为什么内容营销应该是招聘人员的的第四个支柱！招聘人员好苦啊~~~
1996年，比尔·盖茨(Bill Gates)给一篇文章命名为“内容为王”(Content is King)，这三个词很快就成为了网络营销的口号。
这个短语开创了内容营销的时代，并催生了一个数十亿美元的产业，旨在创造新的业务。但在我们深入研究内容营销是什么以及它如何能帮助你的招聘和人力资源公司成长之前，让我们先来看看这个行业的现状。
与大多数成熟的行业一样，招聘行业也已经建立了各种管理不同业务部门的模式。从广义上讲，当涉及到新客户的收购时，有三大支柱被用来招徕新线索:无事生非、缓慢燃烧和引荐（ambulance-chasing, the slow burn and referrals.）不好翻译，欢迎留言翻译内容谢谢。。
The Classic Pillars For New Client Acquisition
ambulance-chasing。他正在寻找职位，寻找他已经有一套合适人选的职位，并愉快地与招聘经理联系，看看他是否能提供帮助。他毫不犹豫地尝试去填补一个已经与另一位招聘人员签约的职位，因为他从经验中知道，那些想招聘的公司往往不忠于现任的招聘人员。这种消极的招聘方式可能会让人感到厌烦，但它会为那些知道如何快速招聘的人带来好处。
the slow burn的方法是完全相反的。招聘缓慢的招聘人员知道，即使一家公司今天可能不招人，一家成长中的公司最终也需要更多的员工。因此，她的工作是与人力资源主管和招聘经理建立信任关系，这样在招聘的时候，她就会成为新角色的第一人。她的前提很简单:一种有稳固基础的关系，比只基于迫切需要的关系更有可能持续得到回报。
新客户获取的最后一个支柱是推荐。那些拥有良好声誉并随着时间的推移而建立稳固关系的公司，自然会有额外的业务。无论是在跳槽到新公司还是招聘经理的朋友听说了你的出色工作后，他们都是主动接近你的公司的人，你的推荐人通常会成为一个成功的招聘公司的客户收购流程的基石。
Why Content Marketing Should Be Your Fourth Pillar
为什么内容营销应该是招聘人员的第四个支柱！
多年来，上述三大支柱形成了大多数招聘人员的领先一代战略。然而，随着互联网的出现，现在有第四个支柱正在等待精明的招聘人员 - 内容营销使用。
内容营销最好定义为“一种营销类型，涉及创建和分享在线材料（如视频，博客和社交媒体帖子），这些材料没有明确宣传品牌，但旨在激发对其产品或服务的兴趣“。
简而言之，您创建的内容为您的目标受众提供了有价值的东西，其中包括人力资源高管和招聘经理。随着时间的推移，这些观众通过阅读和分享内容与您的企业建立关系。最终，在您与目标公司的单个人谈话之前，您和您的读者之间的信任水平就会形成。更重要的是，当雇用招聘人员时，您将成为该领域事实上的专家，您的姓名将跳到列表的顶部。
虽然内容营销的概念远非新鲜事物，但它在招聘和人员配置行业中并未像其他行业那样迅速发展。大多数行业专业人士引用了两个原因，这两个原因都不具有说服力。
首先，没有足够的时间来制作内容。当一个忙碌的人提出这个论点时，乍一看通常是有道理的，但仔细检查一下就会分崩离析。你的时间应该投资在回报最高的地方。很有可能你今天在某些任务上花费的时间比内容营销推动的回报要低。因此，减少您花在这些任务上的时间是有意义的，可能通过将工作外包出去，而是花在内容营销上。如果你不相信内容营销的回报高于其他活动，那么你至少应该试试看看你的假设是否正确，尤其是考虑到其他行业的有力证据表明它确实有效。
其次，招聘和人员配备行业全是浮躁的氛围。平均招聘人员不会持续很长时间，因为招聘是一个导致快速职业倦怠的行业。如果您不喜欢冷酷的电话，与潜在客户见面并不断推销，那么您将不会持续多于两年的时间。因此，那些倾向于坚持最长时间（最终成为决策角色）的人倾向于那些能够忍受磨难的人。
根据定义，研究人员往往会回避诸如内容营销等活动，而这些活动并没有立竿见影的收益。然而，避免长期营销策略的倾向并不明智。
就像第一点所做的论点一样，如果内容营销有效，即使它与你的直觉背道而驰，你也应该这样做。
以上由AI翻译完成，仅供参考。
LinkedIn发布2018年职场学习报告--技能的短生命周期和日益短缺的劳动力市场技能的短期保质期和紧缩的劳动力市场正在引发众多技能差距。企业正在努力保持领先地位，努力保持最佳人才，并努力填补关键职位。个人意识到在自动化时代保持相关性。
进入人才发展职能
（5月25日 HRTechChina 人才发展技术论坛即将发布）
这些组织领导者创造学习机会，以实现员工成长和成就。他们有能力指导他们的组织在未来的劳动力市场取得成功，但他们无法单独完成。
The short shelf life of skills and a tightening labor market are giving rise to a multitude of skill gaps. Businesses are fighting to stay ahead of the curve, trying to hold onto their best talent and struggling to fill key positions. Individuals are conscious of staying relevant in the age of automation.
Enter the talent development function.
These organizational leaders create learning opportunities to enable employee growth and achievement. They have the ability to guide their organizations to success in tomorrow’s labor market, but they can’t do it alone.
2018年工作场所学习趋势
1、软技能培养是首要任务
The workforce agrees, training for soft skills is the #1 priority
人才开发人员，管理人员和人员经理们都认为培养软技能是人才开发团队的首要任务。
2、精明的人才开发者正在平衡今天的挑战与未来的机遇
Savvy talent developers are balancing today's challenges with tomorrow's opportunities
2018年人才发展最重要的领域是什么？
我们的研究表明，2018年，人才开发人员正在优先考虑当今员工的发展需求。虽然这是必不可少的，但高管和人事经理正在寻求人才开发者更多地专注于确定行业趋势以防止内部技能差距。
3、数字的兴起正在改变人才的发展
The rise of digital is transforming talent development
人才开发人员更多地依赖于在线学习解决方案来满足日益多样化，多代人员队伍的需求 - 而且不会退步。我们的调查显示，人才开发人员比以往更依赖于在线学习解决方案。
4、人才发展面临的首要挑战是让员工花时间学习（哈哈哈，全球都一个样，员工不愿意学习。。）
The #1 challenge for talent development is getting employees to make time for learning
员工说他们没有从事工作场所学习的首要原因是他们没有时间。高级管理人员和人员管理人员认为，让员工花时间学习是人才开发的首要挑战。
5、经理的参与是增加员工对学习的参与的关键因素（你发现经理是一个综合的任务体，不容易当啊）
Manager involvement is a critical ingredient to increase employee engagement with learning
经理是员工体验的重要组成部分。让管理者支持员工学习并不是增加学习者参与度的唯一途径，但我们的数据表明它可能会产生影响。
在所有行业中，新旧角色的技能变化速度加快，主动和创新的技能构建和人才管理是一个紧迫的问题。这需要的是[人才发展]职能正在迅速变得更加具有战略意义并且在座位上占有一席之地。“
- 世界经济论坛
[A]s the rate of skills change accelerates across both old and new roles in all industries, proactive and innovative skill-building and talent management is an urgent issue. What this requires is a [talent development] function that is rapidly becoming more strategic and has a seat at the table."
— World Economic Forum
点击这里下载58页原版报告
https://learning.linkedin.com/resources/workplace-learning-report-2018
以上部分AI翻译，仅供参考，HRTechChina 倾情奉献
观点
2018年03月24日
观点
硅谷最新创业企业服务项目集合 上-----YC 2018路演项目简介创业者应该都知道YC 每年的几次Demo Day！
企业服务你会发现每次都是Demo Day 的热点！
HRTech综合各个媒体和报道，为你奉献企业服务的创业集合上集！
这篇的每一个创业项目都值得你访问去学习下，我们也欢迎你学习后给我们留言或交流：（wechat: hrtechgeek）
SharpestMinds
为初创企业提供人工智能专业的人才招聘服务。SharpestMinds帮助初创企业发布人才招聘需求，联系机器学习等专业的高校毕业生，利用人工智能算法根据初创企业的招聘需求匹配合适的应聘者。
此外，SharpestMinds设计了一系列编程测试，代表初创企业面试并评估应聘者，通过面试和测试的应聘者将参与初创公司的部分项目，加深双方的了解。SharpestMinds为企业寻找性格和专业技术最匹配的员工。
https://www.sharpestminds.com
Qulture.Rocks
Your Next Performance Management Platform
敏捷绩效管理平台。
它的产品使公司及其员工能够管理自己的目标，交换反馈信息，对业绩进行复盘等。现在已有超过1万名员工使用Qulture Rocks的企业服务。
Modern Health
Modern Health是一个员工情绪健康管理平台，Modern Health从职业发展、家庭问题、药物咨询、情感问题等方面协助雇主改善员工的情绪健康。在使用Modern Health平台的公司内，平均有25%的员工曾经寻求协助，这个数量是其他公司的8-10倍。
https://www.joinmodernhealth.com/
Lawyaw
Lawyaw是一个法律文件自动化生成软件。平台上可以进行关键词搜索，获取相对应类别的法律文件模版或是表格，现平台上已整合多达5000种可编辑的州司法和县法法律表格。软件提供法律文件自动化填写，用户只需输入一次信息即可填充至所有的表格内，减少律师在填写文件上所花费的时间。
https://lawyaw.com/
OSIMple
OSIMple是一个工程检查自动化软件，通过将数据和图像输入软件生产的检查表格来使数据录入自动化，从而节约复合人员的时间。传统的检查和录入数据的方式是使用笔和纸对检查结果做记录。OSIMple服务分为两部分，一是提供移动端的检查表，第二部分是数据整合，一旦检查完成，数据会自动上传到网站上，检查人员可以查看和编辑数据并生成一个完整的PDF检查表单。
https://www.osimple.co/
PlayingViral
当今的消费者对内容的需求越来越高，仅仅是有创意的内容也很难再吸引他们的注意力。内容不仅需要有趣，还需要和用户产生互动、联动，并且以数据驱动。PlayingViral通过AI技术，可创建、运行交互式的问卷调查和测验等营销内容，帮助品牌在跨媒体网络中捕捉用户。该产品操作简单，并向用户提供可视化的分析数据与结果。
https://playingviral.com/#/
Runa HR
为拉丁美洲的中小型企业提供自动化的薪水计算和支付服务。拉丁美洲的中小型企业数量是美国的3倍，但却没有高效的薪酬计算和支付工具，Runa HR致力于填补这一市场空白。
https://runahr.com
Worklytics
团队协作分析工具，通过分析团队的各类协作软件，如谷歌日历、谷歌云、电子邮箱等分析团队的沟通以及协作问题。Worklytics可以即时对员工进行工作效率的分析，持续给员工工作反馈，并且通过数据来告知团队协作层面可以改进的地方。
https://www.worklytics.co/
tEQuitable
是致力于解决职场中偏见、歧视及性骚扰等问题的平台。近40%的员工表示公司中存在的种种不平等问题是造成他们离职的主要原因，因此有效解决偏见、歧视即性骚扰等问题有助于提高员工工作的满意程度，留住人才。员工可通过在线或电话方式向tEQuitable平台上的专业人士寻求问题解决方案；公司则可以通过tEQuitable收集的员工反馈数据了解全公司员工的工作状态，积极解决职场中存在的不平等问题。
https://www.tequitable.com/
CaptivateIQ
CaptivateIQ旨在高效的追踪和运作销售团队的提成。该网页版软件通过连接CRM, ERP和其他销售数据，自动计算出合理的销售人员提成方案，并制定出可视化的报告给管理团队，便于他们随时追踪销售业绩及制定相关目标。
https://www.captivateiq.com/
Veriff
Veriff提供全面集成的网页和移动身份验证解决方案，可以让所有的网站、移动端软件验证护照、身份证等个人证件。
https://veriff.me/
ObserveAI
ObserveAI是一个人工智能客户服务软件，对邮件、语音通话和网上聊天的内容进行分析。软件通过自然语言处理技术（NLP）和深度学习技术，分析用户的对话言语，并且协助销售。
https://www.observe.ai/
TrapFi
让作为自由职业者的程序员在完成程序开发任务后立即获取报酬。美国从事自由职业的程序员每年平均赚取90,000美元，但多数程序员在完成任务的一周至一个月内才能拿到报酬，TrapFi允许程序员设置工作合同与支付协议，一旦雇佣方接受合同与支付协议后，程序员提交工作任务后就会触发付款机制并立即收到报酬。
https://www.trapfi.com
Torch
为企业提供领导力培训服务。Torch由一群经验丰富的心理学家和职业培训专家组成，Torch领导力培训平台将寻求服务的企业高管与经验丰富的培训专家相匹配，为专业人士提供增强他们的领导和管理能力的培训服务。
https://torch.io
Pathrise
Pathrise向在校及刚毕业的优秀大学生提供获得有竞争力的实习及工作的求职指导。该指导服务在前期完全免费，直到用户被雇佣。作为回报，用户须向Pathrise支付第一年工资的7%。Pathrise目前提供的求职指导主要在技术（工程、产品管理、数据科学与设计等）与商业（市场营销、销售、金融与战略等）领域。目前，Pathrise已有36位导师，100%的用户已被心仪的公司录用，且薪资高于行业平均报酬约12,000+美元。
https://www.pathrise.com/
Glimpse K12
“世界上投资回报率最高的什么?教育。”这是教育界最著名的一句话，但在实际操作中，到底应该怎么投资教育才能获得最高的回报呢？有一家名为Glimpse K12的公司专门解决这类问题。这家公司的主营业务，是通过对大量学生的数据进行分析，总结出学生们各自的优势与劣势，并从样本数据中找到该教育体系的的漏洞，从而相对应地提供改进和优化的建议。在这种方式下，有限的教育资源可以得到最大限度的使用，较少投资浪费，使教育投资回报最大化。同时，该公司所服务的对象不仅包括政府机构、学校等样本数量庞大的客户，还服务于对私人公司教育产品的检测。摈弃经验主义，用科学的数据分析进行教育改革，Glimpse K12所带来的这场理念，给教育带来了全新的思路。
http://www.glimpsek12.com/
The Lobby
是一个求职培训服务平台。求职者可通过此平台获得与职场圈内人士（“导师”）一对一电话咨询辅导的机会，甚至得到内推的机会。目前导师主要来自于顶级投行、银行、金融公司等，服务内容包括提供内部消息、求职经验、简历修改等，平台则通过大数据分析来匹配求职者与导师。
https://www.thelobby.io/#howitworks
观点
2018年03月22日
观点
Dave Ulrich说：人力资源不仅仅是人力资源：人力资源可以为企业创造更多价值的八种方式
HR is not about HR: Eight ways HR can create more value for the business
Dave Ulrich是密歇根大学Rensis Likert商学院教授，RBL集团合伙人，ThePeopleSpace的撰稿人
人力资源并不关乎人力资源 这是我们最新着作“ 胜利通过组织”的第一句话，它用12个词汇来描述自从1997年人力资源冠军 发布以来我们过去20年的工作重点。
在这20年中，我们通过调查，观察，指导，促进和咨询了成千上万的人力资源专业人员和数千个组织，以发现人力资源部门如何通过创造更多价值来实现业务成功。我们帮助塑造和定义了影响人力资源影响的许多术语：业务合作伙伴，组织能力，人力资源转型，战略人力资源，人力资源战略，人力资源治理（三支柱模式），人力资源交付成果，外部人力资源，领导资本指数，员工贡献，人力资源能力等等。
我们通过创造价值继续关注业务影响力，我们力求通过人力资源学习如何实现业务成功。最近我有幸在人力资源大会上发言，这是600多名人力资源专业人士的聚会。我受到组织者Mihaly Nagy的挑战，发表闭幕式主题演讲，以捕捉数十位杰出演讲者的主题，并（有希望）激励与会者重新设计他们的职业生涯。
所以，我围绕一个简单的问题组织了我的评论：“在0到10的分数上，我创造了多少价值？”这个开放式，有意模糊的问题集中在企业人力资源的价值上，而不是HR。然后我问：“我怎样才能创造更多？”举手示意，第一个问题的答案从三点到七点不等。第二个问题的答案因人而异; 此外，我提供了八条提示，我相信人力资源专业人员可以为企业创造更多价值。
1.认识到价值是由接收者定义的，而不是给予者
我们人力资源学习伙伴关系的一位深思熟虑的参与者（HRLP是由六到八家公司组成的财团，派出五名参与者参加为期11天的体验），他们兴奋地回到家中实施我们教授的想法。他在几周后打电话劝阻说，我们的计划没有奏效。我很担心，想知道我们做错了什么，所以我问他做了什么，因为他与我们的经历。他调查了他的商界领袖，询问他们认为20个人力资源创新中哪些与他们的工作最相关。但他们没有回答，似乎没有兴趣。它打击了我，他从财团那里接受了错误的指示，而且我们没有足够清楚地传达我们的信息。商界领袖通常不关心20个HR实践中哪个最重要; 他们关心业务。他的调查应该是关于10个业务优先事项中的哪一个（例如成本，创新，客户份额，质量，收入增长等）对他们最重要。他的人力资源工作是让人力资源创新和做法与这些业务问题相关。人力资源不是关于人力资源，而是业务！
2.为内部和外部利益相关者服务
我喜欢问人力资源专业人员：“谁是你的客户？”所有人力资源受众中不可避免地会有很大一部分人会说员工或生产线经理。对与错。当人力资源比人力资源更注重业务时，其客户就是业务的利益相关者; 这包括公司内部的员工和管理人员，但也包括外部的客户，投资者和社区。人力资源的价值不仅在公司内部而且在外部发生。
3.欣赏并预测业务环境
商业世界正在发生巨大变化。对于人力资源专业人员未来为所有利益相关者提供价值，他们必须意识到他们运作的背景。这需要检查塑造一个国家或行业的社会，技术，经济，政治，环境和人口（STEPED）趋势。人力资源专业人员应该通过外部感应来将这种背景信息带入公司内部，预测这些变化将如何影响公司，并成功驾驭他们。
4.提供个人人才和组织能力的关键成果
我喜欢用下面的比喻。我有参与者用五个手指举起左手。这些手指代表“人才”和组织中的人员。接下来，我让他们用拳头举起右手。拳头代表组织的“组织”或系统。然后我问这个问题：“提供最重要的业务结果？举起右手或左手。“一般来说，大约70％左手拿着五个手指代表天赋。错误。我们发现，在我们的工作中，拥有合适的组织（右手握拳 - 组织内部制造能力的系统）对业务成果的影响要比人才的四倍（用五个手指左手打开）。人力资源专业人员通过人才（人员的能力）提供业务影响力，组织（组织的能力）和领导力（两者之间的桥梁）。能力代表了组织所熟知和擅长的事情（如创新，合作，顾客期望，变化，信息感知）。这些功能是由系统围绕人员和绩效创建和维持的。在每一次商业对话中，人力资源专业人士都可以询问如何改进人才，领导力和组织结构，为所有利益相关者创造价值。
5.使用数字人力资源
我一直在人力资源多年（呃，几十年）。我们是一个与其他人一样的领域，他们喜欢闪亮的新对象，其中可能包括高绩效团队，分析，人口统计学（如千禧一代），服务中心等等。现在，数字化人力资源是一个主题。为了实现价值，人力资源专业人员必须明白，数字时代的管理需要通过技术提高效率和创新，但也需要能够选择正确的数字解决方案，并获取信息和建立连接 - 新兴的数字时代。
6.设计合适的人力资源部门
为了提供商业价值，人力资源部门需要提高效率和效率。为此，人力资源部门应该配合他们工作的业务结构。如果业务集中（大约20％的大型企业），人力资源应该集中（例如，整个组织内的一套通用的人力资源政策和实践）。如果业务分散（大约10％），则应该分散人力资源。如果企业是一个矩阵（多元化/联合，多部门的公司 - 约70％），则人力资源的组织应同时高效和有效。我们还了解到，为了在一个多部门公司中运营，人力资源部门不得不把重点放在角色（谁做什么）和更多关于关系（我们如何一起工作）上。
7.建立正确的人力资源能力
在过去的30年中，我们通过实证研究了人力资源专业人员必须证明的能力。我们发现人力资源专业人员的整体素质已经取得了巨大的进步。但我们也发现，这不仅关乎能力的重要性，还涉及这些能力对关键成果的影响，包括个人成效，利益相关者价值和业务成果。不同的结果需要不同的能力（例如，交付业务结果需要导航悖论的能力）。
8.让直线经理的所有者
最后，如果人力资源不是关于人力资源，而是关于企业，那么直线经理最终要负责人力，领导力和组织方面的人力资源工作。人力资源部的工作是成为建筑师和人类学家，以促进，指导，设计和提供创新的解决方案来解决业务问题。
这些是我关于人力资源如何专注于业务并从而增加更多价值的八点想法。以1-10的评分自己评价自己在为企业提供价值方面的表现如何。我的建议能帮助你吗？你有什么经验和见解可以帮助你改进工作？
以上由AI翻译完成，仅供参考，HRTechChina 倾情奉献。
观点
2018年03月19日
观点
研究：一个坏员工如何影响了整个团队
来源：HBR，本文由HRTechChina翻译，转载请注明。
俗话说，一颗老鼠屎坏了一锅粥，员工也是一样。
我们关于“员工之间欺骗带来的传染力”实验表明，即使是你最诚实的员工，在与不诚实的员工一起工作时，也会更有可能做出一些不端的行为。虽然我们可以认为诚实的员工会带动不诚实的员工做出更正面的选择，但是这只是很少数的例子。
在工作同事中，似乎不良行为的带动会比良好行为的带动更容易。
对于管理者，意识到这些有问题的员工所带来的代价，远超这些员工不良行为带来的直接影响。在同群效应中，一个员工的不良行为会渗透到另一位员工的行为中。如果低估这种溢出效应，一些有害员工就会感染到健康的企业文化。
历史和当代大事件间都充斥着员工的不当行为，例如抵押承销商引发了金融危机，电影《股票分析师》（boiler rooms）里的股票分析师Stratton Oakmont，和富国银行进行交叉销售的销售人员。
在我们的研究中，我们希望了解传染性的坏行为是如何运作的。为了研究这一点，我们审查了金融顾问不当行为的同群效应，并关注那些有数个分公司的金融顾问企业的并购情况。在这些并购案例中，金融顾问结识了其他企业分公司之一的同事们，让他们接触到新的想法和行为。
我们收集了来自财务顾问详细监管文件的大量数据。我们将不当行为定义为客户投诉，为此财务顾问支付了至少10,000美元的和解金或为此失去了仲裁决定。我们观察了每位财务顾问以及顾问的同事的投诉。
我们发现，如果财务顾问遇到有不当行为史的新员工，他们犯错的可能性就高出37％。这一结果意味着不当行为的社会乘数为1.59，这意味着平均而言，每一次不当行为都会通过同群效应导致另外0.59宗不当行为的发生。
但是，观察同事之间的相似行为并不能解释为什么会出现这种相似性。同事可能因为同群效应而行为相同，在这种效应中，工作者会彼此学习行为或社会规范，但相似的行为也可能因为同事面对着相同的激励，或者因为这些倾向于做出类似选择的人自然而然选择在一起工作而产生。
在我们的研究中，我们想了解同群效应如何导致不当行为的传播。我们比较了同一家公司不同分支机构的财务顾问，因为这使我们能够控制公司所有顾问会面临的对于激励结构的影响。我们还关注并购造成的同事变化，这让我们能够消除顾问自主选择同事所造成的影响。最终，使我们能够分离出同群效应所造成的影响。
我们还进行了测试，只包含了在合并期间没有改变主管的顾问，这让我们能够将所有行为变化归因于同群效应。在这个受限制的样本中，我们发现了证明与主要样本类似的同群效应的强有力证据。这些结果表明，在不受管理人员的任何影响下，员工行为会受到同群效应的影响。
之前的研究表明，那些相同种族的个体之间同群效应更强。因此，我们控制顾问种族，并表明同一种族顾问之间不良行为的同群效应更强，如果一位顾问遇到一位有不当行为史的新同事并且与顾问分享种族信息，传染效果几乎是其两倍。因此，相互作用更多的相似个体，可能对彼此的行为有更强的影响。
了解为什么同事在是否犯下不端行为上做出相似选择，可以指导管理人员防止不当行为的发生。鉴于其性质，与不当行为有关的知识和社会规范必须通过非正式渠道（如社交互动）进行传播。一般来说，了解为什么同事以类似的方式行事，对理解企业文化如何产生，以及管理者如何塑造企业文化具有重要意义。
Research: How One Bad Employee Can Corrupt a Whole Team
One bad apple, the saying goes, can ruin the bunch. So, too, with employees.
Our research on the contagiousness of employee fraud tells us that even your most honest employees become more likely to commit misconduct if they work alongside a dishonest individual. And while it would be nice to think that the honest employees would prompt the dishonest employees to better choices, that’s rarely the case.
Among co-workers, it appears easier to learn bad behavior than good.
For managers, it is important to realize that the costs of a problematic employee go beyond the direct effects of that employee’s actions – bad behaviors of one employee spill over into the behaviors of other employees through peer effects. By under-appreciating these spillover effects, a few malignant employees can infect an otherwise healthy corporate culture.
History—and current events—are littered with outbreaks of misconduct among co-workers: mortgage underwriters leading up to the financial crisis, stock brokers at boiler rooms such as Stratton Oakmont, and cross-selling by salespeople at Wells Fargo.
In our research, we wanted to understand just how contagious bad behavior is. To do so, we examined peer effects in misconduct by financial advisors, focusing on mergers between financial advisory firms that each have multiple branches. In these mergers, financial advisors meet new co-workers from one of the branches of the other firm, exposing them to new ideas and behaviors.
We collected an extensive data set using the detailed regulatory filings available for financial advisors. We defined misconduct as customer complaints for which the financial advisor either paid a settlement of at least $10,000 or lost an arbitration decision. We observed when complaints occurred for each financial advisor, as well as for the advisor’s co-workers.
We found that financial advisors are 37% more likely to commit misconduct if they encounter a new co-worker with a history of misconduct. This result implies that misconduct has a social multiplier of 1.59 – meaning that, on average, each case of misconduct results in an additional 0.59 cases of misconduct through peer effects.
However, observing similar behavior among co-workers does not explain why this similarity occurs. Co-workers could behave similarly because of peer effects – in which workers learn behaviors or social norms from each other – but similar behavior could arise because co-workers face the same incentives or because individuals prone to making similar choices naturally choose to work together.
In our research, we wanted to understand how peer effects contribute to the spread of misconduct. We compared financial advisors across different branches of the same firm, because this allowed us to control for the effect of the incentive structure faced by all advisors in the firm. We also focused on changes in co-workers caused by mergers, because this allowed us to remove the effect of advisors choosing their co-workers. As a result, we were able to isolate peer effects.
We also ran tests that included only advisors who did not change supervisors during the merger, allowing us to attribute all changes in behavior to peer effects from co-workers with the same rank. Within this restricted sample, we found strong evidence of peer effects just like in the main sample. These results show that, independent of any effects from managers, employee behavior is affected by the actions of peer co-workers.
Prior studies document that peer effects are stronger among individuals who share the same ethnicity. Accordingly, we use advisor ethnicity and show that peer effects in misconduct are stronger between advisors who share the same ethnicity; the contagion effect is nearly twice as large if an advisor meets a new co-worker with a history of misconduct and who shares the advisor’s ethnicity. Thus, similar individuals, who likely interact more, have stronger effects on each other’s behaviors.
Understanding why co-workers make similar choices about whether to commit misconduct can guide managers in preventing misconduct. Given its nature, knowledge and social norms related to misconduct must be transmitted through informal channels such as social interactions. More generally, understanding why co-workers behave in similar ways has important implications for understanding how corporate culture arises and how managers can shape it.
观点
2018年03月13日
观点
火热的全球经济下人力资源应该如何适应？The Red Hot Global Economy: How Should HR Adapt?
我们生活在有趣的时代。几十年来，全球经济第一次增长。失业率达到30年来的最低点，薪水开始上涨，雇主正在大力争夺一套新的技能。（根据LinkedIn的说法，“机器学习技能”现在是最热门的，在过去的五年中，这项工作的需求增加了近10倍。）
我们看到很多证据表明就业市场非常火爆。根据ADP最近的一项研究显示，美国近5％的员工每个月都会换工作，其中60％是自愿的。人们为什么换工作？对超过1400万名员工进行研究的ADP研究表示，头号问题是薪水。人们找到更高薪的职位，所以他们移动。
虽然这对经济有利，但对雇主而言将会越来越难。正如我记得2000年的“网络公关”时间（以及后来的崩溃），在这些高就业时期，就业市场变得竞争激烈，工资上涨，雇主必须更加努力地吸引技术熟练的人。如下图所示，这就是现在正在发生的事情。我们接近韩战以来没有看到的失业率。
首席执行官感到压力
这个问题现在已经到了董事会的空间。最新的会议董事会首席执行官研究表明，“寻找和留住人才”现在是首席执行官头脑中的首要问题。高管们担心组织能力，领导力，留存率和参与度以及他们的就业品牌。有需求技能的人（例如工程师，专家，销售人员等）开始表现得像电影明星一样：游说高薪，比较雇主彼此，并希望公司不断改善工作经验。
我刚刚参加了一家大型全球性公司的200强领导力活动，人们关心的第一个话题是如何吸引更多高潜力进入公司，发展领导力渠道，并计划随着自动化变革的发展而发生的技能和工作变化。首席执行官亲自要求每位经理“负责建立你的领导力管道”。
人力资源部门面临压力
我们人力资源部门正在处理这个问题。每个人力资源部门都在讨论就业品牌，员工敬业度和员工经验等主题。我们的全球客户之一已经开始为所有10万以上的人员开发“员工角色”，所有这些都旨在学习如何理解和改善公司各个层面的工作体验。
这些事情很重要。如果你的公司在社交媒体网站上没有得到很好的尊重或低评价，你现在发现招聘越来越困难。虽然业务可能很好，但在别的地方可能会更好。销售人员，工程师，科学家，产品专家甚至入门级员工倾向于转向发展速度更快的公司，往往让陷入困境的公司陷入波澜。
这种经济环境迫使我们改变人力资源的优先事项。在当今的经济环境中，我鼓励人力资源团队专注于生产力，参与度和留任率，现在是时候仔细审视您的奖励和附带福利。大多数公司正在制定福祉计划，他们正在实现工作环境的现代化，许多公司已实施免费午餐，免费晚餐，免费洗衣以及免费的健身和锻炼计划等项目。在硅谷，多年来对于员工福利的战争不断升级。如果你不提供美味的早餐，午餐（通常是晚餐），你根本无法吸引工程师。人们认为这些福利是他们报酬的一部分，他们比较他们工作中的食品成本。
在我的职业生涯中，我经历了几个这样的经济周期，而且我的经验表明，虽然许多员工留在原地，但是高潜力人员，创收人员以及经验丰富的领导者都有很多机会，所以我们必须仔细观察它们。
快速移动人员。扩大您对潜力的定义。
在这样的经济体中有很多事情需要考虑。一种是重新思考你的传统继任管理计划，并找到一种更持续提供增长和发展的方法。就像我们一直在实施持续绩效管理一样，组织现在需要提供更多的定期促销活动（我遇到的一家公司每年提供两次“半升级促销”），更多的发展任务以及比以往更多的学习机会。
过去我们每年坐下一次，试图弄清楚我们的几个“高潜力”（HIPO）是谁。今天我建议你重新设计整个过程，这样每个人都可以定期从增长中受益。
这是一个建议如何。在过去，我们一直将HIPO定义为“能够在公司内上升两级”的人。今天我建议至少有三种我们想要承认的领导类型：
商业领导力：可以“经营业务”或推动盈亏的人
技术领导：技术专家或可以领导技术团队的人员
团队或项目领导：可以领导项目，计划和计划的人员。
这极大地拓宽了您的领导力，几乎每个人都有机会发展壮大，并渴望获得更负责任，更有价值的职位。
图2：三种类型的领导者需要扩展的继任格子
我最近访问的一家客户是一家全球性医疗保健公司，他们的主要领导差距之一是发展“科学和临床领导者”。这些人不一定会成为首席执行官，但他们对业务至关重要 - 所以他们需要定期晋升，薪金审查和流动性。数字专家，分析专家，网络安全专家和其他需求技术人员属于同一类别。
在工作流程中提供学习
如果你不能经常宣传，请记住，保留的巨大动力是员工的“学习能力”。即使很难找到促销活动，当人们认为“这项工作真的把我带到某个地方”时，他们也会参与进来。这是创造学习环境，培养领导者成长思维的一个问题，并且给予人们不论其角色的学习文化。
虽然L＆D在过去几年一直是一个麻烦的行业（我们在2017年发现了一个负面的网络推动者评级），但我很高兴地说，现在解决这个问题相对容易，今年是投资于微型网络的一年，学习，学习体验平台，自我创作内容，视频学习以及我们几十年来一直在讨论的所有文化方面的知识，而且您实际上可以“在工作流程中”提供学习，使其更具相关性和可使用性比以往任何时候都要多。
人力资源准备好了吗？我相信是这样。
在过去的一年中，我一直在与世界上一些最具代表性的公司会面，他们的人力资源团队正在适应。今天，他们专注于职业管理，员工体验，更多创新奖励计划以及各种有趣的学习，数字生产力和福利策略。
让我们都在这里享受美好时光。是的，这个就业市场造成了很大的压力，但如果你专注于赋权，发展和引人入胜的核心 - 你的组织就能蓬勃发展。现在云层已经在地平线上了，所以我们享受阳光。
针对热门经济的五项人力资源战略。
1.关注就业品牌。
了解并研究候选人如何看待你的公司，并将这些信息反馈给首席执行官和高级商业领袖，以便推动管理层改进文化，参与度和工作环境。今天，您可以使用Glassdoor，LinkedIn，您自己的参与调查，脉搏调查，停留访谈，匿名调查以及大量其他聆听设备来了解您在市场中的感受。您应该尽可能申请“最佳工作场所”奖项，这也会提升您的游戏体验，并促使您改善工作体验。
2.保持当前的工资和福利。
现在我认为公司必须每六个月刷新一次奖励计划。每年的速度不够快。我曾经和那些给员工半年一次审查和加薪的公司谈过，即使这在某些情况下可能还不够。我们刚刚完成的研究表明，每年不止一次重新访问薪水和奖金的公司表现优于仅每年审核报酬的公司。并确保您的透明度：现在公布大量薪酬信息 - 所以您应该公布您的薪金基准，让员工充分披露您是否支付高于或低于平均水平（当然有充分的理由）。
3.建立一支专注于了解员工旅程的团队，并专注于端到端的员工体验。
这意味着从候选人到新员工到第一天，第一个月，第一季度，第一年，第一次促销等等。设计思维的概念现在已经被很好地理解，因此您需要使用它们来构建一种数字化的体验，以帮助人们在职业生涯中茁壮成长。最好的起点是有一个高转换率的员工团队（即通常是第一年的零售员工），这样你就可以获得一个良好的设计思维项目。然后，一旦你熟练掌握了它，你就可以为各种工作转变创造员工旅程，并寻找使他们变得更好的方法。在德勤，我们称之为“重要时刻”。
4.重新设计您的L＆D战略。
今年是2018年，采用微型学习策略的一年，更新您的LMS和工具，并深入了解“工作流程中的学习”的概念。我很快就会写更多内容 - 但让我提醒你，当人们觉得自己“没有学习”时，他们会离开公司。你可以解决这个问题。我们最近调查的公司中超过50％告诉我们，他们正在增加L＆D平台的预算。是时候了。顺便说一下，开始制定一个更好的职业管理工具的战略 - 这是人力资源技术中最热门的新部分，它将成为您工作未来自动化，人工智能和工作变革的保险。
5.保持首席执行官和高级领导的知情权。
确定你的分析计划，确保你知道技能，领导力，参与度和保留差距在哪里。
让首席执行官知道人才稀少 - 他或她会真正关心。如果您需要聘用更多招聘人员，投资新的开发计划，或从根本上改变工作模式以适应，您需要他们的帮助才能迅速动员。在竞争激烈的时期，首席执行官希望尽其所能帮助，所以要抓住机遇。（2018年会议委员会首席执行官研究称“缺乏关键技能”成为今天的首要业务挑战。）
最后：现在是时候调整您的人力资源战略，以应对以竞争为中心，以技能为中心的市场。调整你的招聘，专注于推动包容性和多元化的多元文化，并确保你的职业生涯管理和学习在前台。没有人知道这种经济繁荣将持续多久，但现在有一场人才争夺战，我们必须武装自己来应付它。
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关于作者：Josh Bersin是Deloitte，Deloitte Consulting LLP 的创始人和负责人 ，Deloitte Consulting LLP是一家领先的研究和咨询公司，专注于企业领导力，人才，学习以及工作与生活的交叉。
以上由AI翻译完成，供您参考。HRTechChina倾情奉献，转载请注明。
以下为英文：
We are living in interesting times. For the first time in decades the entire global economy is growing. Unemployment rates are reaching a 30 year low, salaries are beginning to rise, and employers are competing heavily for a new set of skills. (“Machine learning skills” are now the hottest according to LinkedIn, a job that has increased in demand by almost 10 times in the last five years.)
We see lots of evidence that the job market is red hot. According to a recent study by ADP, almost 5% of the US workforce now changes jobs every month, and 60% of this is voluntary. Why are people changing jobs? The ADP research, which studied more than 14 million employees, says the #1 issue is salary. People are finding higher paid positions so they move.
While this is all good for the economy, it will be increasingly hard on employers. As I remember during the year 2000 "dot-com" time (and later crash), during these periods of high employment the job market becomes hyper-competitive, salaries go up, and employers have to work harder to attract skilled people. As the chart below shows, this is what is happening now. We are nearing an unemployment rate not seen since the Korean War.
Fig 1: Unemployment Rate Near Record Low
CEOs Feel the Pinch
This issue has now reached the board room. The latest Conference Board CEO research shows that “finding and retaining talent” is now the #1 issue on the mind of CEOs. Executives are worried about organizational skills, their leadership pipeline, retention and engagement, and their employment brand. And people with in-demand skills (e.g. engineers, specialists, sales people, etc.) are starting to behave like movie stars: lobbying for high salaries, comparing employers against each other, and expecting companies to continuously improve the work experience.
I just attended a top 200 leadership event for a large global company and the #1 topic on peoples minds were how to attract more high-potentials into the company, grow the leadership pipeline, and plan for skill and job changes as automation changes work. The CEO personally asked each and every manager to "take responsibility for building your leadership pipeline."
The Pressure Is On for HR
We in HR are on the hook to deal with this issue. The topics of employment brand, employee engagement, and the employee experience are being discussed in every HR department. One of our global clients has embarked on a project to develop "employee personas" for all their 100,000+ people, all with the intention to learn how to understand and improve their work experience at every level in the company.
And these things matter. If your company is not well respected or has low ratings on social media websites, you are now finding it harder and harder to recruit. And while business may be good, it may be better somewhere else. Sales people, engineers, scientists, products specialists, and even entry level employees tend to move to faster growing companies, often leaving troubled companies in waves.
This economic environment is forcing us to change the priorities in HR. In today's economy I encourage HR teams to focus on productivity, engagement, and retention and it's now time to look carefully at your rewards and fringe benefits. Most companies are now building programs for well-being, they are modernizing the work environment, and many have implemented programs like free lunch, free dinner, free laundry, and free gym and exercise programs. Here in Silicon Valley, there has been an escalating war for employee benefits for years. If you don’t offer people a gourmet breakfast, lunch, (and often dinner) you simply cannot attract engineers. People consider these benefits a part of their compensation, and they compare the cost of food in their job offers.
I’ve been through several of these economic cycles in my career, and my experience shows that while many employees stay where they are, high-potentials, people in revenue-generating roles, and experienced leaders have lots of opportunities, so we have to watch them closely.
Move People Faster. Broaden Your Definition of Potential.
There are many things to think about in an economy like this. One is to rethink your traditional succession management program and find a way to offer growth and progression on a more continuous basis. Just like we have been implementing continuous performance management, organizations now need to offer more regular promotions (one company I met with offers "half-level promotions" twice per year), more developmental assignments, and more opportunities to learn than ever before.
In the past we sat down once a year and tried to figure out who our few "high-potentials" (HIPO) were. Today I'd suggest you re-engineer that entire process, so everyone can benefit from growth on a regular basis.
Here is a suggestion how. In the past we always defined a HIPO as someone who could "move up two levels in the company." Today I'd suggest there are at least three types of leadership we want to recognize:
Business leadership: people who can "run a business" or drive a P&L
Technical leadership: people who are technical experts or can lead technical teams
Team or Project leadership: people who can lead projects, initiatives, and programs.
This greatly broadens your leadership pipeline, and gives nearly everyone an opportunity to grow and aspire to a more responsible, rewarding position.
Fig 2: Three Types of Leaders Demand Expanded Succession Grids
A client I recently visited is a global healthcare company, and one of their key leadership gaps is developing "scientific and clinical leaders." These are not necessarily people who would become the CEO, but they are critical to the business - so they warrant regular promotion, salary review, and mobility. Digital experts, analytics experts, cyber security experts, and other in-demand technical people are in the same category.
Deliver Learning In The Flow Of Work
If you can't promote people regularly, remember that an enormous driver of retention is an employee's "ability to learn." Even when promotions are hard to find, people are engaged when they feel that "this job is really taking me someplace." This is a problem of creating a learning environment, building a growth mindset in leaders, and giving people a culture of learning regardless of their role.
While L&D has been a troubled profession for the last few years (we found a negative net-promoter rating in 2017), I"m happy to say that now it is relatively easy to address this. This is the year to invest in micro-learning, learning experience platforms, self-authored content, video-learning, and all the cultural aspects of learning we have been talking about for decades. And you can actually deliver learning "in the flow of work," making it more relevant and consumable than ever. (You can view my presentation on this below.)
Is HR ready for this? I believe so.
Over the last year I have been meeting with some of the most iconic companies in the world, and their HR teams are adapting. Today they are focused on career management, the employee experience, more innovative rewards programs, and all sorts of interesting learning, digital productivity and well-being strategies.
Let’s all enjoy the good times while they’re here. Yes this job market creates a lot of stress, but if you focus on the core of empowering, developing, and engaging people – your organization can thrive. The clouds are out on the horizon for now, so let’s enjoy the sun.
Five HR strategies for a hot economy.
1. Focus on employment brand.
Understand and study how candidates view your company ,and bring this information back to your CEO and top business leaders so you can push your management to improve culture, engagement, and the work environment. Today you can use Glassdoor, LinkedIn, your own engagement surveys, pulse surveys, stay interviews, anonymous surveys, and lots of other listening devices to know how you are perceived in the market. You should apply for "best places to work" awards wherever possible, which will also up your game and push you to make the work experience better.
2. Keep salaries and benefits current.
Right now I believe companies have to refresh their rewards programs every six months. Annually is just not fast enough. I’ve talked with companies that give employees reviews and raises semi-annually and even this may not be enough in some cases. We just completed research that shows that companies that revisit salaries and bonus more than once per year outperform those that only review compensation annually. And make sure you are transparent: a tremendous amount of compensation information is now public – so you should publish your salary benchmarks against peers, giving employees full disclosure about whether you are paying above or below average (with good justification of course).
3. Get a team focused on understanding the employee journey, and focus on the end to end employee experience.
This means everything from candidate to new hire to first day, first month, first quarter, first year, first promotion, and on. The concepts of design thinking are well understood now, so you need to use them to build a digital-enabled experience that helps people thrive throughout their career. The best place to start is with a high turnover employee group (ie. often first year retail employees) so you can get a good design thinking project under your belt. Then once you get good at it you can create employee journeys for various job transitions and look at ways to make them better. At Deloitte we call this "moments that matter."
4. Re-engineer your L&D strategy.
This year, 2018, is the year to adopt a micro-learning strategy, refresh your LMS and tools, and get behind the concepts of “learning in the flow of work.” I’ll be writing a lot more on this soon – but let me remind you, people leave companies when they feel they are “not learning.” You can fix this. More than 50% of the companies we recently surveyed told us they are increasing budget for L&D platforms. It's time. And by the way, start building a strategy for better career management tools too - this is the hottest new segment in HR technology and it will become your insurance for automation, AI, and job changes from the future of work.
5. Keep the CEO and senior leadership informed.
Get your analytics program in shape and make sure you know where skills, leadership, engagement, and retention gaps are high. Let the CEO know where talent is thin - he or she will really care. You will need their help to mobilize quickly if you need to hire more recruiters, invest in a new development program, or radically change job models to adapt. In times of competitive growth CEOs want to do everything they can to help, so take advantage of the opportunity. (Conference Board 2018 CEO study cited "lack of critical skills" as the #1 business challenge today.)
Bottom Line: It's time to adjust your HR strategies to deal with the competitive, skills-centric market ahead. Tune up your recruitment, focus on driving an inclusive and generationally diverse culture, and make sure you have your career management and learning on the front burner. Nobody knows how long this economic boom will last, but for now there's a war for talent, and we have to arm ourselves to deal with it.
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About the Author: Josh Bersin is the founder and Principal of Bersin by Deloitte, Deloitte Consulting LLP, a leading research and advisory firm focused on corporate leadership, talent, learning, and the intersection between work and life.
Josh is a published author on Forbes, a LinkedIn Influencer, and has appeared on Bloomberg, NPR, and the Wall Street Journal, and speaks at industry conferences and to corporate HR departments around the world.
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