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【HRTech创新势力榜】2021中国人力资源科技创新品牌30强盛大揭晓！热烈祝贺！
【上海· 4月23日】由中国领先的人力资源科技平台HRTechChina（简称HRTech）发起的「中国人力资源科技创新品牌TOP30」评选暨表彰仪式在上海隆重举办、在现场近千位来自中国知名企业人力资源中高管、人力资源数智化转型专家、人力资源行业意见领袖、以及专注人力资源科技领域的投资人及机构等的见证下揭晓！
「中国人力资源科技创新品牌TOP30」评选活动共收获78家人力资源科技机构参与提名，并经过HRTech创新品牌测评、公众投票、LRP+品牌监测评定、专家评审团的等层层把关，历时30多天的严格审核，最终评选出30家人力资源科技机构入围本次「HRTech中国创新势力」榜单！
作为中国领先垂直的人力资源科技媒体，HRTech持续动态监测全球市场的人力资源科技产品及投融资大事件，并发现在全球经济受疫情的影响下，全球人力资源科技行业仍然持续收到顶级资本的青睐，这也显现出人力资源科技行业特有的韧性。
同时疫情之下，企业的数字化进程按下加速键。对于人力资源科技机构来说，这不仅是最大的机遇也是挑战—如何快速适应客户的需求变化、同时塑造适应未来的人力资源科技创新的品牌形象。HRTech也欣喜地看到中国市场上已有不少优秀的HRTech机构品牌在加速进化和创新！
因此HRTech发起「中国人力资源科技创新品牌TOP」的评选活动，旨在通过本次评选发现人力资源科技各个领域中的“HRTech新势力”品牌及机构、共同推动中国人力资源科技的持续发展和跃进。
中国人力资源科技创新品牌TOP30榜单如下：
2020年首次进行创新品牌评选，市场反应强烈，推动HRTech机构更加关注品牌创新，更愿意为创新品牌注入更多资源，同时企业HR在选择HR科技产品和服务的时候也会更加关注创新能力和面对未来的产品能力，这正是HRTechChina一再倡导和推动的。
2021年度HR科技创新品牌评选重点关注技术创新，设计创新、流程创新，体验创新，品牌为善、产品创新、运营创新、市场创新、管理创新、绿色品牌、渠道创新等，同时对于品牌广泛的数字化的现状，使得我们利用HRTech专门数字化的品牌检测评价平台（LRP+）可以进一步的完善品牌市场客观表现。
HRTech也相信未来将有更多的HR科技品牌及机构会加大创新力度。同时，我们将开放品牌测评平台、以便于更多的人力资源机构进行检测；后续中国人力资源科技创新品牌TOP榜单将会动态更新、以期更多优秀的品牌有机会加入【HR科技创新势力榜】，共同推进中国人力资源科技的发展和进步！
更多颁奖现场照片及信息请访问：https://as.alltuu.com/album/1102100557/
关于HRTechChina
HRTechChina 是中国首家领先的专注人力资源科技商业服务平台，作为HR领域唯一深度垂直独立的第三方专业服务机构，致力于推动中国人力资源科技进步与发展，持续引领行业新科技新趋势新产品新方向。
HRTechChina核心报道中国HR科技创新企业与产品，关注并实时分享全球的人力资源科技资讯。定期发布行业市值榜单和HR科技云图，持续举办高品质的专业前沿论坛论坛，表彰认可业内先进。
www.hrtechchina.com
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LinkedIn发布了学习体验平台的产品：Learning Hub等—一个大胆而积极的行动
大多数人认为LinkedIn是一家为企业提供求职、招聘、专业网络和营销工具的公司。那么，根据LinkedIn今天的发布的博文介绍显示，该公司现在要做得更多。LinkedIn正在认真从事人力资源科技业务，并远远超出了 "仅仅是招聘 "的范围，发布了其学习体验平台：Learning Hub
这要从LinkedIn Learning Hub开始，即该公司新的LXP。
LXP市场是人力资源领域最热门的空间之一，像Degreed、EdCast、Percipio和其他厂商都在快速增长。
LinkedIn Learning Hub是一个完整的LXP，直接定位在与Degreed、EdCast和其他公司竞争。它有学习工具，包括由手工策划和人工智能混合建立的综合技能分类法，来自Pluralsight、哈佛ManageMentor、O'Reilly、edX、getAbstract的综合内容，从Cornerstone、SuccessFactors和Saba等LMS拉入内容的能力，以及用于策划、学习路径、品牌和定制的工具。
公司可以将他们所有的培训内容（课程、文章、播客、书籍、文件、视频，甚至活动）整合到Learning Hub中，系统将为这些内容编制索引，使其易于查找，并围绕每个学习对象或学习路径创建一个合作的包装。
还有更多：你可以指定策展人以保持内容的条理性，你可以为基于群组的学习和自定义学习路径创建协作小组。你甚至可以访问技能洞察力，以了解你的员工已经拥有的技能--包括他们与同行公司的比较，以及他们是如何发展的。
LinkedIn LearningHub
LearningHub将对LinkedIn Learning Pro客户免费开放，这包括成千上万的公司。
虽然EdCast、Degreed和其他公司在市场上有很大的领先优势，但许多公司会立即关注LinkedIn。这是一个易于使用的解决方案，可以立即为你的公司集中、索引和安排学习。而且它可以从你使用的任何供应商（包括你自己的内部内容）推荐相关内容。而且它可以让员工加入LinkedIn.com上的小组，所以在某种程度上，它是一个全球连接的LXP，这是一个相当强大的想法。
第二，LinkedIn正式介绍了其技能分类法。
这个公告的第二部分是该公司的正式战略，即追求整个技能发展市场。正如首席执行官Ryan Roslansky在他的文章中所描述的那样，发展技能、招聘和内部流动都是相关的。大多数有需求的工作（例如，客户服务）需要人们已经拥有的许多技能。LinkedIn，通过其技能路径、技能评估和LinkedIn学习，可以帮助任何人填补这一空白。
使之发挥作用的关键是技能分类法，所以让我解释一下这是什么。技能分类法是一个不断更新的技能数据库，以参考工作、学习内容和人员。我们在生活中都有 "技能"，我们用描述技能的词语来雇用人，发展人，以及评估人的薪酬、晋升和流动。
大多数公司没有一个明确的工作技能模型，所以他们正在购买工具来帮助。
供应商的市场是混乱的。像Workday和Oracle这样的ERP供应商在其核心平台中提供技能引擎。像Degreed、EdCast、Fuel50和Cornerstone这样的学习供应商对他们的内容进行标记，并使用搜索结果来标记人。而像Gloat、Eightfold和Avature这样的招聘供应商则对工作描述和角色进行标记，以便将人们与合适的机会相匹配。
由于市场相对年轻，大多数供应商推广他们的 "推理引擎"，试图猜测人们拥有什么技能。而像EdCast（其技能DNA）、Degreed和Eightfold.ai这样的供应商现在提供了寻找 "相关技能 "的软件，因此你可以将它们分组或避免重复。
LinkedIn的方法是不同的。由于该公司已经拥有数千门课程、2400万个工作岗位和7.4亿名会员，该公司的重点是数据。LinkedIn Learning Hub并不只是销售一个 "索引和搜索 "技能的工具，而是包括LinkedIn的内置技能分类法。鉴于LinkedIn的巨大影响力和人工智能专长，它很可能成为世界级的。LinkedIn有一个工作人员在不断地策划这个问题）。
当然，时间会证明一切，但我知道每家大公司现在都在研究自己的技能分类法，而且许多人现在可以向LinkedIn寻求帮助。
第三，LinkedIn正在进行重组，将其解决方案集中起来。
第三部分可能是最有趣的，LinkedIn正在将其人才业务整合为一体。
多年来，LinkedIn以其招聘业务（职位、职业网页、广告、搜索工具、分析）为核心。当该公司收购Lynda.com时，（2015年）它创建了一个LinkedIn学习业务部门，并开发了学习平台、学习内容和其他学习工具。他们现在已经成为最大的学习内容公司之一。后来该公司收购了Glint，（2018年）它提供企业级的员工参与工具和分析仪表板。这些集团都有自己的营销、产品管理、工程和销售团队。
那么正如大多数人力资源人员所知道的，所有这些部分都是相互联系的。今天，随着就业市场的快速变化（我称之为 "像素化劳动力"），招聘、学习、参与和绩效现在都联系在一起。职业已经分解为工作，工作也已经分解为项目。学习、参与和绩效管理都被整合在一起。
商业领袖和人力资源购买者希望有解决方案来应对这个新世界。我们需要在一个竞争非常激烈的市场上招聘人员，寻找既能在远程又能在本地的人员，并同时对目前公司的人员进行再培训、提高和重新部署。而且，我们希望在这一过程中获得不可抗拒的员工体验，以便人们保持生产力、参与和承诺。
那么，LinkedIn现在可以做到这一切。该公司可以帮助客户找到任何地点或任何工作类型的人，他们可以了解需求的技能和内部需要的新技能，他们可以帮助人们从一个角色转移到另一个角色，而且LinkedIn可以提供工具，通过Glint来衡量员工的体验，支持领导者，并衡量和改善整个过程的表现。
所有这些都可以通过从LinkedIn的7.4亿多会员中实时提取的综合技能数据、一个统一的技能分类标准和一套易于使用的工具来完成。
这就是LinkedIn的新世界。建立、营销和销售综合解决方案，帮助所有公司更好地管理他们的员工。
别忘了还有微软！
然后，还有最后一个大问题，微软Viva在这一切中的地位如何？在这一点上，LinkedIn认为微软是一个了不起的合作伙伴。LinkedIn学习已经被原生地整合到微软Viva中，我期待着更多的整合出现。特别是Viva学习，将利用LinkedIn的许多内容整合和分类工作。
为什么这是一个大胆而积极的行动？
为什么我认为这是大胆和积极的？它表明，LinkedIn希望在庞大的人力资源技术市场上分得更大的一杯羹。虽然LinkedIn没有与Workday或Oracle直接竞争，但很明显，LinkedIn现在已经进入了人力资源科技市场，并将在学习和技能工具方面展开激烈的竞争。一旦整合了salesforce和整个故事，我不会惊讶看到LinkedIn将自己定位为许多公司的 "综合HCM平台"。
这对该公司来说是一个漫长的旅程。
作者：JoshBersin
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HR数据分析可以强化未来企业发展的三种方式
最近，我们讨论了许多中型企业如何显著改变他们的人力资源方法。从越来越多地依靠临时雇员和使具有多种需求和期望的多代员工参与到战略性地为底线做贡献，人力资源领导者正在为长期，可持续的增长和扩张奠定坚实的基础。
这种转型的核心是数据分析。根据SAP赞助的IDC最近的一份信息简报，95%的经营最好的中型企业正在有效地建立和发展他们的劳动力，并利用 "正确的 "分析工具和数据洞察力来衡量结果。通过利用数据资产、先进技术和流程自动化，企业正在将智能嵌入其人力资源运营中，以做出影响底线的决策。
那么，这些公司是如何通过HR数据分析为其发展注入活力的呢？在我看来，秘诀在于克服三个关键挑战。
1. 连接驻扎在多个系统中的人力资源数据
在大多数情况下，人力资源数据位于各种不同的系统中。我甚至看到一些成长中的公司运行着多达六个独立的人才管理系统。个别来说，每个解决方案都涵盖了一个特定的领域--核心人力资源管理、时间和考勤、流程工作流、员工绩效和薪酬、学习或招聘。
如果将这种智能与人力资源职能的其他职能隔离开来，则很难全面，客观地评估员工的体验。IDC报告说，将近一半的受访人力资源组织缺乏对组织流程和程序的洞察力。例如，他们可能没有端到端的可见性来查明问题区域的根本原因，例如招聘效果低，人员流动率高和员工敬业度低。
解决方案：将人力资源解决方案结合起来，作为综合人才管理模式的一部分，以调整、优化和提升员工队伍中的每一位员工。如果数据没有数字化，就无法进行分析，每一次数据更新和交互点都是收集数据并开始可视化趋势的机会。通过跨越整个员工生命周期和中间所有点的端到端思考，人力资源组织可以实现尽可能多的流程自动化。虽然使用人力资本管理(HCM)套件会让这一切变得更容易，但也有很多很好的附加功能可以整合起来，以提高你的流程价值。关键是要确保数据准确地反映在你的源系统中。
2. 提高数据质量、治理和安全性
中型企业内的人力资源领导者传统上一直在努力了解他们的数据是否准确、管理良好和安全。对于许多员工、人力资源团队、高管和董事会成员来说，这可能意味着要谨慎处理他们收到的情报。而不断增长的有关收集、使用和存储员工数据的法规，如果做得不对，整个公司都会面临巨额的惩罚。
解决办法：减少纸张和数据输入错误。通过流程自动化来减少纸张和数据输入错误 HCM 技术通过将数据值限制在公司定义的配置范围内来确保数据的准确性，此外，利用云解决方案有助于符合数据隐私法规。有了坚实、准确、合规的数据基础，人力资源领导者、招聘经理和高管可以保持对整个劳动力的深刻、可靠的看法，并了解对人员的投资和员工动态的变化如何影响业务成果。
3. .以优化人力资源战略价值的方式来处理数据
一旦你实现了自动化、整合、数字化并提高了数据质量，你就可以从简单的报告转向更高级的分析。但是，如果没有合适的工具和能力，人力资源领导者可能会在将其职能发展为重要的业务贡献者方面受到阻碍。
解决方案。通过数据驱动的劳动力计划来弥合业务战略和执行之间的差距，你将更好地支持CEO的议程，并衡量人力资源的贡献，但不要止步于此。当今的劳动力分析包可以提供一个很好的基础，以提供有价值的洞察力，了解人力资源数据如何帮助人力资源领导者将其职能发展为一个重要的业务贡献者。考虑建立反馈机制，收集每个员工的体验数据。询问你做得如何，以及如何改进你的人力资源流程，然后利用它来做到这一点：让它变得更好。掌握了这些 "体验 "数据，再结合你的运营数据，你将处于一个很好的位置，随着时间的推移，加速你的贡献。
数字化发展，而不仅仅是盈利
数据是人力资源团队支持中型公司发展的最佳方式之一。然而，对审查人力资源情报的真正兴趣是不够的。还应该有合适的员工来管理数据，并需要合适的工具来提供推动业务发展所需的洞察力。
人力资源领导者应该确定什么对公司最重要，确定需要哪些分析和数据来支持这些需求，并学习如何衡量流程绩效和决策。更重要的是，他们必须找到将数据传递给正确的人的方法，这样他们才能做出更好的决策，引导企业取得长期、可持续的成功。
好消息是，在实现这些能力方面，中型企业比大型竞争对手更有优势。企业的敏捷性和较小的规模使人力资源领导者能够快速、灵活、可扩展地简化和整合他们的IT环境。更重要的是，这种智能水平可以扩展到整个公司，以改变人们在快速增长和不断变化的时期如何参与、了解情况和配备战略的方式。
作者：SAP Labs集团副总裁David Ludlow
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诺华CHRO谈未来的工作：重塑绩效管理，加大员工自主权-以人为本
经常有人问我，去年我们在人和领导力方面学到了什么，它将如何影响我们未来的工作方式。这场大瘟疫极大地、不可逆转地改变了我们以为熟悉的世界，使工作场所发生了翻天覆地的变化。但它也肯定并加速了我们对未来工作方式的解压承诺，更加明确地强调了我们的 "灵感、好奇、解压 "文化对创业精神的需求。
面对挑战或不确定性，我们领导者的本能往往是试图控制。但是，如果不听取员工的意见，不向他们学习，就试图管理和操纵那些复杂、快速变化和不可预测的情况，其实是适得其反的。
通过向我们的文化靠拢，我们在诺华公司采取了不同的方法。我们没有紧抓不放，而是选择让我们的员工，也就是那些真正最接近客户或产品的人，自由地拥有自己工作的重要决定权。
我最近与大家分享了我们未来工作模式的引入，我们称之为 "有责任的选择"，是如何让我们的员工更灵活地决定工作的方式、地点*和时间，以发挥他们的最佳能力。但我们的计划还不止于此。
现在，我想和大家分享一下我们是如何通过重塑我们的绩效管理方法，让我们的员工对自己的成长和影响拥有自主权的。
我们的员工比数字更重要 Our people are greater than numbers
两年前，我们发起了一个众包活动，以释放我们的集体想象力，并产生有助于我们实现文化的想法。我们的员工告诉我们，为了让他们能够真正地成长和做出贡献，他们希望对自己的目标有更多的自主权，并希望得到更多的反馈和指导。但最重要的是，我们需要抛弃绩效评级。他们的工作成果不能用一个数字来概括!
经过一系列严格的、以数据为驱动力的实验，涉及到全公司16000多名员工，今年1月，我们向数字挥手告别，向影响力问好。
我们的新方法是以人为本，而不是以系统为中心，绩效评级已经成为过去（Our new approach is people focused rather than system focused, where performance ratings are a thing of the past）。它围绕着四个要素建立，鼓励学习和成长，使我们能够充分发挥个人、团队和公司的潜力。它不仅为我们的集体成功提供了一个路线图，而且还为我们如何思考绩效提供了一场彻底的革命，并以我们的价值观和行为为基础。
1）目标。我们不是在寻找任务清单， 勾选框和分数。我们需要的是跨度多年的大胆目标，这些目标是自创的，也是团队合作的，能够激励我们所有人产生影响，推动变革创新。
2）反馈。在这一年中，我们鼓励我们的员工频繁而及时地寻求、给予和接受反馈，授权他们掌握推动业务发展的主动权，并通过辅导和频繁的、前瞻性的对话来支持他们，而不是以评级为导向的年度审查。
3）认可。付出的喜悦会有很长的路要走。我们不再只向管理者寻求认可，而是让我们的员工在全年中对同行和同事进行表彰--表彰他们的贡献、协作和引发成功的行为。
4）奖励。我们将影响力作为奖励的基础，更加强调我们如何合作和共同实现。
我们的核心是问我们的员工：你想在哪里产生影响？
领导者作为教练
我们知道，员工是我们最大的优势，所以我们需要我们的领导者专注于挖掘他们的潜力。
我们新的绩效管理方法帮助我们的领导者成为推动者。通过学习和练习 "在场"、"提问 "和 "倾听学习 "的技能，我们的领导者可以承担起释放员工力量和潜力的责任。
就像学习在 "大流行的世界 "中运作一样，学习如何在未来一起工作--无论是虚拟的、实际的还是两者的结合--取决于我们的敏捷和反应能力。它不需要等级制度，也不需要更多的控制；它需要的是在复杂和不确定性中茁壮成长的领导者，他们愿意并能够给员工提供成长的空间和自主权。
下一步是什么？
最近，一位同事分享了爱因斯坦的一句话，总结了这一切。
"你不能用一张旧地图去探索一个新的世界。" - 阿尔伯特-爱因斯坦（You can't use an old map to explore a new world." - Albert Einstein）
疫情正在推动企业寻求新型员工的新工作方式，摒弃旧的管理原则。在诺华，这正在加速我们的文化转型--以便我们能够实现变革性创新，并改变全球患者的生活。
通过重塑绩效管理，我们创造了一个环境，让我们的员工能够成长、贡献和发挥最大的作用。因为我们的员工比数字更重要。而他们对我们患者生活的影响则要大得多。
这是一个需要时间和面对一些失败的旅程，在未来的几个月里，随着这些项目成为我们日常工作生活的一部分，我们将检验我们的愿望。我期待着与您分享我们在旅途中所学到的东西--高低起伏 有一件事是肯定的，我们都需要开放并愿意改变。但当我们重新想象未来的工作时，我相信我们可以保持好奇心，不断学习，并一起享受这段探索之旅。
在诺华，我们的员工不仅仅是数字。当他们告诉我们他们希望对自己的目标和影响有更多的自主权时，我们倾听了他们的意见。因此，我很高兴与大家分享，我们正在通过重塑绩效管理，在为未来工作解围的旅程中迈出下一步。
作者：Steven Baert
诺华公司的CHRO，热衷于塑造文化、领导力和组织，以重塑医学。
原文：
Goodbye performance ratings, hello impact!
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【大咖谈】甲骨文推出员工体验平台Oracle Journeys，大战一触即发！
来自JoshBersin的解读，推荐看看。目前巨头都已经悉数入场！接下来就看我们中国的了！加油！
甲骨文是一家严肃的企业软件公司。作者在上世纪80年代曾与甲骨文公司竞争，那是很残酷的。该公司去年的营收为390亿美元，营业利润为150亿美元，这是大多数CFO都会开心的指标。而在我40多年的技术生涯中，我看到甲骨文适应了每一个技术和业务周期（从大型机到客户机/服务器到网络到云），并在这个过程中管理了100多起收购。
那么，在人力资本市场，甲骨文现在很火。经过多年打造甲骨文电子商务套件，收购PeopleSoft和Taleo，再打造Fusion中间件，现在该公司提供了市场上最集成的HCM平台之一。Oracle Cloud HCM集成了甲骨文所有的ERP产品，目前已经拥有2000多家客户，并以每年24%的速度增长。它的用户体验是全新的(使用Oracle红木设计系统)，它有很多先进的功能，而且得到客户的好评。
但还有更多。在拉里-埃里森独特的预见未来的能力的带领下，该公司有着惊人的发现趋势的能力，并且正在抓住这些趋势。例如，甲骨文自主数据库是技术和营销的巧妙结合，旨在与谷歌、亚马逊和微软出售的云数据技术竞争。当甲骨文收购Sun公司时，该公司获得了Java的授权，奠定了甲骨文在IT世界中近乎永久的角色。即使你认为甲骨文数据库很贵或很复杂，我怀疑有很多IT部门没有甲骨文。
好吧，随着员工体验成为一个大市场（而微软也投其所好），甲骨文决定开战了。本周甲骨文推出了其员工体验平台，通过Oracle HCM的一部分Oracle Journeys交付。与Workday的People Experience或Successfactors HXM不同，它是一个更像ServiceNow的工作流支持系统。
如果你看看HCM中一些大公司的收入：Workday的市值是640亿美元，然而ServiceNow的价值接近1000亿美元。所以甲骨文的目标不仅仅是与Workday竞争，更是要取代ServiceNow。而利用甲骨文的集成云服务(OIC)，甲骨文的Journey工具可以访问非Oracle应用。
让我来解释一下甲骨文的做法吧：
首先，要明白Oracle Cloud HCM是一个端到端的人力资本应用。它包括用于招聘、入职、人才管理、学习、人才市场、薪酬、时间和劳动、薪资以及人力资源帮助台的最佳工具。该平台包括员工社交网络、福利、福利和合同工作管理。
在Chris Leone（一位经验丰富的Oracle高管）的领导下，由具有PeopleSoft经验的产品负责人进行架构，该平台几乎能满足人力资源部门的所有需求。
多年来，随着甲骨文公司试图为PeopleSoft客户建立过渡工具，它在不断地成长，但现在它已经完全集成，其能力令人印象深刻。而且像摩根大通、万豪、德国铁路公司和Co-Op这样的大公司都已经签约使用它。
作为一家IT厂商，甲骨文很早就明白需要建立案例管理和自助服务工具。四年多前，我第一次看到甲骨文的人力资源自助服务(人工智能数字助理)和案例管理系统，我就预感到它将大有作为。今天，这层软件已经成为关键任务，团队正是在这个基础上打造了Oracle Journeys。
甲骨文的最新员工体验平台介绍：
以下是甲骨文发布的Oracle Journeys介绍（点击可以访问）
Oracle Journeys是一个企业平台，让企业可以在员工的整个工作生涯中为他们管理和提供个性化的引导体验。有三大类型的旅程可供选择：与工作相关的（如重返工作岗位、建立家庭办公室）、与职业相关的（庆祝周年纪念日、搬到新岗位）和个人（结婚、寻找老年护理等）。
你可以设计一个新的旅程，也可以编辑和复制一个现有的旅程。你还可以整合非Oracle应用（如背景调查、设施管理），并在平台中包含路由和流程自动化。在很多方面，这都是ServiceNow的竞争对手，但却与Oracle Cloud HCM紧密集成。
以下是甲骨文的Journeys的工作原理介绍：
1/ Journeys LaunchPad
任何员工在工作中体验的第一部分是 "门户 "或 "员工应用"，它能让你获得服务和支持。大多数公司都建立了这些门户，它们往往需要花费许多百万美元来建立，并且必须持续维护。
甲骨文的HCM客户也会得到一个HR Portal，这个平台是通过Journeys LaunchPad开始的。
从这张截图中可以看出，Journeys的内容可以相当广泛。事实上，我想称它们为应用程序，而不是旅程，因为它们可以访问后端数据，并包括分支和工作流程。
从Journeys LaunchPad员工可以在一个地方看到他们所有的旅程，并通过搜索栏发现新的旅程。他们可以通过点击感兴趣的旅程深入其中，从而开始他们的工作进度，或者将其收藏起来以备日后使用。
旅程以多种方式出现。经理或人力资源部门可以共享旅程或将其分配给员工。例如，经理可能会将 "成为导师 "的旅程分配给具有强大领导潜力的员工，或者分配给以奖励为重点的旅程，以表彰杰出的表现。
旅程也可以由某些事件触发，例如基于即将到来的航班的费用报告的 "安全旅行 "旅程，或者通过后台运行的AI推荐。例如，"个人发展 "旅程可能基于最近对某些学习内容的消费。
另外需要注意的是，虽然 "旅程启动板 "为所有旅程提供了一站式服务，但甲骨文并不依靠员工自己去发现这些旅程。向数字助理提交一个类似 "我在哪里可以找到导师 "的问题，就可以得到一个 "职业发展 "之旅的推荐，并有提示直接将他们带到这个体验中。当旅程被分配或推荐时，通过电子邮件和员工门户网站的提醒也会通知个人。
2/ Oracle Journey Creator
为了设计这些旅程，Journey Creator让经理和人力资源部门设计定制的体验。您可以设计或克隆一个旅程，添加或重新排序步骤，建立依赖关系，并发布所有这些，而无需IT的帮助。
旅程可以超越检查单和任务：它们可以包括视频、链接、验证（即完成COVID测试或疫苗接种）和在线调查。(ServiceNow称之为 "学习帖子"。)Journeys还可以使用打包集成或Oracle集成云服务连接到第三方应用程序。
与ServiceNow或Microsoft Viva不同，Oracle Journeys可以使用HCM数据，根据角色、位置、职位和其他数据来个性化或触发旅程。例如，一个地点的员工可能会看到一个与该国家或部门相关的特定信息的旅程；另一个员工则会根据其他部门的政策看到不同的旅程。
Oracle Journey Creator
为了使它们易于构建，立即提供了开箱即用的旅程。这些模板可以被编辑和复制，类似于ServiceNow的旅程加速器。
该公司计划包括预建的旅程，涵盖HCM、财务、客户体验和采购。例如，想象一下，一个帮助员工建立符合人体工程学的家庭办公室、安排办公桌或处理某个客户问题的旅程。
3/ Oracle Journey Booster
为了整合其他应用和使用流程自动化，甲骨文还推出了Journey Booster，它可以让你引入超越Oracle Fusion Cloud系统的应用，使其真正支持多后台体验。例如，"重返工作岗位 "的旅程可以与徽章阅读器系统集成。
这些都是与Oracle Process Cloud集成的，Oracle Process Cloud是Oracle Cloud Customer Experience中包含的一个流程管理平台。
Oracle Journey Booster
市场影响
这一切与市场上琳琅满目的EX产品相比如何？让我给你一些看法.Oracle Journeys与ServiceNow、微软Viva、SuccessFactors、Workday和其他产品的对比。
如果你是甲骨文的客户或考虑使用甲骨文云HCM，在我看来，毫无疑问，你会希望使用这些服务。Oracle的Journeys可以与HCM数据（即位置、工作级别、角色和许多其他元素）集成，并将在Oracle界面中集成运行。而如果你专注于服务中心的自动化和改善自助服务，这个系统可能会减少对ServiceNow的需求。
显然，还有其他选择。
如果你是一个微软的商店，你很可能会想看看微软的Viva，它给你带来的好处是利用你在SharePoint和Microsoft 365的投资。Viva位于HCM系统之上，但利用了您所有的企业身份和安全基础设施，许多HCM供应商正在构建Viva集成。
如果你正在构建一个端到端的员工门户，你可能想看看Embark（WillisTowersWatson）。Embark是一个令人印象深刻的新系统，它提供了一个全球化的端到端员工门户，包括内容、配置和许多第三方集成。
如果你是Workday或SuccessFactors的客户，你会希望使用Workday People Experience或SAP WorkZone和SuccessFactors HXM。这些其他平台是替代ERP平台的门户和旅程构建工具。WorkZone将所有的SAP员工应用集成到一个系统中）。
最后，如果你是一个更大的更复杂的公司，你可能还会把ServiceNow看成是一个跨越多个后端系统的流程、工作流和旅程工具。ServiceNow之所以称自己为 "平台中的平台"，是因为它被广泛用于跨越多个后端系统的用户需求。并在最近宣布与Qualtrics进行更深层次的整合）。
甲骨文的野心之举
这是甲骨文雄心勃勃、积极进取的产品战略。与微软类似，甲骨文多年来一直在打造开发工具。(甲骨文的数据库业务是依赖于开发工具的。)因此，你可以预期甲骨文会迅速构建出更多的 "设计系统 "功能。
随着越来越多的公司将精力集中在 "重返工作岗位"，以及为员工提供 "安全工作场所 "的应用上，甲骨文的Journeys在正确的时间定位在正确的地方。而甲骨文在服务提供和案例管理方面的经验将得到回报。
如果说这些年来我对甲骨文客户有什么了解的话，那就是。一旦公司做出了Oracle的决定，他们往往会以最快的速度 "全盘接受Oracle"。产品集和定价模式鼓励公司什么都用Oracle。在EX的世界里，复杂性永远是问题，这对于任何寻求人力资本系统升级的人来说都是一个很大的增值。
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【重磅】巨头继续进场：Oracle发布新的员工体验平台：Oracle Journeys，帮助企业提升员工体验
编者注：巨头悉数入场，员工体验迎来新时代！关注HRTechChina，带给你全球最新的HR科技动态！Oracle的员工体验平台Oracle Journeys根据参考意义，强烈推荐各位阅读和进一步了解！
今天，甲骨文公司今天宣布推出一个新的平台，在Oracle Fusion Cloud人力资本管理(HCM)中提供更加直观、个性化和简化的员工体验。Oracle Journeys帮助企业为员工打造一站式服务，帮助他们浏览工作的各个方面并完成复杂的任务。新功能使人力资源团队能够创建、定制和提供分步指导，引导员工完成入职、生孩子、重返职场、推出新产品或发展事业等各种事件。
"在过去的一年里，我们不得不在家办公，我们已经习惯了技术改善我们作为消费者的生活，而员工也希望在工作中获得同样的体验"甲骨文云HCM开发高级副总裁Chris Leone说。"随着办公室的重新开放，在办公室和远程员工中提供一致的积极体验将是至关重要的 - 但它并没有停止。组织需要在员工的整个职业生涯中提供指导，从培训到寻找导师，重返工作场所，最终安全出行。Oracle Journeys将通过为员工量身定制独特的体验，帮助人力资源团队提供超越传统人力资源流程的价值。"
Oracle Journeys引导员工完成任务和关键的里程碑，同时提供对整个人力资源部门和整个组织所需资源的快速访问。它还使员工在通过各种事件时能够轻松采取行动。Oracle Journeys中的新功能可以帮助人力资源领导者超越标准的人力资源工作流程，为任何任务--无论是个人、专业、运营还是管理任务--创建个性化的逐步指导。通过提供对根据个人需求定制的AI推荐流程的轻松访问，该解决方案帮助员工节省时间，提高生产力。
Oracle Cloud HCM内的最新创新包括：
Journeys LaunchPad：为员工提供一个单一目的地，让他们探索、启动和分享为其量身定制的Journey。它可以承载适用于员工的任何旅程，由其经理指定，或由AI根据以前的行动、事件或职业发展推荐。例如，新晋升的员工可能会看到 "新经理之旅"，计划返回办公室的员工可能会收到 "安全返回工作之旅 "的提示，或者那些搬迁到新设施的员工可能会收到 "搬迁之旅"，并得到下一步的指导--所有这些都直接在他们的LaunchPad中进行。
员工可以在任何设备上访问并完成他们的 "旅程"，包括桌面、移动、聊天应用程序或Oracle数字助理。
Journeys Creator: 允许人力资源团队和经理在企业内创建、修改和分配Journeys。人力资源领导可以访问预建的Journey模板库，这些模板可以根据组织、员工和个人团队的独特需求进行定制。这使得Journeys的设计能够满足特定的公司要求、政策和品牌准则--所有这些都在几分钟内完成，而且不需要IT或任何编码。组织还可以对其进行调整，以包括跨企业任务，并创建 "管理我的费用 "或 "启动新产品 "等旅程。可用的模板包括入职、重返职场、育儿假、搬迁、疾病或受伤以及休假归来。
Journeys Booster：帮助整合人力资源流程和其他业务功能，如财务、运营和设施管理与第三方系统和外部应用程序。这使得端到端流程能够在单一体验中完成，并得到Oracle流程云的流程自动化功能的支持，而且只需要很少的编码。Journeys Booster可在人力资源、IT和其他工作系统中实现请求和服务的自动化，当工作流程中需要额外支持时，还可通过人力资源帮助台进行扩展。
专家推荐：
"员工体验是一个关键的、多学科的挑战，员工的需求千差万别。"全球人力资源行业分析师Josh Bersin说。"企业迫切需要易于使用、高度可定制的平台来设计、衡量和整合员工的数字生活。像Oracle Journeys这样的产品正在成为人力资本系统市场中最热门的部分。"
"员工体验很容易被认为是理所当然的，但如果投资得当，就会得到回报。那些刻意让任务变得更快、更简单，并为员工提供积极体验的公司，将收获满意度、参与度和生产力提高的好处，"Constellation Research首席分析师R. "Ray "Wang说。"客户在其核心HCM系统中寻求管理自己旅程的能力。这不仅能帮助企业在充满挑战的时期更好地管理和发展员工队伍，还能使人力资源部门成为整个企业的创新中心。"
"员工的需求和期望已经发生了巨大的变化。现在，我们的员工队伍比以往任何时候都更需要个性化的指导、支持和激励。"富士胶片公司人事文化与企业社会责任首席人事官Jacely Voon表示。" Oracle Cloud HCM提供了一个单一的人力资源平台，使我们能够更好地管理我们的团队，并跟上他们不断变化的期望。无论我们看到员工队伍进一步发生怎样的变化，我们都将做好准备，为我们在整个地区的14000多名团队成员提供积极的员工体验。"
有关Oracle Journeys的更多信息，请参见这里：http://www.oracle.com/human-capital-management/journeys
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【好文推荐】如何设计适合你公司的人力资本分析解决方案（Goodbye Reports. Hello Insights.）
这句话形容PA很贴切，推荐给大家：Goodbye Reports. Hello Insights.
与生活中的大多数事情一样，对一个人或一个组织来说，合适的事情不一定适合另一个人或组织。
很少有比经营企业更真实的情况。尽管大多数公司都以增长和盈利为共同目标，但对实现这些目标至关重要的衡量标准或指标却可能存在很大差异。因此，在选择人力资本分析解决方案时，了解自己企业的关键事实很重要。
让我们从人员漏斗的起点开始：招聘。是否没有达到招聘目标？是否不断有新员工来自相同的人口结构？如果是第一项，那么跟踪招聘时间，并按招聘人员或部门进行细分，看看瓶颈在哪里，也许会有帮助。
如果没有实现多样性，或许可以跟踪招聘来源或招聘经理，看看问题是否可能是系统性的，是否需要进行一些整改。有几个关键的招聘指标可以决定招聘过程的效率。
在漏斗的另一端是流动率。优秀的人才是以不可接受的速度离开组织，还是来了之后还没来得及做任何盈利的事情就离开了？需要注意的是，所有的流失率都不是坏的流失率，所以能够区分高绩效和低绩效的人是一个重要的可用指标。另外，如果人们在几个月后离开，了解这些出走的原因可以防止继续徒劳无功。离职访谈，几乎更重要的是，留下来的访谈可以提供很好的数据点，说明一个组织可能需要改变什么，或者得到放大。
一旦建立了最重要的指标，下一个问题应该是。建立这些指标的数据存放在哪里？根据德勤的一项研究，典型的大型企业可能会利用多达15个独立的人力资源系统。能够将这些系统整合到一个共同的平台上，对于获得整体指标至关重要。了解高绩效人员为谁工作，他们是如何被雇佣的，以及他们是否正在接受培训，这些都是重要的数据点，而这些数据点可能在三个不同的系统中。
一旦从整个组织中配置了这些关键指标，将它们趋势化到分析中，就能提供组织是在向积极还是消极的方向发展的背景。但谁需要看到这些信息呢？正确的答案当然是每个领导，但他们是否都需要看到相同的视图？人力资源部门可能需要一个包含所有关键劳动力指标的仪表盘，并将其细化到部门或个人。
然而，C级的领导可能只想看到最上面的数字，而部门经理可能只需要看到与其控制范围有关的信息。因此，系统必须能够根据配置文件对各种视图进行描述，以便让正确的人看到他们需要的东西，而错误的人看不到。
除了确定谁需要看到什么之外，还有一个问题是什么是将数据和见解传达给正确的人的最佳方式。主要在办公桌前工作的人可能对登录仪表板没有意见，而工厂或销售经理可能需要在旅途中获得洞察力。
根据Domo的一项研究，98%的企业高管希望在他们的移动设备上获得更多的公司信息。这包括当有关键性的东西即将到来时，信息以警报的形式出现（主动和被动的差别），而不是必须搜索它。所以要确保购买的任何系统都考虑到这些项目。
最后，组织的需求是否仅仅是历史和当前数据的可视化，还是预测分析是一个引人注目的驱动力？如果是，请确保解决方案具有机器学习和人工智能平台，利用过去的模式和外部数据来预测即将发生的事情，并为更好的明天提供正确的补救措施。
人们常说，员工是公司最大的资产。用正确的人力资本分析解决方案来管理这笔资产，那些增长和盈利的目标肯定会随之而来。
作者：Tom McKeown
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组织如何在新常态下增强员工体验
随着COVID-19继续从根本上改变工作场所，各组织正在认识到员工体验的重要性，以及它与组织发展和成功的直接关系。
实施和维护能够激发协作、创造力、生产力和参与度的卓越员工体验，将在推动组织在后COVID-19世界的发展中发挥至关重要的作用。
数字化工作场所正在迅速成为新常态下的卓越工作场所。根据最近的一项调查，73%的部门都会有混合办公。多份报告显示，具有灵活工作时间和远程工作性质的公司，其员工体验和员工保留率更好。允许远程工作的公司的员工流失率比不允许的公司低25%。随着数字化工作场所不断成为主流，提升员工体验对所有组织都至关重要。
员工体验与员工参与度的差别：观点的根本转变
员工体验是指员工对其在组织中从求职到离开公司的整个历程的认知总和。工作场所、文化和技术都是员工体验的重要组成部分。员工体验是一个整体性的概念，包括员工的所思、所感、所见的观点。相比之下，员工的参与是事务性的，从公司的角度来看，只限于员工的接触点、生产力和效用。
利用技术提升员工体验
另一项调查显示，93%的受访者表示员工体验是其组织的首要任务，他们的团队拥有合适的工具和技术来高效工作。由此可见，技术在提升员工体验方面起到了至关重要的作用。
但是，当我们从参与到体验的过程中，提升员工体验不仅仅是人力资源部门的任务。IT部门、业务部门以及领导层的技术思想也同样至关重要。这里需要的是WorkTech。WorkTech是一种技术的组合，它使组织能够创造一个面向未来的工作场所，包括分布式团队、数字化工作场所和零工劳动力。Work Tech连接了组织的三个重要支柱--HRTech、Collaboration和Productivity。它促进了员工体验，并将最终帮助培养健康的数字化工作场所文化。以下是这三大支柱必须构建出来的方法。
首先，数字化工作场所需要HRTech工具和技术的升级。例如，基于云的HCM解决方案在数字化工作场所中的表现优于内部部署工具。基于VR的入职和学习，以及自动评估是一些最新的例子，促进了员工在数字工作场所的体验。举个例子，看看Harbinger Systems如何帮助一家公司进行基于推拿的强化学习，使团队的整体生产力提高了25%。
人力资本分析和大数据是许多组织正在利用的首选技术之一，以获得更好的员工薪资和薪酬结构的见解。这类技术为敏感流程带来客观性，将有助于建立信任，提升员工体验。
无偏见的招聘是当今职场的另一个关键领域，企业正在转向人工智能（AI）和机器学习（ML）等技术来行使无偏见的面试过程。聊天机器人也是企业在数字化工作场所中最喜欢的员工接触点之一。这种现代化的数字工具提供了比传统工具更好的用户体验，在改善员工体验方面发挥了重要作用。
除了HRTech，WorkTech的另外两大支柱--协作工具和生产力软件也非常重要。Slack、Basecamp和微软Teams等工具不仅帮助企业保持甚至加强了员工和合作伙伴之间的沟通。到目前为止，这样的协作工具还只是对员工队伍的补充--一个重要的附属品。但这种情况已经发生了不可逆转的变化。
未来的数字化工作场所将围绕这些工具展开，因为它们将取代组织的实体大厅、饮水机和休息室等。它们将成为未来创新、效率和生产力的支柱。
来自：harbinger
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【访谈】COVID-19后的未来：联合利华CHRO讲述如何重塑工作方式
作为负责联合利华15万名员工的首席人力资源官，Leena Nair需要为未来的工作做准备，在关怀员工的同时又要提升企业的竞争力
很多组织都必须迅速适应并调整其业务，以应对COVID-19的安全问题所带来的巨大变化，以及为了对抗疫情设立各种限制所带来的经济影响。当我们进入一个我们期望的复苏时代时，领导者可能会问自己应该如何重塑自己的组织，让其在未来变得更强大更灵活。人力资源主管在为员工寻找更灵活的解决方案、在COVID-19危机中实现组织转型并领导其努力创新，通过以人为本的方法加快员工恢复工作的脚步。
联合利华推动的变革包括最近宣布的一系列全球承诺，不仅要开创新的就业模式，还要建立起一个更加公平和包容的社会，为每个人提供更多机会。
麦肯锡的Mary Meaney和Astrid Sandoval采访了联合利华的首席人力资源官(CHRO)Leena Nair，反思COVID-19如何改变了组织，她的公司如何具备推动劳动力变革的能力，以及过去一年中积累了哪些经验来帮助联合利华成为适应未来的企业。
McKinsey：你是如何适应COVID-19影响的变革速度，同时还能维持平稳的劳动力？
Leena Nair：毫无疑问，我认为长期维持在这样的速度上工作是不可能的。在危机期间工作是一回事，当每个人都坚持在岗位上，肾上腺素提高 — 周而复始地长时间工作，绝不是一种可持续的工作方式。
这期间，我们很多人都倾尽所有的时间在家里教育年幼的孩子，照顾家庭中的弱势群体，甚至在晚饭后还有开不完的会。我想我们每个人都至少有一刻会自问："我们是否要回到以前的工作方式？我们需要继续用以前的方式旅行吗？我们真的需要回到我们认为的正常状态吗？"
我们一直以传统的模式来入职和工作。一周40小时工作制，为一个雇主奉献40年的光阴，然后用所赚的40%退休--40/40/40。现在这些模式已经作为默认模式被打破，不再适合未来使用。为什么只有一个标准的就业模式，每个人都必须适应，而不是有多种选择适合不同类型的工作者？
McKinsey：对于联合利华这样的跨国公司来说，COVID-19是如何促进组织转型的？
Leena Nair：我们之前作为一个组织所谈论的一切都凸显出：数字化、敏捷性、弹性和可持续性。大疫对组织和联合利华来说加速这样的未来。我看到这种巨大的业务敏捷性和个人敏捷性无处不在 -- 例如，在整个组织中实施灵活的方法和思维方式。我们的领导层执行委员会每隔一天就会召开简短的站会，讨论问题，确定优先级，并向前推进。我们的供应链以令人难以置信的敏捷性做出反应，以确保世界各地的人们能够获得必需物品，特别是肥皂和洗手液。我们的团队在可能的情况下，迅速将我们自己的生产线改造为生产洗手液，并与合作伙伴合作，确保我们能够满足需求激增。
我确切地看到了未来正在快速响应：以21世纪的即时方式进行沟通，学会以团队的方式工作，没有等级或职能界限，并突破了许多过去组织所看到的孤岛。企业在危机期间唯一的工作方式就是速度，并且要随时修正课程。我非常希望联合利华和像我们这样的组织能把于这一时期行之有效的东西积攒起来，以便在世界恢复到某种程度的正常状态时，我们可以将其灵活应用。
McKinsey：当疫情在全球舞台上上演时，你们如何应对劳动力需求的变化？
Leena Nair：这段时期我最大的收获是，我们都在同一场风暴中，但我们并不在同一条船上。为各地的人们创造个性化的解决方案是一个巨大的挑战。例如，我们在190个国家开展业务。每个国家在不同时期都遇到了不同的挑战，而且往往需要有不同的应对措施。
这意味着，总是有像中国和澳大利亚这样积极的国家处于COVID-19曲线的前端，而其他国家，如巴西和印度，则处于后端。因此，我们需要看到什么事情是有效的，什么是无效的，并对这些事情实时应用，这是一个巨大的挑战。
“在这段时间里，我最大的体会就是我们处在同一个风暴中，但我们并不是一样。”
我们在每个国家都设立了一个事件管理小组，每周开两次会。我们制定了一套全球性原则，并为人们提供了足够的空间，以便在当地应用这些原则。我们根据每个国家的一套明确的原则和数据，确定了一种回归职场的方法，领导者必须于此必须引起注意。事实上，我们已经开发了一个工具，叫做COVID意识和情境智能，它给出了一些预测性的数据，包括感染率将会如何发展？实际利率会是如何？住院率会是如何？而且这个工具可以相当准确的预测未来30天的情况。我们授权给地方领导，让他们去看这个数据，这个数据是民主化的，把它和我们定义的一些原则结合起来，做出决策，比如决定什么时候开工。
这样，我们就能非常了解不同员工的不同经历。有的人是在家上学，有的人是一个人非常孤独，有的人疲惫不堪，有的人希望有更多的时间去思考和反思。所以，就是要把所有的东西整合在一起，为每个人提供他或她所需要的支持。这不是一个放之四海而皆准的方法，而是 "每个人都有不同的需求；每个人都有不同的关注点--我们该如何应对？"
McKinsey：当前COVID-19对各种弱势群体社区造成了不同比例的影响，比如少数民族、女性和年轻群体。在规划复苏的过程中，你们是如何解决劳动力中日益严重的不平等和不公平问题的？
Leena Nair：我们已经宣布了一系列社会承诺，旨在提高人们的生活水平，创造机会，并让人们为未来的工作做好准备。例如，我们承诺到2030年，向每一个直接为联合利华提供商品和服务的人支付工资或收入。我们已经确保了有15万人的收入保障。这是一个相当大胆的承诺。我们已经说过，我们每年将把20亿欧元的供应支出用于不同的企业。我们将多元化企业定义为 — 51%的企业由不具代表性的群体拥有、管理和控制，如妇女、LGBTQI+2群体、少数种族和民族群体以及残疾人。我们已经承诺，我们将为每一个为我们工作的人开拓新的就业模式，使他们在2030年前都有灵活的选择。最后，我们承诺为1000万年轻人提供基本技能，让他们能够找到工作机会。
McKinsey：数字化是如何帮助你们度过危机的，尤其是在资源配置和招聘方面？
Leena Nair：回顾我们在过去三到五年里人员职能的数字化程度，我无法想象我们为当今世界做了多么充分的准备。甚至在COVID-19之前，我们就认为这个世界将变得更加灵活，传统的工作模式将被打破，我们的工作将发生巨大改变。
比如，我们投资了一个叫Flex的内部匹配工具。有能力的人可以举手说："嘿，我有自己的技能，我热衷它。” 而需要能力的人可以说，"嘿，我在找一个人，可以给我20个小时的市场调研工作。"
在2020年期间，我们将资源从受影响的部分业务中动态转移，比如联合利华食品解决方案 -- 没有人再出门吃饭了，因为餐馆被关闭了 -- 转移到正在增长的业务中，比如消毒剂，这对我们来说非常有用。如今，已经有1万人被重新部署或使用了Flex平台。
我们还投资了人才工具，让人们能够更加动态地工作。例如，我们正在尝试一些开创性的工作模式，人们可以用更少的时间工作 -- 也可以为其他雇主工作 -- 但可以获得联合利华的就业保障。我们称之为 "UWork"。现在回想起来，我们就像有先见之明，因为有更多的人来找我们寻求灵活性的工作模式。
McKinsey：自疫情开始以来的过去一年里，你们学到或积累了哪些经验教训？
Leena Nair：这是艰难的一年。与人相处是我一生的工作。日复一日，一个人呆在房间里，看着屏幕，没有机会见到其他人类，这对我个人来说是非常困难的，也让我反思一些教训。
我的第一个教训是，要是你照顾好你的员工，他们就会照顾好企业。要是你关心你的员工 -- 把他们的健康、安全和福祉放在你所有事情的核心位置，你就会看到他们把企业做得更好。
我的第二课是心理健康的重要性。考虑到所有的员工，并且回应他们的担忧和需求对我来说是非常重要的。有责任心，明白他们的需求，创立真切支持人们的项目。
我的第三条经验是加倍有目的性，因为当人们意识到，"哦，我的上帝，我要去工厂，因为现在世界真的需要肥皂和消毒剂 "或者 "我要去工厂，因为大家都在努力确保到处都有食物供应"，这就非常不同了。这就为你的行动赋予了不同的意义。
我的第四个教训是，这是一个重塑的时刻。我们不要浪费每时每刻。每一位领导者 -- 无论是领导企业、机构、民众、非政府组织或者政府，都需要大胆地重塑做事的方式。在过去的几年里，关于应该如何做事和可以如何做事的许多假设都受到了质疑。现在是倡导重塑、重构的时候，要重新思考工作、职场、劳动力、在哪里工作以及如何工作。
而我的最后一课就是弹性，弹性，弹性。领导者往往会高估或低估员工的工作能力：“当然一切皆有可能，我有无限的能力 »。而你通常低估了这个事情的难度。
McKinsey：越来越多的人希望，今年我们能够看到公共卫生和经济的复苏。你认为重返工作岗位会是什么样子？
Leena Nair：我必须要指出，我们要有乐观的态度，逐渐复苏这个过程将比我们想象的要长。我们所考虑的一切 -- 回到办公室、重新出发去旅行、回到半正常状态 -- 在我们疫苗有效、部署成功、世界各地实现这一切的挑战之前，所需要的时间会比我们想象的要长一些，所以要保持乐观。但在保持乐观的同时，也要保持理性。
在联合利华，我们是如何考虑这个问题的？
首先，办公室很重要，但你不需要一周五天都在办公室。我们已经证明了这一点。我们思考了全世界范围的情况，这取决于当地的环境。人们回到办公室，不管是两天、三天、四天。这就是我们所说的混合工作安排，有一个物理工作空间和一个数字工作空间。
我们反思了我们的物理工作空间，为创造更多的联系，更多的协作。我们也在思考数字工作空间，以及如何让这种体验变得更好 -- 我们可以继续以数字方式工作，但也要建立一些基于社会的仪式。
我知道，我们需要根据我们的员工所扮演的角色、他们来自的国家、以及他们自己的个人生活方式和需求来灵活处理。我确实认为领导们已经看到，一种新的工作方式是可能的。这个时刻帮助改变了领导者的思维模式，相信这是可能的。
我们可以重塑工作模式 -- 或者至少我们可以尝试去改变。人们已经尝到了甜头，他们可能会更愿意尝试甚至通过新的工作方式来适应未来。
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【专业】ONA组织网络分析如何提高团队协作能力？
所有伟大的工作都发生在团队中
All great work happens in teams. 。
想想你最喜欢的运动队、疫苗开发合作或当地医疗团队的成就。尽管许多管理和人力资源流程都是围绕着个人而设计的，但还是有伟大的成就。这对于负责确保组织拥有正确的基础设施、工具和文化的领导者来说是一个挑战。
随着各行业对数字-科维德时代的响应，将会出现一波合并、收购和重组的浪潮。各种研究报告显示，整合和变革计划的失败率很高，因此，如何确保目标的实现是很重要的。
我们不知道组织的未来状态，但我们知道，工作将由不同的专家完成，他们的雇佣关系从雇员到自由职业者。有时，这些工作将在传统等级结构之外的虚拟团队中完成。
团队合作是如何改变的？
试图通过在PowerPoint图表上切换方框和在Excel电子表格上跟踪预算来设计组织的日子早已过去。
随着工作逐渐从人才等级制度转向协作网络团队，我们需要一套新的工具来了解团队动态。领导者需要新的策略来激励、协调和调整团队网络，共享信息，协同工作。命令和控制自上而下的方法在很多情况下是行不通的。
萨斯喀彻温大学VIDO-InterVac的研究团队
团队的组建和运作方式并不总是可以预测的。它们可能不会经历暴风雨、规范化和执行的线性阶段(Tuckman)----但已经出现了一系列科学证据，证明哪些团队合作因素会对组织绩效产生积极影响。
成功的团队会使用战术性的培训干预，在团队层面采取辅导，并围绕目的、目标和行为进行明确。高绩效团队会定期花时间一起反思，并举行有效的一对一会议。
劳动力越来越分散，因为很多人在组织结构之外工作，从小时专家、平台工作者到直播者、创作者。这些分布式工作者并不是都在孤立地工作，而是形成新的联盟和合作。
释放分散的劳动力。资料来源：Andy Spence。Andy Spence
这种分散化趋势与远程工作的增加相配合，导致公司迫切需要有效地了解和管理内部协作动态。
一系列新的工具和平台正在开发，将形成新的工作基础设施。这些包括可验证的数字证书、点对点平台以及，分散的自治组织（DAO）的行业标准。
从组织结构图到组织网络分析的启示 From Organization Charts to Insights from Organizational Network Analysis
在过去的几年里，劳动力技术已经包含了更多的员工情绪分析。虽然这比年度员工参与度调查更复杂，但它仍然依赖于越来越厌倦的员工队伍的反应。
在解决业务挑战时，另一组有用的数据是来自员工的实际行为，使用组织网络分析（ONA）。它通过分析网络中人与人之间的互动来衡量协作模式，摆脱了静态的组织等级观点。它可以从网络中的角色方面识别出更有用的模式，如中心节点、知识经纪人和那些处于网络外围的人。
按影响程度分类的员工非正式网络。资料来源：Cognitive Talent Solutions
'积极的 ONA'调查研究的是员工群体对组织中的同事和关系的感受。这种方法可以识别非正式的影响者，他们可能并不总是处于传统组织结构图的顶端。非正式的领导力和影响力是基于主观的认知，只有通过直接询问员工，我们才能正确识别组织内的非正式影响者。Active ONA是这里最有用的工具，用于支持有效的入职、变革管理和领导力发展。主动式 ONA 提供了组织在某一特定时间点上的协作网络的快照，它与被动式 ONA 是最好的补充。
'被动 ONA'通过分析沟通模式，例如从 Office 365 等协作工具的电子邮件元数据中，提供了团队协作方式的补充视图。这可以通过监测团队的数字足迹定期提供见解，并已证明在评估生产力和倦怠风险时是有效的。
主动式与被动式ONA 来源 认知人才解决方案
将员工层面的主动式开放式网络分理想的方法是析和总体层面的被动式开放式网络分析结合起来，提供可操作的见解，但也保护员工的隐私。
任何利用人员分析的项目，包括组织网络分析，都必须遵循明确的道德准则。任何危及员工信任的举措都会削弱项目的目标。
从数据隐私的角度来看，主动式 ONA 是相对简单的，因为员工在完成调查时提供了他们的同意。
在被动的 ONA 的情况下，每个员工都需要明确地提供同意，以便在个人层面上分析他们的元数据，因此只在总体层面上进行分析更有效率。这样，企业在提出被动式 ONA 部署的商业案例时，既尊重了员工的隐私，又加快了内部审批周期。
组织如何使用 ONA？
主动式 ONA 在入职培训中也很有用，通过识别非正式的领导者，他们可以成为新员工的 "伙伴"，以加快他们的生产时间，并提高他们的整体员工体验。在大多数员工都在家工作的地方，这对于让新团队成员加快工作速度更为重要。
另一个常见的Active ONA例子是在变革管理中，非正式的领导者被定位为早期采用者，以加速战略变革的采用。例如，一家拥有45,000名员工的公司，使用Cognitive Talent Solutions的ONA技术，确定了非正式领导作为变革项目的超级用户。这加速了项目的采用，并在流程改进中节省了16.1万美元。
被动式 ONA 可以帮助企业通过监测员工数字足迹中的指标来评估员工的职业倦怠风险，如工作时间以外的通信比例、未读信息的比例或平均响应时间。
职业倦怠风险与生产力。来源 认知人才解决方案
这种技术使公司能够识别潜在的员工倦怠情景，并在需要时实施缓解措施。例如，一家财富500强的生物技术公司，在部门层面创建了总结，突出了对职业倦怠风险和生产力的预测性和规范性分析。他们将Passive ONA的聚合级洞察力与Active ONA的个人级洞察力相结合。该公司能够实时分析组织内部协作动态的变化。这使他们能够加快战略变革的采用，并实施更明智的缓解计划。
观察协作模式还可以帮助确定在合并、收购的情况下，哪些地方的信任度较低。了解哪些员工是非正式的领导者，对于防止或缓解并购后整合过程中的文化冲突很有帮助。一个商业利益的例子是，通过加速新的集中式系统对传统系统的替换，帮助加速实现IT协同效应。整合完成后，ONA还可以帮助企业了解遗留组织之间的整合程度及其对企业绩效的影响。
ONA已被证明在多样性和包容性举措中是有效的。按性别、年龄和种族监测组织中的合作模式，可以突出可能需要干预的潜在冲突领域。
网络多元化见解。来源 认知人才解决方案
领导者可以做什么来支持团队What Leaders Can Do To Support Teams
为了更好地支持组织中的团队，领导者可以采取以下行动:
广泛思考设计工作，以及谁最适合做这项工作--从员工到供应商、自动化或自由职业者。监控员工、承包商或机器的最佳组合，以执行一揽子工作。
在你的行业内和相关的学术研究中寻找广泛的证据，以研究如何提高组织的团队效率。
评估可用的新技术工具，包括ONA，以支持围绕入职、变革管理、领导力发展、生产力、职业倦怠、并购以及多样性和包容性的业务挑战。
人力资源部门在未来的作用将越来越多地集中在培育人才网络、评估劳动力工具和监控组织效率上。
下一波成功的组织将适应劳动力的变化，并提供工具来支持我们组织的基础块--我们的团队。
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本文由Francisco Marin和Andrew Spence共同完成。你也可以在Andrew Spence的《劳动力未来学家通讯》上阅读。
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