sharing
Experimental innovation
通过这种方式，描述了组织通过数字人力资源战略要实现的目标。这些为数字人力资源战略提供素材的数字驱动因素可以直接来自组织的整体数字战略，但也可能与人力资源具体相关。为了推进数字人力资源战略议程，有必要围绕这些驱动因素制定举措，而且这些驱动因素可能会根据业务需求定期变化。
人力资源数字化转型的各个阶段
说到数字化人力资源转型，一个组织可能会发现自己处于以下任何一个阶段（点击图片放大）。根据我的经验，大多数组织处于第二阶段或第三阶段，有些组织已经进入第四阶段。
我没有看到许多组织的例子，它们已经形成了第5阶段所述的数字人力资源转型的整体和融合方法。此外，我还没有看到任何处于第6阶段的组织的例子，在这一阶段，数字人力资源不再是一种转型，而是人力资源所参与的所有流程中一个持续的、根深蒂固的组成部分。
数字化HR转型的几个阶段：
人力资源数字化转型的6个阶段 The 6 stages of digital HR transformation
为了进入数字人力资源的下一阶段，首先必须与至少一位高级业务利益相关者就这一主题达成共同的志向。一旦你开始与高级利益相关者讨论这个话题，重要的是要思考并提及数字人力资源可能带来的所有商业利益。你可能会提到
数字化人力资源增强了员工对我们学习过程的体验，他们将更好更快地学习新技能。
减少人力资源相关流程的时间，意味着我们的员工有更多的时间花在客户和产品研发上。
改善员工在工作中的整体体验，可以提高员工的参与度，这可能会对客户满意度产生深远影响。
Digital HR enhances the employee experience of our learning processes and they will learn new skills better and faster
Spending less time on HR related processes means our employees have more time to spend on customers and product development
Improving the overall experience of our employees at work boosts employee engagement and this might have a profound effect on customer satisfaction
一旦有了认同感，下一步就是确定如何进展。为此，使用转型框架并确定数字化转型具体组成部分的行动是有用的。
数字化人力资源转型的组成部分
在下面的表格中（点击图片可以放大），你会发现主要的组成部分，这是成功转型的关键。当然，所有的组成部分都是相互交织、相互依赖的。例如，投资于新的人力资源技术通常会导致人力资源流程的改善（尽管这绝对不是保证！但是经常访问学习HRTechChina肯定是一个最佳的选择之一）。当你想制定一个带有具体行动的转型计划时，这是一个有用的框架。
数字化人力资源转型的组成部分
The various components that are crucial for a successful digital HR transformation对成功的数字化人力资源转型至关重要的各个环节。
发展需要什么？
首先，你需要确定你作为一个组织的位置，并为下一阶段设定一个雄心壮志。
幸运的是，我们开发了一个数字人力资源快速扫描，你可以在30分钟内得到一个评估。您还将收到一份报告，其中包含一些实用的提示，您可以用它来填写下面的矩阵（点击图片放大）。有了这些信息，你可能会为你的组织2021年的数字人力资源转型计划提供内容，HRTechChina也将为你提供面向2021年的数字化测评和工具。
矩阵数字人力资源快速扫描
总而言之
我越来越相信，像这样复杂的转型，只有通过小规模的渐进式变革才能成功，而不是以庞大的转型计划的形式进行大爆炸式的转型。数字化人力资源所能带来的改变，只有在企业的各个团队，以及使他们能够为客户提供服务的方式上，才会有明显的效果。
这就需要人的行为改变，而改变人的行为的最好方式是通过小步走到理想的方向。人力资源部门需要尽可能地促进这些渐进式的改变。
作者： Rob van Dijk OrgVision和Bright & Company
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人工智能革命：推进数字化办公转型
导读：AI和ML正在帮助全球企业适应新的工作方式并扩大业务规模。在COVID-19时期，能够成功将人类和机器能力结合起来的企业，不仅在大潮中生存下来，更能够转危为安，为自身发展创造更多机会。
在改造传统应用的过程中注入人工智能，可以让企业获得竞争优势。根据《福布斯》专栏作家Louis Columbus的说法，63%的企业领导者表示，他们已经采用了AI技术来追赶竞争对手。制定一个采用AI的计划，不仅仅是为了在内部更好地工作，更是为了不被对手赶超。
数字化职场中的人工智能
AI涵盖了现代数字工作场所中广泛且不断发展的技术。日常的人工智能给组织带来了实质性的重要性，改变了组织在数字工作场所的沟通、协作、搜索和共享信息的方式。
"未来十年，人工智能将为员工提供前所未有的信息意识和洞察力，从低附加值的活动中解放出来，以及使用复杂技术的能力。"Gartner杰出的副总裁分析师Bern Elliot说。
由此可见，未来的人工智能涉及到进化的认知系统、先进的算法和异常检测。
AI驱动的个性化
个性化的内容交付是企业内网采用的关键。配备了AI的现代内网会根据用户资料、交互、团队等推荐内容。通过人工智能对传统应用的挖掘，员工可以根据自己的活动、兴趣和位置，快速获得定制化的相关信息，这不仅节省了时间和精力，还将更多的生产时间留给了熟练的工作。
正如Forrester的一份报告所提示的那样，超过一半（54%）的全球信息工作者每月有几次或更多的时间被中断工作，以花费时间寻找或试图获取信息、见解和答案。所有的信息一般在组织内部都可以获得，但在合适的时间却不容易获得或搜索到。
AI驱动的个性化的一个可能和积极的副作用是采用和增强员工的参与度。参与率的提升是每个HR人员在这个危机中的欣喜。
个性化是关键，让员工更容易接受内网的采用，并利用内网托管的信息。随着人们对内网的期望快速发展，以满足新出现的需求，组织正在从使用传统内网向利用人工智能、机器学习和上下文处理转变。这些变化在当今的数字化工作场所中引入了个性化元素，使员工在正确的时间获得正确的信息。
知识挖掘
员工花在翻阅或创建非结构化信息上的时间最多。很多信息就这样被锁在成千上万的文件中，既难找，又耗费时间。等到信息被识别和组织起来的时候，就失去了价值，只适合存档。
产生的数据中，几乎80%是非结构化的，很多数据只能由专家人工解读。知识挖掘技术结合人工智能服务，在海量的非结构化、半结构化和结构化数据上进行内容理解导航，让组织发现洞察力，探索它，并快速找到相关信息。自动标记和索引使得文档可以被发现，但同时也增强了其搜索性和可访问性。
眼下，当每个知识工作者都在琢磨如何最好地与组织财富保持一致时，没有比现在更好的时机了，可以从知识挖掘的人工智能开始。
认知型企业搜索
然而，让远程员工既能参与工作，又能提高工作效率，对企业来说将是特别大的挑战。那些还在使用过去的基于关键词的老式企业搜索引擎的组织现在已经过时了。认知搜索是企业搜索的新技术进步，它利用NLP、ML等人工智能（AI）技术来摄取、分析和组织数字内容。利用这些技术有利于搜索结果更加相关和上下文，消除沮丧和重新创建近乎重复的文件。
随着人工智能算法和办公图类技术的发展，现在的搜索机制已经具备了建立搜索查询的上下文或搜索者意图的能力。相应地，获取符合用户期望的搜索结果。
此外，人工智能驱动的搜索解决方案是企业将不同平台的知识进行无缝整合，并在单一的用户界面上让员工随时获取知识的有力途径。
单一搜索功能消除了在众多应用程序之间切换的必要性，从而消除了在多次重新输入凭证等任务上浪费的时间。此外，统一的数据工具使企业能够简化业务流程。
虚拟数字助理
在目前的远程工作环境中，员工在处理家务、孩子、宠物等个人活动的同时，还要处理办公室的工作，员工的工作时间已经超出了典型的朝九晚五的工作时间。因此，对全天候协助，为员工的支持请求提供即时解决的需求更为强烈。
随着人工智能的发展，常规的支持请求等待一个小时就能被人工智能聊天机器人快速解决。由于虚拟助手的一大特点--人工交接功能，本身就很复杂的请求，需要人类智能的请求会迅速升级到人工代理。
AI驱动的聊天机器人可以让员工随时随地通过对话界面，获得更多个性化的相关信息。并且还能为员工更新最新的动态和新闻。这些流程将在新常态下提高员工的工作效率，简化业务操作。
在新常态下，虚拟代理的一个重要用例是人力资源部门。他们正在使用它来收集健康信息，创建一个定期的员工接触点，分发健康和安全公告等等。
结论
从可能性的领域来看，可以毫不夸张地说，一个充满AI的数字化工作场所可以作为催化剂，给传统的工作环境带来根本性的转变。一个AI-Powered自主数字内网作为数字工作场所的基础。它是协作、沟通和分享信息的一站式服务，使企业能够提高内网的采用率、员工参与度和生产力。
一个没有内联网作为基础的数字化工作场所，最终将成为一系列互不相干的数字化途径。但如果有了内网作为数字工作场所的基础，组织将为成功打下基础，帮助企业开发知识，简化流程，并创建一个无缝而有效的全球网络。
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麦肯锡研究：技能重塑Reskilling-雇主如何通过提高工人的技能来实现繁荣发展-来自英国的案例
在大约75%的情况下，企业对员工进行再培训是有代价的--但很少有人系统地进行这项工作。以下是原因，以及公司应该采取的不同做法。In about 75 percent of cases, it pays for an organisation to reskill an employee—yet few do this systematically.
“您必须像管理金融资本一样明智地管理人力资本。” 这是影响力的商业书籍的劝告人才胜。1个 正如作者所说，人才是至关重要的业务投入-公司应运用分析严谨性来评估，细分，投资和重新分配人力资本，就像使用金融资本一样。
在本文中，我们介绍了我们对英国人才分析的结果，并显示出有力的经济理由可以提高现有员工的技能或有希望的新员工。我们从广义上定义再技能，包括提高技能（提高工人的现有技能）和再培训（提供新技能以改变角色）。
我们的研究表明，对于英国雇主而言，技能再培训将在大约四分之三的案例中产生积极的经济回报。我们的分析还显示，如果工人要在未来十年中充分享受技能再培训的全部好处，则需要对英国90％以上的劳动力进行培训。然而现实目前还没有潜力：根据英国政府的一项调查，2017年有62％的工人接受了工作场所培训。2 该数字包括与健康和安全相关的培训或新员工的入职培训。
近年来，数字化等趋势扩大了英国组织的技能差距（即实际技能与所需技能之间的距离）。COVID-19危机正在扩大这一差距，从而使如何弥合这一差距的问题更加紧迫。但是，先驱公司已经在为解决方案指明了方向，采用大胆的方法来更具战略性地管理人力资本。正如我们在本文中所显示的，雇主可以采用明显的做法来推动有效的再技能化。这些措施包括进行战略性的员工队伍规划，以确定组织中的技能差距，改善员工的培训选择，并培养终身学习的文化。
重新技能如何为雇主创造经济价值
我们发现，有效的重新技能化往往会使生产率提高6％至12％。我们的分析还表明，几乎每个英国工人都需要重新技能：大约3050万英国工人（占当今劳动力的94％）缺乏他们要在2030年才能顺利完成工作所需的全套技能。在这些工人中，有2550万将从中受益，而另外500万人需要接受再培训。
好消息是，大约75％的重新培训案例对英国雇主而言具有经济意义。3 如表1所示，在所有重新培训案例中，有43％将从大型企业中提高技能的员工那里获得收益，在再培训案例中，又有30％，中小型企业将从提高工人技能中获得净收益。
在仅约25％的需要重新技能的情况下，雇主不会从重新培训工人中获利。但是，即使在少数情况下，如果再培训费用由国家对再培训的社会需求所驱动的支持得到补充，雇主仍然可以享受福利。4
显然，当雇主需要新的或更高级的技能，而无所作为会削弱他们的竞争优势时，重新技能无济于事。但是，为什么要重新雇用长期的或新来的工人，而不是雇用或雇用已经具备所需技能的人员呢？与技能聘用相比，重新技能提供了强大的收益：
控制工资成本。进入劳动力市场寻找新的专业人才的雇主可能会与其他公司竞争稀缺的技能。英国十分之九的雇主都在努力招聘所需的技能，而抢手的技能往往会吸引高价。平均而言，外部雇员的工资比熟练工人高20％。5 特别是 在数字人才库中，需求早已超过供应。例如，对敏捷技能的要求是这些职位所需人员的四倍。可以预计，抢手职位将进一步竞争：麦肯锡最近对英国高管的调查发现，大约80％的人希望雇用更多的技术和自动化职位人员，例如数字客户体验，人工智能和机器人技术，云计算和网络安全。在健康和安全领域，约96％的高管期望增加包括接触者追踪和卫生处理等职位的招聘。6
避免入职要求。新员工需要在工作场所进行灌输。从监管合规到熟悉工作场所的程序和文化，这一过程耗费时间和精力，并且员工的效率可能会长期受到限制：平均而言，新员工在工作的头两年中表现较低。7 相比之下，对现有员工进行技能培训可以避免此问题，因为他们已经拥有重要的工作场所知识和网络。
开拓新的多元化人才库。旨在增加某些职位的劳动力多样性的雇主可能会感觉到，传统路线无法产生足够的合适候选人，他们可以通过在新的人才库中捕捞来增加选择。如以下示例所示，这可能涉及重新培训目前担任其他职务的自己的员工，或聘用有希望提高技能的新员工。
鼓舞士气。学习宝贵的新技能对员工而言是强大的动力来源：技能培训是在选择优秀雇主时选择准员工的第一选择，而且94％的员工表示，如果公司投资于他们的公司，他们将在公司工作更长的时间职业发展。8 可以以使雇主受益的方式表达这种赞赏，包括在新职位上的高度投入和生产力，以及对工作场所士气的贡献。这些条件有助于促进良性循环：工作场所重视人才时，就会吸引更多人才。此外，如果员工的技能已经过时，重新技能可以减少裁员的需要，从而避免工作场所士气下降。
一些英国雇主已经面临着创造性地重新部署和重新技能的挑战，而不是减少员工人数。英国贸易公司航空公司与社会护理公司Cera之间的合作伙伴关系包括一项计划，以重新招募1,000名乘务员，以照护者的角色。尽管角色在不同的行业中，但是它们的相似性使得重新技能可以短至十天。9 总部位于伦敦的金融培训公司Amplify已为航空公司飞行员提供了管理投资组合的实践培训，其前提是他们的“纪律，控制，流程和自我意识”为他们提供了优势。10 连锁超市乐购（Tesco）在2020年3月至2020年4月的两周内雇用并重新培训了45,000名工作人员（例如，休假的酒吧工作人员），从而满足了在线销售的日益增长的需求。11 八月份，乐购宣布打算永久雇用超过16,000名额外工人。12
为什么雇主随着技能差距的扩大而犹豫
甚至在COVID-19危机之前，英国就已经发生了深刻的结构性变化。技术的使用，包括数字化和自动化，以及人口老化等其他全球大趋势，正在从根本上改变雇主的技能需求。我们在COVID-19之前对英国劳动力趋势的研究 表明，到2030年，对经理，技术专家和卫生专业人员等职业的需求可能会增长近20％，而对行政和体力职位的需求可能会下降陡峭地。这场危机将加强这些转变。在麦肯锡最近的一项调查中，超过60％的英国公司报告说，自COVID-19爆发以来，客户渠道的数字化已经加速，约80％的英国高管报告了员工互动和协作的数字化加速。13
在接下来的十年中，英国公司将需要通过将其很大一部分员工转变为新的角色或技能水平来应对当前的趋势。如果没有雇主的一致行动，到2030年，英国三分之二的劳动力可能会缺乏基本的数字技能，而超过一千万的人可能在领导，沟通和决策方面缺乏技能。
诸如电子商务和供应链分析所需的那些已经短缺的技能，不仅在危机中，而且从长期来看，都可能面临更高的需求。此外，在危机中流离失所的许多低技能工作可能永远不会回来。麦肯锡（McKinsey）的分析表明，这种流行病使英国的就业市场两极化，使一些职业更趋于供过于求（图表2）。
从社会的角度来看，COVID-19与长期劳动力趋势的融合可能会使英国最脆弱的人口统计学进一步受到威胁。例如，非全日制工人占英国劳动力的24％，但在COVID-19危机期间占了处于风险中的工作的35％。年轻工人从事许多有风险的工作，而年轻妇女面临着所有年龄段和性别组别最大的工作风险，部分原因是她们在销售和零售助理，接待员和服务员等工作中所占比例很高。
此外，区域优势和劣势也将得到巩固：伦敦等就业增长强劲的地区有望继续增长，而北爱尔兰等经济困难的地区则可能面临进一步的困难。除非采取富有想象力的行动，否则许多工人可能会面临一个恶性循环，涉及失去工作或收入，减少获得技能的机会；许多最有可能看到需求萎缩的职业的劳动力培训率较低。
尽管这些力量表明了严重的技能短缺，但当前的英国再培训前景仍未达到其高潜力。根据英国政府的数据，2017年有62％的员工接受了培训。14 根据我们的分析，这相当于到2030年这段期间潜力的三分之二。对于43％的中小企业工人，根本没有培训。15 在社会经济地位最低的人群中，有49％的人自高中毕业以来未接受任何培训。16
考虑到挑战的规模，扩大再技能化的障碍是什么？我们与英国经济各个领域的雇主进行的讨论指出了一些重大障碍。
首先是缺乏技能差距。雇主可能不确定公司当前所需的能力与技能之间的差距。这种理解需要全面掌握员工的技能，并详细了解应对企业，行业和经济中的挑战和机遇所需的能力。对于小型企业而言，这可能很困难，因为分析可能需要更多的时间和精力，而不是他们容易节省的时间和精力。对于大型企业而言，这也可能是一个挑战，因为它们的经营规模和范围以及期望。而且，在一些大型组织中，反思技能的责任被下放到较小的部门，每个部门都缺乏资源来创建有关当前和所需能力的整体视图。在麦肯锡的采访中，
另一个障碍是重新技能的成本。在我们接受调查的英国雇主中，许多经理说成本是他们不投资培训的关键原因。特别是对于小型企业，成本可能相当可观，包括内部培训师的薪水或外部培训师的费用，培训期间流失劳动力的机会成本以及培训管理费用。
其他障碍包括：
缺乏适当的培训内容。面对潜在的复杂且不透明的培训产品，雇主可能不知道哪种培训（或者实际上是否有任何培训）会适合他们的需求。
对学习的态度是一种青年活动。雇主可能认为学习是进入职业之前的生命的早期阶段，而不是将终身学习视为应对不断变化的经济的有效方式。
如何将再技能化为回报：雇主的三个步骤
我们对全球最佳实践的回顾表明，企业可以通过以下三个步骤来获得成功的再技能：进行战略性员工队伍规划；改善培训条件；并在业务流程和思维方式上创造一个强大的学习环境。
步骤1：进行员工战略规划
战略性员工计划包括让组织的长期需求驱动其技能要求，将这些要求与当前技能进行比较，并确定弥合差距的最佳方法。要进行战略性的员工计划，雇主可以采用以下方法：
担心保留。雇主可能担心新技能的工人会带着他们的技能去另一家公司。
但是，请考虑以下事实：英国组织中一名员工的平均任期约为8年-足够长，足以针对性强的培训投资可以收回投资。17 考虑到我们已经介绍的好处，重新有效地进行再培训可以为雇主创造持久的价值：生产力，承诺和多样性的增加以及与外部雇员相比节省的成本。有一些关键做法可以使雇主释放这些好处并克服技能再培训的障碍。
明确他们在未来三到五年内的目标以及实现该目标的策略。重新技能并非与长期战略考虑隔离开来：战略应推动技能需求。
确定执行此策略所需的技能。雇主在这里制定将在业务计划中交付的人才计划。需要对其进行细化和量化，说明所需的不同类型的角色以及每个角色中员工所需的技能。
准确绘制组织中的现有技能。一旦雇主确定了对技能的需求，下一步就是通过进行技能审核来确定供应。使用基于能力的评估很重要，该评估可能会偏离正式资格。例如，虽然92％的人才专业人士表示，软技能的重要性与硬技能一样多，甚至更多，但57％的人才发现很难准确评估软技能。18岁 基于能力的评估可以直接应对这一挑战。技能审核还可以包括按时学习的能力，这对于重新技能的成功至关重要。
计算技能差距。图表3描绘了针对消费者服务公司中的业务部门进行此类分析的示例。计算技能差距需要对角色中所需的特定技能组合进行密切调查。虽然冠名相近的工作可能要求不同的技能，但看似截然不同的工作却可能有很深的相似之处。例如，由Cera培训的一名前乘务人员表示，她已经担任护工，已经习惯了面对客户的工作日，并能识别和协助医疗紧急情况。19
制定方案以弥合差距。如何最好地缩小技能差距部分取决于当前技能与需求之间的接近程度，即它们之间的“邻接”。图表4显示了根据邻接程度可用于雇主的各种行动杠杆。
步骤2：改善培训内容
提升再技能的潜力很大：大约50％的人力资源和学习经理承认没有为员工提供正确的培训，以发挥其潜力。20 而且，在很多时候，重新技能的无效性是由于不良的前期投入和事后的持续性差所致。
为了改善培训质量，雇主可以衡量其培训的影响并依靠整个经济领域的见解，根据工作和模块使用量身定制的再技能培训，并与合适的技能提供者和其他组织合作。具体步骤如下：
衡量影响。雇主可以确定影响度量，跟踪单位和个人指标的优先级，以衡量培训对绩效的影响，并最终衡量培训的投资回报率（ROI）。许多组织没有监控培训的投资回报率，这意味着他们不知道培训的效果如何或如何改进培训。
依靠整个经济领域的见解。雇主可以利用政府或学术界进行的全经济分析得出的见解，以了解劳动力市场中的需求和供应动因。这将为雇主提供重要而可靠的信息，以支持他们在工人领域的决定以及他们的过渡建议。
定制技能。雇主可以根据技能类型，差距类型和劳动力类别来定制培训。组织最好考虑培训的各个方面和模式，例如强化，沉浸式体验，社交学习和协作。
提供在职再培训。鉴于普通员工每周只有不到半小时的正规学习时间，雇主可以通过结合按需学习和在职培训来受益。21
采用模块化重新技能。一种强大的学习模式是模块化的，规模很小的培训。平均而言，这比在单个主题集合中提供的学习便宜近30％，更容易适应雇主的日程安排，并且提供的投资回报率几乎是传统方法的两倍。22
与其他组织合作。通过与技能提供者，其他雇主，非营利组织和政府合作，雇主可能能够提高ROI。
大胆的再技能方法：开拓雇主的经验教训
一些组织在智能和有远见的再技能方面处于领先地位。跨国个人护理产品公司Beiersdorf欧洲人力资源副总裁Emilie Joubert在接受麦肯锡采访时指出，在COVID-19危机之前，该公司已经在增强整个组织的能力。她指出，如今，“化妆品业务也是数字业务”。
拜尔斯道夫的目标是“数字化，人性化”，并确定渴望扮演特殊角色的员工，例如“数字忍者”，他们是团队的数字化大使。考虑到所需的转型规模，从外部聘请所需数量的专家根本不是务实的选择。在整个业务中，该公司发现了“沉睡中的美女”：从传统上讲，人们原本不易为变革带来活力，但现在他们享受着机会来讨论他们的数字创新想法。
乔伯特（Joubert）谈到了小规模学习机会对于解决不同学习方式和需求的重要性。例如，Beiersdorf的“欧洲数字化”计划为内部或外部专家提供了一系列数字技能学习格式，例如白皮书，播客，网络研讨会，视频链接，幻灯片和活动。
全国建筑协会已向技术开发计划投资13亿英镑，与技术技能培训公司QA Talent合作，对希望在Nationwide从事IT事业的职业发展的优秀人才进行技能培训和部署。23 通过管道培训的学员是整个企业和新员工调动的混合物。24
在Nationwide，重新培训遵循“招募，培训，部署”模型。通过面试，人工智能筛查和技术评估来招募候选人。25 他们将接受为期12周的初期密集训练营，在那里他们学习技能以使其能够为特定角色做好工作准备。26 在一到两年内，候选人将从该计划中毕业，并在全国范围内担任职务。27 由于QA Talent在部署过程中聘用了这些技术专家，因此这不仅可以实现无缝的入职，而且还消除了雇佣责任的风险。28
在美国弗吉尼亚州，“弗吉尼亚就绪倡议”通过与包括制造业，医疗保健和技术行业在内的各行业公司合作应对了COVID-19危机，确定了他们的职业需求，并与全州的社区大学合作设计经过认证的程序可以培养必要的技能。VA Ready的创始人Glenn Youngkin强调了 企业与社区学院之间结盟的出色能力，其课程可以动态发展以满足当前需求。VA Ready的目标是在两年内培训10,000至15,000名失业人员，并且在网站启动后的两周内，有10,000人访问了该网站，并且有1000多人开始了该过程。
步骤3：培养终身学习的文化
技能转变是一个复杂的过程，雇主可以通过关注以下方面的工人，经理和指标来提高成功的机会：
将技能训练设为默认。许多工人担心承认自己有培训需求会发现绩效问题。这意味着即使他们知道自己需要培训，他们也可能不会选择接受培训。因此，这有助于使技能培训成为默认技能，并且有可能在工人的技能足够先进的情况下退出。
使选项可访问。工人可能愿意培训，但不知道去哪里看，或者被漫长的官僚主义进程所拖延。雇主可以确保容易获得培训选项，并应与提供者合作以使雇员的用户旅程引人注目。
阐明与职业发展的联系。此外，许多工人除非了解为什么需要培训，以及培训将为哪些具体目标做出贡献，否则就不会接受培训。因此，对于雇主而言，有必要表明再技能化是一项对他们的职业有帮助的业务优先事项。
激励管理人员。为了激励经理人进行有效的技能再培训，不仅可以对他们的业务绩效进行评估，还可以对员工的绩效进行评估。经理的培训可以强调培养团队成员技能的重要性，并提供有关如何最好地提供技能再培训的指导。
让领导者成为榜样。工人经常在培训中感到无助，并害怕失败。领导者和管理者可以充当学习的榜样，积极参与培训，并在此过程中交流个人挑战和失败。 领导者自己模拟变革的组织变革成功的可能性是没有变革成功的变革的四倍。29
继续测量。对于组织而言，为再技能转换（包括连续测量）建立有纪律的管理流程非常有价值。
我们的分析表明，以技能提升或再培训的形式对劳动力进行再培训可以为英国雇主带来比迄今为止解锁的更大的回报。随着时间的流逝，由于工作场所趋势和COVID-19的影响，技能差距越来越大，这可能会成为威胁。但是，在不久的将来，最好将重新技能的强烈需求视为英国组织的经济机会。他们可以通过执行战略性的员工计划，增强他们的培训产品，改变他们的学习文化，以及跟随那些通过从创意渠道培养各种人才而实现全球卓越的先锋同行来抓住优势。
作者：特拉·阿拉斯是麦肯锡伦敦办公室的研究和经济学主管，伊丽莎白·富特（ Elizabeth Foote）是合伙人，威尔·费尔拜恩（ Will Fairbairn）是顾问。
来源：https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-economic-case-for-reskilling-in-the-uk-how-employers-can-thrive-by-boosting-workers-skills
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