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Facebook人力总监：招聘顶尖人才，我们选拔的标准是这3点
来源：猎云网（微信：ilieyun） 编译：田小雪
想必大家都知道Facebook是全美最优秀的公司之一，众多顶级人才都云集于此。
这家社交网站如今已经拥有1.3万名来自各个国家和地区的员工。说到这一点，员工招聘工作就显得尤为重要。
Miranda Kalinowski是Facebook的全球招聘主管，她在接受采访时表示，他们整个招聘流程的目的就在于考察应聘者的各种能力和素质。想要成为Facebook的一员，那就仔细看好，以下三点绝对是重中之重。
NO.1 脚踏实地
Kalinowski表示：“我们想要雇佣的是实实在在的奋斗者。不管是工程师还是金融分析师，他们都一定要干出一番业绩，实现自己最大的价值。”
她指出，只要是能在Facebook打常胜仗的人是从来不会对自己的现状感到满意的，他们总是会想方设法地去改善和提高。而经理在招聘时看中的又是什么呢？他们需要应聘者不断创新、积极向上，有干出一番事业的奋斗决心。
Facebook一向将自己定位为“凝聚力量的企业”，公司不会抓住员工身上的缺点不放，甚至无限放大，它的目标是挖掘员工身上的潜质和闪光点，并加以强调和利用。所以，公司用面试来发现某位应聘者的优点和长处，以此来决定他是否可以胜任这份工作。
Facebook目前拥有16亿的用户，公司所招进来的员工都需认同CEO Mark Zuckerberg的经营理念和观点。
Kalinowski说：“任何一个与Mark有过交谈的人都会经常听见他说‘我们还有50亿的潜在用户需要开发和把握’。没有人可以过分沉湎于现在所取得的小小成就，要知道这种任务的紧迫感和充满能量的奋斗态度有着巨大感染力，会带动其他人一起行动起来。”
Facebook花了大量时间在大学校园和各种活动场合中发掘人才，但是如果公司内部有人给你推荐的话，胜算会更大，因为没有人会比公司的在职员工更加了解在这里成功生存所需要的能力和品质。
NO.2 综合能力
Facebook的经理非常注重多样性的提升，目的就是为了更好地为高度多样化的用户服务，解决一些异常复杂的问题。公司在招聘时，不仅仅会注重种族和性别的多样化，还会要求应聘者有多样化的背景和较强的综合能力。
Kalinowski表示，虽然Facebook在招聘顶尖人才方面从不含糊，但这并不是意味着公司只会向那些毕业于全美前10所一流大学的学生敞开大门。这也正是她对今年从300所学校招到年轻人才备感骄傲的原因。
此外，Facebook University会向所有有潜力的大二学生提供时长三年的特殊实习机会，但是这一计划主要还是用来吸收人口统计学方面的人才，因为公司在这一块做的还不是非常完美，存在可提升的空间。目前，Facebook的员工70%是男性，而且大多数都是白人和亚洲人。公司的全球多样性主管Maxine Williams表示这一项目一定会成为今年Facebook一笔大投资。
NO.3 文化认同
通常情况下，应聘者都要经过4-5轮的面试，面试官会对其能力和文化认同做出评估。Kalinowski表示Facebook的所有员工都需要接受高密集度的面试训练，以学习如何更好地应对。
首先，第一轮面试是由面试官进行的电话面试，他会对应聘者的专业水平以及对公司的热情进行评估。如果这一轮过关的话，就会进入第二关“技术”电话面试，在这轮中应聘者将会由一位已经拿到这份工作的人进行面试。
第三轮面试将会在公司进行，包括1小时的办公室参观活动，这一活动中会有一个Oculus虚拟现实头戴显示器的展示，帮助应聘者们缓解压力以顺利通过这轮面试。
剩下的面试就是要分角色和部门进行了。举个例子，如果是应聘工程师，那有可能会接受有关编程的面试，面试中主管会给出一个特定的情景，然后据此来观察应聘者在白板上编写程序的速度和准确度。
所有的应聘者都需要回答一些假设性的问题，面试官会观察他们的反应，听取他们的答案；此外，还有一些逻辑问题用于考察他们的思维能力和方式，所有的这些问题最终会决定应聘者是否适合Facebook所给出的职位。
Source:BI
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新三板企业级SaaS行业深度研究报告—行业春天已经来临
原创 2016-02-17 胡雅丽/陈俊云 CITICS新三板研究 CITICS新三板研究
投资要点国内企业级SaaS发展客观条件已经具备。基于多维度因素分析，我们判断企业级SaaS在国内发展的客观条件已经基本成熟：（1）基础设施，国内底层云服务设施已经实现规模普及，产业趋于成熟。（2）用户习惯，移动互联网已经完成国内用户云端产品使用习惯的培养。（3）企业意愿，国内经济持续走弱，云服务本身部署便捷性、成本经济性开始凸显，国内企业用户对SaaS接受意愿正在明显提升。（4）资本投入，资本市场对企业级SaaS投资热情全面升温，资本介入正加快企业级SaaS市场成长速度。
美国企业级SaaS发展路径对国内市场具有重要借鉴意义。 美国市场作为全球企业级SaaS市场发源地，其发展路径对全球市场具有重要参考意义，美国市场发展路径具有如下典型特征：（1）技术路径：从承载单一功能的软件方案到企业业务导向的综合方案演进；（2）产品形态：通用模块先行，并逐步向行业垂直模块扩展；（3）竞争格局：并非一家独大，格局较为分散，传统软件企业、消费互联网公司缺乏明显优势。我们总结认为，典型SaaS企业核心竞争力可概括为：企业需求导向的产品能力和服务能力、线下渠道推广能力，以及产业纵向资源整合能力。国内企业级SaaS市场空间正逐步打开。 （1）过去的企业软件市场，中美参与企业营收、市值差异较大原因主要在于PC时代国内企业信息化水平低下，以及国内企业版权意识不足而导致传统软件售卖模式失效。（2）当前时点，相对于美国市场，国内企业SaaS市场整体仍处于起步阶段，对传统企业软件业务渗透率不足5%。（3）未来时点，移动互联网已经在国内覆盖用户超过6亿人，SaaS模式能有效克服传统软件售卖模式弊端，制约企业软件发展的两大阻力已经消除。艾瑞咨询预计国内企业SaaS市场整体规模2015年将超过20亿元，并在2018年突破100亿元。国内企业级SaaS市场将大概率复制美国发展路径。 我们判断国内企业级SaaS市场发展路径将大致和美国市场类似：（1）产品&用户。率先从通用模块产品起步，并逐步向行业垂直应用扩展，前期以中小企业客户为主，并逐步向大企业客户扩展。（2）商业模式。价格并不具有决定性作用，产品和客户需求的匹配性才是首要因素，SaaS企业在发展初期可能经历较长时间亏损，商业模式有望从初期的订阅服务逐步向产业互联网服务扩展，但演进路径预计较为漫长。（3）竞争格局，最看好新兴SaaS企业，市场未来竞争格局将较为分散，能同时容纳多个参与企业，当前阶段应结合定性、定量两个层面维度评估企业SaaS业务发展可持续性。风险因素。 宏观经济持续低迷风险，企业对于云服务的接受过于缓慢风险，市场竞争持续加剧风险。投资策略。 我们看好国内企业级SaaS市场长期发展前景，并判断新兴SaaS企业将是该领域最可能的胜出者。建议积极关注通用模块领域的领先企业，以及行业垂直领域的优质初创公司，并结合CAC、留存率、LTV等指标判断企业SaaS业务的发展持续性。对应到新三板的投资标的，建议重点积极关注和创科技、北森云、客如云，建议关注微企信息。
目录
1. 投资聚焦1.1报告缘起伴随亚马逊、阿里巴巴、微软等全球IT巨头在2015Q3发布靓丽的季度云服务营收数据，市场对云计算的关注度开始全面提升。云计算架构主要包括IaaS、PaaS和SaaS三个层次，我们判断IaaS、PaaS具有较为明显的规模效应，将更多是行业巨头的游戏，初创型公司很难介入。位于应用层的SaaS因目标用户类别多样性、需求复杂性，该层级市场将能够容纳足够的参与企业存在。基于对美国市场的分析，我们发现，虽然经历超过10年的发展，当前美国企业级SaaS市场竞争格局仍处于较为分散的局面，超过40家估值大于10亿美元的参与企业存在于该市场。
新三板作为服务国内中小企业的资本平台，我们相信未来将会有大量优质的企业级SaaS企业在这里涌现，并给投资者创造持续的投资机会。因此，站在当前时点，我们也希望通过对国内企业级SaaS市场未来空间、发展路径等关键问题的研究和思考，和投资者一道共同把握国内企业级SaaS领域的投资机会。
1.2投资观点国内企业级SaaS发展客观条件已经基本具备。基于如下因素，我们判断国内企业级SaaS市场发展的客观条件已经具备：国内底层云设施正快速规模普及、产业整体趋向成熟，移动互联网加速用户使用云端产品习惯的培养，经济下行趋势下企业对云服务的使用意愿出现明显提升，资本开始积极介入SaaS市场。
国内企业级SaaS市场空间正在逐步打开。移动互联网已经在国内覆盖用户超过6亿人，SaaS模式能有效克服传统软件售卖模式弊端，过去制约国内企业软件市场发展的两大阻力已经消除，艾瑞咨询预计，国内企业SaaS市场整体规模在2015年将超过20亿元，并在2018年突破100亿元，未来市场年增速将保持在50%以上。
国内企业级SaaS市场将大概率复制美国发展路径。基于对国内市场参与企业、产品形态、商业模式、竞争格局等维度因素的分析，我们判断国内企业级SaaS市场将大概率复制美国市场发展路径。我们预期国内市场未来竞争格局将较为分散，能同时容纳多个参与企业；当前阶段应结合定性、定量两个层面维度评估企业SaaS业务发展可持续性，定量维度建议重点关注企业用户获取、用户留存、用户付费等维度指标。、
1.3创新之处国内企业级SaaS市场发展客观基础的系统分析。我们从底层云基础设施、用户习惯、企业意愿、资本市场等维度系统分析了企业级SaaS在国内发展的客观基础。我们判断，在当前阶段，市场发展的基本条件已经趋于成熟。
美国市场发展路径以及重点公司发展历程分析。美国市场作为全球企业SaaS的发源地，聚集了大量的优质SaaS公司，我们系统分析了美国市场的发展路径，并对美国本土标杆公司发展历程进行了探索研究，在此基础上总结归纳在产业不同发展阶段典型企业的核心竞争要素。
国内市场发展路径系统分析。在对美国市场分析的基础上，我们对国内市场未来空间、当前发展阶段、未来发展路径（产品形态、竞争格局、商业模式等）进行了详细的展开论述，并建议在当前阶段，应结合定性、定量两个层面维度进行目标企业甄选。
1.4风险因素行业风险。宏观经济持续低迷风险，企业对于云服务的接受慢于预期风险，市场竞争持续加剧风险。
公司风险。产品不及预期风险，大部分公司长期处于亏损状态风险。
2. 国内企业级SaaS 发展客观条件已经基本具备2.1基本概念：面向企业应用场景的云端软件服务企业级SaaS:面向企业应用场景的云端软件服务。SAAS，软件即服务（software as a service）的简称，根据云计算的通用架构体系，我们将SaaS定义为，以底层的IaaS和PaaS为支撑，并基于互联网面向最终用户的产品服务模式。和传统的软件服务模式相比，SaaS模式具备成本低、迭代快、种类丰富等诸多优点。根据面向用户群的不同，我们可简单将SaaS分为个人级SaaS和企业级SaaS，本报告主要讨论企业级SaaS，根据最终企业应用场景的不同，企业级SaaS也存在诸多分类方式，但基本可概括为通用型、行业垂直型两个类别。
2.2发展条件:国内企业级SaaS 发展客观条件已经基本具备在当前时点，基于对底层技术设施、终端用户行为偏好、企业经营需求以及资本市场热情等多维度的判断，企业级SaaS在国内市场发展的客观条件已经基本成熟。
（1） 基础设施：云计算基础设施在国内快速普及
对标美国市场：底层IaaS成熟带动SaaS崛起。参考美国市场的发展经验，底层IaaS率先发展和成熟直接带动了SaaS产业的崛起和蓬勃发展。美国IaaS服务商在云计算技术成熟后率先实现高速发展，VMware、Citrix等代表性公司依靠对虚拟化等核心云计算技术的成功研发，使云计算大规模普及应用。随着云计算基础技术的成熟，互联网公司Amazon、传统主机托管服务商Rackspace推出自身的IaaS服务，依靠灵活配置与低成本优势迅速受到用户欢迎，业绩大幅度增长。最终在IaaS的基础上，salesforce、netsuite等基于SaaS的企业业绩迎来全面爆发。
国内市场：底层云计算基础设施开始快速普及。国内云计算产业发展整体上滞后于美国市场，自2012年开始，在政府的强力政策推动下，云计算基础设施开始在国内进入快速普及阶段，亚马逊、微软、IBM的云服务相继在国内落地，阿里巴巴、腾讯、华为等科技巨头在该领域投入大量的资源。进入2015年，国内云服务龙头阿里云业绩实现爆发，预计2015年全年收入将超过20亿元。参考美国市场的发展路径，我们预期随着底层云计算基础设施的规模普及和成熟，SaaS服务崛起时点正逐步逼近。
（2） 用户习惯：移动互联网加速推动用户向云端迁移
经验显示，企业应用变革一般跟随个人应用变革，以上世纪90年代为例，PC的崛起率先成就了个人市场的微软、英特尔等企业，伴随个人市场的成熟，面向企业市场的思科、IBM、ORACLE等企业迎来了近十年的业绩增长期。目前在互联网应用场景上，PC向移动端的迁移已经成为定势，同时移动端硬件在计算能力、页面显示等方面的局限性推动云服务快速普及。应该说，经历近5年的发展，移动互联网已经逐步实现用户使用云端产品习惯的培养。
（3） 企业用户：企业需要更理想IT计算架构实现成本、效率的改善
在全球宏观经济持续走弱的背景下，无论是大型企业、还是中小型企业，均需要更为理想的IT计算架构实现成本端、运营效率端的改善。我们发现，美国云计算产业快速发展于2009年，而这正是2008年全球金融危机后的第一年，一个相对应的现象就是，2009年，美国民众对“云计算”的搜索热度出现明显提升。2015年，伴随国内经济持续走弱，我们发现国内用户对“云计算”搜索热度也出现明显提升，同时考虑到SaaS业务本身在采购成本结构、决策链条等方面相对传统软件业务的优势，企业用户端对SaaS需求意愿正日趋强烈。
（4） 资本市场：资本的进入加快SaaS产业的成长速度
以美国市场为例，自2011年以来，企业级SaaS领域投资持续升温，2014年，美国市场每年获得投资的企业级SaaS项目已经超过1000个，融资额超过100亿美元。作为紧跟美国市场的中国市场，自2014年开始，资本市场对企业级SaaS的投资热情开始全面升温，全年融资项目较2013年增长1倍，2015年前三季度融资项目就已经超过2014年全年的合计。资本的介入正在加快企业级SaaS市场的成长速度。
3. 美国 市场：平稳演进，较消费互联网存在显著差异当前国内企业级SaaS 市场仍处于发展初期，市场整体仍处于摸索阶段，因此，借助对西方成熟市场产业发展路径、典型企业核心竞争要素的分析和归纳，并结合国内市场的特殊性，对于指导国内企业级SaaS市场的发展，以及优质投资标的的遴选具有突出的意义。在本部分，我们重点分析美国企业级SaaS市场的发展路径，以及通过对代表性成功企业成长历程的分析，总结产业不同发展阶段对应的企业核心竞争要素。3.1市场发展路径：较消费互联网存在显著差异技术路径：单一功能软件方案向企业流程导向综合解决方案 逐步演讲咨询公司Saugaluck technology研究认为，从2001年到现在，基于企业普及率、SaaS产品发展方向、产品和新特点等维度，美国企业级SaaS市场的发展大致经历三个发展阶段，同时产品形态逐步由最初的1.0逐步过渡到2.0。
第一阶段：2001~2005。该阶段SaaS产品更多是传统软件产品的互联网化，核心目标旨在于实现快速部署，降低企业TCO，产品可配置性较差，且仅有少数企业采用。
第二阶段：2005~2010。产品形态逐步过渡到2.0时代，产品强调面向企业提供集成化的解决方案，同时产品的个性化、可定制化能力开始增强。SaaS生态逐步形成，头部企业通过PaaS平台构建应用商店，整合大量ISV，搭建初步的生态系统，并推动商业模式的丰富和升级。大量的企业开始使用SaaS产品。
第三阶段：2010~2014。产品形态进一步演进，强调从企业商业流程出发，在SaaS生态、企业用户个性化需求等方面持续优化，同时逐步延伸到企业外部，帮助企业衔接上下游资源，实现产业互联网构建。SaaS产品在企业层面获得全面普及和应用。
竞争格局：市场格局较为分散，传统软件企业、互联网公司缺乏明显优势
（1）并非一家独大，竞争格局较为分散。相较于消费互联网领域一家独大，强者愈强的市场格局，这一规律在企业级SaaS领域并不明显，比如在CRM领域，除了行业巨头salesforce之外，还聚集者类似于Zendesk、Rightnow等大量的企业，同时大量的新兴企业仍在持续涌现中。根据我们的统计，截至目前，salesforce已经发展超过10年，累计覆盖企业客户超过10万，同期美国境内登记企业数量近3000万，salesforce产品的企业用户覆盖率不足5%，salesforce之外市场仍存在巨大的可拓展空间。2010~2014年，美国境内共有超过40家企业级SaaS厂商成功实现IPO，且成功IPO企业数量呈现逐年增多的趋势。总的来说，在当前阶段，美国企业级SaaS市场仍是一个竞争格局较为分散的市场，消费互联网领域一家独大的局面并不适用于企业级SaaS。
（2）传统软件企业、互联网公司缺乏明显优势。在美国市场，企业级SaaS领域聚集了大量的参与企业，按企业类型，可大致归类为传统软件企业、互联网公司以及新兴SaaS企业。我们分析发现，以SAP、ORACLE、IBM等为代表的传统软件公司虽然在SaaS领域进行积极布局，但业务表现较市场整体并无明显亮点，SaaS业务收入主要由外延并购项目贡献，内生贡献占比极为有限。同时，互联网公司方面，亚马逊主要聚焦于规模效应显著的IaaS和PaaS层，google的SaaS业务则更多面向个人用户，微软、Adobe在SaaS领域主要依赖于office、pdf的独特优势。
产品形态：通用模块先行，行业垂直模块开始出现
根据Gartner数据统计，2013年全球企业软件市场规模为1300亿美元，其中企业SaaS市场规模为226亿美元，对企业软件的渗透率为17.4%。在具体模块构成方面，SaaS市场较企业软件整体存在显著差异，CRM在整个SaaS服务领域的占有率达到41%，ERP在整个SaaS服务领域的占有率为12%，企业级SaaS目前仍主要以通用模块为主。我们统计了美国目前上市企业级SaaS企业中市值top 10企业的主营业务类型，发现企业仍主要以CRM等通用模块为主，但同时，专注于医疗、制药等细分行业的模块产品开始出现。Salesforce针对美国企业软件各领域SaaS化的统计分析也支持了我们的上述推论，即通用模块率先实现发展并走向成熟，行业垂直型模块开始逐步涌现。
3.2标杆企业 分析：产品、渠道、生态为企业核心竞争力在上文中，我们对美国企业级SaaS产业的大致发展脉络进行了初步的梳理和分析，在该小节中，我们将通过对美国企业SaaS领域代表性企业业务成长路径的分析，尝试总结和提炼产业不同发展阶段的核心产业竞争要素。
传统企业软件厂商-SAP:外延并购成为云业务增长主要动力
公司积极布局SaaS业务。公司为全球最大的企业管理软件和协同解决方案供应商，产品服务于25个行业，拥有超过25,000企业客户, 其中包括财富500强80%的企业及85%最有价值的品牌，从2009年开始，公司全力向SAAS行业进军。公司在云业务领域的布局大致经历如下阶段：
2007~2010。2007年推出BusinessByDesign的SaaS版本，并开始在小范围内试用，2009年确立SaaS作为公司的战略发展方向。
2011~2012。升级版的BusinessByDesign以及SAP HANA（PAAS）上线，并确立外延并购为发展云业务的重要方式之一，期间并购活动开始加强。
2013~现在。并购活动持续加强，同时公司产品线全面向云端迁移，并开始覆盖中小企业客户。
外延并购驱动公司SaaS收入实现快速增长。2014年公司SaaS业务实现收入10.87亿美元，同比增长超过50%，占公司整体收入比重为7.3%，公司SaaS业务自2012年以来实现持续高速增长。但在具体的收入结构上，公司在2011、2012年分别并购的SuccessFactors、Ariba在被并购前均已经形成规模收入，其中SuccessFactors在2011年收入超过3.2亿美元，Ariba在2012年收入超过4.3亿美元，考虑到两个公司在2014年必然并表，因此我们分析认为公司的云业务的高速增长主要是由外延并购所贡献，公司内生产品的贡献仍相对有限。
SaaS领域龙头—Salesforce：构建SaaS生态
全球最大的企业级SaaS服务提供商。公司自1999年起步，从单一的CRM产品起步，经历16年的发展，公司产品线拓展至销售、客服、marketing、办公协同等系列领域，2011年覆盖企业客户数即超过10万。公司目前市值超过400亿美元，预计2015年营收在70亿美元附近，公司在SaaS领域发展大致经历如下阶段：
第一阶段(1999~2004)：持续夯实基础产品模块。公司先后推出SFA 、CRM应用程序，以及企业云计算API程序语言Sforce，持续完善产品基础功能，并成功IPO。
第二阶段（2005~2010）：实现SaaS生态体系初步构建。公司推出云计算程序语言Apex，云应用程序商店AppExchange，以及PaaS平台Force.com，引入ISV满足企业定制化需求，实现SaaS生态初步构建，企业客户数超过10万。
第三阶段（2011~现在）：从提供软件产品到企业资源整合服务。在该阶段，公司通过持续的并购不断构筑核心产品壁垒，并通过产品线、企业用户群的持续拓展，不断扩大基础SaaS生态，并通过产业资源的整合和衔接，逐步向产业互联网进行演进。
在公司长达16年的发展历程中，我们尝试从公司的营收结构、销售渠道等多个维度去分析和总结公司的核心业务特征和业务亮点：
（1）业绩增速：长期保持平稳增长。我们分析发现，自成立以来，公司营收持续保持在30%及以上的平稳增幅，明显领先于传统的企业管理软件市场，但增幅并没有像消费互联网领域一样，实现指数级的增长。
(2)收入结构：订阅收入为主要收入构成。从公司的营收结构来看，订阅收入一直为公司的主要收入来源，且一直保持较为稳定的状态，2014年公司订阅收入占整体收入比重为93%。虽然公司自2006年就推出PaaS平台，并推动SaaS生态的构建，但是定制化业务占比一直保持较低水平，更多还是作为公司增强平台客户黏性，满足客户多样性需求的支撑手段。
(3)市场营销：销售费用持续保持较高占比。公司销售费用占收入比重一致保持在较高水平，基本在45%以上，2011年公司为发展新客户，并实现更为均衡的客户配置，将销售费用占比提升至50%以上，导致业绩出现亏损。我们分析发现，公司的销售费用占比显著高于消费互联网公司和传统企业软件公司，当然较高的销售费用也保证了公司在新客户获取、老客户留存方面的理想数据表现。
(4)收入结构：多元化扩展。公司从单一的CRM产品模块起步，并逐步在功能模块、垂直行业两个维度进行持续拓展，并逐步形成完成的管理软件服务体系。2014年公司CRM产品模块收入占比降低至50%左右，意味着公司产品多元化扩展路径的基本成功。
小结。我们总结判断，公司能成长为全球最大的企业级SaaS服务公司，主要源于以下几个维度能力的构建：
(1)产品能力。公司从CRM产品起步，在单点做到极致后，通过持续的内生扩展和外延并购，不断在通用模块、行业垂直两个维度持续进行产品扩展，不断引导和满足平台用户需求，并通过PaaS平台的构建和ISV的引入，实现企业客户个性化需求的满足。
(2)渠道能力。公司具有庞大的、面向多渠道的销售团队，销售费用占收入比持续保持在50%附近，同时公司从小企业起步，并逐步扩展大企业客户，最终实现各行业、各层级规模企业用户的均衡配置。
(3)生态能力。公司从早期的API程序语言Sforce的推出，到PaaS平台、应用程序商店、云开发语言等系列产品的布局，公司持续致力于SaaS生态的构建，并通过SaaS生态的构建和运营，实现企业用户、合作伙伴、salesforce各方利益的共同实现，SaaS生态进入良性循环通道，并逐步引导平台向产业互联网过渡。
Workday:聚焦大企业客户
SaaSHCM领域领先企业。公司成立于2005年，公司创始人为原PeopleSoft创始人， 2004年PeopleSoft以54亿美元的价格被ORACLE收购。公司面向企业提供全套基于SAAS的人力资源管理软件服务，到2015年为止，全球有超过700家企业客户，目标客户主要为大型国际性机构，并且主要针对的是拥有1000以上工人数量的机构，同时在全球基于SaaS的HCM领域，市场份额仅次于SAP旗下的successfactors。公司的发展历程大致归纳如下：
2005~2006。创始人凭借丰富的行业经验和认知，开展基于SaaS的HCM（HumanCapital Management）业务，借助SaaS模式避开传统的企业管理软件巨头的竞争，加上HCM系统本身复杂性，避免和SalesForce等云服务龙头展开正面冲突。
2007~现在。持续丰富产品组合，先后发展FM（FinancialManagement）、Insight Applications等，并通过持续并购不断提升产品竞争力，逐步形成以HCM（HumanCapital Management）为核心的产品矩阵。
基于对公司业务成长速度、收入结构、费用结构等维度的分析，公司在10年的发展历程中，我们总结公司业务具有如下明显的特征:
（1）收入：收入高速增长，订阅收入为主要收入构成。公司2014年度共实现收入7.88亿美元，其中订阅服务为6.13亿美元，占比77.8%。近年来公司订阅部份收入增速持续领先于定制服务。且定制服务经营利润率显著低于订阅服务。我们推测，公司更多是将定制服务作为辅助支撑业务，以提升平台用户的满意度和黏性。
(2)费用：销售费用、研发费用持续保持较高水平。随着公司产品的逐步成熟，以及客户持续积累，公司销售费用、研发费用占收入比重出现降低趋势，但整体仍保持较高水平。2014年，公司研发费用、销售费用占收入比分别为40.2%、40.1%，研发费用显著高于salesforce15%的水平。我们判断这主要由公司聚焦大客户，持续进行产品研投入所导致。较高的研发、销售费用占比也导致公司持续亏损。
小结。在目标客户策略上，公司聚焦于大型企业客户，从而导致研发费用占比明显高于一般SaaS企业，同时近年来持续的战略性加大客户获取力度，导致营销费用保持较高水平，从而使得公司持续亏损。在产品策略上，公司从HCM模块起步，并在功能模块、应用场景等维度进行持续拓展，不断提升单位企业用户的价值贡献，但订阅收入始终为公司主要营收构成，定制服务仍处于从属支撑地位。
总结：产品、渠道、资本共同构筑企业核心竞争力
基于对美国SaaS领域代表性公司的分析，我们总结认为，SaaS企业的核心竞争力可归纳为如下：
1) 产品能力。产品是企业成功的根本，而企业产品的发展路径一般是遵循从单点切入后，通过功能、应用场景等维度的持续拓展，不断满足用户需求，并最终通过平台生态的构建提升用户使用黏性。
2) 渠道销售能力。较于消费互联网市场，企业级SaaS业务一般需要维持庞大的线下销售团队，以实现企业用户获取、留存，SaaS企业的销售费用占收入比也通常需保持较高水平。
3) 资本能力。SaaS企业在发展初期，可能需要经历漫长的亏损期，资本的支持尤为重要，产品、渠道能力的构建同时也需要大量的资金支持。
4. 国内 市场：大概率复制美国市场发展路径4.1市场空间：国内市场成长空间正逐步打开过去：国内企业软件业务落后于美国市场
在消费互联网领域，美国三大互联网公司google、facebook、amazon合计市值近1万亿美元，而中国BAT合计市值也超过3000亿美元，考虑到美国互联网公司业务的全球性，以及中国企业本土局限，中美两国在消费互联网市场相差并不大；而在企业市场，三大企业软件市场巨头oracle、sap和salesforce合计市值近3000亿美元，而国内最大的企业软件公司用友网络、金蝶国际合计市值不足50亿美元，较美国市场存在较大的差距。具体原因可以归结为如下两个方面：
（1）PC时代国内企业信息化水平低下。国内企业信息化进程远远落后于西方发达国家，且中国是一个以中小企业为主的国家，中小企业数量占比高达99%，根据中国软件协会的统计，在PC为主要办公载体的时代，国内中小企业在信息化水平极度低下，企业中使用电脑人数占比处于较低水平，这客观上限制了软件产品在企业中的推广和普及。
（2）国内企业版权意识不足，盗版横行。另外一个非常重要原因则是，国内企业用户版权意识缺乏，导致盗版横行，从而使得传统软件产品商业模式基本失效。以游戏产业为例，在海外市场，console主机游戏贡献主要份额，而在国内市场，由于盗版的横行，企业不得不转向网络游戏市场，并通过游戏内虚拟道具获取主要收入。
现状：国内企业级SaaS市场仍处于起步阶段
根据IDC数据，经历近15年的发展，目前美国市场SaaS对企业软件的渗透率也仅为30%左右，预计到2018年，这一比例能够提高到40%左右。相对于美国市场，国内企业SaaS市场目前整体仍处于起步阶段，对传统企业软件业务渗透率仍不足5%。
未来：看好中国企业级SaaS市场的长期成长性
（1）国内企业软件发展主要障碍已经基本扫除。经过报告第一部分的分析，我们已经得出移动互联网在培养用户云端产品使用习惯方面的突出贡献。目前，国内移动互联网用户规模已经超过6亿人，按用户规模，中国已经成为全球最大的移动互联网地区，智能手机已经在国内用户中实现较高的普及率，这是较PC时代较大的差异所在。因此，PC时代由于较低的PC终端渗透率而导致企业软件市场发展受限的问题，在移动互联网时代已经基本不构成实质性障碍，而软件业务SaaS化能有效解决传统软件商业模式失效的问题；同时，对标美国市场，中国已经具有规模企业数量。基于上述判断，我们看好国内企业SaaS市场长期的成长空间。
（2）国内市场进入快速成长期。根据咨询公司易观的研究结论，（1）市场结构。目前国内SaaS市场仍主要以消费级SaaS为主，企业级SaaS市场占比正逐步提升，2015年该比例值已经提升至10%左右。（2）市场规模。艾瑞咨询预计，国内企业SaaS市场整体规模2015年将超过20亿元，并在2018年突破100亿元，未来市场年增速基本保持在50%以上。（3）企业用户。艾瑞咨询认为，短期市场增长主要动力仍在于付费企业数量的增加，而非单位企业ARPU的提升，预计到2018年，付费企业客户数超过50万；同时到2018年，覆盖整体用户数超过5000万，其中付费用户数接近2000万，整体商业模式将进一步丰富和打开。
4.2发展路径： 大概率复制美国市场 参与者：各领域企业纷纷涌入
自2013年开始，大量企业积极布局企业SaaS领域，这些企业大致可分为三个类别，即传统互联网公司、传统企业软件公司以及新兴SaaS企业。
互联网公司。以BAT等企业为代表，基本从各自的资源禀赋出发，其中百度借助搜索入口优势，期望通过企业直达号实现人和企业服务的直接对接；腾讯依托微信平台，打造企业公众号，实现企业办公服务的微信化；阿里巴巴依托既有的电商生态，发力企业IM和底层云业务。整体思路还是在于扮演平台角色，聚各方力量，打造企业服务生态，而本身并不承担线下渠道推广等功能。
传统软件企业。主要以用友、金蝶、浪潮软件、东软等企业为代表，用友面向中小企业推出SaaS化的畅捷通平台，金蝶则全力开发大中型企业移动办公市场，浪潮则全面布局云计算解决方案。
新兴SaaS企业。作为当前企业SaaS领域最为活跃的参与者，参与企业基本覆盖了从通用模块到行业垂直应用等各个领域，并在产品形态、目标用户群方面不断分化，持续填补市场空白。
发展路径—目标客户：从中小企业起步，并逐步向大企业扩散
在美国市场，salesforce等企业在起步阶段一般从中小企业开始切入，待产品能力、市场品牌形成一定积累后，再逐步扩展至大型企业，仅有workday等少数企业一开始便聚焦行业大客户。考虑到中国市场庞大的中小企业规模，以及大企业在定制化要求、信息安全敏感度等方面较西方企业更为严重，我们判断行业的发展路径将更多是从中小企业起步，并逐步向大企业扩散。
发展路径—产品形态：通用模块起步，逐步向行业垂直领域扩展
回顾美国市场，企业SaaS产品一般从通用型产品模块起步，并逐步扩散到垂直行业应用领域。目前，国内市场仍处于发展初期阶段，根据艾瑞数据统计，2014年，CRM、OA等通用模块在国内企业SaaS市场占据主要收入份额，同时基于投资研究机构IT桔子对目前国内SaaS参与企业产品方向统计分析来看，人力资源、销售、OA等通用模块仍为大多数企业的产品方向，行业垂直领域的渗透尚未展开。因此，我们认为，国内企业SaaS市场产品形态的演进路径必将是从通用模块开始，待市场发展到一定阶段后，向行业垂直应用领域进行延伸渗透。
发展路径—发展速度：缓慢的过程
在消费级互联网领域，用户、收入的增长往往是指数级的过程，但是这一规律在企业级市场并不适用，企业的决策成本远非个人用户所能及，企业对新的产品、事物的接受和规模化应用必然是一个渐进的过程。以salesforce为例，公司自2001年成立以来，截至2010，公司公积累企业客户数为10.7万，占美国企业总数不足5%；国内SaaS CRM领域代表性企业纷享销客、销售易、和创科技，自成立到现在，各自积累的付费企业客户数也仅为1万家左右。同时考虑到国内企业过去低下的信息化水平，因此，我们预计国内企业级SaaS市场发展速度长期仍将是一个缓慢的过程，大概率不会高于美国市场发展速度。
发展路径—商业模式：价格并非核心因素，产业互联网服务将是远期重要商业模式
（1）价格并不是核心因素。在消费互联网领域，参与企业依托免费的大旗，以及“羊毛出在猪身上”的信条，甚至不计成本的补贴政策实现用户获取和用户习惯的培养，并最终期望于沉淀的规模用户群实现商业变现。但是在企业领域，根据易观国际的调查结果，企业更多基于具体业务需求，以及产品安全性、稳定性进行产品的采购决策，价格在其中并不扮演一个核心的角色，依靠简单免费的策略并不能实现有效用户的获取。
（2）SaaS企业发展早期可能面临持续亏损。在传统软件售卖模式下，软件企业的大部分现金流可通过license费用收取在当期获得，后期通过持续的软件升级和维护费用获取收益；而在SaaS模式下，企业主要收入来源于周期订阅费用、用户增值服务的提供等，期初获得的现金流入相对有限，整个资金流入是一个相对更为平滑的过程，这可能导致大部分的SaaS企业在发展初期面临持续的亏损。
（3）商业模式有望从订阅服务向产业互联网服务扩展，但演进路径预计较为漫长。当企业SaaS平台发展到一定规模后，SaaS平台上面将会沉淀大量的企业客户以及其后面的用户群，发展到这一阶段后，SaaS平台部分商业模式的设计逻辑和消费互联网领域已经极为一致。思考如何针对该部分海量用户群的变现，最为顺畅的路径便是外围企业服务和平台企业用户的对接。SaaS平台将和目前的微信等用户平台一样，通过平台职能的履行、资源的整合和对接实现平台沉淀用户的变现。但从海外企业的发展来看，这需要取决于诸多条件的满足，大概率是一个较为漫长的过程。
发展路径-竞争格局：看好本土新兴企业，竞争并非当前阶段焦点
最为看好本土新兴SaaS企业。目前，国内企业SaaS市场聚集了传统软件企业、互联网公司、新兴SaaS企业等多类参与者，基于对美国市场典型公司的研究总结，我们已经得出产品、渠道、客户服务以及资本在企业成长中的核心意义。通过比较分析，我们认为，传统软件企业、互联网公司在产品设计、线下渠道等方面均存在明显的局限性，这也基本印证了美国市场的真实发展状况，我们更看好新兴的SaaS企业；和消费级产品类似，企业级产品本身也存在较为明显的地域性，受制于地域文化、客户服务等方面的局限性，海外企业在中国市场很难扮演重要角色。综合来看，我们看好本土新兴SaaS企业。
当前阶段应更关注企业自身质地。参考美国市场发展路径，即使市场发展超过10年后，市场竞争格局仍处于较为分散的状态，并未出现一家独大的局面。当前国内企业SaaS市场仍处于发展的初级阶段，参与各方仍处于持续的探索和尝试中，市场竞争格局尚不明朗，过度关注市场的相对竞争地位并不完全合理，而更多应从企业本身的基本质地出发进行判断。根据美国市场发展经验，建议从两个层面关注企业的基本质地：（1）定性维度，SaaS企业的核心能力可概括为产品能力、渠道销售能力以及资本运营能力。（2）定量维度，从企业用户获取、企业用户留存、企业用户变现等量化维度分析判别企业业务的可持续性和商业合理性。定性和定量的结合将是当前阶段最为合理的企业甄选方式。
5.一些行业的思考在企业级SaaS的研究过程中，有些问题我们一直在持续思考，这些问题可能已成为市场普遍担忧，也可能会不经意间成为市场未来潜在的风险点，当然，我们也阐述了自己的观点，虽然看起来可能仍需要持续完善。
问题1：国内大企业一般存在深度定制化需求，SaaS是否适用于大型企业？
从美国市场的发展经验来看，大部分企业在创立初期主要选择中小企业开始，因为从SaaS本身的成本效益以及规模扩展性维度，中小企业自然是最为顺畅的逻辑选择。但也有部分企业聚焦大型企业客户领域，比如workday，但是导致研发费用、销售费用双双高企，并持续亏损。国内大型企业较西方企业，存在更多的的定制化需求，但我们通过行业的走访发现，大多数需求其实属于伪需求，并非企业的实际需要而触发，通过客户需求的主动管理、模块化配置以及快速版本迭代能有效管理定制化需求。但数据安全性等担忧的消除仍将是长期和缓慢的过程。
问题2：中小企业市场SaaS模块较为单一和标准化，产品壁垒低，参与者众多，长期必将导致市场的恶性竞争，最终陷入死循环？
目前国内企业SaaS市场中，面向中小企业提供服务的企业的确是参与者最多的一个群体。我们在前文中已经分析得出，未来市场将是竞争格局较为分散的市场，能够容纳足够多的企业，当前激烈市场竞争并未把握问题的核心。企业的核心竞争力在于产品、渠道、资本，而非价格。通过市场调研，我们发现，面向中小企业的产品仍然存在较大的竞争壁垒，尤其是针对不同行业、不同场景下的企业用户需求满足能力。在当前时点，我们建立关注产品能力、渠道能力、资本获取能力突出的企业。
问题3：免费模式是否有效？
和消费级市场不同，价格并非企业客户考虑的首要因素，产品对企业业务需求的满足能力是企业产品选择首要考量标准。我们相信单纯的免费策略并不会对市场的竞争格局造成实质性的影响。采用免费模式的产品，其目标客户预计主要集中于微型企业，产业构建逻辑和消费互联网并无明显差异，而极简、通用的产品设计将导致产业竞争壁垒过低，参与企业长期存在极大的不确定性，投资价值相对有限。
6.投资策略6.1看好 国内企业级 SaaS 市场的长期发展前景我们看好国内企业级SaaS市场的长期发展前景，国内市场当前仍处于发展的初期阶段。艾瑞预计国内企业SaaS市场整体规模2015年将超过20亿元，并在2018年突破100亿元，未来市场年增速将保持在50%以上。
6.2建议两条主线关注新三板优质公司我们判断国内企业级SaaS市场将大概率复制美国市场发展路径，看好新兴SaaS企业在该领域的市场表现。当前国内市场整体仍处于发展的初期阶段，基于对国内市场发展路径的判断，在当前时点，建议积极关注通用模块领域的领先企业，以及行业垂直领域的优质初创公司，并结合定性、定量两个层面维度指标判断企业SaaS业务的持续性。对应到新三板的投资标的，建议重点积极关注和创科技、北森云、客如云，建议关注微企信息。
6.3企业级SaaS 行业公司估值分析目前国内主板市场已经有部分企业级SaaS相关公司，但SaaS业务在对应主板公司中收入贡献占比基本较小。美国本土目前已经形成大量企业级SaaS公司聚集，美国SaaS企业基本处于亏损状态，企业市值对应2014/TTM的P/S为8/6倍。新三板目前已经有少量SaaS企业出现，且基本处于亏损状态。
7. 新三板重点公司分析 7.1和创科技(834218) ：国内领先的SaaS CRM服务提供商国内领先的SaaS-CRM服务提供商。公司成立于2009年，核心产品为基于SaaS的“红圈营销”平台，主要面向国内中小企业提供基于SaaS的CRM软件服务，公司当前根据客户企业产品使用人员数量收取订阅服务费用，截至2015年底，公司企业客户数已经超过4万家，其中付费企业数超过1.3万家。公司2014年实现营业收入2300万元，同比增长53.8%，录得亏损362.7万元，亏损额较2013年的129.0万元进一步放大。
公司具有完整的产品架构体系。公司在基于SAAS的CRM领域已经形成三层的产品布局体系，其中底层以“红圈钉钉”为主，提供基础通用的IM和营销管理功能；中间层为“红圈营销”，主要面向各个行业提供可配置化的营销管理产品，目前已经覆盖建材、快销、医药和农牧四个行业；上层为面向大企业客户的定制化版本，目前该产品已经在新希望集团落地。在产品的个性化方面，公司产品后台已积累超过一千个可配置模块，同时公司产品大版本迭代周期一般为三个月左右，在产品纵向功能完善、行业拓展方面快速推进。
公司已建立庞大的销售和服务能力。截至2015年底，公司销售团队已超过1000人，占公司员工比重高达2/3，并在全国32个主要城市建立直销中心。同时在直销渠道外，公司吸引超过200家渠道代理商加盟。在产品服务方面，公司已形成150人线下服务团队，内容涵盖线下服务咨询实施、客户回访等方面。2016年1月，原赶集网副总裁王正洪加入和创，负责公司直销、渠道、运维等业务，王正洪2014年初加入赶集负责赶集网直销业务，其在不到一年时间内就带领赶集网直销团队成为互联网行业中与阿里巴巴旗鼓相当的强悍直销军团。
公司投资团队阵容强大，资源整合能力突出。公司自成立来先后获得雷军、李汉生(原惠普中国区副总裁)等知名人士的天使投资，以及复星、东方富海等机构的股权投资，阵容强大的投资团队为公司在融资、企业资源整合、优秀人才吸引等方面提供了坚实保障。2015年7月，公司和阿里钉钉达成战略合作，双方承诺在产品、市场和客户等方面进行资源对接，8月双方合作研发的红圈钉钉上线，上线首周便获得1.3万家企业使用，其中付费企业数3000家，我们预期阿里背后强大的电商企业资源将为公司业务发展带来充分的想象空间。
风险因素。公司可能持续亏损风险，公司新产品不及预期风险，市场竞争持续加剧风险。
估值比较。目前美国市场上市SaaS企业市值对应2014/TTM的P/S平均值为8/6倍，公司目前尚处于协议转让阶段。
6.2北森股份（Q153906 ：国内SaaS HR领域的领军者国内SaaS HR领域的领军者。公司成立于2005年，主要面向国内大中型企业提供基于SaaS的HR管理解决方案。公司当前业务包括基于SaaS的HR管理服务、职业生涯规划服务、人才管理咨询三部分。同时公司允许第三方开发者基于自有的PaaS平台BeisenCloud，为客户提供快速的个性化定制开发服务。公司2014年实现营业收入1亿元，同比增长35.1%，其中基于SaaS的软件和应用服务占比为67.1%；同期亏损1200万元，亏损额较2013年的亏损700万元进一步扩大。
公司SaaSHR产品布局完整。公司从测评、招聘业务起步，截至目前，在云业务部分，公司已经形成包括测评云、招聘云、绩效云、继任云等六大模块的一体化HR管理SaaS软件体系，以及覆盖实施服务、客户成功服务、认证培训等5大部分的服务体系。2014年公司加入云安全联盟(CSA)，并成为国内首家加入该组织的SaaS企业。2015年，公司自有的PaaS平台BeisenCloud正式上线，建立了基于多租户架构的SaaS+PaaS一体的服务模式，该平台整体功能定位将类似于salesforce的Force.com 平台。
SaaS业务运营数据行业领先。根据易观研究结果，公司被评为2015年国内SaaS HR市场的领先者，综合实力全面领先国内竞争对手。截至2015年底，公司服务过的企业客户数超过4500家，客户所在行业覆盖互联网、金融、地产、消费等领域。目前公司销售人员占比近40%,2014年，直销渠道贡献公司98.1%收入，同时，公司已经在全国各主要城市建立了自有的直销渠道。
未来策略：一体化、平台化、服务化。在未来的业务策略上，公司将以一体化、平台化、服务化的发展策略为指引，首先通过完整的产品布局为企业客户提供一体化的HR管理解决方案；并通过PaaS平台的部署，和大量的ISV一道，实现SaaS平台生态的构建，不断满足企业用户个性化需求；在上述基础上，不断整合产业链上下游服务资源，满足客户服务需求。目前公司已经和100多家服务公司建立合作关系，未来三年，公司计划将该数字进一步大幅提升。
风险因素。公司业务可能持续亏损风险，公司新业务模块拓展不及预期风险，市场竞争过于激烈风险。
估值比较。目前美国市场上市SaaS企业市值对应2014/TTM的P/S平均值为8/6倍，公司目前尚处于协议转让阶段。
6.3客如云（835268 ）：快速崛起的软硬一体化 SaaS 服务提供商 软硬一体化SaaS服务提供商。公司成立于2012年，主要面向以餐饮为主的服务业商家提供软硬件一体、云端结合的SaaS产品服务。内容涵盖餐饮预定、排队、外卖、点菜、收银、移动支付、会员卡、优惠券、供应链服务等全流程的解决方案。在商业模式上，主要通过硬件 OnPOS售卖，SaaS软件服务费以及移动支付通道费分成获取收入。截至2015年底，公司产品签约商户门店数已经超过6000个，2015年12月平台月度GMV超过1个亿。受公司业务主要从2015年底开始发力影响，公司2014年实现收入仅为140万元，亏损1560万元。
已形成类苹果体系的一体化产品架构。目前，公司已经形成On Store开放平台、On OS应用系统、On Cloud云端应用和OnPOS智能终端软硬一体、基于云端技术的产品结构，整体布局思路非常类似于苹果。硬件 OnPOS 为公司自行研发外包生产的集收银、点单、电话等系列功能的融合终端，On OS为搭载于OnPOS、平板等硬件设备的餐饮管理系统平台，On Cloud为商家提供后端的报表统计、经营分析、会员营销、供应链管理等功能，On Store则类似于App Store。产品体系有效覆盖收银、预订、排队、外卖、会员管理、供应链等多个餐饮场景，实现餐饮行业各业务环节、资源的有效衔接和整合。
创始人线下渠道管理能力突出。截至2015年底，公司拥有员工800人，其中线下渠道推广占500人。公司创始人彭雷为原24券的创始人，曾管理超过4000人的、覆盖全国不同区域的线下销售团队，其在大型线下销售团队招募、培训、管理，以及实现产品面向大量中小企业用户的快速推广能力，是大量的同类创业企业所无法具备的。
公司C端资源优势明显。2014年百度成为公司股东，截至目前，百度共持有公司21.49%的股份，为公司第一大机构股东。近年来，百度大力发展O2O业务，并将其视为继搜索业务之后的又一战略业务，客如云在B端商户领域的整合潜力和百度C端资源具有良好的互补性，因此，客如云有望受益于百度糯米、百度地图等平台C端资源导入。同时，公司定位于B端资源整合，和国内互联网巨头短期难构成正面冲突，目前公司已打通百度直达号、百度糯米、大众点评、微信公众号等C端用户入口。
风险因素。公司产品业务推广不及预期风险，市场竞争持续加剧风险，O2O巨头新美大围剿风险。
估值比较。目前美国市场上市SaaS企业市值对应2014/TTM的P/S平均值为8/6倍，公司目前尚处于协议转让阶段。
声明本资料所载的信息仅面向专业投资机构，仅供在新媒体背景下研究观点的及时交流。本资料所载的信息均摘编自中信证券研究部已经发布的研究报告或者系对已发布报告的后续解读，若因对报告的摘编而产生歧义，应以报告发布当日的完整内容为准。本资料仅代表报告发布当日的判断，相关的分析意见及推测可在不发出通知的情形下做出更改，读者参考时还须及时跟踪后续最新的研究进展。
本资料不构成对具体证券在具体价位、具体时点、具体市场表现的判断或投资建议，不能够等同于指导具体投资的操作性意见，普通的个人投资者若使用本资料，有可能会因缺乏解读服务而对报告中的关键假设、评级、目标价等内容产生理解上的歧义，进而造成投资损失。因此个人投资者还须寻求专业投资顾问的指导。本资料仅供参考之用，接收人不应单纯依靠本资料的信息而取代自身的独立判断，应自主作出投资决策并自行承担投资风险。
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观点
干货|6个方法帮你找到最优秀的联合创始人
假设你已经找到了创业 idea。
现在，你想要100%投入，将你的创意变成一个真正的企业。那么当前，你就处于预营收阶段。这个阶段，你最需要关注的就是吸引到最优秀的创始团队。你还要意识到，接下来的路不会十分平坦，因为对于一家处于早期阶段的初创企业来说，其创始团队几乎无法获得任何营收，而且还将面临一大堆潜在问题。
除此之外，在招聘人才的时候，你会遇到非常艰难的挑战，尤其是技术性人才。在科技行业，他们要比商业人才宝贵得多，除了其他初创企业，那些科技巨头也将会凭借其巨大的财力和影响力和你争抢技术人员。而且，就算你找到了一个愿意和你一起合作的技术联合创始人，除非你此前与其一起合作过一段时间，否则，你根本无法预测对方能否和你默契配合。
那么刚刚开始创业的你，要如何吸引优秀的联合创始人？又要如何测试对方是否适合你呢？以下6个方法也许能为你提供帮助。
1.构建愿景，并且保持其简洁性
很多初创企业的创始人都会犯一个同样的错误，那就是很难向别人描述自己做的究竟是什么样的工作。这在某些情况下是可以理解的：在企业成立的初期阶段，你很可能在创业之前发现了一个困扰着人们的问题，而且你也想出了一个解决这个问题的方法。然而即使如此，你仍然很难轻松的让别人理解你的工作，因为还有许多模棱两可的东西需要你去解释。而且在你真正建立起业务之前，你还有大量的问题还没找到答案。
在你开始寻找联合创始人之前，你需要确定一个清晰的愿景，让别人知道你的公司做的是什么，你要解决的是什么问题，以及你所提出的解决方案是针对哪些受众所设计的。就像不是所有人都能成为你的客户一样，也并非每一个技术人员都能够成为你的联合创始人。你需要找到一个清晰的价值主张，而且这个价值主张必须能够被你们双方所接受。
2.稍微想想未来
虽然你现在所处的，仅仅是预营收阶段，但是如果你想要吸引潜在的联合创始人，你必须向对方展示你基本的企业架构。虽然在当前这个阶段，未来的一切都还无法确定，但是如果你对于未来企业的规模、融资方式以及对联合创始人所扮演的角色有一个基本的想法，将会有助于让对方接受你。
当你对企业基本的架构和对联合创始人的期望有一个清晰的愿景时，那么你就可以在这个时候去寻找对方了。而且也正是在这个时候，你还应该开始去寻找团队中的其他人，并且建立企业文化。
3.将他人推荐视为寻找合适创始团队的最好方式
良好的合作在很多时候，都比找到顶尖人才更加重要。事实上，当你在开始寻找完美的联合创始人时，你第一个要考虑的战略，应该是将你的愿景和想法分享给你的人脉网络中的其他人。
告诉他们你为何要成立这样一家企业、你要开发什么样的产品或是服务，以及联合创始人对你来说有多高的重要性。也许你将无法立刻让他们对你提起兴趣，但是通过将你的意愿分享给他们，这些你身边的人会开始有意或是无意的帮你进行留意，当他们发现适合你的潜在联合创始人时，他们就会将其推荐给你。
4.寻找或创建一个开源的项目或社区
当你身边有其他同领域的人时，那些明智、有创意的人会时不时的为你提供许多灵感。无论你在哪个领域发展，你都应该找到这样一个社区。这意味着你应该在众创空间、行业聚会甚至是线上论坛等处花费大量时间。人以类聚，这里的人有着相似的背景、经验和爱好，当你在这里找到了和你想法类似、而且脾气相投的人，那么对方很有可能是你将来的默契搭档。
就算你没有在这里找到合适的联合创始人，但是你依然可以在这里构建一个新的人脉网络。这个网络将有可能为你介绍合适的人。也许用这个方式构建创始人团队需要更长的时间，但是一旦找到，对方就很有可能是那个最适合你的人。
5.创建博客或微博，并不断进行更新维护
在别人给你推荐了有意与你合作的潜在联合创始人之后，你在审视他们的同时，他们也会开始对你进行调查，因为对方也希望你能够和他们进行良好的配合。
如果你想成功吸引这些潜在的联合创始人，最有效的方法之一，就是向对方展示你的学识以及专业技能。你可以开创一个个人博客，并且将连接放在公司的网站上，这个博客会成为你的一个优秀工具，你可以用它来推广你的创意、愿景，并且最终成功吸引联合创始人。除了博客之外，你还可以选择其他的宣传渠道，例如在 YouTube 上建立频道，发布视频内容，或是使用 Twitter 和其他行业在线论坛等平台。你可以在这里分享你的想法、运营理念、你发现的问题以及解决这个问题的方式，这种做法是吸引人才的重要方法之一。而且这个博客需要你定期更新和维护。
6.先约会，然后再筹备婚礼（也就是商务合作）
上述所有技巧，都是为了最后一条做铺垫：在寻找到联合创始人之后，你还要对其进行测试，看看你们之间能否维持良好的合作关系。《The Four Step to the Epiphany》是在讲述精实创业方面非常有名的一本书，该书的作者 Steve Blank 曾经说过，联合创始人之前应该先“约会”，以此来确定彼此之间是否能够擦出火花，合作是否能够顺利进行下去。
许多曾经多次经历了这个阶段的创始人都表示，一家初创企业能否取得成功，最重要的因素并不是优秀的人才，而是企业内部人们之间相互协作的流畅程度以及速度。创始团队成员拥有良好的沟通和协作技巧，能够将许多可能爆发的问题提前扑灭。在真正的工作环境下测试潜在联合创始人的沟通能力，可以帮你辨别出对方是否是适合你的那个人。
本文转载自创业邦杂志，责编：刘桓。
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观点
无处不在的云计算终于多了一个兄弟——雾计算
现在正在流行的“云计算”，是把大量数据放到“云”里去计算或存储。这样，就解决了目前电脑或手机存储量不够，或者是运算速度不够快的问题，当然也带来了其他很多好处。
这个所谓的“云”的核心，就是装了大量服务器和存储器的“数据中心”。由于目前的半导体芯片和其他配套硬件还很耗电，全球数据中心的用电功率，相当于30个核电站的供电功率，而令人痛心的是其中90%的耗电量都被浪费，因为效率很低。谷歌位于全球数据中心的用电功率就达到3亿瓦特，这一数字超过了3万户美国家庭的用电量。
如果说现在用了大量电能来维持的云计算中心，还能给广大用户提供互联网云服务的话，当数据传输量进一步成指数式增长，可能这个云中心会无法再维持下去。这个数据传输，指的是大量无线终端和“云”之间的传输。随着物联网的到来，今后各种家庭电器以及大量传感器，包括嵌入在可穿戴设备里的传感器都会连网，从而产生极其大量的数据。而大量数据的发送和接收，可能造成数据中心和终端之间的I/O(输入输出)瓶颈，传输速率大大下降，甚至造成很大的时延。
于是有人想出一个方法，在终端和数据中心之间再加一层，叫网络边缘层，如再加一个带有存储器的小服务器或路由器，把一些并不需要放到“云”的数据在这一层直接处理和存储，可大大减少“云”的压力，提高了效率，也提升了传输速率，减低了时延。这个方法叫做“雾计算”。
这个名字还是很有想象力，“云”漂浮在天上，看得见却摸不着，而“雾”就在你眼前，接地气，是个现实的物体。“雾计算”所用的设备，就是小服务器或路由器，是处于大型数据中心与终端用户之间的设备，可以放到小区、工厂、企业、家庭等里面。
“雾计算”的效果与特点
最初“雾计算”这个名字还是由美国纽约哥伦比亚大学的斯特尔佛教授(Prof. Stolfo)起的，不过他当时的目的是利用“雾”来阻挡黑客入侵。后来美国思科公司把这个名词接了过去，用于推销产品和网络发展战略。而IBM一直在推动网络“边缘化”，准备把很多“云计算”的工作逐步移到“雾计算”。就是把处于网络中心的“数据中心”里的数据，移到网络的边缘处。
“雾计算”对于企业来说有着明显的积极效果：企业大量的内部数据不用传到“云”里再从“云”里传回来，而是直接通过“雾”来处理，能大大提高企业效率。对于个人来说，如果手机里的软件需要升级，也不必到“云”里去升级，只需在最近的地方(如小区内)通过“雾计算”的设备升级就可以了。
雾计算的主要特点是：
★极低时延。这对于目前正在蓬勃发展中的物联网有着十分重要的意义，除此之外，网上游戏、视频传输、增强现实等也都需要极低的时延。
★辽阔的地理分布。这正好与集中在某个地点的云计算(数据中心)形成强烈的对比。例如，如果需把信息和视频发送到高速移动的汽车时，可以沿着高速公路一路上设置无线接入点。
★带有大量网络节点的大规模传感器网络，用来监控环境。智能电网本身就是一种带有计算和存储资源的大规模分布式网络，可以作为“雾计算”很好的应用例子。
★支持高移动性。对于雾计算来说，手机和其他移动设备可以互相之间直接通信，信号不必到云端甚至基站去绕一圈，因此可以支持很高的移动性。
★支持实时互动。
★支持多样化的软硬件设备。
★支持云端在线分析。
这里举一个应用“雾计算”的“智能交通系统”的例子。这个系统把交通灯作为网络节点，可以和传感器一起进行互动。传感器可以探测出行人或骑自行车人的出现，测量出正在接近的汽车的距离和车速。通过“雾计算”，这些智能交通灯可以与邻近的智能交通灯进行协调，可以对接近的汽车发出警告，甚至可以改变红绿灯亮的周期，以避免出现交通意外。在智能交通系统的雾计算服务器里的数据，将传到“云”里，再进行全局数据分析。
再比如说了很多年的无线传感网络，它的特点是极低的功耗，电池可以5、6年换一次，甚至可以不用电池而使用太阳能或其他能源来供电。这样的网络节点只有很低的带宽及低端处理器，以及小容量的存储器。传感器主要收集温度、湿度、雨量、光照量等环境数据，不需要把这些传到“云”里去，传到“雾”里就可以了。这将是“雾计算”的典型的应用。
“雾计算”与“云计算”
“雾计算”提供了当地节点分布的地理位置信息，信息传递的时延非常低，而“云计算”则提供了中心化的全局信息。许多应用既需要“雾”也需要“云”，例如大数据技术里的数据分析，首先通过M2M(机器与机器之间通信)把传感得到的数据进行处理和过滤，然后放到HMI(人机界面)这一层进行文本化及视觉化处理，可以让用户清晰地理解所有的分析过的数据资料。
这里“雾计算”起到了一个频繁使用的“数据库”的作用，而“云计算”中心就是一个把文件长期存储的地方了。由于“雾计算”的极低时延，这样的大数据分析可以用手机来完成，真正做到“移动数据分析”。
在物联网将成为下一代互联网的大趋势下，“云计算”本质上的一些缺点显得越来越明显，如不能支持高移动性、不支持地理位置信息及高时延等等，而“雾计算”正好能够解决这些问题，同时又可带来大量新的应用和新的服务。
这种“雾计算”的节点可以是今天人们正在用的无线路由器、机顶盒之类。在“雾计算”这个概念提出之前，2009年就有人提出过“云盒”(Cloud in a box)以及“小云”(Cloudlet)的想法和产品，用于周边的手机和各种移动设备，这与“雾计算”的想法是一致的。比如增强现实，是在实际看到的现实世界的影像上再叠加一层信息，需要进行实时复杂的视频运算，由于是实时要求，需要极低的时延。有人使用谷歌眼镜再配上“小云”设备，达到了很好的用户体验效果。
云计算需要大量带宽，而无线网络带宽有限。用了“雾计算”，可以使所需的带宽量大大降低，原则上可使传输的数据“旁路”，即从互联网边上绕过去，使这些数据尽可能本地化。最有价值的数据仍然可以通过“云”来传输，但是大部分的数据流量可以从这些网络中分流出去，从而大大减轻了云网络的流量负担。智能交通系统、智能电网、智能汽车甚至健康医疗系统等，如果都是本地处理数据，只把最重要的数据传到“云”的话，将变得非常高效，同时也可节省大量成本。
但“雾计算”并不与“云计算”形成竞争，而是可以看作后者的延伸。从这个意义上来说，一些公司利用装备了无线通信设备的无人机、热气球给偏远地区提供宽带网络服务，也可以算为一种“雾计算”，而这种“雾计算”还真的很形象：漂浮在用户和云彩之间，有点“雾”的味道。
“雾计算”有很多优点，但涉及到未来大规模部署“雾计算”设备，必然会遇到各种问题，比如网络堵塞、软件架构、安全、隐私以及采用什么商业模式等等，不过这些问题在不久的将来一定能得到解决。
“云计算”、“雾计算”相继出现在计算机技术的字典里。是不是我们接下来还可以期待“雪计算”、“彩虹计算”、“冰雹计算”，甚至“暴风计算”的出现呢?（本文来自BT传媒·《商业价值》12月刊，作者张臣雄，网络首发钛媒体）
作者：张臣雄
来源：钛媒体
链接：http://www.tmtpost.com/1506300.html
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观点
腾讯投资新东方在线，在线教育创业者怎么办？
HRTechChina中国人力资源科技 向上的科技！微信号：HRTechChina
这几天朋友圈被腾讯投资新东方在线3.2亿人民币的消息刷屏了，这并不奇怪，在整个2015年，腾讯在在线教育领域动作不多，但是“腾讯一出，谁与争锋”？大佬一出手就是大手笔。
笔者早在2013年就写过一篇《腾讯一出，谁与争锋？》的文章，对于腾讯进军在线教育有很高的预期，原文写道：“在腾讯发力之前，笔者把百度、阿里、YY教育置于在线教育的第一梯队，把腾迅、360教育、新浪放在第二梯队，现在来看不仅要把腾讯放在第一梯队，而且腾讯很可能一跃成为第一梯队的老大或老二。”
现在来看，此次腾讯投资新东方在线，具有重大的标志性意义，这意味着在线教育进入拼爹和寡头时代。
一、腾讯为何现在出手？
在2013年开启的前在线教育热潮下，腾讯仍然没有大的动作，但是动作也不小：早在2013年底，腾讯新的版本中，增加了QQ群教学模式，被业界视为腾讯进军在线教育的信号。但是腾讯对在线教育行业的动作不多。2014年5月以来，腾讯的二级域名——腾讯课堂（ke.qq.com）开始进入推广期，而且已经吸引了不少教育培训机构在网上开课，主要有英语培训、职业培训、中小学课程、兴趣类课程等。但是这些都没有培养出巨头企业。
读者可能没有注意到，前几个月百度投资的沪江网融资10亿元。腾讯投资新东方在线，算是对百度和沪江网的回应。腾讯课堂平台下还远没有产生巨头，在线教育要是通过C2C的模式产生下一个巨头是不可能的，可能腾讯认识到了这一点，在这个时候选择与新东方投资业界头魁是正确之举。
二、腾讯投资新东方在线带来的蝴蝶效应
1、中小机构生存空间被挤压，马太效应将现
腾讯课堂一开始就采用了平台模式，即与各培训机构合作、由各培训机构开课而不是自己建团队的模式。据悉腾讯课堂入驻了2万多家培训机构，自己通吃产业链是不现实的，因为教育培训行业品类众多，谁也吃不了这么多市场。
但是对于腾讯来说，腾讯与其培养一大堆做不大的小企业，不如培养一些能做大的大企业，腾讯讲课早期试图自己开发内容和运营，但是均宣告失败。投资无疑是最节省资金和时间的捷径。
某种意义上，在线教育比拼的已经不是单纯意义上的产品和技术，而是背后的战略性资源。新东方刚刚公布的2016财年Q2财报显示，新东方在线净营收1330万美元，同比增长19.4%，付费用户同比增长215%，累积注册用户1190万。可以肯定的是，如果新东方在线有了腾讯资源的注入，只要操盘手不把手上的牌打烂，营收翻倍增长唾手可得。
这样无疑会大大打压在新东方在线、沪江网等夹缝生存的中小企业，由此可判断会引发同类产品的“马太效应”。
2、“互联网思维”流弊显现，战略资源换流量思维将兴起
“互联网思维”经雷军等演绎后，以其“免费、极致、快”的特点一时间侵占了无数创业者的大脑，笔者也对其五体投地。然而“理想很丰满，现实很骨感”，无数创业者发现自己拼命做用户体验，也无法达到理想的效果，原因何在？
互联网下的确为口碑营销带来了极大的空间，但是在线教育在用户被“免费”惯坏了的恶劣环境下，商家越来越难撬开消费者的口袋。雷军等把“互联网思维”玩得炉火纯青，为什么创业者一用就失效了呢？因为互联网环境下，消费者的选择余地太大了，而有效获得用户的成本又太高了。
好的产品也需要有好的营销平台，尤其是在线教育又不是手机、电脑之类的消费品，更需要企业与消费者之间的互动。如果有好的产品和服务，再加上巨大的流量，会带来什么？我想各位读者应该会有判断！
三、对在线教育创业者的启示意义
对广大苦逼的在线教育创业者来说，苦难的创业过程是望不到头的煎熬。屌丝逆袭的例子实在是少之又少，沪江也是苦了十多年才修成正果！在线教育倒下的项目尸体，很多人都看不到。笔者有以下建议供创业者参考：
1、让巨头看上你，收购或投资
对于有些起色的创业者来说，在细分领域中如果进入前几名，最好使出浑身解数，让巨头看上你，投资或收购你自然是理想之选。这样的项目少之又少，如果你做得还不错，赶紧多多刷脸，让巨头看上你。
2、舍弃小情怀，加入巨头阵营
对于投入几百万血本无归、又无法融资的朋友来说，与其抱着小情怀，不如舍弃项目，加入巨头阵营也不失为明智之选。笔者认识多个创业的朋友，在舍与不舍之间徘徊，最终不得不狠下心来终止运营来止损，但是加入大阵营后豁然开朗，如鱼得水，相当于二次创业。
3、合并同类项
对于介于二者之间的夹心层来说，舍弃太可惜，而融资无望，这类项目不如合并同类项目，就是找体量差不多的同类产品，不如在一起合并了，壮大一些声势再找投资方或收购方，不失也是一条路子。
2016年教育行业行情持续看好，至少有30多家教育产业投资和并购基金，对创业者来说，机会还是非常多的！
作者：吕森林
来源：亿欧网
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观点
记住这 6 点，创业公司更有可能赢下人才大战
三月才是传统的招聘旺季，但春节刚过，准备跳槽的互联网人和挖人的创业公司已经蠢蠢欲动。Boss 直聘从积累的大数据中提炼出了六个能够提高公司竞争力的招聘姿势。人才大战风雨欲来，希望能给各位一些参考。
1. CEO 亲自上阵是提高招聘性价比的最佳方式
不仅仅是创业公司，这一点对于任何规模的公司都适用。创始团队和早期核心员工的招募要靠自己去 “杀熟”，这是创业者都认同的。但在招聘亲力亲为这件事上能做多好，坚持多久，考验的是管理者的人才观念。对于早期创业团队，CEO 和高管不仅应该亲自招募高级管理岗位，对于核心业务岗位，要投入同等甚至更多精力。CEO 要重点考察的，是这些人与公司价值观和发展目标的匹配程度，以及岗位的稳定性。
“就差一个程序员就能开工了” 其实并不是个笑话，而千辛万苦招来的大牛工程师没几天就走了，则会让团队显得像个笑话。在 Boss 直聘每日在线的 6.58 万招聘者中，有 61%是 CEO/ 联合创始人，其中不乏上市公司 CEO。通过对他们 2015年 全年的招聘行为观察，我们发现，除了管理岗，CEO 最愿意亲自招聘的前三大核心业务岗位，是数据分析师、JAVA 工程师和 Android 工程师。
在同等条件下，由 CEO 或创始人亲自上阵沟通的职位，平均耗费的招聘时间比由 HR 或部门经理等中层来招聘，要缩短 37.9%。同一职位的重复招聘频率也会出现 11.5%到 25%的下降。
除了管理和思考，大公司 CEO 应该分给招人至少三分之一的精力。所谓 “得一将乃有一城，“知人善任” 能够为大型组织带来的益处，看看马化腾和张小龙便懂了。
另一个有趣的数据观察是，在 500 或 1000 人以上规模的中大型公司中，高层亲自招聘，继而带动实际用人最多的中层也身体力行来做招聘，能够将整体平均招聘时间缩短 21.4%——在大型公司中，这往往意味着高达数十万的招聘成本。将招聘 KPI 分摊到管理团队身上，将寻找牛人植入到公司基因，是提升招聘性价比，促使整个团队时刻反思公司价值观和人才调性的重要方法。
2. 品牌运营和新媒体岗位远比你想象得重要
互联网公司中，什么岗位最难招？各位的第一反应，可能都是技术岗。Boss 直聘的数据显示，每个创业公司都缺一个 CTO，真不是闹着玩。然而重要性和难招程度被许多人低估的，是内容和品牌市场类岗位。
在一个信息过载，内容红利 1.0 到了平台期，正在向 2.0 攀爬的阶段，优秀的新媒体、市场和品牌运营人才重要且稀有。对于内容和运营驱动的产品，这些就是关乎身家性命的 “核心岗位”；而对于技术驱动的产品，讲好故事，寻找 “品牌灵魂”，对于产品推广和招兵买马的意义都远比想象得重要。举个例子，靠技术驱动的 Airbnb，从一开始便在拼命讲故事，从 “Forget hotels” 到 “Travel like a human” 再到 “Belong anywhere”，一步步提升用户的代入感，深挖人性。如今，Airbnb 建立了一个庞大的 Super-branding 部门，挖来前可口可乐整合营销和设计高级副总裁 Jonathan Mildenhall 担任 CMO，立志打造可口可乐和劳力士级别的品牌价值。一切，都是为了让更多人喜欢你的故事，还愿意跟你一起讲。
所以，聘请一位经验丰富的内容和品牌负责人，也需要付出不低的薪水。 早期创业团队，在打磨产品的同时，就应该开始寻找品牌和内容人才帮你打造调性了，千万不要觉得 “酒香不怕巷子深”。好的品牌形象要和产品和用户一起成长，半路给孩子改名或者整容的事情，是可以避免的。
3. 竞争力最强的，是兔子型公司
赢得人才争夺的公司就会赢得战争，这是一个残酷的现实。Boss 直聘根据 2015年 全年职位发布情况，对互联网公司的人才竞争做了可视化，采用了关系网络分析中常用的特征中心向量法。
竞争关系图中，企业的圆圈越大，说明其职位申请次数越多，连线代表两个企业间的人才竞争关系，线条越粗说明同时申请两家企业职位的求职者越多。
BAT 中，阿里巴巴的人才吸引力最高，百度的人才吸引力相对最低。美团和滴滴出行等独角兽企业积极加入战斗。
在大热的互联网金融和 O2O 企业中，我们看到了 e 袋洗和回家吃饭这样的创业公司也具有很强的吸引力。那么它们的共性在哪里？什么样的公司人才竞争力最强，最可能在猴年突出重围？大概是 “兔子型” 的公司，RABBIT。
R - Real
A - Actual
B - Business
B - Building
I - Interesting
T - Tech
有真实且可操作性强的用户需求和商业模式，有持续的内部建设和危机意识，有趣，有原创性，有牛逼技术。成为一只兔子，没准能帮你在猴年成为独角兽，也可以帮你避免从独角兽 (unicorn) 沦为独角尸 (unicorpse)。
4. 抢占市场时千万别忽略销售团队的感受
2015年 招聘需求最为旺盛的 10 个细分领域，都是站在风口上，准备迎来大发展和大竞争的。排在前三位的移动互联网，互联网金融和 O2O，同时也是公司数量最多的。 我们发现，2015年 重复发布次数最高，且要求完全相同的 50 个职位中，有 60%为市场销售类，每个职位平均重复发布 10.2 次。而这些频繁发布同一职位的公司，多为依赖大量销售拓宽市场的互联网金融及 O2O 企业。
除了业务的迅速扩张，人才流失率高是重复招聘的另一个原因。Boss 直聘观察到，互联网公司的几大类岗位中，最忠诚的是 “产品汪”，平均在职时间为 19.4 个月；最短的是市场销售，勉强有 16 个月。
对于互联网金融和 O2O 企业，销售和地推是需求量最大，压力也最大的团队。一些创业团队容易犯的错误，一是以 “狼性扩张” 为借口，调低员工感受的优先级；二是管理和激励制度跟不上团队发展速度，我们收集到不少 “公司跑得一快就乱了” 的员工评价。在前线开拓疆土的员工缺乏认同感和安全感，除了 KPI 一无所有，就会萌生去意，带来人力和业务成本的双重损失。阿里和美团能有今天，好的激励制度功不可没。
5. 创业公司更要做好薪酬管理
拍脑袋缩减人力成本，成为许多创业公司应对 2015年 资本寒冬时最为简单粗暴的策略（当然 BAT 也干了类似的事）。
Boss 直聘的数据观察显示，2015年 下半年，薪酬预算下降最快的 20 个公司，81%是未获得融资或资金较为紧张的 B 轮之前企业。相比上半年，它们的职位数平均下降幅度为 61%，薪酬预算平均下降幅度为 78%，个别企业达到 90%。而对于相对成熟且有较强造血能力的企业，资本寒冬反而给了它们争抢人才的机会。2015年 下半年薪酬预算大幅提高的前 20 个公司中，既有楚楚街、典典养车、找钢网、人人车这样下半年获得大笔融资的 C 轮后企业，也不乏美团、去哪网这样的成熟公司。
对于创业公司，人力既是最大的财富，又是重大的成本。除了薪酬 “断崖下降” 型，我们还看到不少 “大起大落” 型公司：对于同等要求的岗位，资金充裕和手头紧张的时候，薪酬差距接近 50%。缺乏薪酬管理意识，认为单靠高薪就能和大公司抢人才的做法，是创业公司需要避免的。这不仅影响公司的成本控制，也会影响团队的稳定性。
6. 别太执着于高薪，求职者更看重的其实是气氛和发展空间
在 Boss 直聘上万个公司亮点标签中，放出的职位被查看次数最多的前 100 个公司有五个共同的标签：公司氛围好、带薪年假、领导 nice，地铁周边和扁平管理。
而获得高关注度的创业公司，使用频率最高的五个标签分别为：股票期权、优质产品项目、发展空间广、牛人多、股东实力强大。100 人以下的早期创业公司放出的职位中，有 7.6%承诺了股票期权——并没有想象中那么疯狂对不对。单靠薪酬福利来吸引人才的日子已经过去了。良好的公司气氛和发展空间，是 “千禧一代” 求职者最看重的。
绝大多数创业公司，其实无论是薪酬福利还是管理都拼不过大公司，有的只是一腔热血。此时，项目质量和优质投资人的背书会成为加分项。然后就又回到了第二个话题：你的概念新，技术先进，市场是大蓝海，但你需要讲好这些故事，不同岗位的人才，想听到的点也不同。如何设计讲给人才的故事呢：把候选人当用户。
几句后话，六大观察到这里就讲完了。创业公司招人难这件事，大家都懂。我们看到，69%的三个月都无法招到的职位，来自 A 轮及之前的公司。但再难，事情也得做。2016年，大厂和创业公司的人才争夺战不会因资本寒冬而停止。春节后 3-4月 的招聘旺季，可能再次出现一轮高级技术和产品岗位的薪酬大战。
今年，新的合并案例也会继续出现。创业公司可以从合并带来的人才流动中获得一定收益。但是招人还是要靠自己苦练内功，因为 BAT 今年会继续大举收购并优化人才结构。祝所有人好运。
原创文章，作者：Boss直聘，如若转载，请注明出处：http://36kr.com/p/5043388.html
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观点
杨元庆，来得及！懂了“瞬时竞争优势”，你就是超级合格的CEO
猴年伊始，第一个突然火起来的企业家竟然是52岁属龙的杨元庆。
这两天许多人都在跟着议论：杨元庆是联想集团合格的CEO吗？15年来他到底干得怎么样？他会被取代吗？谁能取代他？
各界热议杨元庆，反映了企业界和公众对联想这个完全从中国成长起来的跨国企业的复杂心态。毫无疑问，成立于1984年的联想，是中国也是亚洲硕果仅存的极少数资深IT企业。它有过很多辉煌，也曾面临多次挑战。杨元庆作为柳传志一手栽培的联想传承者，作为近15年联想集团的掌舵者，一路披荆斩棘，也一路磕磕绊绊。2015年，联想集团遭遇了新的运营挑战，罕见的巨额亏损，让很多人替杨元庆捏把汗。
质疑者认为：杨元庆掌舵的15年，是联想集团失去的15年，而这15年又恰恰是整整两个商业格局划时代裂变的阶段——互联网时代和移动互联时代。果真是这样吗？
《哈佛商业评论》无意深究商业运营细节，但一直关注商业战略之变，倡导商业长期主义，尤其信奉一切商业难题都有不止一种化解之道。因此，即使时间成本万劫不复，联想的管理挑战也并非无法破解。
联想的麻烦再大，从管理角度看，也不是啥了不起的事儿。历史经验表明，企业面临发展瓶颈时，如果领导者能够转变观念，将“建立可持续竞争优势”转变为“打造瞬时竞争优势”，家底厚实的巨型企业完全可以突出重围，我们也相信，这个全新的移动互联时代，仍然可以属于联想，属于杨元庆和他的同事们。
“建立可持续的竞争优势”是大部分公司战略课程的核心，是沃伦·巴菲特投资策略的基础，也是最受世人尊敬公司的成功秘诀。但是，商业世界已对这一理念沉迷太久。
如今，已经鲜有公司能保持真正具有持续性的竞争优势。消费者和竞争对手已变得越来越不可捉摸，行业也变得越来越松散和不稳定，而我们早已对幕后的推动力量耳熟能详：数字革命、一个“平”的世界、越来越低的进入门槛和全球化。
在快速多变的行业环境中，战略的光芒仍然指引方向。当下，竞争优势常常会在一年内消失殆尽，因此，耗时数月来制定长期战略对公司而言得不偿失。要保持领先，公司需要持续不停地开展新的战略行动，同时建立并利用多个瞬时优势。
尽管单个优势的持续时间短暂，但多个瞬时优势组合在一起，能够保证公司在较长的周期内取胜。它们的战略观与众不同——认为战略是流动的，以客户为中心并且不受行业限制。在制定战略时，这些公司定义竞争领域、评估新业务机会以及创新的方法也与传统方法截然不同。
瞬时优势是什么
任何竞争优势，不管它持续2个季度还是20年，都需要经过同样的生命周期。对于拥有瞬时优势的公司，当优势逐渐消退时，公司需要更快地度过战略生命周期，且更频繁地切换优势周期。过去公司要建立可持续多年的长期优势，现在由于优势的生命周期变短，它们需要更深刻地理解战略生命周期的各个不同阶段。
竞争优势始于启动期。公司在启动期发现机会，并调用资源抓住机会。在这个阶段，公司需要思维活跃、有无限创意的员工。不过，它们对实验和重复尝试游刃有余，却很容易厌倦结构和条理，不善于管理大型的复杂组织。
紧接着是上升期。商业创意正式提上日程。这个阶段，公司需要能巧妙组织资源，也需要能如期将商业创意前景变成现实的人。
如果公司足够幸运，它们将进入收获期。在这个阶段，公司将获得利润和市场份额，迫使其竞争对手作出反应。这时公司需要的，是并购、决策分析和提高运营效率的高手。一般来讲，成熟公司不缺乏此类人才。
成功的战略行动常常会引来竞争，最后削弱公司的优势。为了保持其竞争优势，公司这时不得不重新进入部署期。这一阶段，公司需要的是能大胆改变商业模式和利用不同资源的人才。
在有些情况下，竞争优势会消失，公司不得不进入退出期。在这一阶段，公司需要抽出资源，并将其部署到下一个竞争优势周期中。要管理这一过程，公司需要那些坦诚、强势、能做艰难抉择的人。
不难理解，不管公司的发展程度如何，它们的共同目标是要进入竞争生命周期中的收获期。但就像我在上文列举的，不同的阶段需要不同的技能、标准和人才，来完成各阶段中的不同任务。要建立迭代兴起、连绵不断的竞争优势，公司将面临更大的挑战，它们需要组织好多种互不相容的经营活动。
直面残酷现实
在利润至上的商业世界，鲜有公司会奖励直言敢谏、向实权高管提出竞争优势消逝预警的一线员工。公司总是倾向于强化现有优势。而到了问题变得很明显，终于被高管们发现之时，它们已经无路可退。同样的故事无数次地在IBM、索尼、诺基亚、柯达和很多公司身上重演，在陷入绝境之前，它们的一线员工早就已经收到预警信号。
欲赢在优势转瞬即逝的时代，你必须坦诚地评估：公司是否已面临丧失现有优势的风险。问问你自己，你的企业是否存在以下情况：
我不会购买自己公司的产品或服务。
我们的投入没有减少，甚至在增加，但利润或回报率却没有提高。
消费者发现更加便宜或简易的解决方案，这些方案对他们已经“足够好了”。
在我们预料之外的地方出现了竞争。
对于我们的产品，消费者已不再感到兴奋。
对于我们希望雇佣的人，公司已经不再是他们心中最佳的工作场所。
一些最优秀的人才正在离开公司。
我们的股价正不断下跌。
如果上述陈述中只要有四个令企业中枪，那么毫无疑问，公司的竞争优势正在消逝。不过，只是发现问题还远远不够。你还需要抛弃很多竞争战略的传统观念，因为旧的不去新的难来。
七个杀伤武器
在快变环境中，大部分管理者都明白，他们需要改变公司的运营模式。但是一些根深蒂固的传统观念却常常将公司引入深渊。以下是最常见的陷阱：
1 “先下手为强”
这种错误的观点认为，第一个进入市场或第一个收购资产的公司能建立持续性的竞争优势。在某些行业中，例如飞机发动机或采矿业，这种说法确实成立。但在绝大多数行业中，先发优势不一定能够持续。
2 优越感陷阱
绝大多数早期技术、流程和产品都无法像成熟竞争对手那样有效。由于这种差距，很多成熟公司会骄傲自满，不再改进成熟的产品和服务，直到初创公司发展壮大形成威胁。这时，传统公司常常没有时间再亡羊补牢了。
3 性能陷阱
在收获期，很多公司的产品性能超出了消费者的需求，但公司却不愿推出简化版本。当便宜的、简化的替代产品能满足消费者的需求时，他们就会抛弃传统公司的产品。
4 资源分配陷阱
在大多数公司中，那些管理最大最赚钱业务部门的领导者有绝对的话语权。这些人可没有兴趣将资源投入到创新业务中。我记得，大约在2004年，我拿到了一款诺基亚的产品，它像极了今天的iPad。这款产品能上网，能浏览网页，它甚至有一个雏形初现的APP库。诺基亚为何不在这个突破性创新中投入更多资源呢？因为公司当时的重点是大众手机市场，而资源分配也与其相匹配。
5 结构空缺陷阱
当机会与组织结构产生矛盾时，企业往往会选择放弃，而不会去改造。例如，一家制造商可能放弃向服务业务转型的机会，因为，这需要它们根据客户体验整合业务活动，而非简单对产品线进行改进。
6 官僚主义陷阱
在很多公司中，资产越多，员工数越多，就代表着公司的状况越好。在这种情况下，公司鼓励财富积累和官僚主义，并坚决维护现状。这种歪风会遏制实验、迭代学习和风险承担，导致热衷创新的员工离开公司。
7 创新陷阱
很多公司没有建立竞争优势的系统和流程，这导致创新成为一种偶发性的行为。因为仅有个人力量对创新进行支持，公司的业务波动会让创新变得异常脆弱。
八“变”打造瞬时优势
要建立多个瞬时优势，公司的运营方式要作出8个主要的转变。
1 拆掉行业藩篱
在传统管理理念里，通过观察相似公司，你就能发现适合自己公司的战略。最具影响力的战略框架——迈克尔·波特的五力模型认为，公司要和相似行业中的其他公司进行对比。然而在今天的商业环境中，行业之间的界限正在迅速模糊，这会让公司遭遇意想不到的竞争。
我看到很多“非传统”的竞争对手屡次出奇制胜。
今天的战略需要在“角斗场”中精心谋划竞争行动，我所谓的“角斗场”由一个细分的客户群、一项产品或服务，以及投放地点构成。这并不意味着竞争行动策划已与行业无关，但仅有行业层面的分析，企业无法看到完整的竞争环境。事实上，瞬时竞争优势的概念，不像传统的那样，强调公司利润高于竞争对手，而是注重在一个给定的空间内，更好地帮助消费者完成他们“需要完成的工作”。
2 设定广泛主题
你将目光转向角斗场，意味着依靠一大群初级员工或顾问分析出竞争优势的途径行不通了。今天，优秀的战略制定者不但会分析数据，还能通过先进的图像识别、直接观察和解读竞争环境中的微妙信号来设置宽泛的主题。在这些主题下，人们可以自由地尝试不同的方法和商业模式。
3 采用新标准
在竞争优势转瞬即逝的时代，旧的标准常常会在决策时判定创新没有意义，从而使创新胎死腹中。公司可以采用一种“真实选择(Real Options)”的方式来评估创新活动。真实选择指公司可以先对创新项目进行小规模的投资，让创新人员获得权利而非责任，大大提高他们对创新的投入程度。这样公司就可以在尝试和犯错中不断学习。
4 聚焦用户体验
随着进入门槛的快速降低，产品功能可以在一秒钟之内被复制。在很多行业中，连服务都已经被商品化。一旦有公司证明了消费者的某种需求，竞争对手会立刻跟进。但客户真正渴望的，是精心设计的客户体验和他们面临问题的全面解决方案。不幸的是，没有几家公司能提供这样的服务。有太多公司过度聚焦于内部，而忽略了消费者体验。
善于利用瞬时优势的公司总站在客户的角度，考虑客户需要达成的结果。
5 建立强大关系网
在瞬时优势的环境下，只有少数竞争壁垒依旧有效，人才和个人关系网是其中之一。实际上，有证据显示，最成功和最抢手的员工都是那些有强大关系网的人。很多公司已经意识到，与客户建立牢固的关系，是竞争优势的主要来源，因此它们开始在沟通和网络中进行投资，不断深化与客户的联系。亚马逊和到到网（TripAdvisor）都认为，它们各自社区对客户的帮助，是公司为客户提供的核心价值之一。社交网络让客户拥有前所未有的互联能力，企业的信用可以在瞬间建立或被摧毁。
6 避免硬性重组
在寻找那些能适应瞬时优势的公司时，我发现了一个令人惊讶的事实，公司很少会进行重组、人员精简或大面积裁员。取而代之的是，大多数这类公司会不停地调整分配自己的资源。
让客户从旧的竞争优势中退出的过程，非常像让客户尝试新产品的过程，只不过两者的方向是相反的。并不是所有的客户都准备好以同样的速度迁移，因此，公司应做好分层，计划好哪些客户应该首先迁移，哪些客户应该在第二批迁移等等。
7 支持早期创新
当竞争优势最终消失时，公司需要一个流程来建立新的优势。这意味着，创新不是偶发行为，它需要公司严密地组织。
擅长创新的公司都有相似的管理流程。它们的管理结构适宜进行创新：公司会设立单独的创新预算和创新团队。让高管有权对创新项目作出快速决策，不必经过既定的项目决策流程。有了专项的创新预算，新的战略活动就不用和成熟业务争夺资源。此外，这些公司能清楚地预见不同阶段的创新活动，也善于将这些创新融入到整体战略中；它们会系统地寻找研发部门甚至公司范围以外的机会，调查客户需要什么，以及公司如何帮助它们。
8 实验&重复&学习
公司经常犯的一个错误，是用管理成熟业务的方式来开展新业务。实际上，它们需要专注于实验和学习。当发现新的机会时，公司需要作好变革和转变的准备。经历了“发现机会”阶段之后，企业进入定义和培植商业模式阶段。此时，商业计划落实为真正的业务，并开始试运行和客户服务。当新战略行动开始健康稳定的运行后，它才会进入上升期。然而，很多时候由于公司迫不及待地追逐利润，往往会过早地结束试运行阶段，导致推出的产品有严重的缺陷。还有些公司则会进行关键测试前，盲目地投入过多资金。
呼唤新领导方式
公司可能会有很多独立的竞争领域，并且它们都处于不同的发展阶段中。没有领导者能清楚地掌握所有的战略活动。领导者需要做的，是给出方向性的指导原则，为创新和其他关键活动设置流程，并利用他们的影响力引导创新活动的发展方向。这需要一种新型的领导者：他们敢于质疑现状，而不是维护现状。优秀的领导者会主动寻找不同意见和进行坦诚的辩论。思想多元化可以帮助企业更好地捕捉到潜在变化的信号。更多的意见需要参与到战略制定流程中。
最后，在瞬时优势的时代，领导者需要意识到速度的重要性，他们要快速地作出决策，而非缓慢谨慎的思考。今天公司的竞争优势可能只会持续5分钟，机会窗口可能在眨眼间关闭。
关于战略，有一点始终不曾改变：选择不去做哪些事比选择做更重要。即便公司在不同的领域内竞争，你能做的事情也屈指可数。所以你需要定义竞争的领域，取胜的方式以及如何从现有优势转到下一个优势，这才是至关重要的。有些人倾向性认为，战略已经失去意义。战略的重要性，达到了前所未有的高度，但是今天战略存在的目的不再是为了维持现状和优势，而是为了打破现状。
丽塔·麦格拉思（Rita Gunther McGrath） | 文
丽塔·麦格拉思是哥伦比亚商学院教授，主要研究动荡环境中的公司战略。
安健 | 译 熊静如 | 校
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观点
门槛极高却又遍地开花，机器人创业会是一门好生意吗？
在刚刚过去的春晚，在春晚广州分会场的演出中，由广东自主研发的540个智能机器人成了晚会的一大看点之一。这批来自深圳某科技公司的机器人不仅组成小方阵大秀舞技还客串主持人，还用粤语与普通话向观众问好。由此，机器人创业也开始成为热门话题并被业界关注。
随着国内人口老龄化加速以及人工成本的不断增加，在制造业、娱乐表演、酒店、养老、医疗等行业对于代替人工的服务型机器人需求在潜滋暗长，这让不少创业者也看到机器人市场存在的巨大商机。甚至不少巨头对机器人公司的收购动作更预示着未来发展风向。比如谷歌直接买下包括波士顿动力在内的八家机器人公司，半导体巨头高通买下KMelrobotics，阿里巴巴和富士康注资软银机器人。
在国内，资本市场的热捧和各地政府扶持政策的推动下，目前全国已有数十个机器人产业园，园区内高新、孵化、新能源等项目纷纷涌现。过去一年更被称之为 “机器人元年”，全国性的机器人论坛，相关的研讨会更是数不胜数。企业通过不同方式涉足机器人产业。
根据数据显示，截止2014年底，中国机器人相关企业的数量就超过了4000家。在2015年，国内109亿元的机器人市场中，国外机器人的份额达85%，产值达到92.5亿元；国产机器人的份额为15%，产值约为16.4亿元，但这比2014年11%的份额高出了4个百分点。而而中国机器人企业两年来已猛增300多家。此外，中国还出现了机器人企业排队上市的境况。
前面提到，这其中的一个重要的推动因素在于各地政府基于政绩需求的盲目助推，招商、批地，上项目迅速推进。不少地方政府不断出台“减税”、“贷款”、“补贴”等优惠政策。一时间，机器人企业在各地如雨后春笋，快速涌现。有企业不讳言是奔着政府补贴去的，这导致各地大兴土木建园区，据相关数据显示，目前全国有30多家机器人产业园在筹建中，江苏、广东、辽宁、河北等地各省每个省份有3家以上。
据业界透露，北京至沧州，间隔不足200公里的京津冀走廊带，却布局了5个规模大小不一的机器人产业园区，但这种大建园区大干快上的背后，意味着很多人看到了这是个风口，大跃进式粗糙创业项目一拥而上的背后，则整个机器人产业循序渐进的健康发展模式已然遭遇破坏，与此同时，该产业也陷入了科技产业的常见误区，性价比。
当然，业内均知，机器人创业热火朝天，与中国制造2025这一规划相关，“中国制造2025”规划指出，到2020年自主品牌工业机器人的国内市场占有率要达50%，并将机器人行业列入十大重点推动产业之一。一个不能否认的事实是机器人的被关注度正在越来越高，而创业者又该如何认识这个产业并理性决策呢？
机器人的主流类型被分为服务型机器人与工业机器人。从机器人的概念来看，它就是一种能够自动适应坏境，并能够采取自主决策的设备，具备视觉、听觉等智能化的识别系统，这样一个简单概念决定机器人产业是需要相当高的技术、人才、资本能力支撑，但目前国内的企业则走向了反面，又一次将高端产业玩成了低端廉价的路子。
目前不少科技类创业者做产品的理念是便宜与性价比，认为价格才是消费者首先考虑的东西。性价比这一概念似乎在国内科技界遇神杀神，遇佛杀佛，从O2O创业、智能硬件、手机与VR领域创业尽皆如此，如今这股歪风正在蔓延到机器人领域。甚至据一些行业爆料指出，市场上已经出现了售价千元以下的机器人。
也有机器人创业者表示仅用两个多月就做出了机器人。甚至有创业者得意洋洋的表示，要论机器人生产速度，我们说第二，就没人敢说第一。
但在国外是另一番景象，在机器人产业领域，日美欧均有精心打磨强势的品牌。日本有阿西莫、发那科、安川；瑞士有ABB、德国有库卡、意大利有柯马，美国有Jibo、Buddy，而中国有什么？有业界人士说，有的是用越来越快的速度做出了许多的廉价而又缺乏科技感甚至粗制滥造的电动玩具。
目前许多创业者的想法是，首先研发一种简单而又能干单一重复执行活动的机器人，大幅低价策略跟进并快速商业化，然后通过产品的快速迭代建立生态。
说到底，机器人在目前创业者的眼中，也看成是智能硬件的一个子品类，但即便是智能硬件目前遭遇的困局也足以让创业者清醒，比如，目前智能硬件行业遭遇的困局是应用场景尚不充分，同质化严重，商业模式尚不清晰，缺乏爆款、市场需求尚有待挖掘，本身需要极高的技术含量，而机器人即便是划归智能硬件品类，也是属于智能硬件领域顶尖级科技项目，其行业横跨众多领域，机械，硬件，单片机，计算机，视觉等等，资金投入与时间研发周期更长。
我们知道，机器人行业既然是代表未来，这已经说明它是一个非常复杂的领域，从精密度极高的零部件，减速器、感应装置等核心配件，需要完善与成型的产业链与配套。
但国内的机器人产业的短板是，行业发展依然处于初期阶段，与日美欧不在同一发展层次，比如日本机器人产业的发展模式是由机器人制造厂商以开发新型机器人和批量生产优质产品，并由社会上的工程公司来设计制造各行业所需要的机器人成套系统，已经形成了完整的配套产业链。
但即便如此，在底层算法、人工智能、人机交互等方面，日美也在逐步探索之中，但在国内，整个零部件配套产业链并没有发展起来，高性能的机器人需要性能很强的处理器，更好的算法和交互，与各种执行零器件等，但国内机器人生产制造现阶段各种核心部件需要依赖配套进口的零部件。
那么即便如此，创业者依然有创业者的玩法，比如可以买设计方案，并沿袭手机那种打法，从国外购买处理器、减速器、感应装置等各种核心配件与执行零部件，然后按照交付工厂组装，之后就宣称造了个代表未来的机器人，之后再将机器人产品玩成白菜价，后果就是造成半成品垃圾产品泛滥。
从社会层面来说，随着后工业时代的到来，没有科技打磨沉淀的垃圾半成品无疑也是对资源的消耗，同时失败的风险也在这里。
因为要知道，机器人产品对于工艺以及品质、技术的要求非常高，从立项到推出市场，其中周期漫长，甚至不允许有试错的机会，互联网企业常说的是快速迭代，软件版本推出之前会有一个灰度测试，这是一个试错与修正的环节，待正式发布之前，bug基本已经修复。
但对于尚无前景预测的科技类硬件创业难点就在这里。因为行业配套不成熟，决定了机器人产业在设计研发、供应链、硬件设计、成本控制、库管等各核心环节往往会掉链子，因为一旦产品大规模量产，在产品质量、渠道、产品设计与缺陷等环节出现差池往往会导致不可预估的后果，这些后果与损失显然也不是创业者所能承担的起。
如果涉及到生产质量环节，对整体的品牌与公司利润与成本回收都会有致命影响，产品上的失误与硬伤往往直接让一家企业关门。加之机器人领域的市场需求过于前瞻性，风投在短期内往往看不到商业化落地，收紧资本则是常有的事，如此一来，创业者容易面临融资困境，风控能力不足，资本链条断裂，就会很快死掉。可以说，诸多环节风险无处不在。
在劳动力工资持续上涨的背景下，即便是富士康这种在制造技术相对领先而且对于机器人有着近乎渴望的需求的企业，在机器人制造上依然掉链子，比如据资料显示，几年前郭台铭甚至抛出了涉及千亿资金的百万机器人计划，在2011年富士康就生产一种名为“Foxbot”的机器人，但事实上，它根本就没有人形，只是一种机械手臂，只是抓取手机至检测线上而已，但依然事故不断，因而这个百万机器人的计划很快难产，采购机器人金额不断缩水，个中故障不断让富士康烦恼不已。
这也应对了春晚机器人创始人周剑曾向媒体说过的一句话：“中国的机器人产业说起来很火，都是虚火，机器人行业本身需要相当深厚的技术积累与沉淀。这里面90%的企业都不会长久。”
目前一个普遍的说法是：未来随着蓝领劳动力锐减和人口老龄化问题，廉价劳动力供应端也开始吃紧，对机器人自动化的需求也越来越大。
但事实上，这依然是一个伪命题，也是一个人云亦云的推断，作为全球第一人口大国，就业始终是国内关乎国计民生与社会稳定的头等大事，需要机器人来替代人劳动力完成的工作虽然存在，但始终不会成为主流，某种程度上说，虽说部分地区的廉价劳动力面临空缺，但机器换人的需求并不明确，其高昂的成本的粗糙的产品也决定了机器人量产的需求与商业化很难落地。
因此，业内喊着机器人能抢人饭碗，能轻而易举取代制造业、办公行政人员、服务业、销售、建筑工人等诸多工种，但现实则是，国内机器人技术尚远不足以发展到这一步。有研究报告指出，尽管发展中世界的许多工作是可以自动化的，但由于廉价劳动力供应充足，自动化尚不划算。
这对应到国内的现状亦成立。日本野村综合研究所也指出：“电脑取代人工虽存在技术上的可能性，但需要考虑各种职业牵涉的劳动力供需平衡等社会因素。”因而在国家战略层面，为确保制造业就业，也必然对机器人换人有着政策设计上的阻力与社会稳定因素上的考量。从各行业来说，对待机器人始终抱有谨慎的态度，其产品的质量与稳定性以及配套的成熟度，显然满还满足不了各行业的需求。
可以知道，对于机器人领域而言，从稳定量产到商业化落地并活下来，就已经是一个很高的门槛。当一个门槛极高的产业开始遍地开花，往往意味着冲动性的投资过热与产业的失败危机浮现。
因此，创业者需要理性地对待机器人产业与机器人创业，它应该更适合少数在技术研发领域具备一定积累并具备带领国内机器人配套产业链往上游冲刺的科技企业来集中攻坚发展，这样的企业必须要具备技术突围与研发创新、工艺突破的能力与资本，更需要具备商业化落地的前瞻性与国际化的战略眼光，但这个产业绝对不是一个适合多数人创业的领域。
某种程度上说，国内的科技领域的部分创业者很多都沿袭传统的生意思维而不是产品思维与科技创新思维，它们早学会了如何通过看准一个风口，找寻一个时机，通过一种捷径创造一种性价比的商业模式来致富，但却没有考虑好行业属性、技术积淀基础与商业化前景。总而言之，从产业链与市场需求的成熟度与商业化前景方面来看，机器人创业显然不是一门好生意。
另一方面看，未来在创业领域，如何避免高新科技被玩坏导致产能过剩、资源浪费，也是国家顶层政策设计层面需要考量的问题。大跃进式的一拥而上，喊着赶英超美，而忽略了市场需求、资源和产业配套等基本国情的万众创业，显然不会给中国的机器人产业带来更好的未来。
作者：王新喜；微信公众号：热点微评（redianweiping)
来源：钛媒体
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观点
什么是判断力
编者按：本文作者三个字儿，36 氪经授权转载自其个人微信公众号“ 雨打沙滩点点坑 ”（微信号：rain_on_sand）。
如果你问我，作为一个男人，最重要的是什么能力？我会说，XING 能力。如果你再问，那么第二重要的呢？我会说，判断力。
一开始，看到三表在他的龙门阵里发文《想当判断力仲裁者的曹政》的时候我还是颇为惊讶。三表和曹政都是我喜欢的大 V，而且都是小道消息推荐过的，难道不应该相亲相爱吗？ 什么情况？
读了 Caoz 老师的《关于判断力-兼谈 IT 评论界冥顽不化的愚蠢》，到并没觉得："曹政真当自己是个判断力的仲裁者"。 三表的文章一直是以观点守正出奇，而且多是对这个社会不平之事，仗义执言。人家 Caoz 老师就自己的本行业谈谈务虚的东西，按理说，应该入不了三表的选题。
但是略微一想，也就释然了：对一个男人来说，没有判断力，几乎等于『你不行』。而如果一个人公开的对大家的判断力指指点点，颇有点挑战大家 XING 能力的意味。因此作为一名正义人士，按捺不住心中的激愤，回撸一篇，给大家出出头，这也是有的。
不过，说到判断力这个话题，虽然 Caoz 老师和三表都写了不少字儿，但是读起来还是不过瘾，谈的不够透彻嘛。由于在等飞机，闲来无事，再加上好久没写公众号了，索性就把判断力这个话题谈透。
谈我的观点以前，我先摘要一下 Caoz 老师对于判断力的观点：
很多人判断力很糟糕，因为他们的信息不完整
很多 IT 媒体人士尤其是这样, 比如， keso
总之，数据全面的会比数据不那么全面的人判断得更准确。
三表的观点：
世面上判断力与洞见本来就是稀缺的，尤其是现在这个写作门槛很低的时代
这种仲裁别人『判断力』的方式其实叫『武断』
自由表达高于一切
三表反驳的也是铿锵有力，但是我总觉得没有说在点儿上，没说透。观点里也夹带着对 Caoz 老师本人的冷嘲热讽，这对于讨论清楚问题显然是没什么太大帮助的。我的『判断力』告诉我，Caoz 老师的这篇文章的主要观点是错误的。当然 Caoz 老师一篇文章中通常容纳了很多观点，比如:
追一下热点，加上媚俗的观点，再通一点话术，想做一个热门大号，好像还真的并不难
精英人群从来都不是互联网主流
这些观点也都是我不能认同的，但是这显然不是这篇文章关注的重点，这里就不展开来说了，我们还是回到本文的主题:
啥是判断力 ?
说起来其实 Caoz 老师说的所谓的『判断力』实际上是『预测能力』，他原文是:
举个例子，你说，百度是流氓，这是观点，不是判断力；你说，百度因为太流氓，所以贴吧会大量流失用户，这是判断力。然而很可惜，这个判断是错的。
判断一个人是不是流氓，显然是用的我们通常意义的『判断力』，否则，难不成是用 XING 能力下的结论？ 不过还是按照 Caoz 老师的语境，我们在后面就不区分『预测能力』与『判断力』了。
那么什么是『判断力』之『预测能力』呢？
显然就是在事情刚开始的时候就能猜中结尾的能力:
而 Caoz 老师认为的『判断力』(预测能力)，最重要的就是得有多多的信息。数据越多，做出的预测就会越准确（看来，Caoz 老师做预测，主要依靠的是历史回归分析）。显然，这个观点是错误的，否则，《黑天鹅》的作者也不会巴巴的写了一本书，而且很多人还巴巴的去买，并且生生把这本书买成畅销书了。这个观点同时是很危险的。因为它给你一个『我的预测绝对是正确的』的假象。 如果纳西姆·塔勒布看了 Caoz 老师这篇文章，一定会关切的对 Caoz 老师大喊：『危险，从平坦世界醒来吧』（当然，如果他不是个热心肠，也很有可能装没看见）
实际上，所谓的『判断』或者『预测』的过程，基本上就是对某一事物应用下面的公式：
诚然，如果数据严重不足或者根本就是错的，别说是索罗斯，即使是宙斯，得出的结果一定好不了。
Caoz 老师过于强调数据这个因素当然是不全面的。但我通常都是用最大的善意来揣度别人的内心，比如 Caoz 老师写这个文其实也许是看到了周围一些朋友被门夹了脑袋，内心捉急：就掌握这么点信息就妄下决断，而且还明显是错的，蠢啊。当然，也有另外一种小小的可能，就是毕竟 Caoz 老师一身横练的是运维的功夫。运维人员主要的工作是保证一个系统正常健康的运行。
而程序在运维人员的角度看起来，多半是一样的罢。 Apache 和 Nginx 能有啥区别？ 配置文件格式有点不一样而已，启动的时候，还不是几个进程的 ID，我 kill 它，它还不是一样会趴下？一个系统关键是它生产出来的丰富多彩的数据，这个才是最有价值的。
作为一名运维人员，非常在乎数据，难道有什么错吗？ 虽然这种想法是幼稚的，但是起码我想，这是情理之中至极的事情吧。不过 Caoz 老师可能好久没接触过烂程序了，如果他能回过味儿来，回想起自己曾经接触过的烂程序，或许他自己都不能同意自己的这个观点：『数据是预测能力的关键』
读到这里，可能有人会问：『那么到底是数据重要呢？还是程序重要呢？』
------- 下面是我的观点的分隔线 ------
其实世界上大多数事物都是『边际递减』的:
无论是判断力，预测能力，或者其他的什么力，只要是遵守公式:
那么无论是『数据』还是『计算』都不是绝对的『最重要的』
就是说，如果你想得到一个正确的结果，你的状态是:
那么你当前最重要的问题，显然是在获取数据方面要多投入。
如果反过来，你的状态是:
那么你当前最重要的问题，显然是在计算能力方面要多投入。无视当前状态，单单强调无论是数据还是计算能力，都是片面的。
当然，如果你问数据和计算都不及格，咋办？ 废话，当然那个能先搞及格先搞哪个。 -_-!
其实小时候，课本里早就告诉了我们这个道理 --> 《小马过河》:
看，一个人获取的知识，不是看 TA 读了什么，关键是看 TA 读到什么
因此，说到判断力，其实最关键的，显然是你要能搞清楚状况。小马要过河，除了知道河有多深，还得知道自己腿有多长。
可是不幸的是，不识庐山真面目，只缘身在此山中。认识自己是最难的。
世界上有多少人，甚至是伟人，是搞不清楚状况，或者仅仅是自以为自己搞清楚了状况的呢？
美帝国主义都是纸老虎，他们是不敢进攻巴格达的
我们雅利安人是最优秀的人种
我们的人民很幸福
他其实还是很爱我的
我要是不努力工作，公司就垮了
百度是最好的中文搜索引擎
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但是这是另外一个话题了。不过正因为很难搞清状况，因此，对于我们做的大多数判断，大家都不敢打 100% 的包票。而，恰恰是因为这个，我们的这个星球才这么有趣，不是吗？
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观点
2016失业潮到底会不会出现？ 4类群体最危险
年过完了，假期结束了。翠花、淑芬、建国们回到北上广深，纷纷变回了露西、薇薇安、史蒂夫。要上班了，还有的要换工作了。但很多文章都说今年的就业形势并不乐观，真的是这样吗？
2016，真的会有失业潮吗？
在冬季达沃斯论坛召开前夕，论坛曾发布报告一份报告，指出新一波工业革命将创造210万个新工作岗位，主要领域包括电脑工程、数学。但是，710万个工作岗位将消失，其中办公室白领和管理岗位受冲击最大。这意味着未来全球将有500万甚至更多人面临失业。那么中国呢？
2016年中国经济面临“三去一降一补”的结构性改革，即经济运行去杠杆、工业去产能、楼市去库存、降实体经济融资成本、补供给侧和人力资源短板。
此前，北京师范大学金融研究中心主任钟伟曾撰文指出：从2011年以来，中国经济持续下行，但就业状况无恙。但也许在2016年，中国可能逐渐面临职业难求、薪酬难涨的持续压力。
财经评论员齐俊杰近期的文章中指出：失业潮主要体现在制造业上，没有想象的那么可怕，其他行业主要表现在收入下降，企业生命周期缩短上。所以这是韬光养晦的一年，扛过去不折腾是对大家的忠告。
过年期间，走亲访友中也确实发现，经济不好！很多亲朋好友的厂子、公司都关门倒逼，或者随时歇业，有的制造业工厂，从来都是过年放3天假，初三就开始加班的，但今年听说早早就放假了，一放放到正月十五才上班。不是因为老板傻，而是实在没那么多活可干，老板们显然也不能亏了，这些制造业工厂大部分都是底薪很低，开工赚工时，多拿加班费的，所以长时间放假，工人们收入基本被打了对折。不过这还算是不错的，听说南方几个朋友的厂子，已经裁了几轮员工了。
有的老板说，今年的生意肯定不会好做，客户少了，订单少了。出口生意还不够汇率折腾的，国内做衣服的也基本没什么人要了，而一些做化工的，则受到环保的要求，基本都停产了。至于小钢铁厂，五金厂在去年就已经干不下去了。制造业的寒冬已经来了，这是相当肯定的。原因主要是三方面，第一企业负担太重，实在活不下去了，各种税费加在一起，企业不创造40%的毛利，基本上很难生存。第二资金缺乏，银行很难贷款了，即使拿到钱，利率的风险补偿也太高，如果借钱的成本在年化10%，那还不如把厂子关了什么也不干。第三，用工成本太高，工人现在要价太高，企业如果要转化这部分成本，必须加在商品上，这样生产出来的东西就失去了市场竞争力，所以我们看到很多大工厂都迁往了东南亚。中国制造基本上被成本扼杀。工厂迁走了，工人自然是大比例的失业。有的厂子比如富士康，还大比例增加了机器人，其目的也是提高生产效率，降低人员比重。制造业的就业面临的外部需求减弱，内部成本上升，科技升级的多重压力，未来越来越差的就业形势，将是一个趋势。
有人说了，工人多要点钱有什么不对，不能老是昧着良心，替资本家说话。这个确实不能怪工人，由于房价上涨，工人的生活成本增加。他们也要租房也要吃喝还要养家，所以如果企业主给不到这个收入，他们也是不如回老家，没有人愿意倒贴钱工作的。所以这就是一个僵局，工人要开工，企业就没利润，产品没有价格优势，如果降工资，那么工人宁可不干。双方谈不拢，企业就不干了。而这其中罪魁祸首就是生活成本，生活成本中最大的一块就是租房，可以说包租婆们是扼杀中国制造的直接凶手。
制造业的失业增加不可避免，而且短期内应该是不可逆的趋势，那么新兴行业呢？今年恐怕也不乐观，由于资本开始退潮，很多创业公司拿钱会越来越困难，恐怕烧钱的公司会率先倒掉。互联网的江湖也会进入残酷的优胜劣汰，拿个PPT就骗来千万投资的日子恐怕也是一去不复返了。但好在新经济下，还有足够的就业空间，A公司倒掉了，还有BC，只是创业公司的生命周期，可能也要在经济大势之下大大缩短了，所以那些身处互联网行业之中的人，恐怕换工作要更加频繁，收入的溢价能力也会逐渐降低。除非你是那种特别优秀的人才。
制造业和新经济之外，还有很多传统经济模式，这些员工可能从没想过换工作，也没有太多的失业危险，但他们不得不承担收入降低的痛苦，企业利润下降，加上反腐让之前一些肥的流油的企业，纷纷表姿态，压缩员工收入和福利。
这就是今年的就业形势，失业潮主要体现在制造业上，没有想象的那么可怕，其他行业主要表现在收入下降，企业生命周期缩短上。所以这是韬光养晦的一年，扛过去不折腾是对大家的忠告。
发改委的观点：不会出现新一轮失业潮 有能力保持就业稳定
据新京报报道，针对2016年可能出现失业潮，“去产能”可能引发的煤炭、钢铁行业下岗潮的担忧，2月17日上午，国家发改委新闻发言人赵辰盺回应新京报记者提问时表示，从目前我国经济运行的状态看，不会出现新一轮“失业潮”。
事实上，早在去年，关于下岗潮、破产潮会再次出现的担忧就已经出现。而化解产能过剩将是2016年结构性改革的五大任务之首，有观点认为这将会引发类似上世纪90年代的下岗潮。
“化解过剩产能、淘汰落后产能带来的过剩劳动力顺利实现跨地区、跨行业流动就业，没有出现待岗滞留等问题。”赵辰盺说，劳动力市场整体较为活跃，过剩劳动力可顺利实现流动就业。2011年以来求人倍率始终保持在1以上，就业需求总体大于供给，劳动力市场流动就业能力较好。随着经济结构加速调整，新产业、新业态和服务业等蓬勃发展，创造了大量就业岗位。
另外，赵辰盺提到，经济稳定发展的基本面没有变，就业增长具有稳定的经济基础。创业带动就业能力不断增强，发改委出台实施了大力推进大众创业万众创新，支持农民工等人员返乡创业等方面的政策文件。今年“双创”将继续深入推进，创业带动就业的能力还将进一步增强。
对于职工安置，赵辰盺表示，中央多措并举做好化解过剩产能职工安置工作，国务院出台了关于钢铁和煤炭行业化解过剩产能实现脱困发展的意见，将加强奖补支持，设立工业企业结构调整专项奖补资金，统筹对地方化解过剩产能的人员分流安置给予奖补。同时，通过挖掘企业内部潜力、内部退养等方式，着力做好职工安置工作，努力减少下岗工人数量。
4个群体最危险
智谷趋势严九元则认为2016年必是中国经济大洗牌的一年，衰退的产业继续衰退，勃兴的产业继续勃兴。可以预见，伴随着全球经济形势的跌宕及国家一系列的改革举措，就业市场的一池春水也会经历一番强力席卷。智联招聘联合中国就业研究所近期发布的《中国就业市场景气报告》显示，2016年就业景气指数周期性走低概率极大，但下行速度将小于2015年。
2016年，就业市场会存在较多变数。不过，整体来看中国不可能发生失业潮，目前就业市场依然是岗位供给多于需求，虽然制造业和重工业的就业市场不如人意，但蒸蒸日上的服务业足以给人惊喜。
2016年，很可能成为某些行业的就业寒冬期。“供给侧改革”开始动真格，“去产能、去库存”已升级为中央的军令状，加上全球经济复苏乏力，一部分人的就业前景必将受到冲击。严重者，甚至如经济学者钟伟所言，“2016年失业潮和降薪潮可能拉开序幕。”他们认为，以下这些人群的就业状况在今年最“危险”：
1，“去产能”行业的员工
2016年，中国的钢铁、煤炭、水泥等行业面临一场“去产能”的艰苦战役。总理李克强新年地方考察的第一站即是煤炭大省山西，为“去产能”进行动员。
既然压缩产能，减员必然少不了。有分析者预计，这一轮“去产能”将会在2-3年内导致钢铁和煤炭行业100万人失业，其中钢铁产业可能会有超过30人失业，煤炭行业超过60万人。
事实上，产能过剩行业的严峻就业情况在《中国就业市场景气报告》已有所体现。2015年第四季度，能源和矿产行业的就业市场景气指数排倒数第三，仅为0.57，即100人在这个行业里面争夺57个职位，供求局面近乎失衡。
中国东北部最大的煤矿公司龙煤集团去年已宣布计划分流10万名员工，在42座煤矿削减40%的劳动力，一斑窥豹，可见那些产能过剩行业的就业情况有多么糟糕。2016年，能源和矿产行业的就业市场景气指数恐怕会有大幅度下滑。
1998年，中国经济也面临产能过剩的挑战。不过，彼时中国经济产能过剩的领域主要集中在下游行业，以纺织业最为典型，而现在集中在钢铁、煤炭等上游行业，上游行业“去产能”更加艰难，周期可能更长。1998年启动的“去产能”战役打了4年，不难预计，至少三四年内我国的钢铁、煤炭行业将会持续减员。
钢铁和煤炭生产主要集中在华北和东北地区。河北、山东、辽宁是全国主要的钢铁产区，山西、内蒙古和山西的煤炭产量占全国的64%。产量大省也必定是去产能大省，失业压力也将集中于这些省份。
目前来看，由于去产能行业已不占经济的核心地位，产生的震荡比1998年下岗潮要小。
2，大学生
2016年毕业的中国大学生数量将达到历史最高的765万，比去年增加16万。
据统计，今年的毕业生加上30万海归和之前没有找到工作的往届毕业生，预计有1000万大学生同时竞争岗位。不过，这群“天之骄子”很可能在今年不景气的就业市场中沦为弱势群体。
知名学者于建嵘认为，大学生群体面临的就业难题会越来越严峻，归咎于两大原因，一是院校专业结构畸形现象越来越严重，导致大量人才过剩；另一个是毕业生对工作的不认可，受青睐的大都市白领工作机会有限，而愿意去中小企业做蓝领的人不多。
中国经济进入下行周期，大部分大型企业的扩张步伐也随之放缓。2015年百度和阿里巴巴宣布减少新招人员即说明，对于今年1000万求职的大学生来说，如果他们不放下身段，执意要进入一线城市的外企和名企，估计大部分人要碰一鼻子灰。
事实上，如果大学生抬头望一望，会发现除了北上广之外，中部地区也有很多机会。智联招聘的调查数据显示，中部地区的人才需求量增长速度超过了东部和西部，正呈现井喷式的态势。2015年第四季度，中部地区的在线招聘职位同比增加14%，远超东部的10%和8%，这说明，中部地区的就业市场提供了更多选择，武汉、郑州、西安、合肥等大城市有理由获得更多毕业生的垂青。
中部地区的发展前景长期看好。“一带一路”、“长江经济带”等重大国家战略将继续推进，国家资源会进一步倾斜，中部的区位和政策优势逐渐显现。截至2015年，中部地区国家级开发区已达到63家。可以说，2016年对北上广的大学生求职者可能真的是最困难的一年，但如果他们选择去中部，或许会更乐观一些。
3，农民工
2016年，对农民工群体的就业前景来说，恐怕不会是特别好的年份。因为吸纳农民工就业的两大行业同时遭遇深刻危机。
首先是东部沿海制造业。目前我国大约有50%的青年民工从事制造业，但人口红利的消失，已经导致东部地区的劳动密集型制造业竞争力迅速下降，这是不可逆转的大趋势，且愈演愈烈，昔日“世界工厂”东莞2015年出现了制造企业倒闭潮，2016年难有改观。不仅东莞，还有宁波、常州、无锡、昆山、苏州、无锡等地的制造业工厂的业绩普遍下降超过四成，减员势在必行，而恰恰是上千万农民工的饭碗依托于这些企业。
智联招聘的调查数据显示，2015年第四季度我国的制造业用工需求陷入零增长。2016年，中央层面会继续推动“中国制造2025”，制造业的升级要求更高素质的工人相匹配，知识水平不高，职业技能缺乏的农民工群体距离一场就业危机越来越近。
给农民工带来就业危机的是另一大行业——建筑业。建筑行业吸纳了22.3%的农民工就业，超过6100万的农民工从事建筑业。但现在建筑业遇到大麻烦，2015年房地产的投资仅为1%，2016年反弹希望很小，建筑业的用工需求顿时失去动力。2016年，大批青壮年民工或面临无事可做的窘况。
不过，这一潜在危机引起国家层面的重视。各地除了出台政策刺激楼市之外，还加大了对基础设施建设的投入，这对无楼可盖的建筑民工不啻救命稻草。
智联招聘数据显示，交通/运输行业在今年第四季度的在线招聘职位数量同比增长了28%，这种变化显然受益于国家“稳增长”的政策。基础设施投入在2016年的力度越大，青壮年建筑民工的失业压力才会越小。
4，实体店员工
实体店的艰难已经不是一天两天的事情了，被电商逼到死墙角的实体店也不知凡几。最近有人统计了2015年实体店阵亡名单，结果十分惨烈：
与实体店的萧条形成对比，我国的电子商务依然红火，仅从电子商务行业的用工需求即可见一斑。《中国就业市场景气报告》显示，2015年第四季度，互联网/电子商务的用工需求同比增长52%，这是非常惊人的比例。电子商务攻城略地，实体店节节败退，构成一曲冰与火之歌；但对实体店的老板和员工来说，这更像是一曲送行的哀歌。
2016年，实体店的境况可能会更加糟糕，屋漏偏逢连夜雨，不仅遭到电商更凶猛的份额争夺，当下经济整体不景气更直接导致居民减少开支，对那些忍受不了门前冷落车马稀的实体店来说，除了关门歇业，似乎很难有其他选择。
2015年，发改委经济研究所的一份研究报告罕见提到：“尽管网上商品零售、快递等新兴业态创造了部分新的就业岗位，但也必须注意到网店对实体店带来的冲击和显著的替代效应。”2016年，“网店对实体店带来的冲击和显著的替代效应”只会加强，这或许会迫使不计其数的实体店员工重谋生路。
本文转载自腾讯财经，责编：刘桓。
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