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创业者
【瑞人云】一个从一线起来的创业者诠释:人力资源服务机构如何自我突围 瑞人云
12月3日-4日，业界公认最具影响力的行业盛会——2022（第八届）中国人力资源服务业创新大会首次以全球线上直播的方式举行。大会以“如何打造我们自身的‘软实力’”为主题，受到各行业人士的高度关注，瑞人云创始人兼CEO龚晓鸥受邀参会并作主题分享。
会上，龚晓鸥作《“从HRO到HROSaaS”：人力资源服务从业到为人力资源服务行业赋能》主题分享，立足自身从事人力资源服务行业近20年的经验，诠释人力资源服务机构如何自我突围。 深耕多年人力资源服务行业，作为瑞人云创始人，龚晓鸥分享了自己从一线从业者开始走上人力资源服务之路到深知人力资源服务之苦，历经人才网从业、人力资源服务公司从业到成立人力资源服务公司三个阶段，始终坚定自己对人力资源服务这个有长期价值的行业的选择，同时也具体剖析了人力资源服务机构的外忧内患。 面对忧患，人力资源服务机构如何自我突围？历史在做选择：是对客户和员工的精益化服务？还是转身灵活用工和外包？龚晓鸥提出，人力资源服务机构可以通过组织变革、品牌提升以及数字化转型三个方面进行自我突围。其中，数字化转型是人力资源服务机构发展理念、组织变革、流程再造、业务模式等全方位的转型升级，既是战略转型，又是人力资源服务机构最精益高效的自我突围。 数字化转型如何转？人力资源服务机构通常面临3个选项: 自建研发团队开发：只有少数业务面广、资金雄厚的大型人力资源服务机构具备自建研发团队的实力； 委托外包团队定制开发：成本大更重要的是真正懂行业的外包团队难找。外包团队研发过程中，从客户需求提出→产品设计→研发技术实现，由于中间环节的信息损失或团队对人力资源服务行业不够了解，从而导致客户需求和最终成品相差甚远、不符合业务流程的情况时常出现。 采购第三方供应商软件:尤其是SaaS软件，凭借“拿来即可用”、成本低、操作便捷等优势可以成为人力资源服务机构数字化转型过程中重点考虑的选项。 数字化转型是一把手工程。人力资源服务机构数字化转型不仅仅依赖于数字技术的应用，缺乏高层领导参与的数字化转型，在由局部试点走向全面推行的过程中往往会遇到执行层面的诸多阻力。因此，“一把手的推动”尤为重要，当数据驱动型企业成长到一定阶段，自然会倒逼组织从流程驱动、以产品为中心向去中心化、 以客户为中心转变。同时，从战略层面推动的人力资源服务机构组织架构与企业文化变革。 做难且有意义的事。人力资源服务行业需求变化大，相对应的数字化转型调整也很大，短期内无法爆发式增长，只有坚持长期主义的企业，做难而正确的事情才能生存下去。瑞人云深谙其道，因为懂行业，懂技术，有资金的积累、牵头人的引领和团队的信念，瑞人云从2019正式面向市场推广到现在已获得近500家人力资源服务机构的认可和选择，间接服务500万劳动者，合作客户覆盖全国30+省市自治区。 瑞人云不是一套工具，而是专属人力资源服务机构数字化转型的解决方案。从瑞人云V1.0版本上线，到今年初V5.0版本正式上线，为了给客户以及行业带来更好的数字化转型使用体验，瑞人云坚持每年一个新版本的迭代更新。2022年底，结合人力资源SaaS技术与金融服务的瑞人云V6.0版本即将上线，助力人力资源服务机构业务与金融场景深度融合，全方位科技赋能新时代人力资源服务行业高质量发展。
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创业者
腾讯 SaaS 加速器，加速闯进 SaaS 创业者心智
12 月 20 日，腾讯 SaaS 加速器公布了第三期最终入选名单。力扣 成功入选「腾讯 SaaS 加速器 Top45 强」企业， CEO Hercy 接受记者采访时表示：
力扣 CEO Hercy：
“力扣创业至今，一直坚持长期主义，给用户创造更多价值。这次很荣幸能入选腾讯 SaaS 加速器，有机会看看腾讯是怎样做的。我相信一点，未来是生态共赢的。在产业生态中，每个环节的参与方都是专业的，连起来才能给客户最满意的解决方案。”11 月中旬，Hercy 在深圳参加了腾讯 SaaS 加速器第三期的总决选。在面试之前，力扣已经与腾讯会议、企业微信、腾讯课堂有过合作。
参加腾讯 SaaS 加速器，Hercy 有两个目标：
首先，他认为做好 TO B 生意，需要学习更多行业知识。加速器聚集了一批优秀同行，期间的经验分享可以了解到更多 TO B 拓客的相关经验。
其次，他期待“脑爆”出更多合作切入点。在加速器，他希望找到合适的伙伴和方案，把客户供应链的各个环节构建起来，形成技术人才招聘全流程覆盖。
Hercy 预计，通过 SaaS 加速器，他对腾讯产品的理解会更深刻。他想深入地思考产业互联网到底要做成一件什么事，完成一个什么使命。
Hercy 表示：“力扣创业至今，一直坚持长期主义，给用户创造更多价值。这次很荣幸能入选腾讯 SaaS 加速器，有机会看看腾讯是怎样做的。”
“所有的事情应该在腾讯 SaaS 加速器的伙伴间就可以完成。我相信一点，未来是生态共赢的。在产业生态中，每个环节的参与方都是专业的，连起来才能给客户最满意的解决方案。”他判断。
和 Hercy 一样，在总决选当天，加了很多人微信的还有分秒帧创始人程刚。 在总决选现场，程刚和一些创始人交流对行业机会点和价值点的把握，比如微伴创始人肖弘。这种经验交流，在程刚看来，一方面可以帮助自己避免“踩坑”，一方面还能请教下一步商业化的举措。 过去，程刚是一位非常成功的媒体人，这让他有机会观察众多不同的商业模式，也有着相对宽的创业视野。在他的理解中，本地化部署维护是上一个 IT 时代的创业现状。OA 和 IT 是传统的解决方案，受制于技术、条件和基础设施的限制。而现在他在做的，是一款完全基于云原生的短视频创意制作剪辑应用。 他认为腾讯云是主管道，而 SaaS 创业者能够把场景中的客户需求产品化。“腾讯有资金、技术等资源，我们借助资源实现产品化。云作为基础设施，不会像 SaaS 创业者在细分领域扎地那么深，我们选择在音视频的土壤里深扎。” 装配式建筑产业的刘慧非常喜欢跨界创新带来的灵感。这也是她想加入腾讯 SaaS 加速器的想法。在别的赛道，产业结构是怎么样的，解题框架是怎么样的？怎么根据市场反馈调整模型？——这些都让她好奇。 她也践行了这样的创业思路。通过 SaaS 服务获得第一批数据后，建立产业链，基于不断增加的客户需求，进行微调，复盘，再推进。 刘慧做的是装配式建筑云平台。她觉得建筑业是中国乃至全球最“落后”的赛道之一。在这样的赛道中，产业服务要做好，就要扎到深水区。 选择加入腾讯 SaaS 加速器，刘慧却很辩证。她觉得大家关注的不应只是 SaaS 服务。“SaaS 是工具，但最终的目的是产业提效。通过 SaaS 的云端部署、订阅制，不断通过新数据导入优化模型，才能实现供应链或者工业链本身的质变。” 还有一些创业者，已经通过合作，对“生态”、“共创”有了更务实的了解。 例如，黄书的项目给品味、产业学长都留下了深刻印象。 黄书做的是一款基于企业微信的原生应用，专门服务于物业管理行业。2020 年 2 月，物业管理在企业微信上的应用还是零，黄书和团队看到机会，基于企业微信开发产品，星河、世茂、彩生活、碧桂园、招商等头部物业公司一一成为其客户。 黄书的团队共有五个创始人，四位来自彩生活与万科，懂行业，一位来自腾讯，懂产品。他们有两个判断：未来三年时间，中国物业公司 98% 都会转向企业微信，当腾讯把底层能力开放给行业，这种模式不仅对腾讯的产业互联网转型有用，也会促使创新企业和腾讯的合作有 1+1>3 的效果。 黄书想抓住这个机会。他们希望链接企业微信、腾讯云、微信支付等腾讯业务部门，把方案做得更深。“如腾讯云的 LBS、大数据分析等，这些未来都可以融进解决方案，整合为物业行业的创新解决方案。” “大家的目标是一致的，但是合力会爆发出巨大的能量。”黄书评价。 黄书分析，之前的物业管理软件费用是每小区每年 1.2 万元，现在比之前更强大的功能都只需要 3000 元。但如果与云的能力结合，推出更多增值产品模块，每一个产品模块都可能成为新的营收来源。 侑虎科技创始人张鑫是 Unity 中国区的第五个人。2012 年到 2015 年的三年间，他的团队协助 Unity 将中国的市场份额从 1% 提升到 50%。 侑虎科技的主要业务是提升游戏性能及质量品质。张鑫希望通过腾讯 SaaS 加速器，结交更多靠谱的 SaaS 同行。游戏行业对性能、算力和成本有着重度依赖，张鑫希望通过加速器，可以和同行有更多交流，找到更好的降低游戏研发成本和提升研发效率的的方案。 除了寻找伙伴，张鑫还希望寻求更多与腾讯的合作机会，主要将聚焦在 Unreal 项目相关的技术上。“如何与腾讯自研游戏以及腾讯云上大量游戏深度合作，这些是实实在在的期望。”腾讯与 SaaS 企业初显飞轮效应 在腾讯 SaaS 加速器今年的总决选过程中，产业学长和评委还把更多的关注点放在了 SaaS 行业的发展探讨上。 作为今年的明星上市公司，明源云创始人高宇是 SaaS 加速器的产业学长，未来学长们会将自己的产业资源也带入到加速器中。提及“产业学长”的初衷，高宇觉得，明源云从大客户处明显感受到，用最优质的 SaaS 进行组合式解决方案，已经逐渐被接受，传统的定制化方并不是唯一的道路。 另一方面，他在担任腾讯 SaaS 加速器评委期间，也发现越来越多垂直行业的创新项目。高宇给出的建议是，SaaS 厂商要想清楚自己在产业链中的位置，展现自己独特的优势。 目前，明源云的端应用都是基于企业微信开发。高宇看准这个方向，他认为地产生态链上的客户触点适合用企业微信来承载。基于这种深度合作与了解，他也给出了对腾讯 SaaS 加速器的建议。他认为聚在一起只是第一层价值，更为重要的是引导中国 SaaS 产业良性发展。高宇的呼吁是，SaaS 不能打价格战，需要良性增长。 另一位评委，GGV 纪源资本合伙人吴陈尧明显感受到，腾讯、阿里等大厂对产业生态建设的重视与投入，正在带动行业参与者的进化，推动用户习惯的养成。他认为，行业分工越来越精细，一体化采购正在被瓦解。“企业和客户已经过了一体化采购的阶段，新一代的 SaaS 公司可以基于底层云计算平台或者数据接口，专注于一个方向进行深耕，这会成为未来趋势。” 创业者需要思考自我提升和资源链接，大厂则要提供资源，启发创新，助力行业良性发展。 据 TO B 新势力的了解，包括加速器等产品在内的云启创新生态平台，整体逻辑是通过产业资源、资金双向扶持，帮助企业建立 PMF（Product/Market Fit），并切入创业者从 0 到 1 的创新落地过程中。 “腾讯云启创新生态，本身也处于从 0 到 1 之中，通过加速器、共创营、基地三个产品矩阵，各有侧重运营，连接产业与创新者。并且始终以客户价值为始，通过资金持续扶持与腾讯具备高协同性的创新企业。” 在第三期 SaaS 加速器总决选现场，庄文磊详细表达了腾讯会更进一步地开放腾讯的 SaaS 生态，帮助 SaaS 企业更好地确立定位，找准优势发力点。 在腾讯 SaaS 生态矩阵中，企业微信目前已经有 550 多万的企业客户，腾讯会议达到了 2 亿左右的用户数，腾讯文档是有 1.6 亿的 MAU。腾讯千帆已经有超过 500 家 SaaS 臻选合作伙伴，累计 GMV 超过 10 亿。腾讯企点也在智能客服市场遥遥领先。 庄文磊特别提到了 SaaS 加速器的飞轮模式。“从商业模式上看，加速器的初衷是吸引中国最顶尖的 SaaS 企业入驻，通过产业资源和资金的双重扶持，孵化出一批明星 SaaS 企业，同时推动 SaaS 加速器的品牌加强，双方实现强强联合。” 在经历了报名、筛选、总决选，12 月中 SaaS 加速器三期公布了最终的入选名单。云图软件、卫瓴科技、高灯科技、大乐装、物业客户通、微伴助手、妙思互动等 45 家企业覆盖了通用以及传统制造、金融、零售、地产、家政等 26 个行业领域，总估值超 400 亿元。 “整个飞轮的效应，已经在加速器慢慢发生。”他举例，“在商务、产品和技术层面，双方都在实现资源对接。比如二期学员飞虎互动与腾讯金融云一起推出了虚拟营业厅，微盛和微吼在企点和企业微信生态中落地了非常大型的项目。” 第三期 SaaS 加速器的新进展是进一步链接产业，让 SaaS 加速器作为连接器，更多地对接不同的产业资源，产生互动。比如，SaaS 加速器三期专门发布了产业学长计划，通过这个计划让领先 SaaS 企业陪伴初创 SaaS 企业成长。 TO B 新势力也采访了庄文磊，SaaS 企业如何实现从 0 到 1 的创新过程？ 庄文磊认为：“在 TO B 场景里，客户提的需求虽然会给 SaaS 企业带来产品研发、迭代的压力，但同时也是帮助企业成长非常重要的外部因素。客户对行业数字化的诉求，仅仅有底层 IaaS 和 PaaS 产品是不够的，客户要的是端到端地解决问题。” “今天云和数字化基础设施的普及，它应该是一个结果，而不是动因。” “创新总是在意想不到的地方发生。所以这个创新的氛围需要开放、自由、信息和资源无障碍流通。腾讯云启创新生态是一个独立运作的部门。腾讯已经意识到针对创新生态需要更大的耐心，需要更长的扶持周期和过程。” 据了解，腾讯云启今年看重的指标是行业客户新方案的落地和真实转化。此外还有在创新生态中的企业是否会产生联动，找到新的合作点。目前，腾讯云启开发了专门的的小程序帮助生态内企业上传产品和行业解决方案，促进链接。 庄文磊向 TO B 新势力强调：“我们最终是以客户价值和选择为导向的，最终还是交给市场说了算，我们不去预设应该产生怎样的合作。客户要的是端到端的解决方案，生态之中各方通过磨合加深了解，自发找到合作场景，对终端用户来说是好事。”
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创业者
从创业者年龄和投资取向，看国内外SaaS发展的差异
说到国内外SaaS产业发展的差异，在业内大多数人看来，或许没多大悬念。
不管是市场成熟度、产业规模、实际营收，还是玩家权重、产品国际化程度、客单价、客户付费意愿等，从目前看，国内外明显都不在同一水平线。市场发展的巨大差异，使得影响力较大的几大SaaS品牌,比如Workday、Salesforce、ServiceNow、Zendesk、Slack等成了国内竞相对标的对象。
不过在“SaaS创业和投资对创业者/团队平均年龄的选择”这一点上，国内和国外做到了神同步。
从以往统计数据看：SaaS项目的创业者和被投资者以60后和70后为主，而且多数要求创始团队有要有一定的技术或从业背景。为何会出现这样的情况？未来是否会发生变化？
SaaS创投对创业者年龄的选择
想创业，什么时候都不晚，不过并非每一行都是低门槛。
拿近年比较火的企业服务尤其是企业级SaaS创业来说，因为入行门槛偏高，就形成了一条鲜明的年龄分割线：入行者基本在35岁以上，拥有至少10年以上从业经验。
在对比当前主流SaaS公司的创始人/创业团队后，我们能进一步看到：国内现阶段这一领域的头部玩家基本是70后，在2010年前后开始大范围发力。国外SaaS产业比中国起步早10年左右，折射到创始人/团队年龄层次上，正好有近10年的差距，不少拓荒式人物在年龄上更靠前。比如PeopleSoft的创始人Dave Duffield，40后。2005年公司被甲骨文收购后，同年与Aneel Bhusri联合成立了workday，目前仍是SaaS HR领域的佼佼者。
2B领域创投缘何出现年龄鸿沟？
眼下80、90后乃至00后创业屡见不鲜，国内外2B领域的创业仍存在一定的年龄鸿沟，是巧合还是规律？
透过年龄，我们不难看到背后雪藏的某些东西，比如资源人脉、专业沉淀、资金知识储备等。正是这些因素进一步促成了“创业年龄提前”和“2B领域创业年龄整齐划一”的现状。
从专业化程度看，60后70后作为较早接触这块业务和产品的老兵，确实比从业的新兵更有优势。和2C领域创业关注短期风口、创意、爆发性等不同。2B领域创业，尤其是SaaS服务这块，对技术、经验、知识储备要求高，新生代创业势力在入行时会面临较高的门槛。
另外，经过几十年的发展，企服市场的竞争已经相当激烈，技术没壁垒，产品没优势，很容易被淘汰出局。在这种情况下，老兵上阵，成功率更高，也更容易打开局面。理才网创始人陈谏便是如此。他是国内最早一批人力资源管理软件（e-HR）实践者，为主流HR软件搭建了延续十几年的应用框架。曾参与硕旺HRMS、用友e-HR、BroadVision HR SaaS、金蝶s-HR等数代人力资源管理软件的研发。05年云计算在中国刚起步，率先开发SaaS产品，他还因此获评“中国SaaS HR第一人”。
成立理才网是他第三次创业，还是从最拿手的HRM切入，因此，2014年dayHR上线后，迅速蹿红为SaaS HR代表性产品。随后，陈谏带领团队趁热打铁，推出了daydao云平台，目前涵盖HR、OA、CRM、FI、SCM、舆情管理、餐饮管理、交通管理等多个领域。
和陈谏一样，出走传统软件行业投身到SaaS创业的案例有很多，比如智思云创始人王存、仁云科技创始人张向党等，目前在细分市场也形成一定规模。在国外，依托创始团队的专业背景，尤其是技术背景，则诞生出Salesforce、workday等一批明星SaaS公司。
从成本看，企业级SaaS产品开发成本高，前期投入大，大规模盈利又需要较长的时间周期。在个人资金储备不充裕或民间投资不到位的情况下，年轻的创业者很少愿意承担这么大的风险，持久内耗更是难以为继，这也使得资金、资源相对充沛的6070后老兵，成为这一领域创业的主力军。
做企业级SaaS服务投入到底有多大？
有国际调查机构曾统计：主流SaaS公司前期花在研发上的成本约为50%-70%%，部分产品导向型公司研发成本更高，可以占到90%以上。在产品打磨阶段，有些SaaS公司几乎是没有销售的，这意味着前期主要靠输血，后续做大做强才有收入来源。
比较头疼的是：科技公司的研发成本往往不低。以国内为例，一线城市有经验的技术性人才，平均工资在1.5万以上，即使开发是30人的小团队，加上配套人员，每月花在人力上的成本基本都过了50万，一年下来至少几百万，这显然不是轻量型创业团队能负担的。
资本的力量，进一步促成这一局面。综合对比新手和老手的创业成功率，资本方在选择项目时，往往倾向于选择有一定行业沉淀和客户资源储备的创业团队。比如在硅谷，一线VE/PE对SaaS项目的投资，更倾向于30岁以上的创业团队，要求教育良好或技术娴熟，拥有长期合作经验。
国内这一领域的投资，基本也是2B老司机占大头。比如2014-2017年间，理才网、纷享、销售易等单笔都揽获上亿投资，年轻创业团队获得的投资顶多在百万、千万级别，很大程度上就是投资方综合商业模式、产品实力、市场表现、用户基数等进行评估的结果。投资额度不高，并不是因为年轻创业团队的项目不出色，只是留给零经验的他们试错的资本不会太多。
这是资本方规避投资风险的手段，也是投资理性下行的表现。毕竟投资不是做慈善，它本质上是趋利避害的，创业者需要资本取暖续命，投资方则急着套现离场。两者不冲突，可各有选择。
未来风向哪边吹？
眼下，70后创业老兵还是推动国内SaaS产业发展的主力军，但涌现的新面孔越来越多。比如上面提到的Dropbox、OneAPM、Teambition等公司的创始人，清一色80后90后。虽然从资历看他们还是行业新兵，技术知识方面的储备却相当不俗。
比如云存储巨头Dropbox公司的创始人Drew Housto，典型的80后，14岁开始兼职写代码，年纪轻轻就已经是Bit9、Accolade、Hubspot等曾任职公司技术开发的一把手。联合成立Dropbox后曾担任CTO，主导了产品的架构和开发，后任职首席执行官。
由于大量国际资本的涌入和“双创”热潮的推动，国内创业年轻化趋势较之国外并不逊色，甚至有赶超之势。
在最新一次调查中，00后SaaS项目创业者，比如风暴云文档CEO王逸翛，也开始在业内崭露头角。和60、70后SaaS创业者相比，新一代年轻的创业者在技术方面的背景有所淡化，演讲、营销、产品运营等方面的才能不断加强。技术合伙人模式和大范围人才招聘，一定程度上形成了互补。
从目前看，国内外市场发展的差距依然在，不过随着企业服务市场活跃度和开发力度的持续加大，可以预见的是：SaaS产业发展的差异在进一步缩小。政策、资本、市场成熟度是一方面，各年龄段新势力的加入，也将是一大推手。
（本文首发钛媒体）
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创业者
创业者必读：从100多家失败创企中学到的7大血泪教训
编者注：本文作者Anastasia Mudrova为SaaS创企Clever.do的CEO，曾担任Propeller Ads Media的客户经理。
你一定听说过这么一个冷笑话：“市场上每10家初创公司，将有11个走向失败。”任何一个企业家都不希望自己的公司面临失败。一些创业者们自认为早已掌控了全局，或者至少在已创业的过程中学习并通晓了一切。在杰森·韦尔（Jason Huertas，My Startup Failed的作者）看来，这种现象十分常见。他曾写道：“你以为你已经了解了一切。毕竟你获得了成功，因而根本不在乎别人所说的话。但其实你一无所知。”
本文由Clever.do的联合创始人Anastasia Mudrova撰写。历经失败以后，Anastasia开始痴迷于寻求失败的原因。这篇文章分享了他从100多个初创公司失败经历中总结得出的7条最突出的经验与教训。
1.产品缺乏市场
缺乏市场是导致大多数初创公司失败的一个基本因素。Marc Andreessen曾表示：“在我看来，市场是创业公司成功或失败的最重要因素。”
因市场缺乏而导致失败的B2B创业公司，其比例为44％；而B2C创业公司更高，达到了50%。如果没有市场，即使是拥有最佳产品的顶尖团队也会遭遇滑铁卢。
这种情况为何会发生？创始人们为何一次又一次犯错？约翰·奥诺兰（John O'Nolan）在其著作Travelllll Post-Mortem中表示：
“媒体声称，我们产品的浏览量在发布48小时内便飙至10,000，并且每月的浏览量都是我们所知的其他旅游博客的3-4倍。虽然我们自知是一条庞大的鲸鱼，但我们却忽略了这池塘的容量。”
因此，如果创业者们确定要开始研发某样产品，请确保它是否具备较大的市场。
2.做好三年内面临失败的准备
初创公司的失败，看似只是一瞬间。但在现实中，大多数情况下，我们都能察觉到一些细微或明显的下滑。如果这些细节没有被重视并加以纠正，公司便会陷入朝不保夕的境地。
你可曾问过自己，在公司盈利或倒闭之前，你准备花多少时间来为之奋斗？Anastasia的研究表明，B2B创企平均要历经将近四年的时间，B2C创企则需近三年时间。
3.面对残酷的事实
这些失败的创业公司，大多数都在火力全开地致力于技术部分，却忽略了其商业模式和理念验证程序。
在公司创业之初，创业者们对其运作方式知之甚少。切记，专注于验证商业模式和理念验证是一项全职工作。
在研究中，Anastasia发现，其中最大的问题之一便是缺乏商业理念的验证。因忽略验证程序而走向失败的B2C创业公司，占到了17％。
大多数情况下，创业者的想法与市场需求大相径庭。这也是为什么从一开始，创业者就必须严格进行自我评判的原因。创业者需要从尽可能多的角度来验证思维。在确定其产品是否为人们所想的并且迫切需要的之前，不要过度地讨论产品的价值。与其痴迷于解决方案，创业者更应该将重心放在问题本身。
Adrian Tan在其创业公司失败以后，写道：
“一定要尽早验证你的商业模式。‘尽早’所代表的是要在构建产品之前和写第一行代码之前。在创业过程中的任何时候，你都应该明确：产品研发的初衷以及目标人群。在与潜在客户学习交流期间，你还需弄清楚：客户是否愿意为这样的解决方案付费，金额又是多少？”
若真有10名或更多客户为你的产品付费，这便证实了产品的价值。
4.潜在客户的谎言
在Clever.do的客户开发阶段，Anastasia团队得到了潜在用户的积极反馈。数据表明，他们对其商业模式和产品都有着浓厚的兴趣。
但如果Anastasia团队展开更深入的调查，他们将改变创业的决定。客户认为的好的商业模式，并不表示它的确如此。
现实表明，即使潜在客户遇到了问题并想要解决，他们也几乎不会采取任何措施。因为如果问题不足以引发明显的困扰，人们都会尽量避免花钱来解决。
调查你的潜在客户在遇到问题后的所进行各项举措。如果他们对问题根本不予理会，那么便表明这并不是一个值得解决的案例。
自Gigger的失败之后，吉姆斯（Marcus Holmes）便对其进行“验尸报告”：
“在我看来，最重要的在于，创业者不能只听信客户的想法，即使那是你最想得到的认可。你必须得到他们最真实的反馈。换句话说，为了能够使用你所研制的产品，他们甘愿投入任何你所需要的，无论是时间、金钱，或两者兼而有之。”
潜在客户会告诉你他们很喜欢你的产品。但事实上，即使电子邮件注册，Beta注册总计和有针对性的调查也不起作用。注册登陆的人数和每月付费使用的人数之间有很大差异。
创业者们应该检测的是客户行为，而不是客户观点。
在Clever.do推出后的一段时间里，Anastasia团队发现其发展趋势与他们的设想有所不同：
使用测试版的大多数客户，未使用该产品。
使用该产品的客户，使用时间均不会持久。
客户并未每天使用，这是产品的最重要的组成部分。
未有客户选择支付
5.不当的营销策略杀“企”于无形
即使商业理念得以验证，产品也准备就绪，想要推动客户获得增长也十分不易。现实总是残酷的。Anastasia的研究表明，致使B2C创企走向死亡的第二大因素便是糟糕的营销策略，此项数据高达29％。相比之下，B2B创企却只有7％。
营销主要是为了提高销售额，增加收益。产品是否完美无暇并不重要。因为即使再好的产品也不可能自销自售。
Mark Goldenson在其《从创业失败中得到的10大教训》一文中写道：
“营销需要持续不断的专业知识。PlayCafe失败的主要原因在于不当的营销策略。我们在SEO、SEM、病毒、平台、公关和伙伴关系等方面做得都不错，但就是销售不行，始终无法吸引到足够的访问者，这需要更多巧妙的工作。我后来意识到，就像创建内容一样，营销不是一个新手在业余时间就能琢磨出来的。它需要资深的、有经验的专业人员。互联网是一个超级饱和的领域，成功的营销能够创造和吸引“差别性的需求”。这对于业余人员，实在是有点太难了。”
如果想生存，创业者就需要花更多时间来研究分销渠道。创业者不仅需要找出那些能够达到目标受众的最佳方法，还需要聘请具有独特创业营销经验的专业人才。此外，最重要的是让产品走向客户。因此，创业者还应该花费相当多的时间来开发和分配MVP。
6.资金耗尽=游戏结束
创业者需要有一个财务计划，应该设定明确的期限和预算，切勿超支。Anastasia在运营 Clever.do之初，即使意识到MVP并不起作用，仍然坚持耗费大量的资金。现在回想起来似乎错的离谱，但当时他觉得那样做才是最正确的。
做好计划——如何正确地支配资金。在确定产品是否为人们所需之前，切勿过多地耗费在产品的建设上。
创业之初，尽量节俭。在开始销售之前，忘记那些名片、办公室基础设施、员工福利以及所有关于公司注册的琐碎小事。创业者们可以选择在家工作，并通过雇用远程工作人员来避免80％的开支。资金不应该花费在那些只会让创业者偏离目标的杂事上。正所谓，钱要花在“刀刃上”。
Anastasia的研究表明，因资金短缺而导致“死亡”的B2B创业公司有20％，B2C创业公司有15％。
吉尔·萨迪斯（Jim Sadis）在其《杀死创业公司的真凶》一文中写道：
“贵公司在最好或最坏情况下可以盈利多少？无论是否有投资者发问，创业者们都应该回答这个问题。因为创业者需要对自己公司是否是一个可资助的创业公司有一个全面的认识。”
7.不要在最终决定上，耗费太长时间
任何一个创业公司的启动都是为了实现梦想。那么，有谁听说过任何甘愿放弃梦想的创业家吗？没有。
每个创业家为了企业的创立与发展，都耗费了大量的时间、精力和资金。但不幸的是，正如上面所提到的，他们总是在三年之内便濒临失败。作为一个创业家，你们一直漫步于死亡之谷中，你们需要一直考虑到底何时走出山谷，当然最好是在它变成个人和公司财务的噩梦之前。这个决定做出的速度越快，你将来受到的痛苦便会越少。
Pawel Brodzinksi写道：“我认为这实在有点感伤。产品是我们一手打造出来的，即便为了减少损失，我们也不愿尽可能快地做出关闭它的决定。我们一直在欺骗自己，认为一切都会变好的。但事实上，我们无法让产品恢复正常。”
一个公司的创立，自知不难行之不易。这并非一种爱好，而是一种思维和态度。它能够成为创业者生命中最美好的或最糟糕的事。
编译：海倩 来源：猎云网
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创业者
给创业者的 14 条招聘意见：雇人悠着点，炒人利索点
编者按：对于初创企业而言，招聘是最重要、最关键、最不可或缺的一部分。如何在茫茫人海中高效寻找到符合自己需要的人才，打造一个优秀的团队，是每一个创业者都必须直面的问题。近日，美国风投机构fundersclu的联合创始人Alex Mittal撰文分享了自己在招聘中所获取的经验教训，原文标题为“Real hiring advice for early stage startup founders”。他山之石，可以攻玉，希望他的思考能激发你不一样的灵感。
我近期给我们的一个创业者写了一封关于创业中经验教训的邮件。下面的每一条原则我都不同程度上违反过，并为之深感懊悔。
通过分享这些建议，我希望能帮到你。
雇人悠着点，炒人利索点，别轻易给出承诺。
时刻注意那些进步飞速、多做一步、超常发挥的人。
强执行力+强适应力=长期雇用人选
及时报酬。不要冷落了员工的热情。不过，要懂得他们更在乎股权还是现金。
你可能需要从各个角度来解释股权的价值。
不要把offer作为协商的开始——这是成交的意思。
百分百确定你和候选人在职位角色和责任上是一致的。
做背景调查。每一次。
如果你觉得哪里不对，千万别给offer。至少也得先把问题解决了再说。
招聘过程中遵循统一的原则、流程。
测试工作（例如结对编程），相比起任何简历、面试来说都更影响工作的成败。
管理是门技术活。想让一个没有任何经验的人来管理一个团队？天方夜谭。
如果你在招聘一个你不熟悉的职位（对于创业者来说很常见），请寻找外援。
如果你的团队小于20人，那么每一个新入伙者都会对你的公司文化、多样性、和工作感受产生深刻影响。
免责声明：所有上面这些都仅仅适用于招聘。这些原则不能够代替创业中的关键步骤，也不能保证你不犯错。
注意事项：
不同的人处理现金和股权的方式是不同的，有些时候和你迥然相异。家庭、健康和生活场景都能证明。
股权价值对于非创业者来说并不明晰，此时选项变得非常抽象。
当你给出纸质offer时，你要知道对方是会接受的！和员工进行一场艰难的谈话，确定你们在报酬、地点、责任等方面达成一致。然后再给纸质offer。
避免那些虽然才华横溢但是不能满足公司需求的人。在创业早期，那些愿意做一切有利于成功的工作的候选人会和公司目标最一致，最能满足需求。
招聘过程中你脑海里浮现的担忧通常不会自动消失，还可能在日后成为大问题。所以，如果出现可以参考第一条建议。
让人陷入困境有些时候特管用。但是不要幻想那些个人工作做得好的人会擅长管理。
对于一个超过20人的团队来说，以上原则仍然管用，不过你那时候得首先克服自己的惰性。
编译组出品。编辑：郝鹏程
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创业者
创业者如何向上管理？
当你的季报未能目标时，应该如何跟董事会好好相处呢？
编者按：对于初创企业创始人来说，每每到了季度末都是难熬的时刻——如果财务指标不达预期的话。你要面对董事会的各种质疑，对此，曾经担任过创业者和董事会成员的红杉资本合伙人Aaref Hilaly给出了他有关向上管理的4点经验建议以及需要避免的几个坑。
本月早些时候（指2017年2月），我在与早期阶段企业应用公司关系最密切的SaaStr会议上上发了言。在加入红杉资本之前，我是一家ARR做到了1亿美元并且实现盈利的SaaS公司（Clearwell）的CEO。但在公司生涯的大部分时间里，我们都没有成功的感觉——我们的感觉就像是站在刀尖上跳舞，随时都有失败的可能。所以我想谈谈如何度过艰难时刻，要点可以概括如下：
我们都知道好人身上发生的那些坏事：撞车、猫死了、大选选出了意想不到的结果。如果换到企业的环境下，最糟糕的事情之一也许是某季度未达预期了。这是因为当你未能达到目标时，大家都会提出质疑。“这家公司还能不能成功？”，“CEO知道自己在干什么吗？”这类问题会逐渐蔓延到员工脑子当中，甚至有时候连董事会也会产生怀疑。
这份谈话是在发生这种事情后的生存指南。一共有4条经验，同时还会指出需要避免哪些陷阱。前两个经验是你今天就可以做的，为的是在错失目标前未雨绸缪。
经验 #1：不要“管理”董事会
是，这次谈话就叫做“如何管理董事会”，但这完全是一个错误的办法。董事会应该互动而不是管理。我是经过了惨痛教训才学会这一点的。我第一次参加董事会是跟Mike Moritz一起出席的，他人非常好，当我对如何跟董事会合作还一头雾水时，是他把我们的焦点放到了合适的问题上面。
记住，董事会是为你准备的，不是替投资者。要把董事会当作一个强制手段，强迫自己从日常事务中脱离出来，展望要去向何方这样的大图景。讨论你脑子里的想法——这也许是最重要的事情。
经验#2：产品优于指标
跟董事会互动还不够；如何跟他们互动也很重要。最好的办法是优先聚焦于产品而不是指标。这一点不是一直都很明显，因为投资者热爱指标（看看SaaStr上面有多少会讲到了LTV、CAC、回收期、速动比率就知道了），而且通过这些数字很容易理解和比较SaaS。于是董事会往往就会掉进这样一个圈套：他们会忽略了你正在开发的东西，这个东西为什么重要，以及你打算怎么赢这些问题。不要让这种事情发生，因为大家只知道数字的话，那么当那些数字停止向好的走势时，他们就会恐慌。
为了避免这一点，在开董事会时你需要聚焦到产品上面。除此以外，你还要训练你的董事会让他们理解你的业务：确保所有的董事会成员都能用3句话解释清楚你是做什么的，为什么你们比竞争对手更好，以及如何赢得一个重要的市场。这相当于给他们一个指南针，让他们不会在数字中迷失，并且能始终接地气。
这些都是你现在就可以去做的事情，不用等到季度财报出问题的时候。但是即便你做了这些，你还是会达不到目标。你仍然多不过那场可怕的会议，打你不如会场时还是会坐立不安浑身难受。承诺的结果没有实现，你会感觉自己搞砸了，让所有人失望了。你会被质疑一切，但与此同时你知道大家指望你能给出答案。这时候你该怎么办？
常见陷阱
以下是你要避免的事情。不要说：
“我们未达目标但其他都很好”（否认）
“我们没有实现目标，但如果同样的事情我们继续做下去的话，下一季度就会实现超越”（希望）
“我们错失了目标，我们搞砸了，没希望了”（厄运&低迷）
或者这条最常见的回应：“我们错失了目标，但如果我们改正这一件事情（通常是炒掉销售人员）的话，情况就会好转了（银弹）”
上述说法没有一条有说服力。这些只是下意识的响应，会让你看起来好像不知道自己在做什么。
经验#3：承担责任
这些年以来我了解到，对于季度目标没有实现这种事情，实际上一名好的董事会成员见多了。但是比错失目标更重要的是你的反应——你得承担责任！你应该沮丧，以表现出自己明白其重要性。你应该严格要求自己，因为你对自己要求越严格，董事会就越愿意助你一臂之力。但你也应该帮助董事会处理所发生的事情。比方说，这是策略问题还是结构性问题？招错了销售代表就属于策略问题，而导致客户流失或者竞争增加的产品问题就属于结构性问题，需要花费更长时间去处理。
至于会议本身，你需要保持控制。预先发放材料，把错失目标作为第一项议程处理。对于自己和团队做错的地方要坦诚。不管有多么的不愉快，要通过找到问题根源来帮助董事会处理所发生的事情。
经验#4：让董事会干活
你有个董事会的原因是他们能帮你度过艰难时刻。要把他们引入这个过程当中，让他们干活——当然不是干有损身份的事情或者忙碌的工作，而是有意义有帮助的事情。合理的请求大概是类似这样的事情：“如果能跟金融方面的5位客户交流一下看看这个市场是不是应该拓展就很好了，”或者“你们能不能帮我招聘一位营销副总裁？”，或者“跟我一起过一下这个产品，讨论一下如何简化工作流。”
当所做事情能有所帮助时大家的感觉会更加良好。所以请为董事会预先准备一个清单，列出一些他们可以帮忙的事情。
现在我已经坐在了桌子的另一头。我的身份已经不是创业者，而是出席董事会倾听业绩情况的董事会成员。令我感到惊讶的是我经常会在公司未达目标后听到更多看涨的观点。当创始人所做的事情是正确的时候，目标错失实际上还加强了我们的关系。这是因为任何一名好的投资者都知道，展现出领导公司熬过艰难时刻所需的勇气和技能的创始人，往往成功的机率要高出很多很多。
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创业者
潘石屹：我对事业成功的五点思考
猎云网注：潘石屹是SOHO中国的董事长，公司掌管着在中国的商业地产领域的开发业务，以下是他对于事业成功的几点见解，希望给创业者们来新的思考。
来源：微信公众号|岩之有理
第一个思考：创始人分两种
在商场打拼这么多年，我看过许多人，也经历过许多事。我认为创业者分为两类：
第一类创业者是生意人。
通常，他们嗅觉非常敏感，市场上什么地方有钱，什么地方可以赚到钱，他们就顺着什么地方走。中国绝大多数的小商小贩都具备这样一个能力。这个能力是非常重要的，因为一个一个的小商小贩组织起来，就能形成一个庞大的市场机制，让整个资源及物流都能够被合理地利用起来。
第二类创业者则是能够在闻到金钱气息的基础上，怀抱一个较高的理想，即「我要为这个社会创造价值」。
听起来，「创造价值」对商人或企业家来说有点虚。不过其实创业者提供好的服务和好的产品就是为这个社会创造价值，他们往往把做出精益求精的产品作为人生中最大的追求，并且对产品的关注超过了利润。
比如乔布斯就是这样一个人，他并没有想要赚大钱，而是将所有的关注点都放到了产品上，直到他临终前还在琢磨产品该怎么做。正是乔布斯的这种执念，才让苹果的一系列产品为客户带来了美的体验和享受。
另外，我觉得这种创业者身上还有一个鲜明的特点：总是试图寻找到市场运作背后的逻辑，因为如果寻找不到市场运作背后的逻辑，他们便会慌乱。
第二个思考：合伙人
说完创始人，接下来我也想谈谈如何与合伙人相处的问题。我发现合伙人之间的不信任是许多创业者在创业时面临的最大困难。
1）与朋友一起创业，最重要的是信任。
比如，当初我跟冯仑、王功权、刘军、王启富、易小迪五个朋友一起创业时，我们没有会计、出纳，更没有审计，于是他们五个便把所有的钱都交给我管。在我们一起创业的4、5年的时间里，我没有多占过1分钱，哪怕是多出一张出租车票都没有私自报销。
我讲自己这个故事是想说，在创业的过程中，合伙人之间的信赖特别重要，因为我们不可能一个人完成所有的事情。也许，每一个人的聪明程度、智慧程度不同，不过「信任」是把大家联合在一起的前提，没有了「信任」，就不可能有真正的团结和良好的合作。
我看过很多失败的项目，他们失败通常不是因为项目本身有问题，也不是因为发展方向有问题，而是因为合伙人之间不够信任，钱分得不均匀，这实际上跟人性的自私有很大的关系。
一个阅历和经验丰富的人，常常自己吃过很多亏，或者看到别人吃了很多亏，于是就很容易变得不相信别人，时时刻刻提醒自己不要吃亏上当，这在做事情中其实是非常可怕的。
如果你只看到吃亏上当，看不到信任的力量，就容易陷入到一种恶性循环，便失去了信任带给你的力量。如果你防范别人，别人就会防范你，这样你就会把精力和聪明才智浪费到相互猜疑上去。我觉得在当今社会要想做成事情，一定要将胸怀敞开，相信别人，有时甚至要相信欺骗过你的人，这将给你带来巨大的力量。
《悲惨世界》中讲过这样一个故事：从监狱释放出来的冉阿让在主教家里住，有天晚上他偷走了主教家的银餐具，后被警察抓住并带回到主教家。
主教对他说：「你为什么不跟他们说这是我送给你的？还有我送给你的蜡烛台你忘记带走了。」这段话让我大受触动，正是这种充分且毫无保留的信任和爱，让一个罪犯一步步转化成对社会有用且有爱心的人。
2）夫妻一同创业，要正确看待分歧。
当年，我和我的妻子张欣一起创业时，条件特别艰苦。不光是外部环境，我跟她之间的关系也特别艰难。那时，我们讨论一些工作上的事情，基本上是我说的她不听，她说的我也不听；在办公室里相互不听取对方意见，回家了也不听对方意见。最后没办法，我们只好分开一个多月的时间。
这期间，我和张欣都开始反省。我觉得我们两个之间主要是因为各自的背景不同：她是在国外受的教育，曾在华尔街工作；而我则是从甘肃农村来的。因此，我们两个人其实是两个极端，一起处事就很容易发生矛盾。
其实我们俩谁也离不开谁，于是我们又走到了一起。后来，我们在一起创业的过程中发现，原来我们认为的缺点正好成为了合作的优点。比如，她对西方国家十分了解，而我却不甚了解；我对中国情况熟悉，她对中国情况的了解程度远不如我。
所以，夫妻或合作伙伴一起创业，能力及性格存在差异和互补是非常重要的，否则她会的东西你会，她不会的东西你也不会，这样就把事情耽误了。从我们想明白这个道理之后，我们的家庭越来越好，公司也越办越好并成功上市。
第三个思考：商业模式要实现盈利
现在，互联网技术迅速发展，优秀的互联网创业者也获得了成功。我一直在向互联网企业学习，还曾给自己定下一个任务：每个月要拜访10家互联网企业。
然而在拜访的时候，我却有些担心，因为现在很多互联网企业不关注具体的盈利问题。比如，我之前在拜访一家互联网企业时，问他们业绩怎么样，他们给我的回答是「快盈利了」。
而且，我在看了大概100多家互联网企业后发现，80%的企业只是在围绕着一个概念空空转。我认为，互联网确实是一个很好的技术，但是一定要为实体经济服务，只有这样才能真正创造价值。
作为一个传统企业家，我想给新兴企业家一点建议：只要你是一个企业家，只要你正在创业，就应该把盈利放在第一位，如果你没有盈利能力，说明你这个商业模式可能是错的。
我觉得看一个企业的商业模式能否成功，有三个关键的衡量标准：第一是看能不能让成本降低；第二是看能不能让效率大幅度提高；第三是看能不能让闲置的资源被充分利用起来。
除此之外，我觉得创业者观察问题的角度不能太窄，不能仅局限于一个企业，还应该有历史的角度和社会的视角，这样企业在发展过程中遇到难题时才有可能将其解开。
第四个思考：理念的力量
在我自己做企业的过程中，我一直在观察近三十年那些成功的企业家身上都有哪些特质。我发现，成功的创业者都有一套自己的理念，并用这套理念感染身边的每一个人，贯彻每一件事。在这里，我也想说说自己的体会：
1)简单。
做事要力求简单。繁杂会让我们陷入不能自拔的境地。繁杂一方面是来自我们旧的习惯、旧的规则、旧的礼仪，另一方面则来自于我们卖弄知识、卖弄技能。通常，把简单的事情复杂化很容易，比如多余的装饰、多余的构建、多余的想法、多余的语言都会把一件简单的事情复杂化。
但从历史的角度来看，一个向上的民族总是简单、大气的；一个处于衰败的民族，从建筑、家居、服装、装饰到语言表现出来的多是繁杂和多余。所以，把简单作为自己的世界观，作为自己做事情的指导思想，是走向成功的一个重要因素，我们往往能在简单的过程中获得成功的力量。
2)透明。
通常，当你需要隐藏一个秘密时，需要制造一股更大的力量把这个秘密遮盖住。但纸永远包不住火，坏事迟早会暴露，所以要想得到最大的安全，就需要透明。
比如，我曾接触过一位房地产开发商，他每到一个城市投资开发，都要认识当地领导，与当地领导吃顿饭，这样他才会觉得踏实、安全，否则心总是悬着的，要么不敢轻易投资，要么投资了也不放心。殊不知，最大的安全感源自于把我们放到阳光下，而不是在黑暗中。如果你放弃了阳光和透明带给自己的力量，就不可能有足够的力量把事情做成功；即便你能够取得一些小成功，也只是暂时的。
3）讲道德，勇于承担社会责任。
道德是一种约束，是做人的底线和原则。如果违背了道德和做人原则，做任何事情都是不成功的。在我们生活的这个世界，如果没有道德的约束，坏人一定会占便宜，占上风，那整个世界将会越变越坏。这些没有道德的人，实际上或迟或早都得到了惩罚。我们村子里有一句话叫“种瓜种瓜，种豆得豆”，翻译过来就是“恶有恶报，善有善报”。
伟大的创业者都勇于承担社会责任。我觉得，创业者承担社会责任的第一步是先把业创好，尽量把投资人投给你的每一分钱都用到合理的地方，生产出良好的产品和服务，给社会提供一些有价值的东西；第二步是当创业比较成功了，公司办大了，这时就需要更多地关注教育、环境等社会问题。
第五个思考：成功的规律
除了理念的力量，我还发现成功的创业者背后都遵循了三条规律：第一条是摩尔定律；第二条是通货膨胀；第三条是中国的城市化进程。
1）摩尔定律。
摩尔定律是指成本不断降低。从上世纪60年代末、70年代初到现在为止，每隔 18 个月的时间，集成电路芯片的集成度翻一番，这意味着成本差不多降低50%。如果没有摩尔定律，手机设备可能要占满一个屋子，也不可能有今天的互联网和计算机芯片行业。
2）通货膨胀。
比如，过去最受益的开发商通常的做法是：借很多钱，囤很多地。囤完地后房价持续上涨。很多开发商负债率117%、120%，天天吃了上顿没下顿，但过几年后他们都发展得非常好。这其中最根本的原因就是通货膨胀，土地价格飞涨，让这些冒险的开发商赚了很多钱。
3）中国城市化进程。
国外没有任何一个人类迁徙活动需要几亿人从乡下搬到城里去，这个规律主要发生在中国，只有中国目前存在这样的机会，这让我们的经济、社会、市场都发生了很大的变化。
现在是创业的一个非常好的时代，因为旧的行业、传统行业在土崩瓦解，新的经济、市场秩序在重新建立，市场上风险投资资金量非常大。这是两个秩序转换的时点，出现一批有知识、有意愿创业的人，后面又有人出钱，所以现在是最好的创业时期，创业者们要抓住这样一个难得的机遇。
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创业者
中国科技发展很快 但创业者说：我们还是更爱硅谷
【腾讯科技编者按】科技新闻网站The Information日前撰文称，虽然中国已经能够培养科技富豪，但还是有一些最优秀的中国学生选择在美国创业，因为他们感觉能在那里吸引更优秀的人才，获得更健全的法律保护，从而展开真正的技术创新。以下为原文内容。
中国的科技行业或许非常繁荣，但这里的人才却仍然短缺。
麻省理工学院高材生桑文的选择就很说明问题：他跟合伙人一起创办了一家公司，并从硅谷顶尖投资者那里融到了300多万美元。他们的公司名叫Smarking，可以利用大数据帮助停车场充分利用所有车位，同时还能最大程度地缩短空余车位的等待时间。
由于中国是全世界最大的汽车市场，所以那里显然也遇到了相同的问题。但该公司短期内不会在那里推出服务。
由于拥有美国的教育背景，而且在中国仍有各种各样的关系，所以回到中国后，他可以更容易获得融资。尽管会因此成为芸芸众生中的普通一员，但桑文还是决定留在美国。原因很简单：虽然中国的新一轮科技创新声势浩大，并且吸引了大量的风险投资争相涌入，但中国还是面临人才短缺——至少，在一些最顶尖的学生眼中，情况的确如此。
“这里的人才水平比中国好。”桑文说，他跟麻省理工学院的同学林毛凯（Lin Maokai，音译）说，他们从Y Combinator、Khosla Ventures和Slow Ventures等机构那里获得了320万美元融资。他表示，尽管在中国聘请中级软件工程师的成本更低，但最优秀的人才仍然在硅谷。“尤其是顶尖的技术人才。”
招聘遇困
桑文的感觉与钟浩（Zhong Hao，音译）相同，他目前担任ScaleFlux的创始人和CEO，这家公司正在开发高性能数据中心基础设施，号称能够应对不断增加的大数据和云计算需求。
“我在硅谷创办公司，因为我们的产品有很高的技术门槛，而中国的数据存储行业起步较晚。”钟浩说，他曾经在Fusion-io担任高级软件工程师，这家公司已于2014年被SanDisk收购，“在中国很难招到拥有这种技术的人。”
就连中国规模最大、资金最雄厚的互联网公司也来到大洋彼岸寻找技术水平最高的程序员。事实上，搜索巨头百度已经在桑尼韦尔建立了百度研究院，并在硅谷设立了人工智能实验室。
“毋庸置疑，硅谷拥有比中国更多的顶尖人才。”硅谷招聘官汤姆·张（Tom Zhang）说，他在谷歌(微博)、腾讯美国分公司和特斯拉积累了超过10年的招聘经验，“腾讯和百度等很多中国公司的招聘官每年都会频繁来到硅谷招人。”
不过，还是很难衡量这个问题的具体程度。从很早以前开始，在海外学习的中国学生就有很多选择留在海外，1970年代后期文化大革命结束后，这种情况更加明显。少数的幸运儿得以进入外国的大学，获得比中国更好的经济前景。
但随着中国经济的蓬勃发展，这种情况正在发生变化。根据《胡润富豪榜》的统计，中国的亿万富豪已经超过美国。根据教育部的统计，2015年有50多万中国学生出国留学，但约有70%至80%的人在完成学业后回国。
人才并非中国创业者不愿回国的唯一原因。隐私和知识产权保护力度不足一直以来都是外国企业对中国最为担忧的问题，而如今，这也已经也成为了中国创新人士面临的新问题。
这一说法来自剑桥大学学生、Dexta Robotics CEO谷逍驰。他创办的这家公司专门开发外骨骼虚拟现实控制手套，这是一种带有力反馈的动作追踪设备。当用户在现实世界中做动作时，便可通过它触摸和感受到数字世界中的物体。谷逍驰表示，他目前正在与一些潜在合作伙伴会面，其中就包括硅谷的Oculus。
谷逍驰希望与美国科技公司合作，但却不愿与中国科技巨头联姻。“我的团队研发了两年才在虚拟现实领域引入了一些真正的技术进步。”他说，“但中国巨头对技术缺乏长远眼光，而且不尊重知识产权。到最终，像我们这样的科技创新不会得到应有的重视。”
“中美之间仍有差距，但中国创业者正在产品和技术创新领域快速追赶。”纪源资本合伙人符绩勋说，该公司已经在中国和美国投资了一些非常成功的创业公司。“中国创业者喜欢随意抄袭，但美国创业者对此较为敏感。”
创新不足
谷逍驰的看法比较极端。“我没有在中国看到太多技术创新。”他说，“这不是因为中国人没有创造力——真正的原因在于很多中国企业家更喜欢复制现有的技术，从而在短时间内获得回报，而不愿意展开真正的创新。根源在于知识产权并没有在中国获得很好的保护。”
尽管滴滴的估值达到数百亿美元，而腾讯也成为了亚洲估值最高的企业，但短期思维仍会影响长期发展。
“硅谷短期内仍将是顶尖的科技中心。”托马斯·姚（Thomas Yao）说，这位出生于中国的天使投资人专门关注与虚拟现实相关跨界创业公司，“例如，中国大陆是一个十分渴望虚拟现实的市场，但HTC Vive并没有在大陆配置太多研发人员。”
HTC虚拟现实业务中国区总裁汪丛青表示，该公司的研发人才超过80%都位于台湾。
另外一位毕业于美国顶尖高校斯坦福的中国学生王博睿推出了泼辣修图（Polarr），这是一款专为专业摄影师设计的图片编辑软件。“要在硅谷招募全能软件工程师并不难。”他说，“他们一个人就能完成三四个人的工作。”
来源：腾讯，编译：长歌
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创业者
新人创业者必看，优秀公司都是如何培养企业文化的
【来源：猎云网（微信号：ilieyun）】编译：Loci
对于很多创业公司来说，企业文化就是个迷。这看不见摸不着的东西没有公式可循，也没有什么指标能帮助你打造愉悦又高产的团队。但是任何创业家都会告诉你，从公司开业第一天你就必须开始创造企业文化，因为没有企业文化的公司是不会活太久的。
今天我们搜集了一些成功的创业家们对企业文化所给的令人深省的建议。以下让我们来看看这些创业家究竟是如何从零开始打造企业文化的。
你认为尽早打造企业文化有多重要？——Emily Hodgins
我认为每个公司从第1天起自然就会有企业文化的。你很难说你的公司没有企业文化。但重点是要从开始就打造积极的文化氛围。不过企业文化会随着公司成长而变化，所以我经常告诫人们，在员工非常少的情况下，最好不要自行创建公司“价值”，因为公司要成长到一定规模你才能看到哪些才是重要的价值。就我们公司而言，在第1天创建企业价值比第240天时要难得多。第240天的时候，我们公司已经发展了8个月，有了10名员工，终于从员工身上摸索出了在这个公司里最看重的应该是什么。——WayUp联合创始人兼CEO Liz Wessel
Holacracy（无领导管理模式）是如何改变Zappos员工的工作方式的？什么时候是初创公司引进Holacracy的最佳时机？——Kazuya Nakamura
Holacracy只不过是我们选择的一种方法；我们的终极目标是要把Zappos打造得像一座城市一样，而非集中管理控制的官僚制度组织。走向自我组织和自我管理绝非我们一时兴起的实验，这是我们众多尝试中唯一能维持下去的方法，也是我们公司的未来。这也是唯一一种能随着Zappos的成长不断革新的系统。自我组织和自我管理并不仅仅是理论，它始终在大自然中存在，也在人类文明中存在。
Holacracy是一种非常独特的思考方式，需要时间去适应和学习。如果你要用这套系统，那我建议你越早越好。如果我有机会可以重来一次，我绝对会尽早采用这套系统。——Zappos CEO Tony Hsieh
你是如何在Buffer公司刚起步时推行企业文化的？——Adhi
当我刚刚建立Buffer的时候，我还不知道公司的文化和价值应该是什么。这些都是后来才慢慢摸索出来的。直到我们有10个员工左右的时候，我才第一次体会到了团队动力的影响，然后我才开始通过讲座、书籍等开始学习有关企业文化的知识的。那时候我明白了企业文化的一些要领，例如透明度、自我完善等等。不过当时我们还没有正式把这些转为文字。
就在那段时间，我看到了Zappos的CEO Tony Hsieh的演讲。有一位采访者问他：“如果你有机会让Zappos重新开始，哪些事情是你想改变的？”Tony表示他们等到公司员工超过100人才开始把公司价值转为文字，正式记录到公司文化里。如果有机会重来，他会从第1天开始就这么做。Zappos的企业文化氛围非常深厚，也是我们的理想模范，因此我们决定要尽早把企业价值正式转为文字。这一举确实改变了局面，我们的企业文化不再是顺其自然随波逐流，而是由我们来塑造和成形。——Buffer联合创始人兼CEO Joel Gascoigne
对于那些把新技术引进到老行业的创业家，在塑造企业文化上你有什么建议？——Kingsong Chen
以下这条建议对于任何初创企业都适用：如果你真正在打造一家新的公司，我建议你最简单的方法就是先找清楚自己个人的价值观，然后把这塑造为公司的价值观。雇人的时候记得要挑和你价值观相符的人，而价值观不符的人则应当开除。——Zappos CEO Tony Hsieh
在你的职业生涯中，有没有哪些特定的模式或催化剂能加强企业文化的影响？——Pablo Quiroga
维持文化的重要方法之一就是经常谈起你公司的价值，把你的信仰化为激情，千万不要拘谨。我们总是珍惜团队的多样化，让企业文化变得更包容，但同时又非常坚持主见。我们就是想打造一个工作空间，用工作来创造出更伟大的东西。——Timshel负责人Michael Slaby
你是何时开始定义WayUp的企业文化？随着公司发展，企业文化又有怎样的改变？——Ali Afridi
我们的企业文化从我和另一位联合创始人JJ在图书馆里决定创业的那天就开始了。当第一位员工Nikki加入我们的时候，我们知道她会用自己的热情和活力来一起运营我们的公司。自Nikki之后我们雇佣的每个人都对我们的用户和任务如Nikki一样热情。要说企业文化的话，首先在我们公司所有人都对学习和成长非常热情。大多数WayUp员工在入职之前都没有什么经验——就像我自己也是第一次当CEO，这一点让我们变得斗志旺盛、乐于创新，包括公司的企业文化。而且在WayUp工作的人都非常有趣和聪明，因此我们非常热爱在这个公司工作。——WayUp联合创始人兼CEO Liz Wessel
在早期阶段打造企业文化时最重要的是什么？随着公司成长这又会如何变化？——Scott Levy
无论公司是处在初期还是成长期，创造企业文化最关键的都应该是信任。这意味着公司里所有事情都应该尽可能透明和直接，而对一个公司而言除了人力资源相关信息，所有事情都应该越透明越好。当人们获得完整的信息时，他们往往能更专心于工作，而非纠结于他们不知道的那些事情。——Lattice 联合创始人Jack Altman
对于女性职员怀孕辞职的问题，技术公司应该如何应对？——Emily Hodgins
当技术公司真正要把企业文化和员工的实际表现对齐时，出现问题是难以避免的。很多技术公司都希望你全时段坐在公司工作，哪怕你完全可以把工作带回家；他们还会要求你出席公司酒会、公司旅游以及其他一系列加强企业文化的活动，而这些活动往往都没有考虑到怀孕的或是带着孩子的女性、父母，以及其他不喜欢这种活动的人。事实上，公司越是能划清参与文化类活动和实际工作表现的界限，越是会有更多父母坚持工作下去。——Winnie联合创始人兼CEO Sara Mauskopf
LivingSocial从开始的4名员工发展到了今天的4000名员工。你最大的是收获是什么？如果可以重来，你会做出哪些改变？——Ryan Hoover
我最大的收获就是：人和文化比你做的产品重要得多。回顾LivingSocial的历史，我们在同一个团队里创造出了十多个 “公司” ，每个 “公司” 都有自己的成功或是失败。我们公司本来的名字叫HungryMachine，代表我们所创造的东西：执行新创意的团队、文化和经验。
我相信，要打造一个成功的创业公司，第一步是要集齐一群创造奇迹的人们来齐心协力一起开发。一旦忘了这一点，我们就会出现问题。——LivingSocial联合创始人兼首席CTO Aaron Batalion
当你雇用人的时候，你首先看中的是什么？— Ashley Lewis
如你之前所说，最重要的就是这个人是否符合我们公司的价值观，而这也是最难辨别的事情。虽然特长和能力很重要，但我们往往疏忽了价值观是否相符的问题，因为人们总是相信文化和价值观可以事后再教育培养。但就我们公司而言，我们想要的就是现有价值观与我们公司相符的人。如果新人在入职后几周内出现难以适应公司价值观的问题，那我们会判断这个人不适合在我们这里工作。——Buffer联合创始人和CEO Joel Gascoigne
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创业者
见证1000家创企的生死后 她总结出6条创业者忠告
导读：本文摘自Y Combinator（以下简称YC）创始合伙人 Jessica Livingston在女性创始人年度会议上的分享。Jessica 见证了 YC 1000多家公司的起起伏伏，从中她总结出创业者要想成功的六条法则。这也是她对 YC 创业者反复强调的忠告。
1做出用户真正想要的东西Make something people want
这是 YC 一直信奉的一句话，历经11 年时间，见过 1000 多家公司，我知道我们选择了正确的信条。事实上，作为公司的创始人，你所做的任何事都没有“做出人们真正想要的东西”这件事更重要。你可能是公司极好的代言人，你可能具备极强的融资能力，你甚至对技术方面也颇为精通，但如果你没有打造出一款满足真实需求的好产品，你就算不上成功。
如果你还在找寻一个 idea，那么我的建议是，去解决一个你亲自碰到的问题。这样的话，至少这个产品有一个人真的需要（虽然这个人就是你自己）。这样做的另一个好处是，当你也成了目标市场的一部分，你就能自然地获取一些市场洞察。
不过，需要注意的一点是，你要尽快从“只为你自己服务”转变到“满足他人的需求”。而要知道他们想要什么，你就得先去了解这部分人。他们对你目前做出来的东西满意吗？如果不是，为什么？尽量多跟你的用户交流，即使这会影响到生意一开始的规模。事实上，我所了解的公司中，没有一家认为自己跟用户沟通“过多了”。
另一方面，你要对自己的想法保持一个开放的态度，因为好的想法总是在不断迭代、进化的。
在所有 YC 的公司里面，这种类型的公司最著名的例子就是 Airbnb 。他们最初提供的是一些供会议使用的气垫床，后来从会议室变成卧室，再到整个房屋。关于最后一步的进化还有一个小故事。话说 Barry Manilow 要出去旅游，他的鼓手是早期的Airbnb 房主，于是他跟 Airbnb 说，Barry 要出去旅游了，他是否能在这个期间将屋子出租。Airbnb 那时还有一点迟疑，因为他们那时候还叫做 AirBed and Breakfast，还不是 Airbnb 。不过最后，他们还是说了 Yes，后来这种模式就成了 Airbnb 的主要业务。
所以有时候，用户就是你的路标。当创业公司处在非常早期的阶段，要保证公司在一条正确的道路上的方法就是打造产品，不断跟用户交流。无他。
2保持专注Stay focused
YC的 1000 多家公司中，最显著的一个特点就是，最成功的那些创始人都是始终专注于他们的产品和用户，几乎到了狂热的地步。顶尖创业者不会将时间花费在其他事情上。
下面我列了几个点，这些是创始人的注意力容易被分散的地方。
跟投资人喝杯咖啡
与潜在的收购者攀谈
社交
招募顾问
建立合作关系，希望带来更多用户
在做出真正的事之前，就花大量时间在PR上
在社交媒体上撕扯
各种参会
3度量增长Measure your growth
如果你做到了我说的前面两件事，那么增长是一个自然的结果，同时也是一条衡量你是否真正做到的标准。如果你的增长率不错，比如每月保持 10 %的增长，那么公司是处于一条正确的轨道上。如果不是，要么你不够专注，要么公司没有在做正确的事。
在 YC，我们经常说的一句话是，You make what you measure（度量使你更进一步）。你需要确定一个增长的目标数字，然后专注朝着那个方向不断努力。而最好的度量指标就是收入。
专注于增长还可以让你免于陷入“否认现实”的状况，这是创业者的严重危机之一。由于某些原因，创业者总会在公司碰到问题时做出“否认现实”的判断。
比如，创业者经常会否认自己所犯下的错误。他们还会否认自己把时间花在了不那么重要的事情上。“否认现实”几乎是创业公司的隐形杀手。但是如果能专注在“增长”这件事上，那么你就不会一味否认，因为数字本身的涨落就说明了一切。
当然，如果你连“需要专注于增长目标”本身也予以否认的话，那我就无话可说了。我们经常会听到创始人说：“我们目前不会专注于‘增长’这个目标。” 有些时候，这么做没错。但往往当我们听到创始人这么说的时候，你都可以想象这样做的结果会是什么。
4知道公司是否属于“默认生存”Know if you’re default alive
光是保持增长还不够。公司可能有不错的增长率，然而还是会死。比如你把钱烧完了，再也融不到资。
关键问题在于，你是否处于所谓的“默认生存”或者“默认死亡”的状态中（Paul Graham 在 2015 年 10 月曾撰文探讨过这个问题）。“默认生存”（Default alive）指的是，如果公司支出保持当下水平不变，收入稳定在某个增长水平，那么你会在烧完钱之前达到盈亏平衡点。反之，“默认死亡”（Default dead）则代表你做不到。
我们现在会向所有的 YC 创业者提出这个问题，要求他们明确答案。问这个的好处在于，你除了能知道某个公司的运营状况外，你还能将创始人们拉出“否认现实”的惯性中。因为“钱快要烧完了”是他们经常否认的另一个事实。
5保持相对低的支出水平Keep expenses low
为什么创业公司会把钱都花完呢？因为花超了。现在创业公司主要的开支就是工资，所以开支太多又等于“招太多人”。如果说创业公司在第一阶段会犯的大错是“做一个没人要的产品”，那么在第二阶段的错误就是“招过多的员工”。
我清楚地了解“过度招聘”有多么危险，因为 YC 的公司经常会犯这个错误，不管我们如何提醒他们。
过度招聘带来的后果就是你犯错的空间也被挤压了。公司烧钱的速度越快，留给扭亏为盈的时间越少。对创业公司来说，因为通常是由缺乏经验的创始人管理公司，同时又在做创新性的事，所以公司步入正轨的时间往往比你预期的要更长。这其实是一个致命的组合——你想，如果你在把事情做出来之前就花光了钱，你就不得不在公司看起来还是一只“丑小鸭”的时候，就去融更多的钱。这样一来，即使你走在正确的路上，现阶段看起来也会显得不靠谱。投资者一般不喜欢这样的公司。
因此，如果你融到了钱，必须对“花钱”这件事持以相当谨慎的态度。在招聘时，要考虑到未来可能出现的不乐观状况。比如把事情做成所花费的时间，比你预期的要久得多。如果在创业公司里有一件事是可以预见的，那就是“不可预见的麻烦”。
我总是见到一些创业公司在正确的轨道上死掉，就是因为他们的团队扩张过快了。
6融资变得更难Fundraising gets harder
当创业公司要以“丑小鸭”的面貌去融资时，它会变得饱受争议。而之后的轮次更为艰难。那些种子 / 天使融得非常顺利的创业者总以为 A 轮也是如此，但现实往往事与愿违。
我们经常听到创始人说，“我们已经花光了所有的钱，现在打算出去融个 A 轮。” 说得就好像他们要再去趟 ATM 机取钱那般轻巧。而当我们问及公司现在的状况时，得到的回答往往是：发展比较慢，烧钱比较多。结果就是，我们不得不告诉他们，你们融到 A 轮的希望极其渺茫，为了活下去，公司必须大转型。
很多创业者不知道的是， A 轮投资者与种子轮投资者的视角是有区别的。种子投资人看的是“希望”，A轮投资者看的是公司的业务表现。他们清楚地知道，VC 的回报大多集中在大赢家。因此，只有当公司清晰地展现出赢家路径时，他们才会想投你，并且还可能付一个高价。而即便公司是在一条正确的路上，但仍处于从“希望”向“业绩”的转变过程中，他们不会投资。对他们来说，一个创业公司是处于正确道路的半道中，还是走在一条错误的道上，并没有太大的区别。
成为独角兽
以上就是我对创业者的六条忠告。你可能觉得我所描述的创业公司处境非常可怕，但没办法，我看到的现实就是如此。不过有个好消息是，这是一张相对完整的 list 。如果你避开了我所提到的这几个雷区，那么恭喜你，公司的状况应该不错。
最后总结一下，如果你在做一个用户真正想要的产品，专注于让用户更加满意，并且确保业务有不错的增长率，没有过度招聘，那么，你将成为命运的主宰者。要知道，这一点，极少数人能够做到。
来源：IDG资本
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