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观点
OKR在实施过程中的五个关键点
来源| 人力资源研究
文| 陈镭
关键点一： 必须有时间限定
一定要有截止时间， 不设截止时间的目标， 不是目标， 起码是不完整的目标， 在执行时往往会造成一拖再拖。
任何目标都应该考虑时间的限定。 不但要确定最终目标的完成时间， 还要设立多个小时间段上的 “时间里程碑”，以便进行工作进度的监控。
将工作通过WETASK（任务跟踪系统） 汇报， 有什么工作任务也通过WETASK分配下去， 所有工作细节都在WETASK中体现出来， 什么时间要完成什么工作， 完成之后要对任务进行汇报、 总结等。
长久执行之后， 员工就会养成良好的汇报工作的习惯， 就无须管理者单独去强调时间管理。
一个工作完成时限往往是提高效率的好办法， 它能避免将大量时间用于内在消耗上， 时刻提醒你现在已经是该做事情的时候了。
很多营销人员都有这样的经验， 自己需要完成的工作总是在最后半小时或者是最后一个晚上熬到半夜才做完， 而在开始做这项工作之前的许多时间里， 虽然无所事事， 却不断安慰自己还有很多时间去做。
我们需要切实可行地给自己安排一个目标时限， 确保按照计划执行。
关键点二： 评级在 ０.６ ～０.７ 分之间
Google员工通常每季度会制定 ４ ～ ６ 个OKR， 目标太多也会令人焦头烂额。 到了季度末， 员工需要给自己的关键结果打分— — —这个打分过程只需花几分钟时间， 分数的范围在 ０ ～ １ 分之间， 而最理想的是在 ０.６ ～ ０. ７ 分之间。如果达到 １ 分， 说明目标定得太低； 如果低于 ０.４ 分， 则说明工作方法可能存在问题。
２３ 魔方团队 （国内利用互联网思维提供个人基因检测服务的专业机构）取了 ０ ～ １ 之间数值作为打分标准， ０ 分代表没有进度， ０. ３ 分是有所进步，而 ０.７ 分则表示完成了一个比较困难的目标， １ 分则非常优秀。
２３ 魔方对于关键结果的期望值会在 ０.６ ～ ０.７ 分之间， 如果大部分人完成度太低， 那就说明难度设定过高， 可以根据执行的反馈进行调整， 只有多做几轮才能找到一个合适的程度， 最终起到激励而不是打击的效果。
该公司 CTO王勉认为， 创业者千万别对目标进行打分， 目标就是初心，只有关键结果才是可以拿来衡量和打分的东西。OKR是要有野心的， 有一些挑战的， 有些让人不舒服的 （按照Google的说法， 完成不可能的６５％ 也要好于完成普通的１００％ ）。
正常完成时， 以０ ～１ 分值计分， 分数 ０.６ ～ ０.７ 是比较合适的 （ 被称为 “ 最佳位置”）； 如果分数低于 ０. ４， 就该思考， 那个项目究竟是不是应该继续进行下去。
要注意， ０. ４ 分以下并不意味着失败， 而是明确什么东西不重要及发现问题的方式— — —这与 ＫＰＩ 要求 “跳一跳够得着” 看似类似， 然而其实是更鼓励设置有挑战性的目标。
关键点三： 不与绩效挂钩
OKR相对于 KPI而言， 不是一个考核工具， 而是一个更具有指导性的工具， 说白了， 是一个 Ｐｌａｎ － Ｄｏ － Ｒｅｖｉｅｗ （ 计划—执行—评估） 的周期。 它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工， 而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。
正是因为OKR不与绩效挂钩， 才让对OKR进行评估的部门经理和 Peerreview（员工评估） 的人可以松一口气， 因为分数不与绩效挂钩， 也就意味着OKR的分数不会与绩效奖金挂钩， 这样就不会影响员工的收入。 为什么KPI等绩效考核难得人心？
就是因为考核与人们的收入挂钩了， 而且很多民企， 是从工资总收入中扣除一定比例， 如 ３０％ ， 作为绩效奖金， 不是额外拿出一块进行奖励， 这样主管在评分时， 自然就多了许多顾忌， 只要下属平时工作没有明显过错， 分数基本上都会给高分， 不会影响他的绩效奖金， 除非是实在不走运，被老板或其他高管查到， 直接以重大事故为由， 进行绩效扣分。
所以OKR的分数结果不与绩效挂钩， 突破了底线， 反正不影响奖金， 因此在评分时， 就会显得更加轻松， 也就会更加真实地评估结果。 正是因为这个原因，OKR才释放了自由和奔放的个性， 也就是Google所谓的制造影响，才会有了原动力。
举个例子， Swipely（社交购物营销平台） 销售团队的部分奖金与完成的订单有关， 合情合理。 但如果OKR也与钱挂钩， 就再也不会看到其他形式的目标了。即使训练团队对公司的长远发展至关重要， 但销售人员也不会建立类似目标。
问题还不仅如此， 假如真的将OKR引入绩效考核， 并因得分低而惩罚员工 （扣除奖金）， 那么员工只会厌恶OKR， 而不会反思问题所在， 更不会努力更上一层楼。
将绩效考核同OKR分离还有另一大好处。 在OKR引入Swipely前， 大多数员工获得反馈或表扬的形式都比较单一： 一股脑的来一回绩效考核。 而现在， 当OKR的更新和评价正常地开展后， 同事之间、 员工和管理者之间的对话， 以及相互间的认可也随之增多— — —这在个人目标之外， 又是一大益处。
关键点四： 全程透明
在 Google， 上至 CEO LarryPage （拉里·佩奇） 下至每一位基层员工， 所有人的OKR都是对内公开的， 所有人都能在员工名录上查到任何一位同事的当前OKR和以往的OKR评分。
ＯＫＲ 的公开化有助于Google员工了解同事的工作。 例如， 克劳负责Youtube网站主页时， 有些同事可能想在Youtube上放一段产品推广视频， 这时候他们可以查看克劳的OKR， 了解他在当季度的工作， 从而判断该如何与Youtube团队协商这件事。
关键点五： 月度评估跟进， 季度评估调整
Google既有年度OKR， 也有季度OKR： 年度OKR统领全年， 但并非固定不变， 而是可以及时调整； 季度OKR则是一旦确定就不能改变的。 此外，Google从公司、 团队、 经理到个人都有不同层级的OKR， 所有这些OKR共同确保公司按计划正常运营。
每个人都有自己的OKR， 每个团队有团队的OKR， 无论级别高低、 团队大小， 都需要制定和服从OKR。 这个OKR在每个季度结束之后要做一个评分。 评分高低并不直接决定一个员工的晋升和待遇， 而更多的是提醒员工，这个季度工作完成得怎么样， 未完成的工作为什么没有完成， 下一阶段的工作重心是什么。
明道主要是通过两方面来保证执行效果：
周会 ／月会的定期检查。
将整个OKR建成项目和任务， 公示给全员。 所有的协作过程都在任务中完成， 最新进展情况都在任务中及时更新。
一般来说， 每个季度反馈一次比较合理。 反馈的内容包括对上一季度的ＫＲ 完成度和 Ｏ 的实现度打分， 分值在 ０ ～ １ 分。 除了分数制， 颜色也是一种区分方式。 领英是用绿色代表轻松完成， 黄色是差一点完成， 红色是没有完成。 反馈是为了了解员工的实施情况。
另一个需要检查的工作是 ＫＲ 和 Ｏ 的关系， 豌豆荚就曾遇到 ＫＲ 都做到了， 但 Ｏ 没有实现的状况， 这说明一开始制定的 ＫＲ 就不切实际， 不能真正支撑 Ｏ 的达成。
基于上面的两种现象， 就可以制定下一季度的OKR。 有时不用等到季度 末， 如果在上个季度就已经发现问题了， 工作中就应该随时修正OKR。
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观点
小型企业选择云端人力资源部门的6个理由
全球各地的企业都在快速唤醒云计算的想法及其提供的诸多好处。无论是公共还是私有云计算，大量企业都以某种方式使用云。
随着许多关键业务操作以极快的速度转移到云端，人力资源部也不例外。事实上，组织通过将其人力资源流程转移到云生态系统来节省一笔财富。
是的，实施基于云计算的工资软件或人力资本管理解决方案可以解决与员工和人力资本管理有关的各种问题。
这里有六个原因说明为什么云中的人力资源部门对小型企业来说是完全合理的。
1.人力资源聊天机器人
所以，我们都知道'Siri'（臭名昭着的聊天机器人/虚拟助手）及其在我们生活中的角色！
现在想象一下聊天机器人为您附近的人力资源部门提供动力。是的，大多数基于云计算的工资软件解决方案都配备了智能HR聊天机器人，作为人力资源部门的扩展部分。
员工向人力资源部门提出的大多数问题都由使用机器学习和人工智能算法与人类交互的人力资源聊天机器人来解答。这些机器人将执行世俗和常规的与人力资源相关的任务，例如在旅途中进行员工调查，收集员工信息，提供工资细节等。
2.可扩展和预算友好
是的，基于SaaS的订阅计划使云工资软件成为初创企业和小企业的完美选择。简而言之，“即用即付”功能使基于云计算的人力资源软件可以充分扩展至中小型企业。此外，它还消除了为维护和实施目的而增加IT设备和人员的需求。
3.统一的HR数据库
基于云计算的工资软件可作为所有重要员工数据的综合集中中心，从而确保每个人都处于同一页面上。没有更多的工资和出勤冗余或不一致。
最重要的是，基于云计算的工资软件可以即时访问人力资源数据库，例如离职，休假详情，病假等等。
4.时间和出勤
基于云的人力资源软件可以帮助您通过其自动时间跟踪功能保持准时和旷工。它可以让您创建和处理多个工作班次，员工时间安排，离职/出勤等等。
5.自助服务
将人力资源运营转移到云计算中最令人兴奋的部分就是这里。
员工自助服务可以让公司的员工从他们的手持设备上即时检查叶子，申请叶子，查看税务/工资细节等，而无需打开人力资源管理系统。由于它允许员工自己检查和更新他们的个人信息，因此HR不必这样做，从而为他们节省时间和精力。
6.人力资源分析
无论您的人力资源部门是否使用数以百计的预格式化图表或报告，您都可以将它们与云工资软件进行整合。找到了！智能HR随时随地从任何设备上报告。享受人工访问直观的人力资源分析和管理信息系统报告，进行一系列与人力资源相关的活动，例如人员配备，出勤率，绩效管理，招聘等。
就其核心而言，云计算工资软件随着您的小企业而增长。易于实施和使用，对于正在成长的公司来说，投资于基于云计算的人力资源解决方案当然是有意义的。
除了节省时间和口袋友好之外，当我们谈论创新时，云薪水软件是一个福音。是的，自动系统升级和更新使云HR解决方案相对更容易保持有用和前沿。
以上内容基于AI翻译，仅供参考
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观点
KPI已死，OKR怎么立？
来源：CHO首席人才官（chomedia）
关于KPI（关键绩效指标），近些年可以说是“风雨如晦”。
先有流传甚广的“绩效主义毁了索尼”这样的说法，提出这个观点的是索尼前常务董事天外伺郎。他在自己写的《绩效主义毁了索尼》中力述KPI的弊端以及它是如何一点一点毁掉索尼的，它让研发人员为了外部动机工作，丧失了内在的创新热情。
那些短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序都被轻视。为了完成业绩考核，几乎所有人都只提出容易实现的低目标。
他把索尼的衰落归结为KPI导向的管理手段压抑了员工的创新和工作积极性，失去了工匠精神，成为KPI数字的奴隶。
再有《绩效致死：通用汽车的破产启示》，通用汽车前副总裁鲍勃·卢茨现身说法。然后是伟大的谷歌和中国的商业传奇小米公司都没有KPI。
总体来看，KPI既限制了员工的积极性
也造成了业务扭曲，应该取消
谷歌高效运转的秘诀不是KPI
而是OKR（目标与关键成果法）
自从英特尔于九十年代提出OKR（Objectives and Key Results）以来，谷歌公司将之发扬光大。OKR是一套定义和跟踪重点目标及其完成情况的管理工具和方法。Objectives是目标，Key Results是关键成果，KRs是产出导向，而不是做事导向（所谓产出导向就是关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有）。
OKR是一种帮助公司目标协调一致的管理和沟通工具，强调自下而上的工作方式，充分调动员工的主人翁精神和自我驱动力。OKR要求公司、部门、团队和员工不但要设置目标，而且要明确完成目标的具体行动。
01到底OKR和KPI有什么区别？
第一：服务的目的不一样KPI是一种绩效管理工具，OKR不是为了考核结果，考核是靠Peer Review（相当于360度的员工互评）完成的，OKR是为了跟踪目标完成情况的一种工具。
OKR评分并不作为奖金和晋升依据，而是为了保持全体员工步调一致，为了帮助员工了解项目完成进度。
第二：表现的形式不一样KPI是员工和直接经理之间的约定，一般不超过6条，形成过程是自上而下的，KPI的内容不需要公开。
而OKR是员工和大家的约定，是需要公开和透明的，其中O是一个有野心的目标，不需要量化，KR则是需要量化的，形成过程是自下而上的。
第三：目标的内容不一样KPI是列出影响业绩的20%的关键活动，目标所列的数量强调可达到性，最后得分一般在0~150分之间；OKR鼓励设定挑战性的目标。
KPI可以得到比100分更高的分数，OKR通常最多只有1分，且通常只能得到0.5~0.8分之间。如果得了1分，说明目标过于简单。
02
如何实施OKR？
1.实施标准步骤（1）第一步：设定目标O
目标必须是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等，最好是量化数字。目标需要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。如果能够顺理成章或没有太大挑战即可达成的目标是不能作为O的。
（2）第二步：明确每个目标的KRs
所谓的KR就是为了完成这个目标我们必须做什么？也就是所有的目标都是通过行动来实现的，那么这个行动是什么？ 简单的说，为了达到这个目标O，你打算怎么干？
（3）第三步：定期回顾
每个季度做回顾和考评。
2.执行OKR的基本要求
3.OKR的特点
（1）简单
操作简单，每个被考核者的目标不超过5个，目标多了方向不清晰，重点不明确。每个目标不超过4个具体KR （具体行动），抓住重点，容易操作。
（2）直接每个KR都必须是能够直接完成相对应目标的；不是间接完成，更不是协助完成，最不能接受的就是可能有帮助成分的具体行动。
（3）透明每个单位、每个人的目标和KR，以及最终的评分都是对整个公司，甚至对每个人都是公开和透明的。
（4）上级OKR与下级OKR的关系从上至下，目标的设立顺序应该是公司到部门到组到个人，且目标必须达成共识——管理者与员工直接充分沟通后的共识，要一致。
个人想做什么，和管理者想他做什么一般来说是不会完全相同的。那他可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。
（5）OKR设定的交流方式A.一对一的交流（one to one），即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度开始时，要协商好关键结果是什么。因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。
B.全公司的会议（staff meeting），以分成各业务版块的形式进行，各版块的分管副总经理参加并介绍自己版块的OKRs，最终大家一起评估。
4.OKR的四个关键要素（1）明确O（目标）
目标要具有野心，由个人和公司共同选出。目标要有一定的难度，有一些挑战，会让员工有一些不舒服。这样的目标不断督促员工奋斗，不会出现期限不到就完成目标的情况。
（2）对KR（关键结果）进行可量化的定义
（3）OKR在个人、团队、公司层面上均公开透明
公司内所有人能够知道每个人的下一步工作是怎样的，以及每一个人过去都做过什么。一方面，自然产生群体监督的作用；另一方面，方便合理有效地组建项目团队。
（4）季度和年度评估，用0~1分来对每一个关键结果打分季度OKR保持一定刚性，年度OKR可以不断修正。最佳的OKR分数在0.6~0.7之间，高分并不一定受到表扬，如果本期目标制定野心不够，下期OKR制定则需要调整。低分也不会受到指责，而是通过分析工作数据，找到下一季度OKR的改进办法。
03实际案例1.准备阶段公司总经理把重要的议题提前发出来，然后员工就有所侧重地准备。每个员工准备得越充分，开会的时候就越有效率。
2.确定OKR在每个季度之初，会开一次OKR会议。一般是两天左右，公司所有经理级以上的人都会参与，每个小组尽量包含各种不同的角色，比如产品，研发，市场，销售等。在会议前，要给每一桌准备些便利贴和白板笔。
OKR会议主要还是两部分，第一天上午是复盘上个季度OKR，然后接下来的时间就是确定下个季度的OKR了。
确定OKR的议程一般是：（1）总经理阐述公司战略，以及介绍当前行业环境变化、趋势判断等。（2）大家就准备的重要议题展开讨论。
（3）每个人把自己认为重要的O写在便签上，然后贴到白板上相应的区域。如果不在主要业务流程图里，就贴到一边。每个人解读自己贴上去的O。有时候为了节约时间，也会按小组呈现和解读。
（4）投票产生O。
（5）同样的方法，产生KR。
（6）确定OKR的负责人。
3.公示OKR确定完OKR，总经理将当季度OKR以及为什么定了这些OKR跟全员做沟通。
4.执行OKR主要是通过两方面来保证执行效果：
（1）周会／月会的定期检查。
（2）将整个OKR建成项目和任务，公示给全员。
所有的协作过程都在任务中完成，最新进展情况都在任务中及时更新。
5.复盘OKROKR会议的第一部分就是复盘OKR。复盘OKR的主要议程是：
（1）每个OKR负责人依次回顾自己所负责目标的执行情况包括“目标是什么，为什么定这个目标，做了什么，遇到了什么问题，怎么解决的，最终的结果是什么，有什么经验和教训，下一步建议，给自己打分等”。
（2）总经理做最后的整体总结
（3）愉快地结束，迎接新的开始
04小结OKR就是挑出来公司最重要的事
然后集中优势资源打歼灭战
OKR就是最大化地调动起每个人的力量
OKR是要服务战略的，是实现战略的方法和手段。OKR的实施有自己的方式和流程，但这都不是最重要的，重要的是OKR的原理、原则，要把握好才可以。
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观点
人力资源组织的10个趋势
文| Tom Haak
如今人力资源机构正在发生改变。我们能感受到的一些趋势是什么呢？
1.HR主要是人力资源运营
人力资源部门的大部分工作都可以通过人力资源部门的操作获得。世界一流的人力资源运营是关键，许多组织正在开展人力资源运营并将其集中化。
外包或部分外包无疑是一种选择。
波兰，菲律宾和印度的中心正以低成本提供高水平的服务。
在人力资源服务中心之外，人力资源部门留下了什么？
也许你只需要高层次的人力资源战略建议。
2.关注服务和热情好客
如今对人力资源部门人员的要求已经不一样了。我们可能需要的是新型人力资源专业人员，他们可以将人力资源部门作为服务组织来运作。
在人力资源服务中，IT和招待都很重要。衡量员工体验的组织常常会发现员工对他们如何找到相关人力资源信息（通常在公司内部网上）并不满意。
一流的人力资源服务中心对于积极的候选人和员工体验非常重要。 一周24小时服务。友好的聊天机器人可以帮助员工和经理。
高级专业人员可以在聊天机器人不提供解决方案时提供帮助，并且解决对于聊天机器人来说太难了的问题。
3.人力资源业务合作伙伴
二十年前，Ulrich和Brockbank在他们的人力资源冠军书中发表了他们著名的人力资源业务伙伴模型。虽然不是作者的意图，但是不同角色之间的地位显然有所不同。特别是在战略与运营层面上，大多数人力资源专业人员都倾向于战略高于运营。
多年来，大多数人力资源专业人士的志向是成为一个真正的战略业务合作伙伴。不幸的是，许多人力资源专业人员没有实现其雄心壮志的技能和经验。
今天，我们看到人力资源业务合作伙伴衰落的第一个迹象。大多数人力资源业务伙伴的工作不是战略性的，而是可操作的。他们的大部分工作可以分为三个方面：
不应该由人力资源部门完成的工作，而应由直线经理/员工（例如与员工谈性能问题）进行工作。
可以由HR系统管理的工作（如管理绩效评估）。
属于人力资源服务中心的工作（例如回答经理和员工提出的各种问题）。
正在改变其人力资源的大型组织将大部分人力资源业务合作伙伴及其工作转移到人力资源服务中心（您需要的专业人员较少）。
4.从人力资源到人员到劳动力
人力资源作为一个术语似乎持续很久。
在过去的几年里，你看到'人力'被'人'所取代的越来越多。首席人事官员和人力运营副总裁到处涌现。
下一步可能是“劳动力”。
工作人员由各种人员和机器人/机器人组成。范围变得比人类更大。
5.专家以上通用
大多数人力资源相关专业人员都是专家。各种新老领域都需要专家。
老：招聘，选拔，训练和指导。
新：人员分析，教练和绩效顾问
6. EX = CX =市场营销
人力资源部目前正在接受员工体验（EX）。在这里，人力资源部门可以从营销中学到很多东西，他们长期以来一直致力于设计和增强客户体验（CX）。
市场营销如此优秀，为什么不将EX也分配给市场营销？今天大多数人力资源工作都集中在雇主品牌和招聘上。也许这在专家的手中更好。
7.分享资源
数据分析师需求量很大。组织正在加速他们在不同领域的分析能力。人力资源一直滞后，现在正试图赶上。
分享稀缺数据分析资源是有道理的。创建一个中心团队，可供不同团队使用。人力资源知识和经验可以轻松添加。
8.系统接管了大部分传统的人力资源工作
尽管大型人力资源系统的承诺很大，但其中许多还没有达到预期。早期的适配器花费了大量资金来根据自己的需求量身定制系统，并且人力资源信息系统的实施往往为人力资源和执行合作伙伴创造了许多工作。
持久似乎现在已经得到回报。
人力资源系统已经变得好多了，组织意识到如果他们想要获得好处，他们最好不要裁剪太多，而是花更多的钱，而不是半心半意，导致执行速度缓慢。
将创新的专业人力资源技术解决方案连接到更大的系统也变得更容易
9.首席执行官，也是CHRO
现代CEO同时也是CHRO或首席人事官员。这些首席执行官是否需要在其顶级团队中担任CHRO / CPO？
在许多组织中，CHRO基本上是人员运营主管，最终负责人力/人力资源运营。
战略顾问在人员和组织领域的作用也可以由其他人完成，例如大型战略咨询公司或人力资源战略顾问。
10.从PTB到EI
从PTB（老板导向）到EI（员工导向），潮流正在慢慢转向。真正了解员工的愿望，需求和能力变得越来越重要，而且这种员工亲密关系需要设计相关的员工旅程。
问题是，如果人力资源可以在这种转变中发挥重要作用。可能有其他人在设计员工体验方面做得更好（见6）。老板并不需要拜托者，而是挑战者，而这个角色在高层战略顾问手中可能会更好。
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观点
作为人力资源专业人士，有关机器学习101：您需要知道什么？
文| Rob Scott
在新兴的数字化工作环境中，人力资源发挥着重要作用。人力资源专业人士必须充分了解和掌握机器学习发展的动态，以便有效指导和管理这一过程，Rob Scott写道。
从强调直觉，对新思维，创新和创造力的贡献能力这一积极角度，而非控制他人的负面内涵，我坚决主张“知识就是力量”这句格言。
在当今敏捷的工作环境中，尽管继续教育和学习是绝对必要的，至少可以说，学习与你的教育框架或工作经验完全不同的东西（例如机器学习）是令人生畏的。
对于许多人力资源专业人士来说，新兴的数字化工作环境，正在聚焦于他们的数字和技术技能/意识空白。难以纠正的是大多数人力资源专业人士出身的教育之间存在的根本区别，比如基于社会科学的教育与信息支持技术，以及基于STEM的数据科学工作。
在接下来的几年中，诸如RPA，机器人，机器人和机器学习（AI）等先进技术的涌入，将继续改变我们的工作方式，改变我们应对业务挑战的方式，以及改变我们分析和制定决策的方式。
加上认识到技术不会在短期内取代人类，而是增加我们的工作，人力资源专业人士必须提高他们的技能，才能在数字和人工智能领域有效运作。
“对于许多人力资源专业人士来说，新兴的数字化工作环境正在使他们的数字和技术技能/意识空白问题倍受关注。”
有些人可能通过聘用数据科学家和架构师来解决这个问题，而不是提升现有员工的人力资源功能。这种方法没有任何问题，然而受过STEM教育的资源都集中在人力资源领导者，例如人力资源分析报告，他们在教育或欣赏方面几乎没有共同点，可能会造成短期和长期问题。
正如今天的人力资源专业人士学习“促进非财务管理人员的财务”一样，促进共同理解，洞察力，参与有意义的金融类讨论和决策制定的能力，对于人力资源专业人员同样重要的是：在关于学习基于STEM的主题上，抛开任何担忧和误解。
对数据模型，机器学习方式，问题类型，风险和机会有正确的洞察力和理解力，可以提升他们作为人力资源领导者的地位，并使您能够充分利用受过STEM教育的员工。
作为一名具有社会科学背景的人员，我决定将其付诸考试，并登记参加免费的Google'机器学习（ML）速成班'。
这是一个14小时在线自学课程，其中包括一些技术性的编程。以下是我的主要观察和学习内容：
事后看来，这并不像我想的那么困难，因为我最初完全没有预估到我的能力 - 但是我坚持了。我没有选择完全理解和记住所有数学或完成编程任务。但是，我花了大量的时间来了解公式和程序的目标。随着课程的进展，我发现自己认识了一些数学术语，并开始理解为什么方程很重要。
“当前的人力资源专业人士应紧急寻求基础培训机会，以建立他们的见解”
我对学习数学有先入为主的抵触情绪，归因于对学习成绩的不满。老生也有可能学习新的技巧。
我发现ML概念很容易理解，课程设计的方式（视频，支持笔记，练习，测试等）支持成人教育实践。我有信心进行有关机器学习的概念性讨论，制定分析结果，数据类型和来源的重要性，验证，培训和测试。
然而，我真正学到的是，没有类似AI这样的东西......这都是聪明的数学，但也有很多原因，例如基于各种数学假设以及个人感知的偏见，机器学习算法可能是有误的。了解基本的风险因素使我能够提出正确的问题。
人力资源专业人士和数据科学家，彼此需要利用数字化成果，才能取得成功。对我来说，显而易见的是，据数据科学家的技能特征，不适合提出正确的人力资源类型问题。
正如人力资源专业人士需要学习机器，学习基础知识一样，数据科学家需要学习人力资源的基础知识，以促进有意义的讨论，决策和有益的结果。
以上内容由HRTech AI编译完成，仅供参考
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观点
CEO需要将HR纳入董事会会议的4个主要原因
By Anwar Shaikh
回想一下您的管理团队最后一次让HR部门或其负责人参与讨论业务战略是什么时候。
难以回想起来，不是吗？
是的，因为你的组织很有可能会没有与HR部门的合作，或者上一次让他们参与的讨论已经过了很长时间，甚至是几年。
虽然有些组织支持将HR纳入董事会或管理层会议的重要组成部分，但有些组织还没有意识到其重要性，或者没有将HR作为管理团队的重要成员。
重视HR部门的主要原因之一是，没有人力资本或员工，任何企业都无法运作，它们是公司最大的资产。
而HR是企业中唯一一个负责员工的实体部门。长话短说，HR是公司和其雇员桥接两者的核心。
与老派的观点相反，企业应该明白HR是日常业务运营不可或缺的一部分。
事实上，人力资源和管理强有力的合作对于组织来说是一个巨大的胜利。因为这种建设性的合作会带来积极的业务成果，同时加强两个部门之间的信任和联系。
最重要的是，当HR在做同样的工作时，他们会感觉受到重视，这最终会传递给公司的其他部门的员工，从而让HR感到“在家里”受到重视。
以下是为什么首席执行官需要将HR纳入董事会会议的几个关键原因：
1.遵从法规
2.沟通
3.增长
4.结盟
建议
1.遵从法规
对于任何CEO或企业家来说，遵从法规无疑是最重要的优先事项，因为违背法规的错误通常会导致昂贵的修正费用和无法修复的损害。
此外，据我们所知，税收和就业法律经历了频繁而迅速的变化，企业难以跟上这一点。另一方面，HR经理从他/她的CEO那里了解任何就业或税务法律/法规的变化，这显然是不合逻辑的。
这就是原因！
由于大多数HR部门都采用智能软件或智能系统，所以与雇佣和税收相关的法规不再是一场噩梦，因为这些软件和系统实现了自动化，并帮助您随时更新法律法规。
这就是让您的HR经理能够帮助您的业务保持合规性并减少风险的原因。
2.沟通
态度冷漠是大多数高管团队展示的常见问题之一。
尽管如此，被下属倾听并支持的领导者更倾向于频繁地说出自己的想法。
CEO和企业领导人应该理解HR并不意味着挑起战争或使事情变得复杂而挑剔。
事实上，HR人员在公司内部创造和发展和谐的环境，试图将所有员工聚集在一起。
因此，让您的HR经理参与这些战略董事会会议不仅将有助于管理层进行有效沟通，还将为您的员工提供关键信息，从而促进整个组织的健康和透明的沟通。
最后，但重要的是，不要忘记透明沟通是提高员工忠诚度的最佳手段之一。
3.增长
请记住，HR是实现公司持续增长的关键因素之一。
理由是，HR专业人员是那些注视并雇用新员工，培训他们并建立一个能够实现公司底线的人才库。
当员工离职时，HR部门的人员也会管理和处理这些影响。他们是进行离职面谈的人员，以便找出造成员工辞职的根本原因，然后提出策略和解决方案，帮助防止员工流失。
4.结盟
HR专业人员确保公司的每个人在实现共同的业务目标时都保持在同一层面上。
由于目前大多数HR专业人员都是由HR软件提供支持，只需点击一下按钮即可为他们提供智能劳动力分析，让您的HR经理参与您的战略会议将帮助他/她掌握各种不断变化的职责和部门。
这不仅有助于他们更好地将他们的战略与业务目标保持一致，而且还将使他们更好地提供支持，以提高整个组织的运营效率。
一旦您的人力资源经理充分意识到组织中每个部门的盈亏平衡点，他/她就可以在开发，参与和培训方面提供必要的帮助。
建议
HR专业人士负责起草解决方案，以解决企业面临的员工机动的人才招聘战略，组织战略，培训和发展，同时积极维护所有人的发声权和解决工作环境的障碍。
因此，在董事会会议上集思广益时，让您的HR经理成为重要角色，而不仅仅是走个形式。如果你还没有这么做，那么现在是时候释放HR的潜能了，用聪明的HR软件武装他们，以便他们能够专注于最重要的事情。
以上内容由HRTech AI编译，仅供参考。
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观点
高效、安全、低成本，千亿市场的电子签章行业未来可期
来源| 钛媒体
文| 麻袋研究所王诗强
2018年5月31日，上市仅一个多月的美国电子签约服务商DocuSign市值已经超过77亿美元，与上市前相比，涨幅超过75%。
DocuSign 的上市极大地振奋了国内同行的信心。事实上，中国电子签章行业从2014年起，在各路风险资本的助推下开始兴起。
短短四年时间，已经在电子商务、互联网金融、生产制造、政务服务、企业运营等领域得到广泛涉足。但与DocuSign相比，国内电子签章行业渗透率还是很低。
伯藜创投管理合伙人秦志勇曾推测：“仅2015年全国电子商务签约合同数量约有1500亿笔，如果按照每笔1元计算，那么这个市场规模大概是1500亿元左右。”
而据麻袋研究院统计，目前全国仅37家企业（见附录）从事电子签章业务，实际市场规模却不到10亿，渗透率1%都不到。但是，这意味着千亿市场大蛋糕将由这些企业分食。
一、什么是电子签章？
麻袋研究院认为：“狭义的电子签章是使用国家认可的加密技术对文件进行加密后的一串电子代码，实现合同签署主体身份、签署时间真实有效和合同传输及存储不可篡改，确保在网络平台上签署的合同，不仅与纸质文件盖章操作具有相同的可视效果，而且与纸质合同具有同等的法律证据效力。广义的电子签章还包括电子签名、数据保全及其延伸服务。”
很多人将电子签章、电子合同及电子存证混为一谈，其实他们是完全不同的概念。电子合同是相对于纸质合同而言，解决了纸质合同占用存储空间大、管理成本高、易于篡改和丢失等的弊端。
电子签章通过非对称加密技术对电子合同的安全性提供保障。
合作双方签署电子合同后，被加密保存，然后集中上传到第三方电子存证平台，如国家电子合同备案平台或者云服务器。
电子存证，是电子签章和电子合同的延伸服务，其最大好处在于能够保留完整的证据链,然后可以通过网络法院或者仲裁机构快速解决合同纠纷。
以网贷为例，当借款人逾期不还款，产生合同纠纷时，通过线下仲裁或者法院诉讼，一般需要60~90天才能结束，通过网络仲裁可以将仲裁时间缩短至30天。
如果将在第三方电签服务平台签署并存储的合同通过区块链技术与相关司法仲裁机构进行同步，则可以将仲裁时间缩短至7天，有效提升仲裁效率，节省时间。
电签平台之所以能快速完成在线公证、在线司法鉴定和在线仲裁，有赖于完整证据链的支持。
二、电子签章行业发展史
1、欧美发展情况
自1996年联合国贸易法委员会的《电子商业示范法》开始，电子合同在商业贸易领域开始渐渐兴起。1998年，以国际贸易立国的新加坡就颁布《新加坡电子交易法》，这走在各大欧美国家前列。
随后，美国统一州法全国委员会于1999年7月通过《统一计算机信息交易法》，推荐给各州采纳使用；
2000年6月30日，美国总统克林顿签署了《全球及全国商务电子签名法案》，标志着以美国为首的西方国家在电子签名建立起相对完备的法律体系。
在这期间，加拿大（1999年、《统一电子商务法》）、澳大利亚（1999、《电子交易法》）、日本(2000年、《电子签名与认证业务法》)等也颁布了相关法律法规。
国外电子签章服务商主要有DocuSign、eSignLive、SignNow、 HelloSign等。
其中，eSignLive成立于1992年，分别于2000年9月和2008年4月获得两轮融资，共计1450万美元。
在过去12年中，eSignLive一直保持着20%以上的利润增长率，并于2015年被VASCO以8500万美元收购；
DocuSign成立于2003年，是世界上第1个提供电子签名解决方案的电签服务商，目前已为超过37万家企业和数以亿计的用户提供电子签约服务。
SignNow成立于2010年， 2011年3月获得50万美元的种子轮投资，客户以小企业为主；
HelloSign成立于2011年，截止2017年6月，累计获得近2000万美元的融资，估值高达30亿美元，在全球拥有53000名客户，其中包括 Lyft、Instacart、Samsung 和 Time Inc.等。
2018年4月，DocuSign在纳斯达克上市，上市前估值44亿美元，截至2018年5月末，总市值高达77亿美元，短短一个月时间，市值涨幅超过77%，DocuSign也由此成为国内众多电子签章企业的对标企业。
但Forrester Research分析师Timur Mirzaev认为，DocuSign所提供的电子签名技术门槛很低，很容易被竞争者复制，因此其在美国电签行业的领导地位并非不可撼动。
DocuSign的优势在于其巨大的网络外部性，作为行业的拓荒者，DocuSign从一开始就迅速积累了一批客户，并且随着用户数量的不断增加，规模经济效应凸显，所有用户都能从其网络规模的扩大中获得价值增值。
2、国内发展情况
在国内，虽然早在2004年8月28日第十届全国人民代表大会常务委员会第十一次会议就通过《中华人民共和国电子签名法》，但是电子签名行业发展一直比较缓慢，仅有e签宝(2002/12)、一签通（2003/11）等少数几家企业在这个行业慢慢摸索，十年间，整个行业几乎没有发生融资事件。
直到2014年4月30日，中国云签获得3000万种子轮融资，标志着该行业正式进入快速发展阶段。随后，法大大（2015/02）、上上签（2015/08）、e签宝（2015/12）、易保全（2016/03）、契约锁、（2016/10）、众签（2017/02）等纷纷获得融资。
截止到2018年4月，第三方电子签名服务平台已达37家，而近4年时间，累计有13家企业，共计获得21轮融资。
电子签章及数据保全行业发展迅速，在电子商务、互联网金融、生产制造、政务服务、企业运营等领域广泛应用，现有市场规模增长迅速、潜在需求规模巨大。
此外，2016年8月24日，银监会颁布的《网络借贷信息中介机构业务活动管理暂行办法》第二十二条规定：“各方参与网络借贷信息中介机构业务活动，需要对出借人与借款人的基本信息和交易信息等使用电子签名、电子认证时，应当遵守法律法规的规定，保障数据的真实性、完整性及电子签名、电子认证的法律效力。”这也极大的促进了电子签章技术在网贷行业乃至整个互金行业的应用。
仅法大大就与微贷网、钱多多、投哪儿等260多家互金平台达成合作。此外，中国互联网金融协会公布的132家P2P网贷平台中，有70家已经引入了电子签章或合同存证服务。
三、电子签章行业规模有多大？
据赛迪智库认为，电子签章行业2016年达到了1.5亿元，预计2018年将突破10亿元。
君子签联合创始人之一贺英辉认为：“目前电子签章的行业规模是被严重低估的。随着新行业、新应用场景的出现，原有客户投入量的不断加大，传统的企业和公众慢慢接受这项服务，以及国外市场的拓展，电子签章及存证服务将会在未来迎来更加蓬勃的发展。”
伯藜创投管理合伙人秦志勇曾推测：“仅2015年全国电子商务签约合同数量约有1500亿笔，如果按照每笔1元计算，那么这个市场规模大概是1500亿元左右。”
中国互联网金融协会119家网贷会员数据显示，截至2018年3月份共发生投资笔数约7.4亿笔，由此估算，整个网贷2000多家平台投资笔数在50-100亿笔之间， 假如合同签署均采用电子签章技术进行加密认证，每份合同签署费用以2元计，年成交额将达到100-200亿，这还不算身份验证、API接口接入，合同存管、司法服务等定制化服务费用。
考虑到网贷在整个互联网金融行业的市场地位及份额，麻袋研究院认为，电子签章行业及其延伸服务潜在市场规模将突破1000亿。但是目前已开拓市场规模不到10亿，渗透率太低，亟待开拓。
四、中国电签行业竞争性分析
目前行业知名度较高的15家电签服务平台，从融资金额、市场关注度、提供电签服务时间、行业渗透能力和创新研发能力五个维度来看，总体来说，法大大、上上签、e签宝和中国云签4家平台进入行业时间较早，融资金额在5000万以上，综合实力较强，处于行业第一梯队；
一签通、众签、契约锁、文签和君子签4家平台综合实力略弱，处于行业第二梯队；
1号签、云合同、和签和诚信签等其他7平台成立时间较晚、资产规模和研发实力较弱的企业处于第三梯队。
希望以上分析能为有关部门规范行业发展和决策制定方面提供借鉴，也为使用第三方电子签名服务的用户在选择第三方平台时提供参考。
五、中国电子签章企业与美国DocuSign的比较
DocuSign提供的服务主要是在线审批、协议签署及在线交易。由于国内商业环境不如美国成熟，也没有建立起良好的诚信体系。因此，出于安全性考虑，国内电子签名要求尽可能地还原签约过程和签约细节。
国内电签服务平台在使用区块链技术对接公安部门、工商部门和司法机构的同时，还采用人脸识别等生物特征识别技术对签署人的身份和意愿真实性进行核实。
所以，国内电子签章的技术复杂程度远超DocuSign。
国内电签服务平台与DocuSign的差距主要在于，DocuSign的服务行业覆盖范围极广、各行业头部企业占有率很高。
与国内电签平台主要服务于依托互联网的行业不同，DocuSign除在制造业、金融、互联网等领域积极拓展，在会计税务、医疗保健、高等教育、生命科学和非盈利机构等行业中都有所耕耘。
据DocuSign招股书披露，全球Top10的科技公司中有7家使用DocuSign的服务；全球Top20的制药企业中，有18家使用DocuSign的服务；
全球Top15的金融企业中有10家是DocuSign的客户。
目前，国内电签服务平台将DocuSign作为对标企业，主要想借鉴其对服务行业的拓展和在各行业中大客户市场占有率的提升。
造成这种差距的主要原因还是电子签章服务在国内的认知度和市场接受度不高，整个市场亟待培育。
六、电子签章行业盈利模式探析
与第三方电子签章服务机构合作，可采用API接入和SaaS服务平台进行电子合同签署，其中前者适合拥有成熟业务系统的企业，后者适合没有成熟的业务系统的小微企业。
对于第三方签章公司来说，主要收入包括合同签署费用、认证服务费、接口集成费用（如API接入费）、服务器存储空间费等。
一般按签署的份数和次数进行收费，均价在2元左右，不同的平台收费方式略有差别，但接口集成费用需要另外支付。
另外，君子签贺英辉透露，该企业还会为一些平台还提供多样化的身份认证方式，如人脸识别、声纹识别和银行卡四要素身份认证，采用的认证方式不同，收费也略有不同，大致在0.5-1元/份。
除了电子签章和电子存证以外，第三方电子合同签署平台还可以通过为合作企业提供电子合同的配套服务，如法律服务、鉴证服务、数字版权服务等拓展收入来源，如仲裁服务费为40元/件 。
七、电子签章行业面临的问题
1、不同企业之间不能互通互联，推高行业交易成本
君子签贺英辉认为：“电子签章行业最大的问题是不同领域的电子签章及电子存证服务平台不能实现互联互通，推高电子签章行业的交易成本，不利于电子签章行业的发展和推广应用。最好的解决办法是出现一个类似于“银联”的机构来协调解决电子签章行业面临的这一问题。”
2、进入门槛较低，行业良莠不齐
电子签章行业发展的另外一个突出问题是在行业发展初期“浑水摸鱼”的企业较多。在资本市场的助推下，从事电子签章的平台很多。
电子签名本身只是一种加密技术，并不存在什么技术难度，行业进入门槛很低。但如果电子签名最底层的问题没有得到解决，技术不能真正落实到应用场景中去，电子签名没有获得电子商务认证授权机构(CA)资质认可，合同签署后的电子存证等问题未得到有效解决，那这些平台的电子签名价值将大打折扣。
3、认知度较低，推广较难
目前，电子签章在各个行业的渗透率不高的主要原因在于各行业对电子签章和相关技术的法律合规性认知程度较低。
此外，电子签章最主要的延伸服务就是互联网仲裁，但是在网络仲裁当中，借款人与出借人都不直接现场参与仲裁，信息交流不充分，仅根据借款合同进行网络仲裁是否会产生误判？
与网贷平台相比，借款人作为弱势的一方，网络仲裁是否能有效保障借款人合法权益，还有待考究。
八、总结与展望
电子签章技术及其延伸服务的应用和普及，不仅避免了传统纸质合同签署效率低、管理成本高、安全性低、环境不友好等一系列问题，还借助于区块链技术等前沿科技，将电子存证与公证处、司法鉴定中心、仲裁委员会等司法机构进行同步，实现了线上公证、鉴定和仲裁，能够更加高效地解决合同纠纷。
但是，目前市场上能够提供电子签章服务的企业可谓是“乱花渐欲迷人眼”，作为应用方的企业选择适合自己的第三方电子签章平台非常重要。
对此，贺英辉认为，平台的选择应注重电子合同签署后，电子存证等的安全性、合同签署的效率、用户体验等，相关费用应该是最后才考虑的。
随着国家相关部门陆续出台多项政策措施，在对电子签章的合法性予以保证的同时，积极鼓励和引导电子签章行业的规范发展。
随着电子签章的法律法规、行业技术标准不断完善，市场接受度的不断提升，以及新行业、新应用场景的出现，电子签章行业未来市场可期。
但是，正如贺英辉认为，电子签章行业的发展随着国家相关法律法规的陆续完善，行业也正在经历一轮又一轮的洗牌，没有相关资质、口碑差、用户体验差的平台会被逐渐淘汰。
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观点
区块链应用的四步走
文| 新智造
来源| 雷锋网
导语：如果接受这种类比，比特币就像是早期的电子邮件一样，而区块链离发挥其潜力可能还有数十年的时间。
区块链还有多久才能产生互联网一样的价值？
作为一种新的基础设施，有人将区块链比作上世纪的TCP/IP协议，并将基于区块链所形成的新互联网称为“价值互联网”。
如果接受这种类比，比特币就像是早期的电子邮件一样，而区块链离发挥其潜力可能还有数十年的时间。
谁也无法准确预测区块链带来的转变需要多久，但我们可以猜测哪种应用会首先获得接受，就像电子邮件及后来的万维网一样，以及它被广泛接受后最终会发生什么。
哈佛商业评论的一篇分析文章指出，基础技术的采用通常分为四个阶段：单一应用，本地化，替代，转变。
每个阶段都由应用的新颖性，及让应用可行的协调工作的复杂度决定。
新颖性及复杂度低的应用会首先获得认可，而新颖且复杂的应用，可能需要几十年的进化。TCP/IP技术已经进入到最后阶段，但区块链仍在初期。
新颖性决定一个应用对外界的陌生程度。越是新奇，就越需要付出更多的努力来确保用户理解所解决的问题。
复杂度主要指需要多方合作协调的程度，就像社交应用的网络效应一样。
单一应用
在第一阶段，新颖性及复杂度低的应用会带来更好、更低成本的方案。比如，电子邮件是TCP/IP中的单一应用，它是电话、传真的替代品。
在区块链中，比特币当属第一阶段的产物。在比特币诞生之初，它仅作为一种替代性的支付方式为少数人提供了价值，你可以把它看作是一种复杂的电子邮件，不仅传输信息，还传递价值。
时至今日，比特币交易的总额已经达到了数千亿美元，虽然比不上全球400多万亿美元的国际收支，但它增长迅速，并且在外汇和资产交易等方面正变得越来越重要。
本地化
第二个阶段是新颖但复杂度低的应用。
如果区块链的发展遵循互联网的模式和路径，那可以期待它在单一应用的基础上，形成本地的私有化网络，也就是通过分布式账本的方式连接多个组织。
金融领域正在涌现越来越多的基于私有链的应用，这种应用会先在小型范围的公司间网络中进行，因此协调各方所需的努力相对较低。
比如，纳斯达克在2016年就与区块链基础设施服务商之一的Chain.com合作，提供处理和验证金融交易的技术。
美国银行、摩根大通、纽约证交所、富达投资集团、渣打银行也早已开始测试区块链技术，以取代贸易融资、外汇、跨境结算和证券结算等领域的人工交易处理。
加拿大银行也曾测试一种名为CAD-coin的数字货币，用于银行间转账。
替代
第三阶段则是新颖性相对较低，但涉及更广泛的公共用途，从而复杂度更高的应用。
这一阶段的应用会取代一些商业模式，其在被广泛使用上面临很多的障碍，这不仅是因为它们需要更多的协调工作，而且会取代植根于组织和机构之中模式。
这一阶段的一个例子很可能是加密货币，它是一种新的货币体系，由简单的比特币支付技术发展而来。
关键的区别在于，加密货币要求每一个进行货币交易的地区都使用这种货币，这对政府和监管机构提出挑战。而且消费者还必须改变他们的行为，理解如何使用加密货币的新功能。
区块链公司Stellar在为普惠金融提供银行业务、小额支付和汇款方面的服务。
它有自己的虚拟货币lumens，允许用户在系统中保留一系列的资产，比如其他货币、电话记录和信用数据Stellar在非洲得到了一定的采用，但仍然要说服当地的中央银行和大型组织使用它。
转变
最后一个阶段属于既新颖又复杂的应用，现在看来，智能合约是最有潜力的候选。
智能合约的自动支付，以及按约定条件转移货币和其它资产的愿景很吸引人。比如，通过GPS的位置记录功能，交易的双方可以在交付货物后立即付款。这一银行和一些资产管理公司有了早期的实验。
智能合约的改变同样是最深刻的。
如果合同是自动化的，那传统的公司结构、流程，以及律师和会计这样的中介机构会发生什么？
不过，我们距离广泛采用智能合约可能还有几十年的时间。如何设计、验证、实施和执行智能合约需要大量的协调和和明确的规则。
在它取代中介机构的同时，负责执行这些艰巨任务的机构需要很长时间才能发展起来。
我们无法准确预测区块链发挥其作用还需要多久，但从现有的实践中获得经验是有必要的。
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观点
HR入驻Youtube？用趣味视频传播人力资源知识
文| léonor lumineau
来源| Le Monde Economie
如何激励管理人员，与员工沟通，淡化问题，通过趣味视频重新审视工作世界
我们应该招募怪人吗？
你在工作中感觉如何？
“任何人都可以成为企业家吗？
2016年，TalentSoft软件公司的联合创始人Alexandre Pachulski推出了一个致力于职场的YouTube频道，这个话题在网络视频平台中并不常见。
而这个频道用轻松的音色和动态剪辑的短片来展现了职场生活。
和他一样，近年来，其他人力资源专家也投入社交网络。
包括企业幽默文化专家MichèleCôme和她的ComeInc频道;
JérémyCoron和他的频道“让我们一起工作吧！ ”;
比利时人力资源咨询公司主持人Thierry Croix和与公司同名的Go 2 Next Levels频道;
加拿大人力资源专家StéphaneSimard“以更加严肃的口气说道”;
还有社交和管理创新专家Benjamin Chaminade。
网络视频的优点很多。
首先，它可以推广与人力资源相关的复杂话题，并使非专业受众，以员工的角度，来关心这些问题。
YouTube用户对科学这种复杂深奥的话题的广泛关注度证明了这一点。
“那么，人力资源的话题为什么不可以？”Thierry Croix问道。
民主化HR
目前，他们仍然是少数，他们的节目像个笑话。
到 1月底，让我们开始工作吧！的订阅数超过了1400。但是Go 2 Next Levels仍然低于600。
“我们的订阅者有一个特殊的形象：他们以专业的角度观看我们的视频，在社交网络上分享很少，另外，许多公司的网络是禁止访问YouTube或Facebook的。
而当员工晚上回来时，他们还有别的事情要做，就不会去看我们的视频了”，Thierry Croix说。
这并不妨碍他相信Go 2 Next Levels的潜力。
他们的最新视频与人工智能招聘有关。
这些Youtubeurs RH的目标很简单：将人力资源民主化。
“这些话题通常是由专家来解释的，而且会涉及到所有方面的知识。通常大众认为人力资源经理负责招聘，薪资和解雇，除此之外就没有更深入的认识了”， 招聘主管JérémyCoron对此表示遗憾，并希望这些内容丰富的网络视频 “ 可以让人们通过观看移动端的视频，便可以恢复他们的职业生涯。”
其他人使用他们的渠道作为营销工具。
MichèleCôme就是这种情况，他主张在商业中使用幽默进行交流：“我的视频是吸引力的产物，另一种宣传方式，说服我的未来客户，让人们对商业相关主题感到捧腹大笑。”
另类音调
Go 2 Next Levels方面也有同样的意图，它提供更传统的人力资源咨询服务。
“这比枯燥的博客文章要好得多，我们的视频展现了我们的思维状态，也有助于向人力资源经理展示视频媒体在内部使用的潜力，”Thierry Croix解释道。
对于Alexandre Pachulski，“网络视频的优势在于它能够使用真实的参考来解决复杂的管理问题”。
后者喜欢嵌入电影场景来说明概念。
在她的视频中，“她的工作描述是？”
他使用Django Unchained和华尔街狼的场景解释演员的选择是因为他们对应角色，但导演希望他们把他们的“标记”放在他们自己身上。
对他而言，网络的短片已经在日常生活中广泛地被视为有用的目的，它们在工作中占有一席之地，其中包括教育学和意识的目标。
在YouTube上，这种古怪的语气似乎是成功的关键之一。 “可以在网络视频中使用的幽默可以增加观众对文章的影响，也可以淡化某些主题，”MichèleCôme说。
在致力于工作世界的情报视频的情况下，挑战是要放松，同时保持严肃。
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观点
HR们常说的胜任力到底是个什么鬼，以及它将如何优化你的招聘技能
来源| 首席招聘官
胜任力的理念最早可以追溯至古罗马时期，那时的人们就构建出胜任力剖面图来描述“一名好的罗马战士”该具有的属性。
管理科学之父泰勒通过“时间-动作”实验发现了优秀工人和一般工人完成工作时的动作差异，被称之为早期的“管理胜任特征运动”。
1973年，美国著名学者麦克利兰（Maclelland）教授为美国甄选外交官设计了一套胜任力指标体系，为胜任力的研究和发展奠定了基础。麦克利兰通过“运用胜任力而不是智力”的研究表明传统运用智力来测量绩效的方式是十分有限的。
经过国内外相关研究的不断变迁与深入，在我国，胜任力呈现出独特的生命力，国内胜任力与绩效关系的特点主要表现在：
第一，用胜任力替代智力来评价绩效得到不断的推广和验证；
第二，胜任力对绩效的影响作用在不同的企业、部门和岗位表现出差异性。
什么是胜任力
这个出生在1917年，美国社会心理学家的“胜任力”理论，让我们的人力资源工作再也轻松不起来，这源于The more you know, the more you don’t know(知道的越多，懂得的越少)。
“胜任力”这个概念最早由哈佛大学教授戴维·麦克利兰（David·McClelland）于1973年正式提出，是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。
本着系统性、相关性和可操作性的原则，我们认为所谓胜任力，是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。
从定义中不难分解出，胜任力的核心要素：
针对特定工作岗位的；可客观衡量的；
可预测的；
指向绩效的；
可以说，胜任力模型是最具科学性的人力资源系统性管理工具，没有之一。
读研究生之前，还是招聘小白的时候，给公司招一个市场总监的职位，拿了一份简历给老板，背景、资历、软性的匹配度都不错，老板看了一眼说，这个人不合适，然后就没有然后了。
我当时就纳闷呀，为什么？后来，老板这样给我解释的。
他本科就读于清华大学，院学生会副主席，一定可以去很好的国外高校，但他选择去了南洋理工，一个留学成本低，奖学金高的地方，说明这个候选人的家境一定不富裕；
毕业后先进入了A公司，他在A公司选择的是销售，但大家都知道A公司并不是行业内的顶级公司，只是在区域做的还不错罢了，后面进入了B公司，B是行业内出了名的高工资，但体系和流程这些都不完善，说明这个候选人的求职动机就是薪水；
我们现在需要的候选人是要去搞定渠道关系和媒体关系，需要的是长期稳定的人选，而且在2-3年内薪资不会有显著的变化，他不适合这个职位。
后面我又给候选人打了电话，他家庭为他上学的事情欠了很多钱，还有个弟弟在上大学，他毕业后首先考虑的是把欠款还清并供养弟弟。而且确如老板所说，薪酬在他求职动机里面排第一位的。
这些就因为老板看了一眼简历，都没见这个人（姜还是老的辣）。现在看来，这还只是胜任力模型在领导头脑中的冰山一角，只涉及到了预筛选维度的人口特征和资质一个条件。
其实，胜任能力模型之于招聘，关键在于帮助我们画出人才的脸谱，告诉我们要招聘什么样的人才，什么样的人才更符合我们的企业。
举个栗子：单身狗。
作为“中年妇女”的艾霓姐姐，已经步入了特别热心帮忙介绍对象的年纪，但艾霓姐姐经常遇到一个问题，朋友请帮忙介绍对象，每当问到朋友：“你想要一个什么样的？”的时候，得到的回答经常是：“有眼缘，谈得来就行。”
作为HR的我内心无数头羊驼呼啸而过，眼缘是个什么鬼？谈得来的标准好高行么！我知道你到底喜欢长腿还是大胸，长发姐姐还是短发妹妹？
哎，我就有一个特别要好的朋友，他就很明确的给我说了一二三。我喜欢长的漂亮点的；我希望她有160左右的身高；我虽然是博士但是我不要求她是硕士或者博士，但是怎么也得一个比较好的本科，要不然恐怕沟通有问题……,这条条是道，可量化好评估，活该能快速找到合适的伴侣~
没错，胜任力模型在招聘方向就主要起到这个作用，岗位到底想要什么样的候选人，希望他实现什么绩效，对什么样的人有感觉，给尽量的明确出来。
胜任力模型的确是一个很好用的工具。经过多年招聘实践经验，我曾尝试在招聘的经验中提取有效信息建立我司销售人员素质模型，有成就动机、关系建立、服务意识、信息收集、沟通影响等素质指标。然后我就根据这些素质，结合销售人员具体工作场景，用内隐联结的思路，建立简单易上手的精准推理模型，包括开发面试问题题库，设定观察项与关键行为，通过开放性问题和STAR法，获得对候选人的评估。
什么是内隐联结？
内隐连结可以简单的概括为“条件反射”
看见美食，狗会流哈喇子。
看见钉子，锤子就想往上砸。
看见美女，男性荷尔蒙会飙高。
看见苏格拉底，你就想聊人生哲学。
测验中，在快速反应条件下，被试者对刺激的反应形式是很难有意识控制的，这种情况获得的社会认知结果通常认为是内隐的。
在现实中，大家对胜任力相关知识的学习以及如何构建，又爱又恨，不是没有原因的。因为苍蝇不叮那无缝的蛋，小三不挖那石头墙。胜任力模型是一套准科学的工具，使用和学习的成本都较高，没有点刻苦钻研的学习能力和排山倒海般的好奇心，还真是攻不下这个山头。
相信做HR的，都对胜任力模型和理论有概念和框架，听能听的一直半解，讲也能讲的冰山上下，但要是再往深里面讲，就蒙圈了。
比如在招聘面试中的应用，在培训需求挖掘与人才培养规划中的应用，在人才管理中的分类应用等等，都需要较为专业的人对其进行解读和分析。这也部分说明了，胜任力说起来好听，研究起来很火，但是一谈到实施，就难掩曲高和寡。
今天我们的重点不是精讲胜任力建构，我们主要是讲招聘中的“胜任力”思维。
胜任力思维在招聘中的应用
招聘是个技术活，你既要有人力专业打底，又要辩证认识具体岗位的专业性要求。不懂的人认为人力资源就是招聘，招聘就是问问题，聊聊天，打打分，看着不爽就下一个，聊天谁还不会吖~然后凭感觉用人、留人。但是，作为人力资源部门人员，你若如此行事和思考，那么就Too yang too naïve了。
在我看来，招聘要想实现真正的变化，让自己大有不同，关键是完成视角的转换，否则顶多就是小打小闹庸庸碌碌而已。怎么完成有效的视角转换呢？从本质上说就两条路。
第一条转变，是从由内而外的“个人视角”，转化为由外向内的“他人视角”（岗位视角）。
所谓的“他人视角”就是以岗位分析为核心，真正把岗位性质、价值链条、绩效期待和企业生命周期等串联起来认识一个招聘岗位。这里的重点是，这些个认识，并不是你自己闭门造车的结果，而是经过长期的访谈、调研、分析的结果。
说白了，就是把“胜任力”思维嵌入到你的招聘逻辑中。
实践中，我主要考察如下素质项：
如下是我曾给一个财务主管出的面试意见：
（公司喜欢） 职业岗位技能匹配，账务处理能力丰富。
（同事喜欢） 礼貌谦逊，具备较强上进心与责任心。
（岗位喜欢） 金融行业经验欠缺，但自学信心较足。
（公司喜欢） 生活富足，内心安稳，具有一定持续性。
面试意见切记面面俱到长篇大论，根据公司现阶段和近阶段给出简练且具备逻辑性的简要陈述即可。
可以说，胜任能力模型是招聘的核心指导思想，当你的模型可以被候选人的绩效所验证，才是真正脱离机械性“选角”，真正走向招聘的维多利亚秀场。
关于如何建构胜任力模型，我讲建构三部曲：分析、分解、验证。建构的步骤有很多，但是作为一个懂得化繁为简的职场人，你只要把握好这三个环节就完全够用了，这三点的目标就是明确岗位所需专业技能、分解岗位绩效要求、验证人岗匹配指标有效性。
至于验证环节，你可能会问我，你怎么做信效度的检验？我只能说，这是个不大不小的课题，这主要涉及你的样本空间提取水平与能力，以后我将开辟新的主题来讲讲人力资源中的技术问题。
接下来的工作，招聘反馈与总结，指标修正等工作，相信我不说你也是要一脉相承的要做的。
什么是信度与效度
信度与效度可以简单的概括为“四斤五花肉”
四斤是信度，五花肉是效度。
如果测出来的是三斤或者是三厘米，那就说明信度有问题，信度反应的是测验结果的一致性、稳定性及可靠性。
如果测出来的是里脊肉或者是猪头肉，不是我们想要的五花肉，那就是效度的问题。效度反应的是测量工具或手段能够准确测出所需测量的事物的程度。
第二条转变，是要以未来的视角看问题，要从过去的视角，转化为未来的视角。一句话，要在未来的场景下建立“需要视角”和与之相匹配的评价标准。
举个栗子：就私募基金金融产品经理而言，我们尤其关注候选人的如下素质。
对于私募产品经理而言，产品结构的设计本身并不具备极度复杂性，但一个月薪一万的产品经理和月薪三万的产品经理究竟差距在哪里？
可以说一个有见识的产品经理，一定兼具对产品认识的深度与广度，产品不仅要有好的结构，更要贴合市场。对所有产品要素的认识，我们需要他具备持续学习能力，而这些都不是学校可以教给他们的。
让我们看看如何考察持续学习能力。
我们可以通过四个维度设计问题来考察。一是看志向：关注新知识积极面，看重新知识带给人的收获和未来。二是看自省能力：候选人是否能够客观承认自己在工作中的观点有偏差和错误，并虚心听取意见。三是看好奇心：候选人是否喜欢思考用不同方法让工作更有趣。四是看容错能力：候选人对错误的认知是否是宽容且平衡的。
过多的我不做展开，本篇分享只是在我们的头脑中建立一个有关招聘有关胜任力建构的理论框架。说多了宝宝们都没耐心看也没耐心听，这里面每一个环节都可以作为一个专题再进行拆解，后续也会有相关实用性文章陆陆续续与大家分享。
总之，按照胜任力的理论思想，决定是不是选择一个候选人，不再是“我感觉挺好”、“我认为不行”、“我觉得还可以”等描述性的模糊表述，而是这个候选人的关键指标真正符合具体岗位的胜任能力。这样，符合标准的留下来，有未来发展潜力的留下来，其他，一概断舍离。
是不是觉得自己的逻辑终于有点脉络了？
基于对岗位的深刻认识，再加上持续不断的反馈验证并不断修正，就能让你的招聘技能高出好几个LEVEL！
胜任力模型的构建，只是任职资格体系中一个环节，人才能力标准的认定，人才测评的方式方法等都关乎一个公司的任职资格体系是否完整，这是一个巨大的系统性的工程，非一朝一夕可以完成。
总之的总之，可不要小看了招聘，可别忽视对胜任力的总结与反馈，记住这种思维方式，当你真正能看准人了，除了升职加薪走向职业巅峰，更重要的，你能给自己踏踏实实的选择一个合适的伴侣，那么你才是开始走向人生巅峰了。
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