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创业者
创业者应该掌握的技能：流量运营能力、市场决策和决断力（上篇）
我还是挺有创业者的人缘，总能参加一些创业者的活动，聚会啥的。以及，高频率的和各种创业者聊天，喝茶。
但我有个坏习惯，各种场合下，经常泼创业者冷水，前段时间有个饭局又耍出这招，很多创业者分享他们的创业方向，用户需求，说的都挺好的其实，到我这里，我说对不起，各位，你们提的方向，需求，都不错，但是我打击各位一下，我随便可以说出十个比你们更好的方向，需求，你们信不信，然而这些并没有卵用，你凭什么证明自己能做好这个方向?
这话有点毒，但是对很多创业者都适用。
昨天那篇文章视界不同，世界不同，其实，对于足够敏锐的人，足够有好奇心的人，你会发现，处处皆商机，处处皆学问。如果你达到了这个敏锐度，我跟你们说，你随便上网逛逛，就会发现，可以创业的点，可以挖掘的需求，简直多的数不清。找到需求，找到方向，在我看来，根本就不是个事!!!
问题是，我能做成什么?
如果你只有想法，而没有技能，那么这些想法和判断，是很难实现成为成功案例的。即便你拥有独一无二的好点子，并且获得了先发优势，拥有技能和资源的抄袭者也可以分分钟逆转格局，让你成为先烈，这样的案例也数不胜数。
今天，我们来说一下创业者可能需要的技能。
第一： 流量运营能力
很多创业者会忽视这一点，特别是传统行业背景出身的人，往往更会忽视这一点，他们往往认为我有好产品，满足用户需求，就一定可以获得口碑宣传，不用花钱。
是的，有很多不花钱获得口碑宣传的案例，但第一，在现在的互联网，这样的难度越来越大，因为在互联网资源比较稀缺的时代，好产品是很容易传播的，而现在，用户都选择障碍了有没有，任何一个领域都有数不清的竞品，你非说自己和别人不一样，很多都是自己想象的不一样，其实别人产品可以分分钟替代你。 第二，即便是不花钱口碑宣传，很大程度也是你擅长制造话题，擅长文案和社交营销，擅长一些能力，而很少是坐在那里等着天上给你掉用户。(这样的案例也有，我也能数出好几个，但是说实话，没有任何复制性，也就是，你运气要多好才会碰上这样的事情。)
流量运营能力包括如下一些领域：
SEO 搜索引擎优化，让搜索引擎更多的收录你的网页，给你带来更多自然搜索流量，有人说移动互联网时代到来了，对搜索引擎依赖性不那么大了，我想说的是，确实，移动互联网，存在更多其他的流量通道，搜索引擎的绝对作用没那么大了，但是，千万不要轻视，无视移动搜索的市场规模，千万不要无视移动搜索用户的使用频度。
案例： 同程旅游，58，赶集网，汽车之家等诸多互联网上市公司，均将SEO作为公司核心竞争力。此外b2b行业的马可波罗采购引擎，垂直电商的名鞋库，也都是SEO领域做的非常出色的典范。
SEM 搜索广告购买，能够比竞争对手用更少的钱获得更好的用户点击。存在大量的优化技巧和数据分析的能力需求。
案例：很多外贸电商严重依赖SEM能力，典型如兰亭集势，dx.com，wish等等。
社交营销， 基于社交网络的传播，获得大量的用户粉丝，订阅。
案例：飞博是专门从事社交营销的公司，而美图秀秀是社交营销最成功的企业之一，此外杜蕾斯也是。 美丽说和蘑菇街当年也是力拼社交网络，但后来因为过度营销被微信狠狠制裁了一下，但他们的营销手段和想法确实相当可怕。
ASO，在苹果市场的搜索排名优化，获得免费的市场搜索用户。
案例： 喜马拉雅，抢了数不清热门词靠前位置，被认为是ASO最夸张的案例。此外前段时间有个游戏抢得也很厉害，名字不记得了。
补充说明，不仅仅是苹果市场，google play，大量第三方市场，以及淘宝，是否存在排名优化空间?其实都有。 甚至ebay?
前段时间有海外代运营还跟我聊天，说本地市场如何拓展，我说你把当地最大的电商平台的排名策略先研究一下吧。
分销体系，利用各种佣金分销平台，或者自建佣金分销平台，获得流量合作伙伴。
案例：全球最大的订房，订机票的网站都有合作分销平台，鼓励第三方接入推广并分成。而类似tripadvisor这样的点评网站，最大的收入也是来自于和各种分销平台的分成。 阿里妈妈也是一个巨大的分销体系。
流量联盟，互联网存在大量的流量联盟，良莠不分，从pc互联网到移动互联网，都是如此，需要细心甄别和选择，哪些性价比高，哪些就相对差一些。而且不同联盟适合的产品可能也不同，所以，需要强大的数据分析和判断能力。
案例: 国内最大的流量联盟应该是百度联盟，移动端有多盟做的不错，其他还有一些出海的流量联盟;国际上google最大，包括google adsense和google admob;印度的inmobi，facebook的流量联盟也规模不小。
其他流量采购
中国的门户新闻网站的广告适合投放什么?不适合投放什么?
海外运营中，facebook是个仅次于google的巨大平台，其广告采购单独来讲都可以开几节课，策略组合非常多，而且非常需要深度研究。(facebook的投放包括自有流量投放和其联盟投放，和google一样，google投放包括网页和移动端搜索投放，google play搜索投放，网页联盟投放，移动端联盟投放，多个产品，性质，转化率，适合产品类型，完全不同)
twitter投放的特性及适用地区。
日本最大的门户是雅虎，如何投放。
各种流量采购里陷阱很多，机会也很多，信息不对称特别大，很多人在这里钻研就有很大的生意可以做。
案例：做海外运营的都知道多么依赖facebook投放，比如博雅互动。
其他社群流量入口
我以前讲过，靠百度贴吧拉用户，百度知道运营，百度百科植入，这种事情都有很多人在研究，在做。
此外，知乎也成为一个重要的营销路径了。
做好一个产品，一个平台，也许不需要精通如上所有技能，也不现实，但是至少你要知道流量并不是凭空来的，流量运营处处皆学问，没有流量运营能力，等着用户口碑宣传，其可能性是极低的。
分析问题的视角
昨天也提到了，用户为什么分享，用户为什么传播，这些问题一直要思考，并结合网上的成功案例来看。
搜索引擎的排名策略都是机密，你看不到，但是为什么有人可以做的很好，就是观察和总结，不断观察现有的案例，总结可能存在的规律，并予以测试和实证，不断摸索，这种总结归纳的能力比你获得一份SEO宝典要重要。
产品和网站品牌的设计，如何便于传播，从用户输入成本出发思考，你起个奇怪的名字肯定不利于传播，以前我说过，客齐集就是个坏案例，改名叫百姓网就对了。 数字域名在中国为什么火爆，输入成本低是关键。输入成本低，传播门槛就低，这些都要考虑到。
关于增长黑客的概念
有很多关于增长黑客的文章，介绍了很多神奇的流量增长技巧，很多人会觉得说，嗯，谁还用SEO，SEM这么老土的招数，现在都啥年代了，各种新思路都出来了。你看人家案例怎么说的。
是的，那些神奇的案例让人记住，让人赞叹，正是因为它不可思议，以及，不可复制!!!
也许你很厉害，你可以想出更神奇的技巧和流量增长手段，但是请相信我，绝大部分成功企业，都是在一些基本可复制的技巧上，投入更大，钻研更深。
如果你无视了这些，而只关注于你认为更激动人心的案例，那么，我不认为你，有成功的机会。
案例：
厦门的一个手机图片处理工具，叫做小偶，去年，在没有任何推广的情况下，甚至没有做英文版的情况下，仅凭中文版，登顶全球多个主要国家免费榜榜首，包括美国，英国，加拿大，韩国等等。
有兴趣的可以搜一下当时发生了什么。
然而，这个案例，完全不可复制!!! 你看懂了又能怎样?
其实，如果从更严谨的描述来说，所有我们的判断结论都需要给出边界条件，比如说，只有面向大众的服务和产品，或者分布相对广泛，不够集中的小众人群，才涉及到流量获取的问题；比如说，对于存在独有技术门槛，知识产权门槛的产品，或者其他难以复制的特殊属性（比如拥有垄断资源的12306，或者拥有独家版权授权的产品），免费的口碑传播，流量获取也许真就不是个问题。
但对于绝大部分创业者，很抱歉，往往不具备这样的边界条件；而且，即便真拥有一些独特的资源的平台，往往也要把流量运营当作日常的重要工作，比如说，故宫的微博和微信公众号，这玩意独特性足够的吧，人家卖萌写段子搞社交传播的劲头也挺足的，也没说我有独家资源就跟你玩高冷，你爱看不看爱来不来。
2、市场决策和决断力
很多草根创业者，特别有意思，对流量运营特别敏感，有非常强的用户获取能力。
很多年来，有所谓的垃圾站一说，高端和精英人群估计都没听说过，一些草根站长，通过简单的采集器，大量抓取行业网站内容，快速做站，快速发布，通过各种内外链SEO技术，快速实现搜索引擎的收录，获得搜索流量，然后流量广告变现，如果运气好，放到admin5的站长交易区找有钱的人卖掉，快速套现。
有兴趣的百度一下关键词 “采集器”，这个生意至今还存在。
再有兴趣的去admin5的网站交易区，把历来的帖子认真读一遍。
后来微博起来后，各种段子手，微信起来后，各种营销号，很多的路数也是这么来的，用户和流量在哪里，他们就在哪里。
这种创业者我也认识很多，他们创业的目标特简单，流量在哪里，他们就在哪里，切流量，赚广告费，少部分人真把模式走通了，也就是流量可以积淀下来，形成产品，形成固定的模式，然后扩大化，成为有价值的商业公司，但是相当高的比例，挣扎在今天做这个，明天做那个，小钱赚不完，大钱看不见的状况。
创业者如果想进入一个可规模化，持续化盈利的阶段，必须对市场有清晰的认识，前文我们批评一些只有目标，没有手段的创业者，那么如果没有目标，只有手段，也是很难做成事业的。
市场认知
进入高速增长的领域，而不是饱和甚至下降的领域，如果你想做影响力，微信公众平台（当然，两年前更好，现在已经增长乏力），知乎都是快速增长的领域，而微博目前就很难有新的机会给你。
市场空间有一定的高度，可以有足够的发展空间和容纳度，从这个角度来说，微信公众平台远大于知乎，而知乎又远大于豆瓣。
认识到竞争格局，注意市场中的竞争环境。
手游市场符合高速增长的市场，也符合足够高度的市场，但是我告诉你去年开始，中国游戏研发团队所研发的产品数量已经远远超出市场规模所需要的产品数量，90%+的产品注定是连冒泡的机会都没有，你还认为这是一个好市场么；那么我再告诉你一个事实就是，这个市场超过70%的份额已经被腾讯和网易两家巨头把持，剩下不到30%的空间里，还有相当高比例的收入要给苹果，360，小米，百度，UC等强势渠道交买路钱，再剩下的钱还有一堆上市公司和准上市公司在抢地盘，你还认为这是创业者的乐土么？
其实微信公众平台也存在竞争过度的情况。两年前的用户增长红利已经一去不复返。
案例，当年伊光旭最早在豆瓣做影响力，发现微博崛起的时候，敏锐的认识到微博代表了更大的空间，迅速转战微博；在微信公众平台刚开始的时候，再度敏锐的认识到这是更大的市场机会，又是第一时间切入，在流量运营上，伊光旭是个天才，而其对市场转变的认知和判断则让他在诸多流量运营天才中再度脱颖而出。
作为反例，我很早就意识到微信公众平台市场很大，但是，坐看别人风起云涌，错失最佳进场时机。
当然，万事都有不那么绝对的一面；一些饱和市场是否就意味着没有机会呢？你反过来看，如果业内竞争者的撤出的速度过快，饱和市场可能也会出现巨大的商业机会，举个简单例子；网页游戏市场已经被认为是停止增长的饱和市场，目前年营收规模是200多亿人民币，增长率非常低，那么我们是不是说这个市场已经趋于饱和，停止增长，就不值得进入呢？我们观察一下，很多曾经的页游巨头都已经撤出页游领域，转战手游，这个撤出速度是相当快相当惊人的，你稍微换过来思考一下就知道，同样的体量和市场规模，竞争者比期少了2/3以上，新产品的推出和上线速度远低于当年时期，你现在觉得有没有机会呢？
一些曾经被认为是价格高效果差的媒体，广告载体，因为几波的浪潮过去，实际上已经成为新的价值洼地，有非常好的性价比，如果你认真分析行业的变化趋势，而不仅仅是追逐热点，其实转身看看，也许机会反而在身后，那些曾经不以为然的东西反而显露了价值。
市场认知首先需要你对行业的空间，市场的整体规模和增长速度有一定的了解，其次要了解当前年行业的领先者是谁，他们的竞争优势在哪里，竞争格局是怎样，从业者的规模和整体水平如何。
如果能对一个新兴的，空间巨大的市场有敏锐的认知，就能在竞争中获得宝贵的先手。
实际上，我必须要说的是，这样的机会依然有很多，如果你觉得，好的领域和机会都被别人抢先了，请相信我，十年后回头看，你就会明白现在错过了什么。 别忘了当年，很多所谓专家分析师断言新浪搜狐网易三巨头格局，中国互联网大势已定。
对风险和势的正确认知
创业者需要对本领域创业有一个正确的认知判断，比如巨头在这个领域会有怎样的想法和动作，很多时候创业者会进入一厢情愿的思路，认为说我们的东西很小，用户属性很专一，巨头不会关心我们，也不会把我们当作对手。
实话实说，是这样的，但是不妨碍它们一路碾压过你们。这样的例子我也碰到过。
一个压路机压路的时候会关心路边的蚁巢么？他真看不见，但是他就这么碾过去了，很多创业者就是这样的蚁巢。
百度和360拼流量打架的时候，双方各下血本抢浏览器首页，多少靠一些工具软件绑首页挺赚钱挺滋润的小公司就莫名其妙的被干掉了。当然，也有不少小公司就靠百度和360打架撒钱铺量发财了，你要做前者还是后者？这就取决于你对势的正确认识。
中国互联网有很多神仙打架的故事，如果你的项目正好成为路中的蚁巢，人家咔嚓碾过你没感觉的；但如果你知道这些神仙打架是要撒钱的，你如果站在正确的位置，选择正确的切入点，是可以从中分钱获利的。
这两边的创业范例，我朋友圈里都有。
决断力
也许你一开始不知道神仙要打架，也许你一开始不知道巨头的压路机要走你这条路，这很正常，但是一旦你发现市场出现了一些状况，一些类似这样的问题，临机决断，你需要勇气和决心。
周鸿祎说过一句牛逼的话，欲练神功，引刀自宫；说实话我很佩服他的那个案例，在跟卡巴斯基合作每年分一两个亿收入的时候，能断然的拒绝这个收入走向另一条免费不归路，这个决断力是很可怕的，我自忖我做不出来，我财迷肯定舍不得这么多钱不要。
李彦宏摔电话的例子也很典型，作为一个技术服务商，一个创业小公司，决心自己做用户，自己上平台，摆明了要把所有客户得罪光。（当时百度靠新浪这样的门户的技术服务费过日子），在投资商眼里百度这是自断生路，但是李彦宏还是很决绝的跟投资人放下狠话，要不让我转型，要不大家一拍两散。
很多人难以舍弃以前的成绩，在市场转变或者新机会出现时，不够决断，不够魄力。
再说个案例，美图秀秀最开始是火星文输入法，这个产品放弃的时候其实用户规模是相当可观的，但是新机会，新空间的把握和追进，从事实上看，还是很正确的。
决断力不是让你一定要放弃自己成功的东西，而是你要知道市场的变化，新的机会，以及面对危机的应变，必须有足够坚强的判断和果断的行动。
本文来自作者曹政微信公众号caoz的梦呓，转载请注明作者信息及来源，违者必究
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创业者
创业者应该如何处理投资人、团队、政府以及家庭的关系？
本文是蓝港互动董事长、斧子科技CEO王峰在2016新浪创业训练营上长达四小时的分享实录，由新浪科技整理。
大家好，我是王峰，现在主要有三个身份。
第一个身份，是港股上市公司蓝港互动集团(8267.HK)的创始人、董事长兼首席执行官，公司成立于2007年，历经近8年艰苦创业，2014年12月30日终于在香港上市，可谓“念念不忘，终有回响”；
第二个身份，是创业公司斧子科技(FUZE Entertainment)的创始人兼CEO，公司致力于打造家庭互联网平台的娱乐终端，目前已获得来自IDG资本、北极光、复星资本、乐视、暴风影音等投资；
第三个身份，是“极客帮”创投基金合伙人，“极客帮”在软件、互联网、游戏、智能硬件等领域广泛布局，代表项目有：《我叫MT》、《全民英雄》、《七雄争霸》等手游，快牙软件以及凌云电动汽车等。
这么多年下来，我发现创业太难了，难在什么地方？有人说：难在我搞不定产品，错；难在我没有牛的技术，错；难在我不会忽悠钱，错。
我苦思冥想，创业最难的，是你能否洞察世界的变化，是否具备洞察趋势的能力。创业是九死一生的过程，其中有十大关系不可回避，都需要处理得当。
关系之一：与投资人的关系
那怎么找到钱？首先要从自己信任的身边人里找到第一笔钱。如果你的资源好，你可以找到王峰，找到李开复，找到蒋涛，找到徐小平，这都有可能；但是如果你没有这种能力，你还是要想想，能不能从自己信任的人找起，要想办法挖掘自己身边的资源。
不要去那些所谓的互联网大会、成功者心灵鸡汤分享大会、VC洞察未来方向大会……这纯属不靠谱，就算是我讲，大家也别听；也不要成天去跑会、晒名片说“我叫某某某，我们有一个业务，您有时间谈一谈吗？”人家立马说：“我没时间，马上要回去了。”投资人都是这么想的，根本没可能谈成。
我个人也不支持创业者去参加创业秀，把创业变成演讲比赛，演讲完了还唱歌，台下有鼓掌的，还有粉丝团，这不是闹剧嘛？如果这样去做，你未必是那个幸运儿，就算你被包装成一个幸运儿，也不靠谱，因为你没时间耗在节目里面。
我的看法是找熟人，找身边的人，通过各种关系介绍私下谈，而不是在公共场合找钱。你家亲戚给钱，可以；你的朋友、同学，甚至老师给钱，都行。我觉得找准自己身份，找到钱就OK了，不要贪图虚名。
我离开金山软件时，IDG的张震第一个请我吃饭，问我“你想做什么？我能不能投资你？”我当时太幸运了，一出来创业就拿了IDG 200万美金的A轮，他连我团队都没看见，公司名也没有，也没听我谈计划，就给了我钱。
因为他觉得我过去的背景足够作为他们投资的依据，IDG每年都会挑这么几个人，只要出来创业就给钱，不思考，成了是应该的，不成无所谓，反正是博机会。
愿意给钱的投资人是最好的投资人，但如果投资人给钱的时候，提出要加一票否决权，我都会直接拒绝。天使投资阶段有可能会遇到这个问题，因为投资者觉得你不靠谱，带着他跟你一起创业的心态去投资，可你必须得想清楚，他究竟是投资者，还是做你的联合创始人？
我的看法是，创业者还是要hold得住自己的公司，每一轮都要hold住，不管ABCD轮。投资人固然是扶你上马的贵人，但公司最终是你的。投资者的理想是赚大钱、高回报，而你的理想是你自己的事业。你不能允许承载自己理想的舞台，被别人的阶段性利益所影响。
我经常见到很多创业者跟投资者抢东西，双方剑拔弩张，甚至对簿公堂，被媒体曝光。我很诧异，因为我与我所有的投资人以及被我投资的人之间都没有出现这种现象。我反思了一下，问题的产生在于你是否坦诚。
很多创业者对投资者不坦诚，被问到业绩怎么样？答还行；被问到最近有多少现金？答没多少了。这样回答问题，一点都不坦诚。
投资者给你找钱，生怕你撑不下去，尤其是A轮投资者，A轮投资者一定程度上就是你的Co-founder。所以我觉得一定要珍惜和早期天使、A轮投资人的关系，关系处理好了，他们日后会帮你处理B轮、C轮的融资。
无论何时，我的投资者找我开会，或者只是找我聊天，我都会非常地坦诚，对于业务进展、产品研发进度、产品计划等等，全部如实回答。
坦诚固然重要，但也要注意，千万不能让投资者感觉你失去了信心。大部分投资者听你讲数据，听你讲产品，甚至亲自帮你测试产品体验，但这些都只是他实践当中的部分感受，他最终评估的是你的状态。
此外，你的三观要正，这与投资者之间的坦诚信任是相得益彰的。有人对我说，“王峰你知道为什么你每一轮融资都这么顺利吗？因为投资者看你非常坦诚，他觉得你三观正，不会坑他”；我同事也跟我说，“老大，你最严重的问题就是你太容易相信别人，太善良了”。三观正有助于你和企业往前成长，持续快速发展到下一阶段。
关系之二：与合伙人的关系
大家千万别小看这个问题，不管到哪个阶段，合伙人关系对于创业者像性命一样重要。也许我们从天使到A轮的过程当中还可以解决问题，A轮到B轮也可以解决，但越往后越难解决，以至于你无数次想推翻重来。
我在投资时见过非常多的团队，创业者带着三个人一起来，交谈中经常出现大家抢话的情况。如果你遇到一个特别牛的团队，他们平时都抢话讲，彼此都已经融合了，抢话讲并不坏，可最糟糕的是，如果你从他们抢话讲的眼神中，感受到团队中没有老大，那这个团队的合伙人关系一定是很糟糕的。
创业者在最早阶段组建团队的成员，从今天的行业趋势来看，都得给予合伙人的头衔，不然大家没有创业感。
近亲关系在创业早期作用非常强大。我原来不理解夫妻店和兄弟店，我的公司从来没有夫妻店，我也不太喜欢投资夫妻店。我也见过一些创业者，来融资的时候，他说一句话，老婆就补充一句，跟他说这个不对、那个不行，我听着压力也很大。
但确实有很多成功的夫妻创业者，尤其在高科技领域创业成功的夫妻，要么是老婆学历比老公高，要么是老婆的专业水平在行业领域里拥有很重的话语权。有人强于早期融资，那他老婆一定擅长融资；有人强于做商业，他老婆可能哈佛MBA毕业。员工看见的不是创始人的老婆，而是一个专业能力非常强的合伙人。
其次，拥有相同背景的人，如大学同学、同事，或者有共同爱好的人，也是我喜欢的合伙人关系。蓝港能从创业到最后上市，队伍建设功不可没。创业第一年就招聘了来自金山、网易、完美、腾讯的人才，后来因为转型裁员，一度从900人裁到了300人。8年后上市时，我盘点了公司的合伙人和高管，
发现一起敲钟的人里，90%曾经是金山的；早期在中关村一个三室两厅办公室一同打拼的26个人，有一半的人还在，他们都是我过去的老同事，这么多年一起经历了风风雨雨。
因此，合伙人的关系里不仅要有老大，更要找到信你、认你、服你，还愿意帮助并且有能力帮助你的人。如果没有想好就贸然行动，股份已经分了，权利已经分解了，后来发现都是不靠谱的人，再重组一次难度很大。所以如果能在创业初期就找到价值观、文化、履历彼此融合的人，是一件好事。
投资人经常帮创业者“指腹为婚”，是我在做投资时发现的一个可怕现象。两个创业者原来都不认识，八竿子打不着的，因为一个懂技术，另一个懂销售，被投资人建议应该一起联合创业。对于这种事情来说，不管他们有多牛，我也不愿意投，因为他们之间没有磨合过，将来一定会打架的。
我更愿意见到开始就完美无缺的好团队，比如一帮清一色清华毕业的人一起出来创业，成功；一帮全是老同事一起出来创业，成功；或者一帮有兴趣、背景非常一致的人一起出来创业，也成功。
创业者与合伙人的关系难在哪？第一，彼此能不能真心明白做老大的难度；第二，团队的价值观是不是一致。
当老大真的不容易，不能将就，如果创业者将就合伙人的关系，到了大家都不好意思开口、各管一摊的局面，那就是创业的悲剧。千万别相信大公司跟你讲的专业分工，什么“放手干，我相信你，没关系，失败以后我再给你机会。”失败了以后，你自己的机会都没了！
所以，核心问题是我们在初始阶段能不能形成一个非常强的团队，一个中心人物能够做决定、拍板，同时广泛听取合伙人的意见，这太重要了。
团队在价值观上是不是一致，不只是我们看到的我懂技术，他懂产品，他懂营销，这件事不难，难在这帮人能不能真正在一起干事情。
创业就是长征，创业就是生死存亡。我非常喜欢张颖(经纬中国创始管理合伙人)的观点：很多创业者不成功，是心胸狭窄。如果你自己真能干，你就给他们下命令；如果你自己不能干，千万别说融资是你最擅长的，你要有勇气释放股权给大家。
关系之三：与技术团队的关系
在今天的互联网时代，创始团队没有技术，或者技术不强真的很可怕。很多创业者不一定有很好的技术底子，那如何招募一批能干的技术大牛？我觉得依然是文化问题。
管技术和管销售、管市场都不一样：管销售强调执行，一般讲求KPI；管市场强调务实，看花了钱能不能做出真正有价值的东西。
可是技术应该怎么管？要树立相对宽松和信任的文化。因为大部分做技术的人专心解决问题，成天钻研在编码、产品架构体系的设计里，是不关心外部世界的。
我们常提互联网改变世界，能否实现很大程度上取决于能不能找到一大批热爱技术的人跟你一起干。我们就是要找到这样的技术，而且把他们长期留下来，给他们土壤，让他们觉得公司就是家。我发现很多公司的办公环境对技术不友好，把公司搞得和网吧一样，负责技术的几个人在屋子里吹风扇，这样的公司很可怕。
这么多年，蓝港的研发团队每一天都在加班，活儿永远干不完。我们有一个60、70人的项目组，项目负责人也是公司合伙人之一，带着他们去年大年初三上班，我知道以后非常感动。蓝港具备这样的文化和激励模式，技术人员自然会专心做好自己工作。
大部分写代码的人热爱写代码，热爱产品架构，愿意讨论愿意分享。但是如果在这个过程当中，我们没给他们释放能量的环境，就很难做。
所以创业者早期对技术团队的构建可能和传统领域不一样。很多传统行业公司让团队做正步走训练，这对于大部分做技术的人来讲一定非常痛恨。
他们天生有交流恐惧症，不善于跟大家打交道，但是如果你真正懂他，你会发现他太可爱了。他在自己的世界里有模型，他乐于你和他谈他头脑中的模型，你也可以和他谈商业，谈对社会和人际关系的理解，如果有共鸣，他是真心愿意跟你做朋友的。
创业者要和做开发的技术人员做朋友。和我走得近的大部分人都是做技术的人。为什么？因为他愿意跟你聊他的想法，你也要跟他沟通你自己最近的发现。
作为公司的领导者，你掌握外界资源的能力强，你知道很多新变化，你为什么不找个时间跟技术人员吃吃饭，描绘一下你兴奋的感受？很可能他因为喜欢你身上的人格魅力，就跟随你干了十年，专心帮你解决你不擅长或者解决不了的问题。如果你能建立这样一个团队，我认为，它一定能够经受市场变化和公司转型的考验。
所以，你一定要在初创阶段就形成一套技术文化，要重视对技术人才的培养。蓝港成立第一年起，我就跑到全国各地的大学招人，因为你要看到未来谁会帮你解决问题，而且技术人才的更新换代是非常快的。
关系之四：与员工的关系
管100个人跟你管20个人不一样。管20人时，你一个人说了算，特牛，什么事都可以左右；管100人时，你的问题就来了。
在处理与员工关系方面，很多企业做得很好，擅长和员工交流，有的是写内部邮件、公开信，还有的将公司的价值观通过媒体PR出去、让员工看到，我觉得这些方式都很聪明。
一个创业者，如果能在早期就把公司的价值观、使命以及机会分享给你的员工，恭喜你，非常了不起，可能你真正具备了企业家的气质。如果没做到这一点，你只是具有商人的气质，有赚钱的本事。
如果员工都能了解你的想法，经常在背后讨论你的梦想和格局，能够对你有钦佩之心，他们会把你写的文章拿回去给他的父母看，说“我在跟这样的一个创业者干”。虽然你的公司不是华为、小米、BAT，称不上一线的互联网公司，他的父母甚至都没有听说过，但员工仍然会觉得你很了不起。
员工喜欢什么样的老板？有理想，三观正，而且对大家坦诚。但是很多人只把这个关系做到了合伙人层面，只把你的兄弟感情留给合伙人，年底痛喝一场，说自己去年多不容易。可员工知道你不容易吗？
所以创业者要经常表达自己，很多人都认为我要对员工隐瞒情绪，其实有时候创业者在员工面前充分释放情绪，大哭一场之后，你会发现效果也不错。我不是鼓励大家借着开年会，每个人都来这么一场，但是实话实说，当你进入那种状态时，员工能感觉到你是真心的。
最重要的是要让员工听懂公司的使命，员工不一定听懂目前公司已经拥有的核心技术，不一定知道你私下搞定了一个大神，但他们要知道你的价值观，从而愿意接受你分享的东西，甚至愿意分享给他的朋友、父母。当你的公司员工开始主动把他的大学同学挖来你的公司时，恭喜你，你的公司进入了一个澎湃创业的状态。
如果你只相信你的合伙人，几年下来跟员工没有任何交流，所谓的“各管一摊”在创业初期是做不到的。虽然你做不到面面俱到，但你要想办法让员工感觉到你面面俱到。你不一定要洞察得那么深入，但是你要让员工看到这件事情的框架。
员工是公司非常宝贵的资产，他们之中会涌现出一些明日之星，甚至某个员工有一天会成为你最重要的合伙人、骨干，所以，你要给他机会，给他更好的激励和福利，这是你应该多思考的。
有时候我常常想，能有钱创业，我很幸运，虽然有时候也会很痛苦，觉得最近我们业绩起不来，一筹莫展。但当我在办公区走一圈，看看每个人做什么，跟他们打打交道，看到员工还在努力工作的时候，我心里面的感觉会不一样。我就会觉得我确实拥有这个世界，即使这个世界目前看起来还很简陋，很庆幸我还有本钱打仗。
总之，向员工充分传递你的文化价值观，是创业者责无旁贷的使命，而且永远都不能觉得厌烦。如果这一点你不在乎，处理不好员工关系，那你根本没有企业家精神，顶多是一个小商小贩，做点买卖而已。
关系之五：与媒体的关系
处理与媒体关系的底线和本线是做好公司，别干坏事。但即便如此，怎样做才能让更多的人夸赞你？如今的时代，注意力变成了一种稀缺资源。我入行时一度鄙视这种观点，不喜欢成天做噱头。可是到了今天，获取外界关注可能比设计产品还难。有人说，我的产品一出来就一定有关注度。其实不一定，还有竞品存在，你如何先声夺人？其实很多时候正是媒体关系决定的。
所以在早期创业者团队中，需要有人能处理媒体关系，或者尽早聘用擅长做媒体关系的公关。
今天很多投资者告诫创业者要低调研发，千万别让人知道你。有没有道理呢？非常有道理，但是这不代表你的公司也要完全默默无闻。
我认为，早一点对外透明，可能对你的团队以及你在未来市场中获得更多资源是有帮助的。希望创始团队能够早一点意识到，恰当地处理媒体关系，讲自己的故事是值得的。就我自己而言，出去演讲、接受记者采访，根本没有半点荣耀感，但我知道我有责任做这件事。如今有人写蓝港，写斧子，写王峰的成长史，我都不敢看，不少文章吹捧上了天，我寻思我有那么好吗？看到负面的信息，我又寻思我有那么差吗？
既不要把媒体报道当成荣耀，又要积极参与到媒体的报道过程中。这是一种健康的心态，因为它是你的使命之一，让你的企业被众多人所知道，至少让行业了解到你，有人会慕名而来，看有没有机会合作。我在多年创业过程中，的确很多人投奔我，我后来想了一下，可能因为创业伊始我们就被媒体包围了，当然过度曝光也不好。
如果不断地对公众发出一些对自己有利的声音，对你吸引人才大有帮助。应聘者会觉得我看过你的故事，知道你们怎么走过来的，甚至会说我搜索过你们，我觉得你们挺有意思，我记得你的哪句话，我有一个观点想跟你分享，或者我有一个疑惑想向你求解……那么你和应聘者就进入到一个特别良性的沟通轨道中，而不需要费力地去向他解释。
再小的公司，都要尽可能学会讲故事。要珍惜媒体资源，不用早期就找一个部门天天帮你轮发所有稿件，不用请几十家媒体天天轰炸式地报道你们的业绩，也不用CEO成天泡在媒体关系里，好像没人报道就觉得很不安，而是要真正想好你要做什么，找一个能听懂你故事的人去帮你写，这是有价值的。
我最近发现有很多创业者，先自己申请一个公共账号，写一篇我为什么要做这件事，我为什么要改变现状，其实大家对这样的人还是很好奇的。如果你写不明白，就找一个好的媒体来帮你表达。
此外，我自己总结下来，媒体关系做得好的初创公司确实更容易融资，凡是公众影响力很强的人物，拿A轮融资非常的轻松，因为他有自己表达的方法，已经建立了一定的影响力，自然会受到资本市场的青睐。
关系之六：与政府的关系
今天我们做企业，离不开和政府打交道。但我认为，创业者在早期依托和某地方政府关系就可以创业的时代已经结束了。我大学毕业以后，父亲最希望我当政府官员，但我没有，老人心里很失落，因为在他那个时代，从政才是牛的，而不是经商。但是他没想到，今天我们还能上市，这就是时代不一样了。
在中国的大环境下，保持好的政府关系的确很重要。怎么解决这个问题？我的看法是，要尽早建立沟通机制。
创业初期我把公司注册地选在北京的石景山区，因为有人说石景山创业方便。我办理公司注册时就见到了石景山区副区长，到今天我都记得，那位副区长大姐对我有多好，她说尽量减少注册流程，尽快让我们拿到执照。当时我特别感动，因为最初觉得注册企业哪有这么容易，在当时办个执照都很难。
现如今，整个政府服务体系已经建立起来，现在的创业者们处在一个极好的政府关系的温床中。如果你有一个合伙人善于进行政府关系沟通，对于公司来说是有好处的，但绝不意味着他要成天去跑会、混资源、要政策，这些想都不要想。
当公司开始起步并遇到一些敏感问题的时候，我们要有能力去跟政府协调，这比自己在完全不知道的情况下被处罚要好得多。
今天做互联网的公司在早期可能都打过擦边球，谁敢保证说自己完全没有打擦边球呢？很可能更为严重。但问题是，如果大方向你抓得不错，只是小细节犯了错误，那政府不会把你“打死”。如果企业在早期就被政府“打死”，真的是一件非常意外的事情。
你要把政府当成遇到麻烦时帮你解决问题的人，而不是遇到麻烦时把你折腾死的人。要想办法维护政府关系，让你接触的领导、公务员们，能够在你遇到麻烦的时候帮你解决问题。
我在过去创业过程中没少遇到麻烦，我都让同事厚着脸皮去找他们，其实我也挺不好意思的，但我后来发现主管部门的领导，听了我们的事情后都非常着急，因为公司发展好坏与所在区域的税收收入相关，与他一心想培养的明星创业者相关。如果你已经做得很成功，他们都把你当宝贝。
要找到一个好的机制，尽早沟通，可以避免很多问题发生。一旦遇到问题先与政府部门沟通，而不是自己关在屋里跟几个合伙人商量怎么逃避，这一逃避问题就更严重了。
在中国做企业，千万不要因为没有处理好政府关系而死于非命，那真是悲剧，我不希望将来在互联网领域还看到这样的悲剧上演。
关系之七：与对外合作伙伴的关系
我做硬件时就发现，搞不定供应商怎么办？他可以威胁你，给了钱他也可能勒索你，因为你没这个东西就搞不定。创业者如果不在乎与对外合作伙伴的关系，将来会是一场灾难。
在创业起步到发展过程当中，如何能真正寻求到合作伙伴的支持，是一件工程性的问题。合作伙伴的共赢关系是一种契约，甚至是未来长远业务上的一种紧密关系，大家彼此互不可缺。
老一代的企业家有非常多深刻的教训。对于当年PC行业的奠基者来讲，乔布斯和比尔·盖茨都是同样优秀。但早期的苹果没有开放，完全凭自己，所有的核心技术，甚至连软件也想自己做；而彼时的微软将软件装到IBM机器上的同时，把自己的MS-DOS开放给了所有的PC厂商。苹果和微软曾经有一段蜜月的合作，但是很快就掐架了，直到乔布斯可怜巴巴地重新回到苹果，痛苦万分而又不得已跟比尔·盖茨打电话说“咱们再合作吧”。微软当时形成的霸业就是用合作换来的，所以说，与外界合作伙伴的关系很可能决定你的命运。
通常创业初期找到的合作方可能比自己更强大，所以要理顺彼此的关系结构并不容易，需要自己对产业有洞察能力，而不仅仅是拉关系。我之前告诉我的同事，不要为了能够在手游渠道里换流量，就让我陪吃饭陪喝酒，其实这些都没用，真正好的合作关系是你怎么帮对方赚钱。
英特尔总裁安迪·格鲁夫面对公司业务转型，面对日本企业的竞争压力，选择与PC厂商合作，彼此肝胆相照，坚持20年赚得盆满钵满，依靠的就是他与合作伙伴构建起来的联盟。安迪·格鲁夫的著作《只有偏执狂才能生存》(Only the Paranoid Survive)，就非常值得一读。
再回过头来看苹果公司的后期发展，当乔布斯返回苹果时，他远不是大家看到的那个偏激的文艺青年，他已经在对产业进行深层次的思考。他放下自尊，主动找到美国唱片业巨头一起分钱。在iPhone热卖后，苹果公司率先考虑的是与开发者的关系，在其内容平台与开发者保持收益的三七分成，一下子就把所有的开发者都吸引过去。
你有没有办法让一群人给你赚钱，这群人就是所谓的合作伙伴。广义来讲，连你的员工拿你的股票期权，都叫做合伙赚钱。我觉得现在合作伙伴、商业伙伴太重要了，如果我们能在初期就建立这种合作模型，会有机会改变更大的事情。
世界的秩序，包括未来的工业被互联网连接以后的各种利润模型，未来都将重新分配。国人在这个问题的理解上，普遍有些急功近利，譬如国内的很多应用商店，与开发者的关系就很不好。
如果我们在发展初期能让合作伙伴赚很多钱，自己赚较少的钱，而是堆积更多用户在自己手里，这是完美的业务，合作伙伴才能实现共赢。淘宝网就是一个成功范例。
我认为，早期的合伙人是“A+B”的关系，现在的合伙人是“A+X”的关系，X 就代表大众，或者代表某一个更大的链条上的一群人。
“生态体系”是今天特别流行的词，从本质来讲，其实是合作伙伴利益的重新演绎。我们日后做所有新业务，思考新创业的时候，都应该把合作伙伴的结构，放入公司整个战略结构的生态中考虑。与合作伙伴的关系，可能会影响到整个企业战略。
关系之八：与竞争对手的关系
完美地处理竞争对手的关系是创业时非常重要的状态。我在创业之前做过应用软件，应用软件面临的问题是，作为一个工具，具备一个单一的功能和一个明确的业务方向，一定会直面竞争对手，你做的一切事他都惦记。如果你遇到这样的竞争对手，恭喜你，你的人生也上了一个很大的台阶，因为他时刻提醒你，不要出现纰漏。
有的时候，你做一个市场，没有敌人是一种不幸。很多创业者没有大成，是因为没有找到强悍的敌人。没有强悍敌人，可能是因为你这个市场太小了，别人懒得干。好市场永远是强敌如林，当你进入这个市场，有一个非常明确的对手盯着你的时候，是个非常好的现象。
很早以前我读过一本书《欢喜冤家：可口可乐与百事可乐的争霸实录》，正如书名所述，两家可乐是欢喜冤家，在彼此打仗的这么多年里，其他的对手全死光了，而他们两家吵吵打打，最后却成了市场上的霸主。
今天一线的互联网公司都是与敌人杀出来的，即使委屈做了老二，投资人也说你们得合并，然后实现财务自由，其实这是双赢的。
当年我在做金山杀毒软件的时候，与竞争对手打得铺天盖地。你更新一个版本，我更新一个版本，你骂我杀毒不管用，我骂你毒里带毒……最后在软件零售市场，甚至到了“约战”的程度，这些经历堪为我人生中的一段小说。
我们早期打了多年的竞争战，后来做游戏再没直面相争了，因为你玩游戏，他拍电影，还不至于跑到院线火拼一把。我后来再没出去打仗，很多大佬还挺替我惋惜的：不打仗，活得开心吗？这也说明一个强敌给我们带来的帮助太大了。
如何看待竞争对手？我的看法是，如果你能够在一个领域里很快找到一个竞争对手，很重要，它能让你整个公司的员工明确自己的方向。
如果一个公司老大明确指出竞争对手，还擅长上下动员，员工都具备强烈的对手意识，把某家公司作为竞争对手，你的公司上上下下一定都处在兴奋的打仗状态。
华为手机是华为进入电子销售品的第一战，也是任正非非常不想打的一个仗，但为什么打这一仗？为了死卡竞争对手。但不得不说，华为反击移动市场的这场仗，打得真是漂亮。
华为早期学小米的所有东西：怎么办发布会，怎么写新闻稿，他们早期不懂消费市场，更不懂互联网。我曾问刘江峰(时任华为荣耀总裁)，他对我讲，“我们进来就是死盯，放下一切自尊。”后来我在小米早期创始人黎万强那得到了印证，黎万强说，“华为这帮人学习能力太强了。我们干什么，华为就干什么，压着我们干，逐渐就到了第二的位置，后来甚至反超。”
所以，如果有一个强大的竞争对手，还处在一个早期市场，市场窗口有相应空间，你可以一搏，太值得干了。
竞争对手是创业者挥之不去的一个关键词，但千万不能找太low的竞争对手。既然决定以生死相搏，得盯个大的概念，盯一个值得你去打、去学习的竞争对手。
从竞争对手身上我们能学到些什么？我已经不再说竞争对手是“天地君亲师”，其实我应该觉得叫“天地君亲师敌”，敌，意为竞争对手。
我最后的结论是，一定要把对手当成老师。
关系之九：与家庭的关系
家庭关系很要命，但你很难在自己创业初期让老婆成为合伙人，除非你老婆才高八斗。大部分人的家庭和工作是分开的，同时大部分创业者都不容易处理好这个关系。
我见到过很多创业者接受采访，说我爱我的孩子，爱我的太太，我陪他们周末去度假，我们有幸福的生活。但后来我发现，讲这些故事的都是职业经理人，创业者怎么可能做到呢？只有大企业高管，才能在上海最高的楼上喝咖啡，然后带着孩子周游世界。其实大部分创业者心里都蛮痛苦的，因为回家之后还要工作。
我经常在家里的状态是，老婆跟我说一句话，我却在思考一件事情。我常常因为电视上的某一句话，一下子映射到自己。你总在世间各种成败之间找得到自己影子，这是创业者挥之不去的心路历程。
蓝港已经上市了，我却觉得痛苦比没上市还大。只要你创业不停歇，你很难说你彻底平衡了家庭关系。如果家庭能够理解你，认同你，给你很多帮助，就算不添乱。处理好家庭关系，就跟处理好政府关系是一样的，不要让家庭出现纠纷，不要让家庭裂变导致股权分离。一定程度上讲，老婆比政府重要太多了。
比如我认为，创业者应该在自己公司员工年会时，把自己的老婆孩子叫过去，一起喝酒，一起聊聊。蓝港上市前我就对合伙人说，把你们的老婆孩子都带去敲钟。上市的时候，我们几乎带着一个蓝港高管家属团去的，轰轰烈烈地下了飞机，拍了照片，觉得很温暖。后来我听合伙人说，他们也有老婆天天骂他，责难他天天跟王峰这个忽略家庭的人在一起工作，但上市那天她们都闭嘴了。还有一个合伙人说，他在香港陪老婆逛了好几天街，老婆非常开心，也非常骄傲，因为我们做成了。
大部分的创业者都是先结婚再创业，如果没有结婚就创业，恭喜你，这也挺好的，有可能你在创业的时候，遇到一个志同道合的人结婚，她会更懂你。
人的一生有太多抉择不能错，天道人悟，谁成为你老师，谁成为你老板，谁成为你合作伙伴，谁成你下属，你都可以努力权衡；谁成你敌人你自己看着办；但是很重要的问题是，谁成为你老婆，不能大意。千万别小看睡在你身旁的人，她的能量是很大的。
创业者不管你怎么忙自己的事，都要想明白，跟你共度一生的，只有一个人，就是你的老婆。你去清华、北大校园里看，有时会发现，一位六七旬的老先生和一位老太太挽着手，他们一个学物理的，一个学化学的；一个教中文的，一个教英文的。再看钱钟书和杨绛，你会发现他们各写各的书，杨绛说不好，那钱钟书就再改改。这是太了不起的中国人生了。
如果你有这样一个家庭，我觉得这是比创业更幸福的一件事情。因为人生最终的大成，其实是来自于你有一个非常快乐的家庭。
找一个好老公、好老婆，可能是比创业更为严肃的一件事情，可能会影响你整个人生的幸福感。如果找得对，会给你创业带来好的正能量；如果选得不对，是负能量影响，你业务做得不好，回家还会被老婆骂。
关系之十：与自己的关系
我是一个反反复复思考自己为什么要创业的人。我发现很多创业者都挺分裂的，因为你一方面要鼓动别人，一方面还得拷问自己，咱们干的事儿对吗？
大部分创业者都是痛苦的。这个痛苦固然可以跟老婆商量，可以跟投资者商量，也可以跟朋友、同学商量，但是到最后会发现，自己跟自己商量才有价值。
外面的意见常常给你带来启发和安慰，可是最后决定你往前晋级而不仅仅是驻足瞭望的，大部分都与你自己的深夜拷问有关系。“起来独自绕阶行”、“独自莫凭栏，无限江山，别时容易见时难”，正是创业者多少个夜里最真实的自我写照。
我们赶上了改革开放三十年，中国社会稳定，经济繁荣，不断融入全球经济，还赶上了一次空前的变化——互联网，所以机会非常多。可是你看看自己，在激烈的市场竞争中，其实有着前所未有的孤独感。
创业者都有孤独感，孤独感是你最好的朋友。不断跟自己内心对话，能让你第二天变得更加清醒。有时候我也遇到很多困难，我的整个成长史可能比你们想象的困难很多，常常会困惑、绝望、挣扎，总是在问自己为什么要坚持？所以我开始尝试跟自己处理好关系，在深夜对话自己，剖析自己，把自己的问题写在本上。
创业过程中，个人和个人的对话，真的是一个非常美妙的过程。当你得意的时候，跟自己对话一次；我见过太多的人去融资，你三句话就把他问倒了。其实投资人挺难问倒我的，因为大部分投资人问的问题我早就琢磨过了。我自己要创业，要面对潜在竞争者的威胁，要面对直接竞争者的威胁，还要面对即将进入的竞争者的威胁，要面对上游对我的打击，面对销售能力不足的短板，我全是清楚的。
我认为自己和自己的关系，是最重要的关系。你不用担心别人觉得你这不懂，那不懂，重要的是你知道自己的好和不好。因为那就是你内心的东西，最终决定一切的就是你的内心有多么强大，你怎么面对不利的环境往前走。
可是内心怎么强大？是别人骂你，你就厚脸皮吗？其实是内心不断拷问自己，把同自己的对话记在本上，反复自省，再去验证，这才是不断自我完善的过程。过去我总觉得，如果做产品，我能找到最好的技术，自己擅长市场营销，就可以了。最后才发现，能不能带一个队伍直到上市，能不能让一批人始终愿意跟你一起干，很多时候在于，你能否不断地在自我盘问中修身。
所有失败的创业者，都是执行力不好，这是刘强东曾经说过的一句话，我很赞同。如果整体方向上没有大问题，创业其实就是在学习、修炼中不断完善自我的过程。
朋友问我：“王峰，你自己从打工到创业的过程中最大的收获是什么？”我说：“如果你在这个位置上真正经历过，你会发现，创业是今天和平年代里一项最好的自我修炼，是一次人格上的洗礼和重塑。”
不管未来的创业之路向左走，还是向右走，如何处理好以上的十点关系，是值得所有创业者反反复复去思考的。
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创业者
中国SaaS创业者，你需要种更多的土豆
作者：何晓阳 北京蓝海讯通科技有限公司（OneAPM)创始人
一
最近写作的频率变低了。
我的读书笔记公众号主要是发读书笔记为主，偶尔也写一写我对于企业服务和 SaaS 领域创业的一些感悟，但后者不能长写，因为一来不能写别人的不好，二来也不敢写自己的好，如果只写别人的好，又会被认为是软文，因此只能写一些知识，但知识就那么多，一来二去大家也就会了。所以大多还是写严肃书籍的读书笔记。我写读书笔记比较慢，每一本我觉得值得写的书，我都是读三遍，第一遍速读，第二遍精读并且圈出重点，第三遍基本上是替作者重建脉络，写的时候，我不是读者，我是作者，我把一本二三十万字的书要表达的意思用三五千字再重新表达出来，期间所费功夫无数，就像同仁堂所说，炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力。
但这样写作是很累的，比如说之前写黑洞，基本上是读了十来本这个领域的书，才敢下手写。长读书的人都知道，知识是有阶梯的，书也是有阶梯的，没有前面的知识做铺垫，后面的知识就不容易理解，甚至完全无法理解。而世间万事万物都有联系，清理其中的脉络又是非常繁琐的事情，比如说，最近的复杂科学就把我纠缠住了。我本来是想写一篇侯世达所著《集异璧之大成》的读书笔记，为此，先读了《复杂》和《走进分形和混沌》，读完之后发现自己的数学功底不够，现在又在读数学方面的书，因为之前已经恶补过一段时间的微积分，现在更多的是补数学方面的概念，因此还在读《数学：确定性的丧失》和《数学的意义》。照这个速度，有可能复杂领域的这几篇读书笔记是短期内写不出来了。
有人也说了，写写鸡汤吧，何必较真呢？但于我而言，我并不是要从写作和读书这件事情上赚到什么，兴之所好，难改。
二
既然写不了读书笔记，还是写写中国 SaaS，近来，企业服务领域的发展也算是如火如荼了，企业服务，尤其是 SaaS，和 VR、机器人等几个领域一样，现在经常被作为未来短期的方向来提起，很多投资人，之前可以骄傲的说，我们不投 2B，但现在应该是没有了，至少不常有了。但从创业者这个角度看，情况没有这么乐观，钱自然是拿到了很多，甚至于说，拿钱拿到手软，但根本的一些问题，在我看来，依然没有得到解决。今天，想和大家谈一谈我认为是比较根本的问题。
之前看到大家在朋友圈转发的一篇文章，在中国做 2B 为什么这么难，我看了看，深以为然，文中提到，2B 的产品不像 2C 那么直观，难以快速的获取用户，需要一点点的死磕，需要标杆用户，同时，由于产品难以理解，因此没有媒体和大众的关注，也没有办法做借势营销，属于需要熬死对手的苦逼生意。我非常的赞同这些观点，不是感同身受，而且，这完完全全就是自己的感受。但同时，在我看来，这些问题虽然确实存在，而且确实造成了一定的影响，但是不算是 2B 难做的最根本的原因。因为美国的 SaaS 也是存在着一样的问题，全球同此凉热。但美国人的创业，却是 2B 比 2C 要火爆很多，中国 2B 比 2C 是 19 比 1，美国基本上 1 比 1，为什么呢？
所以，今天主要想谈一谈，比较美国的 SaaS，中国的 SaaS 公司会更加难在哪里。这个事情我思考了很久，得出了一些貌似扯淡的结论，之所以一直没有敢说，是怕影响投资者的积极性，也怕同行骂我。直到今天企业服务已经成为了风口上的猪，我才敢把自己的想法抛出来，算是抛砖引玉。
三
相比较于大家对 SaaS 公司生存感觉的感性讨论，定性描述，我自己更加偏向于定量分析，因为作为一个程序员，一个理工男，我更加相信数字。从这个意义角度说，我觉得做 SaaS 就应该像《火星救援》里面的马特. 达蒙，是死是活应该用数字说了算，在有数字的基础之上，努力想办法活下去。
马特达蒙要在火星活下去，需要有氧气，需要有水，需要有食物。前两者比较好解决，在片中，栖息舱的氧合机自始至终稳定的解决了氧气的问题，而水循环系统也自始至终稳定的解决了水的问题 (除了种土豆需要的水之外)。《火星救援》电影里面要活着主要就是食物的问题。片子的后半部门从战神 3 号的 MAV 降落地出发，途径 3600 公里的火星地貌，到达战神 4 号任务预先放置好的 MAV 那里。在这个过程中，食物要足够，不能饿死。就是这么简单。
SaaS 公司的问题基本上也是一样的，很简单，从 SaaS 公司成立开始，到 Break Even，这是一段旅程，在这个旅程中需要足够的钱。我之所以这么说，前提是不需要再向你解释为什么 SaaS 这个商业模式导致的前几年的亏损，也不需要解析为什么后期会比普通软件公司有更好的增长。如果你成功的解决了从公司创立到现金流为正所需要的钱，那么你就活了，当然，反之你就死了。你可以把需要烧的钱理解为马特. 达蒙需要的食物，正是在这个点上，中国 SaaS 比美国人要难一点。
那么，一家 SaaS 公司要烧多少钱呢？
根据 TOMASZ TUNGUZ 网站一篇博客统计，在一家 SaaS 公司 Break Even 之前，烧钱数目如下所示： 图中所示的是美国 SaaS 从创立到 Break Even 现金消耗的中位数，总的来说在 6000 万美元上下，这还只是中位数。如果说像 HubSpot 或者 New Relic 这样成功 IPO 的独角兽，这些公司甚至到上市还都是亏损的状态，他们总的现金消耗应该在 1.5 亿美元以上。
话又说回来，亏损还可以上市，是因为美国一般都使用 PS 的方式来计算 SaaS 公司的市值，一般二级市场上面是按照未来 12 个月收入的 7~12 倍来给 SaaS 公司计算市值。7 倍是正常情况，只有华尔街特别特别看好的公司，才会给予更高的溢价，这样的公司全球只有几家，以 Xero、ServiceNow 和 WorkDay 为代表，是按照 11~12 倍来计算。
当然在上市之前，越早期计算的倍数越高，有可能到达 15 倍。反正早期投资额度有限，一般说来，中美两国 AB 轮投资差异不大，A 轮投资金额平均在 200~300 万美元，B 轮在 500 万美元左右。
那么问题来了，既然是按照 PS 来计算市值，那么一家 SaaS 公司要想成为上市的独角兽，一般来说需要做到上市后一年 1 亿美元以上的收入，按照每年 60% 的增速算 (事实上基本只有 New Relic 在上市当年依然有如此增速)，在上市当年也需要有 6500 万美元以上的收入，这意味着什么呢？很简单，假如你是一家美国的 SaaS 企业，你需要收上来 6500 万美元，假如你是一家中国的 [SaaS]企业，你需要收上来 4 亿人民币，你才能去美国上市。
你觉得这两个事情难度一样吗？
基本上，在美国做到 6500 万美元收入和在中国做到 6500 万人民币的收入难度是一样的，而做到 4 亿人民币，则是 6 倍以上的难度，在美国 6500 万美元收入的公司一般 400~500 人就够了，而在中国做到 4 亿收入恐怕要 2000 人以上，在中国向小客户收的钱往往每年很难超过 20000 人民币，而这个数字在美国是 20000 美元。
也就是说，导致中国 SaaS 公司的收入看起来特别低的原因是汇率，当然这个说法听起来很怪。但是对比一下 2C，2C 的主要商业模式是电商、广告和游戏，以电商为例一双在美国卖 20 美元的衣服到中国卖多少钱呢？恐怕要 120 人民币以上吧？这个时候，中国的人口优势就显现出来了，17 亿人口的购买力对于 3 亿人口的购买力，所以我觉得，在中国做电商的难度是美国 2C 难度的 1/6。
两个非常宏观的数字，汇率、人口，这两个东西听起来和我们做企业服务一点关系没有，但却在很大程度上决定了 SaaS 企业的命运。如果你不同意我的观点，你可以用同样的思路想一下游戏和广告行业。游戏也是典型的面向消费者，而且是主要面向价格不明感的消费者，所以中国游戏行业体量也是超过了美国。广告行业的用户是 2C 而收费是向 2B，2B 的单次付费金额应该比不上美国，但是因为 2C 的点击量要超过美国很多，所以中美两国广告行业应该大小差不多。(以上只是我个人瞎猜，欢迎大家给出准确数字)
这里说完了收入，再说一下成本，SaaS 企业的主要成本是人力成本，或者说，主要是研发成本和销售成本。在硅谷，程序员的薪酬平均分布在 10~20 万美元之间，在中国，能够有产出的程序员的薪酬分布在 30~100 万人民币之间。两国顶尖程序员的薪酬是完全一样的。而中国 2C 的企业完全能够负担这些程序员的薪酬，这个时候，2B 企业必须付出同等的薪酬才能招到同等的人才。
中国 SaaS 企业收入是美国对标公司的 1/6，而成本则相差不多，这样能同时发展起来的可能性有多大？所以我觉得中国 2B：2C 市值是 1:19 这件事情一点都不奇怪。可能你觉得，那我不拿美元，拿人民币基金的投资不就行了吗？很遗憾，估计也不行，假如你最终做到了每年 6500 万的收入，明年收入预期 1 亿人民币，而投资人只给你 10~15 亿人民币的估值，你觉得如何？而且对于投资人来说，费劲的养大了一个企业，才做到 10 亿人民币，恐怕也是心有不甘。
所以，除了极少数情况，大多数 SaaS 创业者的钱肯定不够做到 Break Even。
四
之所以说这些问题，是因为，只有正视这些问题，才能想出解决问题的办法。马特. 达蒙能够在火星上活下来，靠的是智慧、信念和勇气。我之所以抛出这些问题，是想让众多 SaaS 的同行想一想，我们不能一味的对标美国，毕竟国情不同，环境不同。
这段时间对于进化论的研究让我更多的对于生存竞争有了认识，从有生命以来，竞争就存在于我们这个星球之上，对于生物而言，生存的竞争能够让物种更好的适应环境，产生变化，产生进化，从而产生新的物种。SaaS 这种商业模式来到中国，就要适应中国的环境，它可能会变成全新的形式。同样，无论是 CRM Sales、Marketing Automation，还是 APM、Customer Service，它们应该有的样子应该和美国完全不同。就像我们在火星上种出来的土豆。
在没有蜜蜂的岛上，雀鸟的喙会变得更小，从而可以啄食花蜜；在没有啄木鸟的岛上，雀鸟的喙可以从树上啄出虫子来；每一个企业都要更好的适应特定的环境，从而和其他的企业变得不同。从这个角度说，任何两家企业都应该会逐渐变得不同，正是因为竞争的压力让它们逐渐分化。在今天，残酷的选择压力会迫使雀鸟向分化的方向进化，也会让 SaaS 企业走向完全不同的方向。
对于中国的 SaaS 创业者来说，大家都需要想一想，让我们赖以活下去的土豆在哪里？毕竟，马特. 达蒙靠着残留的食物不足够活下去，只有自己种下的土豆，才能保证自己的卡路里，才能保证自己活下去。因此，自己种下的土豆，才是真正的希望。
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创业者
创业者应该这样招募自己的员工
导语：1.明确职位需求；2.描述岗位概要；3. 在正确的地方写吸引合格应试者的广告
书籍《开始你的自主创业》（Start Your Own Business）是由Entrepreneur Media公司的员工所写，他们引导创业者走过成立公司的关键几步，然后帮助创业者度过开始创业的前三年。在这段编辑过后的节选中，作者为创业家提供了找到合适员工的窍门。
成也员工，败也员工。尽管你很希望马上就雇佣第一个走进面试大门的人来尽快处理好问题，但是如果你真这样做了，就等于犯了一个致命的错误。小公司根本无法养活无用之人，因此，在你开始招募员工之前先花时间弄清楚你到底需要什么样的员工，这样才是一个明智的开端。
首先你要了解岗位需求。你需要员工具有什么样的性格、经验和教育背景？为了确定这些属性，静静坐下，然后针对以下领域做一个工作分析吧：
需要的体力/脑力任务（判断、规划、清洁、抬重和焊接）
完成工作的方法（使用的方法和设备）
该职位存在的原因（工作目标阐述、该职位与公司其他职位相联系的方式）
需要的资质（训练、知识、技能和性格特征）
如果还是有问题，完成工作分析的另外一个好方法就是与其他公司相似职位的员工和老板攀谈一下。
接下来要进行岗位描述。这基本上就是做个概要，描述该职位如何符合公司要求。概要应该从广义上指出该职位的目标、责任和义务。第一，写下职位名称和该职工需要汇报工作的上级。第二，写一份工作陈述或总结，描述该职位主要和次要任务。最后，指出公司里该职位和其他职位之间的关系，哪些是该职位的下属职位、哪些拥有与该职位同等的职权。
对于刚成立的公司，雇佣员工时这些步骤看起来似乎没有用处，但你要记住的是，你在为将来人事政策打基础，这在公司成长的阶段至关重要。第一次雇佣职员的时候如果就做好详细记录，那么在你雇佣第五十个员工时就会如履平川。
岗位说明指的是你对职员的个人要求。跟就职描述一样，岗位说明也包括职位名称、汇报对象和职位总述。然而，岗位说明还需要列出教育背景要求、工作经验要求和必需的专业技能和知识以及工资范围和福利。最后还需要列出的是一些具体的要求以及其他和工作相关的特殊要求，还有职业风险。
写岗位说明和就职描述也可以帮你判断你需要的是兼职员工还是全职员工，长期工还是临时工，是否需要一个独立的承包商等等。
写广告
把岗位说明和就职描述写进广告会吸引应试者。避免把时间浪费在不符合要求的人身上的最好方法就是制作一个会吸引合格候选人、阻拦不合格候选人的广告。请看下面的例子：
内部设计寻找内部/外部销售人员。地板、窗帘（会广泛测量）、家具布置。酬劳丰富、佣金可观。要求必须有经验。旧金山附近。发送简历至G. Green at P.O.Box 5409，旧金山，CA 90842. 岗位说明旨在吸引时间自由的销售人员，打消没有自信上岗的人的应聘念头。广告商特别要求广泛测量专业技能，因为拥有该技能者较少。而工作地点是要排除那些不在当地居住或是不愿意远途上班和搬家的人。最后，黑体的“必须有经验”强调的是只雇佣有此经验的员工，排除那些没有经验的人。
为了写一个针对性强的广告，你需要在你的岗位说明中列出工作需要的最重要的四项或五项技能。但是不要在广告中列出除了教育背景或经验相关以外的说明，也不要要求特定的性格特征（如外向、重视细节），因为这样人们来面试时可能会模仿他们不具有的性格特征。你应该告诉应聘者该职位令人振奋、富有挑战，还要告诉他们薪资、收获以及工作情景。
最后，告诉申请者你的联系方式。
雇佣职员
雇佣职员的第一要义就是在当地报纸中分区域发放，纸质和电子版的都应涉及，同时在发行量最大的当地报纸的周末刊中发放广告。
此外，还有许多其他方式可以招募人才，以下就是我的一些想法：
利用个人或职业社交网络。告诉你知道的所有人，如朋友、邻居、专业人士、顾客、小贩和同事你有一个空缺职位。也许有人就知道合适人选。
联系学校的就业办公室。在贸易和职业学院和大学发布空缺职位。与当地学校委员会联系，看看当地高中是否有相应的员工培训和就业项目。
在老年俱乐部贴告示。需要额外收入或是想打发时间的退休人员会是绝佳员工。
利用职业介绍所。个人和政府支持的机构能够帮助你确定和筛选申请者。一般来讲他们收取的费用比自己找员工能节省更多的时间和金钱。
利用合适的职位库。许多职业机构都为其成员提供职位库。和你相关的行业集团相联系，即使有时这些职位库不在当地区域，但他们仍旧可以给你提供合适的员工信息。
利用行业报刊。贸易部门期刊和行业报刊通常有相应的广告区域，可供其成员发表职位信息。这是招募本行业技术人才的一个有效渠道。
上网。网上有大量在线职位库和数据库可以用来发布职位信息。这些数据库可以被全国上下的潜在员工搜索到。不要忘记利用LinkedIn这个国际职业社交网络，在LinkedIn上，你可以通过网站的自动人才配对系统来发布职位、找到合适人才。
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创业者
在美华人创业者，创办创业者社交平台“燎原”，已获30万美金种子融资
燎原是一款专为创业者服务的创业领域垂直社交平台，创造它的团队是一群在美华人留学生：非营利性创业服务机构Startup Time的创始人——CMO李琛，曾经担任扬州汉软首席移动开发工程师的CTO沈瞳，研究生期间在美国多家金融机构实习的COO伭奥，以及连续创业者、曾经的网瘾少年，整个公司的统筹者与管理者CEO王涵。
王涵告诉记者：“我们作为创业者一路走来，踩过的坑简直无数，创业者的这些痛点我们感受的非常深刻，所以我们希望帮助更多创业者把资源整合，不要让他们走我们走过的弯路。”
燎原内测上线已经四周的时间，目前主要在北美推广，“燎原的最终目标还是中国市场，做一个华人的创业社区”。
燎原内测两周多后仅北美地区的用户量就已经突破了2000名，包括优秀的创业者以及许多著名投资人。团队计划内测结束后进军美国西部与国内市场，“目前主要市场在美国，抓住最优质的创业者，然后迅速回国开拓市场，美国资源在国内市场会有优势，并且在中国美国都可以使用”，王涵如是说。
进入燎原后，它的界面所给人的第一印象就是简洁、干净，模块划分清晰，个人资料中的条目不繁杂却有深度，可以很有针对性的找到别人与被别人找到。
燎原将用户划分为了投资、市场、设计、技术、运营、产品、服务七大专精，这七大专精分别有不同的代表色，几乎出现在每个燎原的界面中，只要在能看到某位用户的界面，就能每时每刻看到这位用户的专精，这提高了搜索的效率与准确度。
燎原精确的搜索功能也使得找人事半功倍，可以对姓名、领域、专精进行全方位的搜索，快速定位到自己所想要找的人；当看到自己需要或者感兴趣的人时，只需要申请好友，表明来意，对方通过后，即可进行实时会话，进行更深一步的交流。
同是创业社交平台的微链、脉脉、合伙人、缘创派等，可能在国内市场上有着更多的经验，以微链为例：2014年11月份开始内测，2015年1月20日正式上线，从杭州的圈子内推广为主，用户日均增长在500左右。目前已完成种子轮和天使轮的融资，计划2015年中启动A轮融资。微链中的创业圈功能可以看到创业好友圈子里的动态，有关创业的各种分享。同时还有专门设列的投资人和活动专栏，更方便的让创业者找到投资人与发现身边的创业活动。
与微链等其他职场社交与创业社交平台相比，燎原反其道而行之，摒弃掉了个人动态发布功能，王涵说此举是有意为之：“创业者的时间非常宝贵，他们希望以最短的时间达到目的，不希望其他信息来分散注意力。”燎原以“让用户以快捷的方式定位到最需要的人脉”为基础，更深度的加强了背景介绍以及搜索功能，提高创业者的找人效率。
在未来，燎原希望成为创业者管理自己人脉资源和收集创业资源的渠道和平台，能认识更多的人，志同道合的朋友和创业信息，并且进行交流与沟通，快速寻找到想要寻找的资源和人脉，从而进行线下的洽谈。
为了能让用户更好更快的体验到初期产品的高频更新，燎原目前在Web端进行内测，据了解，燎原的App端也将尽快推出。
融资方面，燎原目前处于种子轮，获得了美国某基金30万美元的投资，并计划在半年内寻求天使轮的融资，王涵表示近日将回国考察国内市场与资源，为开拓国内市场做准备。
文/李泽辰
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