-
观点
孵化器将重新洗牌！没人？没钱？没背景？请出局！
2015年当全国各地政府机构、房地产商、创业机构等相关组织及人员，在全国掀起了一场“众创空间”浪潮。
据不完全统计2015年国内新增各类创业孵化器4000多家。而在2015年之前，28年来的孵化器数量总计还不到1600家。通过相关数据对比足以让很多孵化器从业者目瞪口呆了，大量的孵化器如潮水般兴起，某种形式上千家孵化器做的都是大同小异，为众多创业者和团队提供了各类价值级别的创业服务，但是大跃进式的扩张也让孵化器面临着巨大的生存压力，很多孵化器靠政府补贴度日，有的孵化器靠微薄的收取房租及第三方机构返点生存，更多的孵化器在一片迷茫中艰难前进。而创业者也变得越来越聪明，在北京有的创业者今天在这个孵化器免费三个月，明天到另外一个孵化器免费三个月。
对于创业者而言各家孵化器最大的福利就是免费场地，关于其他导师及培训都是市场上各家都在做的天方夜谭活动。就在近日有媒体曝光深圳某孵化器倒闭，无疑给正在做孵化器来了重重的一拳。关于2016年孵化器从业者有很多期盼和担忧，更多的圈内人士表示2016年将会出现大面积孵化器倒闭，而孵化器最终将沦落为创业者的福利院而不是创业中心，2016年国内孵化器将何去何从？
大量孵化器将哄抢创业者
如果是2015年是孵化器发展年，那2016年孵化器指标年，由于政府红利、地产红利、市场红利等因素。各家孵化器需要争先恐后的抓取创业者及创业项目，有的孵化器甚至跟相关政府签订了对赌协议，每年必须完成多少创业团队入驻，必须多少创业团队拿到投资等等。如果未完成相关对赌协议将无法继续享有未来的红利及还需返还相应的补贴费用。在圈里甚至有某孵化器打出了为创业者提供三年的房屋使用权，对于这样的恶性竞争，很多孵化器从业人士都表示相当不能理解。而创业者将成为各个孵化器的香馍馍，只要你来我就给的市场环境。
对于创业者而言，这样的环境让原本严苛的项目评审变成了走马观花，创业者无需再担心自己的项目是否符合孵化器要求，是否能够完美的回答评审员的问题等等。创业者需要做的就是如何逛街一样去各家孵化器挑选，而不是被选。
笔者作为一名孵化器的从业人员，还是建议创业者慎重考虑孵化器。对于创业者而言你需要的是通过孵化器开拓你的资源及人脉，帮忙你完善你的项目及商业模式。而不是为了免费房租去折腾团队，在现有的创业环境下面，个人认为场地只是临时的居所，更重要的把握项目窗口期，因为你是在中国创业，你随时面临着强大的BAT及成千上万的同质化产品。
没有基金，孵化器将重新洗牌
在国内常常听到某某孵化器高呼我要做中国版的“YC”，我要做全球顶级的创业孵化器。口号是可以高呼的但是落到现实，很多孵化器还是只能提供免费的场地及所谓的导师服务。面对国内严酷的竞争环境，大多数孵化器都在提供同质化的场地及服务。
如果没有创业基金的支持，这类孵化器更像是地产商而不是孵化器。笔者通过研究国外众多孵化器发现他们都有一个共同点，就是本身自己就带有投资属性，能够帮忙所谓的草根创业者完成第一次造血，再看国内众多创业者很多时候最重要的也是第一次造血，例如在成都很多创业者自己可以蜗居住所或者租凭廉价的房屋，但是对于项目开发是除了本身的技术开发实力以外，还需要外部的支持，例如UI的设计、团队人员的添加等等，这些在草根创业者面前都是需要实实在在的资本而不是空荡荡的场地。
笔者认为接下来那些没有投资基金的孵化器将面临更大的冲击，面对外部上千家孵化器的厮杀，他们能做的只能是免费，免费，再免费。而当下的市场环境是免费已经成为很多孵化器的标配。
孵化器等于投行，不等于福利院
笔者常常跟圈内的小伙伴扯淡，不管是一线的北上广深，还是二线的成杭武。大多数孵化器还停留在地产商模式，大家比拼的还是谁的地理位置好、装修好、资源广等等。甚至很多孵化器的从业人员基本上没有相关的互联网经验及创业经验，对于这样的孵化器不知道应该为创业者高兴还是悲哀。
对于真正意义的孵化器圈内人一致的认为应该跟像是投资机构，创业者面试孵化器就如同面见投资机构一样，孵化器对面试的创业团队及项目都有自己的认识及主观判断及分析。通过细致的了解对创业项目及团队、市场、股权等等初步的尽职调查书。而不是我感觉这个项目可以，我觉得这个项目行，我看好这个项目等等评判。
孵化器把创业者招募进来以后就如同投资机构的投后管理，通过投资机构对接相应的市场及资本、培训。相对于市场上普通的孵化器，这样的孵化器管理模式也更加的专业，更加让创业者受益。
其次是孵化器在创业者眼中演变成为了社会福利院，很多创业者只要是做了一点点事情就到处找孵化器要场地、要资源、要资金等等，对于孵化器而言创业者没有丝毫的价值，对于创业者而言更显得无理取闹。
作为一家处在孵化器风口中的年轻（Firefly创业空间）的孵化器，我个人认为孵化器是一艘航空母舰，里面搭载个各式各样的团队，作为舰长更应该懂项目，懂团队而不是顺应潮流。
结语
创业是一件严肃的市场，需要创业者极大的勇气与实力。在这个全民创业的热潮中，作为孵化器更应该保持清醒的头脑，因为只有孵化器做的好，创业者才能获得更多的福利及机遇。才能大大提升创业的成功率。
来源：品途网
作者: 李剑锋
责编：郑派
-
观点
没学好生物课 企业才死的快
今天，企业消失的速度超过了以往任何时候。
未来5年，将有三分之一的上市公司由于倒闭、清算和并购等原因退市。而这一概率，是40年前的6倍。
而企业之所以如此短命，都是因为无法适应周边环境与日俱增的复杂性。
殊不知，生物圈儿和企业圈儿，是一样一样的——它们都是复杂自适应系统（Complex Adaptive Systems），都有着明显的“互动-自发变化-反馈”模式。
唯有领悟了生物圈儿的智慧，你的企业才能活下来，甚至活得好，活得久。
生物的整个种群是一个复杂自适应系统，这个系统嵌入一个更广阔的生态系统中，而生态系统又嵌入更广阔的生物环境中。
一家公司是一个复杂自适应系统，它又嵌入更广阔的商业生态系统中，该系统又嵌入更广阔的社会环境中。
对于公司领导者，这些发现意味着什么？
首先，他们需要更务实地面对他们能进行预测和控制的范围：他们能通过协作影响哪些事务，而哪些事务不在控制范围内。尤其是他们要做好准备：那些不可预料，甚至极端性的自发事件有可能通过组织底端的行为产生连锁反应。2007年-2008年的金融危机是一个典型的例子，美国房地产市场次贷借款产生的风险演变为一场金融灾难，席卷了全球金融市场。
第二，他们要超越所在公司包含和控制的范围，监控并应对外部的复杂性。企业CEO必须保证，公司在从系统中获取足够的利益同时，对整个系统作出正向贡献。那些无法为外部系统中利益相关方创造价值的公司，将会被边缘化。同样，如果一个商业生态系统无法为内部成员提供利益，那么它最终会遭到背叛。
第三，领导者必须直面一个无奈的现实：试图直接控制系统底部的参与者往往会在系统上层产生适得其反的后果，例如战略受阻，甚至是生态系统的崩溃。他们必须放弃简单的因果逻辑模型，不要再妄图对个体参与者进行直接控制，而应该去塑造参与者的周边环境，从而影响其行为。例如在塑造集体行为中，通过提问和简单的规则来促进协作，扩大权限，调动员工的积极性比从上至下的控制更为有效。
1 保持异质性
复杂自适应系统内部参与者的多样性，可以让系统适应不断变化的环境。从更广泛的角度讲，多样化是适应性进化的前提。
在商业环境中，领导者必须保证公司在3个层面上保持足够的多样性：人才、创新和活动。培植多样性可能会导致短期效率的降低，但它对系统的强健必不可少。要促进多样性，一个比较简便的方法是雇用不同个性、教育水平、背景和工作风格的员工。然而即便企业的员工多样性很高，员工有时也不愿去挑战现有的主流商业逻辑，尤其在那些成功的企业中。明确的文化转型和主动的管理层支持，甚至鼓励他们犯错，可以帮助员工进行创新。
实际上，没有错误意味着企业失去了很多机遇，最终导致企业的脆弱性提高。很多硅谷的企业都欢迎有意义的、“学习性”的失败，它们认为成功离不开这些失败的贡献。
富士胶片展示了如何通过战略性地保持异质性让公司变得更强健。
20世纪90年代末，数字成像技术进入消费市场，并迅速吞噬成像胶片的市场需求，整个胶片行业也随之陷入危机。与胶片业另一位巨人柯达的做法不同，富士不仅探索了密切相关行业的新业务，也进入了全新的业务领域，例如制药和化妆品。
这些探索并非浅尝辄止，而是达到了足够深度。公司的多样化探索收到了回报：2000年胶片市场达到顶峰，在之后的10年，其规模缩水了90%。然而在此期间，富士的业绩不降反升。反观老对手柯达则在2012年宣布破产。
2 保持模块化
模块化复杂的自适应系统的各组成部分是松散连接的。高模块化的系统可以防止风险在各个组成部分间传播，使整个系统更加强健。
在商业环境中，模块化也需要取舍。完全隔绝外界风险，意味着放弃高度联通带来的益处。在一家公司中，不同业务或区域之间的紧密联接可促进信息流动、创新和企业灵活性；但它也会让公司在面对严重风险时更脆弱。在更广阔的生态系统中，与其他利益相关方紧密联接也会带来类似的效率提升，当然相互依存也会产生风险。由于风险的降低微妙且不易见，而效率的提升则立竿见影，因此管理者常常过于强调后者的益处。
抛开这些取舍，模块化仍对系统的鲁棒性（Robustness，是指控制系统在一定的参数摄动下，维持其它某些性能的特性——编者注非常重要）。如果公司为了短期利益而对其忽视，那么长期风险可能随之而来。
3 保留冗余
在冗余的系统中，多个部分扮演同样的角色。当其中一个失效时，其他部分可以完成同样的功能。在快速变化的环境中，风险事件发生的频率更高，冗余就变得尤为重要。
想象一下人类的免疫系统如何利用冗余来对抗疾病。人体有多条防线来阻挡病原体，其中包括物理屏障（皮肤和粘膜）、内部免疫系统（白血球）以及适应性免疫系统（抗体）。每一条防线又具有多个细胞和分子防御机制。在健康的人体中，这些冗余机制相互配合，当其中一条防线失效时，其他机制会阻挡病原体的感染。
然而企业往往对冗余避之不及，它们将其视为精益和效率的大敌。这导致了一些灾难性的后果。20世纪90年代，爱立信是全球领先的手机制造商之一。它采用单一货源的策略采购手机的关键部件。2000年，一场大火让飞利浦的微型芯片制造厂陷入瘫痪。爱立信无法短时间内找到可以替代的供应商，不得不停产长达数月，当年手机部门就宣告亏损高达17亿美元，最终导致该部门被索尼收购。
企业如何兼得低成本高效率与冗余呢？首先，管理者要辨认企业最依赖的利益相关方，它们有可能是供应商，也有可能是新的创新合作伙伴。对于爱立信，这个利益相关方就是飞利浦。管理者要计算建立冗余，减少风险的可行性。通常企业需要开发新的合作伙伴，并仔细权衡其中的利弊。
4 降低不确定性
复杂自适应系统的一个关键特征是我们无法准确预测其未来状态。但是，我们能收集信号，判断变化的模式并设想出合理的结果。这样我们就能根据预测采取行动，将负面结果的可能性降到最低。
在商业环境中，没有什么能比新技术的发展和影响更难预测。但企业可以对竞争对手进行监测，并随之采取行动，避免被不起眼的竞争对手打个措手不及。我们提供几个最佳实践可供借鉴。
第一，如果公司是在位企业，首先要承认现实：它们的商业模式总有一天会被取代。因此它们需要思考，商业模式如何被取代以及应对措施。
其次，它们明白，变革往往来自行业的边缘，来自那些别无选择，必须颠覆在位企业商业模式的初创企业和挑战者。
第三，它们会收集一些微弱的信号，例如投资的流向以及针对目前商业模式的初期创业活动。
第四，它们会采取应急思维。与其费尽心思预测新技术和公司能否成功，它们需要思考：如果创新技术获得成功，它会对我们带来什么样的影响。
最后，它们会先下手为强，复制创新、收购初创企业或建立防御体制。
5 建立反馈机制
系统的异质性提供了多样化选择，而反馈循环则保证这些选择能改善系统的健康程度。反馈，是指系统察觉环境变化，并通过这些变化获得理想特性的机制（或通过创新提升企业的鲁棒性）。系统必须破坏低级别参与者之间的平衡，才能保证整个系统的健康。
在自然界中，突变和自然选择——多样化、选择和基因传承这一过程导致的生殖成功——是一个自发的迭代过程。
然而在商业环境中，这一过程往往是人为管理的。多样化、选择和创新的传承只有在有利的环境下才能发生。换言之，企业的领导者必须建立起能鼓励这一创新迭代过程的机制和环境。
那么公司应如何实施创新迭代的流程？
首先，公司必须在组织上下找到正确的信号，这点举足轻重。一线员工往往拥有非常有价值的信息，它们往往得不到传播和重视。企业领导者需要接触这些员工，才能发现那些提升企业鲁棒性的创新举措。
其次，组织必须将这些信号转化为行动。尽管这一步看上去不言自明，但很多企业无法将知识转化为行动，因为这需要企业从王牌产品或商业模式中抽出资源，或者让本就表现不佳的产品、业务和员工更快出局。
值得注意的是，反馈越强并不意味着结果越好。如果反馈循环过短，或对变化的反应过激，系统可能会用力过猛，反而削弱其稳定性。
6 建立互惠信任
所谓的集体行为悖论，是个体缺乏动力做出有利于整体的行为，除非这些行为能立即为个体带来益处。因此，组织只有建立起信任和互惠的机制才能克服这种悖论。
诺贝尔经济学奖得主埃莉诺·奥斯特罗姆(Elinor Ostrom)曾对公共资源的使用进行研究。她观察到，渔业生态系统可以避免“公地悲剧”现象——公共资源被过度利用，导致所有个体最终受到损失。她发现，个体可以形成自组织来提升公地的可持续性。自组织允许参与者建立互惠的规则和协议。
要发挥信任的力量，企业领导者应思考，他们的企业如何为生态系统中的其他利益相关方做出贡献。即便在追求自身利益最大化时，他们也必须保证为整个系统提供价值。
诺和诺德进入中国市场的策略，提供了一个绝佳的案例。诺和诺德通过在中国建立生产基地和研发中心，来表明对当地医疗事业的支持。这些举动不仅帮助公司打开了市场，更建立了与其他利益相关方之间的信任。公司的努力获得了回报，目前诺和诺德占据了中国庞大胰岛素市场的60%左右。对其他利益相关方和社会福祉做出清晰的承诺让公司提升了自身的鲁棒性，并让其所在的整个社会变得更加强健。
企业死亡率不断上升为所有公司带来威胁，其背后的主因是商业环境变得越来越复杂，这一状况在可预见的未来不会发生变化。
因此，我们需要彻底转变管理思维。过去，企业领导者会问:”我们如何在竞争中胜出？”如今他们必须回答的问题是：“我们如何活得更久？”
马丁·里维斯（Martin Reeves）西蒙·莱文（Simon Levin）上田大地（ Daichi Ueda）| 文
马丁·里维斯是波士顿咨询公司高级合伙人；
西蒙·莱文是普林斯顿大学生物学George M. Moffett教席教授；
上田大地是波士顿咨询公司助理咨询顾问。
安健 | 译 刘筱薇| 校 钮键军 | 编辑
来源：哈佛商业评论
-
观点
创业者应该如何处理投资人、团队、政府以及家庭的关系？
本文是蓝港互动董事长、斧子科技CEO王峰在2016新浪创业训练营上长达四小时的分享实录，由新浪科技整理。
大家好，我是王峰，现在主要有三个身份。
第一个身份，是港股上市公司蓝港互动集团(8267.HK)的创始人、董事长兼首席执行官，公司成立于2007年，历经近8年艰苦创业，2014年12月30日终于在香港上市，可谓“念念不忘，终有回响”；
第二个身份，是创业公司斧子科技(FUZE Entertainment)的创始人兼CEO，公司致力于打造家庭互联网平台的娱乐终端，目前已获得来自IDG资本、北极光、复星资本、乐视、暴风影音等投资；
第三个身份，是“极客帮”创投基金合伙人，“极客帮”在软件、互联网、游戏、智能硬件等领域广泛布局，代表项目有：《我叫MT》、《全民英雄》、《七雄争霸》等手游，快牙软件以及凌云电动汽车等。
这么多年下来，我发现创业太难了，难在什么地方？有人说：难在我搞不定产品，错；难在我没有牛的技术，错；难在我不会忽悠钱，错。
我苦思冥想，创业最难的，是你能否洞察世界的变化，是否具备洞察趋势的能力。创业是九死一生的过程，其中有十大关系不可回避，都需要处理得当。
关系之一：与投资人的关系
那怎么找到钱？首先要从自己信任的身边人里找到第一笔钱。如果你的资源好，你可以找到王峰，找到李开复，找到蒋涛，找到徐小平，这都有可能；但是如果你没有这种能力，你还是要想想，能不能从自己信任的人找起，要想办法挖掘自己身边的资源。
不要去那些所谓的互联网大会、成功者心灵鸡汤分享大会、VC洞察未来方向大会……这纯属不靠谱，就算是我讲，大家也别听；也不要成天去跑会、晒名片说“我叫某某某，我们有一个业务，您有时间谈一谈吗？”人家立马说：“我没时间，马上要回去了。”投资人都是这么想的，根本没可能谈成。
我个人也不支持创业者去参加创业秀，把创业变成演讲比赛，演讲完了还唱歌，台下有鼓掌的，还有粉丝团，这不是闹剧嘛？如果这样去做，你未必是那个幸运儿，就算你被包装成一个幸运儿，也不靠谱，因为你没时间耗在节目里面。
我的看法是找熟人，找身边的人，通过各种关系介绍私下谈，而不是在公共场合找钱。你家亲戚给钱，可以；你的朋友、同学，甚至老师给钱，都行。我觉得找准自己身份，找到钱就OK了，不要贪图虚名。
我离开金山软件时，IDG的张震第一个请我吃饭，问我“你想做什么？我能不能投资你？”我当时太幸运了，一出来创业就拿了IDG 200万美金的A轮，他连我团队都没看见，公司名也没有，也没听我谈计划，就给了我钱。
因为他觉得我过去的背景足够作为他们投资的依据，IDG每年都会挑这么几个人，只要出来创业就给钱，不思考，成了是应该的，不成无所谓，反正是博机会。
愿意给钱的投资人是最好的投资人，但如果投资人给钱的时候，提出要加一票否决权，我都会直接拒绝。天使投资阶段有可能会遇到这个问题，因为投资者觉得你不靠谱，带着他跟你一起创业的心态去投资，可你必须得想清楚，他究竟是投资者，还是做你的联合创始人？
我的看法是，创业者还是要hold得住自己的公司，每一轮都要hold住，不管ABCD轮。投资人固然是扶你上马的贵人，但公司最终是你的。投资者的理想是赚大钱、高回报，而你的理想是你自己的事业。你不能允许承载自己理想的舞台，被别人的阶段性利益所影响。
我经常见到很多创业者跟投资者抢东西，双方剑拔弩张，甚至对簿公堂，被媒体曝光。我很诧异，因为我与我所有的投资人以及被我投资的人之间都没有出现这种现象。我反思了一下，问题的产生在于你是否坦诚。
很多创业者对投资者不坦诚，被问到业绩怎么样？答还行；被问到最近有多少现金？答没多少了。这样回答问题，一点都不坦诚。
投资者给你找钱，生怕你撑不下去，尤其是A轮投资者，A轮投资者一定程度上就是你的Co-founder。所以我觉得一定要珍惜和早期天使、A轮投资人的关系，关系处理好了，他们日后会帮你处理B轮、C轮的融资。
无论何时，我的投资者找我开会，或者只是找我聊天，我都会非常地坦诚，对于业务进展、产品研发进度、产品计划等等，全部如实回答。
坦诚固然重要，但也要注意，千万不能让投资者感觉你失去了信心。大部分投资者听你讲数据，听你讲产品，甚至亲自帮你测试产品体验，但这些都只是他实践当中的部分感受，他最终评估的是你的状态。
此外，你的三观要正，这与投资者之间的坦诚信任是相得益彰的。有人对我说，“王峰你知道为什么你每一轮融资都这么顺利吗？因为投资者看你非常坦诚，他觉得你三观正，不会坑他”；我同事也跟我说，“老大，你最严重的问题就是你太容易相信别人，太善良了”。三观正有助于你和企业往前成长，持续快速发展到下一阶段。
关系之二：与合伙人的关系
大家千万别小看这个问题，不管到哪个阶段，合伙人关系对于创业者像性命一样重要。也许我们从天使到A轮的过程当中还可以解决问题，A轮到B轮也可以解决，但越往后越难解决，以至于你无数次想推翻重来。
我在投资时见过非常多的团队，创业者带着三个人一起来，交谈中经常出现大家抢话的情况。如果你遇到一个特别牛的团队，他们平时都抢话讲，彼此都已经融合了，抢话讲并不坏，可最糟糕的是，如果你从他们抢话讲的眼神中，感受到团队中没有老大，那这个团队的合伙人关系一定是很糟糕的。
创业者在最早阶段组建团队的成员，从今天的行业趋势来看，都得给予合伙人的头衔，不然大家没有创业感。
近亲关系在创业早期作用非常强大。我原来不理解夫妻店和兄弟店，我的公司从来没有夫妻店，我也不太喜欢投资夫妻店。我也见过一些创业者，来融资的时候，他说一句话，老婆就补充一句，跟他说这个不对、那个不行，我听着压力也很大。
但确实有很多成功的夫妻创业者，尤其在高科技领域创业成功的夫妻，要么是老婆学历比老公高，要么是老婆的专业水平在行业领域里拥有很重的话语权。有人强于早期融资，那他老婆一定擅长融资；有人强于做商业，他老婆可能哈佛MBA毕业。员工看见的不是创始人的老婆，而是一个专业能力非常强的合伙人。
其次，拥有相同背景的人，如大学同学、同事，或者有共同爱好的人，也是我喜欢的合伙人关系。蓝港能从创业到最后上市，队伍建设功不可没。创业第一年就招聘了来自金山、网易、完美、腾讯的人才，后来因为转型裁员，一度从900人裁到了300人。8年后上市时，我盘点了公司的合伙人和高管，
发现一起敲钟的人里，90%曾经是金山的；早期在中关村一个三室两厅办公室一同打拼的26个人，有一半的人还在，他们都是我过去的老同事，这么多年一起经历了风风雨雨。
因此，合伙人的关系里不仅要有老大，更要找到信你、认你、服你，还愿意帮助并且有能力帮助你的人。如果没有想好就贸然行动，股份已经分了，权利已经分解了，后来发现都是不靠谱的人，再重组一次难度很大。所以如果能在创业初期就找到价值观、文化、履历彼此融合的人，是一件好事。
投资人经常帮创业者“指腹为婚”，是我在做投资时发现的一个可怕现象。两个创业者原来都不认识，八竿子打不着的，因为一个懂技术，另一个懂销售，被投资人建议应该一起联合创业。对于这种事情来说，不管他们有多牛，我也不愿意投，因为他们之间没有磨合过，将来一定会打架的。
我更愿意见到开始就完美无缺的好团队，比如一帮清一色清华毕业的人一起出来创业，成功；一帮全是老同事一起出来创业，成功；或者一帮有兴趣、背景非常一致的人一起出来创业，也成功。
创业者与合伙人的关系难在哪？第一，彼此能不能真心明白做老大的难度；第二，团队的价值观是不是一致。
当老大真的不容易，不能将就，如果创业者将就合伙人的关系，到了大家都不好意思开口、各管一摊的局面，那就是创业的悲剧。千万别相信大公司跟你讲的专业分工，什么“放手干，我相信你，没关系，失败以后我再给你机会。”失败了以后，你自己的机会都没了！
所以，核心问题是我们在初始阶段能不能形成一个非常强的团队，一个中心人物能够做决定、拍板，同时广泛听取合伙人的意见，这太重要了。
团队在价值观上是不是一致，不只是我们看到的我懂技术，他懂产品，他懂营销，这件事不难，难在这帮人能不能真正在一起干事情。
创业就是长征，创业就是生死存亡。我非常喜欢张颖(经纬中国创始管理合伙人)的观点：很多创业者不成功，是心胸狭窄。如果你自己真能干，你就给他们下命令；如果你自己不能干，千万别说融资是你最擅长的，你要有勇气释放股权给大家。
关系之三：与技术团队的关系
在今天的互联网时代，创始团队没有技术，或者技术不强真的很可怕。很多创业者不一定有很好的技术底子，那如何招募一批能干的技术大牛？我觉得依然是文化问题。
管技术和管销售、管市场都不一样：管销售强调执行，一般讲求KPI；管市场强调务实，看花了钱能不能做出真正有价值的东西。
可是技术应该怎么管？要树立相对宽松和信任的文化。因为大部分做技术的人专心解决问题，成天钻研在编码、产品架构体系的设计里，是不关心外部世界的。
我们常提互联网改变世界，能否实现很大程度上取决于能不能找到一大批热爱技术的人跟你一起干。我们就是要找到这样的技术，而且把他们长期留下来，给他们土壤，让他们觉得公司就是家。我发现很多公司的办公环境对技术不友好，把公司搞得和网吧一样，负责技术的几个人在屋子里吹风扇，这样的公司很可怕。
这么多年，蓝港的研发团队每一天都在加班，活儿永远干不完。我们有一个60、70人的项目组，项目负责人也是公司合伙人之一，带着他们去年大年初三上班，我知道以后非常感动。蓝港具备这样的文化和激励模式，技术人员自然会专心做好自己工作。
大部分写代码的人热爱写代码，热爱产品架构，愿意讨论愿意分享。但是如果在这个过程当中，我们没给他们释放能量的环境，就很难做。
所以创业者早期对技术团队的构建可能和传统领域不一样。很多传统行业公司让团队做正步走训练，这对于大部分做技术的人来讲一定非常痛恨。
他们天生有交流恐惧症，不善于跟大家打交道，但是如果你真正懂他，你会发现他太可爱了。他在自己的世界里有模型，他乐于你和他谈他头脑中的模型，你也可以和他谈商业，谈对社会和人际关系的理解，如果有共鸣，他是真心愿意跟你做朋友的。
创业者要和做开发的技术人员做朋友。和我走得近的大部分人都是做技术的人。为什么？因为他愿意跟你聊他的想法，你也要跟他沟通你自己最近的发现。
作为公司的领导者，你掌握外界资源的能力强，你知道很多新变化，你为什么不找个时间跟技术人员吃吃饭，描绘一下你兴奋的感受？很可能他因为喜欢你身上的人格魅力，就跟随你干了十年，专心帮你解决你不擅长或者解决不了的问题。如果你能建立这样一个团队，我认为，它一定能够经受市场变化和公司转型的考验。
所以，你一定要在初创阶段就形成一套技术文化，要重视对技术人才的培养。蓝港成立第一年起，我就跑到全国各地的大学招人，因为你要看到未来谁会帮你解决问题，而且技术人才的更新换代是非常快的。
关系之四：与员工的关系
管100个人跟你管20个人不一样。管20人时，你一个人说了算，特牛，什么事都可以左右；管100人时，你的问题就来了。
在处理与员工关系方面，很多企业做得很好，擅长和员工交流，有的是写内部邮件、公开信，还有的将公司的价值观通过媒体PR出去、让员工看到，我觉得这些方式都很聪明。
一个创业者，如果能在早期就把公司的价值观、使命以及机会分享给你的员工，恭喜你，非常了不起，可能你真正具备了企业家的气质。如果没做到这一点，你只是具有商人的气质，有赚钱的本事。
如果员工都能了解你的想法，经常在背后讨论你的梦想和格局，能够对你有钦佩之心，他们会把你写的文章拿回去给他的父母看，说“我在跟这样的一个创业者干”。虽然你的公司不是华为、小米、BAT，称不上一线的互联网公司，他的父母甚至都没有听说过，但员工仍然会觉得你很了不起。
员工喜欢什么样的老板？有理想，三观正，而且对大家坦诚。但是很多人只把这个关系做到了合伙人层面，只把你的兄弟感情留给合伙人，年底痛喝一场，说自己去年多不容易。可员工知道你不容易吗？
所以创业者要经常表达自己，很多人都认为我要对员工隐瞒情绪，其实有时候创业者在员工面前充分释放情绪，大哭一场之后，你会发现效果也不错。我不是鼓励大家借着开年会，每个人都来这么一场，但是实话实说，当你进入那种状态时，员工能感觉到你是真心的。
最重要的是要让员工听懂公司的使命，员工不一定听懂目前公司已经拥有的核心技术，不一定知道你私下搞定了一个大神，但他们要知道你的价值观，从而愿意接受你分享的东西，甚至愿意分享给他的朋友、父母。当你的公司员工开始主动把他的大学同学挖来你的公司时，恭喜你，你的公司进入了一个澎湃创业的状态。
如果你只相信你的合伙人，几年下来跟员工没有任何交流，所谓的“各管一摊”在创业初期是做不到的。虽然你做不到面面俱到，但你要想办法让员工感觉到你面面俱到。你不一定要洞察得那么深入，但是你要让员工看到这件事情的框架。
员工是公司非常宝贵的资产，他们之中会涌现出一些明日之星，甚至某个员工有一天会成为你最重要的合伙人、骨干，所以，你要给他机会，给他更好的激励和福利，这是你应该多思考的。
有时候我常常想，能有钱创业，我很幸运，虽然有时候也会很痛苦，觉得最近我们业绩起不来，一筹莫展。但当我在办公区走一圈，看看每个人做什么，跟他们打打交道，看到员工还在努力工作的时候，我心里面的感觉会不一样。我就会觉得我确实拥有这个世界，即使这个世界目前看起来还很简陋，很庆幸我还有本钱打仗。
总之，向员工充分传递你的文化价值观，是创业者责无旁贷的使命，而且永远都不能觉得厌烦。如果这一点你不在乎，处理不好员工关系，那你根本没有企业家精神，顶多是一个小商小贩，做点买卖而已。
关系之五：与媒体的关系
处理与媒体关系的底线和本线是做好公司，别干坏事。但即便如此，怎样做才能让更多的人夸赞你？如今的时代，注意力变成了一种稀缺资源。我入行时一度鄙视这种观点，不喜欢成天做噱头。可是到了今天，获取外界关注可能比设计产品还难。有人说，我的产品一出来就一定有关注度。其实不一定，还有竞品存在，你如何先声夺人？其实很多时候正是媒体关系决定的。
所以在早期创业者团队中，需要有人能处理媒体关系，或者尽早聘用擅长做媒体关系的公关。
今天很多投资者告诫创业者要低调研发，千万别让人知道你。有没有道理呢？非常有道理，但是这不代表你的公司也要完全默默无闻。
我认为，早一点对外透明，可能对你的团队以及你在未来市场中获得更多资源是有帮助的。希望创始团队能够早一点意识到，恰当地处理媒体关系，讲自己的故事是值得的。就我自己而言，出去演讲、接受记者采访，根本没有半点荣耀感，但我知道我有责任做这件事。如今有人写蓝港，写斧子，写王峰的成长史，我都不敢看，不少文章吹捧上了天，我寻思我有那么好吗？看到负面的信息，我又寻思我有那么差吗？
既不要把媒体报道当成荣耀，又要积极参与到媒体的报道过程中。这是一种健康的心态，因为它是你的使命之一，让你的企业被众多人所知道，至少让行业了解到你，有人会慕名而来，看有没有机会合作。我在多年创业过程中，的确很多人投奔我，我后来想了一下，可能因为创业伊始我们就被媒体包围了，当然过度曝光也不好。
如果不断地对公众发出一些对自己有利的声音，对你吸引人才大有帮助。应聘者会觉得我看过你的故事，知道你们怎么走过来的，甚至会说我搜索过你们，我觉得你们挺有意思，我记得你的哪句话，我有一个观点想跟你分享，或者我有一个疑惑想向你求解……那么你和应聘者就进入到一个特别良性的沟通轨道中，而不需要费力地去向他解释。
再小的公司，都要尽可能学会讲故事。要珍惜媒体资源，不用早期就找一个部门天天帮你轮发所有稿件，不用请几十家媒体天天轰炸式地报道你们的业绩，也不用CEO成天泡在媒体关系里，好像没人报道就觉得很不安，而是要真正想好你要做什么，找一个能听懂你故事的人去帮你写，这是有价值的。
我最近发现有很多创业者，先自己申请一个公共账号，写一篇我为什么要做这件事，我为什么要改变现状，其实大家对这样的人还是很好奇的。如果你写不明白，就找一个好的媒体来帮你表达。
此外，我自己总结下来，媒体关系做得好的初创公司确实更容易融资，凡是公众影响力很强的人物，拿A轮融资非常的轻松，因为他有自己表达的方法，已经建立了一定的影响力，自然会受到资本市场的青睐。
关系之六：与政府的关系
今天我们做企业，离不开和政府打交道。但我认为，创业者在早期依托和某地方政府关系就可以创业的时代已经结束了。我大学毕业以后，父亲最希望我当政府官员，但我没有，老人心里很失落，因为在他那个时代，从政才是牛的，而不是经商。但是他没想到，今天我们还能上市，这就是时代不一样了。
在中国的大环境下，保持好的政府关系的确很重要。怎么解决这个问题？我的看法是，要尽早建立沟通机制。
创业初期我把公司注册地选在北京的石景山区，因为有人说石景山创业方便。我办理公司注册时就见到了石景山区副区长，到今天我都记得，那位副区长大姐对我有多好，她说尽量减少注册流程，尽快让我们拿到执照。当时我特别感动，因为最初觉得注册企业哪有这么容易，在当时办个执照都很难。
现如今，整个政府服务体系已经建立起来，现在的创业者们处在一个极好的政府关系的温床中。如果你有一个合伙人善于进行政府关系沟通，对于公司来说是有好处的，但绝不意味着他要成天去跑会、混资源、要政策，这些想都不要想。
当公司开始起步并遇到一些敏感问题的时候，我们要有能力去跟政府协调，这比自己在完全不知道的情况下被处罚要好得多。
今天做互联网的公司在早期可能都打过擦边球，谁敢保证说自己完全没有打擦边球呢？很可能更为严重。但问题是，如果大方向你抓得不错，只是小细节犯了错误，那政府不会把你“打死”。如果企业在早期就被政府“打死”，真的是一件非常意外的事情。
你要把政府当成遇到麻烦时帮你解决问题的人，而不是遇到麻烦时把你折腾死的人。要想办法维护政府关系，让你接触的领导、公务员们，能够在你遇到麻烦的时候帮你解决问题。
我在过去创业过程中没少遇到麻烦，我都让同事厚着脸皮去找他们，其实我也挺不好意思的，但我后来发现主管部门的领导，听了我们的事情后都非常着急，因为公司发展好坏与所在区域的税收收入相关，与他一心想培养的明星创业者相关。如果你已经做得很成功，他们都把你当宝贝。
要找到一个好的机制，尽早沟通，可以避免很多问题发生。一旦遇到问题先与政府部门沟通，而不是自己关在屋里跟几个合伙人商量怎么逃避，这一逃避问题就更严重了。
在中国做企业，千万不要因为没有处理好政府关系而死于非命，那真是悲剧，我不希望将来在互联网领域还看到这样的悲剧上演。
关系之七：与对外合作伙伴的关系
我做硬件时就发现，搞不定供应商怎么办？他可以威胁你，给了钱他也可能勒索你，因为你没这个东西就搞不定。创业者如果不在乎与对外合作伙伴的关系，将来会是一场灾难。
在创业起步到发展过程当中，如何能真正寻求到合作伙伴的支持，是一件工程性的问题。合作伙伴的共赢关系是一种契约，甚至是未来长远业务上的一种紧密关系，大家彼此互不可缺。
老一代的企业家有非常多深刻的教训。对于当年PC行业的奠基者来讲，乔布斯和比尔·盖茨都是同样优秀。但早期的苹果没有开放，完全凭自己，所有的核心技术，甚至连软件也想自己做；而彼时的微软将软件装到IBM机器上的同时，把自己的MS-DOS开放给了所有的PC厂商。苹果和微软曾经有一段蜜月的合作，但是很快就掐架了，直到乔布斯可怜巴巴地重新回到苹果，痛苦万分而又不得已跟比尔·盖茨打电话说“咱们再合作吧”。微软当时形成的霸业就是用合作换来的，所以说，与外界合作伙伴的关系很可能决定你的命运。
通常创业初期找到的合作方可能比自己更强大，所以要理顺彼此的关系结构并不容易，需要自己对产业有洞察能力，而不仅仅是拉关系。我之前告诉我的同事，不要为了能够在手游渠道里换流量，就让我陪吃饭陪喝酒，其实这些都没用，真正好的合作关系是你怎么帮对方赚钱。
英特尔总裁安迪·格鲁夫面对公司业务转型，面对日本企业的竞争压力，选择与PC厂商合作，彼此肝胆相照，坚持20年赚得盆满钵满，依靠的就是他与合作伙伴构建起来的联盟。安迪·格鲁夫的著作《只有偏执狂才能生存》(Only the Paranoid Survive)，就非常值得一读。
再回过头来看苹果公司的后期发展，当乔布斯返回苹果时，他远不是大家看到的那个偏激的文艺青年，他已经在对产业进行深层次的思考。他放下自尊，主动找到美国唱片业巨头一起分钱。在iPhone热卖后，苹果公司率先考虑的是与开发者的关系，在其内容平台与开发者保持收益的三七分成，一下子就把所有的开发者都吸引过去。
你有没有办法让一群人给你赚钱，这群人就是所谓的合作伙伴。广义来讲，连你的员工拿你的股票期权，都叫做合伙赚钱。我觉得现在合作伙伴、商业伙伴太重要了，如果我们能在初期就建立这种合作模型，会有机会改变更大的事情。
世界的秩序，包括未来的工业被互联网连接以后的各种利润模型，未来都将重新分配。国人在这个问题的理解上，普遍有些急功近利，譬如国内的很多应用商店，与开发者的关系就很不好。
如果我们在发展初期能让合作伙伴赚很多钱，自己赚较少的钱，而是堆积更多用户在自己手里，这是完美的业务，合作伙伴才能实现共赢。淘宝网就是一个成功范例。
我认为，早期的合伙人是“A+B”的关系，现在的合伙人是“A+X”的关系，X 就代表大众，或者代表某一个更大的链条上的一群人。
“生态体系”是今天特别流行的词，从本质来讲，其实是合作伙伴利益的重新演绎。我们日后做所有新业务，思考新创业的时候，都应该把合作伙伴的结构，放入公司整个战略结构的生态中考虑。与合作伙伴的关系，可能会影响到整个企业战略。
关系之八：与竞争对手的关系
完美地处理竞争对手的关系是创业时非常重要的状态。我在创业之前做过应用软件，应用软件面临的问题是，作为一个工具，具备一个单一的功能和一个明确的业务方向，一定会直面竞争对手，你做的一切事他都惦记。如果你遇到这样的竞争对手，恭喜你，你的人生也上了一个很大的台阶，因为他时刻提醒你，不要出现纰漏。
有的时候，你做一个市场，没有敌人是一种不幸。很多创业者没有大成，是因为没有找到强悍的敌人。没有强悍敌人，可能是因为你这个市场太小了，别人懒得干。好市场永远是强敌如林，当你进入这个市场，有一个非常明确的对手盯着你的时候，是个非常好的现象。
很早以前我读过一本书《欢喜冤家：可口可乐与百事可乐的争霸实录》，正如书名所述，两家可乐是欢喜冤家，在彼此打仗的这么多年里，其他的对手全死光了，而他们两家吵吵打打，最后却成了市场上的霸主。
今天一线的互联网公司都是与敌人杀出来的，即使委屈做了老二，投资人也说你们得合并，然后实现财务自由，其实这是双赢的。
当年我在做金山杀毒软件的时候，与竞争对手打得铺天盖地。你更新一个版本，我更新一个版本，你骂我杀毒不管用，我骂你毒里带毒……最后在软件零售市场，甚至到了“约战”的程度，这些经历堪为我人生中的一段小说。
我们早期打了多年的竞争战，后来做游戏再没直面相争了，因为你玩游戏，他拍电影，还不至于跑到院线火拼一把。我后来再没出去打仗，很多大佬还挺替我惋惜的：不打仗，活得开心吗？这也说明一个强敌给我们带来的帮助太大了。
如何看待竞争对手？我的看法是，如果你能够在一个领域里很快找到一个竞争对手，很重要，它能让你整个公司的员工明确自己的方向。
如果一个公司老大明确指出竞争对手，还擅长上下动员，员工都具备强烈的对手意识，把某家公司作为竞争对手，你的公司上上下下一定都处在兴奋的打仗状态。
华为手机是华为进入电子销售品的第一战，也是任正非非常不想打的一个仗，但为什么打这一仗？为了死卡竞争对手。但不得不说，华为反击移动市场的这场仗，打得真是漂亮。
华为早期学小米的所有东西：怎么办发布会，怎么写新闻稿，他们早期不懂消费市场，更不懂互联网。我曾问刘江峰(时任华为荣耀总裁)，他对我讲，“我们进来就是死盯，放下一切自尊。”后来我在小米早期创始人黎万强那得到了印证，黎万强说，“华为这帮人学习能力太强了。我们干什么，华为就干什么，压着我们干，逐渐就到了第二的位置，后来甚至反超。”
所以，如果有一个强大的竞争对手，还处在一个早期市场，市场窗口有相应空间，你可以一搏，太值得干了。
竞争对手是创业者挥之不去的一个关键词，但千万不能找太low的竞争对手。既然决定以生死相搏，得盯个大的概念，盯一个值得你去打、去学习的竞争对手。
从竞争对手身上我们能学到些什么？我已经不再说竞争对手是“天地君亲师”，其实我应该觉得叫“天地君亲师敌”，敌，意为竞争对手。
我最后的结论是，一定要把对手当成老师。
关系之九：与家庭的关系
家庭关系很要命，但你很难在自己创业初期让老婆成为合伙人，除非你老婆才高八斗。大部分人的家庭和工作是分开的，同时大部分创业者都不容易处理好这个关系。
我见到过很多创业者接受采访，说我爱我的孩子，爱我的太太，我陪他们周末去度假，我们有幸福的生活。但后来我发现，讲这些故事的都是职业经理人，创业者怎么可能做到呢？只有大企业高管，才能在上海最高的楼上喝咖啡，然后带着孩子周游世界。其实大部分创业者心里都蛮痛苦的，因为回家之后还要工作。
我经常在家里的状态是，老婆跟我说一句话，我却在思考一件事情。我常常因为电视上的某一句话，一下子映射到自己。你总在世间各种成败之间找得到自己影子，这是创业者挥之不去的心路历程。
蓝港已经上市了，我却觉得痛苦比没上市还大。只要你创业不停歇，你很难说你彻底平衡了家庭关系。如果家庭能够理解你，认同你，给你很多帮助，就算不添乱。处理好家庭关系，就跟处理好政府关系是一样的，不要让家庭出现纠纷，不要让家庭裂变导致股权分离。一定程度上讲，老婆比政府重要太多了。
比如我认为，创业者应该在自己公司员工年会时，把自己的老婆孩子叫过去，一起喝酒，一起聊聊。蓝港上市前我就对合伙人说，把你们的老婆孩子都带去敲钟。上市的时候，我们几乎带着一个蓝港高管家属团去的，轰轰烈烈地下了飞机，拍了照片，觉得很温暖。后来我听合伙人说，他们也有老婆天天骂他，责难他天天跟王峰这个忽略家庭的人在一起工作，但上市那天她们都闭嘴了。还有一个合伙人说，他在香港陪老婆逛了好几天街，老婆非常开心，也非常骄傲，因为我们做成了。
大部分的创业者都是先结婚再创业，如果没有结婚就创业，恭喜你，这也挺好的，有可能你在创业的时候，遇到一个志同道合的人结婚，她会更懂你。
人的一生有太多抉择不能错，天道人悟，谁成为你老师，谁成为你老板，谁成为你合作伙伴，谁成你下属，你都可以努力权衡；谁成你敌人你自己看着办；但是很重要的问题是，谁成为你老婆，不能大意。千万别小看睡在你身旁的人，她的能量是很大的。
创业者不管你怎么忙自己的事，都要想明白，跟你共度一生的，只有一个人，就是你的老婆。你去清华、北大校园里看，有时会发现，一位六七旬的老先生和一位老太太挽着手，他们一个学物理的，一个学化学的；一个教中文的，一个教英文的。再看钱钟书和杨绛，你会发现他们各写各的书，杨绛说不好，那钱钟书就再改改。这是太了不起的中国人生了。
如果你有这样一个家庭，我觉得这是比创业更幸福的一件事情。因为人生最终的大成，其实是来自于你有一个非常快乐的家庭。
找一个好老公、好老婆，可能是比创业更为严肃的一件事情，可能会影响你整个人生的幸福感。如果找得对，会给你创业带来好的正能量；如果选得不对，是负能量影响，你业务做得不好，回家还会被老婆骂。
关系之十：与自己的关系
我是一个反反复复思考自己为什么要创业的人。我发现很多创业者都挺分裂的，因为你一方面要鼓动别人，一方面还得拷问自己，咱们干的事儿对吗？
大部分创业者都是痛苦的。这个痛苦固然可以跟老婆商量，可以跟投资者商量，也可以跟朋友、同学商量，但是到最后会发现，自己跟自己商量才有价值。
外面的意见常常给你带来启发和安慰，可是最后决定你往前晋级而不仅仅是驻足瞭望的，大部分都与你自己的深夜拷问有关系。“起来独自绕阶行”、“独自莫凭栏，无限江山，别时容易见时难”，正是创业者多少个夜里最真实的自我写照。
我们赶上了改革开放三十年，中国社会稳定，经济繁荣，不断融入全球经济，还赶上了一次空前的变化——互联网，所以机会非常多。可是你看看自己，在激烈的市场竞争中，其实有着前所未有的孤独感。
创业者都有孤独感，孤独感是你最好的朋友。不断跟自己内心对话，能让你第二天变得更加清醒。有时候我也遇到很多困难，我的整个成长史可能比你们想象的困难很多，常常会困惑、绝望、挣扎，总是在问自己为什么要坚持？所以我开始尝试跟自己处理好关系，在深夜对话自己，剖析自己，把自己的问题写在本上。
创业过程中，个人和个人的对话，真的是一个非常美妙的过程。当你得意的时候，跟自己对话一次；我见过太多的人去融资，你三句话就把他问倒了。其实投资人挺难问倒我的，因为大部分投资人问的问题我早就琢磨过了。我自己要创业，要面对潜在竞争者的威胁，要面对直接竞争者的威胁，还要面对即将进入的竞争者的威胁，要面对上游对我的打击，面对销售能力不足的短板，我全是清楚的。
我认为自己和自己的关系，是最重要的关系。你不用担心别人觉得你这不懂，那不懂，重要的是你知道自己的好和不好。因为那就是你内心的东西，最终决定一切的就是你的内心有多么强大，你怎么面对不利的环境往前走。
可是内心怎么强大？是别人骂你，你就厚脸皮吗？其实是内心不断拷问自己，把同自己的对话记在本上，反复自省，再去验证，这才是不断自我完善的过程。过去我总觉得，如果做产品，我能找到最好的技术，自己擅长市场营销，就可以了。最后才发现，能不能带一个队伍直到上市，能不能让一批人始终愿意跟你一起干，很多时候在于，你能否不断地在自我盘问中修身。
所有失败的创业者，都是执行力不好，这是刘强东曾经说过的一句话，我很赞同。如果整体方向上没有大问题，创业其实就是在学习、修炼中不断完善自我的过程。
朋友问我：“王峰，你自己从打工到创业的过程中最大的收获是什么？”我说：“如果你在这个位置上真正经历过，你会发现，创业是今天和平年代里一项最好的自我修炼，是一次人格上的洗礼和重塑。”
不管未来的创业之路向左走，还是向右走，如何处理好以上的十点关系，是值得所有创业者反反复复去思考的。
-
观点
想去硅谷创业？先过了 “签证” 这道坎再说！
站在旧金山医院的荧光灯下，Medisas 公司的员工在庆祝他们的电子病历软件初次亮相。两年之前就开始针对这款产品制定计划，编码，召开无数的医院管理者会议，所有这些都是由公司的创始人兼 CEO Gautam Sivakumar 主持的。但是这一天 Sivakumar 却是在英国的儿童卧室的电脑旁度过的。
他的脸对着 iPad 屏幕，通过视频与同事聊天，同事们都说他 “像个小婴儿”。这种安排是美国科技创业公司常见现象的一个副产品——移民大军。
当谈及创业时，移民的目的更强一些。据企业家调查公司 Kauffman Foundation 称，13%的美国人是国外出生的，在 2006-2012年 间创立的 24%的科技和工程公司都有一名移民的创始人。在硅谷，这一比例高达 44%。这些创始人中包括 WhatsApp 的 CEO Jan Koum 和 Instagram 的技术主管 Mike Krieger。Kunal Bahl 从沃顿商学院毕业后获得美国签证，然后回到印度创立了一家电子商务公司 Snapdeal。去年，投资人对 Snapdeal 的估值达到 50 亿美元，拥有员工 4000 多名。
对于在美国创办公司的外国人来说，没有特殊的签证。Craig Montuori 说：“美国法律在 2017年 之前都没有给此类人颁布签证的机会，或者这一日期可能延长至 2022年。” 他预计美国有成百上千的创始人正努力得到联邦的工作授权。他说：“我们得到了过会的大力支持，反对的意见比较少，但是很少有人愿意提高这件事的优先权。”
在华盛顿，大部分围绕科技签证的讨论集中在 H-1Bs 签证，这种签证主要用于大公司和研究性学校。院外集团，例如马克·扎克伯格的 FWD.us， 认为更多的 H-1Bs 签证应该给予美国的公司，以防顶尖人才流失。保护主义议员和共和党候选人 Donald Trump 说他们压低工资然后从美国人手中抢走了大量的工作。无论如何，对于创业公司来说，H-1Bs 签证不是一个现实的选择，因为人们很难拿到这个签证，而且它大部分是针对员工的，而不是创始人。
马克·扎克伯格创建了 FWD.us，这是一个保护科技界移民的机构。
与很多创业公司创始人一样，Sivakumar 申请了一个杰出人才工作许可证，也被称为 “摇滚之星” 签证，因为该类许可证用于著名的音乐家。（贾斯汀·比伯就有一个。）2013年，在创业孵化器 Y Combinator 的三个月的时间里，Sivakumar 在美国创立了 Medisas，与投资人见面，并开始招募员工，往返于英国和美国之间。有一次他申请签证，律师建议他暂时不要回美国，等到签证正式批准之后再回去。九个月的时间，Sivakumar 都和他的父母一起住在英国，但是他却采用加利福尼亚时间，白天睡觉，晚上工作，面前有个摄像头正对着自己。他希望他在虚拟世界的存在可以让他的员工觉得他们没有被抛弃。他说：“我们曾通过 iPad 屏幕进行六位数的交易谈判，我有 4、5 个月没有见过太阳了。”
这是常有的事，当政府拒绝改变时，科技行业就开始自己动手进行改变。Montuori 联合许多企业家成立组织，争论学校的 H-1Bs 签证可以发放给潜在的创始人。与公司不同，每年只有很少的人能抽中 H-1B 签证大奖，大学生可以尽可能的申请。该组织称到目前为止已经成功为 10 个创业公司创始人申请到 H-1B 签证。
Unshackled 是一家有 4500 万美元的风投基金，采取了一个更加激进的方法。该基金通过帮助移民企业家获得 H-1B 签证来换取公司 5%的股份。它还为这些创始人提供可转换为股权的贷款，大约 16 万美元。到目前为止，Unshackled 已经发放了很多签证了。Unshackled 的合伙人 Manan Mehta 说：“这和开发者看到代码库想到最佳的产品解决方案是一样的，我们看的是法律的代码库，想出的是针对移动企业家的最佳的解决方案。”
Y Combinator 的移民律师 Peter Roberts 认为 Mehta 的这种移民的合法性是让人质疑的。H-1B 签证只应该发放给单个的员工，创始人个人创业公司的股票可以被看作另一种类型的补偿。他说：“这是法律的灰色地带。”
澳大利亚、加拿大、智利和其他国家鼓励创建另一个科技中心，它们试图利用美国这种拖拖拉拉的态度。虽然企业家的项目对硅谷来说没有很大的诱惑力，但是这些国家可以为企业家提供特殊的签证和税收优惠。移民律师 Tahmina Watson 说：“这些创始人想在美国创业，这里市场大，投资人也多，但是我们的法律不会改变。”
就目前来说，很多创始人在美国使用的都是旅游签证和商旅签证，但是这两种签证都是禁止在美国工作或者挣钱的。“与投资人沟通可行吗？” 旧金山一家创业公司的 CEO 回答：“如果与投资人沟通可行，你也不能这么做。但是现在没有这方面的规定。”
申请签证至少要花 6 个月的时间，花费 1 万美元以上，还要承受精神损失。意大利企业家 Aurora Chisté花了一年半的时间想在美国创建公司，但是签证成立拦路虎。他说：“当你与旧金山的人交流时，你不会想和别人讨论签证的问题，这个问题会让你整天流泪，每一天你都有可能被驱逐出国，但是你会隐藏这些事情，因为你这道这样会影响你的业务。”
Sivakumar 的故事有一个很高兴的结局。2014年7月，他使用 “摇滚之星” 签证在 Medisas 工作，不再每天都有被驱赶出美国的威胁了。但是他还是不禁思考以后会发生什么。Medisas 有 20 名员工，Sivakumar 认为要不是因为今年耽误的这些天，现在可能有 60-70 名员工了。他说：“如果签证的问题不解决，我们将永远处于冬眠模式中。”
本文编译自：bloomberg.com，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5043337.html
编辑：杨志芳
-
观点
“ 职业程序员 ” 不必那么 “ 职业 ”
编者按：本文作者余晟，文章首法于其微信公众号“余晟以为”（微信号：yurii-says），欢迎交流探讨，授权 36 氪发布。
我刚工作时，怎么也搞不清楚为什么求职信息里要有 “行业” 的选项，还要有 “职业” 的选项，很多时候 “行业” 和 “职业” 还是重叠的，比如行业是 “软件开发”，职业是 “软件工程师”，这不是一回事？过了好些年，这个谜团才真正解开。
好玩的是，我本来以为只有自己不清楚这个问题，慢慢才发现不是这样。工作的时间长了，不少年轻的朋友们和我聊工作的问题，我发现不少人对自己职业生涯的困惑，都来源于对 “行业” 和 “职业” 的理解。看来，值得为这个问题写篇文章，谈谈我的看法。
所谓 “行业”，通常是就公司而言的，指的是公司业务所在的领域。比如 “运输”、“零售”、“电商” 等等。
所谓 “职业”，通常是就个人而言的，指的是个人所从事的具体工作。比如 “货车司机”、“营业员”、“平面设计” 等等。
以上的例子看起来很简单，但生活中时常会发生混淆。因为行业与职业既不互斥也不重叠，每个人既有自己的职业也有自己的行业，而且职业和行业的名称还有可能非常相似。行业有 “软件开发”，职业也有 “软件开发”，两者还是有区别的。如果行业是 “软件开发”，往往指的是这个人所在的公司负责开发和销售软件产品；如果职业是 “软件开发”，往往指这个人自己就在编码开发软件。延伸开来说，软件公司里不只有开发软件的人，还有测试、财务、行政、销售等等各种职业。做软件开发的人也不一定在软件公司，电商、科研等等行业的公司里也需要这种职业。
搞清楚了行业和职业的大致关系，就可以来谈职业生涯了。
基本上，任何一份工作能给人的新鲜感都不会超过 6 个月，之后就只是简单重复的劳动。从公司的角度来说这是合理的安排，熟练工效率最高最保险。从个人角度来说很可能就不满意了，有心人总会想着自我提升。可是，力气该花在哪里呢？时间是有限的，谁都不想白花工夫。
这时候，行业和职业代表了发展的两个方向。选择行业，就要拓展自己知识的广度，去接触上下游的人，了解整盘生意、整个业务链是怎么玩的。选择职业，就要加深自己技能的熟练程度，寻找比自己更专业的人和资料，加以学习。
通常我们说的 “向专家学习”，其实是没有明确方向的，因为专家既有行业专家，也有职业专家。假设你在一家在线商店做程序开发，那么你的行业是电子商务，职业是程序员。选择行业作为发展方向，就应当侧重了解以下问题：电商的应用有哪些特点，在系统的选型和使用上有哪些讲究，哪些问题适合使用什么框架和中间件解决…… 选择职业作为发展方向，就需要侧重了解以下问题：现有的编程语言和框架有什么功能，什么特性，系统有哪些技术指标各表示什么意思，系统大概会出什么问题应当怎么解决……
注意上面我说的是 “侧重”，极度 “偏科” 的组合是没有市场的。仅仅关心行业而不能动手就只能夸夸其谈，仅仅关心职业而不了解背景和规矩同样寸步难行。所以，大多数职业通常都对行业知识和职业技能有入门要求。但是，个人在成长时应当如何选择方向，把重心放在行业知识上还是职业能力上，很多人未必清楚这个问题。
可以肯定的是，至少相当多的程序员选择的是 “职业”。无论什么行业的程序员，大家愿意愿意争论什么语言好、什么框架好之类的问题，把自己定位为 “中立” 的技术人员，所谓 “中立”，指的就是 “和具体问题无关，与具体领域无关”。这种职业生涯的选择，美其名曰 “职业程序员”。
但是这种 “职业程序员” 工作起来往往会有很多问题。典型表现之一就是业务人员常常会大喊 “你怎么连这个都不懂，这不应该要我说啊”，因为他们确实 “不懂”——我见过不少开发仓储系统的程序员真的不理解什么是库龄，也搞不懂标品和库存的区别等等 “入门问题”；典型表现之二就是我经常在面试时遇到来自完全不同行业的程序员，对要应聘的行业没有理解也不做功课，看到 “程序员（开发工程师）” 就直接投简历了。你问他 “NoSQL 和 SQL 有什么区别” 通常还能答上来，问他 “电商、SNS 的什么特性决定了它们要大量用到 NoSQL”，往往就答不上来了。如果再问问他之前行业的典型问题对应着软件科学里的什么模型，能答上来的人就更少了。不过很多 “职业程序员” 觉得这不是问题，本来就不必操心这些问题嘛。
现实的结果是，大量的 “职业” 程序员更适合去做 “纯” 开发，虽然这个职业已经 “人才济济” 了；而 “行业” 程序员奇缺，在许多行业有大量公司需要开发 “不求高精尖，只求稳定能用” 的系统，愿意付出高薪招募有足够行业知识、开发技能相对一般的程序员，却长期一无所获。我相信不少程序员弃 “行业” 而选 “职业” 并不是有意识的选择，但这种 “无意识” 的代价有时大到让人叹息。
为什么会这样？我觉得有两方面原因。
一方面，软件开发本身已经足够成熟，对于纯软件领域的许多经典问题，已经有相当成熟的解决方案，形形色色的各种语言、框架、组件已经相当可靠了，不那么靠谱的程序员也可以拿来直接使用。换句话说，“纯” 软件开发已经有相当多的积累，要想做出成绩的门槛已经很高。
另一方面，软件如何解决各种现实问题，其实一直没有经典的方案。软件最早是解决科学计算和银行问题的，走的是理论先行的路子（还记得 Codd 的经典论文吧），之后软件开始试图解决其它各种领域的问题，这时候就只能实践先行了。这些领域（行业）之前的经验和规范如何移植到软件的世界中，其中哪些值得保留，哪些需要更新或放弃，大量此类问题都还在摸索（移动互联网兴起以后更是如此，因为新兴场景和问题成倍增长）。
在这种情况下，行业知识的价值更高也就不难理解了。如果有两个程序员，甲的职业技能更强，用一个月时间把仓储管理系统的响应速度提高了 100%，乙的行业知识更多，用一个月时间把仓储管理系统的准确率提高了 40%，出货速度提高了 20%。对如今电商行业的大多数公司来说，谁的价值更高，恐怕是不言而喻的——其实对于这种现象，温伯格在《成为技术领导》里给过一个模型：不要算加法，算乘法。如果你花了 90%的精力在职业上，10%的精力在行业上，总分是 0.09，如果精力分配是 60%：40%，总分是 0.24。数值或许不那么准确，但总的趋势是对的。
或许有人会说，偏向 “行业” 是有风险的，万一行业不景气了怎么办？还是靠 “职业” 的硬本事吃饭更有底气。这种担心其实是不必要的。首先选择行业不是要撞大运，不是终身契约；其次选择行业未必意味着你要完全放弃职业技能，你或许只需要把时刻紧追最新技术的精力用来了解行业已有的经验就好；最后，如果你技术过硬又能深入了解两三个行业，那就是 “领域专家” 了，领域专家可是比只会夸夸其谈的 “咨询顾问” 吃香得多。
来源：36氪
-
观点
创业企业应如何切分员工股权激励蛋糕？
简法帮（微信号：jianfabang）是一家为创业者和初创型企业提供交互性法律文件在线自制服务的互联网企业，致力于为创业者提供低成本、高质量的线上法律服务。
创业企业的高成长性，往往伴生着两大典型的特征：VC 投资和员工激励。两者都涉及公司的股权层面，前者主要是以公司股权换取外在的资金支持，后者是利用创业企业股权价值的增长空间在公司内部对员工进行补偿和激励。
因此，市场上新兴领域的创业企业普遍采用股权激励，这也是 VC 投资对创业企业的惯常要求。如果实施得当，员工股权激励能实现以下效果：
平衡员工就职于创业企业而非成熟企业所面临的风险和收益；
激发奖励员工从更长远的角度服务于公司；
鼓励员工维护公司整体利益。
简法帮面向创业企业推出的免费制作股权激励方案及文件上线后，收到很多反馈，统计下来最常见的问题之一就是如何分配股权激励的份额，有的企业甚至因为份额分配不合理引发了公司员工的不满。
尽管简法帮无法越俎代庖，为创业企业分配股权激励份额，我们还是基于对国内外成功创业企业的做法进行研究，提炼出以下几个观点，以供发展到一定阶段，需认真实施员工股权激励的创业企业作为参考。
一、授予股权激励的需求场景
在市场实践中，创业公司股权激励的常见比例总额为公司 5%到 20%的股权比例，随着公司发展壮大，公司可能需要留出更大份额来进一步激励现有员工和陆续加盟公司的新成员。这些激励股权主要用于以下四种最典型的情形，由公司定期发放给公司的员工。
1、 新员工激励
针对新员工，参照市场水平授予其激励股权，从而提供具有市场竞争力的股权激励报酬，招揽优秀的人才加盟。如果市场主流情况是新员工对应的职位无需授予激励股权，那么该职位对应的新员工激励股权可以为零，也就是暂不授予员工股权激励。
2、升职激励
升职情形下的激励股权，旨在奖励获得升职的公司老员工。升职激励股权应保证授予对象获得的激励股权，达到新聘任该新职位员工所对应的市场水平的激励股权，从而减少在这种情形下员工为获取更高报酬而跳槽的冲动。
3、突出表现的激励
这种情形下的激励股权会授予公司里表现优异的员工，可以按年发放，旨在奖励这些员工在上一年的突出表现。突出表现的激励股权，可以参照当时聘用同等职位激励股权市场水平的 50%来授予激励股权。此类激励股权主要面向公司管理层之外的员工。
4、忠诚激励
此类激励股权授予公司所有员工，只要员工在公司的服务达到一定的期限（如二至三年），并在之后每年授予一定的份额。如此设计的逻辑是，公司不希望等到员工首次被授予的激励股权完全到手后再授予新的激励股权，因为到那个时点，员工可能会考虑和衡量新的工作机会。每年的忠诚激励可以设定为当时聘用同等职位激励股权市场水平的 25%。每年发放 25%而不是等到四年后一次性发放的好处在于，能够进一步降低每四年一次性授予归权（vesting）的过程中在波峰时点员工离职的经济利益驱动。归权波峰可能会鼓励员工在波峰时点考虑其他工作机会，尽管这会让员工股权计划实施起来更加复杂，但发展到一定阶段的创业企业应当权衡利弊，尽量避免波峰，留存优秀的人才为公司提供更加长期的服务。
二、员工股权激励需要注意的几个实践问题
1、职位为基础的切分
处理过股权激励份额分配的读者可能知道，如果按人头计算和分配股权激励份额，其程序可能相当混乱。我们通常建议：公司在员工股权激励时以职位为基础整体，切分员工股权激励。道理很简单，如果分配员工股权激励份额直接以员工为基础，而不是依据公司的职位，随着员工的流动，公司很快就会发现员工股权计划实施和管理将越来越复杂，股权激励后续分配越来越困难，尤其是激励对象达到几十人的时候。
职位导向的员工股权份额分配则不然，员工出现离职的情况不会影响职位的稳定性，没有到手的员工股权份额可以留给继任或替代的员工。如果公司规模达到 20-50 人，更加有效的股权份额分配方式是基于部门，部门之下再按照职位进一步分配。这样不仅有利于提纲挈领式地整体规划安排股权激励分配，而且人员的更替对于员工股权计划实施的影响也简化了许多。
2、忠诚员工的激励
多数创业企业看重通过股权激励招募优秀的新员工，但可能会忽略了对公司的老员工进行制度化激励，也就是鼓励忠诚于公司的员工长期持续为公司服务。如果创始人希望员工以 “主人翁” 的精神服务于公司，就需要将股权激励与员工对公司的持续贡献在经济利益上更有力地联系起来。
有人统计过，技术类员工在一家公司持续服务的平均时间为 3年 左右，如果公司等到第一个跳槽期，再实施第二批一次性股权激励，有可能会为时已晚。
需要强调的是，对老员工持续服务的激励应当制度化、规范化，让员工有合理的预期，而不是仅仅依据创始人的心情。这样，不仅从制度上减少了员工离职的经济冲动，而且将员工的持续服务与公司发展壮大固化起来。最后，忠诚激励最好实时地与同等职位激励股权的市场水平挂钩，实现留存忠诚员工的最好效果。
同时，我们也明白，这种激励实施起来可能更加复杂，但创业企业发展到一定阶段时，尤其是拿到融资之后，企业就需要从长远角度认真考虑是否采用。
3、员工股权激励到底给什么水平合适
我们常常遇到创业公司创始人或者负责落实股权激励的公司管理层追问，到底给什么样比例的激励股权比较合适？我们通常建议公司自己做功课，调查下同行尤其是潜在竞争者股权激励的水平，因为创业企业实施股权激励的核心目的在于招揽和留存优秀人才。
尽管我们总是避免提供具体的数字以免产生误导，为了不让创业者过于迷茫（毕竟，创业者信息来源有限，在网络上搜索到的多是 “全员持股” 之类的新闻和零星的、不知真假的数据报道），那么，新招聘一名高管到底需要授予多少期权，我们下文摘录了一个比较数据统计表供大家参考，尽管数据的样本来源于美国，但同样具有参考意。
4、股权激励不是工资奖金的替代品
此外，需要创业公司尤其是早期创业公司注意的是：股权激励不是工资奖金的替代品！一方面，创业公司过早实施大规模股权激励，很难起到激励的预期效果，因为公司的价值还没有得到市场的认可，给出的公司激励股权对员工来说也只是一张白条；另一方面，公司也不能要求员工像公司创始人或合伙人一样，领取低工资或象征性的报酬，员工往往也没有合伙人那样的风险承受能力和意愿。否则，创业企业就更难与其他创业友商或行业巨头来竞争优秀人才了。
更为重要的是，股权期权激励涉及公司股权结构，不合理的股权期权激励做法会影响公司股权结构的稳定性，对公司后续融资会有很大的影响。简法帮之前发表的文章《股权激励也是双刃剑！以司法实例分析股（期）权激励的正确方式》就曾基于法院真实判例剖析中国市场上股权激励的现实问题，其中一个让人印象深刻的案例是：公司创始人授予技术经理 10%的激励股权，最终双方对簿公堂，后患无穷。
三、总结
设计合理并妥善实施的股权激励制度，能够实现公司和员工的双赢，即使创业公司没有能力支付昂贵的律师费用，也应当使用已被市场验证的、规范的股权期权文件，尽可能地预防股权期权激励实施过程中的常见风险和隐患。
员工股权期权激励制度涉及一整套的法律文件，需要公司股东（会）和董事（会）落实到单个员工激励对象个人，为了便于理解，简法帮制作了以下示意图，供读者参考。
针对创业公司预算紧张的困境，简法帮基于专业律所的经验和知识产权推出了股权期权激励全套文件的免费在线自制功能，希望各创业公司在建立和实施员工股权激励机制的过程中能有效利用，防患于未然。
原创文章，作者：简法帮，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5043339.html
-
观点
2015年洛杉矶创业报告：作为全球第三大创业社区，它能告诉你现在国外哪个行业最火！
2015年．洛杉矶仍然保持全球第三大创业社区的排位，仅次于硅谷和纽约地区。根据CrunchBase， SEC的数据，全地区共有407家企业在2015年得到融资，融资总额超过48亿美金；退出的公司共68家，所披露的退出金额超过36.56亿。不管是项目数量上还是项目融资总量上都相较往年有所提高，呈现一片蓬勃向上的姿态。
针对融资数额，2015年比2014年增长57.8%，总融资额48亿美金，数额上超过以往任何一个年份。洛杉矶的初创企业融资在2014年迎来了一个爆发年，增幅超过188%。而2015依旧保持了这个良好势态。《2014年洛杉矶创业报告》
从2015年融资企业的数量地区分布来看，407家企业有169家集中在洛杉矶市。其次密集的在分布在Santa Monica与西好莱坞地区。从区域分布看，原来以Santa Monica（62），Venice（19）为中心的核心创业区“硅滩”，已经延伸至南部的El Segundo（7），Marina Del Rey （7）等地。伴随了新媒体的发展，2015年好莱坞地区的项目也出现了增长，西好莱坞地区（8），比弗利山庄（11），Culver City（16），都出现了不少创新企业。倒是原来的创业重镇pasadena，只有11家初创企业完成了下一轮的融资。
2015年总共有251家公司融资额度超过了100万美金。从融资企业创业领域的关键词来讲，与去年在大健康，社交媒体，软件服务，电商上等洛杉矶优势产业分布的资金比例浮动不大，而大数据，互联网金融这两个领域在去年不到2%的情况下分别提升到了7%。
而从融资企业在行业中的数量结构来看，特别突出一点就是“手机”（移动端）创业的大幅增加。2014年移动端的创业项目完成融资的为27家，而2015增长至有65家。对比中国过去3年繁荣的移动端创业，洛杉矶似乎节奏慢了一些。相信这一趋势会延续至2016年。其次的社交媒体，软件服务，大健康和电商与2014年相似，但是因为整体融资企业数量的增加，数量上也产生了相对的增长。
去年的最大的融资数额是来自SpaceX 在年初的10亿美金的融资。相信Falcon9成功发射可能会为SpaceX带来70亿美金的销售单。其次是融资王Snapchat。虽然去年Snapchat的估值被Fidelity调低，但是它仍完成2次共计5.38亿美金的融资。接下来，NantHealth（健康），ZestFiance(互联网金融)，SGN (游戏)，Chrome River(企业服务)， Honest Co（电商）等多家企业都融资超过1亿美金。
洛杉矶的融资是否受到资本寒冬的影响呢？从披露的385家企业当中，确实第四季度的融资企业变少了。2015年洛杉矶初创企业融资的投资机构超过2/3为非本土基金或机构，所以与整个全球融资的趋势会保持相对程度上的一致。
虽然融资情况喜人，但是退出情况并非理想。有68家企业被收购，退出金额超过36亿美金。6家本地企业主板上市，其中有4家是跟广告技术相关。与2014年的58亿美金退出与80家企业收购而已，相对下降了一些。今年最大的退出来自于Linkedn以15亿美金的价格收购了在线教育公司Lynda。Tinder搭着母公司Match上市的顺风车也完成了上市。Collective DIGital Studios(媒体) 以8300万美金被德国的ProSieben收购，拳头公司（游戏）被腾讯全额收购（约3.5亿美金），AllScreen （媒体） 8500万美金被本土的Zealot Network收购，Hello Giggles(媒体)被时代媒体收购。多数退出企业都与媒体娱乐相关，所以好莱坞主导产业还是初创企业退出的最后买家。不过需要一提的是，除了大宗的并购案，有2/3的收购数据中并未透露具体金额，所以真实总额其实可能会比现有披露数据有较大增长。
被期待的上市企业Honest Co (电商)，Dollar Shave Club（电商）等都在2015进行了D轮以后的后期融资，并没有完成退出。
洛杉矶2015年中，中国本土资本在早期更加活跃。从 “买买买”型收购或投资后期的风格，更多涉及种子期与A轮。从披露的十几起投资案中，真格投资Hypeloop (交通)，人人投资Aspiration(互联网金融)， 网易投资AssetAvenue（地产），都和该资本和企业的主体投资方向一致。比如君联投资的AirMap，这家公司主要为无人机提供地理数据信息，是国内热门投资领域的一个延伸。
洛杉矶本土的基金在2015有了巨大的成长。在407家融资企业中，有123家是本土风投参与的，而且阶段逐渐后移，从种子轮，A轮往B轮融资医院后发展。同时，本土基金的体量更加大，可以帮助更多企业在本土就能完成从早期到后期的整体融资周期。比如2015年宣布的2.5亿美金的加州大学基金，会有一半在南加地区。而老牌本土资本GreyCroft，在2015年完成2亿左右的第5只基金; 由加速发展而来的Mucker Capital,第三只基金也达到了5000万美金。其他去年相对较新的Arena Venture和TenOneTen,都募到了3700万与1700万左右的不错的成绩。
关于2014年报告中提出的关于社交媒体，MCN和电商，2015年有了新的发展趋势。首先，全球社交应用已经被Facebook，腾讯等巨头垄断，红利不再，难以再出现生态系统级的社交应用了。但是在细分的垂直领域，相应的社交媒体发展迅速。在CB insight列出的前10名的早期社交相关的公司，洛杉矶的Omaze(明星慈善)，Mobcrush（电子竞技）类都赫然在表中。第二，Snapchat构建的生态系统已经初露端倪，尤其是第一个针对snapchat的内容频道公司narivit从迪士尼，Third Wave Digital完成A轮融资，成为一个重要的标志。
2015年，MCN（多频道网络）的发展呈现出三个趋势：
首先，垂直化。以拉美市场为主的Mitu,以游戏为主的Machinima, 以旅游饮食为主的Tastemade都完成千万以上的融资，更加专注细分垂直市场。其次，更多的内容创造者打通了多个社交平台，从Youtube延伸到Facebook, Vice, Instagram,SnapChat等多个内容分发平台，形成内容影响力网络。最后整个商业模式变得更加多样化。除了老牌的Maker持续提供经纪公司性质的服务外，Awesomeness TV， Machinima在去年更加专注打造内容IP。而Tastemade推出了旅行社交记录应用Facet，将内容与工具结合完成了新的尝试。
电商依旧是繁荣的一年，诸多电商巨头如Honest Co（母婴）, Dollar Shave Club（男性）等都得到了千万到亿美金不等的融资。而明星的影响力进一步渗入电商产业。在去年不到20个的电商项目中，超过10家是有跟明星投资人或者网红模式有联系的。其中比较典型的代表就是融资3000万美金的Thrive Market. 这家销售有机健康食品的电商，利用股权的方式绑定了近100个知名健康博主，健身教练，厨师等等，利用影响力为销售加力不少。
2015年洛杉矶的创投圈还有3个新的重要方面。首先是虚拟现实。在Angelist上洛杉矶本土的虚拟现实公司有37家，相信实际数量比这个更多。由于领域热门，其中超过30家在2015年完成了自己的种子轮和A轮，其中比较有代表性的就是关注直播的NextVR，针对电影的WEVR，内容制作的the virtual reality company等等。除了本土公司遍地开花之外，很多像Jaunt， LittleStar这些VR公司，都纷纷在洛杉矶布点，为自己的内容制作打好基础。洛杉矶本来就是游戏，影视，设计等内容创作人才最聚集的区域，所以在VR的内容制作上具有非常强大的优势。尤其是去年华纳，迪士尼，福克斯等6大电影制片厂积极在做这方面的尝试，相信2016年会是更加蓬勃向上的一年。
2015年拳头公司继控股之后被传闻以3.5亿美金的价格被腾讯全资收购，手游公司Social Game Network 被韩国Netmarble Games注资1.3亿美金，KickStarter之星被Ouya被雷蛇收购，去年游戏领域洛杉矶依旧保持强势优势。另外，游戏相关的电子竞技产业，游戏衍生品也蓬勃发展，比如以移动游戏直播见长的mobcruch还有制作游戏视频内容的Machinima都在15年完成了新一轮的融资。
最后值得一提的是互联网金融在洛杉矶的发展。对比硅谷和互联网金融重镇纽约，洛杉矶与产业结合更加密切。比如去年房地产与互联网金融结合的Realty Mogul和Radpad分别完成3500万和900万的融资。另一个角度是互联网金融和技术跨界的整合更加紧密，比如完成1.5亿融资的ZestFinance是利用大数据分析做承保业务，GEM则是从比特币的区域块技术延伸到健康，安全领域的运用。
最后的问题，2016年洛杉矶会保持这种趋势呢？其实喜忧参半。因为过去几年的增长，项目得到更多的关注。正如Pritzker资本的 VPChiragChotalia说的那样“如果你指的是融资的话，现在确实是个好时候。所有硅谷的风投现在都原意在洛杉矶多花时间，比过去几年好太多了。”
但是，在2015年的融资项目中，有123家的融资额度在100-500万美金之间，更多的像是从种子期到A轮的过度。在全球的资本寒冬下，融到这样的过桥资本的机会会大大降低，所以没有健康的现金流，A轮困难会表现得特别明显。正如Double M V资本的 Mark Mullen说的一样：“过去几年洛杉矶的整个融资市场非常充裕了，生态系统变得更加强大。在种子轮和A轮之间，大家很容易拿到过渡阶段的钱。但是我觉得2016年会更加难。所有的初创公司都需要让自己显得与平均水平的初创公司不同。现在早期阶段的初创公司太多了，现在洛杉矶需要继续出现一些巨头，让大家能在非常严峻的市场情况下依旧能融到钱。”
本文作者张晨辰，洛杉矶创业平台普创联合创始人，运营总监。生在80后的尾巴，热衷在“硅滩” （洛杉矶创投圈）发掘各种创业项目与趋势。一边努力扮演好项目与投资之间 “connector” （连接者）的角色，一边也希望为团队提供可能的帮助与意见。招唤我出现请邮件 jenniferzhang@plusyoou.org.
来源：创业邦
-
观点
从斯坦福创业课程学到的 16 点
从 2015年9月 到 12月，斯坦福创业课程 CS183C－“技术驱动的闪电式扩张” 开课。由 Reid Hoffman, John Lilly, Chris Yeh, Allen Blue 主讲。现在结课了，这里总结下从教授和嘉宾身上学到的。所谓千人千面，成功的创业者都有扩张的秘诀，下面就总结了 16 个重点供大家复习。
1. 闪电式扩张是什么？
Reid Hoffman, Greylock 合伙人, LinkedIn 创始人
Reid Hoffman: 闪电扩张来自 BLITZKRIEG，二战中的德军发起闪电战，这里就引申了一下。在此之前，所有战争都依赖供给后方，只有当供给跟上才能去扩张你的前线－那么这就会有个最大速度限制。闪电战的创新在于摧毁了供应链，你能带上的就是自己小命去快速进攻，放弃后面的落后供给。战斗要么赢得轰轰烈烈，要么输得精光。如果你输了，你会没有后方而牺牲。所以就像一场赌博。
创业公司也是，当你决定去扩张－你是铆足力量和财力去消耗－招了大量人去压上。如果你做错了，这就很痛苦，因为公司很可能因此死掉。
2. 创业的建议不会适用所有阶段
Reid Hoffman: 取决于你是在什么阶段。
在 3-4 人的创业公司，15 人的团队，往往不同于 100 个人的组织。这一阶段行得通的到下一阶段就不行了。
Marissa Mayer, CEO Yahoo, formerly of Google
Marissa Mayer:Eric 说过，在规模化的不同阶段 1，10，100，1000 人，每个流程都会被打破。你需要每次去改变流程去适应规模化。比如招聘，代码部署等方面都在变。只要我们往前走一步所有事情都得重新考虑。
3. 规模化最重要的是考虑什么时候进行
Reid Hoffman: 从有个主意到直接进行规模化是没有意义的。如果你没有准备好就去大张旗鼓，那么你公司就死定了。对于公司而言进行规模化的主要原因是竞争。
John Lilly, Partner at Greylock, former CEO of Mozilla
John Lilly: 在 OS1 和 OS 阶段，竞争没那么重要，因为市场机会还不明显。当你进入到 OS3-其他公司也看到你能看到的机会，这样就是竞争大战的时候。
Brian Chesky, founder and CEO of Airbnb
Brian Chesky: 前面两个阶段比较容易。第三个阶段是当别人能看到你做的也像去复制你并摧毁你。外部的威胁是竞争者和政府。Samwer Brothers（早期主要竞争者）的礼物是让 Airbnb 去快速扩张。我们从一个美国公司到一个国际化组织只用了 1年。
4. 在找到产品市场合适点前要慢速
Sam Altman, President at YCombinator
Sam Altman: 我们看到最好的创业公司都是初期招人少并且慢的。而最糟糕的创业公司往往会说，“我有十个员工，我是不是很厉害！” 如果你有员工，就会有 burn rate 资金消耗率，在今天的市场上这个消耗率会很高。这些事情很重要，但唯一必要的是当你准备好规模化－你没准备好也不需要它们。
比如：Aribnb 用了九个月才招到第一个人，Dropbox 花了足够长时间去招人，Stripe 花了 6 个月才招第一个。
Eric Schmidt, former CEO of Google, Executive Chairman at Alphabet
Eric Schmidt: 保持小巧，当你到达某一点开始工作，就去快速增长。
Patrick Collison, founder and CEO at Stripe
Patrick Collison: 我们在招人时候就是花了很长时间。在开始 6 个月我们才招了 2 个人。下面的 6 个月我们招了 3-4 人。我们有一些长达几周的交流，很多人就不想来了。
5. 很少的事情关键的
Reid Hoffman: 创业阶段总是在救火。这时关键是知道哪些火重要必须去浇灭二有一些继续烧也没事。你需要集中在最核心的事情上。比如分析报表，数据管理，在没人关心你产品的情况下是不重要的。在第一阶段，让人去关心你的产品比其他指标更重要。
6. 为了扩大规模，往往要做非规模化的事情
Brian Chesky：PG 给我们路线很多指导。最重要建议就是有 100 人爱我们 > 100w 人喜欢我们。
硅谷有个风气，当你做 app 你总是期望病毒增长去达到百万级用户。这是最不切实际的想法，而相对来说， 让 100 个人真心喜欢你的产品才是真实可靠的评判标准。我们没有办法让 100 万人在 airbnb 上，但我们可以做到 100 人热爱我们。这就是保罗 格莱厄姆曾经说过的 「潜下心来做一件件看似微不足道的小事来撬动增长的齿轮」。让 100 人爱上你也很难的－让人去喜欢你很容易。在 YC，我们从山景城到纽约，我们去见每一个房主。我们住在每一个房主家并写上第一个评论。我们还帮他们拍照片因为那时候 iphone 没出来，很难将照片传到电脑中。
如果你能让 1 一个人爱你，那么你可以一个个来做－挑战是如何规模化。
Nirav Tolia,Nextdoor CEO 和创始人
你是如何找到这些如此融入到他们的社区的人的？
Nirav Tolia: 我们从询问我们所有的朋友开始，我们一开始做的是不会规模化的事。我们问是否可以发送你的驾照给我。或者，我们是否可以获得业主协会的花名册，逐一检查。所有这些东西都是我们完全手动做的，我们卷起袖子干，那是很繁琐的工作，绝对不会是可扩展的，我们知道。我们只是在噪音中寻找信号，然后系统地用技术来让事情自动化。
早期的时候，我的联合创始人 Sarah 会打电话给已经开始的这些社区，这些社区只有 5 个人，她会打电话给那个人，让他邀请更多的人。
我们今天还在做相同的事情，我们把员工分到不同的产品团队里面。我们有设计师，产品经理，5/6 个工程师，1 个分析师，让他们尝试模拟 Nextdoor 在早期的样子，做一些不会规模化的东西。举个例子，最近我们在 Nextdoor 启动一个功能，就是按需寻找保姆。当我们试用这个时，这个我们已经在帕洛阿尔托和几个其他社区中试用，我们让团队成员走遍帕洛阿尔托，试着找到保姆来注册该服务。很明显，这不是我们长期这样做的方式，我们可以测试需求的程度，需求和供应相比配。
我们吸引用户程度一直很高：41%的会员每隔一个星期至少使用 Nextdoor 3 次以上。直到用户真的被吸引到我们的产品之前，我们都没有考虑规模化我们的服务。这就是谷歌所谓的牙刷测试 (Toothbrush test) - 你能不能生产出一种产品让消费者每天都需要使用？
7. 为何扩张是在第一位的
Allen Blue, LinkedIn 联合创始人和产品战略 VP
Allen Blue:
150 人是可保持稳定的社会关系的数量。
一旦你的公司超越 150 人，你不可能认识公司所有人，协调变得有挑战性。
OS3 公司需要牵引力，要么有收入或能看到收入流的来源。
在协调方面的挑战使得公司需要扩展，并支持更大的组织。
8. 扩张的第一步是把团队由一变二（产品团队和支持团队）
John Lilly: OS1 与 OS2 最大的不同是搭建团队。团队可以拆解成两个领域：
1. 团队一－集中在工程，产品，设计，增长
2. 团队二－集中在防御和支持－办公室, 法务, PR, 顾客服务, 销售, 运营, HR, 招聘,
团队二建立就是为了去支持产品和用户的增长。
9. 招聘是规模化扩张的第一优先级
Eric Schmidt: 我写了书《 Google 是如何工作的》，1/3 的内容是关于招聘
有个比其他的人更好招聘的方法，就是把文化植入到招聘－学到的是你不要一般的人－你需要找有一些成绩，适应压力的。Google Larry 和 Sergey，Airbnb 的 Brian 评估每个候选人直到 100 人左右。
Diane Greene, founder and former CEO of VMware
Diane Greene: 在开始招聘很难。一开始 VMware 的 idea 没有定义好，让别人加入就很难，每次招人都不简单。当 VMware 扩张时候，一个月招了 100 人，其实当你规模变大就容易招聘，但你不要降低标准。
Jeff Weiner, CEO of LinkedIn
Jeff Weiner: 在一些方面招聘过程是相同的，其他方面也截然不同。
当你有 15 人，你团队一个人就可以负责做招聘。
当你试图招 150 人，则需要专门的招聘人员。
当你试图招 1500 的人，你需要来源方，招聘，调度，管理和人员支持这一整个群体。
招聘背后机制在每个级别上变的更复杂。
不应该改变的是你的文化和价值观。高增长的公司出轨是当他们需要 150 至 300 人增长还要跟上竞争步伐，即使他们已设置很高的招聘标准，他们就开始妥协。
10. 判定人才的框架
Shishir Mehrotra, former VP at YouTube
Shishir Mehrotra: 需要对人才有个判断的框架去决定个人的级别。（高级 vs 初级－级别 3 的产品经理和级别 6 的产品经理）
X 轴是这个人能力能做的，功能，产品方面，全产品，多条产品线
Y 轴是一个员工能够应付的自我管理程度
PSHE（初级）－经理需要指出问题，给一个初级方案，再建议指导，你的工作就是基于指导完成。
PSH－给你一个产品和初级方案－你去解决
PS － 给你问题你去想怎么解决
P －给你一个指标，你自己去发现问题
有人称之为领导能力，而 Shishir 则喜欢称之为 “培训之轮”(training wheels)。对于员工来说，问题是：在没有任何 “培训之轮” 的情况下，能够为某个员工安排的最大覆盖面和工作指责是多少？
还有就是学习不是线性的。典型的是慢慢增加半径范围，其实不是范围而是你如何做工作的。有些人可以在最后成长很快。
在 YouTube 的梦之队。你问员工，当你从头开始搭建团队，你想先招谁？将所有团队搜集到的信息综合，将每个员工分成三组：
第一组，“牛逼组”(awesome bar)，这些是你要围绕打造团队的人，也是你要投入时间的人 (让他们觉得有价值，将他们在不同团队中轮换，给予激励)。
第二组，“打工组”(hire bar)。
第三组，“别干了组”(don't hire bar)，这些人可能你不会再请了。
在面试时候，他们采用 4－5 人作为招聘标准参考。招聘员工来干活容易，但保持在一个高的招聘标准才是非常困难的。
11. 记住即使在规模化下，伟大产品往往诞生于小团队
Eric Schmidt: 我看到很多相同的模式－伟大的产品通过小团队来做到：有卓越领袖，去掉一些非核心需求，在高强度高压下工作，做出一些产品。正确的答案就是小团队真的可以行动并改变世界。在 google 的 10年 我工作过的成功项目都是从 1－2 个人的 idea 开始。比如 Windows 从一个人开始，UNIX 从 2 个人，Java 一开始一个人，Gmail 2 个人，Android 是小团队，Linux 是 1 个人。
12. 从外部招人 vs。内部提拔
Reid Hoffman: 应该是内部和外部相结合。
如果都是内部的人，除非你有很多的规模化体验。很少人有这种后期经验。
如果都是外部的人，你会失去那些关心问题的忠诚的人，他们一周工作 100 小时。
两者之间的平衡。创始人承认他们的强项和弱点。外部人（投资 / 董事会）可以帮助和批判他们。
Mariam Naficy, founder and CEO of Minted
Mariam Naficy: 如果我长远看，人们总是从内部成长，但需要几年。这是为什么你需要建立最强的唯一的领导。我们带来外部的高层在一些没有独特经验的地方－比如财务和 HR。
而在经验的地方，我们众包领域就是从内部提升。我们不能从外部找人去培训因为他们不能理解所有学的。我们的艺术总监和文具总监都是从内部成长的。我们财务副总，人力副总都是外部请来的。
我们现在有很强的资本让大家去成长。我们招聘外部顾问帮助提建议和提升管理层。对于艺术总监和文具总监，我们找到零售业的资深人士去指导他们。这样也给我们带来更多的建议而不是仅仅自己的。
Elizabeth Holmes, founder and CEO of Theranos
Elizabeth Holmes: 当你快速扩张时候公司大多数人都是新人［你有 100 人需要在 12月 内增长到 200 人，50%的人是完全新的］，通过内部提拔，你会让文化继续保持。
Marissa Mayer: 可以分成 3 组：人才收购，功能收购，战略收购。
人才收购－带来非常棒人才。这些人可以团队合作并且跑的很快。Yahoo 主要放在移动端，之前只有一个 30 人的移动团队，而 Yahoo 总共 14000 人，应该是 500，就收购很多团队去帮助 Yahoo 重新设计 APP 和实施移动战略。
13. 强大文化
Marissa Mayer: 从 Brett（之前最早 APM 后来是 Facebook CTO）了解到在 Google 和 Facebook 区别。他说两个公司都有很强的文化。当你在 Google，即使你不穿任何标志衣服，你还是知道你来自 Google。同样是 Facebook。这就是 DNA，基因决定你的行为也很难注射新基因。文化就是公司的 DNA。
Brian Chesky:［在 Airbnb 的各个家里住了一年］这给团队传达信息是在 Airbnb 工作并不是项单纯意义的差事，它更是一种使命，一种召唤，你能带来共享文化，让人们相信你正在开创的事业 。这不仅仅是一个网站，一款 App，一个系统，一个屏幕，而是一份使命，打造一个全新的世界。而这只有你和你的产品朝夕相处才能够实现。
没有好的或者坏的文化，但有弱和强文化之分。我希望有强文化，一个分享的使命，一种分享的做事方式。
Reid Hoffman: 当你到一定规模，仍然去坚持文化的？
Brian :我跟以前一样做很多文化相关活动，我会让一些人代表我去做。我以前做所有的面试，现在我去选面试官，建立内部循环去培养面试官。我以前跟每个新员工 one－on－one，现在是周会，也为国际招募录制视频。我也在每晚给整个公司写信。不是什么战术 email 而是有一些想法驱动。在规模化时候你需要持续去做重复事情。规模化的文化就是不断重复－重复那些重要相关的东西。
Jeff Weiner: 我相信最重要的是对文化有一个共同的理解。文化是企业的集体人格 - 包含公司里面的人。文化不只是你是谁，而且是你想成为谁的抱负。它为公司提供一个要达到比今天更好的理由。
文化的一个问题是，如果你不通过走去走，不通过练去练 - 人们会认为这一切都是纸上谈兵。
很容易在你的公司墙上画出文化和价值观。如果公司的领导不遵循价值观，没有遵循价值观来招聘，没有通过这些价值观来来评估业绩 - 那它也不值得印在纸上。为了确保人们相信你的价值观和文化 - 你必须让组织中的所有人去强化它，招聘和奖励。
Reed Hastings, CEO of Netflix
Reed Hastings: 8年 前，我对新员工加入流程很烦，就准备了 100 页 PPT，引起业界哗然。他本来是想让面试人读一下，又想既然面试的可以看，索性公开了。往往写下来的东西总是被争论。其实在 5年 前，公司每个人都参与了贡献，这是理想生活的方式。从 1997年 成立到 2002年 上市，Netflix 目标就是希望不破产。在 2000年，融资易如反掌，到 2001年，Netflix 裁员 1/3（从 120 到 80 人），只有盈利部门才能生存。Netflix 看的比成功更重的是价值，跟聪明人用一种高效方式工作。裁员之后，生产力更高，我决定要不每年裁人 1/3。通过这种来强调人才的密度。经理决定要不要留下员工，如果不想留住，就给员工丰厚的补偿金。当 Netflix 上市有 150 人，人们担心 Netflix 上市了，事情会一团糟，没人愿意承担风险。Netflix 哲学是给员工自由。如果你想最少的规矩去实施，用情景管理而不是流程控制。
这里的上下文描述相关问题，也定义了行为规范，这些都构成了文化。
14. 与 100 人以上沟通很困难
Patrick Collison: 150 人是一个坎。我们不得不采用正式而直截了当的沟通方式，尽管这种方式非常的不自然-比如我们开始说 “这是我们第四季度的三个重点”。不过你换一个角度想，创业公司的环境本身就不自然-每过一年你的社交圈就要增加 50%到 100%，当我们坐在一起讨论的时候，一半的人去年都还没有加入 Stripe。这样的好处是，新加入的人会带来新的想法，引发之前已经结束的讨论，坏处是，我们需要花很多时间给新人解释之前的讨论。
John Lilly: 我意识到 CEO 需要很快学习，但公司各个层次不能吸收这些变化－所以我需要不断的交流让大家都能保持一致。
CEO 说这些话（保持一致和交流）是他们想去让组织去做同样的决定，不管他们是不是在一个屋子里。这很难，特别是公司快速成长，每个新员工都没有足够时间和你一起工作。当组织带来越来越多人，CEO 说的话在有些人听起来很棒，但有些人认为完全是说外语。CEO 每天都要学新东西会稍微改变老的。当组织变的越来越大，你没有足够时间来通知每个人。
我给 Mozilla 的规矩是：
只有简单的一些语句
重复这些语句
如果我需要改变它－确认这是大的改变－让大家知道这个改变
不断重复
Diane Greene: 当我们变大后就给大家发 Email。我们周一高管会议－把组里面事情写下来，特别是其他组应该知道的。我让每一个高管在周日9 点前写好，我把这些放一起，写上我的批注，强调重点，然后再把它给其他组发。这个报告可以给其他人分享，最后每个组都有类似的周报。这让大家知道其他组的情况。
Marissa Mayer:喜欢 Eric 在 google 的操作方式：
周一是高层会议－上周工作，这周要做什么，跨部门团队如何工作
周二周三－深入具体产品发布和运营
周四 One-on-ones
周五全体大会－让公司每个人可以发问，理解我们思考过程。
Jeff Weiner: 当你公司只有 15 人，如果你想开全体会议，就直接说 “让我们在这谈吧。” 当你的公司有 150 人，你得叫大家到食堂留点时间去开。如果是 1500 人，分布在多个地点，你就不能去食堂了。
沟通是必不可少的。我们的一个工具，是每隔一周的召开全体员工大会。
我开始的时候就挤在食堂。现在，我们在世界各地的 30 个城市在不同的时区广播我们全体大会（部分用录制观看）。
在全体大会中，我们通过在公司发生什么 - 包括好的和坏的东西。这些会议是无价的，因为我们可以：
每隔一个星期都是重复我们首要任务。
我们做的闪光点，突出我们要加强的工作和行为。
我们发现哪些环节是不行的 - 对这些领域诚实的讨论。
15. 从解决问题到教练
Jeff Weiner: 问题解决<=>教练
战术执行<=>前瞻性的战略思考
教练 - 创始人往往是善于做事的人，所以他们希望解决问题，而不是指导人们解决这些问题。但问题是当你组织里新人，而创始人替他们解决了，他们会继续回来找创始人来解决问题。这不会规模化，你需要教他们去解决他们自己问题，接着你去教更多教练去解决问题，这是真正的规模化。
16. CEO 在闪电式扩张的角色
Eric Schmidt: 我的职责是在混乱中管理。有很多种不同的 CEO。在任何成功公司，你可以让人跑的很快，有很好产品感觉，有魅力和领导力。这像老师一样－让核心工程师放下管理。我的任务就是把环境围绕着他们组织好。
Patrick Collison: CEO 的工作有三块
战略
文化（除了 CEO／创始人没有谁能影响到这种高度）
选择高级管理角色－这些人是领域里面比你更好的专家
产品是可以选的－CEO 可以成为产品的头，或者领导产品的某个方面。
Mariam Naficy: 开始的时候事无巨细我都要了解。现在我不需要知道每件事的来龙去脉了，对我一个细节狂来说这样做很难。
说到判定优先级的办法，就是增值，增值，还是增值，因为没有现金储备，所以盈利增值是我们的首要任务，每件事的重要性都以是否可以推动盈利为准绳，我们会挑最有可能盈利的事情来做，当然是在不损伤这个品牌的前提下。
刚开始的时候我很注重营销，两三年以后就管得少了，现在更是根本不管这一块，而更多的放在产品跟战略这些上面。成长型公司总是渴望寻找下一个产值增长点以及下一个新产品。当你找准了产品市场以后，下一个难关就是产值的增长跟寻找新的利益增长点，可能是开发不同的垂直市场或者是不同的地理位置。
虽然我不需要事无巨细地了解公司情况，但是扩张企业还是非常消耗我的精力的。对于无须管理的地方我依然要给他们制定目标，同时需要跟踪他们完成的情况。如果事情进展的顺利我就无需担心了，不过我可以一眼看出哪里出问题了。
Brian Chesky: 在找到产品市场合适点后，我集中在招聘，战略和文化
Marissa Mayer: 从 Eric 学到的是高管先要冷静思考不要盲目去做细节事情而纠缠。CEO 不去编程，不做产品也不设计。CEO 职能不是说去设置方向，而去保障公司团队运行，为他们扫除障碍。应该听取大家意见并帮助清扫路径让团队更高效。
Reed Hastings: 公司不同阶段也不同职责，在开始几年，你要做所有事，客户，投资人等，你需要用人才和勤奋来弥补。当你有 50-100 人，你可以把管理风格做的战略化。Netflix 花 10%收入到市场上，做到更大时候放在愿景，集中精神，鼓励和文化。但你不能做太过分，否则你自己累垮还让大家都很累。
第一个公司当时 33 岁，有 50 人，白天做 CEO，晚上做程序员，忙得澡都不洗，最后有人说你还是去洗澡吧，当你代码有 bug，需要花无穷时间去修。他觉得自己是劳模，不能休假一天。其实应该花更多时间与其他企业家探讨和放下。但当时不能理解怎么把自己做好，甚至离开工作时候还想着公司的事。
Jeff Weiner:里德给我分享硅谷最有价值的公司都是做产品的人当领导。你可以是一个产品经理，工程师，产品设计师，或有一个很好的产品感觉。
硅谷公司通过自己的产品创造价值。从 CEO 看产品 - 更多的挑战也是该公司随着时间推移创造价值。史蒂夫·乔布斯，扎克伯格，杰夫·贝索斯，伊隆·马斯克，大家都知道的这些人都是把产品放在第一位的。
杰夫·贝索斯把亚马逊成为了今天花了很久，我喜欢他说的名言：“亚马逊不是一家书店 - 这是所有客户的存储”。
参考资料
16 lessons on scaling from Eric Schmidt, Reid Hoffman, Marissa Mayer, Brian Chesky, Diane Greene…
原创文章，作者：董老师，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5041189.html
-
观点
投资者，请别再用错误、老套的方式评估独角兽公司了
本文原载于财富中文网，原标题为《别再用“估值”懒汉方式评价创业公司》。
独角兽公司滋滋作响的估值泡沫，使得众多观察家纷纷预测称，一旦市场形势有变，一场血腥清洗恐怕在所难免。事实上，曾经颠覆支付领域的明星级公司Square的股价已经低于其IPO价格，这就是众多警示信号之一。
当然，肯定有独角兽公司能够成功。但我们该如何判断哪些公司将茁壮成长，哪些将一败涂地？
或许，判断一家公司是否有发展潜力最明确的指标，就是看它是否满足了真实的、持久的、未满足的客户需求。问题在于，我们很难判断一家公司是否满足了这种需求，部分原因在于我们很难说清楚这类需求到底是什么。两个阵营的商业理论家们已经就这个问题争论了数十年之久。一方认为，在技术进步的推动下，客户需求在持续发展变化。另一方则表示，客户需求基本保持不变。
Transferwise公司最近颠覆了一种存在数个世纪的交易系统，它的成功或许可以帮助我们结束这场争论。但首先，我们有必要了解一下争论双方的观点。
一方认为创新在持续改变客户需求。他们所关注的是产品和服务的功能与特性。以摄影为例：不需要聘用专业摄影师，便可以拍摄照片，一度令人非常兴奋。后来，彩色摄影、傻瓜摄影功能和数码摄影技术的出现，都曾引来一片“惊叹”，消费者的行为也随着这些创新发生了变化。
这一阵营认为，品牌和创新者的工作就是追逐不断变化的需求。一种被许多公司用来预测客户对产品特性与功能的反应，被称为Kano系统的技术就充分体现了这种观点。能否预测准确，可能关乎公司的生死存亡——在当今智能手机一统天下的时代，你还会愿意生产傻瓜相机吗？有许多公司错过了因技术变化带来的客户需求变化，最终被历史淘汰（如黑莓和诺基亚）。
而认为消费者需求不变的一方，则提出了完全相反的观点。他们认为，消费者在第一台相机诞生时和Instagram时代的需求并没有区别。我们想要拍摄照片，保存照片，把照片分享给其他人。
这个阵营的领导者之一是“颠覆式创新”理论大师克莱顿•克里斯坦森，他将挖掘客户需求的过程——不论采用哪种技术来满足这些需求——描述为发现一款产品或服务“需要完成的任务”。从这个角度而言，消费者更关注的是完成某些任务，而不是产品特性。
在克里斯坦森的公司Innosight，咨询师们利用这种观点去确认哪些需求可以用更方便、更快速或更便宜的方式去满足。比如，对于交通、住房和商品需求，在Uber、Airbnb或亚马逊诞生之前，就已经存在了数千年之久。这些公司只不过是在用更方便、更快速或更便宜的方式满足这些需求。他们本身的特性并不重要。
这不由得让我们联想起一家非常现代化的初创公司是如何重塑一种古老的实践的。在中世纪，那些希望避免被盗贼抢劫的商人们，特别依赖一个名为“哈瓦拉”（Hawala），基于信托的资金转账系统。通过这个体系，希望寄钱的一方联系一位“哈瓦拉人”在起点付款。到了收款时，这位“哈瓦拉人”（他会赚取一笔佣金）会联系一位目的地的受托方，由后者负责付款。
一个关键点在于，双方并没有发生实际的货币交换。各方均在本地完成收款和付款，转账中收到和支出的款项通常可以相抵。信托违约将遭到严厉的惩罚。
这个体系中的客户需求是，可以在A地存钱，并转到B地，中间不需要实际移动资金。数个世纪以来，“需要完成的任务”始终没有变化，但现代通信技术，却让解决这个需求的效率变得更高。
这便是初创公司Transferwise的作用。
这家公司是两位Skype联合创始人的新成果。他们发现，在英国和爱沙尼亚之间转账需要花费一笔小钱，而Transferwise则可以将需要转账的人与在目的地拥有资金的人相匹配。假如有个英国人需要用波兰货币兹罗提支付一笔款项。方便的解决方案是通过银行兑换货币，然后电汇到目的地，但中间通常要支付高额费用。而Transferwise的作法则是让本地交换变得更容易。这位英国用户付给Transferwise英镑，但这笔钱不会汇到波兰。相反，Transferwise会将波兰收款人与另一位希望将兹罗提汇到国外的波兰客户相匹配。
与哈瓦拉类似，在这个过程中，实际上并没有发生跨境资金流动。因此，Transferwise的收费远远低于银行。这家公司在2011年开始提供服务，现在已经占到英国对外汇款业务的2%，每月转账的金额达到7.6亿美元。Transferwise现在准备在银行业掀起革命。而这家公司解决的需求，自货币出现以来便已经存在。它只是更好地完成了这项任务。
所以，对于目前的大批独角兽公司，投资者最应该问的一个问题是，这些公司是真正解决了一个永恒的问题，抑或只是在追逐下一个技术热点。
-
观点
即使是红包，也不能随随便便地发
来源：经纬创投（微信号：matrixpartnerschina）
即使是春节推广，红包也不是随随便就能发的。经纬作为一家“大数据”VC，对于创业公司常见问题“小”有研究。创业公司的苦痛常见但不限于以下：有实力苦于无法证明导致融资受阻、资本运作被迫延期；脱离财税设计的商业模式耗时费力花冤枉钱……
我们贴心地送上解药，以下是经纬财务创享汇的超强干货总结，Enjoy：
01一个可能导致你融资受阻的问题……
初创公司经历了搭建业务模型、扩张用户量、探索商业模式等层层打怪升级，通过不懈努力终于打通盈利模式、实现营收。但作为创始人，这个头痛的场景你一定很熟悉：明明流水大把，但财务业绩无法完全反映在财务报表上，可能给未来的融资、资本运作埋下无穷隐患……而这一切的问题都在“收入确认”上，下面我们就为各位解析何时确认收入、确认多少收入这两个最基本的问题。
收入在什么时候能确认？
收入确认的四条基本原则：
首先，证明销售约定的存在，要有双方确认的书面文档。听起来虽容易，但有时在早期阶段，公司并未特别留意这些书面文档的保存，这个需要提醒大家注意。
其次，对提供的服务/商品货款收回的合理保证。如果在提供服务/商品之初就对货款的收回有很大不确定性，就应该在第一天考虑是否满足收入确认的条件。
另外，提供服务/商品的价格应该是能够确定的，而不是还存在某些不确定因素会导致已约定的价格发生变动。
最后一点，就是货物已经交付或者是服务已经提供。
收入应该确认多少之总额法vs净额法
对于平台服务的企业，如电商或互联网金融，到底应该按照收取的款项总额确认收入，还是应该按净额仅确认佣金收入？
销售收入是按照总额法还是净额法确认，要从上面八个因素进行分析。举例如下：
1.谁是约定的主要义务人。出现问题，客户第一个找谁，谁要承担主要责任。
2.谁负有主此项目在猎云网投融资平台进行融资有主要存货风险。对于平台类公司，公司是否承担存货在送达最终消费者之前的各个环节中的减值及灭失等与物品相关的风险。
3.谁来制定价格。产品/服务供应商及平台公司均可能参与，要看谁主导价格的制定过程，谁是最终的决策者。
4.谁能够改进产品或服务。举例说明，对于互联网金融企业，其是否参与产品的设计，是否对产品进行改良包装后进行再销售。
5.谁负有信用风险。一旦货款出现回收性问题，谁来承担坏账等等。
提示：实际业务中，收入确认涉及很多问题的判断，在签合同的时候，一定要拥抱财务团队，进行先期沟通，使收入的确认与业务实质相匹配，且得到书面合同条款的充分支持。
02平台化企业怎么“税”？我们的目标是：不交冤枉钱
移动互联网的发展，带火了各行各业的服务类平台，对创业者而言，往往会面对自营和非自营两类不同的商业模式的选择。殊不知，不同的选择背后，涉及收入成本的税务问题也各有难题。明明是代收代付却被要求全额征税？提供了服务又如何明确抵扣成本？下面我们来教大家如何不花冤枉钱，走出涉税迷局：
服务类平台模式：代收代付？还是提供服务？
上图是两家看来模式完全一样的消费公司，第一家消费最后环节显示为“立即分期”，另外一家是“立即抢购”，这一小小的细节，就决定了他们的交易模式是不一样的。“立即分期”的平台方，实际上并不参与任何服务过程，只是对服务交易双方进行撮合，代收的款项最终会在扣除佣金后返还给服务提供方，为“平台化非自营”；而“立即抢购”的平台方，参与了大部分服务过程或者提供了重要的服务资源，对服务过程有较强的控制力而不是简单的撮合，为“平台化自营”。
两类平台化公司的不同涉税难题——自证清白vs成本寻路
平台化非自营模式下，如果要以收取的佣金净额而非交易量总额作为应税收入，需要“自证清白”；平台化自营模式下，交易量总额属于应税收入，产品/服务成本的税费合理抵扣需要“寻找出路”。
对于平台化非自营企业，自证清白的建议操作有以下三点：
服务方、消费者协议以及公开的文字资料中应对平台撮合身份充分明示；
代收代付资金尽可能用独立银行帐户管理，确保资金进出明晰可追溯；
平台佣金收入尽可能单独结算，如果条件不允许应该至少保证记录准确可追溯。
提示：想真正做到“自证清白”，需要公司本身平台足够大，从而具备较高谈判能力的前提下才能顺利推进。
对于平台化自营企业，为成本寻找出路有如下五种方式：
采取直接雇佣方式；
采取劳务支出方式，劳务费用直接税前扣除；
与劳务派遣公司进行合作，转嫁平台公司自身风险；
个人代开票方式，税务局目前有开通个人开票通道，但企业必须提前与税务局沟通并达成谅解，实际操作比较复杂；
将个人服务转变为独立公司，并通过专业机构和共享中心的思路来解决复杂的个人记账、发票与报税流程。
提示：目前来看，以上五种方法并没有一种能完全跑通，但都有大的平台类企业在进行积极探索与尝试。
03企业如何促销？网络红包可能被“税”
很多互联网企业的早期业务推广会采取网络红包和代金券的方式。发送网络红包面临着两个现实的财税问题：现金红包难以取得发票如何在所得税前列支；企业是否需要代扣代缴个人所得税。下面我们来谈谈此项目在猎云网投融资平台进行融资如何就发送红包进行合理的财税安排和筹划，减少企业花冤枉钱的痛。
国税总局2015年印发《国家税务总局关于加强网络红包个人所得税征收管理办法通知》：
《通知》中明确了三点：
1.现金红包个税由发放企业缴纳：个人取得企业派发的现金网络红包，按偶然所得项目计算缴纳个人所得税，税款由派发红包的企业代扣代缴；
2.非现金红包（代金券等销售折扣）不征个税：个人取得企业派发的各种消费券、代金券、抵用券、优惠券等非现金红包不征税；
3.个人之间派发的现金网络红包，不征收个人所得税。
提示：建议企业可站在财务、税务角度对商业模式进行设计优化，规避现金红包支出，减少因发放现金产生的代扣代缴风险；同时合理记账，在满足未来资本市场对接的前提下“少花冤枉钱”。
04如何搞定VIE架构下的关联交易？合理安排，一切皆有可能
初创公司随着业务发展和融资需求，接受美元基金投资就可能面临着搭建VIE架构的问题。VIE架构搭建后，面对架构内各实体的若干关联交易及跨境交易，公司务必要提早规划、合理安排，规避可能带来的风险。
企业面临的主要转移定价风险体现在下图中的四个方面：
企业应对这四类问题时需要做好以下几点思考：
1.集团业务往往从VIE起步，VIE承担了发展初期的产品开发与市场开拓以及所产生的费用。随着WFOE（外商独资企业）的设立，部分业务将转由WFOE承担，可能涉及人员、固定资产、知识产权等无形资产的转让，建议从商业角度和税务角度等多方面综合考虑；
2.WFOE与VIE之间的关联交易通常要考虑其各自所承担的功能和风险水平来设定合理的利润率，可参考行业可比公司平均利润率；
3.VIE架构下的关联交易及跨境交易等，日益成为税务局关注的重点，未来可能要求企业就关联交易做更详实的汇报。因此许多工作需要企业提前规划，认真与税务局沟通，并对市场内的同业公司进行研究比较，并通过存档文件来支持业务安排及关联交易定价的合理性。
财税规划渗透在公司运营的各个方面，早期或成长期的创业企业应重新认识并定位财务的功能，尽早从业务、税务、管理、对接资本市场等多角度看待财务的价值，为后续企业良性成长保驾护航。
扫一扫 加微信
hrtechchina
